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Vale Dia da Vale em 2019
4 de dezembro de 2019
Boas-Vindas e Observações de Abertura
Eduardo Bartolomeo
Diretor Executivo (CEO)
I. Preâmbulo
Bom dia todo mundo, e obrigado por estarem aqui esta manhã com a gente. 2019 foi um ano duro
para a Vale e um dos anos mais desafiadores para nós. A tragédia de Brumadinho custou a vida de
nossos colegas, amigos e membros da comunidade, então eu gostaria de começar este Dia da Vale
pedindo um momento de silêncio em respeito e memória das vítimas.
[Foi respeitado um minuto de silêncio]
Nós nunca iremos esquecer Brumadinho e, por isso, nos comprometemos a construir uma empresa
mais segura e confiável.
II. Roteiro para a Redução dos Riscos da Vale
Desde que eu assumi a liderança da Vale em março, nós temos nos manifestado repetindo três
palavras: pessoas, segurança e reparação. Essas três palavras nos inspiraram a criar o roteiro que nós
acreditamos ser fundamental para de-risk a Vale. Primeiro de tudo, a reparação de Brumadinho. Para
isso, nós já temos 400 pessoas envolvidas. Este departamento se reporta diretamente a mim. Em
segundo lugar, garantir que nossas barragens são seguras, garantindo a integridade de nossos ativos
e que estamos caminhando para ser uma empresa mais segura. Em terceiro lugar, precisamos trazer
de volta os volumes de forma sustentável, que discutiremos mais tarde. Finalmente, precisamos ter
disciplina sobre o capital que iremos estar gerando. Por isso, eu gostaria de dizer-lhes que nossa
estratégia aqui, esta manhã, é apresentar esses elementos para vocês, porque acreditamos que é isso
que a comunidade de investidores está pedindo de nós.
Gostaria de pedir que prestem atenção para duas palavras que devem aparecer com frequência durante
a apresentação: ouvir e executar. Vale é conhecida por sua capacidade de execução e nós podemos
mostrar durante a apresentação que nós estamos fazendo isso. Nós não estamos fazendo muito em
termos de ouvir, por isso precisamos melhorar nossa escuta, e é isso que estamos fazendo. Com isso
dito, eu gostaria de pedir para Marcelo Klein, que nós nomeámos para fazer a reparação em
Brumadinho, que nos conduza através do que ele vem fazendo até agora. Obrigado.
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Reparação de Brumadinho
Marcelo Klein
Diretor de Recuperação e Desenvolvimento
I. Preâmbulo
Obrigado, Eduardo. Bom dia, pessoal. Nossa missão na Vale é a reparação integral de Brumadinho:
a reparação dos danos causados às pessoas e à terra. Nós estruturámos nossos esforços de reparação
inspirados nos Princípios Orientadores das Nações Unidas para as Empresas e os Direitos Humanos,
nos quais o Princípio 31 diz que as empresas devem garantir que elas tenham, a um nível operacional,
mecanismos que garantam que as queixas são tratadas e resolvidas com base no compromisso e no
diálogo.
II. Escutar as Pessoas Afetadas
Eu vou mostrar para vocês uma versão simplificada de uma semana típica . Minha semana começa
na segunda-feira, por participar de uma reunião com nosso CEO, Eduardo, e com outros diretores
executivos, onde nós informamos sobre como as reparações estão evoluindo, quais são os problemas
críticos durante a semana, e quais são os riscos de médio e longo prazo. Também aproveito a
oportunidade para falar com cada executivo e pedir sua ajuda em termos de responsabilidade social,
jurídica e de TI. Todas as funções corporativas da Vale estão disponíveis para auxiliar em termos de
reparação, e essa dinâmica funciona muito bem.
Também gostamos de dizer que, além desse diálogo forte, nós também temos uma forte presença no
terreno. Em 400 pessoas, cerca de 200 ficam em Brumadinho todos os dias, falando com as pessoas
e com a comunidade, prestando atenção e captando as demandas onde elas realmente acontecem. Ao
longo da semana, eu também falo com os promotores públicos e com outras autoridades. Eu tenho
reuniões com o corpo de bombeiros. Gostaria apenas de lembrar que, das 270 vítimas, ainda estamos
procurando por 13. Esta é uma grande operação de resgate que já dura por mais de 10 meses. Eu
também tenho reuniões com representantes das famílias das vítimas. Eles trazem suas demandas
semanalmente e nós estamos criando juntos uma boa agenda. É importante dizer que eles permitirem
estarmos com eles, ouvindo suas demandas e seus receios, é uma grande oportunidade e uma grande
chance para realmente nós realmente elaborarmos uma reparação eficaz.
III. Comprometidos com a Reparação Plena e Eficaz de Brumadinho
1. Restaurar a Subsistência e a Dignidade das Pessoas Afetadas
Estruturámos nossa reparação em torno de quatro pilares principais. O primeiro é restaurar o sustento
e a dignidade das pessoas afetadas. O segundo engloba a compensação econômica e não econômica.
O terceiro diz respeito a restaurar a capacidade produtiva das áreas afetadas e o quarto é a reabilitação
do meio ambiente. Vou dar-lhes alguns detalhes sobre cada um desses pilares e sobre as principais
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ações que nós estamos desenvolvendo para garantir que, juntos, iremos elaborar uma reparação
eficaz.
Falando de restaurar o sustento e a dignidade das pessoas afetadas, é importante dizer que a coisa
mais importante é acolher as pessoas afetadas, proporcionando-lhes informação, cuidado, atenção e
vários tipos de serviços e recursos, para que possam superar com dignidade aquele que foi,
provavelmente, o pior momento de suas vidas.
Quando falamos sobre restaurar os meios de subsistência, há itens físicos que precisam ser
fornecidos, e há também problemas emocionais. Os itens físicos são mais fáceis de fornecer; estamos
falando de água, alimentos, banheiros, itens pessoais, habitação e transporte, por exemplo. No
entanto, ao nível individual, restaurar os meios de subsistência requer muita atenção ao apoio
psicossocial e de saúde mental, porque é difícil avaliar se a ação que estamos exercendo nesses
campos é eficaz, e realmente leva tempo nós conseguirmos garantir a eficácia dessas ações. Estamos
prestando muita atenção para o apoio psicossocial e de saúde mental. Nós estamos recebendo
orientação das equipes de peritos da ONU. E reconhecemos que ainda existem oportunidades de
melhoria a serem captadas nesses campos.
Uma vez que estamos perante um enquadramento de tristeza, medo e incerteza, é realmente
importante prestar atenção aos detalhes. Como exemplo, em um dos encontros com as famílias, elas
nos pediram para mudarmos a cor dos ônibus que prestam serviços de transporte regional, indo pegar
e deixar os funcionários entre a casa e o trabalho. Elas se queixam que, ver os ônibus que percorrem
a cidade todos os dias, as lembra das pessoas que elas perderam e fere seus corações. Nós mudámos
as cores, bem como as rotas, a fim de evitar que os ônibus passem por ruas onde vivem várias famílias
de vítimas. Este é apenas um exemplo de como esses detalhes se tornam tão importantes. Eles não
são apenas detalhes; eles são muito importantes para as famílias. Nós apenas podemos atingir esse
nível de interação se estivermos muito perto delas. Isso é um exemplo de como a escuta real e eficaz
está funcionando.
2. Avançar com a Reparação Econômica e não Econômica
O nosso segundo pilar abrange a reparação econômica e não econômica. Ambas são importantes.
Precisamos ter pagamentos de compensações, que são um meio importante para restaurar a
subsistência das pessoas. Também precisamos cuidar das compensações não econômicas.
Em termos de compensação econômica, gostaria de salientar que estabelecemos acordos-quadro
muito importantes em um período muito curto de tempo. Em 20 de fevereiro, menos de um mês
depois da tragédia, tivemos a oportunidade de estabelecer um acordo para o pagamento de apoio
econômico mensal para todos os cidadãos de Brumadinho e para os residentes ao longo da margem
do rio Paraopeba de leste e oeste. Isso é ajuda que já beneficiou 108.000 pessoas, e até agora nós já
pagámos mais de 1 bilhão de reais. Na semana passada, nós renovámos este acordo por mais 10
meses, com novos critérios de elegibilidade. Isso garante à cidade ser capaz de prestar seus serviços
básicos e evitar uma situação ainda mais difícil para os cidadãos, enquanto nós continuamos com
nossos esforços de reparação.
Outro importante ajuste de reparações foi celebrado com a Defensoria Pública do Estado de Minas
Gerais, em que nós chegámos a um acordo para indenizações por danos morais e materiais para
pessoas e grupos. Este é um acordo amigável que abrange mais de 2.300 pessoas. Se trata de uma
solução mais definitiva através da qual as pessoas podem realmente recuperar os meios de
subsistência que perderam.
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Um terceiro acordo importante é o trabalhista. Das 270 vítimas, 250 eram funcionários, por isso
estamos falando principalmente sobre uma tragédia laboral. Juntamente com o Ministério Público do
Trabalho no Brasil, estabelecemos um amplo acordo pelo qual nós pagamos indenizações justas e
competitivas para todos os trabalhadores. Nós já beneficiámos mais de 1.500 pessoas. Das 250
famílias de vítimas, 244 já estabeleceram acordos.
Paralelamente a estruturas de compensação econômica, também temos as questões não econômicas.
Nós assinámos outros 22 acordos que abrangem, por exemplo, o monitoramento da qualidade da
água, o resgate e cuidados com animais e as melhorias necessárias a fim de aumentar a quantidade
de água que pode ser captada. Como a água do rio não está disponível, temos bombas e sistemas de
tratamento de água. Estamos perfurando novos poços para fornecer água para pontos críticos, como
hospitais e escolas. Há uma série de ações importantes que não são diretamente econômicas, mas que
são fundamentais para restaurar as condições gerais na área.
3. Trabalhar para Restaurar e Desenvolver a Capacidade Socioeconômica
Nosso terceiro pilar revela sobre como nós vamos restaurar e desenvolver a capacidade
socioeconômica de Brumadinho e das cidades próximas. Temos ações que abrangem as pessoas, as
comunidades e as entidades e governos. Para as pessoas, nós temos um programa que dá total apoio
às pessoas afetadas, através do qual fornecemos educação e planejamento financeiro para que elas
possam fazer o melhor uso do dinheiro de que ganharam. Nós também fornecemos aconselhamento
e apoio técnico para elas na escolha de uma casa, e também sobre como elas irão recuperar suas
atividades de agricultura familiar ou de pequenos negócios. É um programa de voluntariado, onde os
técnicos explicam e planejam com elas, em reuniões semanais, como podem reorganizar suas vidas.
Para a comunidade, estamos patrocinando vários programas com o objetivo de reforçar e refortalecer
os laços interpessoais. Nós temos atividades comunitárias, como hortas de produção, onde elas
plantam coisas para comerem juntas. Temos oficinas de artesanato. O objetivo principal dessas
atividades é que as pessoas redescubram sua força enquanto uma comunidade.
Para as entidades, estamos dando apoio financeiro para diversos secretárias do município de
Brumadinho e de outras cidades próximas, para que eles possam prestar melhores serviços à
comunidade em, por exemplo, questões relacionadas à saúde, educação e turismo, entre outras.
Também estamos tentando incentivar atividades que vão para além das atividades mineradoras, para
que Brumadinho possa pensar em um novo futuro menos dependente da mineração.
4. Recuperar o Meio Ambiente
O quarto pilar é relativo a recuperação ambiental. Desde o rompimento da barragem em janeiro, nós
temos estado muito preocupados com como evitar a continuação de danos ambientais, uma vez que
o sedimento pode ser levado para o rio principal. Instalámos várias estruturas de engenharia para
evitar que os materiais sejam transportados durante as fortes chuvas que duram de outubro/novembro
até fevereiro. Até agora, estas estruturas estão funcionando muito bem, por isso estamos conseguindo
limitar o principal problema a uma área específica antes de chegar ao rio principal.
Também temos ações relacionadas à revegetação e à proteção das nascentes fluviais. Em vez de
contar para vocês, eu vou mostrar um vídeo que fornece muito mais informações sobre nossos
principais esforços na recuperação ambiental.
[Apresentação do vídeo]
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Com este vídeo, eu gostaria de terminar minha palestra dizendo que a reparação de Brumadinho
tornou-se um propósito de vida para nós, e reforçando duas mensagens principais. Estamos realmente
baseando nossas ações na participação e no diálogo social, com uma pequena presença no terreno.
Estamos oferecendo compensação rápida e justa para que as pessoas possam restaurar, na medida do
possível, a normalidade de suas vidas. Estamos trabalhando duro para que as pessoas afetadas possam
se sentir respeitadas e dignificadas em meio a tanta tristeza. Eu agora dou de volta a palavra para
Eduardo.
5. Ir Além de Reabilitar Brumadinho para Construir uma Vale Melhor
Eduardo Bartolomeo
Obrigado, Klein. É bastante claro que estamos fazendo a reparação de uma forma eficaz, mas, mais
importante, com qualidade e fazendo exatamente o que as pessoas estão esperando que seja feito.
Precisamos ir além disso e construir uma Vale melhor. Agora nós temos todos os elementos juntos
para nos empurrar nessa direção.
