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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PETRÓLEO E DERIVADOS
Autor: Aureo Higino Santana da Silva
Orientador: Prof. Antônio Ney
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Março de 2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PETRÓLEO E DERIVADOS
Autor: Aureo Higino Santana da Silva
Trabalho Monográfico apresentado como
requisito parcial para obtenção do Grau
de Especialista em Logística Empresarial
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Março de 2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Autor: Aureo Higino Santana da Silva
A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PETRÓLEO E DERIVADOS
Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Logística Empresarial
Aureo Higino Santana da Silva
Aprovado por: Prof. Antônio Ney
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Março de 2002
4
Dedico este trabalho a meus pais, Aurílio e Maria,
por terem sido os primeiros a lançar a semente do interesse pelos
estudos.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que possibilitou a concretização de um sonho;
Aos orientadores, professores Nelsom V.J. Magalhães e Antônio Ney, pela
orientação e esclarecimentos prestados;
Aos meus companheiros de trabalho, Letícia Cândida Freitas da Silva e
Francisco Júnior, pela contribuição e incentivo para o meu desenvolvimento
profissional;
A todos os amigos, que acreditando no meu sucesso, me estimularam a fazer
o curso;
A minha esposa, Denise, entendendo e suprindo a minha ausência com os
nossos filhos, Rafael e Lucas quando da minha dedicação maior aos estudos
do que ao convívio familiar;
À minha família, em especial minha mãe, meu pai e meus irmãos Mauro e
Márcio, sempre presentes, participando das alegrias e decepções;
Enfim, a todos que de maneira direta ou indireta participaram e colaboraram
para a realização do presente trabalho.
6
RESUMO
O surgimento de novos competidores, o acirramento da concorrência e
clientes com maiores níveis de exigência obrigaram as empresas a reverem
seus estoques, disporem de mais recursos humanos de apoio e a gastarem
menos com a distribuição; enfim reavaliarem seus custos logísticos.
As empresas devem definir uma política de atendimento aos seus
clientes, estabelecer uma forma logística que se traduza em melhor
atendimento, rapidez, menor custo total de armazenagem, estoques e
transporte e, em caso de produtos perigosos, menor risco.
Todos estes elementos otimizados dentro do nível de exigência do mercado
tornam-se uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.
Wanke (2000) mostra que há dois caminhos que podem ser seguidos
pelas empresas em relação à logística. No primeiro, ela adota uma política de
resposta rápida, caracterizada por estoques mais centralizados, utilização
intensiva de transportes expresso e pequena dependência de previsões de
vendas. No segundo, a alternativa é uma política de antecipação à demanda,
caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos
clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamentos consolidados.
Este segundo modelo é o que caracteriza melhor a distribuição de
combustíveis, e através dele podemos localizar as oportunidades, otimizando-
as em todo o sistema.
A indústria de petróleo no Brasil adota uma política de antecipação á
demanda, sendo o estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias
, entre várias bases primárias, que, por sua vez, abastecem outras bases
secundárias, para atenderem aos postos de gasolina mais distantes das
refinarias. Além disso, o transporte entre estas instalações é feito através de
carregamentos consolidados em caminhões ou vagões tanques, cujo envio vai
depender das previsões de vendas feitas para cada elo ou pólo de suprimento.
O setor de distribuição de petróleo caracteriza-se por operar com
produtos de baixo valor agregado, e pequeno risco de obsolescência, além de
possuir um perfil de demanda estável, mesmo em períodos recessivos. A
7
associação desses fatores minimiza os riscos associados à descentralização
dos estoques, além de permitir a consolidação do transporte, elementos que
viabilizam economicamente a adoção de políticas de antecipação à demanda.
Isso Wanke (2000) cita na sua publicação e se encaixa dentro de uma nova
realidade de atendimento aos postos de gasolina, ou seja, antecipar a
demanda em carregamentos consolidados.
O enfoque sistêmico também é importante de ser adotado no processo
de melhoria da logística, porque a falta de interface entre a cadeia diminui as
oportunidades para que todo o sistema aproveite as otimizações para a
produtividade com menor custo.
