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Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 3H

Rodrigo Giraldelli, PMProdrigo@giraldelli.com.br

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

Rodrigo Giraldelli (Formação)

• Administrador (Cesumar/2003)• Esp. Consultoria Financeira (UEM/2005)• Esp. Gerenciamento Projetos (FCV/2009)• Redução Custos (USP/2006) • Consultoria em Franquias (Cherto/2008)• PM Crash Course (RMC Washington D.C./2008)• PMP (PMI/2009)

Rodrigo Giraldelli (Experiência)

• Assistente Administrativo (1994)• Encarregado Administrativo (1996)• Gerente Administrativo (1999)• Gerente Adm/Sócio-Adm (2000)• Empresário (2002)• Consultor Júnior (2002 – EJ Cesumar)• Consultor (2004...)• Professor, Instrutor (2008...)• Membro PMI-PR (2009...)

Participantes

• Membros Aiesec• Qual é a expectativa de cada um?• Experiência profissional• Áreas de Atuação na Graduação• Outras Informações

Preparem-se

• Libere sua mente• Temos muitos assuntos para conversar hoje• Absorva algum conteúdo relevante para sua

vida e APLIQUE• Questionem à

vontade!

O que é um Projeto?

• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK 4ª. Ed. – Temporário: início e final bem definidos. O

projeto é temporário e não o seu resultado.– Exclusivo: inédito e identificável. Edifício,

treinamento, metodologia de controle, sistema de informática

• Empreendimentos

Projeto: Show/Evento

Projeto: Agricultura

Projeto: Construção

Projeto vs. Processo

• Festa de Casamento• Viagem de férias• Construção de um

prédio• Treinamento

consultores juniores• Gravação de um

comercial

• Linha de produção de alimentos

• Elaboração de relatórios para direção

• Tratamento da água utilizada na fábrica

• Processos contínuos e rotineiros

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 10

Contexto Atual

ConcorrênciaAcirrada

Clientes Exigentes

CapitalIntelectual

GlobalizaçãoTecnologia Sustentabilidade Complexidade

Ciclo de Vida Produto e Projeto

Pressão por produtos únicos

Estratégia Empresarial e Projetos

Fonte: Ricardo Vargas

• Fundado em 1969– 5 pessoas, Pensilvania – EUA– PMI Seminars & Simposium em Atlanta com 83

Pessoas• Século XXI

– 280 mil associados– Afiliados em 171 países– Capítulos: 250 em 70 países– 70% dos associados são certificados

• Fundação do 1º. Chapter em SP em 1998• Presente hoje em 17

Estados• Prioridade máxima

para o PMI na América do Sul

• 2 Branches – Foz do Iguaçu e Norte do PR• 177 Membros• 88 PMP’s

PMBOK Guide

• Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

• É um guia e não um manual

Certificações do PMI

• CAPM – Certified Associate in Project Management

• PMP – Project Management Professional• PgMP – Program Management Professional • PMI-RMP – Risk Management Professional• PMI-SP – Scheduling

Professional

Outras Associações em Gerenciamento de Projetos 20

O que é Gerenciamento de Projetos?

• “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto” PMBOK 4ª. Ed.

Gerenciamento de Projetos

Ponte entre idéias e realizações

Organização do pessoal altamente capacitado

Caminho para mudanças rápidas e seguras

Mudanças Percebidas na utilização de GP

• Conquista resultados inéditos

• Verifica rapidez nas “entregas”

Empresas sem

metodologia

• Redução de tempo e custo• Melhoria na qualidade • Assertividade na

necessidade do cliente

Empresas com boa

metodologia

Grupos de Processos do GP (PMI)

• Iniciação• Planejamento• Execução• Monitoramento e

Controle• Finalização

Os processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.

Áreas PMBOK25

Stakeholders – Partes Interessadas

Existe trabalho pra fazer?

Sucesso ou Fracasso?

• Obra iniciada antes do projeto terminar

• Fundação pronta antes do término do projeto do teto

• 24 milhões gastos a mais

• 2 auditórios a mais• Nenhum auditório

para 3500 pessoasFundamentos em Gerenciamento de

Projetos 30

Enquanto isso no Brasil...