A primeira vez que eu mencionei os dois pilares (Vou voltar para eles, sobre os outros três depois),
mas os estes dois principais são segurança e excelência operacional e um novo pacto com a sociedade
–– foi em Barcelona – foi um conceito, veio como óbvio para nós, uma vez que precisávamos
garantir, como mencionei no início, a segurança em nossas operações. No entanto, nós queremos ir
além, e temos a ambição de querer construir uma empresa mais segura e uma das mais seguras na
indústria de mineração. Nós vamos mostrar como.
Em segundo lugar, nós precisamos ser um verdadeiro facilitador do desenvolvimento nas
comunidades onde operamos e mais além. Essas duas questões são transversais em nossa empresa.
Nós não iremos mudar nossa estratégia. O valor e o volume do aço permanecem ao mesmo nível.
Nós vamos falar sobre como iremos trazer de volta a flexibilidade para fazermos isso. Os Metais
Básicos continuam sendo a chave para nós. Precisamos nos transformar e estamos passando por isso.
Como eu mencionei antes, precisamos ter disciplina. Nós temos disciplina e iremos mostrar ações
nesse sentido também.
Para começar, nada será feito nesta empresa se realmente nós não provarmos para nós mesmos, para
as comunidades e para os investidores que estamos mais seguros e temos segurança. Quando eu
cheguei, nós começámos com um núcleo. Quando eu assumi, em abril, nós aprovámos um novo cargo
de nível C em nosso conselho. Estrutura é importante, mas não chega. Cultura é muito mais
importante que isso. No entanto, nós precisávamos reforçar a segunda linha de defesa. Para isso,
convidámos Carlos Medeiros, um executivo experiente da produção, que acredita nas mesmas coisas.
Eu acredito que a excelência operacional é o que irá determinar a segurança. É a estabilização de
nossas rotinas e a disciplina na execução daquilo que temos que executar. Nós temos cerca de US$ 60
bilhões de ativos na Vale e eles devem ser bem administrados. Para isso, nós temos uma ambição e
um sonho, como já mencionei, de sermos umas das mineradoras mais seguras do mundo. Medeiros,,
por favor, guie-nos através do que estamos fazendo nessa direção.
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Segurança e Excelência Operacional
Carlos Medeiros
Diretor Executivo de Segurança e Excelência Operacional
Marcello Spinelli
Diretor Executivo de Materiais Ferrosos e Carvão
I. Preâmbulo
Carlos Medeiros
Bom dia. Esse cargo foi criado na sequência da decisão da Vale de fortalecer sua governança em
segurança e gestão de riscos. Eu dirijo a segunda linha de defesa da Vale e me reporto diretamente a
Eduardo. É importante fazer dois esclarecimentos. Primeiro, minha remuneração não está vinculada
a quaisquer metas operacionais; segundo, minha equipe e eu temos autoridade para interromper
qualquer operação toda vez que isto seja necessário.
II. Diretoria de Segurança e Excelência Operacional Composta de Quatro
Equipes Técnicas
A fim de evitar a ocorrência de qualquer grande evento indesejado, esta diretoria foi organizada em
quatro áreas diferentes. Em primeiro lugar, rejeitos, temos que garantir que nossas barragens são
seguras e cumprem as normas internacionais. Quanto à integridade dos ativos, nós temos que manter
nossos ativos e garantir que eles possam ser operados com segurança. Excelência operacional,
usamos o Sistema de Produção Vale (VPS) como veículo para todas as mudanças que irão acontecer
daqui para frente. Em relação aos riscos operacionais e de saúde e segurança, melhorar a cultura de
segurança e estabelecer uma metodologia para mapear todos os riscos.
III. Nosso Dogma: Cada Acidente é Evitável
Nós acreditamos também que cada acidente é evitável e, portanto, cada ação tomada irá ter como
objetivo construir uma empresa mais segura e mais confiável. Há alguns marcos que irão ser
alcançados no próximo par de anos, e que eu gostaria de compartilhar com vocês.
A primeira, a avaliação de risco global, nós já adotámos uma metodologia muito completa de
identificação de perigos e análise de risco para mapear todos os riscos em toda a Vale. Rever o nosso
sistema de gerenciamento de rejeitos implica criar um novo sistema alinhado às melhores práticas
internacionais. O VPS foi revisado e relançado, este é o nosso sistema de produção que foi revisado
e até agora, mais de 60.000 pessoas foram treinadas e agora estão prontas para usá-lo como uma
ferramenta de apoio para a transformação em curso. Fortalecer nossa estrutura de manutenção global
visa implementar uma única estratégia global de manutenção para garantir a integridade dos ativos.
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IV. Governança e Fluxo de Informações de Risco Aprimorados
A governança, como vocês sabem, desempenha um papel fundamental na prevenção de acidentes.
Esse slide mostra nosso modelo atual e anterior de governança para riscos, então nosso conselho
aprovou uma nova política de risco alguns meses atrás. Na sequência desta decisão, quatro comitês
executivos de risco foram criados. Com o modelo de governança atual, acreditamos que podemos
monitorar e gerenciar nossos riscos de uma forma muito mais eficaz, além de permitirmos que a
informação flua livremente e abertamente através de todos os níveis organizacionais.
Quanto às estruturas geotécnicas, nós optámos por adotar um modelo diferente, que, e devido ao
design, tem várias redundâncias para maximizar a segurança. Então, começando no seu lado
esquerdo, as duas primeiras caixas pertencem a primeira linha de defesa que são as nossas operações..
Então, na extrema esquerda, a equipe de Operações Geotécnicas administra nossos ativos e é
responsável por nossos riscos. Ela é supervisionada pela segunda caixa, a equipe de Suporte
Geotécnico. Em seguida, tem a segunda linha de defesa é a organização que eu lidero. E depois, um
comitê independente do conselho que reporta diretamente ao conselho, e seus membros são peritos
geotécnicos bem conhecidos no Brasil. A terceira linha de defesa são nossos auditores internos.
Existem, então, duas camadas externas. A primeira integra empresas que emitem a nossa declaração
de estabilidade. Elas trabalham com a Vale em uma base contínua. Depois há empresas que se
reportam ao Promotor Público. Elas também trabalham com a Vale em uma base contínua.
Ao todo, temos sete instâncias supervisionando as principais decisões sobre as operações e sobre o
estado geral de nossa estrutura geotécnica. Isto vai muito além do modelo tradicional na indústria das
três-linhas-de-defesa. Além disso, a Vale também está usando os serviços de uma empresa
internacional bem reconhecida para avaliar e nos ajudar na reconstrução de nosso sistema de
gerenciamento de rejeitos.
V. Fazendo Progresso com a Descaracterização de Nove Barragens a
Montante
Esse slide mostra o calendário para descaracterizar nove barragens a montante, semelhantes à de
Brumadinho. As estrelas amarelas indicam a data de conclusão das paredes de contenção para as
estruturas mais críticas. Descaracterizar uma barragem a montante é um processo bastante complexo
e que envolve vários passos. Enquanto nós falamos, empresas foram contratadas e pessoas
mobilizadas para que possamos cumprir o calendário proposto. De fato, a barragem 8B que está no
topo do slide já foi totalmente descaracterizada, e a área que ela costumava ocupar já foi devolvida
para a sociedade. Agora nós vamos mostrar um vídeo que irá ajudar vocês a entenderem como
funciona o processo de descaracterização.
[Apresentação do vídeo]
Antes de concluir, gostaria de deixar três mensagens-chave com vocês. Em primeiro lugar, para de-
risk suas atividades, a Vale está construindo uma forte e independente segunda linha de defesa. Em
segundo lugar, gostaria de assegurar para vocês que os riscos e a segurança estão no centro de todas
as decisões que nós tomamos na Vale. Em terceiro lugar, um sistema de gerenciamento de rejeitos
muito forte e robusto está sendo montado agora.
Agora eu irei passar a palavra a Marcello Spinelli, que irá explicar como a Vale irá tratar de suas
barragens restantes daqui para frente.
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VI. Desenvolver Alternativas Seguras e Sustentáveis para as Barragens de
Rejeitos
Marcello Spinelli
Bom dia. Além do gerenciamento de riscos que Carlos acabou de mencionar, bem como da
descaracterização das barragens, estamos investindo em alternativas para as barragens de rejeitos,
mas eu realmente queria dizer - eu sou o operador de minério de ferro. Eu sou a primeira linha de
defesa, e estou realmente empenhado em evitar o uso de barragens. Esse é meu primeiro objetivo.
Em relação ao que temos vindo a fazer, em 2014 nossa capacidade de processamento a seco – ou
seja, sem o uso de barragens – foi de 40%. Isso atingiu 60% este ano e, em 2023, 70% da nossa
capacidade usará o método de processamento a seco. Isso é o melhor para nos.
O Sistema Norte vai chegar a 100% em dois anos. No Sistema Norte, temos a mina de Carajás e seu
minério de alta qualidade. Dada a estratégia de mistura na China, que usa minério melhor para se
combinar com o do Sistema Sul, podemos reduzir o método de processamento a úmido no sul. Mas
ainda restam 30%, o que estamos fazendo além? Essa informação é nova, nós prevemos US$ 1,8
bilhões de investimento para instalar filtros para separar os rejeitos da água. Podemos reutilizar a
água e ter empilhamento seco, afinal de contas. Isto tem estado em construção nos principais locais
do Sistema Sul.
Nós ainda teremos 15% a 14% da capacidade usando o método de tratamento a úmido. Esta é outra
informação importante, que vocês sabem bem, nós comprámos a tecnologia New Steel, que é baseada
em um método magnético a seco. Podemos separar os rejeitos e o minério sem água. Em 2022, nós
seremos a primeira empresa no mundo a utilizar esta metodologia em escala industrial. Isso está em
construção. Se formos bem sucedidos - e eu acredito que nós realmente seremos - nós poderemos
deixar de usar esse método que usa barragens e água.
Para resumir esta parte, como um operador, eu estou realmente comprometido em que, no futuro da
atividade de mineração de minério de ferro, nós não vamos mais usar barragens. Eduardo, por favor
volte para o palco.
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Novo Pacto com a Sociedade
Eduardo Bartolomeo
Diretor Executivo (CEO)
Luciano Siani
Diretor Financeiro (CFO)
I. Preâmbulo
Eduardo Bartolomeo
Acredito que conseguem ver que claramente nós estamos trabalhando com eficiência. Isto não são
palavras, mas ações. A governança está sendo estruturada e reforçada. Estamos eliminando os ros
nas barragens a montante e estamos trabalhando duro para eliminar e criar maneiras mais seguras de
operar, não só nas barragens, mas em todos os ativos que nós operamos. Pode ser um sonho agora,
mas isso é uma ambição que nós vamos perseguir dia após dia, desde que estejamos juntos aqui como
uma equipe. Isso está certo, mas não é suficiente. A sociedade exige muito mais. Brumadinho
acelerou várias iniciativas que estavam disponíveis na empresa. A sociedade trouxe a Vale e a
indústria da mineração uma mudança na percepção de como deveria interagir com a sociedade. A
sociedade quer compartilhar o valor que nós criamos. Isso é algo de fundamental.
II. Compromissos para 2030 Revistos para Metas Mais Ambiciosas
No ano passado, nós anunciámos aqui estes compromissos que vão desde a mudança climática e do
uso de água e energia até o desenvolvimento econômico específico. Nós entendemos, depois de ter
ouvido os stakeholders, acionistas e comunidades - e nosso conselho é extremamente ativo nisso -
que precisamos ir muito mais longe em termos de como podemos interagir localmente, de como nós
realmente agregamos valor localmente e de como nós realmente ajudamos a sociedade a avançar, por
isso revisámos nossos objetivos. Alinhámos nossas metas para as mudanças climáticas ao Acordo de
Paris. Luciano irá entrar em mais detalhes, mas isto representa uma ambição enorme. Nós queremos
ser neutros em carbono até 2050. Na energia, temos mais ambições para irmos para o nível global.
Estamos focados não apenas no Brasil. Em termos de florestas, nossa meta vai ser de 50% e acima.
Por que isso? Uma das coisas que está por trás é que precisamos ir mais longe – e nós podemos ir
mais longe. Isso não está baseado em algo que nós pensamos que é possível. Temos um portfólio que
nos permite realmente induzir a mudança em nossa cadeia de valor. Nossa cadeia de valor na indústria
do aço corresponde a cerca de 10% das emissões mundiais. Como uma empresa de mineração, nossas
emissões são relativamente baixas mas, quando olhamos mais além, elas são bastante elevadas. Nós
temos os produtos certos para fazer isso, mesmo fora do minério de ferro com o níquel.
Na energia, temos uma matriz muito limpa nos três países mais importantes em que atuamos:
Indonésia, Canadá e Brasil. Relativamente às florestas, somos um interveniente na Amazônia. Isso
nos deixa com uma base muito forte para termos a ambição de liderar esta transição.
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Como eu mencionei antes, esses cinco pontos estão sendo revisados. Um ponto muito importante são
nossas lacunas em torno das questões Ambiental, Social e de Governança (ESG). Estamos atentos e
fizemos uma grande revisão. Falámos com várias instituições, tais como empresas de consultoria,
acionistas e organizações não-governamentais (ONGs), e estamos mapeando essas lacunas. 50%
foram eliminadas apenas fazendo uma divulgação, mas nós criámos um roteiro para isso. Eu voltarei
a isso mais tarde, mas agora gostaria que Luciano provasse para vocês que nós lideraremos essa
transição de carbono.