Através de um fato relevante podemos constatar isso. Na época em
que eram setores estatais, portos e ferrovias, por exemplo, não se
comunicavam; não buscavam de forma conjunta a oportunidade de integração
e interface não ocorriam, ou seja, havia uma individualização dos processos,
que apesar de visto como de resultado positivo, na verdade tinha
oportunidades mal aproveitadas, as quais poderiam ser otimizadas dentro de
um enfoque sistêmico. Com interfaces positivas e conjugadas ou associadas o
resultado seria diferente.
No caso da logística, o enfoque sistêmico é vital. Os setores que se
interpenetram na empresa, sempre que um problema logístico importante
surge, são múltiplos e, ás vezes, possuem interesses antagônicos: marketing,
produção, comercialização, transporte, finanças, etc, (Alvarenga e Novaes,
1994).
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SUMÁRIO
Introdução 9
Capítulo I
Em Busca de um conceito moderno de Logística 12
Capítulo II
Modelo estratégico de logística 15
2.1 – Papel estratégico 16
2.2 – Processo da estratégia 18
Capítulo III
A Logística Atual para a Distribuição de Combustíveis 21
Capítulo IV
Avaliação do Modelo de Distribuição de Combustíveis 24
2.1 – Oportunidades de Redução de Custos 25
Conclusões 26
Referências Bibliográficas 30
9
Introdução
Segundo Churchman, citado por alvarenga e Novaes (1994) uma
definição simples e universalmente aceita para sistema é “um conjunto de
partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades”.
É importante frisar que os componentes que formam um sistema (ou seja,
seus subsistemas) não são meramente colocados juntos, numa simples
justaposição de elementos um ao lado do outro. Ao contrário, quanto mais
complexo for o sistema, maior a interação entre os componentes: O
funcionamento de um deles implica, quase sempre, a participação orquestrada
dos demais, ou de boa parte deles.
No meio empresarial, as pessoas desenvolvidas em termos sistêmicos
conseguem estabelecer para onde a empresa deve caminhar. Definem de
forma clara os objetivos.
Na busca de soluções logísticas, a definição de objetivos implica, quase
sempre, compatibilizar metas conflitantes de setores diversos (comercial x
operacional, por exemplo). Isso exige uma postura sistêmica firme e persistente
como veremos adiante.
As variáveis ou parâmetros que utilizamos para identificar onde estamos
no processo evolutivo, ou se já alcançamos nosso objetivo, constituem as
medidas de rendimento do sistema. Sinônimos de rendimento são
freqüentemente usados: nível de serviço, produtividade, qualidade, eficácia,
eficiência, etc. As nuances semânticas são muito exploradas por defensores
deste ou daquele termo; o importante não é a busca do termo mais adequado
e, sim, do processo de como medir o rendimento na prática e avaliá-lo
corretamente. È aconselhável não esconder parâmetros de difícil quantificação
prática, invalidando métodos de concepção brilhante, mas de realização
inviável.
O planejamento envolve as seguintes etapas:
1) Identificar claramente os componentes (subsistemas), formando uma
estrutura adequada à análise;
10
2) Considerar cada componente também como um sistema;
3) Estabelecer com clareza o objetivo pretendido;
4) Estabelecer as medidas de rendimento do sistema e definir as variáveis que
irão representá-la;
5) Criar alternativas viáveis, envolvendo processos e/ou tecnologias diferentes
e cobrindo uma gama ampla de rendimento. Descartar, de imediato, apenas
as alternativas que se mostram inegavelmente inviáveis;
6) Analisar as implicações de cada alternativa em cada um dos componentes
(subsistemas);
7) Otimizar os subsistemas de forma integrada;
8) Calcular o rendimento e o custo, para cada alternativa, de cada componente
ou subsistema;
9) Integrar os subsistemas de cada uma das alternativas e forma e gerar
soluções consistentes para o sistema;
10) Avaliar as alternativas por meio da relação custo/benefício, custo/nível de
rendimento e outra metodologia de avaliação econômica.
Numa empresa, por exemplo, setores (subsistema) podem ser obrigados a
fazer concessões de forma az adaptarem-se ao objetivo implantado. A
liberdade para cada subsistema levará cada um a buscar sua própria
otimização. Sabemos, porém, que o ótimo individual isolado de cada
subsistema raramente coincide com o ótimo sistêmico global.
