administração de vendas - parte 3
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euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira 1Euler Nogueira | euler@imvnet.com.br
Venda$
Administração de
Parte 3
euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira 2
• Bacharel em Administração de Empresas, pela UFC;
• Pós-Graduado em Marketing pela Universidade de São Paulo - FIA/USP;
• Assessor de Marketing do Mucuripe Club, 7 Dinner Club e Fortal (Carnailha)
• Sócio-Fundador do IMV – Instituto de Marketing & Vendas do Ceará;
• Consultor e palestrante em Marketing e Vendas;
• Coordenador e Instrutor de cursos de extensão em Marketing e Vendas.
O Expositor...
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O Expositor...
Um apaixonado
pelo Marketing
Um apaixonado
pelo Marketing
Um eternoestudanteUm eternoestudante
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© Círculo dos Profissionais de Vendas
A
PONTEPONTE
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A PONTEPONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Vender é construir uma ponte entre você e o
cliente e fazê-lo atravessar para o seu lado.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Alimente-se com atitudes vencedorasPesquise o clienteOfereça benefíciosNeutralize objeçõesTome a iniciativa e feche a venda
Estenda o relacionamento© Círculo dos Profissionais de Vendas
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Alimente-se com atitudes vencedoras
“Sua ALTITUDE depende das Suas ATITUDES.” (Anônimo)
“Sua ALTITUDE depende das Suas ATITUDES.” (Anônimo)
“O sucesso em vendas depende do que você faz para merecê-lo. As atitudes vencedoras são a base, o alicerce da ponte que queremos construir.” (Anônimo)
“O sucesso em vendas depende do que você faz para merecê-lo. As atitudes vencedoras são a base, o alicerce da ponte que queremos construir.” (Anônimo)
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Pesquise o cliente
Observe – “Leia” o cliente e seu ambiente.
Observe – “Leia” o cliente e seu ambiente.Pergunte – A respeito de suas necessidades, desejos, expectativas, problemas e concorrência.
Pergunte – A respeito de suas necessidades, desejos, expectativas, problemas e concorrência.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Pesquise o cliente
Escute – Concentre-se no que o cliente fala. Não interrompa e faça anotações.
Escute – Concentre-se no que o cliente fala. Não interrompa e faça anotações.
Entenda – Tire conclusões, certifique-se de que entendeu e pense no próximo passo.
Entenda – Tire conclusões, certifique-se de que entendeu e pense no próximo passo.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Ofereça benefícios
“Benefícios são as únicas coisas que seu cliente compra e é só isso que você tem para vender a ele. Os benefícios são a estrutura da ponte que você constrói até seu cliente.”
“Benefícios são as únicas coisas que seu cliente compra e é só isso que você tem para vender a ele. Os benefícios são a estrutura da ponte que você constrói até seu cliente.”
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Ofereça benefícios
Benefício – é aquilo que o produto ou serviço faz ou representa para o cliente. Os benefícios são aquilo que os clientes obrigatoriamente precisam ouvir sobre os produtos ou serviços e que os motivam a comprar.
Benefício – é aquilo que o produto ou serviço faz ou representa para o cliente. Os benefícios são aquilo que os clientes obrigatoriamente precisam ouvir sobre os produtos ou serviços e que os motivam a comprar.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Ofereça benefícios
Faça o cliente imaginar os benefícios. Envolva o cliente com os benefícios. Prove os benefícios. Torne-se especial aos olhos do seu cliente.
Faça o cliente imaginar os benefícios. Envolva o cliente com os benefícios. Prove os benefícios. Torne-se especial aos olhos do seu cliente.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Neutralize objeções
Objeções são sinais de que o cliente está vendo defeitos, falhas, imperfeições na sua ponte e, por isso, não se sente seguro em atravessar para o seu lado.
Objeções são sinais de que o cliente está vendo defeitos, falhas, imperfeições na sua ponte e, por isso, não se sente seguro em atravessar para o seu lado.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Neutralize objeções
O que fazer para neutralizar objeções? >>>
O que fazer para neutralizar objeções? >>>
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Neutralize objeções
Descubra a verdadeira objeção.•Teste antes toda objeção: Por quê?•Tente o fechamento e sinta a reação•Antecipe-se às objeções.
Descubra a verdadeira objeção.•Teste antes toda objeção: Por quê?•Tente o fechamento e sinta a reação•Antecipe-se às objeções.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Neutralize objeções
Quando o cliente tem dúvidasQuando o cliente tem dúvidas
Ele não entendeuEle não entendeu
Esclareça os benefíciosEsclareça os benefícios
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Neutralize objeções
Quando o cliente quer saber maisQuando o cliente quer saber mais
Ele demonstra curiosidadeEle demonstra curiosidade
Informe melhor a respeito dos benefícios
Informe melhor a respeito dos benefícios
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Neutralize objeções
Quando o cliente não acreditaQuando o cliente não acredita
Falta-lhe confiançaFalta-lhe confiança
Comprove os benefíciosComprove os benefícios
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Neutralize objeções
Quando o cliente quer levar mais vantagens
Quando o cliente quer levar mais vantagens
Quer negociarQuer negociar
Negocie os benefíciosNegocie os benefícios
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Tome a iniciativa e feche a venda
De nada adianta construir uma ótima ponte se o cliente não atravessá-la. Para fechar um negócio, o vendedor é quem deve primeiro decidir trazer o cliente para o seu lado da ponte.
De nada adianta construir uma ótima ponte se o cliente não atravessá-la. Para fechar um negócio, o vendedor é quem deve primeiro decidir trazer o cliente para o seu lado da ponte.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Tome a iniciativa e feche a venda
•Para o cliente superar o medo de concluir o negócio, o vendedor tem que superar o medo de fechar.•A primeira decisão do vendedor, quando tomada, demonstra o quanto ele acredita nele próprio, na empresa e nos benefícios do seu produto ou serviço.•As chances de fechar uma venda são pequenas quando o vendedor deixa o cliente tomar a primeira decisão de fechar.
•Para o cliente superar o medo de concluir o negócio, o vendedor tem que superar o medo de fechar.•A primeira decisão do vendedor, quando tomada, demonstra o quanto ele acredita nele próprio, na empresa e nos benefícios do seu produto ou serviço.•As chances de fechar uma venda são pequenas quando o vendedor deixa o cliente tomar a primeira decisão de fechar.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Tome a iniciativa e feche a venda
Formas do vendedor tomar a primeira decisão de fechar:Formas do vendedor tomar a primeira decisão de fechar:
PerguntandoPerguntas exigem respostas e respostas exigem decisões.
PerguntandoPerguntas exigem respostas e respostas exigem decisões.PedindoSolicitação do pedido diretamente
PedindoSolicitação do pedido diretamente
AgindoAção física que indique que você considera a venda fechada.
AgindoAção física que indique que você considera a venda fechada.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Estenda o relacionamento
O processo de venda não termina quando se tira o pedido, mas prossegue a partir daí, na manutenção da ponte construída entre o cliente e o vendedor, estabelecendo um relacionamento de longo prazo.
O processo de venda não termina quando se tira o pedido, mas prossegue a partir daí, na manutenção da ponte construída entre o cliente e o vendedor, estabelecendo um relacionamento de longo prazo.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Estenda o relacionamento
Não deixe que o cliente o esqueça
Não deixe que o cliente o esqueça
Reavive sua memória. (Lembre-se regularmente que você ainda está vivo)
Reavive sua memória. (Lembre-se regularmente que você ainda está vivo)
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Estenda o relacionamento
Não esqueça o clienteNão esqueça o cliente
Acompanhe o cliente. Faça o pós-venda. Certifique-se de que tudo que foi combinado foi atendido.
Acompanhe o cliente. Faça o pós-venda. Certifique-se de que tudo que foi combinado foi atendido.
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A PONTE
© Círculo dos Profissionais de Vendas
Estenda o relacionamento
Fique atento às oportunidadesFique atento às oportunidades
Vender mais para ele. (Explorar outros segmentos dentro da empresa)Vender mais para os outros.(Obtenha indicações)
Vender mais para ele. (Explorar outros segmentos dentro da empresa)Vender mais para os outros.(Obtenha indicações)
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PROVPROVEE Programa de Vendas Eficazes
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PROVPROVEE Programa de Vendas Eficazes
*Observação: iremos ilustrar a teoria aplicada a uma empresa de Microcrédito (Agente = Vendedor)
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... filme
Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkILink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkI
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Reflexão
SER OU NÃO SER ESTRATÉGICO. EIS A QUESTÃO!
Leia esta história e veja por si mesmo.
O Conselheiro e o Remador
Era uma vez dois amigos que foram criados juntos. Aprenderam a engatinhar, nadavam no rio, brincavam e faziam tudo que todos os meninos pequenos fazem juntos. Com o tempo foram se distanciando, como acontece com todos os bons amigos ao saírem para a vida.O primeiro conseguiu descobrir prazer em aprender. Assim investia boa parte do seu tempo nessa atividade. Nos estudos e em qualquer outra coisa que se determinava aprender. PROVEPROVE
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Nas horas em que concentrar-se não parecia ser muito fácil, usava uma frase para se manter atento e no caminho certo: Se isto faz parte da minha vida, eu a farei muito bem-feito. Fixava-se nos seus propósitos fazendo, primeiro, o que era preciso, para depois fazer o que queria. Assim, era comum triunfar nos exames. Quer seja da escola ou da vida profissional.O outro resolveu que não era preciso dedicar-se com tanto cuidado. Na escola passava, mas estudava pouco. Obedecia sempre sua voz interior. Fazia primeiro tudo o que queria e, depois, no pouco tempo que lhe sobrava, atropelava-se para fazer o que era preciso. Nos exames, não tinha lá tanto sucesso. Não conseguia vencer seu impulso de atender, primeiro o que o desejo pedia.
PROVEPROVE
Reflexão
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O reinado abriu concurso para prestadores de serviço ao rei. Os dois amigos passaram. A sorte maior apareceu para o primeiro. Foi contratado como conselheiro do rei. O outro conseguiu serviço como remador no navio da realeza.Um dia, o rei e todos os conselheiros reais embarcaram para um viagem no mar. Falavam de negócios enquanto aproveitavam a brisa que soprava do mar. Mais próximo da popa, os remadores suavam para fazer o navio seguir adiante. O remador, vendo o seu amigo de infância bem à vontade em companhia do rei, ficou abalado.-Olha só aquele preguiçoso, deitado na sombra, enquanto eu aqui derretendo neste calor infernal, disse para si mesmo enquanto continuava a remar.