III. Ambição de se Tornar Neutra em Carbono e Estimular a Cadeia de Valor
Luciano Siani
Houve muito entusiasmo na Vale sobre isso. Hoje, eu diria que talvez metade do tempo de nossas
discussões no conselho é gasta com esse legado que nós pretendemos criar. É verdade que muitos na
indústria anunciaram objetivos semelhantes, então há uma chamada para a ação entre as empresas,
especialmente para as alterações climáticas. Vocês podem estar pensando: “Por que isso é diferente
do que os outros estão fazendo?”
Nós acreditamos que, em termos das três áreas em que temos novas metas, podemos liderar o
caminho por causa dos atributos que temos em termos de ativos e pegadas. Começando pelas
mudanças climáticas, onde estamos hoje é que nós estamos alinhados com o Acordo de Paris. Isso
implica aumentarmos para 30% a meta de redução de emissões até 2030. Nós temos hoje um roteiro
que aborda cerca de 70% disso; quanto aos outros 30%, não sabemos como chegar lá, mas estamos
trabalhando nisso. Fixámos o preço de carbono em US $50 por tonelada. Até agora, outros têm feito
isso. Nós também estamos visando a neutralidade de carbono no escopo 1 e 2 até 2050. Mais uma
vez, outros têm feito isso também.
Em termos de onde nós acreditamos que podemos liderar – e é aqui que o entusiasmo está
aumentando em nossa organização – temos as pelotas e produtos de minério de ferro de alta qualidade
que nossos clientes precisam para alcançar seus objetivos em termos de redução de emissões.
Também temos níquel de Classe I que vai eletrificar o mundo. Com base nisso, estamos agora
trabalhando nas metas do escopo 3, que vamos apresentar em breve, para o navegação e siderurgia.
Estamos criando todo um plano para a Vale ser, daqui a 10 anos, o fornecedor de produtos ideal para
ajudar os clientes a lidar com as mudanças climáticas. Em termos de metálicos, nós tivemos o
Investor Tour focando apenas nisso, e iremos voltar a isto na apresentação de Marco Spinelli. Nós
acreditamos que esta é uma oportunidade de negócio para chegar lá. É por isso que nós pretendemos
ser líderes nessa frente.
IV. Auto geração a partir de fontes limpas
Outra frente onde pretendemos ser líderes é na auto geração de energia. Hoje, 60% da auto geração
é proveniente de fontes renováveis e pretendemos chegar a 100% no Brasil até 2025 e até 2030 ao
nível global. Nossa pegada ajuda com isso. Nós temos muita energia hidrelétrica no Brasil, no Canadá
e Indonésia também. Tanto quanto sabemos, sermos abastecidos com 100% de energia renovável é
algo que nos coloca em uma posição de liderança.
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V. Proteção Florestal
O outro tópico onde nós acreditamos que vamos liderar é na proteção florestal. Já temos hoje, cerca
de 100 milhões de hectares de floresta, principalmente na Amazônia, sendo protegidos pela Vale.
100 milhões de hectares corresponde a cerca de 100 vezes o tamanho de cidades como Manchester
ou Liverpool, quase sete vezes o tamanho da área da Grande Londres, e cerca de um terço do tamanho
da Bélgica. Nós pretendemos aumentar a área protegida e reflorestada em 50%. Quando nós fizermos
isso, essa área será maior que a da Irlanda do Norte.
Como um exemplo concreto disso, vocês sabem que nossas maiores minas de minério de ferro estão
na Amazônia. Devido a essa proteção, a animação que vocês vão ver agora mostra como,
infelizmente, toda a área circundante fora dos limites das áreas protegidas da Vale foram desmatadas
nos últimos 30 anos, deixando apenas a área protegida pela Vale e suas operações como intocadas.
De 1973 para 2018, isto é como avançaram, deixando apenas as áreas onde a Vale possui suas áreas
de mineração. As porções vermelhas são as áreas da Vale. No entanto, nós estamos sendo muito
eficazes na proteção dessas áreas.
VI. Impactar Positivamente a Sociedade por meio do Desenvolvimento
Capacitante
Quando se trata de desenvolvimento sustentável – nos falamos do “E”, agora do “S” nós queremos
ir além da cobrança de impostos em torno da responsabilidade social corporativa (RSE) tradicional.
Sermos um verdadeiro capacitador de desenvolvimento significa pensar intensamente e investir
muito dinheiro em nosso legado. O primeiro exemplo fica na cidade de Itabira, onde a Vale nasceu
na década de 1940. As minas vão esgotar em cerca de 15 anos. Nós acabamos de assinar acordos,
ouvindo as demandas, preocupações e ambições da sociedade, para proporcionarmos um legado que
irá além de nossas operações. Deixem-me mostrar para vocês um pequeno vídeo.
[Apresentação do vídeo]
A cidade está muito animada com este projeto. Nós conversámos sobre onde acreditamos que
podemos liderar, mas agora vamos falar sobre superar nossas deficiências e lacunas em termos do
que ouvimos de vocês, especialmente sobre governança, onde podemos melhorar.
VII. Tornar a Vale uma Empresa Mais Sustentável
Eduardo Bartolomeo
Como nós dissemos no início, primeiramente precisamos ouvir, mas também precisamos falar
também. Luciano mencionou montes de coisas, mas muito poucas de nossos stakeholders sabem o
quanto estamos envolvidos no reflorestamento da Amazônia ou a energia limpa que nós temos. De
qualquer forma, nossos compromissos foram assumidos e nós vamos avançar.
Mapeámos algumas lacunas e colmatámos 50. Um exemplo de algo que estamos realizando na
direção de fechar a trajetória é o equilíbrio de gênero. Como uma empresa de mineração, nós não
estamos equilibrados e temos uma força de trabalho feminina de apenas 13%. Queremos duplicar
isso até 2030. Precisamos certificar nossas operações, apenas 22% das quais são certificadas sob a
norma ISO 14001. Nós vamos conduzir isso por um período mais longo, mas vamos tentar realizá-
lo e vamos realizá-lo. Um aspecto importante da governança é o Comitê de Auditoria, que nós iremos
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criar em 2020. Curiosamente, nós já costumávamos ter uma política de direitos humanos. Lançámos
uma consulta pública e a revisámo-la.
Igualmente importante, o que também era solicitado era que articulássemos nossa remuneração. Em
termos de remuneração de curto prazo, cada empresa tem metas de segurança e meio ambiente, e nós
também costumávamos ter. Nós acordámos, com a diretoria, em articular nossa remuneração a longo
prazo, com a qual colocamos nosso dinheiro onde está nossa boca. O nível C da Vale, eu e nossos
funcionários, todos estamos comprometidos com essas metas. Elas são ambiciosas, mas nós vamos
tentar alcançá-las.
VIII. Aumentar a Transparência de Nossa Abordagem de Sustentabilidade
Como eu já mencionei, nós precisamos falar também. Nós criámos um portal ESG onde todas as
informações que estou dando a vocês ficaram online na segunda-feira. Agora eu irei convidar você a
verem como ele se parece.
[Apresentação do vídeo]
Agora vamos fazer o câmbio das engrenagens. Nós abordámos reparação, segurança e sociedade.
Isso é transversal ao negócio. Nós agora queremos falar sobre o Minério de Ferro. Marcello vai falar
sobre como vamos recuperar nossa flexibilidade e sobre o que vem em seguida para o Minério de
Ferro. Mark vai discutir como estamos evoluindo com a transformação de metais básicos e algumas
mudanças que nós estão fazendo para a estratégia. Por fim, Luciano encerrará tudo com as
oportunidades que temos e as ações que estamos tomando com alguns ativos não essenciais. No final,
eu voltarei e encerrarei.
Diminuindo o Risco no Minério de Ferro
Marcello Spinelli
Diretor Executivo de Materiais Ferrosos e Carvão
I. Preâmbulo
Vamos falar sobre o Minério de Ferro. A regra é diminuir o risco no negócio do Minério de Ferro, o
que significa retornar aos níveis de eficiência e recuperar a capacidade de 2018. Eu quero insistir em
nosso mantra hoje. Nós estamos realmente comprometidos com a segurança das pessoas e a
integridade dos ativos. Segurança em primeiro lugar é algo que realmente está acontecendo.
II. Retomada da Capacidade de Minério de Ferro em Marcha
Em termos de retomada das operações, como vocês sabem, nós perdemos 93 milhões de toneladas
após a tragédia de Brumadinho. Ainda temos capacidade restante para restaurar, por isso estamos
planejando voltar para 15 milhões de toneladas no próximo ano e 25 milhões de toneladas em 2021.
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Eu quero explicar como vamos fazer isso. É um processo gradual. Eu posso simplificar em duas
fases. A primeira fase está relacionada com a desmontagem mecânica. Capacidade significa
quantidade, volumes e qualidade. Na primeira fase, nós podemos recuperar a quantidade, mas não a
qualidade. Nós não usamos processamento úmido, por isso não temos os minérios da melhor
qualidade. A segunda fase está relacionada com a evolução das barragens para que possamos
incrementar uma melhor avaliação delas e usar o processamento úmido, aumentando assim os
volumes e a qualidade. No processo do alto forno, podemos ter mais eficiência. Este é um processo
gradual.
Uma informação importante é que, a cada dia, nós avaliamos e investigamos todas as barragens em
termos de gestão de risco. Temos três exemplos que acabaram de acontecer. Isto é uma nova
normalidade. Eu quero enfatizar isso. Aos poucos, vamos ter alguns altos e baixos e algumas paradas
operacionais, a fim de reafirmar que estamos prontos para iniciar a operação.
Dois meses atrás, tivemos um problema com a operação de ferrosos. Era um problema autorização
que já foi resolvido e, na sexta-feira, voltámos. Tivemos um problema com uma barragem, numa
operação muito importante, há quase um mês. Decidimos ir mais longe e mais fundo na análise da
barragem Itabiruçu na operação de Itabira. A boa notícia é que estamos antecipando parte da operação
em janeiro.
Na segunda-feira passada, no Dia da Vale em Nova Iorque, minha equipe me ligou para dizer:
“Temos que melhorar a investigação na barragem de Laranjeiras”, que está na operação de Brucutu.
Nós decidimos a parada da operação. Precisamos de mais um mês para olhar mais profundamente
uma trinca. Obtivemos muita informação sobre as barragens, de satélites utilizando a melhor
tecnologia, e decidimos parar a operação e reduzi-la em 60%, a fim de garantir que a barragem está
bem. Em um mês, esperamos retornar a operação de forma mais segura. Segurança é o nome do jogo.
O novo normal é: se você precisa avaliar uma operação ou uma barragem, nós faremos isso, mas a
segurança será a primeira coisa a analisar.
III. Níveis de Produção Dependentes das Condições de Mercado e Abordagem
de Qualidade acima de Quantidade
1. Volumes
Agora eu vou falar sobre o futuro: volumes e eficiência. Em termos de capacidade nos próximos
anos, no próximo ano, esperamos uma faixa de 340 a 355 milhões de toneladas. É muito importante
ressaltar que valor acima de volume é a nossa estratégia. Isto é quanto à capacidade. Se vocês
puderem entregar a qualidade e o volume que o mercado precisa, nós o faremos. Se não houver
demanda, nós podemos ajustar a capacidade para a produção certa. Em dois anos, nós podemos nos
recuperar para a anterior capacidade de 2018.
Outra informação importante é que estamos retornando gradualmente. O primeiro semestre do
próximo ano irá ter dois impactos nos volumes. Primeiro, estamos recuperando o estoque da Brazilian
Blend Fines (BRBF) na China que usamos este ano. Parte da oferta no início do ano será usada para
esta recuperação. Em segundo lugar, a qualidade está sendo reforçada e será melhor no segundo
semestre do que no primeiro semestre. Precisamos orientar e ajustar nossos volumes, considerando a
qualidade e também o estoque que precisamos recuperar. Esperamos que a produção de pelotas no
próximo ano seja de 49 milhões de toneladas.
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2. Retomada das Operações Suspensas e dos Ganhos de Produtividade
Vou dividir a eficiência em três partes. Em primeiro lugar, em termos de custos de C1 da mina para
o porto brasileiro, a boa notícia aqui é que, a médio prazo, estamos de volta para o nível de 2018, a
US$13-13,5 por tonelada. Em termos das principais alavancas para chegar lá, a primeira está
diretamente relacionada com volumes. Podemos diluir os custos fixos e reduzir os custos variáveis
em US$1,0-1,2. A segunda alavanca é a eficiência. Estamos trabalhando duro para tornar esta
empresa cada vez mais eficiente. Estamos passando por uma transformação digital, com
monitoramento autônomo e automação, por isso esperamos ter uma melhor operação e uma reparação
confiável. Como usamos processos de filtragem para evitar o uso de barragens, estamos aumentando
parte de nossos custos. Já mencionamos o investimento que estamos prevendo, mas o opex
relacionado a este tipo de operação aumenta como parte disso. Nós podemos compensar isso com
nossas iniciativas em torno da eficiência.