Estabelecem-se os controles para cada subsistema, retroalimentando-os
através de feedbacks que permitem as correções de rumo, dentro dos objetivos
estabelecidos e desejados.
Tudo aquilo em que o responsável pelo sistema (gerente) não pode
efetivamente interferir, faz parte do que se chama de ambiente ou mundo
externo. O ambiente limita o desenvolvimento livre de um determinado sistema
por meio de restrições, premissas, normas, diretrizes, etc.
Há restrições reais e fictícias, essas últimas muito perigosas porque
impedem muitas vezes a evolução e o progresso. O homem sistêmico
trabalhando na área de Logística, deve considerar sempre as restrições
11
externas como fictícias, enquanto estiverem apenas no papel, na cabeça ou na
boca dos outros. Supor fictícia qualquer restrição externa faz com que o
responsável pelo sistema perceba com segurança as fronteiras e os
verdadeiros limites.
Dentro do contexto da distribuição de combustíveis, e concordando com as
referências apresentadas pelos autores, cujas funções foram anteriormente
alinhadas, identificamos que há muitas oportunidades de otimização da
logística de distribuição de combustíveis, aplicando-se vários dos princípios
comentados, sendo um deles, a redução de custos e investimentos.
O produto distribuído é de baixo valor agregado, e pode ser entregue em
carregamentos consolidados, uma vez que é viável a descentralização de
estoques, entre pontos de distribuição relativamente próximos aos clientes
potenciais.
O transporte rodoviário de combustíveis necessita ser otimizado e melhor
direcionado para os clientes (postos de serviços) a fim de se criarem condições
comerciais e operacionais que proporcionem redução de custos e tempo para a
distribuidora, o transportador e o cliente. No entanto qual(is) a(s) melhor(es)
opção(ões) de logística de entrega de combustível? Como pode ser feita a
parceria, visando benefícios entre: distribuidora x transportadora x cliente
(posto de serviço)? Qual(is) a(s) barreira(s) ou dificuldade(s) para a área(s) de
marketing se integrar à opção proposta? São estas questões que este trabalho
tentará responder.
12
CAPÍTULO I
Em Busca de um Conceito moderno de Logística
A insuficiente atenção em relação à logística nas empresas fez com que a
grande maioria delas dispensasse à matéria um tratamento puramente
funcional. No que se refere a pesquisas e publicações científicas, encontram-
se em profusão estudos que tratam de problemas logísticos pontuais como:
roteirização e dimensionamento de frota de veículos, localização,
dimensionamento e layout de armazéns, seleção de fornecedores, etc. Por
outro lado, são escassos os trabalhos dedicados à integração das atividades
logísticas na empresa, à quantificação e definição do nível de serviços aos
clientes, transportadoras e à integração de todos esses fatores dentro da
logística (Ching, 1999).
A execução das atividades relativas à movimentação de materiais e ao
fluxo de informações, do fornecedor ao consumidor final e vice versa, é
realizada de forma segmentada. Este enfoque fragmentado, segundo Ching
(1999), traz algumas conseqüências nocivas para as empresas:
• Ciclos logísticos de maior duração;
• Custos logísticos elevados;
• Nível de serviços ao cliente aquém do desejado.
As empresas desenvolvem suas atividades no meio de um macroambiente
que as circunda, o qual condiciona de forma considerável seu funcionamento.
O maior ou menor êxito das empresas dependerá de seu sucesso no
relacionamento com esse macroambiente e em procurar um equilíbrio dinâmico
e permanente (Ching, 1999).
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O ambiente está altamente competitivo em função do conceito da
globalização dos mercados. Esse ambiente vem exigindo das empresas maior
agilidade, melhores performances e a constante procura por redução de
custos. Neste universo de crescentes exigências em termos de produtividade e
de qualidade do serviço oferecido aos clientes, a logística assume papel
fundamental entre as diversas atividades da empresa, para atingir seus
objetivos (Ching, 1999).
Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de
materiais que começa com a fonte de fornecimento no posto de consumo. É
mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a
tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está
preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoques e
sistemas de informação, bem como com seu transporte e armazenagem
(Ching, 1999).