PROVEPROVE
Reflexão
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– Por que ele tem o direito de estar lá, e eu não? Afinal, não somos filhos de Deus?Quanto mais pensava mais furioso ficava. Já anoitecia e o remador não se conteve e começou a resmungar para outro amigo remador que estava ao seu lado.-Olhe aqueles inúteis. Intitulam-se conselheiros estratégicos, mas só ficam à toa, jogando conversa fora. Por que é que nós temos que suar tanto para puxar a carcaça deles contra a maré? Isto não é justo! Eles deviam estar aqui, remando também. Afinal, não somos filhos de Deus?Naquela noite, ancoraram para pernoitar. O remador foi acordado no meio da noite, por uma mão que lhe sacudia. Era o rei em pessoa.
PROVEPROVE
Reflexão
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- Há um barulho esquisito vindo daquela direção, disse apontando para a terra. Não consigo dormir, imaginando o que seja. Por favor, vá lá e descubra.O remador pulou do navio e subiu para o alto de um morro. Voltou pouco depois.-Não é nada, majestade, disse – Alguns lenhadores estão cortando árvores, por isso tanto barulho na floresta. – Ah sim, disse o rei – Quantos lenhadores?O remador não tinha se dado ao trabalho de olhar com mais cuidado. Correu de novo morro acima e voltou.-Vinte e um, majestade, disse – E que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei.
PROVEPROVE
Reflexão
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Isso o remador também não tinha reparado. Voltou lá.-Pinheiro majestade, disse o remador. – Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei.
O remador correu para lá mais uma vez.-Para vender, disse o remador. – Ah, e quem é o dono das árvores?, perguntou o rei.
Mais uma vez o remador sobe o morro.-Disseram que é um homem muito rico, majestade, disse o remador, praticamente sem fôlego. – Está bem – disse o rei – Venha comigo.
Foram até a proa do navio e o rei acordou o amigo de infância do remador.
PROVEPROVE
Reflexão
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- Há um barulho esquisito lá em cima daquele morro – disse-lhe o rei - vá lá e descubra o que é.O conselheiro desapareceu rumo a terra e voltou pouco depois.-É uma equipe de lenhadores, Majestade – disse.- Quantos são?, perguntou o rei.-Vinte e um, Majestade, respondeu o conselheiro. - que tipo de árvore estão cortando?, perguntou o rei.-Pinheiro, respondeu o conselheiro. - Por que estão cortando as árvores? perguntou o rei.-Para negociarem, Majestade. O reflorestamento de pinheiros é do prefeito do vilarejo. Ele realiza os cortes a cada dois anos. O corte é autorizado. Ele mostrou-me o ofício, e...
PROVEPROVE
Reflexão
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... e Ele pede desculpas por tê-lo incomodado e para compensar aguarda-o para o café da manhã que será preparado especialmente para recebê-lo, Majestade. São toras de 4 a 5 metros, excelentes para construir casas.
O rei olhou para o remador.-Eu ouvi seus resmungos, hoje cedo – disse o rei – Sim, todos somos filhos de Deus. Mas todos os filhos de Deus têm o seu trabalho a executar. Precisei mandá-lo 4 vezes à terra para obter respostas. Meu conselheiro foi uma vez só. E é por isso que ele é meu conselheiro estratégico, e você fica com os remos do navio.
PROVEPROVE
Reflexão
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Podemos tirar boas e profundas lições desta história. Mostra duas pessoas realizando a mesma tarefa, porém com resultados bem diferentes. Fazendo uma analogia com a atividade do vendedor, entendemos a diferença entre os vendedores estratégicos (conselheiros) e os vendedores comuns (remadores). A grande diferença não está nas tarefas, mas nos resultados que cada um obtém. O remador tem uma forte tendência a pensar só no remo. Se vai pintá-lo, construir um maior, se remará mais rápido. Pensa no produto não no cliente. Do ponto de vista do remador, os problemas e as alternativas de solução concentram-se no remo.O conselheiro pensa no navio como um todo. Como fazê-lo andar mais rápido, como usá-lo melhor, como ele pode ser mais útil se for utilizado de maneira diferente, como transportar mais coisas.
PROVEPROVE
Reflexão
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Concentra-se no cliente, não no produto ou serviço. Agindo e pensando no todo, chega à conclusão de que uma das alternativas não está no navio e, sim, no mar.As empresas de todos os portes estão precisando mais do que em qualquer outro momento não só de vendedores estratégicos como de pessoas que pensem de maneira estratégica. Faça uma avaliação para identificar qual é a sua atitude profissional. Responda a pergunta abaixo e analise o jeito como vem fazendo vendas:
Quando você está com o seu cliente, você se posiciona como alguém que tem algo a aconselhar ou está se concentrando somente em oferecer seus produtos e serviços?
PROVEPROVE
Reflexão
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Se você se vê diante da 2ª parte da pergunta, sua postura é a do remador.
O posicionamento profissional dos vendedores estratégicos é diferente dos demais vendedores. Agem movidos mais pela importância da sua profissão do que pela simples tarefa de colher um pedido. Pense nisso e avalie como você se posiciona. Se o rei fosse lhe dar uma oportunidade, qual deles seria; como Conselheiro ou Remador?
>>> vídeo (trecho de A Vida é Bela)
PROVEPROVE
Reflexão
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A vida é bela ....trecho do filme
Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=I-abiiEUiXULink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=I-abiiEUiXU
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Preparação
PROVEPROVE Programa de Vendas Eficazes
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Introdução
• Perder uma venda devido à falta de preparação, infelizmente ainda é um fato muito corriqueiro no dia-a-dia das empresas. O agente mal preparado muitas vezes perde uma venda por falta de conhecimento do produto, da concorrência, não passando segurança ao cliente.
• Para se realizar um bom trabalho é primordial que a pessoa se sinta bem consigo mesma. O bom desempenho depende da maneira como a pessoa gasta e renova suas energias e como administra sua vida pessoal. Quando um profissional se sente forte espiritual, mental e fisicamente todos saem ganhando: ele próprio, sua família e os colegas da empresa onde trabalha. Sendo assim, é importante trabalhar nossas dimensões espiritual, mental e física, pois estas influenciam na profissional.
Pre
para
ção
PROVEPROVE
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Preparação Profissional
• Para uma boa preparação, alguns cuidados são fundamentais:
• Procure ter total conhecimento dos produtos e tabelas de fatores. Isso permite mostrar produtos compatíveis com as necessidades e capacidade de pagamento do cliente.
Pre
para
ção
PROVEPROVE
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• Conheça muito bem o produto que você está vendendo. Você deve conhecer muito bem as características (peculiaridade de cada produto), os benefícios destas características, as vantagens que estes benefícios trarão ao cliente. Para isso:
• A empresa deve ter uma cartilha sobre o negócio e descrição dos produtos.
• Os vendedores devem procurar estar sempre informados acerca de sua área de atuação e vendas, lendo revistas e livros especializados.
Preparação ProfissionalP
rep
ara
ção
PROVEPROVE
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• Saiba o que a concorrência está fazendo. Você pode oferecer produtos competitivos, informar suas vantagens (flexibilidade de prazos de pagamento, menos burocracia, acessibilidade à empresa, etc). Para isso:
• Visitar os sites das concorrentes;• Ligar para estas concorrentes passando-se por
cliente, a fim de avaliar atendimento e diferenciais competitivos;
• Mensalmente, durante reuniões com gerência/supervisores, os vendedores devem apresentar as informações obtidas através das visitas aos sites e ligações feitas às concorrentes e avaliar as medidas a serem tomadas na empresa para continuar a frente da concorrência;
Preparação ProfissionalP
rep
ara
ção
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• O vendedor deverá estar sempre munido do material necessário para a venda, ou seja, cartão de visita, folder, jornal institucional da empresa, tabela de preços, calculadora, ficha de cadastro, material para argumentação de vendas;
• Roteiro de Visitas. Diariamente, ao final do expediente, cada vendedor deverá fazer um planejamento de visitas para o dia seguinte, escolhendo uma rua/avenida a ser visitada, dentro da região de responsabilidade do vendedor. O roteiro é flexível, e adaptável de acordo com as necessidades dos vendedores. Deve-se priorizar as visitas já solicitadas.
Preparação ProfissionalP
rep
ara
ção
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• Prospecção de Clientes. O vendedor no seu dia-a-dia de trabalho consegue fazer um número limitado de visitas, portanto deve otimizar o seu tempo procurando qualificar os clientes, escolhendo visitar aqueles que proporcionem melhor retorno para o vendedor. Algumas sugestões:
• Visitar porta-a-porta, pedindo sempre indicação de novos clientes;
• Sempre pedir indicação de prospectos ao término de cada visita realizada;
• Pedir indicação a pessoas de influência, por exemplo, pessoas que tem negócio há muito tempo na região;
Preparação ProfissionalP
rep
ara
ção
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• Ligar periodicamente para os atuais clientes da carteira para solicitar indicações de novos clientes;
• Observar o fluxo de clientes nos estabelecimentos comerciais, antes de fazer a abordagem (visitas externas);
• Participar de feiras de negócios ligadas;• O vendedor deve programar novas visitas com as
pessoas que mostraram interesse pelos produtos, porém por algum motivo não realizou negócios em visitas anteriores;
Preparação ProfissionalP
rep
ara
ção
PROVEPROVE
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... Filme [00:08:19]
Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNELink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE
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Abertura
PROVEPROVE Programa de Vendas Eficazes
PROVEPROVE
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Introdução
• O primeiro contato com o cliente é um dos passos mais delicados e importantes em qualquer relação de venda de produtos ou serviços. Se o agente cumprimentar o cliente com uma abertura convencional, provavelmente vai receber uma resposta resistente, diminuindo a possibilidade de fazer negócios.
Ab
ert
ura
PROVEPROVE
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Passos para a abertura
• O agente ao entrar no estabelecimento deve observar e coletar algumas informações acerca do negócio. Por exemplo, que tipo de produto vende, o que tem mais saída, observar as instalações e equipamentos do estabelecimento, fluxo de clientes, etc. Dessa forma ele irá abordar o proprietário já munido de algumas informações interessantes sobre o seu negócio.
• O agente deve pedir para falar com o proprietário do negócio. Caso o proprietário não se encontre, o agente deverá se apresentar, deixar um folder da empresa e pedir o nome e telefone do proprietário, e o melhor horário para contactá-lo.
• Caso o proprietário esteja no estabelecimento na hora da visita do agente, este deve primeiramente se apresentar (nome do agente e nome da empresa).