3. Compensação de Aumentos de Custo de Frete
A segunda camada de custos é, depois de deixar o porto brasileiro e ir para a China ou para outras
partes do mundo, o frete. Há notícias muito boas aqui. Estamos aplicando nossa estratégia de grandes
navios como Valemaxes. Eu gostaria apenas de lembrar que podemos reduzir 40% das emissões com
um Valemax em comparação com a Capesize, e os resultados estão lá. Os Valemaxes estão chegando
e estamos no caminho certo. Também temos os Guaibamaxes e estamos reduzindo frete a médio e
longo prazo para US$16 por tonelada.
No próximo ano, de acordo com as normas da Organização Marítima Internacional (IMO), teremos
que usar combustível de baixo teor de enxofre. Nós temos um intervalo entre o baixo e alto teor
enxofre de cerca de US$200 hoje. Não estamos contando com o ajuste do mercado em termos de
oferta e demanda, então o baixo teor de enxofre poderia ir descer. Para evitar isso, estamos instalando
filtros que nos permitem usar o combustível de navio de alto teor de enxofre e compensar os custos
aumentados face ao combustível de navio de baixo teor de enxofre. A trajetória está indo muito bem
e esperamos chegar a 76% de nossa frota este ano, e a 100% em dois anos.
4. Prêmios Recuperam com Retorno ao Equilíbrio do Mercado
A parte de nossa competitividade são os prêmios. Isso é algo sobre o que todos vocês me perguntaram
muito este ano: e os prêmios? Vocês não estão confiantes quanto a eles. Isto é um pouco complexo,
então vou passar por isso. No lado esquerdo tem uma tabela sobre os componentes. O componente
ou função que temos os prêmios. Os prêmios são uma função entre as margens do aço e o preço da
energia utilizada no processo do aço. Quanto maiores as margens, mais os clientes são estimulados a
usar melhor o minério para produzir mais. Essa é a tendência que temos. Se houver um custo mais
elevado da energia, a energia pode ser economizada usando menos carvão de coque e pagando mais
por isso. Este é o padrão do que aconteceu no ano passado.
Se olharmos para uma matriz que mostra o intervalo entre o Índice 65% e o Índice 62%, estamos
indo para o lado superior direito. O lado inferior esquerdo foi o que aconteceu no meio deste ano,
quando tivemos um desequilíbrio na oferta e demanda causado por Brumadinho e pelo Ciclone
Veronica na Austrália e todas as questões climáticas. Isto foi seguido por um índice alto e nós
convidámos novos concorrentes para o jogo. Nós temos concentrados da China. O Canadá está
enviando concentrados para a China. O preço do aço caiu. Como consequência da guerra comercial,
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a China aumentou a produção e as políticas relaxadas relacionadas ao meio ambiente, de modo que
o preço caiu e as margens reduziram. Isso foi o que aconteceu durante o ano.
O que nós vemos agora, no entanto, é o aço estável como uma boa referência para o que nosso negócio
é. Estamos ao redor 12 no intervalo entre os dois índices, o que é muito perto da margem do aço hoje
e do preço do carvão de coque. Nós realmente acreditamos que, a longo prazo, o preço que vamos
precisar é de US$60-80. A margem retornará e os prêmios serão maiores, pois temos mais margens
neste domínio.
5. Competitividade da Vale Voltando a Níveis de 2018
Resumindo, nossa empresa continua sendo forte. Se considerarmos o EBITDA equilibrado – ou seja,
a soma dos custos – veremos o retorno a longo prazo ao que aconteceu em 2018. Nós fomos os
primeiros no mundo. Vamos alcançar US$28-30 por tonelada. Se vocês considerarem um preço de
longo prazo mais baixo de $60 por tonelada, ainda temos um EBITDA 50% neste negócio, por isso
é um gerador muito forte de dinheiro.
IV. Minério de Ferro de Alta Qualidade Apoiando Desenvolvimentos Globais
para um Futuro Mais Verde
1. Produtos Premium que Reduzem Emissões e Atendem às Necessidades Regionais
Em termos de futuro, nossos clientes estão na Europa. Eles sabem muito bem de todos os esforços e
pressões em termos de emissões aqui. Estamos prontos agora para enfrentar este problema. Temos o
melhor portfólio e o melhor minério de ferro do mundo. Se você simular o impacto de nossos
produtos em nossos clientes, podemos hoje economizar 30 milhões de toneladas de CO2, ou cerca de
9% do escopo 3, que é o que chamamos o CO2 que é imediato dos nossos clientes. Mais de 85% de
nossos produtos são produtos premium.
Quero enfatizar o produto GF88, que foi uma iniciativa que começamos a fim de compreender a
China. O problema com a China é que há um atraso em relação à Europa. Eles estão mais preocupados
agora com a poeira e estão investindo em pelotização para evitar o processo de sinterização. Para
fabricar as pelotas, eles precisam de matéria-prima, por isso estamos moendo finos de Carajás para
alimentar esse mercado. São cerca de 30 milhões de toneladas neste mercado e podemos usar o que
chamamos de Carajás livre para aplicar em uma nova possibilidade. Este ano, nós esperamos cerca
de 7 milhões de toneladas deste produto.
2. Olhando Além para um Portfólio Mais Verde no Longo Prazo
Nós também estamos olhando além disso. Como disse Luciano, temos algumas iniciativas em torno
de metálicos. Sabemos que existe uma tendência em algumas partes do mundo mudar de altos-fornos
para fornos de arco elétrico. Queremos ajudá-los não só a usar mais sucata, mas também a usar
metálicos para limpar essas sobras, ou mais diretamente em sua parte do processo. Estamos estudando
soluções com eles. Por que o HBI? O ferro briquetado a quente (HBI) pode ser uma possibilidade. O
Brasil está explorando o pré-sal, onde há uma grande quantidade de gás que pode ser alocada para o
gás natural. Nós também podemos ter usinas HBI com os nossos clientes para alimentar essa
necessidade.
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Outra possibilidade é o que nós chamamos de ferro-gusa “verde”. Dentro da Vale, há mais de 15 anos
que nós temos Tecnored, que é uma tecnologia de ferro-gusa. Isso está indo muito bem e temos um
ensaio industrial em curso. Nós podemos usar a biomassa como fonte de energia. Já testamos 50%
da biomassa neste tipo de tecnologia e podemos reduzir as emissões em 50% entre nossos clientes.
Se usarmos 100% de biomassa, podemos diminuir a diferença em termos dos desafios para 2050.
A mensagem principal aqui, para resumir nossa estratégia, é que precisamos voltar aos volumes.
Também precisamos ser cuidadosos em termos de colocar a segurança em primeiro lugar. Este é um
mantra: volumes e qualidade. Valor acima de volume é uma estratégia-chave para nós, que vocês
conhecem muito bem. Em segundo lugar, em termos de custos, nós estamos trabalhando duro e, à
medida que avançamos com os volumes, podemos ir trabalhar com as iniciativas para reduzir custos.
Estamos em boa forma para sermos os melhores do mundo em poucos anos. Estamos prontos para o
futuro e para um mundo mais verde. Hoje, temos o melhor portfólio e estamos trabalhando duro com
nossos clientes para dar a eles, no curto e longo prazo, o melhor portfólio para os novos desafios.
Mark irá agora continuar com a estratégia de Metais Básicos.
Metais Básicos
Mark Travers
Diretor Executivo Interino, Metais Básicos
I. O Níquel Tem um Papel Fundamental
Gente, boa tarde. Marcello falou para vocês sobre o potencial que nós temos em nosso portfólio de
minério de ferro para um futuro mais verde. Quero falar hoje com vocês sobre o turnaround no
negócio dos Metais Básicos que está em andamento, bem como a oportunidade que temos porque o
níquel desempenha um papel fundamental em um mundo movido a veículos elétricos e energia
renovável.
Com a adoção de veículos elétricos (VEs), o níquel está pronto para uma mudança dramática. O
níquel é um componente-chave na bateria de VEs que cria maior desempenho e reduz o seu custo.
Com níquel, vamos permitir a adoção em massa de VEs ao nível global.
II. Futura Demanda de VE Abrindo Nova Dinâmica do Mercado
Claro, isso irá aumentar a demanda por níquel dramaticamente, e eu quero falar com vocês sobre
como nós vemos a dinâmica do mercado aparecendo para a indústria de níquel. Atualmente, enquanto
a demanda aumenta para o fornecimento de baterias de VE, em pequenos números agora e enquanto
ela cresce, temos excesso de níquel de Classe I disponível no estoque, sendo o Classe 1 nosso níquel
de alta pureza, e particularmente na forma de briquetes, que estão atualmente alimentando a indústria
de baterias de VE.
No entanto, isso não vai durar e não será suficiente para atender a demanda nos próximos anos, e o
que vamos precisar ver é o aumento do uso de minérios de laterita, principalmente através da adoção
de plantas de lixiviação por ácido de alta pressão (HPAL). Esta é uma tecnologia que a indústria de
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níquel tentou, com algum sucesso, mas claramente com algumas deficiências na nossa indústria, e
que vamos precisar melhorar dramaticamente para atender à demanda no futuro. Em geral, vemos
uma dinâmica de oferta/demanda apertada na indústria do níquel e vemos o surgimento de três
mercados muito distintos, cada um com sua própria dinâmica de oferta/demanda: Produtos de classe
I de alta pureza, produtos de aço inoxidável e produtos que alimentam baterias por meio de sulfato
de níquel.
III. Nova Estratégia Comercial
Com o surgimento destas dinâmicas de oferta / demanda, eu vou falar com vocês agora sobre a nova
estratégia comercial que desenvolvemos para a Vale Metais Básicos. Temos uma base de produto de
níquel de alta pureza muito forte, Classe I , que vem em muitas formas diferentes e pode alimentar
muitas aplicações diferentes. À medida que vemos a dinâmica de oferta/demanda se tornando mais
apertada, vemos uma grande oportunidade de preservar e restaurar nossa participação de mercado
em níquel de classe I. Vemos a oportunidade de praticar o preço da London Metal Exchange (LME)
como o vemos corresponder nos próximos anos à demanda de VEs, e para obter maior valor dos
prêmios que obtemos a partir desses produtos de níquel de alta qualidade.
Também temos oportunidades no mercado de ferroníquel de Classe II que alimenta o aço inoxidável,
assim como na indústria de baterias, mas participaremos seletivamente dessas oportunidades,
conforme vemos as oportunidades à nossa frente, garantindo que tenhamos retornos robustos
disponíveis para nós. Vou falar com vocês sobre a oportunidade que temos de aumentar a nossa
produção de ferroníquel em Onça Puma, mas também temos oportunidades no mercado de baterias,
como o projeto greenfield em Pomalaa, Indonésia de que vou falar em alguns minutos, em parceria
com a Sumitomo. Nós também temos a capacidade de direcionar nossos produtos de Classe I para o
mercado de baterias, pois faz sentido, particularmente com nossos produtos de níquel.
IV. Metais de Básicos Gerando Fluxo de Caixa Robusto após 2022
O que vamos fazer para aproveitar essa oportunidade? Nosso desafio é fazer o turnaround do negócio
de Metais Básicos e é um desafio que estamos empreendendo agora. Isso irá nos guiar para os
próximos anos e eu explicarei por que. Em primeiro lugar, precisamos ser um produtor seguro e
confiável. Nossos ativos falharam conosco nos últimos anos, e este ano em particular. Precisamos
investir em nossa integridade de ativos e focar nos pilares que Carlos nos explicou anteriormente,
adotando a estratégia de manutenção preventiva que ele discutiu. Vemos isso colhendo benefícios
para nós nos próximos anos.
Temos também um programa de investimentos muito significativos em minas de reposição no
Canadá. Anunciamos e estamos empreendendo o desenvolvimento da mina subterrânea de Voisey’s
Bay, que irá substituir a mina a céu aberto que vai exaurir nos próximos anos. Nós também estamos
expandindo a mina Copper Cliff em Sudbury. Durante este período, teremos exigências muito
significativas sobre nosso capital, mas é muito importante que nós tenhamos desenvolvido uma
estratégia onde alcançaremos um fluxo de caixa positivo ao longo deste período difícil de
investimento.
Conseguimos isso por meio da nossa estratégia de hedging do níquel anunciada recentemente, que
carrega cerca de 30% de nossa produção até 2020 e já gerou valor para nós.
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Finalmente, à medida que passamos por esse período de reinvestimento, temos a possibilidade de
opção para o crescimento, particularmente em nosso portfólio indonésio.
V. Conclusão do Desinvestimento na PT Vale Indonésia (PTVI) em Duas Fases
Para garantir os investimentos na Indonésia, precisamos garantir o caminho para a extensão de nosso
contrato de trabalho, que termina em 2025. Recentemente, anunciamos a assinatura de um
memorando de entendimento para cumprir a exigência de desinvestimento, que é um pilar
fundamental para a extensão do contrato de trabalho. Foi anunciado que Inalum, uma entidade estatal
na Indonésia, vai comprar 20% da PTVI, 15% provenientes da Vale e 5% da Sumitomo Metals.
Acreditamos que este será um pilar crítico para garantir o sucesso da extensão do contrato de trabalho,
o que irá permitir os investimentos na Indonésia.