O gerenciamento logístico engloba, portanto, os conceitos de fluxo de
compras de matérias-primas, operações de produção e transformação, controle
de materiais e processos, bem como produtos acabados, compreendendo
também todo o gerenciamento de transporte e distribuição de produtos
destinados a vendas, desde depósitos intermediários até a chegada dos
produtos aos consumidores finais (Ching, 1999).
Em resumo, podemos enumerar, de acordo com Ching (1999), como as
principais missões dentro da logística:
• Fornecer a quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando
alcançar níveis de custos aceitáveis e competitivos;
• Proporcionar subsídios e condições para que as mercadorias se
movimentem da maneira mais rápida e eficaz possível;
14
• Contribuir para a gestão comercial da companhia, por meio da
confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos
prazos e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes.
Essa integração torna mais fácil para as empresas encontrarem
soluções eficazes e menores custos em seu trabalho logístico, principalmente
com o uso da tecnologia de informação disponível atualmente (Ching, 1999).
Integrar a logística não significa colocá-la dentro de uma área específica.
A logística deve ser uma área independente para que sejam evitadas
manipulações. A independência permite o atendimento ao cliente por meio da
sincronia entre as estratégias das diversas áreas de uma empresa
(Ching,1999).
Essa é a logística moderna; ela visa ao atendimento de diferentes
necessidades dos clientes, buscando níveis de serviço diferenciados (Ching,
1999).
15
CAPÍTULO II
Modelo estratégico de logística
Atualmente a logística empresarial é um ramo instigante e em
desenvolvimento, uma das mais importantes ferramentas para os
administradores atuais (Ching, 1999).
Para todos os fins, a prática moderna da logística empresarial forma uma
nova disciplina, o que não quer dizer que as atividades necessárias de
transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos sejam
novidades.
Contudo, somente recentemente uma filosofia integrativa esteve à
disposição para conduzir seus caminhos, visando à redução de custos e a
disponibilização de produtos aos clientes, no local certo, na condição
adequada e na hora requerida.
O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser assim
classificado em várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente
entre os diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia-se na fase em
que a empresa trata os problemas logísticos somente em sua óptica interna,
passa em seguida pelos primeiros passos rumo à integração empresa –cliente,
progride posteriormente em direção ao tratamento integrado empresas-
fornecedores e atinge a fase da logística integrada (Ching, 1999).
16
A gestão da logística e operações globais é mais um grande desafio para
as empresas, e também uma grande oportunidade. A gerência tem explorado à
exaustão as oportunidades de redução de custos na manufatura. O mesmo não
ocorre na logística, em que tais oportunidades ainda são enormes. Essa
realidade torna a melhoria na logística tão importante para a estratégia
corporativa quanto a melhoria na manufatura e no marketing (Dornier, 2000).
2.1 – Papel estratégico
A gestão da logística e operações globais é mais um grande desafio para
as empresas, e também uma grande oportunidade. A gerência tem explorado à
exaustão as oportunidades de redução de custos na manufatura. O mesmo não
ocorre na logística, em que tais oportunidades ainda são enormes. Essa
realidade torna a melhoria na logística tão importante para a estratégia
corporativa quanto a melhoria na manufatura e no marketing (Dornier, 2000).
Uma pesquisa realizada em 1994, pelo The Conference Board (um grupo
de pesquisa/educação econômica localizada em New York, mostrou que
muitas empresas estavam consolidando todas as suas funções logísticas de
várias regiões (e.g., Europa) em uma unidade organizacional encabeçada por
um novo diretor sênior indicado. Outro estudo da University of maryland,
realizado em 1995, descobriu que há uma mudança na visão das empresas, as
que utilizam as melhores práticas estão começando a consolidar as funções de
logística em centros de operações em vez de manter seus sistemas logísticos
descentralizados (Dornier, 2000).
Quanto ao papel estratégico, a maioria das funções de operações e
logística permanece relegada aos tradicionais papéis reativos/táticos. A alta
direção das corporações enxerga operações e logística como tática por
17
natureza, projeta a estratégia sem suas considerações e relega-lhe um papel
de minimização de custo. Existem diversas razões para essa atitude gerencial
ultrapassada, segundo Michel Fender (2000), entre elas:
• A dominãncia funcional de certas áreas na formulação da estratégia
corporativa: Altos executivos aparentemente preferem focar atividades
relacionadas ao ambiente externo, em vez daquelas – como logística –
que tratam das atividades internas. Essa atitude perpetua o padrão da
dominância funcional estabelecida por finanças e marketing.
