análise da situação de financiamento empresarial

Análise da Situação de Análise da Situação de Financiamento EmpresarialFinanciamento Empresarial

Uma Visão DinâmicaUma Visão Dinâmica

Capítulo 3Capítulo 3

Para melhor entender a análise dinâmica, ou a capacidade de uma empresa financiar suas operações, é necessário “olhar” o balanço com olhos financeiros, ou seja:

• Qual a origem dos recursos de financiamento da empresa

• Onde a empresa investiu os recursos

Ativo Passivo

Investimentos Captação

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Ativo Passivo

Usos de capital ou

investimento

Fontes de capital ou

financiamento

Sob a ótica financeira os Ativos não são direitos, mas investimentos e, o Passivos, não são obrigações, mas fontes de financiamentos

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AtivoCirculante

PassivoCirculante

R$ 18.060 R$ 11.780

Sob a ótica do CCL essa empresa tem uma ótima situação, pois o seu capital de giro líquido é de R$ 6.280.

CCL = AC – PC = R$ 6.280

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AtivoCirculante

PassivoCirculante

R$ 18.060 R$ 11.780

Para cada R$ 1,00 de dívida de CP, a empresa possui ativos de CP no valor de R$ 1,53

ILC = AC / PC = 1,53

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Ativo PassivoFinanceiro Financeiro

Operacional Operacional

Permanente Permanente

O Modelo Dinâmico separa as contas em grupos relacionados as atividades da empresa, não especificamente quanto ao prazo dessas contas.

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Agora podemos conceituar três indicadores de capacidade financeira:

Capital de Giro = Passivo Permanente – Ativo Permanente

Necessidade de Capital de Giro = Ativo Operacional – Passivo Operacional

Caixa = Ativo Financeiro – Passivo Financeiro

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CDG PP AP= -

NCDG AOP POP= -

Caixa AF PF= -

Repetindo a mesma idéia em outro formato

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No exemplo, nossa empresa tem capital de giro negativo.

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Necessidade de Capital de Giro

= Ativo Operacional – Passivo OperacionalSeria desejável que as aplicações feitas no AOP em recebíveis e estoques, estritamente ligadas ao ciclo operacional, fossem financiadas por fontes operacionais, como fornecedores, salários e impostos.

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Necessidade de Capital de Giro = Ativo Operacional – Passivo OperacionalEssa situação ideal dificilmente é alcançada e na quase totalidade das situações as aplicações realizadas no AOP não são financiadas pelo POP, gerando assim uma necessidade extra de capital chamada de NCG.

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Invariavelmente as empresas não conseguem cobrir seus investimentos operacionais com passivos operacionais, o que é ideal.

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Caixa = Ativo Financeiro – Passivo Financeiro

Essa conta é reveladora, pois mostra se a empresa tem recursos financeiros de CP financiando atividades operacionais ou permanentes, o que é perigoso e indesejável.

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Nosso exemplo ilustra que a empresa utiliza recursos financeiros de CP, caros, para financiar as operações.

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Resumindo a situação de financiamento

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Ciclo de Caixa + PMM+ PMP+ PMA+ PMC- PMPF- PMPS- PMPI

São raros os casos que as contas de AOP são financiadas pelo POP. A equação do ciclo de caixa quase sempre é constituída de um número positivo, representando a NCG, que coincide com o número encontrado pela contabilidade tradicional, embora com outra visão e enfoque.

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Vamos adicionar mais algumas informações contábeis para melhor explicar o ciclo de caixa.

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Ciclo de Caixa + PMM+ PMP+ PMA+ PMC- PMPF- PMPS- PMPI

Com o balanço e as informações adicionais será possível quantificar o ciclo de caixa, calculando o prazo média de cada uma das contas.

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Inicialmente, vamos transformar os estoques em prazos médios

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Os dados são reveladores, pois os estoques, em média têm duração de 95 dias.

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Ciclo de CaixaAtivo

+ 43 (PMM)+ 16 (PMP)+ 36 (PMA)+ 66 (PMC)= 161 dias

No exemplo, o ciclo de caixa, pelo lado do ativo, tem 161 dias.

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Transformar as contas do passivo em prazos médios

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Como contrapartida aos investimentos operacionais de 161 dias, a empresa recebe financiamentos operacionais de 121 dias.

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Resumindo, temos a NCG em dias

Resumindo os mesmos dados numa linha de tempo, temos a NCG em dias.

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Assim como transformamos em prazos médios, poderíamos ter convertido as contas em dias médios de vendas.

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Resumindo, temos a NCG expressa em dias e também em dias de vendas.

Os valores não são exatos devido ao arredondamento do número de dias de venda

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7.340

11.250

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1o Ano 2o Ano

Para aumentar as vendas é necessário também aumentar o investimento no capital de giro.

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Uma vez que as vendas aumentam e a NCG aumenta também em R$ 7.340 (R$ 15.920 - R$ 8.580), resta uma clássica pergunta repetida pelos administradores financeiros: qual será a fonte de financiamento para a necessidade adicional de recursos?

Vai investir no giro?

De onde vem o dinheiro??

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É, aumentar simplesmente as É, aumentar simplesmente as vendas pode quebrar a sua vendas pode quebrar a sua empresa no médio prazo. Quando empresa no médio prazo. Quando você perceber, já era.você perceber, já era.

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