VI. Projetos da Indonésia Autofinanciados por meio de Parcerias e Joint
Ventures (JVs)
Temos a oportunidade de expansão brownfield em Sorowako, onde temos uma história longa e
rentável de funcionamento. Temos a oportunidade de expandir em 10 kt através da produção de
ferroníquel no curto prazo. Também estamos em discussão de por meio de parcerias desenvolver dois
projetos, sendo o primeiro Bahodopi, que seria um projeto de ferroníquel de 70 kt, principalmente
com parceiros chineses, usando a metodologia chinesa de engenharia e a metodologia de engenharia,
aquisição e gerenciamento da construção (EPCM). É importante dizer que, com esses dois projetos,
nós mantemos 100% de participação nas minas. Em Pomalaa, vamos fazer parceria com a Sumitomo,
que domina a tecnologia HPAL, e nós temos um projeto de 40 kt disponível para nós, fornecendo
HPAL para o mercado de VE.
VII. Foco na Confiabilidade da Produção de Níquel no Curto Prazo
Onde estamos agora e para onde isto nos leva? Vou analisar nosso perfil de produção no próximo
ano e nos próximos anos. Esses números não incluem a produção da Vale Nova Caledônia, da qual
Luciano falará com vocês em poucos minutos. Atualmente, estamos em uma taxa de produção de
cerca de 210.000 toneladas por ano, como nós nos concentramos em se tornar um produtor seguro e
confiável. No curto prazo, temos a capacidade de crescer para cerca de 240.000 toneladas,
principalmente por vermos a produção aumentando em nossas operações no Atlântico Norte
Canadense. Também temos a oportunidade de expandir com um segundo forno em Onça Puma, um
projeto fantástico com retornos promissores e robustos. Finalmente, temos a oportunidade de crescer
para 360.000 toneladas com a adição dos projetos indonésios que anunciei.
VIII. Cobre Essencial para a Infraestrutura Urbana de um Mundo em
Desenvolvimento
Como para o níquel, temos grandes oportunidades no negócio de cobre também. Como o níquel, o
cobre tem a capacidade de responder e crescer com o VE e as indústrias de energias renováveis.
Vamos começar a ver a aplicação nestas indústrias para adicionar para as aplicações industriais
tradicionais que vemos atualmente. Isto é apenas enquanto as minas de cobre e os graus de minério
estão esgotando.
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IX. Potencial para Aumentar a Produção de Cobre
Concluirei com uma visão geral de nosso portfólio de cobre e das oportunidades de crescimento que
temos. Vamos produzir a uma taxa de 400.000 toneladas no próximo ano, com uma capacidade de
no curto prazo aumentar para 430.000 toneladas em 2021, por vermos aumentos da produção
provenientes do Canadá, bem como de Sossego no Brasil. Em 2022 e 2023, vamos ver aumentos
significativos à medida que nosso projeto de crescimento Salobo 3 se desenvolve.
Finalmente, não incluídos na produção estão três projetos que eu vou mencionar agora. O projeto
Victor - que discutimos neste evento no ano passado - é um projeto de cobre / níquel, mas
principalmente de cobre, que fica ao lado do projeto Nickel Rim da Glencore. Atualmente estamos
estudando com a Glencore o desenvolvimento e operação conjuntos dessa mina, que teria 30 kt
atribuíveis à Vale. Esperamos estar anunciando um sancionamento do projeto no segundo semestre
do próximo ano.
Alemão é outro projeto que temos na região de Carajás, no Brasil, com o potencial de 60.000
toneladas, e com o sancionamento do projeto previsto para o segundo semestre do próximo ano.
Por fim, a longo prazo, temos um importante projeto de cobre / ouro na Indonésia com o potencial
de 250.000 toneladas por ano. Este é um projeto muito promissor que estaremos analisando.
Em resumo, estamos realizando o turnaround do negócio de Metais Básicos, nos tornando em um
produtor seguro e confiável e tirando proveito de todas as oportunidades do potencial que nós
prevemos nos mercados de níquel e cobre daqui para frente. Agora, passo a palavra para o Luciano
concluir.
Alocação de Capital
Luciano Siani
Diretor Financeiro (CFO)
I. Preâmbulo
Aonde tudo isso nos leva? Qual é a oportunidade de investimento da Vale neste momento? Se há
uma frase que você deve lembrar hoje, é de-risking. Estamos muito conscientes de que a história do
patrimônio da Vale depende de de-risking, ou seja, de-risking para melhorar os fluxos de caixa do
core business; de-risking para melhorar o fluxo de caixa fora do core business, de que nós vamos
falar; e de-risking para melhorar a forma como esses fluxos de caixa se traduzem nas avaliações.
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II. Produção Destinada para Crescer em Nosso Core Business
Começando com os negócios, se vocês juntarem o que foi dito hoje, cada um de nossos core
businesses) aumentará a produção em 10-30% nos próximos três anos. Tenham em mente esta linha
do tempo: três anos. 2022 é o ano em que queremos entregar uma Vale completamente diferente para
vocês. Junto com o aumento da produção de que falamos, a retomada dos volumes de minério de
ferro e o aumento da produção em níquel e cobre, também teremos melhorias de competitividade em
todas as atividades.
Isto não virá a um custo elevado. Nós sempre apresentamos os números das despesas de capital, e há
duas mensagens aqui. Continuamos prevendo um nível de despesas de capital de US$ 4,5 bilhões a
partir de 2022, que é exatamente onde estávamos antes. No entanto, ao longo dos próximos dois anos,
haverá um pequeno aumento para US$ 5 bilhões, a razão sendo a antecipação desses investimentos
em filtragem e empilhamento a seco que Marcello acabou de mencionar, devido a nosso
compromisso de evitar e eliminar as consequências das barragens de rejeitos. Estamos antecipando
esses investimentos em dois anos e, em seguida, voltaremos para 4,5, mesmo com as oportunidades
de crescimento que acabaram de ser mencionadas, por exemplo, em metais básicos. Reduzir o risco
no core business significa que os fluxos de caixa vão melhorar.
III. Reduzir o Risco Fora do Core Business
Agora, falaremos sobre desarriscar fora do negócio principal, e nós entendemos que existem muitas
ineficiências e problemas que precisamos resolver dentro da alçada da Vale, começando por ativos
não realizados, como Moatize, VNC e todas as JVs. Vou me concentrar em Moatize e VNC. Para
Moatize, um choque em curto prazo levará a fortes ganhos em fluxos de caixa. Esse é nosso objetivo.
Sobre que é o choque? A razão pela qual estamos com baixo desempenho em Moatize este ano é por
termos começado a extração em seções da mina onde o corpo de minério é muito pobre. Por causa
de uma falta de perfuração nós não antecipamos isso, e a planta não é capaz de tratar esse minério.
Nós vamos fazer duas coisas. Primeiro, há um plano de mineração completamente novo. Vamos
abandonar as partes pobres do corpo de minério. Vamos encurtar a vida útil da mina. Iremos em
busca das coisas boas e vamos melhorar, por exemplo, o rendimento do carvão de coque na mistura.
Em segundo lugar, iremos parar a usina em Moçambique e toda a produção por três meses, a fim de
fazermos uma revisão completa da planta para adaptá-la ao corpo de minério que temos e a fazermos
algumas mudanças na folha de fluxo. Após fazermos isso, o objetivo é no segundo semestre de 2020
ter a fábrica instalada e funcionando com uma produção de 50 milhões de toneladas e, portanto, com
EBITDA positivo.
Quando se trata da Vale Nova Caledônia, tomamos a decisão de cortar o VNC. Nós comunicamos
isso para as autoridades francesas, tanto na França como na província do sul. Nós vamos sair com
responsabilidade. Existem algumas razões pelas quais acreditamos que seremos bem-sucedidos e por
que estamos fazendo isso. Primeiro, percebemos que não temos competência para elevar os níveis de
produção com essa tecnologia para onde queremos que ela esteja. Percebemos que outros podem ter
essa competência, já que a HPAL é uma tecnologia que agora é muito falada em algumas partes do
mundo, porque ela vai ser uma tecnologia-chave para abastecer o mercado de eco bateria. Outros
estão fazendo sua lição de casa e talvez a façam melhor do que nós.
Finalmente, a Nova Caledônia produz não só produtos finais, mas também intermediários que são
muito procurados hoje. O VNC é muito importante para o mercado de baterias e pode haver uma
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oportunidade de trabalhar com esses intermediários e de mudar completamente o fluxograma . Outros
estão enxergando isso também. Uma decisão final sobre a configuração final do VNC será anunciada
no primeiro semestre de 2020.
Não é só Moatize e VNC, há outros drenos de fluxo de caixa dentro do sistema da Vale.
Independentemente do que acontece fora do Vale, apenas fechando as torneiras podemos melhorar o
fluxo de caixa significativamente, e aqui está uma lista delas. Nós acabamos de mencionar Moatize
e VNC. Eles estão consumindo mais de US$1 bilhão em 2019. Nosso compromisso com vocês é de
eliminar essas saídas até 2022. Nós temos as despesas de paralisação. Todas as despesas que estão
saindo por causa das minas suspensas correspondem a 900 milhões este ano. O compromisso para
2022 é que haverá zero. Lembrem-se, Samarco ainda é um dreno de fluxo de caixa – Samarco e
Renova, a fundação. Isto ainda vai existir em 2022. As despesas vão durar, mas vão diminuir
consideravelmente. No entanto, o próximo ano é importante por causa do reinício e de mais algumas
indenizações da Fundação Renova. Estamos recomprando as ações preferenciais de MBRdentro do
negócio de minério de ferro e as saídas de 200 milhões por ano vão cessar no próximo ano. Existem
outras saídas que estamos vigorosamente combatendo.
Se vocês tivessem a coluna de 2019, que é de quase US$3 bilhões fora as despesas de Brumadinho
que saíram sem uma boa finalidade econômica e nós temos a intenção de eliminar a maioria delas
2022, reduzindo o risco fora do core business.
Falando dos gastos de Brumadinho, sim, eles foram pesados em 2019. Eles serão pesados em 2020.
Eles serão pesados em 2021. Eles vão começar diminuindo até 2022. A razão pela qual em 2020 e
2021 são muito fortes é por causa das despesas de descaracterização, que estão concentradas na maior
parte nesses dois anos. Elas não vão desaparecer em 2022, mas esperamos que elas sejam
substancialmente menores.
O de-risking fora do core business conduzirá a melhorias importantes nos fluxos de caixa. Portanto,
até 2022, se vocês virem o EBITDA e o fluxo de caixa livre, temos a intenção de entregar para vocês
uma empresa muito saudável. Há algumas hipóteses aqui de preços de minério de ferro e níquel e
vocês podem ver vocês mesmos o fluxo de caixa esperado e como eles convertem-se muito
saudavelmente em fluxo de caixa livre por causa do baixo nível de despesas de capital.
IV. Avaliação
A questão-chave é como esses números se traduzem em valorização e estamos muito conscientes de
que vocês têm muitas dúvidas sobre a Vale. Vocês duvidam sobre as viabilidades dos esforços de
reparação. Vocês duvidam sobre as questões de segurança. Vocês duvidam sobre a retomada dos
volumes. Você duvidam sobre como vamos lidar com Moatize e VNC. É por isso que gastamos 70%
desta apresentação falando sobre todas essas questões para transmitir-lhes a mensagem de que a
administração está totalmente comprometida em de-risk a empresa. Vocês têm em cima disso os
números de EBITDA. Existem três cenários diferentes. Há um cenário mais pessimista com 15,4, um
cenário de caso base com 19,5 e um cenário mais otimista em 23,5.
Como esses fluxos de caixa se traduzem na avaliação? Se nós reduzirmos o risco e eliminarmos todas
essas incertezas, acreditamos que possamos merecer de você uma avaliação e múltiplos valor
patrimonial , que podem voltar para a faixa de 5,5 a seis que nós negociamos há cerca de 10 anos, a
partir de quatro vezes hoje ou talvez até menos de quatro vezes. Esse é um componente-chave da
história e se fizermos isso e ainda com o objetivo de US$10 bilhões de dívida líquida, vocês podem
ver como a capitalização de mercado pode melhorar substancialmente, e quando vocês adicionarem
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o fluxo de caixa livre que será gerado ao longo dos próximos três anos até 2022, pode haver um
retorno potencial ao acionista, se vocês tomarem apenas o cenário médio, de mais de 25% ao ano.
Vamos fazer tudo o que estamos falando, porque é a coisa certa a fazer, mas também porque haverá,
esperamos, recompensas a partir disso. É o que nós pretendemos entregar para vocês até 2022.
Eduardo Bartolomeo
Obrigado, Luciano. Penso que com isso, nós concluímos. Como vocês viram, estamos nos de-risking.