• Pan Rio 2007– Custo inicial:

$720 mi– Custo Final:

• Rio 2016– Custo inicial:

usd 14,5 bi – Custo

final: ???

• Copa 2014– Custo

inicial: ??? – Custo

final: ???

Fatores de Sucesso

• Gerenciar expectativas dos Stakeholders

• Clareza nos objetivos organização e projeto

• Apoio da Alta Gerência• Coleta de requisitos

• Planejamento Escopo• Planejamento Tempo e

Custo• Envolvimento Clientes

Fatores de Fracasso

• “Deixar Rolar”• Não dedicar tempo e

esforços na fase de planejamento

• Não observar as necessidades dos stakeholders

• Respeitar a lei de Murphy

Por que tudo isso parece estranho?

• O brasileiro não tem cultura de planejamento• Hiperinflação

– Aplicação Overnight– Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990

• País muito jovem– Banco do Brasil tem 200 anos– Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos

Vídeo

• Construindo aviões no ar

• As pessoas nas empresas preferem começar a executar o trabalho antes de PLANEJAR

O Gerente de Projetos

• Conhecimento sobre GP• Capacidade de realização• Liderança• Boa comunicação• Orientado para resultados• Trabalhar sob pressão• Negociação• Solução de Conflitos

Gerente de Projeto

• Gerencia todas as forças do projeto

Especialista ou Generalista?

Autoridade do Gerente de Projeto

Arte ou Ciência?

• Existem pessoas com talentos natos• Existem pessoas que melhoram suas

habilidades• Não se compare com os outros• Compare o você de hoje com o você de

ontem• Todos podem melhorar suas habilidades

Ciclo de Vida do Projeto

Mapa de Processos – no. itens

Não existe receita de bolo

• 42 processos são sugeridos através das melhores práticas

• O Gerente de Projetos faz uso dos melhores processos para seu projeto

• Alguns processos são indispensáveis. Ex: – Termo de Abertura– Declaração de Escopo– Planos de Gerenciamento– Outros...

O que é um processo?

Entrada(dados,

informações)

Processamento(Ferramentas e

Técnicas)

Saída(relatório,

idéia, solução)

Restrição Tripla

• Mudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)

Termo de Abertura

• Documento que formaliza o Projeto• Oficialização do início do Projeto• Autoriza e define os poderes do Gerente de

Projetos• Autorização vem do Patrocinador. Pode vir

também do escritório de projetos... • Quem autoriza deve estar em um nível

hierárquico compatível com o orçamento do projeto.

Termo de Abertura

Identificar Stakeholders

• Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto

• Exemplos de Stakeholders– Patrocinador, Clientes, Usuários– Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos– Gerentes de projeto, população– Equipe do projeto

KickOff Meeting

• Reunião de Abertura• Comunicação Oficial com os principais Stakeholders• Objetivo• Justificativa• Produtos do Projeto• Gerente e Patrocinador do Projeto• EAP Alto Nível• Cronograma Preliminar• Riscos

5. Escopo do Projeto

Colete os Requisitos

• Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto

• Muito importante pois é a base para muitos outros processos

• Entradas: – Termo de Abertura– Registro dos Stakeholders

Coletar Requisitos

• Algumas Ferramentas e Técnicas– Entrevistas– Dinâmicas de Grupos– Brainstorming – Técnicas Delphi– Mapas Mentais– Questionários– Protótipos– Observações

Coletar Requisitos

• Saídas– Documentações de Requisitos– Plano de Gerenciamento de Requisitos– Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Coletar Requisitos

• Clientes não sabem o que querem• Identifique suas necessidades• Requisitos Funcionais

– Ponto de Vista do Cliente

– Ex: Estação de Tratamento para 50 mil litros

Coletar Requisitos

• Requisitos Técnicos– Ponto de vista da equipe do Projeto– Ex: Tipo de material utilizado para tratamento– Ex: Profundidade dos tanques

Defina o Escopo

• Descrição detalhada do Projeto• Descrição detalhada do Produto do Projeto• Escopo do PRODUTO:

