a logÍstica de distribuiÇÃo de petrÓleo e derivados - avm.edu.br higino santana da...

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PETRÓLEO E DERIVADOS

Autor: Aureo Higino Santana da Silva

Orientador: Prof. Antônio Ney

Rio de Janeiro, RJ – Brasil

Março de 2003

2







Trabalho Monográfico apresentado como

requisito parcial para obtenção do Grau

de Especialista em Logística Empresarial


Março de 2003

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Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Logística Empresarial

Aureo Higino Santana da Silva

Aprovado por: Prof. Antônio Ney


Março de 2002

4

Dedico este trabalho a meus pais, Aurílio e Maria,

por terem sido os primeiros a lançar a semente do interesse pelos

estudos.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, que possibilitou a concretização de um sonho;

Aos orientadores, professores Nelsom V.J. Magalhães e Antônio Ney, pela

orientação e esclarecimentos prestados;

Aos meus companheiros de trabalho, Letícia Cândida Freitas da Silva e

Francisco Júnior, pela contribuição e incentivo para o meu desenvolvimento

profissional;

A todos os amigos, que acreditando no meu sucesso, me estimularam a fazer

o curso;

A minha esposa, Denise, entendendo e suprindo a minha ausência com os

nossos filhos, Rafael e Lucas quando da minha dedicação maior aos estudos

do que ao convívio familiar;

À minha família, em especial minha mãe, meu pai e meus irmãos Mauro e

Márcio, sempre presentes, participando das alegrias e decepções;

Enfim, a todos que de maneira direta ou indireta participaram e colaboraram

para a realização do presente trabalho.

6

RESUMO

O surgimento de novos competidores, o acirramento da concorrência e

clientes com maiores níveis de exigência obrigaram as empresas a reverem

seus estoques, disporem de mais recursos humanos de apoio e a gastarem

menos com a distribuição; enfim reavaliarem seus custos logísticos.

As empresas devem definir uma política de atendimento aos seus

clientes, estabelecer uma forma logística que se traduza em melhor

atendimento, rapidez, menor custo total de armazenagem, estoques e

transporte e, em caso de produtos perigosos, menor risco.

Todos estes elementos otimizados dentro do nível de exigência do mercado

tornam-se uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.

Wanke (2000) mostra que há dois caminhos que podem ser seguidos

pelas empresas em relação à logística. No primeiro, ela adota uma política de

resposta rápida, caracterizada por estoques mais centralizados, utilização

intensiva de transportes expresso e pequena dependência de previsões de

vendas. No segundo, a alternativa é uma política de antecipação à demanda,

caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos

clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamentos consolidados.

Este segundo modelo é o que caracteriza melhor a distribuição de

combustíveis, e através dele podemos localizar as oportunidades, otimizando-

as em todo o sistema.

A indústria de petróleo no Brasil adota uma política de antecipação á

demanda, sendo o estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias

, entre várias bases primárias, que, por sua vez, abastecem outras bases

secundárias, para atenderem aos postos de gasolina mais distantes das

refinarias. Além disso, o transporte entre estas instalações é feito através de

carregamentos consolidados em caminhões ou vagões tanques, cujo envio vai

depender das previsões de vendas feitas para cada elo ou pólo de suprimento.

O setor de distribuição de petróleo caracteriza-se por operar com

produtos de baixo valor agregado, e pequeno risco de obsolescência, além de

possuir um perfil de demanda estável, mesmo em períodos recessivos. A

7

associação desses fatores minimiza os riscos associados à descentralização

dos estoques, além de permitir a consolidação do transporte, elementos que

viabilizam economicamente a adoção de políticas de antecipação à demanda.

Isso Wanke (2000) cita na sua publicação e se encaixa dentro de uma nova

realidade de atendimento aos postos de gasolina, ou seja, antecipar a

demanda em carregamentos consolidados.

O enfoque sistêmico também é importante de ser adotado no processo

de melhoria da logística, porque a falta de interface entre a cadeia diminui as

oportunidades para que todo o sistema aproveite as otimizações para a

produtividade com menor custo.