As dúvidas estão ficando menores ou mais reduzidas, mas fundamentalmente quero lembrar o que
nós dizemos dentro da Vale. Nós não vemos isso como uma arrancada. É uma maratona. É necessário
tempo e esforço. Duas palavras que vocês podem esperar de nós são disciplina e persistência. A
reparação, como Klein mostrou, está acontecendo e está acontecendo com qualidade. A segurança é
algo que está incorporado em nós. Nós vamos ser a empresa mais segura do mundo. Precisamos
estabilizar nossa produção. Estamos recebendo de volta os nossos volumes rapidamente, mas com
segurança e, mais importante, estamos preparados para esta valorização porque, como eu disse no
início, seremos disciplinados. Acho que o mais importante é que nós queremos construir uma melhor
Vale que seja mais segura, mais humana e mais sustentável. Agradecemos e vamos para as perguntas
e respostas. Mais uma vez obrigado.
Perguntas e Respostas
Doug Upton, Capital Group
Muito obrigado, senhores. Eu tenho uma pergunta. É uma continuação da pergunta sobre de-risking,
penso. Luciano, obrigado pelo que analisou. Do ponto de vista do acionista, no curto prazo a redução
do risco também trata do encerramento final das questões de Brumadinho. Você poderia falar apenas
das questões-chave ainda enfrentadas pela empresa em Brumadinho, em termos das contrapartes
principais e talvez principalmente a partir de um ponto de vista jurídico, eu acho, e como poderão ser
os prazos? Obrigado.
Eduardo Bartolomeo
Obrigado, Doug. Vamos colocar isso desta forma. Eu acho que há uma investigação óbvia que tem
que ser concluída interna e externamente e que irá avaliar as responsabilidades e o prazo para isso.
Nós acreditamos internamente que nossas avaliações técnicas serão entregues este mês. Nós
finalmente enfrentámos isso. Essa é a avaliação interna da ruptura. Dos promotores, acreditamos que
isso vai acontecer ou antes do recesso do Judiciário, ou mais tarde no início do ano. Há um recesso e
uma retomada agora para isso, e esse é um ponto muito importante, porque cria uma possibilidade
para os outros acordos que precisam ser feitos. Nós temos três ações cíveis contra nós que congelaram
11 bilhões de reais ou cerca de US$ 2 bilhões. Isso não interessa.
Uma é em torno do meio ambiente. Temos reparação e compensação. Os estudos sobre a reparação
são muito bem avançados, mas o problema é a compensação. Estamos discutindo com eles e, de
novo, eu acho que nós poderíamos esperar algo em torno do primeiro trimestre. A segunda é o dano
social e econômico. Nós avançamos muito nos acordos que Klein mencionou aqui, mas precisamos
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colocar isso coletivo. Isso se torna mais complexo, mas de qualquer forma, mais uma vez, eu vou
chegar à terceira para esclarecer isso.
Há uma compensação fundamental para o governo. O governo assumiu a liderança e tentou criar
acordos em torno do que os stakeholders estavam falando aqui, os promotores públicos do Estado de
Minas Gerais, os governos em si, o sistema judiciário e nós mesmos, é claro. A complexidade de
gerenciar esses quatro elementos está sendo conduzida pelo governo. Acreditamos que devemos
esperar pelo menos para o primeiro semestre, não este ano. Não temos nenhum tempo. Tínhamos
esperança em poder obter o acordo, mas existem muitas pessoas envolvidas , e muitas complexidades.
Acreditamos que no primeiro semestre do próximo ano isso é razoável.
Se você se lembrar, Samarco levou muito mais tempo do que isso. Eu acho que uma diferença
fundamental aqui é a rapidez com que estamos lidando e, como dissemos em outros eventos, ela está
tirando o fardo da ACP. A ACP é a ação cível que exige isso, por isso não estamos esperando por
essa ação. Sobre a água, nós estamos agindo. Essas coisas eu acho que vão nos permitir concluir isto
no primeiro semestre, mas é, mais uma vez, muito ambicioso.
Luciano Siani
Mais importante, do ponto de vista contábil quando fizemos, por exemplo, a provisão no segundo
trimestre para o lado socioambiental, fizemos a reparação, pois basicamente sabemos o que precisa
ser feito. Alguns dos acordos que já foram mencionados lidam com isso, mas nós também já
provisionámos para compensação. Por que isso? Porque nós nos envolvemos com as autoridades e
sabemos muito bem de onde elas estão vindo. Por exemplo, o vídeo falou sobre os esforços de
saneamento. Há o desejo de, por exemplo, aumentar a segurança do abastecimento de água para a
área metropolitana de Belo Horizonte, por isso há planos de longo prazo e coisas que estamos
discutindo com a empresa de abastecimento de água.
Os acordos que Eduardo mencionou vão cair sob o guarda-chuva de compensação e ainda não foram
estabelecidos, mas foram provisionados, de acordo com nossas estimativas. É a mesma coisa com o
socioeconômico. As provisões foram grandes. Se você apenas pensar em indenizações para as
pessoas, você nunca vai chegar aos valores que foram provisionados. A diferença para as provisões
é nossa própria estimativa dos fundamentos e da ordem de magnitude de onde esses acordos de
compensação devem vir. Uma vez resolvidos, então teremos naturalmente um ajuste para cima ou
para baixo.
Marcelo Klein
As autoridades legais e públicas dirão que é melhor tomar um pouco mais de tempo em todos os
arranjos para legitimar o pacote de compensação, ao invés de ir muito rápido e ter problemas no
futuro.
Serafino Capoferri, Macquarie Bank
Eu apenas tenho uma pergunta para Marcelo sobre minério de ferro. Você prevê mais dificuldades
ou disrupções no primeiro trimestre, durante a estação chuvosa, decorrentes da operação das
instalações de processamento a seco? Poderia comentar sobre o risco em torno disso?
Marcello Spinelli
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Acho que este ano nós enfrentamos um problema único com o Sistema Norte. Em março tivemos um
monte problemas e tivemos muitos problemas, mas desde então temos trabalhado duro para termos
uma situação melhor na estação das chuvas. A estação chuvosa começou antes do que nós
esperávamos, mas nós pensamos que estamos mais preparados para isso. Está chovendo mais, mas
estamos muito mais preparados, então existem muitas iniciativas para que tal aconteça. Vejo em
termos de disrupções que estaremos em muito melhor forma do que este ano.
Sergey Donskoy, Societe Generale
Eu tenho duas perguntas. Uma é realmente um seguimento para a pergunta de Doug. Eu vejo
corretamente que, em relação às provisões que você tomou até agora, tanto quanto é de seu
conhecimento não há nada de um tipo substancial que nós devemosmos ter em mente que tenha
ficado fora dessas provisões em seu balanço, falando desses processos jurídicos e de suas interações
com os promotores e o governo? Essa é a primeira questão. Você forneceu uma perspectiva para o
crescimento da produção de minério de ferro ao longo dos próximos quatro anos. O que você pensa
sobre a evolução na qualidade, por exemplo os teores, e como eles vão evoluir de onde estamos agora
para o próximo ano e para 2022 ou quaisquer outros parâmetros que sejam aplicáveis? Obrigado.
Eduardo Bartolomeo
Certo. Obrigado pela sua pergunta. Apenas esclarecendo, eu acho que Marcelo Klein acabou de
mencionar que estamos interagindo com os promotores de justiça e não só com os promotores, mas
há uma pessoa organizando as demandas. Novamente, temos certeza que nos sentimos confortáveis
nessa faixa, mas temos que ter em mente que congelamos 11 bilhões de reais e provisionamos 16
bilhões de reais. Como Luciano mencionou, é mais do que pensávamos antes.
Na parte ambiental, não se pode nem mesmo comparar com Fundão porque a faixa é muito menor e
o impacto é muito menor, portanto não há relevância. Também temos a referência de Samarco para
isso. O dano coletivo é a que tem a maior incerteza, mas acho que Luciano pode comentar também.
Temos certeza de que sabemos até agora e até mesmo da ação que temos contra nós, estamos bem
no lado conservador.
Luciano Siani
Só para dar uma ideia, uma das ações cíveis apresentadas mesmo no começo foi a ação cível dos
promotores públicos do trabalho, porque isso foi basicamente um acidente de trabalho. 250 das 270
vítimas eram trabalhadores, funcionários da Vale ou prestadores de serviço, de modo que os
promotores públicos trabalhistas se adiantaram e colocaram esta ação cível. Isso foi resolvido e, como
mencionou Marcelo, 244 das 250 famílias já chegaram a acordo com a Vale, então a indenização é
justa. Eles já estabeleceram nesta ação cível o valor da compensação coletiva em 400 milhões de
reais, de modo que ela já foi paga. Isso é cerca de US$ 100 milhões. Quando você vai para as 108.000
pessoas da cidade de Brumadinho e dos arredores, obviamente tem muito mais gente. No entanto,
estas não são as famílias das vítimas. Algumas delas foram muito menos afetadas, mas isso dá a você
uma ordem de magnitude dos tipos de compensação que poderiam vir. Por exemplo, o saneamento
em 22 municípios deverá custar cerca de 1,2 bilhões de reais. Isso é cerca de US$ 300 milhões.
Provavelmente este acordo será uma colcha de retalhos de muitas dessas. “Tudo bem. Vocês devem
fazer saneamento para 22 municípios. Vocês devem fazer algo para as empresas de serviços públicos
de água. Vocês deveriam fazer algo aqui. Vocês deveriam fazer alguma coisa lá”. Quando você junta
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tudo isso, ao nosso melhor conhecimento, nós acreditamos que já temos fundos suficientes para cobrir
essas estimativas.
Eduardo Bartolomeo
Um ponto que eu acho de lembrar é sobre a incerteza que neste caso nós não temos quanto ao limite
das pessoas impactadas. Se vocês tivessem visto 108.000 pessoas, nós até acreditamos que as pessoas
impactadas são muito menos, porque elas estão na faixa do rio, mas, de qualquer forma, nós não
temos essa incerteza agora.
Luciano Siani
Isso é interessante. Na semana passada os pagamentos de emergência foram renovados, mas eles
foram renovados com critérios diferentes. Das 108.000 pessoas, 9.000 continuarão recebendo os
pagamentos completos de emergência. As outras 99.000, que são considerados menos afetadas por
assim dizer, agora vão receber apenas metade dos apoios, então há algum tipo de convergência para
um número de pessoas afetadas em cerca de 10.000 ou talvez 15.000. É disso que estamos falando
em termos de maior impacto.
Marcelo Klein
Acordos [inaudível] promotores, todo mundo envolvido entendendo e concordando que este é um
ajuste justo na compensação.
Marcello Spinelli
Em relação a qualidade, nós podemos dividir isto em duas fases. No curto prazo, como mencionei,
nós temos muito boas notícias. S11D está indo muito bem. Nós esperamos um próximo ano inteiro
de 90 milhões de toneladas, assim com Carajás isso é a base da qualidade. Como eu mencionei,
durante o primeiro semestre temos o retorno do método de processamento úmido, para às vezes
podermos ter certeza da alta qualidade dos produtos no início.
Nós vamos adaptar o valor do volume para não exceder a oferta de produtos de elevado teor em sílica.
Isso é o principal. Depois disso, como eu mencionei, temos o melhor portfólio. Temos a mistura no
Carajás que vai crescer. Temos outros produtos para melhorar, se vocês precisam melhorar Carajás.
A alta qualidade é a estratégia-chave da Vale.
Tyler Broda, RBC
Muito obrigado por vir a Londres para esta apresentação. Há duas perguntas do meu lado. A previsão
de 340 a 355 milhões de toneladas que vocês têm para este ano, incluindo o potencial para mais
situações do tipo Laranjeiras, ou seja, se vocês vão estar se focando mais em segurança, isso está
incluído no caso de base? Eu estou apenas curioso em termos do guidance. Em segundo lugar, o
calendário da descaracterização tem um impacto ainda no perfil de produção e, se vocês podem
explicar, como, se for o caso? Finalmente, eu acho que, em termos de metálicos e da mudança
interessante lá com sugerindo com o gás mais barato no Brasil que potencialmente eles vão crescer
acima da capacidade de EAF no Brasil, há algum pensamento da Vale para mover para mais a jusante
enquanto esse processo se desenvolve?
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Eduardo Bartolomeo
Deixe-me começar com a última. Não há nenhuma chance de irmos para jusante. A ideia aqui é
resolver um problema do cliente. Se ele quer resolver o problema, ele vem junto com a gente. Nós
temos a oportunidade de resolver um grande problema. Estamos conversando com os europeus,
principalmente agora e, é claro, o que queremos fazer é cativar nosso minério de ferro com o cliente.
Esse é o principal impulsionador por trás disso. Queremos resolver um problema e queremos cativá-
lo. É mais ou menos como Brascos as plantas de pelotização 50 anos atrás. Se eles quiserem, eles
vêm junto com a gente. Caso contrário, nós não vamos. Tivemos uma experiência muito ruim nisso.
Isso se baseia em nossa disciplina de capital que mencionei antes. Estamos aprendendo com o
passado, por isso estamos extremamente otimistas em relação a isso, mas extremamente
conservadores sobre a opcionalidade a jusante. Nós não vemos isso como uma opcionalidade. Nós o
vemos como uma oportunidade se o cliente vem junto, assumindo ou pagando, ou investindo. Claro,
nós não projetamos a área, mas a filosofia é essa.
Marcello Spinelli
Em termos de capacidade, eu posso ver capacidade porque, sim, nós podemos ter alguma disrupção.