– Características do produto ou serviço que a equipe estão construindo

• Escopo do PROJETO:– Todo o trabalho que precisa ser feito para

produzir o produto• “Sexo com Ursos”

Erros comuns sobre Escopo

• Scope Creep (Aumento de Escopo)

• Gold Plate(banhado a ouro)

Estabeleça o Controle Integrado de Mudanças

Criar EAP/WBS

• Estrutura Analítica do Projeto ou • Work Breakdown Structure• É a subdivisão das entregas do Trabalho• “Geralmente” de forma Gráfica e Visual• Decomposição até o nível

mais baixo• Pacote de Trabalho• Regra 8/40 (horas)• Regra 8/80 (horas)

Criar EAP

Exercício

• Criar EAP• Você recebeu uma oferta de trabalho em

outra cidade e precisa organizar sua mudança. Crie a EAP do seu projeto de mudança, considerando além dos diversos aspectos, que você precisará vender sua casa onde mora atualmente e comprar uma outra na nova cidade.

Solução Possível

Falta de Gerenciamento de Escopo

Tempo do Projeto

Processos do Gerenciamento do Tempo

• Definir as atividades• Seqüenciar as atividades

Caminho Crítico

Estimar Duração da Atividade

• É o tempo que a atividade levará para ser finalizada, DE ACORDO COM O CALENDÁRIO DE RECURSOS

• Ex: Curso Gerenciamento de Projetos– *Tempo: 20 horas efetivas– *Duração: 15 dias* Os conceitos de Duração vs. Tempo não são

literais

Diagrama de marcos (Milestones)

Gráfico de Barras (Gantt)

Custo do Projeto

Gerenciamento de Custos

• Parte Crítica em Projetos• Intimamente ligada com EAP• A precisão dos custos do projeto é

proporcional aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projeto

• Não prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo

EAC/CBS Estrutura Analítica de Custo

Gráfico do Fluxo de Caixa

SEM1 SEM2 SEM3 SEM4 SEM5 SEM6 SEM7 SEM8 SEM9 SEM10 SEM11 SEM12

(1,500)

(1,000)

(50) (100)

(1,300)

(1,010)

1,890 1,840

Fluxo de Caixa do Projeto

Caixa Acumulado

• SPI – Índice de desempenho de Cronograma• CPI – Índice de desempenho de Custo

CPI < 1 CPI = 1 CPI > 1

SPI < 1 Pior caso Regular OK

SPI = 1 Regular Excelente Bom

SPI > 1 OK Bom Suspeito

Qualidade do Projeto

Qual tem maior qualidade?

Qual tem mais qualidade?

Qualidade e Gradação

• Qualidade significa que o produto faz o que deveria fazer

• Gradação é o valor que as pessoas pagam pelo produto

• Produtos de baixo custo ou preço podem ter boa qualidade

• Produtos de alto preço podem ter baixa qualidade

Conceitos importantes sobre Qualidade

• Satisfação dos consumidores• Adequação ao uso• Conformação com

os requisitos

Diagrama Ishikawa

Fluxograma de Processos

Recursos Humanos do Projeto

Recursos Humanos

• Em mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciação

• O que é um projeto sem pessoas?• É possível garantir o sucesso do projeto sem

uma boa equipe de trabalho?

Plano de Recursos Humanos

• Identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto

• Quem precisamos para o projeto? • Como treiná-los?• Quanto precisamos deles? • Como mantê-los motivados?

Teoria X e Y (Mc Gregor)

• Funcionário X– Não gosta de Trabalho– Precisa ser forçado/dirigido– Pouca ambição

• Funcionário Y– Dedicação é algo natural– Auto controle/direção– Responsável

Teoria das Necessidades (Maslow)

Fator Humano

• O sucesso do projeto está ligado as pessoas• Os erros do projeto acontecem na dimensão

humana• Dificilmente computadores,

regras ou técnicas (como PERT) falham. Humanos falham em suas estimativas

Matriz de Responsabilidades (RACI)

