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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Mirtes Adriane Favalli
ANÁLISE DO ATENDIMENTO DA SECRETARIA DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR (IES)
POR MEIO DA PERCEPÇÃO DE PROFESSORES E ALUNOS
Taubaté – SP 2006
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Mirtes Adriane Favalli
ANÁLISE DO ATENDIMENTO DA SECRETARIA DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR (IES)
POR MEIO DA PERCEPÇÃO DE PROFESSORES E ALUNOS
Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização em MBA Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Orientador: Prof. Ms. Paulo Aurélio Santos
Taubaté – SP
2
2006
MIRTES ADRIANE FAVALLI
ANÁLISE DO ATENDIMENTO DA SECRETARIA DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR (IES) POR MEIO DA PERCEPÇÃO
DE PROFESSORES E ALUNOS Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização em MBA Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté.
Data: 24/06/2006
Resultado: ______________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Ms Paulo Aurélio Santos ____________________
Assinatura __________________________________
Prof. Dr. Antonio Pascoal Del’arco Júnior ____________________
Assinatura __________________________________
Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo ____________________
Assinatura __________________________________
4
Dedico este trabalho à minha família,
que com paciência e compreensão
me acompanha e me estimula a continuar,
sempre me dando forças quando penso em desistir.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela graça da vida e por estar ao lado de pessoas
tão especiais – minha família e meus amigos. Sem a presença deles a vida ficaria
sem graça e sem propósito.
Agradeço à direção das Faculdades Integradas de Cruzeiro (FIC) Dra. Betsy
Grinberg, Dr. Osmar Molina Teles e Profª Ms Clarisse Florez Chaves pela bolsa
de estudo que me foi concedida e que muito contribuiu para meu aperfeiçoamento
profissional.
Agradeço ao Prof. Ms Paulo Aurélio Santos, Orientador deste trabalho e
Coordenador do Curso de Pós-Graduação das FIC, pela dedicação com que sempre
nos acompanhou.
Agradeço aos professores do curso de MBA que não mediram tempo, esforços e
nem materiais para nos transmitir um pouco do muito conhecimento que possuem.
Agradeço às Professoras Alice Guilhermina Brandão Ribeiro e Lygia Maria da Mota
pela colaboração na aplicação dos questionários.
Agradeço à Profª Ms Sônia Maria Duque da Fonseca pela ajuda e amizade
constantes.
Agradeço à Profª Ms Maria Eloá Meirelles Araújo pela colaboração na conclusão
desta monografia.
MUITO OBRIGADA a todos: amigos da 1ª turma MBA 2004/2005 das FIC; alunos e
professores que participaram prontamente desta pesquisa; colegas de serviço que
muitas vezes ouviram meus desabafos e participaram, ainda que como ouvintes, das
minhas vitórias e conquistas.
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“Visão sem ação não passa de um sonho.
Ação sem visão é só um passatempo.
Visão com ação pode mudar o mundo.”
(Joel Artur Barter)
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RESUMO
Numa época de célebres mudanças, em que a globalização, a competição e o forte impacto da tecnologia tornam os desafios externos maiores, nenhuma organização pode continuar sendo o que foi no passado. A preocupação com a qualidade dos serviços prestados deve ser constante no processo de trabalho de qualquer empresa, seja ela uma indústria, um hospital, um banco, uma fábrica ou uma instituição de ensino. Esta monografia tem como objetivo analisar como o corpo docente e o corpo discente percebem o atendimento prestado numa secretaria de uma instituição de ensino superior (faculdade particular) no interior do Estado de São Paulo. A relevância deste estudo está no fato de que hoje as pessoas estão mais informadas e conhecem bem seus direitos e deveres e, com isso justifica-se o tema desta pesquisa, pois, com esta análise, será possível propor alternativas para aumentar a qualidade no atendimento. A técnica utilizada para a coleta de dados foi a aplicação de questionários destinados a professores e alunos. Os dados, mostrados por meio de gráficos, foram analisados e discutidos, constatando um descontentamento do corpo docente e discente em relação ao atendimento neste setor. Conclui-se, portanto, que manter a qualidade dos serviços não é só uma exigência da comunidade acadêmica, mas, também, um benefício para a instituição, pois, com isso, esta terá um diferencial competitivo frente aos concorrentes. Palavras-chave: Qualidade. Atendimento. Serviços.
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ABSTRACT
In an epoch of great changes in which the globalization, the competition and the hard impact of the technology have become the external challenges bigger, no organization can continue being what it was in the past. The worry about the quality of the rendered services should be constant in the process of work of any enterprise. It may be an industry, a hospital, a bank, a factory or an education establishment. This monograph objectifies to analyse how teachers and students realize the rendered attendance at a secretary’s office od a Superior Teaching Establishment (private college) in a town in the state of São Paulo. The importance of this survey of study is in the fact which, nowadays, people have been more informed and known their rights and duties well what jutisfies the subject of this work because, with this analysis, it will be possible to suggest alternatives to improve the quality of the attendance at a secretary’s office. The tecnique used to collect data was the application of questionnaires destined to teachers and students. The data, showed in graphs, were analysed and discussed, verifying a dissatisfaction of teachers and students with regard to deserving attention in this sector. We can conclude it is not only an exigency of the academic community to maintain the quality of services, as well a benefit to the institution, because this one will a competitive differential front to the concurrents. Key-words: Quality. Attendance. Service.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 9
2 REVISÃO DA LITERATURA........................................................................... 12
2.1 AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR............................................... 12
2.2 O MARKETING.............................................................................................. 13
2.2.1 O crescimento do marketing nas instituições de ensino..................... 17
2.3 O TERMO QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO............................................... 18
2.4 O CLIENTE E A QUALIDADE NO ATENDIMENTO...................................... 25
3 MÉTODO.......................................................................................................... 31
3.1 ABORDAGEM DO TRABALHO..................................................................... 32
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA........................................................................... 32
3.3 COLETA DE DADOS..................................................................................... 33
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS....................................................................... 34
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO....................................................................... 35
5 CONCLUSÃO................................................................................................... 55
REFERÊNCIAS................................................................................................... 56
ANEXO:
ANEXO A – Questionário para professores e alunos.................................... 59
10
1 INTRODUÇÃO
A análise do atendimento da Secretaria numa Instituição de Ensino Superior
(IES), por meio da percepção de professores e alunos foi o tema escolhido para esta
monografia, pois partiu-se da observação de um acentuado grau de insatisfação por
parte destes públicos quando procuravam este setor para obter informações.
Considerada a linha de frente destas instituições, a secretaria tem
responsabilidades e obrigações maiores que os outros departamentos, pois é o
primeiro contato que o público seja ele interno ou externo efetiva com a IES.
Manter a qualidade dos serviços prestados não é responsabilidade somente
dos funcionários que compõem este departamento. A qualidade deve ser uma
constância no processo de trabalho de toda a organização, bem como, também
deve ser constante o aprimoramento dos procedimentos. Atualmente as pessoas
estão mais informadas e sabem o que querem, exigindo atendimento com qualidade
que satisfaça suas necessidades.
Como esta pesquisa se desenvolveu em uma faculdade, o termo cliente,
aqui utilizado, refere-se às pessoas mais especificamente professores e alunos
que procuram o setor de atendimento para esclarecer dúvidas, solicitar documentos,
pedir informações. Em momento algum, utilizou-se este termo para exemplificar o
relacionamento professor-aluno em sala de aula. Esta explicação se justifica pelo
fato de que muitos dirigentes de instituições de ensino ainda relutam em admitir que
estas organizações podem e devem ser encaradas como empresas. O número de
instituições cresce rapidamente, aumentando a competitividade e urge manter a
qualidade dos serviços para satisfazer prontamente as expectativas das pessoas e,
em conseqüência, torná-las fiéis à empresa. Por isso, o bom atendimento constitui
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uma vantagem em relação à concorrência. E para que isso aconteça, a instituição
deve oferecer serviços prestados por pessoas com nível de qualidade técnica, bem
como de qualidade humana, aceitáveis.
Vivemos numa época de grandes mudanças e nenhuma organização pode
continuar sendo o que foi no passado. A disseminação da informação e do
conhecimento tem sido de forma muito acelerada e por toda parte, por isso as
organizações precisam renovar-se para responder com eficácia à nova realidade.
O cliente hoje é seletivo e exige qualidade, como dito anteriormente, então
as organizações que não se comprometerem em oferecer qualidade correm o risco
de deixar de existir. Portanto, o objetivo geral deste trabalho é analisar a qualidade
do atendimento prestado na Secretaria de uma Instituição de Ensino Superior,
faculdade particular, do interior do Estado de São Paulo, limitando-se única e
exclusivamente a esse setor. Esta análise será feita através de questionários
respondidos por professores e alunos, afinal, a busca pela qualidade nos serviços
prestados não é mais só preocupação das grandes empresas industriais, mas é
prioridade também para toda organização que almeja desenvolver.