Consequentemente, gerentes de operações e logística tipicamente
não tem sido incluídos na formulação da estratégia corporativa;
• Uma visão de curto prazo das contribuições de operações/logística:
Tipicamente, a alta direção enxerga a função de operações / logística
como uma unidade de combate a incêndios que constantemente
enfrenta e resolve crises. Os gerentes de logística são avaliados e
compensados por seu desempenho nos números de curto prazo e
recebem poucos incentivos para focar metas e desempenho de longo
prazo;
• Uma crença de que operações e logística são especialidades técnicas
e não funções estratégicas do negócio: Operações e logística
freqüentemente são vistas como funções técnicas, formadas por
especialistas com qualificações e implementação das estratégias. Ao
integrar operações e logística ao processo decisório, as empresas
podem obter uma vantagem competitiva por meio da racionalização
dos recursos necessários para realizarem essa tarefa. O marketing
compreende as necessidades dos clientes, mas operações e logística
são responsáveis por entregar ao cliente final. Empresas líderes
superam a tradição e passam a enxergar esta especialidade como
uma fonte de vantagem competitiva (Ernest, 2000).
18
2.2 – Processo da Estratégia
O conceito de estratégia e o processo de formulação da estratégia são
inseparáveis em qualquer definição organizacional real. O processo de
formulação da estratégia tem uma série de objetivos críticos, incluindo segundo
Fender (2000):
• Definição dos atores-chaves e seus papéis na formulação e
implementação da estratégia;
• A decisão do tipo e seqüência de interações que os principais
atores devem ter;
• A designação da natureza, intervalo e extensão dos fluxos de
informação entre os atores;
• A determinação da forma e abrangência da comunicação a respeito
do processo de formulação da estratégia entre vários constituintes
dentro e fora da empresa;
• A sugestão de ferramentas e metodologia de suporte a serem
usadas como parte do processo.
Um modelo simples de trabalho, é sugerido por Kouvelis (2000) para suportar o
processo de desenvolvimento da estratégia de operações e logística. Esse
modelo é detalhado na figura 1 a seguir:
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Missão e objetivos da empresa
- Escopo de produtos - Escopo de mercado - Escopo geográfico - Formas para atingir
liderança competitiva
Atividade 1 Modelo(M) Estratégico(E) Operações(O) Logística(L) Atividade 3
Prioridades Competitivas
Custo Qualidade Serviço Flexibilidade
- Custo inicial - Custo do ciclo
de vida
- Qualidade de
projeto - Qualidade de
conformidade
- Velocidade de
entrega - Confiabilidade
- Flexibilidade de novos
produtos - Flexibilidade de mix de
produtos - Flexibilidade de volume
de produção
Atividade 2 Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6
Estratégia de operações e logística Estratégia de marketing
Estrutura Infra-estrutura Estratégia Financeira
- Definição e análise de mercado
- Estratégia de produto - Formação de preços - Promoção /
propaganda - Desenvolvimento /
Introdução de novos produtos
- Organização e infra-estrutura de marketing
- Rede de facilidades - Tecnologia de
processo de operações
- Tecnologia de processo de logística
- Integração vertical
- Força de Trabalho - Planejamento e
controle das operações
- Planejamento e controle da distribuição
- Qualidade - Serviço ao cliente - Organização - Fornecimento
- Orçamento do capital - Fusões, aquisições - Gestão patrimonial e
política de dividendos - Financiamento de
débito de longo prazo - Gestão de capital de
giro - Gestão das taxas - Gestão do risco - Instituição financeira
Fig 1: Modelo para o desenvolvimento da estratégia de operações e logística nas decisões corporativas (Kouvelis, 2000, p.99).