Matriz RACIGerente de Projet

Gerente

Comercial

Encarregado de RH

Encarregad

Vendedor

1Assistente

Planejamento do Produto A R I C I I

Desenvolvimento Embalagem A I C R I I

Criação das amostras A R I I C I

Teste das Amostras C I A I I R

Desenvolvimento ferramentas I C I R C I

Teste de produtos I A I I I R

Legenda: R = Responsável A = Aprova C = Consultar I = Informar

Mobilizar Equipe do Projeto

• Confirmação da disponibilidade conforme calendário de recursos

• O GP deve influenciar para garantir a liberação dos recursos

• Se as pessoas não estiverem disponíveis vai influenciar gravemente o cronograma do projeto

• Habilidades de negociação• Contratação• Habilidades com times virtuais

Desenvolver Equipe do Projeto

• Habilidades interpessoais• Treinamento• Negociação de conflitos• Reconhecimento e

recompensas• Sinergia ( 1 + 1 = + que 2)

Gerenciar Equipe do Projeto

• Fornecer feedback• Estimular e integrar as

pessoas• Observação a conversas• Avaliação de desempenho

(ficha)• Gerenciar o Poder dos membros da equipe

– Poder é Amoral... Pode ser usado para o bem ou para o mal

Gerenciar equipe de Projeto

• Gestão de Conflitos– É uma grande força para levar

o projeto adiante– Como ter conflitos positivos?– Conflito é natural

• Gestão de Stress– No pain no gain– Você só conhece uma pessoa realmente em um

elevado nível de stress

Gerenciar Equipes

• Sua Atitude frente ao risco– O seu comportamento é modelo para o time– Um exemplo fala mais que mil palavras

• Persistência– Se fosse fácil todos seriam GP– É preciso trabalhar duro, pensar, fazer diferente,

ser criativo...

Comunicação do Projeto

Video A Semana

• http://www.youtube.com/watch?v=KU7pUs2opis

Objetivos da Comunicação

• 90% do que o Gerentede Projetos faz é se Comunicar

Eficácia da Comunicação

• 55% Linguagem Corporal– Gestos, roupa, movimentos, aparência

• 38% Tom da Voz– Como você diz

• 7% Palavras– O que você fala

• Caso Metro de Nova Iorque• Caso do Homem Invisível (professor/gari USP)

Comunicar-se bem

• Se comunicar bem não é falar bem ou falar muito• Não é usar vocabulário difícil ou erudito• Comunicação não é matemático 2 + 2 = 4• Comunicação tem carga cultural e histórica do

receptor• Temos todos filtros que impedem a compreensão

adequada• Comunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDO• Das palavras as mais simples, das mais simples as

menores. Winston Churchil

Linhas de Comunicação

• 3 pessoas• 3 linhas

Linhas de Comunicação

• 8 pessoas• 28 linhas

Número de relações = (n * (n-1)) / 2onde n = número de pessoasonde * = sinal da multiplicação

A formula para o exemplo acima então é:

número de relações = (8 * (8-1)) / 2número de relações = (8 * (7)) / 2número de relações = 56 / 2número de relações = 28

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders

• Contatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorrem

• Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudem

• Abordar preocupações ocultas• Forte ligação com habilidades interpessoais

e experiência do GP

Ferramentas e Dicas

• NetOffice • MS Project• Mind Manager• WBS Chart Pro• Openproj

Vídeo: Rocky

• http://www.youtube.com/watch?v=PRYsdOP_cFM

Riscos do Projeto

Preparando-se para o Desconhecido

• Uma coisa é certa: SEU PROJETO VAI TER PROBLEMAS

• O gerenciamento de Risco objetiva– Identificar problemas potenciais– Analise a probabilidade deles ocorrerem– Prevenir os riscos que podem ser evitados– Minimizar o impacto dos que não podem ser

evitados

Vídeo: Risco

• Dominó no escuro• http://www.youtube.com/watch?v=dJ5Nd5I

O que é risco

• Evento ou condição incerta que pode afetar seu projeto

• Existem riscos positivos, chamados de oportunidade

Como lidar com o Risco - Evitar

• Evitar é a melhor coisa a se fazer quando se tem uma situação de risco

• Nem sempre é possível

Fonte: Head First

Como lidar com o Risco - Mitigar

• Se não pode evitar, atenueo risco para que ele cause o menor impacto possível

Fonte: Head First

Como lidar com o Riscos - Transferir

• Se o risco tem alta probabilidade e impactosignificativo no projeto, o melhor a fazer é transferir