• No caso da visita ter sido originada de uma indicação, o agente deverá informar ao proprietário quem o indicou.A
bert
ura
PROVEPROVE
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Passos para a abertura
• Logo em seguida o agente deve lançar uma “pergunta-isca” (aproveitando as informações coletadas anteriormente) ao proprietário fazendo com que este suspenda temporariamente suas atividades e concentre sua atenção no agente.
• (Exemplo: o agente entra em uma loja de cerâmicas e descobre, conversando com uma das vendedoras, que a cerâmica que tem maior saída é a da marca X, porém a empresa está perdendo venda por não estar com disponibilidade financeira no momento para repor o estoque. Munido desta informação, o agente ao abordar o proprietário, deve comentar : “Sua loja tem um fluxo muito bom. Porém o senhor sabia que está perdendo vendas? Isto vem ocorrendo pelo fato de sua loja não estar repondo o estoque da marca x. Nossa empresa pode financiar a compra deste estoque. O senhor dispõe de alguns minutos para eu apresentar as soluções de crédito disponíveis?”). A
bert
ura
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Sondagem
PROVEPROVE Programa de Vendas Eficazes
PROVEPROVE
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Introdução
• É tarefa para um profissional descobrir as razões que levam o cliente a desejar um determinado produto ou serviço. Ao desenvolver a capacidade de sondar e descobrir porque um cliente deseja algum produto ou serviço, o agente pode aumentar sensivelmente suas chances de satisfazê-lo e de tornar a venda mais eficaz.
• Quando não há sondagem, a venda é feita por tentativa e erro, e torna-se cansativa. Desta forma, o agente perde muitas vendas. A sondagem visa, além de compreender os desejos, as necessidades e as vontades do cliente, desenvolver a confiança em quem está vendendo. Ela ajuda o agente a qualificar as necessidades do cliente, a traçar seu perfil.
Son
dag
em
PROVEPROVE
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Dicas para uma Sondagem Eficiente
1) Como Devem ser Feitas as Perguntas• Para uma sondagem eficiente devem ser
feitas perguntas abertas, utilizando palavras como: Qual, O que, Onde, Quando, Por quê, etc. As perguntas devem ser feitas numa seqüência lógica, estabelecendo um diálogo com o cliente.
• O agente deve tomar cuidado para que o cliente não tenha a impressão de que esteja sendo investigado. As perguntas devem ser sempre relacionadas ao negócio, e às necessidades do cliente, e não invadirem sua privacidade.
Son
dag
em
PROVEPROVE
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Dicas para uma Sondagem Eficiente
2) As Perguntas que os Clientes mais Fazem
• Geralmente as perguntas mais feitas pelos clientes, no início de um diálogo, são sobre taxa de juros, prazo de pagamento, valor das parcelas. Para responder a estas perguntas é imprescindível que o agente conheça muito bem o serviço que está oferecendo e esteja munido do material necessário para a venda (folder, tabela de fatores, máquina, cadastro, material para argumentação de vendas). O agente deve responder todas as opções de formas de pagamento existentes.
Son
dag
em
PROVEPROVE
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Dicas para uma Sondagem Eficiente
3) A Taxa é Questionada Logo de Início É bom lembrar que o agente nunca deve dizer a taxa de
juros logo de início, a não ser que o cliente pergunte. Há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros:
• Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente simplesmente responde à pergunta e inicia a sondagem para descobrir as reais necessidades do cliente.
• Ele questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características e benefícios do serviço, e depois iniciar a sondagem. O agente não deve se aprofundar na demonstração do serviço, pois ele ainda não conhece as reais necessidades do cliente.
Son
dag
em
PROVEPROVE
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Dicas para uma Sondagem Eficiente
4) Início da Sondagem • Após realizada a abertura (vista no tópico
anterior), se o cliente se mostrar interessado pelo serviço, o agente deve iniciar um diálogo, tentando descobrir suas necessidades.
• Se o cliente faz uma pergunta antes do agente iniciar a sondagem, ele deve respondê-la e depois iniciar suas perguntas.
Son
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4) Início da Sondagem (Cont.)
Perguntas para se iniciar uma sondagem:• Se o Sr. tivesse dinheiro disponível, como
aplicaria no seu negócio?• Se o Sr. tivesse mais estoque, venderia mais?• Existe procura por algum produto que o Sr. não
tem por falta de recursos?O agente deverá ser estratégico durante o diálogo
com o proprietário, direcionando a conversa de acordo com a postura deste.
Dicas para uma Sondagem EficienteS
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Demonstração
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Introdução
• Depois do processo de Sondagem, o agente já absorveu muitas informações sobre seu cliente. Já sabe o que ele quer e porque quer. Chegou a hora da Demonstração.
• Essa é a parte do processo em que o agente deve explicar como a empresa poderá fazer para solucionar os problemas do cliente, apresentando a empresa e seus produtos. O agente tem que ser criativo, expressar entusiasmo. É importante que o agente estimule desejo no cliente pela aquisição do serviço. D
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Dicas para uma Demonstração Eficiente
1) Características, Benefícios e Vantagens • Na apresentação, o agente deve se ater
às características e benefícios dos serviços que venham a satisfazer as necessidades do cliente.
Característica é a descrição técnica do serviço. Benefício é o que estas características geram. Vantagem é a percepção do cliente de que
estes benefícios lhe gerariam satisfação.
Dem
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1) Características, Benefícios e Vantagens (Cont.)
• Dependendo das necessidades do cliente, os benefícios podem se tornar, ou não, vantagens para este.
• Por exemplo, financiamento para capital de giro apresenta os seguintes benefícios: o cliente aumenta seu estoque, e ainda pode comprar a mercadoria à vista, e com isso tem maior poder de barganha. Mas na verdade isso não representa uma vantagem para ele, pois ele já compra de seu fornecedor a preços especiais. Além disso ele não quer aumentar seu estoque, e sim reformar seu estabelecimento.
• Para esta etapa, é muito importante ter sido feita uma sondagem adequada, pois é através das informações que o agente conseguiu obter durante este processo, que ele terá condições de apresentar as vantagens do
serviço para este cliente.
Dicas para uma Demonstração EficienteD
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2) Taxa de Juros x Valor Como já foi dito anteriormente, o agente não
deve dizer a taxa de juros do serviço de início, a não ser que o cliente pergunte. Lembramos que há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa de juros:
• Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem questionar se o valor é muito alto, ou o valor das parcelas.
• Ele pergunta o preço e questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o agente deve expor ao cliente as características benefícios, e vantagens do serviço.
Dicas para uma Demonstração EficienteD
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2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) A Taxa de Juros é apenas uma informação do
serviço. O valor está ligado à percepção do cliente, ao grau de satisfação que o serviço proporcionará ao mesmo. O grau de satisfação irá depender das características, benefícios e vantagens que o serviço irá oferecer ao cliente.
Exemplo: um cliente está necessitando aumentar seu estoque. Ele pode adquirir um financiamento para comprar mais produtos. Porém ele acha a taxa de juros muito alta. Se ele adquirir este financiamento, ele poderá comprar a mercadoria à vista, e terá um maior poder de barganha, além de alavancar suas vendas. Isso pode compensar a taxa de juros.
Dicas para uma Demonstração EficienteD
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2) Taxa de Juros x Valor (Cont.) É importante que o agente conheça bem os
serviços da empresa para expor suas qualidades e benefícios com segurança. O agente sempre deve responder olhando no olho do cliente, e mantendo o mesmo tom de voz.
Dicas para uma Demonstração EficienteD
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... Filme [00:08:17]
Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0
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Objeções
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Introdução
• Contornar objeções é parte essencial do processo de vendas. O cliente pode não saber direito o que quer, pode não ter adquirido confiança no agente, ou não vê valor suficiente no serviço para adquiri-lo. Por isso, o agente deve compreender que a melhor maneira de salvar a venda é tentar descobrir a verdadeira objeção do cliente.
Ob
jeções
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Contornando Objeções
1) Prestar Atenção à Objeção Inteira • O agente deve demonstrar para seu cliente
que o que ele tem a dizer é importante, ouvir toda a objeção sem interrompê-lo. O agente deve demonstrar empatia, colocar-se no lugar do cliente, ou seja, ele deve deixar de lado suas convicções e desconsiderar seus valores, e passar a ver a objeção pelo mesmo ângulo do cliente.
Ob
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2) Apoiar a Objeção• O agente deve demonstrar para o cliente que
entende suas considerações e que está do lado dele, e nunca insistir para que ele adquira o serviço, ou seja, nunca deve tentar “empurrar” o serviço.
Contornando ObjeçõesO
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3) Contornando Objeções• As objeções mais citadas pelos clientes são
relacionadas a taxa de juros. O agente deve mostrar ao cliente os benefícios e vantagens que o serviço irá trazer ao cliente, e que estes benefícios e vantagens compensam estas objeções.
• Em relação à taxa de juros, geralmente a preocupação do cliente é quanto ele vai pagar a mais, qual será o valor das parcelas. Se o cliente perguntar qual é a taxa de juros, antes de responder, o agente deve fazer uma simulação, informando ao cliente o valor das parcelas, para ver sua capacidade de pagamento. Caso o cliente questione sobre a taxa de juros utilizada no cálculo destas parcelas, o agente deverá informar a taxa efetiva de juros. Caso o cliente queira saber quanto estará pagando a mais, o agente deverá
informar de forma clara.
Contornando ObjeçõesO
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3) Contornando Objeções (Cont.)• A objeção aos juros pode ocorrer por duas razões
bem distintas:Valor Percebido pelo Cliente: O cliente não
consegue ver porque a taxa é daquele valor. Ex: Cliente: “Não, eu acho que esta taxa está muita alta. Existem outras instituições que cobram uma taxa mais baixa.”
• Neste caso o agente deve voltar para a Demonstração, destacando os benefícios e vantagens do serviço, pois o cliente está dizendo ao agente, em outras palavras, que precisa “ver” mais valor no serviço, precisa de melhores argumentos para sentir-se seguro em relação e essa compra.
Contornando ObjeçõesO
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3) Contornando Objeções (Cont.)Orçamento: O cliente não terá capacidade de
pagar o financiamento com esta taxa de juros. Ex: Cliente: “Na verdade, não acho que conseguirei pagar estas parcelas.”
Neste caso o agente deve expor as facilidades de pagamento, ou propor um valor menor de financiamento.
Contornando ObjeçõesO
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... Filme [00:07:56]
Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuwLink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw
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Fechamento
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Introdução
• Fechar a venda é, do ponto de vista comercial, o passo mais importante de todo o processo. O Fechamento é o momento em que o agente tem a última chance de decidir a venda. Quando o agente obtém sucesso nas etapas anteriores da venda, construindo-a de forma sólida, ele ganha o direito de fechar a venda.