Com esta análise, será possível propor alternativas para melhorar a
qualidade no atendimento, orientar os funcionários na formulação de procedimentos
voltados ao atendimento, bem como, propor treinamentos que possam incentivar e
motivar os funcionários em busca do aperfeiçoamento constante e, também, será
possível buscar inovações e mecanismos administrativos que possibilitem a
instituição sobreviver de forma satisfatória.
A relevância deste estudo reside no fato de analisar como professores e
alunos percebem o atendimento na secretaria, o que eles acham e sentem quando
se dirigem a este departamento. As pessoas, quando buscam informações, seja
12
numa empresa, numa loja ou, no caso específico, na secretaria de uma IES, querem
ser atendidas com qualidade e que suas dúvidas sejam esclarecidas.
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos. No primeiro capítulo, a
Introdução, anuncia-se o trabalho e o seu conteúdo, onde se expõe o tema e o
problema, os objetivos da pesquisa, a justificativa para escolha do tema, a relevância
e a delimitação do estudo.
No segundo capítulo, destinado à Revisão da Literatura, que são os
fundamentos teóricos relacionados aos temas: as Instituições de Ensino Superior; o
Marketing e como ele vem crescendo nas instituições de ensino; a Qualidade, com
algumas breves definições deste termo e sua evolução nas sociedades; o Cliente e
a qualidade no atendimento.
O terceiro capítulo é destinado à metodologia utilizada para desenvolver esta
pesquisa, onde foram descritos: a abordagem do trabalho; o universo da pesquisa; a
coleta de dados; e o tratamento dos dados.
Os Resultados e Discussão fazem parte do capítulo quatro, que mostra a
análise quantitativa dos dados obtidos após a coleta de dados, com breves
discussões de cada aspecto observado.
No quinto e último capítulo, expõe-se a Conclusão do trabalho e em seguida
as Referências Bibliográficas e o Anexo.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Instituições de Ensino Superior (IES) é o nome genérico das organizações
de serviço que atuam na área de educação e dedicam-se ao ensino a partir do 3º
grau.
O ensino superior brasileiro é heterogêneo e diversificado; tanto o setor
público quanto o setor privado são compostos por segmentos de universidades e
faculdades com características distintas e peculiares.
De acordo com o Decreto 3.860, de 9 de julho de 2001 (Atos do Poder
Executivo), publicado no Diário Oficial – Seção 1 – Edição nº 132 de 10/07/2001
(terça-feira), as Instituições de Ensino Superior classificam-se em:
Art. 1º I públicas, quando criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo Poder Público; e II – privadas, quando mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado.
Quanto à organização acadêmica, ainda de acordo com o Decreto 3.860, em
seu art. 7º:
(...) as instituições de ensino superior do Sistema Federal de Ensino, classificam-se em: I – universidade; II – centros universitários; e III – faculdades integradas, faculdades, institutos ou escolas superiores.
As faculdades integradas “são instituições com propostas curriculares em
mais de uma área de conhecimento, organizadas para atuar com regimento comum
e comando unificado” (art. 12).
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Mesmo sendo consideradas por muitos autores como uma organização
complexa, as IES apresentam aspectos semelhantes às outras empresas, como a
necessidade de interação com o ambiente, garantindo os recursos necessários para
o cumprimento de sua missão e a satisfação de seus usuários; a necessidade de
estabelecimento de uma missão e de objetivos para a organização.
A expansão do ensino superior no Brasil tem sido relevante nos últimos
anos. Numa IES, tanto os profissionais quanto os alunos são, ao mesmo tempo,
meios e fins dos resultados que a instituição deve alcançar: a formação de seres
humanos.
Observa-se, portanto, que a responsabilidade social das IES não se limita à
investigação e ao ensino, mas sim, à formação de cidadãos conscientes e capazes
de produzir transformações na sociedade.
2.2 O MARKETING
Marketing é uma palavra em inglês derivada de market, que significa
mercado. Este termo é utilizado para expressar a ação de uma empresa voltada
para o mercado.
A história do marketing é atrelada à história e evolução da humanidade, bem
como, ao desenvolvimento do modo de produção da civilização ocidental, tendo este
conceito evoluído desde seu surgimento. As sociedades transformam-se cada vez
mais rapidamente, modificando conceitos e reformulando paradigmas referentes ao
modo de produção e às relações de troca.
Para Kotler (1999, p. 7-8) “marketing significa administrar mercados para
chegar a trocas, com o propósito de satisfazer as necessidades e desejos do
15
homem”. Para ele a essência do marketing é a relação de troca, relação esta que foi
transformada ao longo dos anos, principalmente a partir da Revolução Industrial. Já
o termo administração de marketing, ainda de acordo com o mesmo autor, é definido
como a análise, planejamento, implementação e controle dos programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas de benefício com os compradores-alvos a fim de atingir objetivos organizacionais. Portanto, a administração de marketing envolve uma demanda administrada, que por sua vez, envolve relacionamentos administrativos com o cliente.
Dias (2002, p. 12) define que as decisões e ações específicas da função
marketing envolvem quatro variáveis controláveis que compõem o chamado
composto de marketing. Estas variáveis são: produto, preço, promoção e
distribuição.
Este autor ressalta ainda que
a função de marketing envolve tomada de decisões, gestão de recursos, coordenação de processos e avaliação de resultados dentro de quatro áreas de responsabilidade, quais sejam: 1) análise de marketing: analisar os riscos e as oportunidades de mercado; 2) planejamento de marketing: selecionar o mercado-alvo e as estratégias de marketing; 3) implementação de marketing: desenvolver o mix ou composto de marketing; 4) controle de marketing: avaliar os resultados das estratégias e dos programas (p. 9).
Na época da Revolução Industrial transformações ocorridas na Europa no
período de 1780-1914 a preocupação das indústrias era a produção massiva de
produtos, produzir em grandes quantidades, não havendo diferenças entre os
produtos e a empresa que vendesse pelo menor preço obtinha vantagem sobre as
demais. Prevalecia, então, os interesses das indústrias e o cliente não tinha nenhum
poder de negociação.
O período da supervalorização do produto onde existia a hipótese de que
a produção de produtos de qualidade e preços acessíveis atrairiam compradores
16
predominou nas primeiras décadas do século XX nas empresas americanas e
perdurou ainda mais tempo nos países industrializados da Europa. Portanto, o foco
concentrava-se nos produtos fabricados pelas empresas e não mais na produção em
grandes quantidades. Mesmo assim, seguia-se ainda a lógica do fabricante e não do
consumidor.
Kotler (1998, p. 36) ressalta que essa concepção onde as empresas
concentram-se nos produtos, não considerando as necessidades do mercado
coloca em risco a competitividade da empresa.
Por volta de 1930, a demanda por bens de consumo básico estava se
aproximando da saturação no mercado americano. Atenta a esta mudança, a
General Motors (GM) multinacional com sede nos EUA deslocou o foco da
produção para o marketing, introduzindo novos modelos de automóveis. Este era um
ambicioso programa que tinha em vista a remodelação de todos os seus modelos
para que se tornassem mais econômicos. Em decorrência desta mudança, a Ford
Motor fundada em Detroit (EUA) viu-se obrigada a acompanhar esta tendência.
Como forma de atrair e influenciar o consumidor, o investimento em
propagandas, promoções e esforços de venda passaram a ser prioridade na
administração das empresas. O foco passa então a ser as vendas, esquecendo-se
da satisfação ou insatisfação do consumidor.
Segundo afirmação de Kotler (1998), este enfoque revela que o objetivo da
empresa é vender o que produz e não o que o mercado deseja. O atendimento
eficaz das necessidades e desejos do consumidor, nas empresas orientadas para o
marketing, é a chave para se atingirem as metas propostas.
Na década de 1950 (pós-guerra), surgiu o conceito moderno de marketing. A
industrialização mundial, bastante avançada, acirrou a competição entre as
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empresas, surgindo novos desafios pela disputa de mercados. O consumidor,
consciente de seu poder de escolha, opta pela alternativa que mais lhe agrada e que
lhe proporciona a melhor relação custo e benefício (DIAS, 2002).
De acordo com Dias (2002, p. 1), o marketing, como função, deve criar valor
para o cliente. Portanto,
marketing é a função empresarial que cria valor para o cliente continuamente e gera vantagem competitiva duradoura para e empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis do marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
Ressalta-se que vantagem competitiva para este autor significa “a
competência exclusiva da empresa que não pode ser copiada pelos concorrentes e
que gera uma posição de mercado superior e duradoura” (DIAS, 2002, p. 4).