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O modelo proposto por Kouvelis compõe-se de seis atividades principais
no planejamento corporativo, que são:
Atividade 1: Definição da missão e objetivos da empresa;
Atividade 2: Desenvolvimento das estratégias de marketing para atender a
esses objetivos;
Atividade 3: Identificação das prioridades competitivas da empresa para
diferentes mercados;
Atividade 4: Escolhas estruturais como parte do desenvolvimento de uma
estratégia de operações e logística que suportam as prioridades
competitivas estabelecidas anteriormente;
Atividade 5: Desenvolvimento da infra-estrutura necessária para suportar
as escolhas estruturais da estratégia de operações e logística;
Atividade 6: Desenvolvimento das estratégias financeiras que suportam os
objetivos e prioridades competitivas das empresas (Kouvelis, 2000).
O objetivo deste modelo estratégico é facilitar o debate corporativo na
formulação de uma estratégia de operações e logística que suporta com
sucesso as prioridades competitivas do mercado. Uma estratégia bem
sucedida deve levar a avanços em termos de produtos ou processos, ou pelo
menos suportar as necessidades da empresa melhor que as funções de
operações e logística dos principais concorrentes. O processo de formulação
deve ser visto como dinâmico, fluindo de forma suave entre os níveis de
atividades (isto é, interações entre atividades 1 e 2, atividades 2 e 5, atividades
4 e 6, etc.), em vez de processos estáticos seqüenciais. A interação do modelo
é ajudar a desenvolver um processo de discussão dos assuntos no nível
corporativo. Ao mesmo tempo o processo reconhece explicitamente que a
estratégia deve ser orientada para o negócio e para o mercado, em vez de
orientada para a função (Kouvelis, 2000).
21
CAPÍTULO III
A Logística Atual para a Distribuição de Combustíveis
O modelo atual de logística aplicada na distribuição de combustíveis não
traduz em melhor atendimento aos seus clientes, rapidez, menor custo total e
no caso de produtos perigosos de menor risco. Portanto quem não está
utilizando a melhor forma logística, está perdendo vantagens competitivas de
curto e longo prazo.
Observamos que as empresas de distribuição de combustíveis tem uma
forte ação de marketing, ou seja, o sistema está focado em marketing, fugindo
do enfoque sistêmico amplamente discutido neste trabalho, em itens anteriores.
Em um modelo sistêmico, a logística envolve os seguintes sub-sistemas:
• Marketing (área comercial/vendas, central de atendimento);
• Operações (bases de distribuição e armazenagem);
• Transportadores (granéis líquidos);
• Clientes (postos de gasolina).
Com base na descrição teórica anteriormente registrada, verifica-se que
o sistema “logística” não recebe tratamento estratégico, apenas tem o papel de
reduzir custos e otimizá-lo.
Através de uma análise subjetiva, a logística atual utilizada pelas
distribuidoras apresenta alguns pontos que merecem uma avaliação, ou seja,
como ocorre a logística:
22
• O pedido é feito pelo cliente numa central de atendimento da
distribuidora com 24 horas de antecedência;
• O número de veículos das trasnportadoras está dimensionado para
os dias de pico de demanda. (Segunda/Sexta);
• Os clientes fazem compras fracionadas todos os dias da semana;
• Compras diárias aumentam a necessidade de controle de Marketing
sobre débitos/créditos e liberações;
• Entregas todos os dias para os clientes, representam maior risco de
acidentes e derrames ambientais no posto;
• Custos de investimento direto e indireto elevado nas bases de
armazenagem e carregamento das distribuidoras, por estar
preparada para atender o pico;
• O cliente faz pedidos de menor volume e diários, trabalha com
estoque baixo e menor capital de giro;
• Maior custo variável no transporte, devido a viagens com mais de
uma entrega;
• Menor produtividade/dia por caminhão, devido as viagens com mais
de uma entrega;
• Custo de investimento e fixo maior para as transportadoras para
atender a demanda estabelecida pelo pico.
Diante dessas informações, há questões que devem ser apresentadas e
respondidas, que interferem diretamente, como custo ou ganho para o cliente:
Qual o capital de giro ideal? Qual a perda financeira por antecipação de
compra? Qual o risco ambiental e de acidente a cada compra de produto? Qual
a oportunidade de obter condições comerciais melhores em troca de compras
programadas e consolidadas. Qual o custo para manter um funcionário
dedicado para o recebimento, conferência e controle de qualidade? Quanto
poderia ser reduzido (custo) se diminuísse o volume de documentos para
processar (pagamento/contabilidade/fiscal). Em relação aos outros
subsistemas, quais questões precisam ser quantificadas? Quanto isso custa ou
23
representa em termos de valores, para os demais subsistemas, se o cliente
optar pelo atendimento fracionado?