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Sinais de Compra
• Sinais de compra são sinais que o cliente dá quando está pronto para comprar. O agente deve estar sempre atento a estes sinais. Quando ele perceber um sinal de compra, ele deve fechar a venda imediatamente.
Exemplos:• Com este dinheiro, poderia fazer uma
reforma na loja.• Com este dinheiro, posso comprar mais
mercadorias. Fech
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Técnicas de Fechamento
O cliente pode ainda estar em dúvida a respeito do serviço. Então o agente deve utilizar uma das seguintes técnicas:
Fechamento por Testemunho: É especialmente indicado para casos em que o
cliente precisa sentir-se mais seguro. Para que ele fique mais confiante, uma boa maneira é o agente dar a ele informação de que ele não é o primeiro a adquirir determinado serviço. O agente deve dizer que outras pessoas já adquiriram este serviço e estão extremamente satisfeitas. Ex: “Tenho um cliente, dono de um mercadinho, que nem o Sr., que adquiriu financiamento para comprar mais mercadorias, e já aumentou suas vendas. Ele já até apareceu no nosso jornal, dando seu depoimento.”
Fech
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Fechamento por Sugestão: Este fechamento é ideal para clientes muito
indecisos. Nestes casos o agente deve ajudá-los a tomar a decisão do serviço. O agente, percebendo que o cliente se interessou pelo serviço, e tem capacidade de pagamento, deve preencher seu cadastro. Ele deve fazer isto de forma sutil, sem agredir o cliente. Ex: “Vamos preencher seu cadastro. É rápido.” O agente deve fazer uma afirmação para evitar dar espaço do cliente dizer um não.
O agente deve sempre estar atento ao comportamento de seus clientes, aos sinais que estes soltam. Cada fechamento depende do tipo de cliente.
Técnicas de FechamentoFech
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Pós-Venda
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Introdução
• Este tópico encerra os passos estratégicos para uma venda eficaz, mas nem por isso é menos importante. A retenção, os serviços e o acompanhamento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um agente nos mercados competitivos atuais. Afinal de contas o importante não é apenas fechar um negócio, e sim, iniciar um duradouro relacionamento de negócios com este cliente.
Pós-V
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Confirmação
• Depois de fechar a venda, o agente deve aproveitar a chance de dizer ao seu cliente que o mesmo tomou a decisão certa, e aprovação é algo que todos gostam de ouvir quando se faz uma aquisição. Reforçar aos clientes que eles realmente fizeram um ótimo negócio e que este será o início de um próspero relacionamento comercial.
Pós-V
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Dicas Finais
• O agente deve sempre mandar um cartão/carta pessoal de agradecimento pela realização do negócio.
• Cada agente deve ter um banco de dados contendo o maior número de informações possíveis acerca de seus clientes. Essas informações proporcionarão aos agentes manter um relacionamento de qualidade com seus clientes.
• O agente deve periodicamente entrar em contato com seus clientes para ficar sabendo de novidades acerca da atuação dos mesmos, bem como criar oportunidades para um novo negócio. P
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Dicas Finais
Lembre-se: para um bom agente, o fechamento da venda não é o fim, mas apenas o começo de um relacionamento duradouro que proporcionará, quando bem feito, muitas outras vendas, gerando clientes fiéis.
Pós-V
en
da
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... Filme [00:04:05]
Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibMLink youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM
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Venda
$
Administração de
Gestão Estratégica de Vendas
Módulo...Módulo...
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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Manual da Administração de Vendas
Índice Geral
Objetivos; Organograma da Empresa; Descrição de cargo e de responsabilidade; Planejamento das atividades de comercialização; Coordenação das atividades de comercialização; Controle das atividades de comercialização.
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Manual do Vendedor
Índice Geral
Objetivos (apresentação do manual); A empresa; Os produtos/serviços da empresa; O vendedor como um profissional; A nossa força de vendas; Técnicas de vendas; Roteiros; Fichas-clientes; Cadastro de clientes;
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Manual do Vendedor
Índice Geral
Relatório de visita; Promoção de vendas; Preenchimento de pedidos; Cobrança; Remuneração; Informações de mercado.
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Funções e Atividades do Gerente de Vendas
Macrofunções Tarefas
Planejamento de força de vendas
Definir objetivos
Propor estratégias
Organizara força de vendas
Dimensionar tamanho de força de vendas
Criar remuneraçào atrativa
Recrutar selecionar equipes
Prover liderança
Motivar equipes
Avaliar desempenhos
Treinar
Aprimorar realacionamentosDesenvolvimento da força de vendas
Administração da força de vendas
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Perfil do Profissional de Vendas
Habilidades interpessoaisNaturalidade
VisãoObstinação
Identificação com o trabalhoSaber ouvir e entender o cliente
Flexibilidade/AdaptalidadePreparação
Inspirar confiançaPró-ativo
Aparência físicaEnergia
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O Fazer e o Não Fazer em vendas
O QUE FAZER Saiba sobre seu produto e concorrente
melhor do que seu comprador Ofereça algo único, personalizado – uma
adaptação no produto ou processo, um desconto maior que o usual
Faça suas anotações por escrito Utilize-se de gestos como contato olho-
no-olho, aperto de mão firme e sorriso, mas sem exageros
Seja pontual Faça sua lição de casa: prepare sua
abordagem, apresentação, argumentos econtra-argumentos
Deixe que o cliente fale também: saiba ouvir
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O Fazer e o Não Fazer em vendas
O QUE NÃO FAZER Não fale de técnicas ou assuntos
que você não sabe a respeito Não se concentre exclusivamente
no curto prazo Não prometa algo que não consiga
cumprir Não de a impressão de ser íntimo
do cliente – evite expressões como “querido(a)”,”amor”, “fofo(a)”
Não desperdice o seu tempo e do cliente
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O Modelo 4S’s
SeriedadeCumprir o prometido ou combinado, pensar primeiro no que é melhor para o cliente
Assumir as responsabilidades ,mesmo com prejuízo
SoluçãoConhecer o negócio do cliente
Identificar a necessidade e não o produto
Apresentar soluções integradas
SinceridadeBuscar ser verdadeiro e autêntico
Considerar a relação com o outro
Ser transparente nas suas limitações
Estabelecer e manter a relação de confiança
Pensar primeiro naquilo que é melhor para o cliente
ServiçoDiferencial de bens similares
Adequação a cultura organizacional onde o produto vai ser utilizado
Desenvolvimento da ótica do cliente
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Habilidades dos Profissionais de Vendas
Habilidades Interpessoais
Habilidades na Negociação
Habilidades Técnicas
Conhecer eadministrar suas fraquezas
Conhecer a outra parte e suas necessidades
Ter um atitude que não gere desconfiança
Saber ouvir e comunicar
Criar um clima de cooperação e confiança enter as partes
Levantar e analisar informações
Palnejar a negociação
Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado
Levar consigo boas idéias e argumentos
Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade
Saber superar impasses, manter a calma e o controle da situação Conhecer profundamente as informações
do mercado
Conhecer profundamente o produto ou serviço
Discernir entre o bom e mau negócio para seu cliente e sua empresa
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Possibilidades Estratégicas
Matriz de Ansoff
Vender mais produtos para clientes que já
existem
Vender mais produtos para clientes que já
existem
Vender produtos adicionais para os
clientes que já existem
Vender produtos adicionais para os
clientes que já existem
Vender mais produtos que já existem para
novos clientes
Vender mais produtos que já existem para
novos clientes
Vender novos produtos para novos
clientes
Vender novos produtos para novos
clientes
Merc
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o
Atu
al
Merc
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Atu
al
Merc
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Novo
Merc
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Novo
Produto AtualProduto Atual Produto NovoProduto Novo
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
POTENCIAL DE MERCADO
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O que é potencial de mercado ?
Potencial de Mercado:É calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto.
Potencial de Vendas:É uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter
Estimativa de Potencial de Mercado
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O que é potencial de mercado ?
A American Marketing Association tem definido Potencial de Mercado como a oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado tipo de produto ou serviço. Ou em outras palavras, a capacidade máxima de segmentos de compradores de um mercado comprarem um tipo de produto ou serviço em tempo determinado (específico).
Estimativa de Potencial de Mercado
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Descomplicando os conceitos
O Potencial de Mercado deveria chamar-se Potencial de Mercado do Ramo de Atividades, apresentado sob a forma de um índice relativo em percentagem em relação, por exemplo, ao Brasil, igual a 100%.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Descomplicando os conceitos
O Potencial de Vendas poderia chamar-se Potencial de Vendas da Empresa, isto é, com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poderia vender em números absolutos para cada município brasileiro em relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do Ramo, se estivesse sozinha no mercado. >>>
Estimativa de Potencial de Mercado
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Descomplicando os conceitos
Se o Estado de São Paulo tem 40% de potencial de mercado do total do Brasil, para determinado produto, significa que, em relação a demanda estimada do mercado, por exemplo, de 1.000.000 de unidades, São Paulo tem um Potencial de Vendas de 400.000 para o ramo todo.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Demanda x Potencial x Previsão (Kotler)
Demanda de mercado
Demanda de mercado
Demanda da empresa
Demanda da empresa
Potencial de mercado
Potencial de mercado
Potencial de vendas da empresa
Potencial de vendas da empresa
MERCADOMERCADO EMPRESAEMPRESA
Previsão do mercado
Previsão do mercado
Previsão de vendas da empresa
Previsão de vendas da empresa
DEMANDADEMANDA
POTENCIALPOTENCIAL
PREVISÃOPREVISÃO
Estimativa de Potencial de Mercado
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Usos do Potencial de Mercado
Avaliar o desempenho de vendas. Determinar as áreas para a alocação da força de vendas. Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas necessários para cobrir uma área geográfica. Segmentar o mercado, por territórios, produtos, etc. Identificar os limites dos territórios de vendas e proporcionar critérios para o zoneamento de vendas.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Usos do Potencial de Mercado
Ajudar a realizar a previsão de vendas. Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores. Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoção de vendas. Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, filiais de vendas, etc. Estabelecer roteiros de transporte, visitação e comunicação.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Usos do Potencial de Mercado
Estabelecer a política de distribuição. Estabelecer critérios para a remuneração de vendedores. Formular estratégias de marketing por segmento de mercado. Estabelecer parâmetros para medir o desempenho de vendedores ou representantes de vendas. Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado. Calcular a participação de mercado da empresa.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>>
A partir de:É
calculado em
Exemplo produto X em Porto Alegre
Ordem
1Demanda de
mercadoDados setoriais da
economiaNúmeros absolutos
25.000.000 (unidades)
2Potencial de
mercado (do ramo todo)
Dados secundáriosNúmeros relativos
6% Porto Alegre
- parcial -
3Potencial de vendas da empresa
Potencial de mercado do ramo / Demanda de
mercado
Números absolutos
1.500.000
- Total - (1) x (2) unidades
4Vendas passadas
da empresaDados estatísticos de
vendasNúmeros absolutos
-Total -
1.000.000 unidades
5Participação do
mercado
Potencial venda empresa / vendas
passadas
Números relativos
66,7% (4) : (3)
Estimativa de Potencial de Mercado
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Encadeamento do uso do Potencial de Mercado
1o. Passo:Cálculo da Demanda de Mercado para determinado tipo de bem ou serviço a partir de dados da economia, sendo os dados considerados em valores ou números absolutos.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Encadeamento do uso do Potencial de Mercado
2o. Passo:Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a partir de dados secundários, isto é, de dados estatísticos setoriais publicados. O resultado obtido é um número relativo de uma região em relação à área total considerada, sendo esta igual a 100%. Por exemplo: se o total do Brasil tem um índice 100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa hipótese de um ramo específico, 6% desse total.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Encadeamento do uso do Potencial de Mercado
3o. Passo:Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a partir da relação entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se a Demanda de Mercado é de 25.000.000 de unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para Porto Alegre, o resultado dessa relação é de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de Vendas da Empresa.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Encadeamento do uso do Potencial de Mercado
4o. Passo:Cálculo da Participação de Mercado a partir da correlação entre o Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas em números absolutos. Por exemplo: essa participação seria de 66,7% do mercado.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Determinação do Potencial de Mercado
Método do levantamento/mapeamento. Método dos registros estatísticos da empresa. Método dos dados setoriais. Método do Censo.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Método do uso do levantamento com base em mapeamento
Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são freqüentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Método do uso do levantamento com base em mapeamento
Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado é a abordagem do comprador que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto/serviço; razões da preferência por marcas; sazonalidade, etc. As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma empresa em particular, como base para o cálculo do potencial total de mercado.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Método dos registros estatísticos da empresa
Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado.