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que mantêm e conservam o status – que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Varia enormemente a maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam e melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas. E essa variação depende, em grande parte, de políticas e diretrizes das organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades (RIBEIRO, 2005, p. 4).
Em decorrência da evolução das práticas empresariais, surgiram novos
conceitos de aplicações do marketing. Citaremos estes conceitos sem detalhá-los,
pois este não é objetivo da presente pesquisa: marketing direto, database marketing,
datamining, marketing de relacionamento, valor patrimonial de longo prazo,
marketing de fidelização ou retenção, marketing um a um ou marketing
individualizado, gerenciamento do relacionamento com o cliente, marketing de
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transação, marketing pessoal, marketing social, marketing institucional, marketing
internacional, marketing interativo, marketing digital ou Web marketing (DIAS, 2002).
2.2.1 O crescimento do marketing nas instituições de ensino
Nas instituições de ensino, desde as pequenas isoladas até as
universidades, um fato é certo: há grande dificuldade em encontrar pessoal
preparado para assumir “posições administrativas”. Assim, para resolver a questão
da preparação de profissionais que exerçam com eficiência e eficácia cargos ou
funções na Secretaria e no entorno é preciso qualificação mediante cursos e
treinamentos.
No ensino superior, cada escola é uma escola, diferente, com práticas
administrativas próprias e regime operativo singular, embora possamos estabelecer
uma práxis comum, ignorando as casualidades.
Há pouco mais de uma década, encontrar um profissional de marketing em uma instituição de ensino era algo extremamente raro. As escolas não precisavam deste profissional ou pelo menos acreditavam não precisar. Porém, atualmente, as necessidades das instituições de ensino mudaram muito, mas o desconhecimento quanto às possibilidades do marketing ainda é muito grande (BRAGA, 2002, p. 1).
Oliveira (2005, p. 14), consultora educacional, que acompanha com atenção
as alterações ocorridas nos últimos anos no mercado educacional, considera que a
concorrência tornou-se acirrada a partir de 1987. “As escolas precisaram se
conscientizar da necessidade de serem gerenciadas como empresas”. Mas ainda
existem questões que causam uma certa repelência por parte dos gestores ou
diretores como: lucro, venda e planejamento estratégico.
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Qualquer que seja o tipo de organização em que você trabalhe – um hospital, uma universidade, um banco, uma companhia de seguros, uma administração municipal, uma companhia aérea, uma fábrica –, a competição sempre está presente: competição por clientes, por estudantes, por pacientes, por recursos, por fundos. Na maioria das organizações de todos os tipos, restam muito poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é a mais importante das armas competitivas (OAKLAND, 1994, p. 13).
Historicamente, as instituições de ensino se dedicaram mais à sala de aula,
o que ocasionou um desequilíbrio entre o pedagógico e o gerenciamento.
Conseqüentemente, um reflexo desse desequilíbrio é o despreparo da equipe
atendente, que envolve desde questões básicas de atendimento, por telefone ou
pessoalmente, até situações mais complexas que exigem um elevado grau de
conhecimento. Trabalhando com um bem muito valioso que é a educação, o
conhecimento esse serviço requer um atendimento diferenciado e bem
selecionado.
Então, para que este atendimento seja diferenciado e selecionado, é
necessário que se saiba o que é Qualidade. O próximo capítulo destina-se a este
tema e como a Qualidade tem evoluído dentro das sociedades.
2.3 O TERMO QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO
O tema Qualidade é muito utilizado ultimamente e tem sido intensamente
explorado, seja no meio acadêmico, em pesquisas de mercado, em palestras e/ou
seminários de treinamento. Porém, muitos falam do assunto, mas são poucas as
empresas que aplicam na prática este conceito.
Este termo evoluiu bastante nos últimos cem anos, possuindo vários
significados. Ressaltamos, ainda, que a Qualidade existe desde que o mundo é
mundo.
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O Quadro 1 apresenta definições de Qualidade:
Quadro 1 – Definições de Qualidade
Juran Qualidade é adequação ao uso.
Feigenbaum Qualidade é uma maneira de se gerenciar os negócios da
empresa. Aprimoramento da Qualidade só pode ser alcançado
em uma empresa com a participação de todos.
Crosby Qualidade é conformidade com especificações, e não elegância.
Deming Qualidade é sentir orgulho pelo trabalho bem-feito.
Aprimoramento da Qualidade eleva a produtividade.
Ishikawa Rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado,
adequação ao uso do produto e homogeneidade dos resultados
do processo (baixa variabilidade).
Masaaki Imai No contexto mais amplo, Qualidade é qualquer coisa que pode
ser melhorada. Quando se fala em Qualidade, tende-se a
pensar primeiro em termos da Qualidade do produto. Quando
discutida no contexto Kaizen (aprimoramento), nada poderá
estar mais longe deste objetivo. O interesse principal aqui é a
Qualidade das pessoas.
George English Qualidade é medida pelo custo de fazer coisas erradas.
Cerqueira Neto Qualidade é sempre resultado de esforços inteligentes;
Qualidade não é só por companhias. Indivíduos podem esforçar-
se por excelência em seu dia-a-dia.
Pedro Demo Qualidade é uma questão de ser e não de ter.
Fonte: BARÇANTE, Luiz César. Qualidade total: uma visão brasileira: o impacto estratégico na Universidade e na empresa. (p. 38-39).
O que mais se ouve das pessoas de um modo geral é que a qualidade do
atendimento nas organizações vem caindo assustadoramente, o que causa
aborrecimentos.
Mas o que vem a ser Qualidade?
21
A expressão Qualidade é de entendimento variado, conforme cada ser
humano a concebe. Está associada à idéia de conformar-se com o bem feito, com o
prometido, com a satisfação de desfrutar o produto e/ou serviço que lhe é oferecido.
O cliente é o ponto de partida para definir a qualidade.
Para Kotler (1999, p. 6)
a satisfação do cliente é intimamente ligada à qualidade. Nos últimos anos, muitas companhias seguiram programas de gestão da qualidade total (grifo do autor) (TQM – total quality management), idealizadas para melhorar sempre a qualidade de seus produtos, serviços e processos de marketing. A qualidade tem impacto direto sobre o desempenho do produto, portanto, também afeta a satisfação do cliente.
Mas nem sempre a Qualidade teve lugar de destaque dentro das empresas.
De acordo com Cruz (2002, p. 225), depois da Segunda Grande Guerra, tudo que
era produzido pelas empresas americanas era vendido. Os americanos, que saíram
vitoriosos desse combate, possuíam um belo parque industrial instalado e uma
economia estável, contudo, não havia preocupação com a qualidade.
Os derrotados nessa guerra os japoneses tiveram seu parque
industrial destruído e sua economia ameaçada de colapso, e como conseqüência
seus produtos eram encarados como “lixo”. As fábricas japonesas eram sujas e
desorganizadas, onde imperavam a desordem a o desperdício.
Foi nessa época que o Dr. Edwards Deming, estatístico americano, foi
convidado para ir ao Japão ensinar como melhorar a qualidade através de métodos
de controle estatísticos. Deming foi o grande propulsor da adoção dos sistemas de
qualidade naquele país. Este senhor levou aos líderes industriais japoneses os
conceitos de Controle de Qualidade.
22
Para a América do Norte o Dr. Deming era um desconhecido e ignorado
estatístico, e ainda ninguém se preocupava com a qualidade. Foi somente em 1980
que Deming ficou conhecido na América por um documentário exibido na rede de
televisão americana.
O Dr. Joseph Juran também é outro grande nome relacionado com a
qualidade. Juran, americano e engenheiro, foi por mais de 70 anos uma das
pessoas que mais pensou em qualidade e a tornou viável por meio de uma
metodologia de gerenciamento para a qualidade desenvolvida por ele. Juran define
qualidade basicamente em: a qualidade consiste nas características de produtos que
atendem às necessidades do cliente e consiste, ainda, na ausência de deficiências
(CRUZ, 2002, p. 226).
Resumindo, os produtos japoneses, até meados de século XX, eram
considerados ruins e baratos. Com o fim da 2ª Guerra Mundial, o Japão era uma
nação pobre e totalmente destruída que possuía como recurso apenas sua gente.
Enquanto isso, na América (final dos anos 1960) houve uma disseminação de
programas de Qualidade, fazendo com que esta liderasse a indústria mundial.
Entretanto, a partir 1970, a qualidade dos produtos japoneses começou a superar a
dos americanos.
Barçante (1998, p. 15) analisando a evolução da qualidade no Japão,
destaca alguns fatores que contribuíram para a explosão da qualidade nesse país:
“1) A contribuição dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran; 2) A criação e
ação da Japonese Union of Scientists and Engineers (JUSE); 3) A padronização
ampla dos produtos; 4) A ampla comunicação e educação pública.”