• (Seguros, terceirização)

Fonte: Head First

Como Lidar com Riscos - Aceitar

• Quando não há alternativasaceitar o risco é a únicaopção. No entanto você devesaber o que vai acontecercaso o risco aconteça

Fonte: Head First

Identificação Riscos

• Brainstorming (tradicional)• Entrevista com Especialista• Técnica Delphi (Especialistas concorrentes)• NGT – Técnica Grupo Nominal (lista de riscos

do grupo por prioridades e facilitada por especialista)

• Post-It (um risco por minuto)• Analogia (histórico em outros projetos)• Questionários, modelos, check-lists

Análise Qualitativa dos Riscos

Análise Quantitativa de Riscos

11.5 Planejar Respostas aos Riscos

Aquisições do Projeto

Conseguindo uma ajuda para seu Projeto dar certo

• Existem tarefas tão grandes que excedem a capacidade de sua equipe, equipamentos ou conhecimento

• O Gerenciamento das Aquisições garante que:– Seja encontrado os

fornecedores ideais– O tipo correto de contrato/

relacionamento com eles– Os objetivos do contrato

sejam atingidos

Decisão de Fazer ou Comprar

• Comparação entre fazer as tarefas dentro do projeto, com os recursos disponíveis ou “comprar” esse serviço de fornecedores externos

• Quanto custa implantar uma solução própria ou comprar uma? – Sistemas (em qualquer empresa)– Máquinas (em oficinas industriais)

Decisão de Fazer ou Comprar

• Para reformar seu escritório você contrataria ou compraria? – Ferramentas– Eletricistas– Construtores – Andaimes – Caminhão– Betoneira

• Muitas tarefas do projeto também precisam ser terceirizadas

Tipos de Contratos

• Preço Fixo– Preço fixo total para o produto ou serviço a ser

fornecido. – Pode ter incentivos/bônus por pontualidade

etc...– Pode ter ajuste econômico

Tipos de Contratos

• Custo Reembolsável– Pagamento dos custos (reais, legítimos,

provados) do fornecedor acrescido de remuneração correspondente ao “lucro” do fornecedor

– Pode ser custo + remuneração fixa– Pode ser custo +

remuneração de incentivo (metas variáveis...)

Tipos de Contrato

• Tempo e Material– Implica em pagar uma quantia por cada pessoa

trabalhando no projeto + seus custos materiais. – Usado para contratos curtos e rápidos– Grandes empresas limitam o valor desse tipo de

contrato para não haver gastos descontrolados.

Seleção de Fornecedores

• Entendimento da necessidade

• Capacidade Técnica• Riscos• Capacidade Financeira• Capacidade de

produção• Interesse no negócio

• Histórico passado• Referências de

parceiros• Direitos de

propriedade intelectual

Reflexão: Compra de Aviões de Guerra pela FAB

• Boeing F18 (EUA)• Gripen NG (Suécia)• Rafale (França)

Encerrar Projeto

• É o processo de finalização de todas as atividades

• Assegurar que todo o trabalho do projeto está terminado

• Verificar as entregas aceitas e seus registros• Registro de históricos• Liberação dos recursos

Cursos

• Gerenciamento de Projetos 20hs• Mapas Mentais• MS Project + Escopo + Mind Manager• Como Importar da China

Pensamento...

• Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida.

• Muito Obrigado!

Contatos

• web: www.giraldelli.com.br• Blog: www.rodrigogiraldelli.blogspot.com• Twitter: @giraldelli• Skype: rodrigogiraldelli • msn: rodrigogiraldelli@hotmail.com• Profile: www.linkedin.com/in/giraldelli • Email: rodrigo@giraldelli.com.br• Telefone: 44 9152 2380

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