Estimativa de Potencial de Mercado
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Exemplo: Método dos registros estatísticos da empresa
Ramo de atividades
Vendas totais a clientes
Total de empregados
(dados da empresa)
Desempenho anual de
vendas por empregado (coluna 2 : coluna 3)
Número nacional de empregados
no ramo
Potencial de mercado nacional
(coluna 4 x coluna 5)
% Vendas Anuais do
potencial de mercado nacional
(coluna 2 / coluna 6)
1 2 3 4 5 6 7
Máquinas e Equipamen-
tos
$
70.00024.300
$
2,881.275.902
$
3.674.5981,9%
Equipamen-tos de
Transportes
$
120.00030.000
$
4,001.660.498
$
6.641.9921,8%
Estimativa de Potencial de Mercado
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Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)
Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial de mercado. O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o ponto de partida para se chegar ao potencial.
Município População RendaDisposição para gastos
Estimativa de Potencial de Mercado
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Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)
Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE, estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico.
Município População RendaDisposição para
gastos
Estimativa de Potencial de Mercado
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Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)
A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda per capita. A nível de município, os dados publicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos bancários, número de veículos licenciados, número de telefones instalados, número de ligações elétricas residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de energia elétrica, número de aparelhos eletrodomésticos, etc.
Município População RendaDisposição para
gastos
Estimativa de Potencial de Mercado
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Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)
A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de empregados no varejo, etc.
Município População RendaDisposição para
gastos
Estimativa de Potencial de Mercado
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As diversas configurações de potencial de mercado
Potencial Demográfico:Visa estimar a relação da população em relação a fatores de crescimento que indiquem diferenças de potencialidades entre regiões.
Potencial de riqueza ou poder aquisitivo:Visa calcular a renda disponível em cada município ou bairro, em relação à área geográfica considerada como base para a medição de concentração do poder aquisitivo.
Estimativa de Potencial de Mercado
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As diversas configurações de potencial de mercado
Potencial de polarização:Objetiva medir o poder de atração que os municípios ou bairros de grande poder de concentração comercial exercem sobre os seus municípios ou bairros menores.
Índice qualitativo:Pode ser obtido através da comparação do poder de compra per capita de uma área com a respectiva região global, Estado ou País
Estimativa de Potencial de Mercado
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
PREVISÃO DE VENDAS
Passado x Presente x Futuro
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PREVISÃO DE VENDAS
Diferença entre um Plano e uma Previsão
Plano:Meu plano é minha intenção a respeito de fatores que estão sob meu comando. Exemplos: plano de gastos, plano de ação, plano de vendas.
Previsão:Minha previsão é minha expectativa a respeito de fatores que não estão sob meu comando. Exemplo: previsão do tempo.
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“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”
Você planeja ou você prevê (estima) seu volume de
vendas ?
PREVISÃO DE VENDAS
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“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”
Para uma quantia de vendas ocorrer, ela depende de você e equipe (gerente/vendedor) e de seus clientes (os compradores). Mas se você tem um “Plano de Vendas” (ao invés de uma “Previsão de Vendas”), então você está assumindo a responsabilidade de fazer a venda. Não é uma questão de semântica – é uma questão de postura: é acreditar que seu futuro depende mais de você do que dos outros. Faça planos de vendas, e não previsões (apenas!).
PREVISÃO DE VENDAS
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Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de Vendas
Previsão de Vendas:Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer à luz de vários fatores hoje conhecidos. É a expectativa do que poderá ocorrer.
Orçamento de Vendas:Inicia-se a partir da avaliação do que poderá ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em termos monetários, decorrente do que a empresa espera que vá acontecer.
PREVISÃO DE VENDAS
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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Importância da Previsão de Vendas
É a base de todo planejamento. A partir dela a Produção, o Departamento de Recursos Humanos, o Departamento de Finanças e todos os outros departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o próximo período.
PREVISÃO DE VENDAS
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Importância da Previsão de Vendas
Se a Previsão de Vendas estiver errada, os planos nela baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas em função de gastos efetivados com base numa previsão de receita não realizada.
PREVISÃO DE VENDAS
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Importância da Previsão de Vendas
Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas adicionais.
PREVISÃO DE VENDAS
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Fatores que influenciam o provável volume de vendas
Condições vigentes dentro da empresa. Condições dentro do setor de atividades da empresa. Condições do mercado e dos clientes. Condições gerais dos negócios e da economia em geral.
PREVISÃO DE VENDAS
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Condições vigentes dentro da empresa
Posit
ivam
en
te
Fatores que influenciam o provável volume de vendas
- Entusiasmo
Condições do mercado e dos clientes
- Mercado em crescimento
Condições gerais dos negócios e da economia em geral
- Política de incentivo à exportação;- Restrições à importações.
PREVISÃO DE VENDAS
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Condições específicas do setor de atividades
Fatores que influenciam o provável volume de vendas
- Novos produtos;- Novas matérias-primas;- Preços baixos do setor
Posit
ivam
en
tePREVISÃO DE VENDAS
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Condições vigentes dentro da empresa
Fatores que influenciam o provável volume de vendas
- Ceticismo- Conservadorismo
Condições do mercado e dos clientes
- Mercado em declínio;- Concorrência agressiva;- Novos concorrentes
Neg
ati
vam
en
tePREVISÃO DE VENDAS
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Fatores que influenciam o provável volume de vendas
Condições gerais dos negócios e da economia em geral
- Política de restrição ao crédito;- Custo de vida alto;- Balança de pagamento;- Dívida externa
Condições específicas do setor de atividades
- Preços altos praticados no setor
Neg
ati
vam
en
tePREVISÃO DE VENDAS
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Fatores que influenciam o provável volume de vendas
As condições que cercam a empresa no momento da previsão de vendas poderão gerar grau de incerteza alto, médio ou baixo. Estas influências poderão afetar positivamente a previsão, eliminando ou, ao contrário, aumentando negativamente as incertezas. O importante é saber balancear estas influências e minimizar as incertezas.
Gra
u d
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ncert
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PREVISÃO DE VENDAS
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Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas
Recolher informações pertinentes – internas e externas; Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas; Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo; Elaborar uma síntese da previsão de vendas.
PREVISÃO DE VENDAS
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Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas
Recolher informações pertinentes – internas e externas
Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e montar um banco de dados constituem o início da preparação de uma previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas: Jornais – informações econômicas e de conjuntura; Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura;
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Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas
Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes de vendas; Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras instituições/entidades; Pesquisas de mercado.
Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos:
Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras mensais; Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região; Pesquisa de mercado; Dados históricos da empresa.
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Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas
Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas
Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante elaborar um check-list de todas as informações pertinentes à realização da previsão de vendas: Determinação do mercado local; Apreciação dos segmentos de mercado; Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa; Avaliação da participação de mercado; Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado;
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Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas
Avaliação dos critérios de decisão de compras; Imagem da empresa no mercado; Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e catalisar oportunidades; Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de vendas; Inovações que afetarão as vendas; Atividades de promoção e propaganda.
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Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas
Montagem de um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo
A organização de um banco de dados, a partir de dados internos de produção, da contabilidade e do departamento de administração de vendas e de marketing, de um lado, e, de outro, dados externos publicados por instituições que projetam números baseados em censos e análises setoriais, como IBGE e outros órgãos governamentais e privados, é fundamental.
PREVISÃO DE VENDAS
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Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas
Elaboração de uma síntese da previsão de vendas
A partir das informações básicas levantadas e analisadas, é interessante que se elabore uma síntese da previsão de vendas.
PREVISÃO DE VENDAS
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Métodos de Previsão de Vendas
Métodos não-científicos; Métodos matemáticos; Métodos de levantamento; Métodos de zona-piloto.
PREVISÃO DE VENDAS
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Métodos de Previsão de Vendas
Métodos não-científicos
São métodos que analisam os fatores ambientais e suas influências. É recomendável como trabalho que antecede a fixação dos números da previsão. Listagem de fatores; Extrapolação; Construção de cenários
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
não-
cientí
fico
s
Tal método faz uma análise dos fatores que afetam direta ou indiretamente uma previsão, permitindo que se estimem de forma simples as vendas futuras da empresa. O perigo deste método é que sua simplicidade pode induzir a previsões errôneas.
Listagem de fatores:
Métodos de Previsão de Vendas
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
não-
cientí
fico
s
A partir de dados passados de vendas, da análise das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de vendas. Há aplicações até sofisticadas do método de extrapolação, mas é preciso ter cuidado com as séries históricas de dados a serem extrapolados, em face da flutuação e dos ciclos de vendas.