Este autor mostra também que toda essa revolução na Qualidade japonesa
deve-se:
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1) A liderança e direção centralizadas; 2) O envolvimento e comprometimento da alta administração empresarial; 3) O desejo de elevar a Qualidade à condição de tópico de importância nacional (...). O Japão agregou valor, desenvolvendo mais as seguintes abordagens: a participação dos funcionários de todos os níveis da empresa; o foco no cliente, com uma cuidadosa atenção à sua definição de Qualidade; o aprimoramento contínuo como parte do trabalho diário de todos os funcionários (BARÇANTE, 1998, p. 16).
Em nosso país, as bases para o movimento pela Qualidade foram lançadas
em 1980. Até início de 1990 existiam apenas ações isoladas de alguns segmentos
da sociedade em prol da Qualidade.
Já no mundo, de 1980 até hoje, de acordo com Barçante (1998, p. 19), a
Qualidade evoluiu “com o sistema de comunicações cada vez mais globalizado e
lições aprendidas entre o Ocidente e o Japão, tornando mais unificado o processo
de evolução da Qualidade”.
De todo o exposto, percebemos que, para que as organizações possam
cumprir seus objetivos e sobreviver, é necessário melhorar constantemente a
Qualidade. Isso vem acontecendo desde 1980 até nossos dias pelos mais diversos
fatores, entre eles: globalização, recessão, baixar custos, competitividade, rápidas
mudanças, desenvolvimento da tecnologia da informação.
Conclui-se, portanto, que o movimento pela Qualidade começou com
Deming e Juran, que substituíram o controle burocrático pelo controle feito por
pessoas. O primeiro iniciou a melhoria contínua (Kaizen) e o segundo ampliou-a com
a administração da qualidade total (CHIAVENATO, 2000, p. 702).
Na área educacional, a aplicação da gerência pela Qualidade é
relativamente recente, começando em meados de 1990. Todavia, é crescente o
número de instituições que reconhecem a importância da implantação desse sistema
de gerenciamento baseado na Qualidade.
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Partimos, então, para a expressão qualidade total em serviços, que de
acordo com LA CASAS (1999, p. 20),
(...) engloba, além dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso é que os serviços, sendo atos, desempenho e ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um cliente. Em decorrência, uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefícios a todos que com ela interagem, e isto significa considerar clientes, proprietários, como também todas as demais entidades de um mercado.
Como falamos em qualidade total em serviços (grifo nosso) é interessante
explicitar a definição de “serviços”. Albergaria (2004) diz que
(...) os produtos são diferenciados dos serviços basicamente pela sua tangibilidade (...) O serviço é, portanto, intangível (não pode ser visto, tocado ou sentido fisicamente) e sua percepção decorre das interações humanas. É delimitado ainda pelas suas características de inseparabilidade (sua produção, entrega e consumo se dão simultaneamente, não sendo processos separados como no caso dos produtos), variabilidade (a sensação de qualidade varia de cliente para cliente) e, perecibilidade (um serviço não pode ser estocado).
Portanto, como este trabalho refere-se a uma instituição de ensino superior,
percebemos que a educação é um serviço, serviço este talvez o mais delicado de
todos, pois a instituição de ensino permeia a vida das pessoas desde a infância até
a vida adulta, sendo por isso necessário o constante aperfeiçoamento da equipe
escolar para satisfazer as necessidades daqueles que nela ingressam ou aqueles
que apenas buscam informações.
James Teboul (apud BARÇANTE, 1998, p. 23-24) dividiu uma empresa em
duas áreas de atuação:
os funcionários de apoio – que não têm contato com o cliente externo, e os funcionários de linha-de-frente – que têm contato direto com o cliente externo. Numa indústria, a maior parte dos funcionários encontra-se no apoio e a Qualidade é construída de dentro para fora. Qualquer problema com um produto vendido causa um impacto negativo, mas que é facilmente
25
resolvido: basta trocar o produto. Numa prestadora de serviços, a maior parte dos funcionários encontra-se na linha-de-frente e a Qualidade é construída de fora para fora, ou seja, o consumo é simultâneo com o serviço prestado. Daí, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois não há possibilidade de “trocar o produto”.
Todos os membros de uma organização precisam trabalhar juntos para a
melhoria da Qualidade. A cooperação de todos em todas as áreas é necessária para
atingir a perfeição (OAKLAND, 1994, p. 30). Porém, é comum que o processo de
implantação da qualidade seja interrompido, especialmente quando toca na cultura,
onde aparecem os problemas de entendimento e/ou barreiras para o envolvimento
de todos.
O significado do termo cultura, segundo o dicionário Aurélio (p. 409), é “o
comportamento, o complexo de padrões de comportamento, de crenças, das
instituições e outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e
característicos de uma sociedade.”
Ribeiro (2005, p. 3) diz que precisamos aprender a compreender as
diferenças e ter o
poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
A cultura, dentro de uma organização, pode ser definida como “o conjunto de
concepções, normas e valores submersos à vida de uma organização e que devem
ser comunicados a seus membros através de formas simbólicas tangíveis” (BEYER,
apud LA CASAS, 1999, p. 97-98).
Partindo daí, LA CASAS (1999, p. 98) define cultura organizacional de
qualidade como todos os valores e as crenças de uma empresa que dizem respeito
26
à qualidade “em conseqüência de suas atividades estratégicas e táticas que unem o
ambiente à empresa”.
Mas para que ocorra uma mudança cultural, mesmo quando necessária, é
preciso adaptação e avaliação do nível de orientação à qualidade. Mudar é muito
difícil, principalmente pela resistência natural ao novo.
Goleman (1999, p. 152) diz que
(...) graças à comunicação global, há mais possibilidades que nunca de uma cultura aprender com outra. Culturas fracas numa ou outra área de criatividade podem recorrer àquela que seja forte nessa área (...).
Falamos em termos globais, mas mesmo internamente, nos setores de uma
empresa, as diferenças existem para serem descobertas, identificadas, exploradas,
aperfeiçoadas, melhoradas, unidas.
Depois desta breve explanação sobre a Qualidade e sua importância para a
sobrevivência das instituições, o próximo capítulo é destinado ao cliente e ao
atendimento que este busca para satisfazer suas necessidades.
2.4 O CLIENTE E A QUALIDADE NO ATENDIMENTO
Este capítulo tem por objetivo mostrar o quanto as pessoas (clientes /
consumidores) evoluíram e estão conscientes de seu poder de decisão, de escolha,
buscando sempre um atendimento de qualidade que satisfaça suas necessidades. E
se por acaso esta pessoa não souber o que deseja, ela sabe, pelo menos,
explicitamente ou não, o que não deseja e como não quer ser tratada.
De acordo com Ribeiro (2005, p. 3)
27
em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores.
Existem várias definições de cliente. Marcante (2004) define cliente como
todos aqueles – sejam pessoas, segmentos e organizações – que mantêm contato
com a empresa ou a quem é direcionado serviços e/ou produtos. E é somente o
cliente que pode determinar se a qualidade de um serviço é boa ou não.
Chiavenato (2000, p. 82) conceitua cliente como “indivíduos que compram
ou adquirem os produtos ou serviços de uma organização. Estes podem ser
chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou, ainda, patrocinadores”.
Marcante (2004) identifica dois tipos de clientes: o cliente externo, que são
conhecidos também como clientes finais, e que mantém financeiramente a
organização, adquirindo produtos ou serviços; e o cliente interno, que é o diretor, o
gerente, o chefe, o auxiliar de serviços, o vigia, os colegas de trabalho. Neste
trabalho nos atentaremos ao cliente externo, aqueles que buscam informações junto
à secretaria, sejam eles alunos, professores, os próprios funcionários, entre outros.
As organizações em geral devem saber identificar seus clientes, sejam eles
internos ou externos, para entendê-los e satisfazer suas necessidades, mantendo
sempre um relacionamento positivo. É importante que o espírito de equipe e a mente
aberta estejam sempre presentes em uma organização, pois é verdade que quando
há trabalho em conjunto em busca de um objetivo comum, conseguimos os
melhores resultados.
De acordo com LA CASAS (1999, p. 114)
(...) o marketing interno visa satisfazer os clientes internos com o objetivo de mantê-los motivados. Existem limitações na aplicação deste conceito, pois
28
nem sempre os desejos e as necessidades dos clientes internos coincidem com o objetivo da empresa.