Conclui-se então que se o modelo de entregas fracionadas faz a cadeia
perder várias oportunidades de reduzir custos, e com isso terá perdas
financeiras, que não poderão ser recuperadas.
É fundamental que seja revisto esse modelo a fim de criar uma
oportunidade onde o cliente, marketing, operações ou transportador, não
estejam privilegiados, e sim equilibrados, cada um obtendo a vantagem pela
escolha da melhor opção compra e entrega, com vantagens financeiras, entre
outras.
Esta é a realidade atual na distribuição, não houve nenhum
planejamento estratégico a fim de que fosse estabelecida uma estratégia
conjunta com marketing e outros setores, além do cliente e transportadores,
para que fosse implementada a logística de menor custo, avaliando-se as
oportunidades de investimentos e custos.
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CAPÍTULO IV
Avaliação do Modelo de Distribuição de Combustíveis
Como vimos anteriormente, a logística utilizada de combustíveis não
está focada, ou sistematizada para o melhor aproveitamento de todo o sistema,
então há oportunidades de redução de custo.
O subsistema é formado por: marketing, operações, transportadoras e
clientes que devem ser otimizados de forma interdependente. Para isso, é
preciso buscar oportunidades de redução de custo e investimentos que
permitam estabelecer um novo modelo, onde todo o sistema possa obter o
melhor resultado. Como percebemos no modelo atual, o subsistema cliente,
estava otimizado de forma isolada.
Segundo Alvarenga e Novaes (1994), no enfoque sistêmico, é muito
importante identificar com clareza as relações de causa e efeito entre os
elementos que formam o sistema. A falta de interface entre o sistema diminui
as oportunidades de redução de custo, para que todos aproveitem, perde-se
em produtividade e aumenta custo, e o sistema não consegue obter o melhor
resultado.
25
4.1 – Oportunidades de Redução de Custos
Com uma política de antecipação à demanda, cria-se oportunidades de
redução dos custos, uma vez que se trabalha com produto de baixo valor
agregado, que é caracterizado pela descentralização dos estoques, utilização
intensiva de carregamentos consolidados que, neste caso, é o modelo logístico
mais econômico, de menor custo e menor risco.
Vamos ver agora em cada área que forma o sistema, o que pode ser
obtido de redução de custo e investimentos.
Operações – Bases de armazenagem e distribuição
• Redução do estoque médio, pois haverá demandas mais estáveis e
controladas;
• Menor capital de giro investido para operacionalizar s demanda de
estoque necessário para atender os pedidos;
• Redução de recurso humano (operacional) para atender a mesma
demanda de carregamento;
• Utilização mais planejada e racional dos ativos além de equilibrar a
manutenção operacional, permitindo redução de custos;
• Evita novos investimentos em ativos operacionais nas bases, por não
precisar mais estabelecer ativos pelo pico da movimentação e sim
pela média;
• Facilidades nas atividades burocráticas e nos controles operacionais
de estoque entre outros;
• Menores oportunidades de derrames e acidentes com envolvimento
ambiental, (multas/perda de produto).
26
Transportadores
• Redução dos investimentos em ativos. Seria possível reduzir pela
metade a frota de veículos necessários para atender a mesma
demanda de entrega;
• Redução de custos fixos e variáveis, resultado da melhor
produtividade;
• Acréscimo da produtividade de volume e faturamento por veículo;
• Nível de stress de motoristas menor, devido as facilidades
operacionais criadas pela entrega. Menores deslocamentos no
trânsito/paradas e atendimento, além de redução de horas
extraordinárias para atender as entregas atualmente;
• Menor oportunidade de derrames, acidentes e contaminações.
Marketing
• Menor fluxo de atividades burocráticas para serem resolvidas
diariamente;
• Menor fluxo de atividades de controle e programação na central de
atendimento;
• Redução de custos administrativos;
• Oportunidade de melhor margem dos produtos, obtida pela redução
dos valores de fretes pagos;
• Melhorar a satisfação dos clientes “Postos de Serviço”.