Extrapolação:
Métodos de Previsão de Vendas
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
não-
cientí
fico
s
Assemelha-se a um modelo de simulação, entretanto é um modelo totalmente distinto. Muitos autores e professores alegam que o modelo de cenários não é um modelo de previsão. Mas a construção de cenários pode ser perfeitamente utilizada em previsão de vendas e com uma vantagem: incorpora as incertezas futuras.Envolve:
Construção de cenários:
Métodos de Previsão de Vendas
Levantamento de dados históricos; Análise e seleção dos objetivos;
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
não-
cientí
fico
s
Métodos de Previsão de Vendas
Identificação das variáveis internas à empresa que interferem no fenômeno a ser estudado; Identificação das variáveis do meio ambiente; Construção e seleção de cenários; Calcular as probabilidades de cada cenário selecionado; Análise dos cenários selecionados; Cálculo da previsão de vendas, com base na seleção de cenários.
PREVISÃO DE VENDAS
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Métodos de Previsão de Vendas
Métodos Matemáticos
São métodos que permitem o uso do rigor matemático. São recomendáveis quando as séries históricas são fidedignas e o passado tem muito a ver com o futuro. Médias móveis; Média ponderada; Suavização; Regressão linear; Modelos econométricos; Simulação
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
mate
máti
cos
No cálculo da demanda nas últimas cinco semanas, considerando-se os respectivos valores: 104, 115, 101, 120, 115O cálculo da média:
Supondo que as vendas reais da próxima semana sejam 119, troca-se o valor mais antigo (104) pelo novo valor (119):
Médias Móveis:
Métodos de Previsão de Vendas
1115
115120101115104
1145
119115120101115
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
mate
máti
cos
Atribuem-se pesos às semanas:
Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana 2 tem peso 2 e assim por diante. Através dessa ponderação calcula-se o novo valor da previsão.
Média Ponderada:
Métodos de Previsão de Vendas
115
54321
51194115312021011115
xxxxx
PREVISÃO DE VENDAS
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Métodos de Previsão de Vendas
Métodos de Levantamentos (pesquisas)
São métodos úteis para o mapeamento do negócio da empresa. É recomendável que sejam utilizados juntamente com os métodos não-científicos, matemáticos e eventualmente com o de zona-piloto. Opinião de executivos; Opinião da força de vendas; Intenção de compra dos clientes; Análise do rendimento da ação comercial.
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
de
Levan
tam
ento
s
O júri de opiniões de executivos ou julgamento dos gerentes de produto, onde as previsões individuais de cada executivo-chave ou gerente de produto são avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um consenso comum. Este método é simples e usado com freqüência, mas pode induzir a erros, decorrentes da subjetividade da análise.Vantagens do método:
Opinião de Executivos:
Métodos de Previsão de Vendas
Aglutinar conhecimentos e experiências de pessoas especializadas, que vivenciam os produtos e os mercados;
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
de
Levan
tam
ento
s
Métodos de Previsão de Vendas
Minimizar o risco de algum fator qualitativo importante deixar de ser considerado; Ser prático, rápido e simples; Tornar co-responsáveis os homens diretamente envolvidos na previsão de vendas. Inconvenientes:
Pode tornar subjetiva a avaliação das oportunidades de mercado; Pode faltar sistematização na utilização dos dados e em sua ponderação.
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
de
Levan
tam
ento
s
Com base em suas experiências de vendas, os vendedores são convidados a estimar as vendas para o próximo ano. A somatória das previsões dos vários territórios de vendas fornece a estimativa global para a empresa. Os vendedores são os elementos da empresa que maior contato têm com o mercado.Inconvenientes:
Opinião da Força de Vendas:
Métodos de Previsão de Vendas
Tendência a informar a menos as possibilidades de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas fixada a partir da previsão de vendas;
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
de
Levan
tam
ento
s
Métodos de Previsão de Vendas
O vendedor poderá não informar corretamente as possibilidades de vendas, com receio de que os valores estimados de vendas não sejam aqueles “que o chefe quer ouvir”; Dificuldade em se obter a objetividade adequada dos vendedores; O vendedor tende a ter sempre uma visão de curto prazo e não de médio prazo; Dificuldade de o vendedor captar as condições vigentes e suas implicações futuras.
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
de
Levan
tam
ento
s
Métodos de Previsão de Vendas
Aproveitar o conhecimento dos vendedores; Fazer com que os vendedores tenham mais confiança nos critérios de estabelecimento das quotas a eles atribuídas; Comprometer e responsabilizar os vendedores no cumprimento das previsões.
Vantagens:
PREVISÃO DE VENDAS
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Méto
dos
de
Levan
tam
ento
s
Expectativa que se tem das necessidades de compra dos consumidores. Este método leva em conta as previsões de negócios estimados por órgãos de pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas conduzidas pela própria empresa, através de seus vendedores. Desvantagens do método:
Intenção de Compra dos Clientes:
Métodos de Previsão de Vendas
Numa economia instável fica difícil qualquer previsão de compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas e equipamentos.
Vantagens do método:
Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis negócios futuros em sua zona de vendas.
PREVISÃO DE VENDAS
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Métodos de Previsão de Vendas
Métodos de Zona-piloto (área-teste de
mercado) A previsão de vendas, por meio de zona-piloto, utiliza uma área determinada para estimar e projetar através dela as vendas globais da empresa. O método pode ser usado para calcular as vendas de um novo produto ou para estimar as vendas de um produto já existente, com base nas vendas realizadas anteriormente.O conceito de zona-piloto é mais conhecido como área-teste de mercado. A dificuldade maior reside no critério para a escolha dessa área. (Como se pode obter uma área que guarde as
características gerais de outras áreas maiores?)
PREVISÃO DE VENDAS
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Métodos de Previsão de Vendas
São úteis para analisar as vendas setorialmente e servem de base para estimativa de vendas de novos produtos.
Cluster analysis ( visto posteriormente); Zonas de vendas; Estimativa das mudanças econômicas.
Méto
dos
de Z
on
a-P
iloto
PREVISÃO DE VENDAS
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
Segmentação de Clientes
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Importância para a Administração da Força de Vendas
Serve de base para: Determinação de quotas de vendas; Zoneamento e o rezoneamento de vendas; Elaboração do plano orçamentário; Elaboração da previsão de vendas; Paridade de vendas; Avaliação do desempenho dos pontos de vendas; Avaliação do desempenho dos territórios de vendas; Avaliação do desempenho mercadológico; Outras formulações estratégicas.
Segmentação de Clientes
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Critérios (variáveis)
Geográfica; Demográfica; Sócio-econômica; Psicológicas; Tipo de produto; Comportamento do Consumidor; Benefícios; Ramo de atividade; Marketing Mix
Segmentação de Clientes
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Requisitos para a segmentação
Um segmento precisa ser identificado e medido; Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado; Um segmento precisa ser economicamente acessível; Um segmento precisa ser razoavelmente estável; Um segmento precisa ser determinado adequadamente (Cluster Analysis)
Segmentação de Clientes
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Método do Cluster Analysis
Os Clusters são agrupamentos a partir da decomposição da população considerada em subgrupos característicos (variedade de construir para baixo – decompor a população). A análise começa com cada indivíduo separadamente da população e vai-se construindo grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na suposição de como cada indivíduo é similar a outro (variedade de construir para cima).
Segmentação de Clientes
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Segmentação com base no benefício do produto/serviço
Focalizar o consumidor e suas necessidades; Integrar todas as atividades da organização para satisfazer estas necessidades, inclusive a de produção; Objetivar, a longo prazo, obter lucros através da satisfação das necessidades dos consumidores.
Segmentação de Clientes
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
Segmentação de ClientesZONEAMENTO DE VENDAS
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Critérios mais utilizados
Zoneamento de Vendas
Agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos no tempo e no espaço. Segmentação geográfica do mercado.
A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica pelo vendedor. Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de vendas.
Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:
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Vantagens do zoneamento de vendas
Permite uma cobertura intensiva da zona. Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente de território. Controla e avalia melhor as atividades do vendedor. Permite uma redução de custos. Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marketing. Incrementa as relações com os clientes.
Zoneamento de Vendas
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Desvantagens do zoneamento de vendas
O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de seus clientes. O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar esforços adicionais. O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores. A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio entre os territórios existentes. O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode dificultar a cobertura do território. O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores.
Zoneamento de Vendas
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Passos para o zoneamento
Agrupar clientes mais os potenciais. Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos territórios. Determinar os territórios, considerando o potencial de vendas e as cargas de visitação correspondente. Analisar as cargas de visitação. Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor.
Zoneamento de Vendas
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Agrupamento de clientes
É composto da relação de determinado tipo de clientes da empresa mais todos os clientes potenciais existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de autopeças: Montadoras de veículos. Revendedores de veículos. Revendedoras de peças. Etc.
Zoneamento de Vendas
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Agrupamento de clientes
Na venda porta a porta de livros, de seguros, é preciso identificar o consumidor potencial, em conformidade com alguns critérios: Classe sócio-econômica. Classe cultural. Etc.
Zoneamento de Vendas
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Limites geográficos: bases para o zoneamento
A região A comarca/município A cidade A área comercial Os distritos/bairros
Zoneamento de Vendas
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Zoneamento com base na análise das cargas de visitação
Fatores de influência para a análise do potencial de vendas e das cargas de visitação necessárias: A natureza do trabalho A natureza do produto Canais de distribuição Estágio de desenvolvimento do mercado Intensidade de cobertura de mercado Concorrência Os meios e as condições de locomoção do vendedor Habilidade do vendedor
Zoneamento de Vendas
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Produtos: Perecíveis Consumo massa Consumo durável Bens de capital
Tendem a determinar
Territórios pequenosTerritórios pequenosTerritórios medianosTerritórios amplos
Empresa:
Pequena Grande
Em função da capacidade de financiamento: Áreas restritas
Cobertura nacional
Zonear:
Política deVendas:
Se a empresadeseja obter rápida participação de mercado
Deve reduzir o tamanho dos territórios
Zoneamento de Vendas
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Segunda análise de cargas de visitação
Associada ao uso de potencial de mercado e de polarização de municípios, a análise de cargas de visitação permite determinar o número de territórios e de vendedores necessários em cada zona de vendas. Determinação do tamanho, número e localização de clientes Determinação da freqüência de visitas por classe de clientes
Zoneamento de Vendas
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Segunda análise de cargas de visitação
Determinação da freqüência de visitas por classe de cliente
Classe de clientes
Freqüência visitação mensal
Zona X Zona Y
No. ClientesNo. Visitas
por anoNo. Clientes
No. Visitas por ano
A 2 15 360 60 1.440
B 1 25 300 15 180
C 0,5 10 60 5 30
50 720 80 1.650
Zoneamento de Vendas
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Segunda análise de cargas de visitação
Determinação do número de clientes por vendedor Determinação do volume de vendas por vendedor Determinação do número de territórios necessários Estabelecimento de territórios pelo método da tentativa Base de modificação do território
Zoneamento de Vendas
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Erros Freqüentes
O zoneamento foi realizado há certo tempo e as condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas não desejam realizar modificações. Há a tendência de formar territórios demasiadamente grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios menores. A interferência de um vendedor na zona de outro. Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece da perspectiva futura: quando o vendedor começa a trabalhar intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remuneração superiores a de supervisores e gerentes de vendas.