Em relação ao atendimento, Marcante (2004) define-o como toda relação
entre um representante de uma empresa e o cliente e envolve aspectos referentes à
prestação do serviço. Quanto à qualidade do atendimento, o autor define como a
capacidade que um produto ou serviço tem para satisfazer plenamente as
expectativas do cliente. Por isso, é importante conhecer os clientes, saber quais são
suas necessidades, desejos e expectativas. Para direcionar o atendimento para
estes aspectos é necessário que os funcionários:
� tenham presteza, pois isso ajuda, quando possível, na resolução imediata do
problema;
� tenham competência, ou seja, conheçam o serviço, sejam experientes e
transmitam segurança, confiança e honestidade;
� consigam cumprir o que prometeram;
� tenham predisposição para ajudar e servir;
� saibam o que é sigilo, confidencialidade nos negócios, o que acarretará
maior segurança pessoal e patrimonial;
� tenham senso de ordem e arrumação, sejam organizados;
� comuniquem-se adequadamente, isto é, as informações, além de
adequadas, devem ser completas;
� tenham iniciativa e a capacidade de se adaptarem a situações novas;
� sejam educados, cordiais e respeitem as pessoas;
� sejam flexíveis nas atitudes;
� conheçam a filosofia da empresa.
Destaca-se, ainda, que as pessoas têm expectativas quanto ao
produto/serviço que procuram, e elas só ficam satisfeitas quando essas expectativas
29
são superadas, ou seja, quando o produto ou serviço corresponde ao que é
desejado. E isto vai além das especificações do produto, através de atitudes que
garantem conforto, segurança, praticidade, eficiência, agilidade, bem-estar, entre
outros. Portanto, para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente é
necessário mais do que um cumprimento e uma fisionomia alegre, exige-se
competência, ou seja, conhecimento do produto/serviço; conhecimento da empresa;
habilidades de atenção; habilidades na solução de problemas.
Outro ponto destacado por Marcante (2004) é a relação entre os
funcionários, os colegas, que é muito importante para o trabalho. Não devemos
esquecer que as mesmas atitudes tomadas quanto ao cliente externo devem ser
adotadas entre os funcionários. Só assim, conhecendo melhor nossos colegas,
melhor nos adaptaremos à convivência em grupo. A boa relação interna refletirá
definitivamente nas relações com o cliente externo. Existindo conflitos, a
produtividade, o atendimento à clientela e o ambiente de trabalho jamais poderão
ser satisfatórios.
Segundo Cruz (2002, p. 236-237), não podemos mais viver sem estarmos
preocupados com a qualidade, quer seja na vida profissional, quer seja na vida
pessoal, estaremos sempre buscando fazer da melhor forma o que temos que fazer.
Mas devemos tomar um cuidado: não devemos fazer da busca incessante pela
qualidade uma prisão, tolhendo nossa criatividade atrás do erro zero. “Qualidade é
antes de mais nada poder fazer cada vez melhor e para isso o homem conta com a
mais importante ferramenta que se possa desejar: sua capacidade de sonhar!”
Ainda no sentido do sonho, da criatividade, Goleman (1999, p. 151) diz que
(...) o processo criativo exige a integração das partes num todo coerente. Mas, para permanecer criativa, a pessoa deve continuar assimilando novas informações e novas experiências.
30
E mais,
uma abordagem diferente, para estimular a vida criativa no trabalho, diz respeito ao ambiente físico. Um escritório frio e convencional sugere um modo convencional e frio de ver as coisas. Da mesma forma, os ambientes exuberantes e variados induzem a idéias criativas (p. 119).
As empresas, atentas a tantas mudanças e exigências desse mercado
globalizado em que vivemos, buscam a qualidade dos produtos e serviços,
antecipando as necessidades dos clientes; criando diferenciais; dominando a
tecnologia que se renova dia-a-dia num ritmo acelerado; desenvolvendo as pessoas,
aproveitando todo seu potencial.
Para Goleman (1999, p. 108)
a empresa que quiser competir tem de ouvir o mercado e detectar as preferências dos clientes. A vantagem competitiva reside nas respostas imaginativas dadas no ponto exato em que a companhia se encontra com o consumidor.
Portanto, o perfil do cliente seja ele aluno, professor, funcionário,
comunidade etc. na atualidade é este:
� O conhecimento de seus direitos existem Códigos de defesa do
consumidor;
� A racionalidade não se deixa levar tanto pela emoção; daí, torna-se mais
exigente e bem informado;
� A indiferença diante dos problemas internos de uma instituição ele quer
atendimento, quer a solução para seu problema, bem como, não se
impressiona com os êxitos obtidos na solução de problemas alheios;
31
� Alto grau de exigência todos os esforços de propaganda caem por terra se
ele não for bem atendido.
É comum ouvir das pessoas o que mais lhes aborrece nas atitudes de um
atendente: mau humor; demora; pouco caso (atende como se estivesse fazendo um
favor); desatenção; aparência; falta de educação; ausência de cumprimento (“Olá!”;
“Como vai?”; “Posso ajudá-lo?”; “Volte sempre”, entre outros); tratamentos íntimos
(“Bem”; “Amor”; “Querido(a)”; “Filho(a)” etc.; tom de voz (baixo/alto; lento/rápido;
irritante); falta de iniciativa e informação; conversas paralelas e ao telefone deixando
o cliente esperar até que termine seu “papo”; “ping-pong” (ninguém resolve o
problema).
Então, para que uma instituição satisfaça as exigências de seus clientes, ela
deve oferecer serviço ou produto com qualidade tanto no aspecto técnico quanto no
aspecto humano. Isto quer dizer que estes dois aspectos são complementares, pois
a qualidade técnica satisfaz exigências e expectativas concretas e a qualidade
humana satisfaz expectativas e desejos emocionais.
32
3 MÉTODO
Este capítulo apresenta a metodologia utilizada para desenvolver esta
pesquisa. Definir a metodologia com cuidado e atenção é necessário, pois com ela
traçamos o caminho a ser percorrido para elaborar uma pesquisa científica.
De acordo com Lakatos e Marconi (1999, p. 17) pesquisa é
um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.
Para Lakatos e Marconi (2003, p. 83) o conceito de método é:
o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
De acordo com Chauí (1997, p. 157) “usar um método é seguir regular e
ordenadamente um caminho através do qual uma certa finalidade ou um certo
objetivo é alcançado.”
Ainda segundo a autora, desde Aristóteles, a Filosofia considera que, ao
lado de um método geral que todo e qualquer conhecimento deve seguir, são
necessários outros métodos particulares para atender às especificidades do objeto a
ser conhecido. É por isso que cada campo do conhecimento deve ter seu método
próprio.
É interessante observar o destaque dado na palavra caminho, que apareceu
em três parágrafos, pois sem selecionar antecipadamente as técnicas, saber o que
33
se quer e aonde se quer chegar, não há como produzir uma pesquisa científica
verdadeira e real.
3.1 ABORDAGEM DO TRABALHO
Através da aplicação de questionários (Anexo A) destinados a professores e
alunos das Faculdades Integradas de Cruzeiro, Estado de São Paulo, foi realizada
uma pesquisa exploratória que pudesse revelar, por meio de seus resultados, como
o corpo discente e o corpo docente da instituição percebem o atendimento da
secretaria.
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA
Em 2005, a instituição possuía aproximadamente 800 (oitocentos) alunos e
60 (sessenta) professores. Esta pesquisa foi realizada nos meses de novembro e
dezembro de 2005 com uma amostragem de 10% (dez por cento) dessa população,
correspondendo a 78 (setenta e oito) questionários discentes e 7 (sete)
questionários docentes. Os participantes foram selecionados aleatoriamente, no
intuito de levantar dados a respeito da qualidade do atendimento da secretaria das
Faculdades Integradas de Cruzeiro.
A escolha da secretaria, em particular, deu-se em função da percepção de
um certo grau de insatisfação desse público quanto ao serviço prestado por este
departamento.
34
3.3 COLETA DE DADOS
Como dito anteriormente, as opiniões de professores e alunos foram
coletadas por meio de um questionário (Anexo A), com questões que contavam com
a avaliação de cinco critérios: Muito Satisfeito, Satisfeito, Regular, Insatisfeito e
Muito Insatisfeito, estes estipulados com valores que variaram de um a cinco,
adaptado do Programa SEBRAE (1999) da Qualidade Total.
Segundo Lakatos e Marconi (2003, p. 201),
o questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. (...) Junto com o questionário deve-se enviar uma nota ou carta explicando a natureza da pesquisa, sua importância e a necessidade de obter respostas, tentando despertar o interesse do recebedor, no sentido que ele preencha e devolva o questionário dentro de um prazo razoável.