Novamente, nós temos sete camadas de defesa. Se alguém colocar um sinal de aviso e disser, ‘Há um
problema aqui’, nós vamos cuidar disso. Estamos contando com isso nessa faixa, para que isso possa
acontecer, mas realmente acreditamos que seja um bom número para buscar.
Em termos de descaracterização, não contamos com as barragens para nossa produção. Nas nove
barragens, acho que há duas ou três que precisamos entender que causam impacto na produção em
outra barragem. Nós não as usamos. Não precisamos finalizar a descaracterização, mas precisamos
verificar a interação entre a operação lá. O desmantelamento mecânico é a primeira fase, porque nós
não podemos utilizar o alto-forno por causa do impacto disso. A interação está relacionada ao impacto
e não ao envolvimento direto no processo de descaracterização.
Jason Fairclough, Bank of America Merrill Lynch
Apesar de Brumadinho, parece que o verdadeiro core business do negócio ainda é o negócio do
minério de ferro e quanto mais nos afastamos do Brasil, mais problemas vocês têm operacionalmente
e do ponto de vista da qualidade. Vocês estão descartando na Nova Caledônia, estão recapitalizando
em Moçambique e recapitalizando no Canadá. Como podemos pensar sobre esses negócios a mais
longo prazo? Eles realmente têm um lugar na Vale? Há algum foco? Vemos algumas das outras
grandes empresas de mineração eliminando parte de sua cauda de ativos. Você poderia razoavelmente
chamar alguns desses ativos uma cauda?
Eduardo Bartolomeo
Não necessariamente. Acho que, como mencionamos antes, os metais básicos são core para nós.
Claro, como Luciano mencionou, a Nova Caledônia, como falamos aqui no ano passado, é algo em
que estamos tendo dificuldades e acreditamos que é tempo com o perfil de risco e muito mais quanto
ao perfil de risco do que quanto ao perfil de retorno. Se você fizer isso muito bem, isso não deveria
estar no core business de metais básicos, mas se você fosse uma empresa independente faria a mesma
coisa. Estamos tomando esta abordagem de uma empresa independente com os metais básicos para
sustentar seus investimentos. Acho que isso é muito importante de se entender. Acho que fizemos
montes de incursões. Ano passado nós prometemos aqui que nós aproveitaríamos todas as minas
subterrâneas. Nós cumprimos o orçamento para as minas subterrâneas, mas, é claro, os gargalos
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movem, então agora tivemos alguns problemas nas refinarias. Acho que é muito mais fácil de resolver
isso. Estamos aprendendo como operar no Canadá. Acho muito importante que isso tenha a ver com
nosso modelo de gestão. Nós também mencionamos o famoso VPS no ano passado.
Acho que não temos dúvidas quanto a nossos ativos canadenses. Todos estão à procura de ativos
canadenses, mas nós somos mais do que todo mundo. Nós sentimos a opcionalidade na indústria na
Indonésia. Você pode perguntar: “Por que estar na Indonésia?” É porque nós temos os melhores
recursos do mundo. O que aconteceu no preço este ano foi exatamente a reação à Indonésia. Nós
estamos lá. Estamos lá há 15 anos. Nós sabemos como operar lá. Ela é fundamental para nós. Não há
dúvida sobre isso.
Especificamente quanto ao carvão, acho que a resposta óbvia é que precisamos consertar o negócio.
Se nós falamos em sair, partir, compartilhar ou fazer parceria, estamos destruindo valor para a Vale.
Primeiro de tudo, precisamos corrigir isto e eu acho que nesse caso é muito mais confiável corrigir
do que em uma capacidade HPAL. Nós temos plantas de beneficiamento no Brasil. Eu penso que nós
fomos infelizes por não transferirmos o conhecimento de mineração e o conhecimento da planta para
lá.
Nós nos saímos muito bem nos trens. Operamos os trens e os portos em Moçambique muito bem,
então no final eles são negócios diferentes, por sinal. Eu acho que mais objetivamente em nossa
resposta, não, eles não são caudas. Eles são core para nós. Os metais básicos são core business para
nós. Acreditamos que vamos alcançar 30%. Acho que os números estão em nosso plano estratégico.
Claro, nós precisamos que o preço chegue. Vimos o movimento esse ano. Eu acho que fomos muito
afortunados em travar. Estamos ganhando dinheiro na trava que fizemos. Nós sabemos que somos
tomadores de preços lá, mas se o mercado se organiza, fundamentalmente o mercado de níquel vai
ser organizado no futuro por causa do que Mark mencionou. Estamos muito otimistas em relação ao
mercado de classe alta, porque é onde nós sabemos como planejar e é onde sabemos como precificar.
Acho que essa é a resposta para sua pergunta.
Mark Travers
Uma coisa que eu esqueci de mencionar em relação aos investimentos indonésios é que isso será
autofinanciado ao nível subsidiário indonésio. Não haverá requisitos em dinheiro chegando no nível
do acionista.
Sylvain Brunet, Exane BNP Paribas
Minha primeira pergunta foi sobre minério de ferro. Nós vimos o impacto em Laranjeiras. Vocês
poderiam nos dar exemplos mais concretos do que a equipe de intervenção fez 10 meses após o
acidente? Vocês mencionaram que precisam reconstruir o estoque na Malásia. Vocês poderiam nos
ajudar com o nível de estoque de lá? Qual a tonelagem que devemos assumir? Vocês vão ficar
satisfeitos com uma estimativa de 20 ou 30 milhões de toneladas e o que vocês acham do estoque
com o vosso novo estilo operacional? Ele deve ser um pouco maior do que antes? Finalmente, sobre
o cobre, poderiam nos dar alguma pista por trás do número mais baixo de produção em 2020 em
relação ao ano passado e a origem disso? Obrigado.
Marcello Spinelli
Laranjeiras é mesmo o exemplo que nós queremos entregar para vocês que nós estamos fazendo desta
vez. Estamos usando a melhor tecnologia disponível para avaliar os danos. Temos satélites que
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estamos verificando todos os dias quanto a movimentos e quaisquer sinais de problemas. Nós vimos
que algo se moveu durante o período. Estou falando de 8 centímetros ou algo assim, e fomos para o
campo e achámos a trinca. É uma pequena trinca. São oito metros. Como você descobriu, precisamos
investigar com todas as equipes de lá, incluindo minha equipe e a equipe do Carlos, e não pudemos
responder à pergunta completa sobre o que aconteceu. Como não sabemos o que aconteceu,
precisamos investigá-lo, então decidimos parar, investigar e ver, mas não vemos um problema de
segurança neste caso, mas o padrão é esse. Se você não tem o instrumento no momento, você precisa
investigar, então pare. Estamos fazendo esta investigação durante um mês. Nossa expectativa é de
que não existe grandes problemas, mas precisamos analisar e fizemos isso. Devemos retornar ao que
aconteceu após um mês. Foi exatamente isso o que aconteceu. Isso é exatamente o que aconteceu na
barragem antes e que pode acontecer com as outras, mas estamos confiantes de que este é o caminho
certo desta vez com toda a equipe envolvida.
Você perguntou sobre a Malásia, certo? O papel da Malásia é muito importante. É um dos 17 portos
que operamos na Ásia, servindo a China e todos os países de lá. Parte de nosso modelo de precificação
se baseia ali. Podemos definir o preço com base nesse porto. Estamos planejando expandir esse porto.
Ainda não aprovamos, mas temos um plano para expandi-lo em torno de 13% da capacidade, mas na
verdade estamos muito bem servidos agora na China com os 17 portos. Estamos usando quatro portos
para acesso de volume e ao porto da Malásia. Nós vemos isso como uma estratégia muito boa para
manter a marca e toda a distribuição com isso e eles querem realmente melhorar a distribuição na
China com outros tipos de serviços na Malásia. Essa é a estratégia que temos lá.
Eduardo Bartolomeo
Ele perguntou sobre o guidance para o cobre.
Mark Travers
Nós demos um guidance de 400.000 toneladas. Isso está no lado conservador. Há o potencial de
serem mais alguns milhares de toneladas lá, se nós executarmos muito bem no próximo ano. Acho
que existem alguns diferentes fatores. Um deles é que há alguma refinação que eu penso em nosso
guidance, principalmente tentando ser conservador, dada a parte da jornada em que estamos em nossa
programação de manutenção preventiva e obtendo melhor disponibilidade de nossos equipamentos.
Existe um trabalho significativo que está atrasando um pouco o ramp-up de Long Harbour, então há
alguns cortes lá. Há também o impacto de alguma redução no fornecimento de terceiros em Sudbury,
pelo fato de um dos fornecedores de lá ter fechado uma mina, então isso reduz a tonelagem em
Sudbury devido a esse impacto também.
Roberto Lampl, Alquity Investment Management
Muito obrigado pela vossa apresentação. É realmente encorajador ver como vocês estão incorporando
fatores ESG, que são muito claros para nós e para nossos stakeholders. Por que apenas 20% de vossa
remuneração de longo prazo está ligada a esse fator? Essa é uma pergunta. A outra é sobre as outras
barragens de rejeitos no portfólio da Vale. Quantas delas vocês classificariam como de alto potencial
de risco, seja por algum tipo de ruptura ou material tóxico penetrando na água potável e assim por
diante? Por fim, como o comitê de auditoria que você estabelecerá será diferenciado em termos de
responsabilidades em relação ao conselho fiscal implantado no Brasil?
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Eduardo Bartolomeo
Primeiro de tudo, obrigado por reconhecer isso. Acho que nós somos os primeiros das três grandes
mineradoras que terão remuneração de longo prazo com fatores relacionados à ESG. Essa foi uma
decisão discutida com o Conselho de Administração. Nós achamos que é uma jornada. É um começo,
por isso podemos reavaliar isso quando o tempo for devido. Especificamente sobre as barragens, nós
temos 18 barragens que não têm a estabilidade certificada. Elas são bem conhecidas. Nós estamos
tomando cuidado. Elas não são barragens a montante. Isso é muito importante mencionar. É claro
que as barragens a montante que mencionamos aqui não possuem a estabilidade certificada, mas,
como o Carlos mencionou, estamos construindo barragens de suporte para elas. Se perguntar o que
mais nos preocupa, são as barragens a montante. Quando eu mencionei sobre a segurança, eu falei
governança, backlogs e reduzir o uso de rejeitos. Já temos uma que está concluída. Ela está na região
de Gongo Soco. É uma estrutura enorme. É uma barragem de suporte que, no caso de algo acontecer,
vai aguentar e esse impacto que você mencionou não vai acontecer.
Vamos pegar todas. As que realmente estão nos preocupando quanto ao fator de segurança estarão
prontas até fevereiro, porque Forquilha está levando mais tempo devido às questões geológicas lá,
mas a B3 e B4, se vocês se lembram da apresentação, estarão prontas até dezembro. Esta é uma
demonstração muito eficaz de que não estamos subestimando nenhum risco. Talvez vocês perguntem
por que estamos construindo estas estruturas, porque isso pode acontecer, mas nós, é claro, estamos
trabalhando para reduzir a chegada de água. Estamos drenando-a. Como Spinelli mencionou,
aumentamos o fator de segurança, mas não estamos contando com isso. Estamos contando quando
estamos fazendo ações eficazes para mitigar isso, de modo que é, especificamente, a forma como
estamos lidando com as barragens. Acho que Luciano pode aprofundar o comitê de auditoria. É uma
exigência de longo prazo ser independente, mas eu acho que Luciano tem mais detalhes.
Luciano Siani
Apenas adicionando em relação às barragens de rejeitos, as vezes há um pouco de confusão. O
material que é armazenado em barragens de rejeitos não é tóxico. É basicamente minério de ferro
com um monte de sílica. É 20% minério de ferro, sílica, que é basicamente areia, e água, mas às
vezes você obtém relatórios após a ruptura da barragem. Às vezes, o leito do rio já contém alguns
destes metais mais pesados e, então o fundo do leito do rio foi abalado por causa do fluxo dos rejeitos
e, em seguida, alguns destes que talvez provenham de mineração artesanal, subiram para a superfície.
Uma prova muito evidente disso é algumas de nossas barragens de rejeitos serem usadas para
fornecer água para a Vale, por exemplo, em Salobo. A água para a operação de Salobo vem da
barragem de rejeitos. Ela pega água da chuva e, em seguida, bombeia para o consumo de nossos
funcionários e nossas atividades, por isso não é nem um pouco tóxica.
Em termos de comitê de auditoria e conselho fiscal, o conselho fiscal é algo que a legislação
corporativa brasileira exige. É um corpo onde as minorias podem ser representadas. É outro nível de
auditoria das contas da empresa, mas não oferece apoio e consultoria ao conselho de administração.
Geralmente no Brasil é o comitê financeiro. Alguns conselhos de administração estabeleceram o
comitê financeiro como subcomitê como forma de fornecer esse tipo de conselhos, que nos EUA,
por exemplo, é dado principalmente pelo comitê de auditoria. O comitê de auditoria requer
basicamente especialistas independentes e, como na Vale por exemplo, o comitê financeiro não tem
esses conselheiros ou peritos certificados.