Zoneamento de Vendas
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Estabelecimento do território
Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes características ideais: Territórios que sejam fáceis de administrar Com potencial de vendas que seja fácil de estimar Com um tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente e eqüitativa.
Zoneamento de Vendas
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Tamanho do território
Duas filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territórios: Formação de territórios de potencial de vendas iguais. Formação de territórios de carga de trabalhos iguais.
Zoneamento de Vendas
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Forma dos territórios
Formados pela aglutinação de unidades menores, que são aglutinadas com referência à situação de barreiras naturais, à compatibilidade de áreas adjacentes, à adequação de transportes e assim por diante. Pode influenciar o custo, a facilidade de cobertura e a satisfação do vendedor.
Zoneamento de Vendas
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Cinco formas comuns de territórios
Território em forma circular ou hexagonal Território em forma de trevo Território em forma de cunha Território retangular Território com fenômenos topográficos
Zoneamento de Vendas
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ROTEIRO DE VISITAS
Definição de rotas Traçado de rotas ou roteiros Elementos-chave para o traçado de rotas
As características geográficas da área a ser visitada As características de cada cidade dentro da rota A determinação dos clientes existentes em cada cidade O potencial de compra de cada cliente em cada cidade A freqüência de visitação a cada classe de cliente O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas.
Zoneamento de Vendas
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ROTEIRO DE VISITAS
A partir dos elementos relacionados anteriormente, é preciso preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes pontos principais: O número e a natureza dos clientes potenciais e reais. Coeficientes de visita. Tempo médio de duração da visita. Tempos inter-visitas. Tempos mortos. Tempos para atenções especiais. Tempo para trabalhos administrativos. Velocidade de deslocação.
Zoneamento de Vendas
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
Administração de Vendas
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Documentos
Ficha de cadastro do cliente Formulário de Pedido Ficha-cliente (Prontuário) Mapa diário de vendas. Relatório de visitas do vendedor. Mapa estatístico de visitas Relatório de despesas do vendedor
Administração de Vendas
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Curva ABC de clientes
De maneira análoga à curva ABC de produtos, pode-se conduzir uma análise de vendas por clientes, de acordo com uma classificação da clientela em função do respectivo volume de compras: a curva ABC de clientes.
Administração de Vendas
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Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por cliente)
200
50
100
89,997,5
36 50 100 % Clientes
% $
CA B
Administração de Vendas
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
Administração de Vendas
Estruturação da Força de Vendas
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Estruturação da Força de Vendas
Assistente de Vendas
Vendedores externos
Supervisores de Vendas externas
Assitência técnica
Atendim ento ao cliente
Vendedores internos
Supervisores de Vendas internas
Gerente de Vendas
Diretor de M arketing
Dono da em presa
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Estruturação da Força de Vendas
O cargo de vendedor:• Prospecção ou levantamento de
informações do mercado;• Comunicação;• Vendas e serviços aos clientes;• Negociação.
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Estruturação da Força de Vendas
O cargo de supervisor de vendas:• Acompanhamento diário das atividades de
vendas;• Orientar e cobrar os resultados esperados;• Diagnosticar as dificuldades de sua equipe;• Treinar e avaliar os vendedores;• Motivar os vendedores.
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Estruturação da Força de Vendas
O cargo de gerente de vendas:
• Gestão de toda estrutura de comercial;
• Comunicação com o mercado;
• Pesquisas;
• Logística;
• Serviços ao cliente;
• Telemarketing;
• Etc.
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Força de vendas direta
Estruturação da Força de Vendas
A empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa.
Força de vendas indireta
A empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.
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Classificação dos tipos de força de vendas
Venda porta a porta versus venda por cobertura Visita planejada versus visita enlatada Venda missionária versus tomada de pedidos Pré-venda versus serviços de pós-venda
Estruturação da Força de Vendas
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Tamanho da força de vendas
A etapa inicial para a determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a determinação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios: Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e Potencial de vendas, ainda que os territórios sejam compactos e contíguos.
Estruturação da Força de Vendas
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Método da carga de visitação
O método consiste em: Os clientes são agrupados dentro de classes, em função do seu potencial de compras anuais ou mensais. A freqüência desejável ou a freqüência ótima de visitas é estabelecida para cada classe de clientes (número de visitas de vendas a uma classe de clientes por ano ou por mês)
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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Método da carga de visitação
Multiplica-se o número de clientes em cada classe destes pela correspondente freqüência de visitas, para se chegar ao total da carga de visitação por ano ou por mês. O número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano ou por mês é determinado com base na aferição de desempenho de campo, através de critérios de Organização e Métodos (O&M).
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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Método do tempo de duração de uma visita
Outro método interessante para aplicação é o que leva em conta o tempo de duração médio de cada visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a avaliação do tempo real de vendas de um vendedor. Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:
No. deVendedores
=
No. deClientes atuais
+No. deClientespotenciais
xFreqüênciaMensal idealde visitação
xTempo deduração deuma visita
Avaliação do tempo real de venda de um vendedor
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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Método do tempo de duração de uma visita
Exemplo: No. de clientes atuais = 250 No. de clientes potenciais = 50 freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5 tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção = 2 horas avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas
No. deVendedores
=
250 + 50 x 2,5 x 2
75
= 20
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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Método derivado da carga de visitação
O número de vendedores é calculado à parte do número de clientes atuais e potenciais, da freqüência de visitação necessária a cada categoria de cliente, em conformidade com o seu potencial de compras, do número médio diário de visitas por vendedor e em função do número anual de dias trabalhados, tendo-se assim:
No de clientes atuais e potenciaisxFreqüência de visitas
No diário de visitas por vendedor x no de dias de trabalho efetivo por ano
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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Método derivado da carga de visitação
Categoria de clientes e freqüência de visitas:
No ClientesNo Visitas
anuais
Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões)
500 x 12 = 6.000
Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões)
2.000 x 9 = 18.000
Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1 milhão)
5.000 x 6 = 30.000
Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000)
7.000 x 2 = 14.000
Carga anual de visitação = 68.000
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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Método derivado da carga de visitaçãoNúmero médio de visitas diária = 8
Número de dias trabalhados:
Dias totais do ano = 365
Fins de semana 104
Feriados 15
Doenças 5
Treinamento 10
Conferências 5
Reuniões 11 = 150
Número de dias trabalhados = 215
Número total de visitas por vendedor = 215 x 8 = 1.720
Número de vendedores necessários = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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Método do potencial de vendas
N = no ótimo de vendedoresV = previsão de venda, com base no potencial de vendas da empresaP = produtividade mínima desejável por vendedorT = turnover anual de vendedores
Ou seja:
P
VT
P
VN
T1P
VN
10,01100.000
1.000.000N
ou
Por exemplo, se:V = $ 1.000.000P = $ 100.000T = 10% = 0,10
10,1 x 100.000
1.000.000N
N = 11 vendedores
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de VendedoresEstruturação da Força de Vendas
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
Administração de Vendas
Remuneração e política de metas
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Objetivos
Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a longo prazos. Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização necessária para alcançar os objetivos de marketing. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do esforço mercadológico. Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e excelentes.
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Tipos
Componentes da remuneração do vendedor
Salário Fixo Comissão Sistemas Mistos ou Combinados, adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de remuneração, mas uma parcela do total que recebem os vendedores em algumas empresas.
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Salário Fixo
Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional. Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de vendedores por meio de vários estimulantes que não o da recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos. Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado.
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Salário Fixo
Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de remuneração proporcional. Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão normal a se esperar de um elemento da organização. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas.
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Comissão
Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado. Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de independência em relação à empresa. Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas implica redução ou desaparecimento da remuneração. Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas.
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Sistemas Mistos
Uma base de salário fixo mais comissão Uma base de salário fixo como garantia mínima mais comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua área.Outros sistemas mistos: Salário fixo mais comissão sobre vendas. Salário fixo mais retirada por conta da comissão Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos)
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Sistemas Mistos
Controle: Possibilitam maior controle das atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de campo. Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente de território.Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização. Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de marketing..
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Avaliação das Vantagens e desvantagens de alguns sistemas de remuneração
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração
De acordo com pesquisa realizada pelo professor Marcos Cobra (O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV,
1980) junto aos vendedores, foi feita a seguinte pergunta: “Qual é, no entender dos vendedores entrevistados, o sistema mais motivador no seu trabalho?”; e “O que eles esperam de um sistema de remuneração?”. Vejam na tabela seguinte o resultado:
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração
Citação em ordem de importância
Sistema ideal% citações
do total
1o Fixo + comissão + prêmios 29,7
2o Fixo + comissão 28,4
3o Não responderam 16,7
4o Comissão sobre vendas 5,8
4o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8
5o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2
6o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6
7o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2
7o Fixo 1,2
7o Outros 1,2
8o Comissão + prêmios 0,7
8o Fixo + comissão + participação 0,7
8o Fixo + prêmios 0,7
TOTAL 100,0
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são: Os vendedores sentem necessidade de uma segurança básica de ganho através da existência de um salário fixo na remuneração. O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais apontados.
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração
Remuneração e Política de MetasSistema de remuneração de vendedores
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Formulação do Plano de IncentivosAnálise básica para montagem de um sistema de remuneração
Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido. Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de remuneração.
Análise das condições internas e externas da empresa
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Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra. Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados pela natureza do produto e características do consumidor e mercado.