Como toda técnica de coleta de dados, o questionário também apresenta
vantagens e desvantagens. Citaremos algumas para efeito de conhecimento:
Dentro das vantagens, Lakatos e Marconi (2003, p. 201-202) apontam:
economia de tempo e pessoal; atinge maior número de pessoas; as respostas são
mais rápidas e mais precisas; há maior segurança e liberdade nas respostas em
razão do anonimato. As desvantagens são: número pequeno de questionários que
voltam, bem como grande número de perguntas sem respostas; somente as
pessoas alfabetizadas podem responder; dificuldade na compreensão das
perguntas, resultado da impossibilidade de ajudar em questões mal compreendidas.
Podemos classificar as perguntas do questionário em questão (Anexo A)
como de estimação ou avaliação. Estas perguntas, de acordo com Lakatos e
Marconi (2003, p. 206)
35
consistem em emitir um julgamento através de uma escala com vários graus de intensidade para um mesmo item. As respostas sugeridas são quantitativas e indicam um grau de intensidade crescente ou decrescente.
Há ainda neste questionário uma combinação de perguntas, pois reservou-
se um espaço para opiniões dos respondentes. Estas perguntas são classificadas
como abertas ou livres ou não limitadas. Lakatos e Marconi (2003, p. 204) definem
as perguntas abertas como “as que permitem ao informante responder livremente,
usando linguagem própria, e emitir opiniões”.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Nesta fase, de posse dos questionários respondidos, iniciou-se o período de
organização, numeração e separação dos questionários docentes e discentes. A
numeração é importante para o controle do pesquisador, principalmente após o
lançamento dos dados no computador para facilitar eventuais correções, caso
ocorram.
Utilizou-se o aplicativo Excel para tabulação dos dados, com posterior
geração de gráficos para melhor visualização dos resultados. Os quesitos
cortesia, presteza, eficiência, receptividade, personalização, autonomia e
comunicação foram analisados separadamente. Para tanto, verificaram-se as
respostas dos docentes em um momento e as respostas dos discentes em outro
momento.
Posteriormente, elencou-se as justificativas apontadas nos questionários.
Baseado nestas respostas, discutiu-se o resultado, identificando os pontos fracos
encontrados.
36
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
O objetivo deste estudo é informar qual o grau de satisfação dos professores
e alunos em relação ao atendimento prestado pela secretaria das Faculdades
Integradas de Cruzeiro.
Para tanto, foi elaborado um questionário (Anexo A), utilizando-se os
critérios: Muito satisfeito = 5; Satisfeito = 4; Regular = 3; Insatisfeito = 2; Muito
insatisfeito = 1.
E abordando os aspectos: Cortesia, Presteza, Eficiência, Receptividade,
Personalização, Autonomia e Comunicação. Para justificar a escolha destes
aspectos para esta pesquisa, destacamos os significados mais relevantes:
� Cortesia: delicadeza, cumprimento, mesura, reverência, polidez, educação,
amabilidade.
� Presteza: prontidão, rapidez, agilidade, disposição.
� Eficiência: ação, força, eficácia e/ou eficaz, que é aquilo que realmente produz
um efeito.
� Receptividade: aceitação, acolhimento, compreensão em relação ao outro.
� Personalização: personalizar, nomear ou indicar as pessoas.
� Autonomia: independência (administrativa), liberdade.
� Comunicação: de acordo com FERREIRA (1999, p. 517), comunicação é
(...) 1. Ato ou efeito de comunicar (-se). 2. Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/ou processos convencionados, quer através da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, sonoro e/ou visual. (...) 6. A capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas. (...)
37
1. CORPO DOCENTE
Destaca-se que, ao contrário dos alunos, não houve questionários em
branco. Os professores selecionados aleatoriamente aceitaram prontamente
participar da pesquisa e responderam de imediato ao questionário, sem ocorrência
de atraso na devolução destes.
Na Figura 1, referente ao aspecto CORTESIA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 07 (sete) professores responderam muito satisfeito
� Nenhum professor respondeu satisfeito
� Nenhum professor respondeu regular
� Nenhum professor respondeu insatisfeito
� Nenhum professor respondeu muito insatisfeito
CORTESIA
0
2
4
6
8Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Figura 1 – Aspecto Cortesia
Neste item o gráfico fala por si só. Os professores (100%) estão muito
satisfeitos com a Cortesia dos funcionários da Secretaria, percebendo delicadeza,
cumprimento, educação e amabilidade no atendimento.
38
Na Figura 2, referente ao aspecto PRESTEZA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 05 (cinco) professores responderam muito satisfeito
� 02 (dois) professores responderam satisfeito
� Nenhum professor respondeu regular
� Nenhum professor respondeu insatisfeito
� Nenhum professor respondeu muito insatisfeito
PRESTEZA
0
2
4
6Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Figura 2 – Aspecto Presteza
Aqui aparecem pequenas diferenças, pois nem todos os professores
concordam que há Presteza no atendimento. Mesmo que a maioria (71%) esteja
muito satisfeita com este aspecto, não se pode desconsiderar o número de
professores que está apenas satisfeito (29%). Os professores alegam que os
problemas que surgem dentro da secretaria envolvendo professor e atendente nem
sempre são resolvidos de imediato, pois o funcionário depende de seus superiores.
E há ainda obstáculos criados pela desinformação de alguns funcionários.
39
Na Figura 3, referente ao aspecto EFICIÊNCIA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 04 (quatro) professores responderam muito satisfeito
� 02 (dois) professores responderam satisfeito
� 01 (um) professor respondeu regular
� Nenhum professor respondeu insatisfeito
� Nenhum professor respondeu muito insatisfeito
EFICIÊNCIA
0
2
4
6Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Figura 3 – Aspecto Eficiência
Neste aspecto acentuam-se ainda mais as diferenças. Aparece aqui o
critério regular, correspondendo a 14% dos professores; o critério muito satisfeito
corresponde a 57%; e o critério satisfeito corresponde a 29%. Nas justificativas
apontadas nos questionários, os professores alegam que nem sempre percebem
uma ação, ou seja, que algo está sendo feito para resolver o problema. Salientam
que muitas vezes os funcionários dependem de terceiros, não tendo autonomia em
determinadas situações. Observam, ainda, um certo desconhecimento por parte dos
atendentes em relação ao assunto tratado. Portanto, mesmo percebendo que a
grande maioria ou está muito satisfeita ou satisfeita, mesmo assim é necessário
40
observar com atenção onde ocorre a falha que leva à porcentagem regular, detectá-
la e priorizá-la para que ações corretivas sejam implantadas.
Na Figura 4, referente ao aspecto RECEPTIVIDADE, obteve-se os seguintes
resultados:
� 06 (seis) professores responderam muito satisfeito
� Nenhum professor respondeu satisfeito
� 01 (um) professor respondeu regular
� Nenhum professor respondeu insatisfeito
� Nenhum professor respondeu muito insatisfeito
RECEPTIVIDADE
0
2
4
6
8Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Figura 4 – Aspecto Receptividade
A grande maioria dos professores (86%) está muito satisfeita com a
Receptividade, mas aqui também aparece o critério regular (14%) que sinaliza
atenção para verificar o que leva esta porcentagem de professores a considerar
regular a aceitação, o acolhimento e a compreensão em relação ao outro dos
funcionários da Secretaria. Mesmo sendo a minoria, não é aconselhável desprezar
este número.
41
Na Figura 5, referente ao aspecto PERSONALIZAÇÃO, obteve-se os
seguintes resultados:
� 06 (seis) professores responderam muito satisfeito
� 01 (um) professor respondeu satisfeito
� Nenhum professor respondeu regular
� Nenhum professor respondeu insatisfeito
� Nenhum professor respondeu muito insatisfeito
PERSONALIZAÇÃO
0
2
4
6
8Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Figura 5 – Aspecto Personalização
Os professores, em sua maioria (86%), concordam que há Personalização
no atendimento e que estão muito satisfeitos. Ou seja, eles percebem que há um
tratamento diferenciado, onde as pessoas são indicadas por seus nomes. O critério
satisfeito corresponde a 14%.
42
Na Figura 6, referente ao aspecto AUTONOMIA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 04 (quatro) professores responderam muito satisfeito
� 02 (dois) professores responderam satisfeito
� 01 (um) professor respondeu regular
� Nenhum professor respondeu insatisfeito
� Nenhum professor respondeu muito insatisfeito
AUTONOMIA
0
2
4
6Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Figura 6 – Aspecto Autonomia
Interessante observar que os aspectos Autonomia e Eficiência obtiveram os
mesmos resultados, talvez porque os dois estejam interligados. Os dados obtidos
57% muito satisfeito; 29% satisfeito; 14% regular indicam que nem sempre os
funcionários têm autonomia para resolver os problemas de imediato, ou seja, eles
dependem de outras pessoas, passando a impressão de falta de eficiência no
atendimento. Mesmo assim, na justificativa de um questionário em especial, este
professor observa que algumas secretárias mostram-se habilidosas para tomar
decisões, mas muitas vezes ficam apreensivas com receio de que sofram
represálias. Este item deve ser criteriosamente analisado, juntamente com o outro,
para buscar soluções satisfatórias que trabalhem corretamente estas deficiências.