Através de um fato relevante podemos constatar isso. Na época em

que eram setores estatais, portos e ferrovias, por exemplo, não se

comunicavam; não buscavam de forma conjunta a oportunidade de integração

e interface não ocorriam, ou seja, havia uma individualização dos processos,

que apesar de visto como de resultado positivo, na verdade tinha

oportunidades mal aproveitadas, as quais poderiam ser otimizadas dentro de

um enfoque sistêmico. Com interfaces positivas e conjugadas ou associadas o

resultado seria diferente.

No caso da logística, o enfoque sistêmico é vital. Os setores que se

interpenetram na empresa, sempre que um problema logístico importante

surge, são múltiplos e, ás vezes, possuem interesses antagônicos: marketing,

produção, comercialização, transporte, finanças, etc, (Alvarenga e Novaes,

1994).

8

SUMÁRIO

Introdução 9

Capítulo I

Em Busca de um conceito moderno de Logística 12

Capítulo II

Modelo estratégico de logística 15

2.1 – Papel estratégico 16

2.2 – Processo da estratégia 18

Capítulo III

A Logística Atual para a Distribuição de Combustíveis 21

Capítulo IV

Avaliação do Modelo de Distribuição de Combustíveis 24

2.1 – Oportunidades de Redução de Custos 25

Conclusões 26

Referências Bibliográficas 30

9

Introdução

Segundo Churchman, citado por alvarenga e Novaes (1994) uma

definição simples e universalmente aceita para sistema é “um conjunto de

partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades”.

É importante frisar que os componentes que formam um sistema (ou seja,

seus subsistemas) não são meramente colocados juntos, numa simples

justaposição de elementos um ao lado do outro. Ao contrário, quanto mais

complexo for o sistema, maior a interação entre os componentes: O

funcionamento de um deles implica, quase sempre, a participação orquestrada

dos demais, ou de boa parte deles.

No meio empresarial, as pessoas desenvolvidas em termos sistêmicos

conseguem estabelecer para onde a empresa deve caminhar. Definem de

forma clara os objetivos.

Na busca de soluções logísticas, a definição de objetivos implica, quase

sempre, compatibilizar metas conflitantes de setores diversos (comercial x

operacional, por exemplo). Isso exige uma postura sistêmica firme e persistente

como veremos adiante.

As variáveis ou parâmetros que utilizamos para identificar onde estamos

no processo evolutivo, ou se já alcançamos nosso objetivo, constituem as

medidas de rendimento do sistema. Sinônimos de rendimento são

freqüentemente usados: nível de serviço, produtividade, qualidade, eficácia,

eficiência, etc. As nuances semânticas são muito exploradas por defensores

deste ou daquele termo; o importante não é a busca do termo mais adequado

e, sim, do processo de como medir o rendimento na prática e avaliá-lo

corretamente. È aconselhável não esconder parâmetros de difícil quantificação

prática, invalidando métodos de concepção brilhante, mas de realização

inviável.

O planejamento envolve as seguintes etapas:

1) Identificar claramente os componentes (subsistemas), formando uma

estrutura adequada à análise;

10

2) Considerar cada componente também como um sistema;

3) Estabelecer com clareza o objetivo pretendido;

4) Estabelecer as medidas de rendimento do sistema e definir as variáveis que

irão representá-la;

5) Criar alternativas viáveis, envolvendo processos e/ou tecnologias diferentes

e cobrindo uma gama ampla de rendimento. Descartar, de imediato, apenas

as alternativas que se mostram inegavelmente inviáveis;

6) Analisar as implicações de cada alternativa em cada um dos componentes

(subsistemas);

7) Otimizar os subsistemas de forma integrada;

8) Calcular o rendimento e o custo, para cada alternativa, de cada componente

ou subsistema;

9) Integrar os subsistemas de cada uma das alternativas e forma e gerar

soluções consistentes para o sistema;

10) Avaliar as alternativas por meio da relação custo/benefício, custo/nível de

rendimento e outra metodologia de avaliação econômica.

Numa empresa, por exemplo, setores (subsistema) podem ser obrigados a

fazer concessões de forma az adaptarem-se ao objetivo implantado. A

liberdade para cada subsistema levará cada um a buscar sua própria

otimização. Sabemos, porém, que o ótimo individual isolado de cada

subsistema raramente coincide com o ótimo sistêmico global.