Precisamos sair da diretoria para levar esses caras para o comitê de auditoria. O presidente do comitê
de auditoria precisa ser independente, mas ele vai trabalhar em conjunto com o conselho de
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administração, a fim de fornecer aconselhamento preciso sobre as questões mais complexas de
auditoria e financeiras, enquanto a interação do conselho fiscal com o conselho de administração não
é tão frequente e eles respondem a diferentes esferas. Portanto, o conselho fiscal não vem fornecendo
o tipo de apoio de que o conselho de administração precisa, embora a SEC, por exemplo, entenda
que um conselho fiscal com certas características pode compensar a falta de um comitê de auditoria,
e por isso a Vale continua sendo negociada na Bolsa de Valores de Nova Iorque em conformidade
com as leis de valores mobiliários dos EUA. Mas reconhecemos que ter um comitê de auditoria
verdadeiramente independente como apoio ao conselho de administração é a melhor prática, e vamos
implementar isso.
Douglas Upton
Eu tenho três perguntas. Acho que todas são técnicas. A primeira é sobre a filtragem e empilhamento
a seco no processamento a úmido do minério de ferro. Parece que vocês planejam fazer metade do
processamento a úmido com o filtro e empilhamento a seco. Parte do restante será a separação
magnética seca. Minha pergunta é esta. Por que não filtrar e empilhar a seco todo o minério de ferro,
todo o processamento a úmido? Em segundo lugar, vocês poderiam apenas nos atualizar sobre a ideia
de fazer mais 50 milhões de toneladas de capacidade em Carajás? Em terceiro lugar, após a venda na
Indonésia, vocês ainda vão consolidar a da Indonésia ou isso vai sair para o patrimônio? Eu pensei
em uma quarta também. Quando você fizer o relatório interno sobre Brumadinho, publicará?
Eduardo Bartolomeo
Mais uma vez obrigado. Sim à quarta pergunta. Publicaremos assim que o tivermos. Obrigado por
sua pergunta, porque isto é algo muito importante. Nós somos extremamente diligentes em entregar
todas as informações para resolver o problema. Sim, absolutamente. Os dados que estão na minha
mesa estarão no mercado. Isso é o fundamental que está conduzindo nossas ações. Obviamente,
queremos saber exatamente como responder a esse tipo de questão. Nós estamos mais ou menos
jogando a rede sobre tudo. Não nos preocupamos com o que está sendo inferido ou percebido.
Estamos fazendo o que é correto. Se tivermos percepções mais técnicas, vamos usá-las novamente
para as barragens a montante para prevenção, embora já estejamos prevenidos pelas estruturas de
suporte.
Agora vou distribuir as perguntas. Acho que Mark pode dar mais cor sobre a consolidação.
Mark Travers
Sim, o acordo será fechado provavelmente no início do Ano Novo. Com base na forma como estamos
estruturando a governança e no acordo dos acionistas, e através de alguma relação com a Sumitomo,
acreditamos que poderemos nos consolidar no fechamento dessa transação. Há uma exigência de
desinvestimento adicional porque vamos para um novo regime quando nós mudarmos em 2025 para
um regime de licença. Há uma venda adicional de 11%. Isso já é uma história diferente.
Eduardo Bartolomeo
Podemos ter uma resposta sobre o processamento?
Marcello Spinelli
Sobre o processamento a seco e o processamento a úmido, é uma etapa da solução. Você precisa de
um espaço para o empilhamento seco. Em algumas partes da mina nós não temos espaço para
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empilhamento seco. Nós temos as barragens que estão funcionando, de modo que podemos usá-las.
Há uma limitação para isto. Em que tipo de coisas nós estamos trabalhando? Estamos tentando usar
alguns produtos diferentes para tornar as pilhas mais fortes. Nós podemos fazer isso. Estamos
tentando sair disso. É como um produto de carvão. Estamos desenvolvendo outras soluções para
expandir o uso de empilhamento seco.
Novamente, a secagem magnética é muito mais simples, porque você pode fazer isso em pequenas
quantidades de 1 milhão ou 2 milhões. É mais flexível fazer isso. Estamos trabalhando duro para
combinar todas as tecnologias para encontrar uma solução, mas isso é uma restrição.
Eduardo Bartolomeo
Há uma proposta de valor compartilhado que estamos analisando, que eu acho que será disruptiva.
Rejeitos são um problema, tanto úmidos como secos. Você não pode subestimar isto. Isso é, por
vezes, ainda pior nas pilhas. Tentaremos extrair areia deles. Isso é algo para estar atento.
Alguém já me perguntou sobre isso. Nós não temos barragens em nosso plano principal. Não há mais
barragens sendo projetados na Vale. Estamos construindo três barragens, se não estou enganado:
Maravilhas, Torto e Grupo, mas não há mais. Nós vamos encontrar uma solução. A necessidade é a
mãe da inovação. Vamos precisar empilhar e descartar ou vender. Mas, contudo, isso é demais. Não
vamos correnteza abaixo com isso, mas podemos até mesmo ganhar dinheiro com isso. De qualquer
forma, nossa proposta é agora de reduzir algo que não é, obviamente, a melhor ou a mais adequada
maneira de fazê-lo. Nosso conhecimento até agora é razoável. New Steel é algo onde nós vemos
algumas oportunidades também, porque ele tem que secar. Isso consome energia. Nós podemos
reduzir o consumo de energia. Há muitas coisas acontecendo lá. Este impulso como eu mencionei no
início, estamos movendo um monte de peças dentro da Vale para nos tornarmos muito melhores e
mais seguros.
Os 50 milhões são relativos a flexibilidade. Nós estamos fazendo a engenharia. Isso é tudo. De
qualquer forma, você pode entrar nos detalhes.
Marcello Spinelli
Nós estamos com 90. Estamos prontos para mais 10. Estamos estudando e provavelmente
melhorando em breve para mais 20. Ainda estamos estudando como planejar para 150. Isso depende
do mercado; depende da necessidade. A qualidade é uma tendência-chave para isso. Apenas para
reforçar o que Eduardo estava dizendo, meu negócio hoje é de minério de ferro, mas – eu não sei –
em breve poderia ser de minério de ferro e areia. Depende da tecnologia e de nossa competência.
Eduardo Bartolomeo
Os 50 milhões são muito mais relativos a engenharia e a criação de flexibilidade e finalmente, é claro,
para garantir que tenhamos o melhor recurso do mundo. Isso é onde o dinheiro deve fluir para investir,
se necessário. Mais uma vez, tenho sido muito insistente sobre esses temas por causa da questão do
de-risking. Nós não vamos criar nenhuma capacidade a jusante ou excessiva. Tentaremos olhar para
o passado e ver o que fizemos certo, porque fizemos muitas coisas certas, mas também aprender com
o que não fizemos certo, é claro. Precisamos assinalar no sistema que temos o melhor minério e a
melhor logística, porque apenas investimos para dobrar a faixa em Carajás e expandir Ponta da
Madeira. Isso está aí. Se você olhar para Vitória-Minas e o que aconteceu no passado, isto é o que
nos permitiu estar onde estamos e ser o que somos. Estamos preparando a empresa para os próximos
10-20 anos.
Dia da Vale 2019 Vale
4 de dezembro de 2019 32
Paulo Vitor Carvalho, CRU Consulting
Você mencionou metálicos, e um cavalheiro fez uma pergunta sobre metálicos mais cedo. Acho que
o Sr. Siani se referiu à apresentação aos investidores focada quase exclusivamente na avaliação da
oportunidade dos metálicos. Vocês mencionaram que estão avaliando essa oportunidade para
aumentar o portfólio de produtos premium que vocês oferecem para vossos clientes. Minha pergunta
seria está. Qual é o momento dessa iniciativa? Qual é o lado positivo na margem que a Vale prevê
nessa oportunidade? Existe apetite fora da Europa, por exemplo, na China, por esses tipos de produtos
que ajudarão vossos clientes a reduzir as emissões e a serem mais rentáveis?
Marcello Spinelli
Nós temos diferentes mercados. A Europa sofre mais pressão quanto a emissões. Na China, nós
vemos isso como mais a longo prazo. Em cinco anos, eles ficarão mais preocupados com as emissões.
Agora eles têm problemas com poeira, e outros tipos de problemas. Os metálicos podem ser uma
solução para a Europa ou mesmo para os EUA. Mas a forma que vemos os metálicos é para bloquear
a maneira como vendemos minério de ferro ou pelotas.
Não é algo onde nós queremos ser um investidor neste negócio, que é próximo do negócio de nossos
clientes. Nós queremos ser uma solução para eles. Sugerimos nossa logística, localização, fonte de
energia – porque este é o negócio. Em termos de tipo de energia, a biomassa poderia ser até uma
grande possibilidade no minério de ferro. Se você pensar em HBI, HBI é gás natural. O Brasil pode
ser tornar uma fonte disso. Estamos tentando arranjar uma solução e fazer parte disso, mas não
queremos ser o principal investidor disso. Se o cliente precisar de nós, nós estaremos lá para ter a
solução e focar na capacidade de vender minério de ferro ou pelotas de minério. É assim que nós
queremos evoluir esse tipo de negócio.
O cronograma disso são cinco anos, para a Europa e os EUA. Irá levar mais tempo para a China. O
tipo de produto para a China será diferente nos próximos cinco anos. Será mais tipo de pelotas, para
pelotizar em terreno baixo, Carajás e todos os tipos de produtos que ainda estamos desenvolvendo.
Em poucos meses, podemos mostrar-lhes outras soluções para a China.
Luciano Siani
Existe um tema-chave aqui. Em cinco anos, o mercado marítimo irá começar a contrair. Em 10 anos,
ele será muito contestado. Um componente da estratégia da Vale para o minério de ferro é focar em
seus clientes e ser a empresa diferenciada. Nós iremos garantir que, quando se tratar de competição ,
são os outros que irão perder participação de mercado. Estamos reforçando nossos recursos técnicos
de marketing e nossos produtos para estarmos prontos para o que irá acontecer em 10 anos.
Eduardo Bartolomeo
Temos tempo para uma última pergunta. Eu acho que há uma pergunta aqui.
Tom Borgen-Davis, Optiver
Eu tenho duas perguntas rápidas. Elas são mais do lado regulatório. Qual é vosso nível de
preocupação com o potencial para um imposto especial de participação? Em segundo lugar, eu avalio
que não seja uma prioridade no momento, mas, dada a legislação corporativa brasileira, que nós
estávamos discutindo há pouco, as provisões que vimos e também, mais recentemente, os prejuízos,
Dia da Vale 2019 Vale
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qual a probabilidade de que a Vale possa ser obrigada a pagar um dividendo mínimo, talvez neste
mês ou em março?
Eduardo Bartolomeo
Obrigado. Qual foi a primeira pergunta? Foi da participação. Sim. Sinto muito. Eu estava pensando
sobre os dividendos. Lamento. Nós temos uma visão muito objetiva sobre isso, uma visão jurídica.
Você não pode dobrar a tributação de qualquer coisa. Há um royalty escolhido que é o CFEM. Você
não pode fazer uma participação especial. Isso está na Constituição. Essa é a nossa visão. Mas,
novamente, nós sempre dizemos a mesma coisa: essa é a visão de um minerador em um país de
mineração. Nós claro que usaremos nossas entidades para defender nossa posição no congresso
através do IBRAM e do ICMM. Estamos muito confiantes que não pode acontecer. Essa é a nossa
visão. Claro, não estamos apenas dizendo isso. Isso é uma das coisas.
Há outra sobre a cobrança de imposto de importação ou exportação, IVA. Isso é mineração. Isso é
tributar as exportações. Isso vai trazer – como posso dizer isso – fragilidade à indústria brasileira.
Novamente, o jeito de que eles estão tentando fazer isso é só para os mineradores. Mais uma vez,
isso não faz sentido. É esse tipo de coisas. É natural. É uma coisa que acontece. Precisamos lembrar
que acabamos de passar por isso em 2017, eu acho. Pelo nosso sentimento, o momento ainda não
chegou. A propósito, como já falamos, nós reformamos todo o sistema para tornar nosso país mais
competitivo. Nessa discussão, isso também não faz sentido. Em nosso sentir, estamos confiantes de
que a legalidade não é absoluta – pelo contrário, é o oposto – ou pelo lado competitivo, para o país
e para a empresa, isso não faz sentido.
Em termos de dividendos, estamos obrigados a pagar os 25%. Ainda não sabemos o impacto dos
impactos, mas vamos analisar isso. Não queremos fazer projeções sobre isso, mas Luciano pode
explicar os aspectos técnicos sobre os 25%.
Luciano Siani
Se fizermos as contas com o impairment e acumularmos os resultados, eu acho que poderemos ter
uma boa ideia sobre se estaremos em território positivo ou negativo. Com pouco trabalho você poderá
ter a resposta para sua pergunta.
Eduardo Bartolomeo
Estou realmente sendo empurrado para fora. Espero que nós tenhamos respondido às vossas
perguntas. Claro, eu acho que a linha principal que estamos tentando transmitir para vocês é que
estamos fazendo o nosso melhor com persistência disciplinar para de-risk a empresa. Isso não é um
corrida de curta distância, é uma corrida mais longa. Isso vai ser feito. Nós faremos isso com nossa
equipe. Nós tentamos mostrar que estamos comprometidos com isso. A propósito, obrigado. Tenho
que ir, senão perderei meu voo. Muito obrigado. Acho que já perdi ele.
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