43
Na Figura 7, referente ao aspecto COMUNICAÇÃO, obteve-se os seguintes
resultados:
� 03 (três) professores responderam muito satisfeito
� 03 (três) professores responderam satisfeito
� 01 (um) professor respondeu regular
� Nenhum professor respondeu insatisfeito
� Nenhum professor respondeu muito insatisfeito
COMUNICAÇÃO
0
2
4Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Figura 7 – Aspecto Comunicação
Há uma divisão entre os professores que estão muito satisfeitos (43%) e
os que estão apenas satisfeitos (43%) e, ainda, existe o critério regular (14%),
quanto à Comunicação na secretaria. Este aspecto foi o que mais acentuou as
diferenças, notando-se, então, que merece maior atenção. Um questionário em
especial contém uma análise detalhada no item Comunicação, além de algumas
observações. É interessante destacar na íntegra esta colocação:
“Percebe-se que falta organização, em parte, na secretaria. Nem sempre há
identidade de informações, às vezes há controvérsias. Talvez isto ocorra por fatores
diversos:
44
� as comunicações vindas de terceiros nem sempre são muito claras. Muitas
vezes não se leva em consideração o papel fundamental da linguagem em
situações de comunicação, principalmente nas relações de trabalho;
� falta de interesse ou de competência por parte do funcionário para realizar seu
trabalho da melhor maneira possível.
Observações:
� É importantíssimo em um ambiente de trabalho compreensão, solidariedade,
interesse, busca da competência, sinceridade, honestidade. Onde há inveja, não
pode haver harmonia, e isto reflete negativamente em qualquer trabalho.
� No momento em que cada um pensar que é apenas um grão de areia que
precisa de outros para ajudar a construir um alicerce firme, sem dúvida, o
sucesso virá.
� É preciso organização (que se faz em conjunto); é preciso acreditar que há
pessoas muito competentes, mesmo que hierarquicamente ocupem um lugar
inferior ao nosso.”
Após as análises, foi possível elaborar um novo quadro (Quadro 2 –
Aspectos analisados), onde foram elencados os aspectos com seus respectivos
dados. Observa-se que os aspectos Eficiência, Autonomia e Comunicação foram os
que mais apontaram diferenças.
Os professores, em sua maioria, estão satisfeitos com o atendimento
prestado pela Secretaria, no entanto, os pontos negativos detectados devem ser
priorizados, adequados e tratados de maneira correta para alcançarmos, assim,
nosso objetivo.
45
Quadro 2 – Aspectos analisados
Muito
Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
Cortesia 100%
Presteza 71% 29%
Eficiência 57% 29% 14%
Receptividade 86% 14%
Personalização 86% 14%
Autonomia 57% 29% 14%
Comunicação 43% 43% 14%
46
2. CORPO DISCENTE
É importante destacar que nem todos os alunos que também foram
selecionados aleatoriamente como os professores responderam ao questionário.
Alguns inutilizaram os espaços reservados às respostas, outros não devolveram o
questionário e a grande maioria não fez comentários no campo destinado à
justificativa.
Na Figura 8, referente ao aspecto CORTESIA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 018 alunos responderam muito satisfeito
� 033 alunos responderam satisfeito
� 014 alunos responderam regular
� 010 alunos responderam insatisfeito
� 001 aluno respondeu muito insatisfeito
� 002 alunos não responderam
CORTESIA
0
10
20
30
40Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não responderam
Figura 8 – Aspecto Cortesia
Muito satisfeito = 23%; satisfeito = 42%; regular = 18%; insatisfeito =
13%; muito insatisfeito = 1%; não responderam = 3%. Nota-se, então, que os
47
alunos percebem educação, polidez, cumprimento e delicadeza no atendimento que
recebem dos funcionários da secretaria. Porém, nas justificativas apontadas nos
questionários, a porcentagem de alunos insatisfeitos e muito insatisfeitos alega
que há falta de educação e cordialidade no atendimento e que alguns funcionários
misturam problemas pessoais na hora do atendimento. Há ainda indiferença, falta de
interesse e mau humor na hora do atendimento.
Na Figura 9, referente ao aspecto PRESTEZA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 015 alunos responderam muito satisfeito
� 022 alunos responderam satisfeito
� 025 alunos responderam regular
� 014 alunos responderam insatisfeito
� 000 nenhum aluno respondeu muito insatisfeito
� 002 alunos não responderam
PRESTEZA
0
10
20
30Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não responderam
Figura 9 – Aspecto Presteza
Quanto à Presteza: muito satisfeito = 19%; satisfeito = 28%; regular =
32%; insatisfeito = 18%; neste aspecto não aparece nenhum muito insatisfeito.
48
Daqueles que não responderam, também obteve-se o mesmo resultado: 3%. Para
os alunos, os funcionários nem sempre têm rapidez, agilidade, disposição e
prontidão no atendimento e na resolução de problemas. Nas justificativas apontadas
alegam que ninguém sabe informar nada, tudo é muito demorado, com muita
burocracia e com pouco caso. Mas observa-se que o que acontece em algumas
situações é uma grande dependência de terceiros o que dificulta a presteza
necessária e satisfatória para atender bem.
Na Figura 10, referente ao aspecto EFICIÊNCIA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 010 alunos responderam muito satisfeito
� 025 alunos responderam satisfeito
� 018 alunos responderam regular
� 019 alunos responderam insatisfeito
� 004 alunos responderam muito insatisfeito
� 002 alunos não responderam
EFICIÊNCIA
0
10
20
30Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não responderam
Figura 10 – Aspecto Eficiência
49
Muito satisfeito = 13%; satisfeito = 32%; regular = 23%; insatisfeito =
24%; muito insatisfeito = 5%; não responderam = 3%. A porcentagem de alunos
satisfeitos e muito satisfeitos com a Eficiência no atendimento não atinge metade
dos alunos e o número de insatisfeitos aumentou. Portanto, os alunos não
percebem uma ação, ou um resultado eficaz no atendimento dos funcionários da
secretaria. Nas justificativas apontadas os alunos alegam que o atendimento
oferecido pelos funcionários da secretaria não satisfaz as expectativas dos alunos,
reforçando ainda que há lentidão, falta de interesse, mau humor, alienação,
incompetência e falta de atenção por parte dos atendentes.
Na Figura 11, referente ao aspecto RECEPTIVIDADE, obteve-se os
seguintes resultados:
� 013 alunos responderam muito satisfeito
� 029 alunos responderam satisfeito
� 011 alunos responderam regular
� 017 alunos responderam insatisfeito
� 005 alunos responderam muito insatisfeito
� 003 alunos não responderam
RECEPTIVIDADE
0
10
20
30
40Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não responderam
Figura 11 – Aspecto Receptividade
50
Os dados obtidos neste aspecto melhoraram: muito satisfeito = 17%;
satisfeito = 37%; regular = 14%; insatisfeito = 22%; muito insatisfeito = 6%;
aumentou aqui o número de alunos que não responderam = 4%. Mesmo
observando um número grande de alunos que não estão satisfeitos com a
Receptividade, ou seja, com a aceitação, o acolhimento e a compreensão dos
funcionários da secretaria em relação ao aluno, não podemos desconsiderar o
número grande (mais da metade) daqueles que estão satisfeitos e muito
satisfeitos. Evidenciou-se, portanto, que os alunos percebem a Receptividade.
Porém, nas justificativas apontadas a porcentagem de alunos insatisfeitos e muito
insatisfeitos alega que os funcionários fazem apenas seu trabalho e são sempre
subordinados.
Na Figura 12, referente ao aspecto PERSONALIZAÇÃO, obteve-se os
seguintes resultados:
� 013 alunos responderam muito satisfeito
� 027 alunos responderam satisfeito
� 020 alunos responderam regular
� 010 alunos responderam insatisfeito
� 005 alunos responderam muito insatisfeito
� 003 alunos não responderam
51
PERSONALIZAÇÃO
0
10
20
30Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não responderam
Figura 12 – Aspecto Personalização
Este aspecto também obteve resultados melhores que os anteriores: muito
satisfeito = 17%; satisfeito = 34%; regular = 26%; insatisfeito = 13%; muito
insatisfeito = 6%; aqui também o número de não respondentes aumentou = 4%.
Percebe-se que mesmo ainda não estando totalmente satisfeitos com a
Personalização oferecida pelos funcionários da secretaria, muitos alunos acreditam
que ela exista, mas que precisa ser melhor trabalhada. Nas justificativas apontadas,
os alunos alegam que além de melhorar a personalização, é necessário também
aumentar o respeito a todos, independente de cor, raça e nível social.