Estabelecem-se os controles para cada subsistema, retroalimentando-os

através de feedbacks que permitem as correções de rumo, dentro dos objetivos

estabelecidos e desejados.

Tudo aquilo em que o responsável pelo sistema (gerente) não pode

efetivamente interferir, faz parte do que se chama de ambiente ou mundo

externo. O ambiente limita o desenvolvimento livre de um determinado sistema

por meio de restrições, premissas, normas, diretrizes, etc.

Há restrições reais e fictícias, essas últimas muito perigosas porque

impedem muitas vezes a evolução e o progresso. O homem sistêmico

trabalhando na área de Logística, deve considerar sempre as restrições

11

externas como fictícias, enquanto estiverem apenas no papel, na cabeça ou na

boca dos outros. Supor fictícia qualquer restrição externa faz com que o

responsável pelo sistema perceba com segurança as fronteiras e os

verdadeiros limites.

Dentro do contexto da distribuição de combustíveis, e concordando com as

referências apresentadas pelos autores, cujas funções foram anteriormente

alinhadas, identificamos que há muitas oportunidades de otimização da

logística de distribuição de combustíveis, aplicando-se vários dos princípios

comentados, sendo um deles, a redução de custos e investimentos.

O produto distribuído é de baixo valor agregado, e pode ser entregue em

carregamentos consolidados, uma vez que é viável a descentralização de

estoques, entre pontos de distribuição relativamente próximos aos clientes

potenciais.

O transporte rodoviário de combustíveis necessita ser otimizado e melhor

direcionado para os clientes (postos de serviços) a fim de se criarem condições

comerciais e operacionais que proporcionem redução de custos e tempo para a

distribuidora, o transportador e o cliente. No entanto qual(is) a(s) melhor(es)

opção(ões) de logística de entrega de combustível? Como pode ser feita a

parceria, visando benefícios entre: distribuidora x transportadora x cliente

(posto de serviço)? Qual(is) a(s) barreira(s) ou dificuldade(s) para a área(s) de

marketing se integrar à opção proposta? São estas questões que este trabalho

tentará responder.

12

CAPÍTULO I

Em Busca de um Conceito moderno de Logística

A insuficiente atenção em relação à logística nas empresas fez com que a

grande maioria delas dispensasse à matéria um tratamento puramente

funcional. No que se refere a pesquisas e publicações científicas, encontram-

se em profusão estudos que tratam de problemas logísticos pontuais como:

roteirização e dimensionamento de frota de veículos, localização,

dimensionamento e layout de armazéns, seleção de fornecedores, etc. Por

outro lado, são escassos os trabalhos dedicados à integração das atividades

logísticas na empresa, à quantificação e definição do nível de serviços aos

clientes, transportadoras e à integração de todos esses fatores dentro da

logística (Ching, 1999).

A execução das atividades relativas à movimentação de materiais e ao

fluxo de informações, do fornecedor ao consumidor final e vice versa, é

realizada de forma segmentada. Este enfoque fragmentado, segundo Ching

(1999), traz algumas conseqüências nocivas para as empresas:

• Ciclos logísticos de maior duração;

• Custos logísticos elevados;

• Nível de serviços ao cliente aquém do desejado.

As empresas desenvolvem suas atividades no meio de um macroambiente

que as circunda, o qual condiciona de forma considerável seu funcionamento.

O maior ou menor êxito das empresas dependerá de seu sucesso no

relacionamento com esse macroambiente e em procurar um equilíbrio dinâmico

e permanente (Ching, 1999).

13

O ambiente está altamente competitivo em função do conceito da

globalização dos mercados. Esse ambiente vem exigindo das empresas maior

agilidade, melhores performances e a constante procura por redução de

custos. Neste universo de crescentes exigências em termos de produtividade e

de qualidade do serviço oferecido aos clientes, a logística assume papel

fundamental entre as diversas atividades da empresa, para atingir seus

objetivos (Ching, 1999).

Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de

materiais que começa com a fonte de fornecimento no posto de consumo. É

mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a

tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está

preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoques e

sistemas de informação, bem como com seu transporte e armazenagem

(Ching, 1999).

O gerenciamento logístico engloba, portanto, os conceitos de fluxo de

compras de matérias-primas, operações de produção e transformação, controle

de materiais e processos, bem como produtos acabados, compreendendo

também todo o gerenciamento de transporte e distribuição de produtos

destinados a vendas, desde depósitos intermediários até a chegada dos

produtos aos consumidores finais (Ching, 1999).

Em resumo, podemos enumerar, de acordo com Ching (1999), como as

principais missões dentro da logística:

• Fornecer a quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando

alcançar níveis de custos aceitáveis e competitivos;

• Proporcionar subsídios e condições para que as mercadorias se

movimentem da maneira mais rápida e eficaz possível;

14

• Contribuir para a gestão comercial da companhia, por meio da

confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos

prazos e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes.

Essa integração torna mais fácil para as empresas encontrarem

soluções eficazes e menores custos em seu trabalho logístico, principalmente

com o uso da tecnologia de informação disponível atualmente (Ching, 1999).

Integrar a logística não significa colocá-la dentro de uma área específica.

A logística deve ser uma área independente para que sejam evitadas

manipulações. A independência permite o atendimento ao cliente por meio da

sincronia entre as estratégias das diversas áreas de uma empresa

(Ching,1999).

Essa é a logística moderna; ela visa ao atendimento de diferentes

necessidades dos clientes, buscando níveis de serviço diferenciados (Ching,

1999).

15

CAPÍTULO II

Modelo estratégico de logística

Atualmente a logística empresarial é um ramo instigante e em

desenvolvimento, uma das mais importantes ferramentas para os

administradores atuais (Ching, 1999).

Para todos os fins, a prática moderna da logística empresarial forma uma

nova disciplina, o que não quer dizer que as atividades necessárias de

transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos sejam

novidades.

Contudo, somente recentemente uma filosofia integrativa esteve à

disposição para conduzir seus caminhos, visando à redução de custos e a

disponibilização de produtos aos clientes, no local certo, na condição

adequada e na hora requerida.

O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser assim

classificado em várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente

entre os diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia-se na fase em

que a empresa trata os problemas logísticos somente em sua óptica interna,

passa em seguida pelos primeiros passos rumo à integração empresa –cliente,

progride posteriormente em direção ao tratamento integrado empresas-

fornecedores e atinge a fase da logística integrada (Ching, 1999).

16

A gestão da logística e operações globais é mais um grande desafio para

as empresas, e também uma grande oportunidade. A gerência tem explorado à

exaustão as oportunidades de redução de custos na manufatura. O mesmo não

ocorre na logística, em que tais oportunidades ainda são enormes. Essa

realidade torna a melhoria na logística tão importante para a estratégia

corporativa quanto a melhoria na manufatura e no marketing (Dornier, 2000).

2.1 – Papel estratégico

A gestão da logística e operações globais é mais um grande desafio para

as empresas, e também uma grande oportunidade. A gerência tem explorado à

exaustão as oportunidades de redução de custos na manufatura. O mesmo não

ocorre na logística, em que tais oportunidades ainda são enormes. Essa

realidade torna a melhoria na logística tão importante para a estratégia

corporativa quanto a melhoria na manufatura e no marketing (Dornier, 2000).

Uma pesquisa realizada em 1994, pelo The Conference Board (um grupo

de pesquisa/educação econômica localizada em New York, mostrou que

muitas empresas estavam consolidando todas as suas funções logísticas de

várias regiões (e.g., Europa) em uma unidade organizacional encabeçada por

um novo diretor sênior indicado. Outro estudo da University of maryland,

realizado em 1995, descobriu que há uma mudança na visão das empresas, as

que utilizam as melhores práticas estão começando a consolidar as funções de

logística em centros de operações em vez de manter seus sistemas logísticos

descentralizados (Dornier, 2000).