Cliente/Posto de Gasolina
• Aumento da necessidade de capital de giro, que pode ser
compensada pela redução de custo do produto, devido marketing
obter uma margem melhor pois o frete a ser pago será menor;
• Menor risco de acidentes, derrames e ambiental;
• Menor custo burocrático/administrativo pela redução do fluxo de
ocorrências de descarga;
27
• Menores dificuldades operacionais de descarga e oportunidade de
perda de vendas.
Se mensurarmos todas as oportunidades veremos que existem ganhos
expressivos, pois a medida que se lineariza um processo, tipo just in time,
significa que podemos obter ganhos, principalmente se não foi concebido para
linearização.
No caso do subsistema clientes, verifica-se que ele terá uma demanda
maior por capital de giro, pois haverá uma antecipação de compra, neste caso,
a empresa terá que compensar isso, com alguma forma comercial que permita
recuperar financeiramente essa perda, que pode ser feita através de desconto
no preço ou outro benefício.
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CONCLUSÕES
Podemos identificar diferenças entre os modelos e oportunidades para
aumentar a produtividade com redução do custo de toda cadeia.
Neste processo de identificar e depois especificar essas oportunidades,
pode-se esbarrar em oportunismo, falta de informação, falta de visão de longo
prazo, entre outras.
Essas dificuldades poderão ser encontradas em algum dos subsistemas,
por isso o apontamento dos autores Alvarenga e Novaes (1994), na sétima
característica do sistema, estabelece: “as restrições reais e fictícias estas
últimas perigosas, porque impedem muitas vezes a evolução e o progresso”. O
que eles querem identificar com isso? Se pré julgarmos que o cliente não vai
concordar ou que não haverá ganho para repartir na cadeia ou ainda, que o
modela atual é o que deve ser praticado, em função de que este é o modelo
adotado pelas demais concorrentes, perderemos a oportunidade de mudar, de
estabelecer um novo modelo, com as vantagens já citadas.
Temos que lembrar que os custos objetivos ou de risco, aqueles que não
tem como estabelecermos valores, pois dependem de que o fato ocorra,
podem se tornar os de maior importância no sistema. Se considerarmos a
legislação atual de controle ambiental, veremos que há multas elevadas para
quem comete as infrações, podendo chegar a 50 milhões de reais. Portanto, se
diminuirmos as oportunidades de um derrame e contaminação ambiental com
um modelo de logística que minimize estes riscos se comparado a outro,
veremos que isso representa oportunidades de menor custo.
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As organizações estão mudando sua visão em relação às oportunidades
que a logística oferece para distribuir seus produtos, e sabem que, na maioria
das vezes, têm que envolver todo o sistema, a fim de identificar para cada um
qual será o seu ganho, para que todos reconheçam e optem pela melhor
opção.
A presente pesquisa procurou mostrar uma oportunidade para que cada
subsistema ganhe com um modelo focado em reduzir custos e investimentos,
sem perder a qualidade da prestação do serviço, minimizando riscos e
permanecendo flexível, para sempre buscar a melhor opção, a mais rentável.
Para que exista um perfeito funcionamento, é necessário levantar os
valores envolvidos do cliente, apresentar a ele a sua parte no ganho com a
nova proposta.
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Referências Bibliográficas
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materiais e distribuição física. Tradução Hugo T.Y Yoshizaki – São
Paulo: Atlas, 1993.
DORNIER, Phillipe-Pierre; ERNEST, Ricardo; FENDER, Michel;
KOUVELIS, Panes (et al.). Logística e Operações Globais: texto e casos.
São Paulo: Atlas, 2000.
NOVAES, Antônio Galvão N. & ALVARENGA, Antonio Carlos. Logística
Aplicada: Suprimento e Distribuição física. 2ª ed. São Paulo: Pioneira,
1994.
BROSSARD, Michael. Qualidade – Ferramentas para uma melhoria
contínua. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1985.
FIGUEIREDO, Kleber – COPPEAD/UFRS. Revista Tecnologística – Ano
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CHING, Hong Yuh, Gestão de Estoques na Cadeia de Logística
Integrada – Supply Chain. 1 Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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