Na Figura 13, referente ao aspecto AUTONOMIA, obteve-se os seguintes
resultados:
� 008 alunos responderam muito satisfeito
� 017 alunos responderam satisfeito
� 021 alunos responderam regular
� 019 alunos responderam insatisfeito
� 011 alunos responderam muito insatisfeito
� 002 alunos não responderam
52
AUTONOMIA
0
5
10
15
20
25Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não responderam
Figura 13 – Aspecto Autonomia
Este aspecto identificou um problema maior: muito satisfeito = 10%;
satisfeito = 22%; regular = 27%; insatisfeito = 24%; muito insatisfeito = 14%.
Existe aí um ponto fraco, pois os alunos não percebem independência nem
liberdade nos funcionários para resolver problemas. O número de alunos que não
respondeu caiu para 3%. Nas justificativas apontadas, os alunos alegam que falta
autonomia e que há grande dependência de terceiros. Muitas vezes, os funcionários
passam o problema adiante ou para outra pessoa. Alegam, ainda, que ninguém
sabe informar nada e que existe incompetência, falta de eficiência e falta de atenção
por parte dos atendentes.
Na Figura 14, referente ao aspecto COMUNICAÇÃO, obteve-se os
seguintes resultados:
� 013 alunos responderam muito satisfeito
� 023 alunos responderam satisfeito
� 022 alunos responderam regular
� 012 alunos responderam insatisfeito
53
� 006 alunos responderam muito insatisfeito
� 002 alunos não responderam
COMUNICAÇÃO
0
5
10
15
20
25Muito Satisfeito
Satisfeito
Regular
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Não responderam
Figura 14 – Aspecto Comunicação
Muito satisfeito = 17%; satisfeito = 29%; regular = 28%; insatisfeito =
15%; muito insatisfeito = 8%; não responderam = 3%. Os alunos não acreditam
que a Comunicação seja sempre eficiente, com bom entendimento entre as pessoas,
onde todos estão bem informados e esclarecidos sobre normas e procedimentos.
Apontam nas justificativas que há necessidade de melhorar a comunicação,
tornando-a mais clara, não permitindo a ocorrência de confusão nas informações.
Após as análises, foi possível elaborar um novo quadro (Quadro 3 –
Aspectos analisados), onde aparecem todos os aspectos com seus respectivos
dados. Neste quadro, observa-se o destaque dado aos aspectos que apresentam
maior percentual positivamente, bem como, os aspectos que apresentam maior
percentual negativamente.
54
Quadro 3 – Aspectos analisados
Muito
Satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
Cortesia 23% 42% 18% 13% 1%
Presteza 19% 28% 32% 18%
Eficiência 13% 32% 23% 24% 5%
Receptividade 17% 37% 14% 22% 6%
Personalização 17% 34% 26% 13% 6%
Autonomia 10% 22% 27% 24% 14%
Comunicação 17% 29% 28% 15% 8%
Assim, temos: a Cortesia, a Receptividade e a Personalização são os
aspectos com maiores valores positivos, ou seja, os alunos ou estão muito
satisfeitos ou satisfeitos. Portanto, os alunos acreditam que há cortesia,
receptividade e personalização no atendimento, mas ainda há necessidade de maior
envolvimento da equipe para que os alunos, em sua totalidade, percebam estes
aspectos.
Os aspectos com os maiores valores negativos são a Autonomia, a
Eficiência e a Receptividade. Os alunos não percebem autonomia nos funcionários
da secretaria, pois alegam grande dependência de terceiros na resolução dos
problemas. Quanto à eficiência, não há ação imediata, e além da já citada
dependência de terceiros, os alunos percebem, ainda, falta de interesse no
atendimento, onde uma pessoa passa o problema para outra, o conhecido “ping-
pong”. Em relação à receptividade, nota-se que este aspecto aparece nas duas
55
análises, mesmo a maioria dos alunos percebendo a receptividade no atendimento,
um número considerável acredita que está ainda é fraca.
Estes aspectos merecem atenção especial, afinal, são os que mais
incomodam os alunos. Porém, os outros aspectos também devem ser trabalhados
buscando sempre aumentar a qualidade dos serviços.
56
5 CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi demonstrar o que os públicos professores e
alunos acham dos serviços prestados pelos funcionários da secretaria. Por meio
dos questionários aplicados, foram detectadas falhas que podem e devem ser
corrigidas e tratadas de forma adequada.
Evidenciou-se, após estas análises, a importância de manter um
atendimento de qualidade, afinal, uma instituição de ensino tem que ter um
tratamento diferenciado porque lida com o conhecimento.
É uma exigência e uma preocupação da comunidade acadêmica a
manutenção da qualidade dos serviços de uma instituição de ensino, pois este
público procura serviços que agreguem valor, não apenas o valor em dinheiro, mas
sim o valor pessoal. Cada vez mais as pessoas mudam seus hábitos e as
organizações precisam estar atentas a isso para adaptar suas estratégias para
melhor atendê-las sempre.
Portanto, a qualificação dos profissionais de uma instituição de ensino deve
ser repensada continuamente, para que seu prestígio e reputação não parem de
crescer. A imagem de uma organização não é feita apenas pelo seu nome, mas
também por toda a equipe que a compõe.
Como trabalho futuro, propõe-se que esta análise se estenda aos outros
departamentos da instituição, pois é no trabalho em equipe, onde todos caminham
juntos em busca de um mesmo ideal, que uma organização cria uma imagem
positiva e ganha um diferencial competitivo.
57
REFERÊNCIAS
ALBEGARIA, Rafael Vilas Boas. O relacionamento como o substrato da IES. Disponível em: http://www.universia.com.br/materia/imprimir.jsp?id=3024. Acesso em 13 jan. 2006. BARÇANTE, Luiz César. Qualidade total: uma visão brasileira: o impacto estratégico na universidade e na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998. BRAGA, Ryon. Marketing nas instituições. Disponível em: <http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=832>. Acesso em: 12 jul. 2005. CHAUÍ, Marilena. Convite à filosofia. 6. ed. São Paulo: Ática, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000. CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização e métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3. ed. rev. atual. e ampl. São Paulo: Atlas, 2002. DECRETO nº 3.860, de 9 de julho de 2001. Atos do Poder Executivo. Diário Oficial – Seção 1 – Edição nº 132 de 10/07/2001 (terça-feira). DIAS, Sérgio Roberto (org.). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2002. (Edição especial). p. 1-12. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio século XXI: o dicionário da língua portuguesa. 3. ed. Totalmente rev. e ampl. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. GOLEMAN, Danil; KAUFMAN, Paul; RAY, Michael. O espírito criativo. Tradução de Gilson César Cardoso de Sousa. São Paulo: Cultrix, 1999. KOTLER, Philip. Princípios de marketing. Tradução de Vera Whately. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p. 6-8. LA CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. MARCANTE, Paulo. Qualidade no atendimento: diferencial competitivo dos campeões. SEBRAE: biblioteca online. Disponível em <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 jul 2005.
58
OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. Tradução de Adalberto Guedes Pereira. São Paulo: Nobel, 1994. OLIVEIRA, Claudia. Como vender com eficiência. Direcional escolas. São Paulo, ano 1, edição 5, p. 14-15, 5 jun, 2005. Entrevista concedida a Luiza Oliva. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. SEBRAE. Programa SEBRAE da qualidade total para as micro e pequenas empresas. Brasília: Edição SEBRAE, 1999.
59
ANEXO
60
ANEXO A – Questionário para professores e alunos
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO DA
SECRETARIA DAS FACULDADES INTEGRADAS DE CRUZEIRO – SP
Objetivo:
Este questionário faz parte da monografia de conclusão de curso – MBA – Gerência
Empresarial (FIC – UNITAU), e tem por objetivo levantar informações a respeito do grau de
satisfação em relação ao atendimento prestado pela Secretaria das Faculdades Integradas
de Cruzeiro ao público em geral.
Critérios:
Muito Satisfeito = 5; Satisfeito = 4; Regular = 3; Insatisfeito = 2; Muito insatisfeito = 1
SECRETARIA
Cortesia: demonstra educação e cordialidade
Presteza: deseja nos ajudar sempre
Eficiência: resolve o problema no primeiro contato
Receptividade: responde a todas as solicitações, reclamações e sugestões
Personalização: recepção com tratamento diferenciado
Autonomia: resolve as questões de imediato, sem depender de terceiros
Comunicação: clara, onde todos “falam a mesma língua”
Para que esta pesquisa atenda o seu objetivo, favor justificar suas respostas. Não é
necessário identificar-se.
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