Análise das condições internas e externas da empresa
Formulação do Plano de IncentivosAnálise básica para montagem de um sistema de remuneração
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Cobertura rápida do mercado Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra unitária) Venda lenta e firme Desenvolvimento de um produto Necessidade de maior controle sobre o cliente Expansão da sua participação de mercado
Determinação clara dos objetivos da empresa
Formulação do Plano de IncentivosAnálise básica para montagem de um sistema de remuneração
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Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar:
o número e porte de clientes por linhas de produto o tamanho médio de pedidos o volume de negócios recebidos repetitivamente a rotação anual de clientes o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor
Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de marketing com razoável detalhamento e especificação
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos
Formulação do Plano de Incentivos
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Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e os objetivos de marketing Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo Determinar quais as funções dos vendedores podem ser medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser usadas (parâmetros) Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem sido usada como despesas diretas de vendas no passado. Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos
Formulação do Plano de Incentivos
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Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores Determinar a composição apropriada necessária entre remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos de remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os resultados desejados. Desenvolver uma fórmula matemática simples que use como incentivo uma parte da remuneração bruta para motivar mais eficazmente os vendedores a alcançarem os objetivos mercadológicos e as vendas da empresa. Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano de remuneração em detalhes, definindo os termos usados e os exemplos de como o vendedor deverá trabalhar.
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos
Formulação do Plano de Incentivos
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Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas para aceitar o novo plano. Crescimento, quando surgem os primeiros resultados. Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da obsolescência do plano. Declínio, quando requer o início imediato de busca de um novo plano.
O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas:
Formulação do Plano de Incentivos
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Desenvolvimento do Plano de Remuneração
Estabelecimento de objetivos Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos Prover estímulos e incentivos máximos Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de produção individual Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à iniciativa de vendas Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de vendas através de um programa de incentivos de grupo Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de vendas oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua estrutura
Determinação do nível salarial para vendedores Determinação da parcela do salário fixo
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Estratégias para incrementar a participação de mercado Estratégias para ampliar o número de clientes Estratégias para incrementar a penetração do mercado
Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de estratégias
Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para remuneração a partir dos objetivos e estratégias de marketing.
Escolha da melhor estratégia
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
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Exemplo:
Metas estratégicas na remuneração de vendedores
Objetivos: lucratividade e participação de mercado Estratégias: ênfase nos produtos e territórios lucrativos Programas de marketing: incentivar as vendas dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.
Ver tabela
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
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Metas estratégicas na remuneração de vendedores
Tipo de metaQuantificação
da metaRealizado
% de realização da meta
Ponderação
No de pontos (ponderação
multiplicada pela % de realização
da meta)
Unidades físicas
Unidades físicas
Vendas
por
linha
de produto
X 10.000 8.000 80% 0,5 40
Y 5.000 3.000 60% 0,25 15
Z 15.000 12.000 80% 0,5 40
T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5
w 5.000 4.000 80% 0,25 20
TOTAL 50.000 2161,5 : 2 =
80,75
Número de pontos em relação à comissão percentual
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
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Metas estratégicas na remuneração de vendedores
No de pontos% de comissão sobre
vendas
50 – 69 -
70 – 79 0,5
80 – 89 1,0
90 – 99 1,5
100 – 109 2,0
110 – 119 2,5
120 – 129 3,0
130 ou mais 3,5
Desenvolvimento do Plano de Remuneração
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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PLANEJAMENTO DE VENDAS
Administração de Vendas
Avaliação de performance
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Considerações Gerais
Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou mais dos seguintes fatores: Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em relação às vendas totais da empresa. Território geográfico: A análise de vendas por região ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos. Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada segmento.
Avaliação de Performance
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Considerações Gerais
Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser dinamizada. Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por vendedor.
Avaliação de Performance
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Tipos de Análise de Vendas
Vendas gerais, custo e análise de lucros Análise de vendas por cliente Análise geográfica de vendas Análise de vendas por produto
Avaliação de Performance
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Análise do Volume de Vendas
Volume de vendas em unidades (total) Volume total de vendas em $ Volume de vendas por território Volume de vendas por produto Volume de vendas por cliente Volume de vendas por vendedor Volume de vendas por pedido Volume de vendas por segmento de mercado
Avaliação de Performance
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Análise de desempenho quantitativo de vendas
Participação de mercado Conhecimento dos objetivos mercadológicos da empresa Determinação de uma participação de mercado otimizada
Estimar a relação entre participação de mercado e lucratividade Estimar o quantum de risco associado a cada nível de participação Determinar o ponto no qual um incremento na participação de mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se propõe.
Avaliação de Performance
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Controle da performance de vendedores
Número de visitas mensais feitas pelo vendedor Número de pedidos tirados por visitas realizadas Média de vendas por vendedor Tamanho médio do pedido Vendas médias mensais por vendedor Número de clientes visitados por mês Alocação do tempo do vendedor por tipo de atividade.
Avaliação de Performance
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Sistema de informações para avaliar a performance
O número de visitas realizadas no mês a clientes ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de classificação de cliente) O número de novos clientes abertos no mês As atividades de merchandising e de promoção realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes, folhetos, luminosos, gôndolas etc) O número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido
Avaliação de Performance
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Sistema de informações para avaliar a performance
O tempo gasto pelo vendedor com locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc. Número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas O número de visitas totais pelo número total de pedidos
Avaliação de Performance
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Indicadores da eficácia em vendas
realizadas Visitas
obtidos Pedidos vendedor do Eficácia
clientes de totalNúmero
novos clientes de Número carteira da Incremento
clientes de totalNúmero
perdidos clientes de Número carteira da Redução
Avaliação de Performance
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Indicadores da eficácia em vendas
pedidos de Número
realizadas vendasdasValor pedido do médioValor
os trabalhaddias de Número
mêspor visitasde Número diapor Visitas
os trabalhaddias de Número
mêspor pedidos de Número diapor Pedidos
Avaliação de Performance
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Indicadores da eficácia em vendas
clientes de totalNúmero
realizadas Visitas cliente ao Atenção
os trabalhaddias de Número
mensais vendasdasValor diária Venda
mêspor visitasde Número
gastos oremuneraçã mensal Custo por visita Custo
Avaliação de Performance
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Indicadores da eficácia em vendas
mêspor pedidos de Número
gastos oremuneraçã mensal Custo pedidopor Custo
mensais vendasdasValor
gastos oremuneraçã mensal Custo vendassobre Custo
visitasde Número
sreclamaçõe de Número cliente do ãoInsatisfaç
Avaliação de Performance
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ROTEIRO DO MÓDULO
Manual da Administração de Vendas Manual do Vendedor Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff) Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado Previsão de Vendas Segmentação de Clientes
Zoneamento de Vendas Administração de Vendas (Equipe)
Estruturação da Força de Vendas Remuneração e Política de Metas Avaliação de Performance
Recrutamento, Seleção e Treinamento
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Recrutamento, Recrutamento, SeleçãoSeleção e
Treinamento Treinamento de vendedores
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Gerenciamento dos Vendedores
Recrutamento e seleção
Treinamento
Motivação
Avaliação
Supervisão
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
Recrutamento:- Sugestões dos atuais vendedores;- Agências de empregos;- Anúncios em jornais;- Contratando universitários.
Seleção:Bases: Testes; Características pessoais; Referências; Experiência profissional; e, Reações durante as entrevistas.
Os procedimentos de seleção podem variar desde uma entrevista informal até prolongados testes e entrevistas.
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Seleção: 1. Baseada nas características preferidas dos clientes;
2. Através de traços comuns de vendedores bem sucedidos na empresa;
3. Através da orientação de alguns autores:
a- Para Garfield:assumem risco; têm idéia clara da missão; sabem soluciona problemas;cuidam dos clientes; e planejam cuidadosamente as vendas.
b- Para McMurry:Energia; autoconfiança; desejo por dinheiro; método de trabalho; e capacidade de transformar objeções e obstáculo em desafios.
c- Para Mayer e Greenberg: empatia e necessidade pessoal de fechar a venda.
Custos de seleção errada de vendedores.- Custos de recrutamento; - Custos de seleção;
- Custos de treinamento; - Custos de perdas de vendas;
- Custos junto aos clientes - Outros custos (tempo, psic., etc)
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
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TREINAMENTO DE VENDEDORES
Expectativa dos clientes:• Conhecedores do produto;• Criativos (contribuam com idéias);• Eficientes;• Confiáveis.
Programas de treinamento geralmente incluem:• Conhecimento e identificação com a empresa;• Conhecimento dos produtos da empresa;• Conhecimento das características dos clientes e dos concorrentes;• Conhecimento de como fazer apresentações de vendas eficazes;• Conhecimento dos procedimentos de campo e suas
responsabilidades.
(simulação de papéis, treinamento de sensibilidade; fitas de áudio e vídeo, cd’s de
treinamento, etc)
Obs.:O treinamento de vendedores pode durar semanas ou meses – em função da
complexidade da venda ou da pessoa recrutada.Kotler,2000
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SUPERVISÃO DE VENDEDORES
• Regras para contatos com clientes - Visitas devem ser
realizadas por conta ( mais visitas geralmente levam a mais vendas, no entanto
deve-se avaliar se o aumento das vendas justifica o acréscimo nos custos).
• Normas para contatos de prospecção –
tempo a ser destinados a novas contas – clientes potenciais. Os vendedores
geralmente dedicam maior parte do tempo a clientes atuais.
• Uso eficaz do tempo de vendas -
Diminuição do tempo com o uso de computadores ligados a
empresa; identificação do tempo para cada tarefa; aumento da
força de vendas interna – assistente de vendas; suporte técnico; e,
telemarketing.
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MOTIVAÇÃO DOS VENDEDORES
Pontos negativos :
- O trabalho de campo é geralmente frustrante;- Falta de estímulo – ganhos financeiros e reconhecimento social;- Preocupação com problemas familiares – falta de tempo com a família.
Quotas de vendas ( com base no plano anual de marketing):- Estabelecidas em termos de: valor; volume unitário; margem; esforço de venda; ou, tipo
de produto – remuneração em função da cota atingida.- A cota por vendedor pode ser estabelecida:
- Cota alta: estimulam esforço extra;- Cota baixa: ganho de confiança;- Cota variável: diferenças individuais entre vendedores.
Motivadores suplementares:- Encontro de vendedores – instrução; comunicação; e, motivação.- Concurso de vendas com premiação.- outros.
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AVALIAÇÃO DE VENDEDORES
• Fontes de informação:– Relatórios de vendas – capacidade de planejar seu
trabalho e executar seus planos;– Observação pessoal;– Cartas e reclamações de clientes;– Pesquisas com clientes; e
– Conversas com outros vendedores.
• Avaliação formal: - Série histórica de indicadores de desempenho ( vendas, vendas de determinados produtos, lucro por produto, custos das vendas, custo por visita, etc)
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ReflexãReflexão Final...o Final...
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Filme: O Gladiador...
Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=SHOAHqu85O4Link youtube.com.br:http://br.youtube.com/watch?v=SHOAHqu85O4
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