Quanto ao papel estratégico, a maioria das funções de operações e

logística permanece relegada aos tradicionais papéis reativos/táticos. A alta

direção das corporações enxerga operações e logística como tática por

17

natureza, projeta a estratégia sem suas considerações e relega-lhe um papel

de minimização de custo. Existem diversas razões para essa atitude gerencial

ultrapassada, segundo Michel Fender (2000), entre elas:

• A dominãncia funcional de certas áreas na formulação da estratégia

corporativa: Altos executivos aparentemente preferem focar atividades

relacionadas ao ambiente externo, em vez daquelas – como logística –

que tratam das atividades internas. Essa atitude perpetua o padrão da

dominância funcional estabelecida por finanças e marketing.

Consequentemente, gerentes de operações e logística tipicamente

não tem sido incluídos na formulação da estratégia corporativa;

• Uma visão de curto prazo das contribuições de operações/logística:

Tipicamente, a alta direção enxerga a função de operações / logística

como uma unidade de combate a incêndios que constantemente

enfrenta e resolve crises. Os gerentes de logística são avaliados e

compensados por seu desempenho nos números de curto prazo e

recebem poucos incentivos para focar metas e desempenho de longo

prazo;

• Uma crença de que operações e logística são especialidades técnicas

e não funções estratégicas do negócio: Operações e logística

freqüentemente são vistas como funções técnicas, formadas por

especialistas com qualificações e implementação das estratégias. Ao

integrar operações e logística ao processo decisório, as empresas

podem obter uma vantagem competitiva por meio da racionalização

dos recursos necessários para realizarem essa tarefa. O marketing

compreende as necessidades dos clientes, mas operações e logística

são responsáveis por entregar ao cliente final. Empresas líderes

superam a tradição e passam a enxergar esta especialidade como

uma fonte de vantagem competitiva (Ernest, 2000).

18

2.2 – Processo da Estratégia

O conceito de estratégia e o processo de formulação da estratégia são

inseparáveis em qualquer definição organizacional real. O processo de

formulação da estratégia tem uma série de objetivos críticos, incluindo segundo

Fender (2000):

• Definição dos atores-chaves e seus papéis na formulação e

implementação da estratégia;

• A decisão do tipo e seqüência de interações que os principais

atores devem ter;

• A designação da natureza, intervalo e extensão dos fluxos de

informação entre os atores;

• A determinação da forma e abrangência da comunicação a respeito

do processo de formulação da estratégia entre vários constituintes

dentro e fora da empresa;

• A sugestão de ferramentas e metodologia de suporte a serem

usadas como parte do processo.

Um modelo simples de trabalho, é sugerido por Kouvelis (2000) para suportar o

processo de desenvolvimento da estratégia de operações e logística. Esse

modelo é detalhado na figura 1 a seguir:

19

Missão e objetivos da empresa

- Escopo de produtos - Escopo de mercado - Escopo geográfico - Formas para atingir

liderança competitiva

Atividade 1 Modelo(M) Estratégico(E) Operações(O) Logística(L) Atividade 3

Prioridades Competitivas

Custo Qualidade Serviço Flexibilidade

- Custo inicial - Custo do ciclo

de vida

- Qualidade de

projeto - Qualidade de

conformidade

- Velocidade de

entrega - Confiabilidade

- Flexibilidade de novos

produtos - Flexibilidade de mix de

produtos - Flexibilidade de volume

de produção

Atividade 2 Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6

Estratégia de operações e logística Estratégia de marketing

Estrutura Infra-estrutura Estratégia Financeira

- Definição e análise de mercado

- Estratégia de produto - Formação de preços - Promoção /

propaganda - Desenvolvimento /

Introdução de novos produtos

- Organização e infra-estrutura de marketing

- Rede de facilidades - Tecnologia de

processo de operações

- Tecnologia de processo de logística

- Integração vertical

- Força de Trabalho - Planejamento e

controle das operações

- Planejamento e controle da distribuição

- Qualidade - Serviço ao cliente - Organização - Fornecimento

- Orçamento do capital - Fusões, aquisições - Gestão patrimonial e

política de dividendos - Financiamento de

débito de longo prazo - Gestão de capital de

giro - Gestão das taxas - Gestão do risco - Instituição financeira

Fig 1: Modelo para o desenvolvimento da estratégia de operações e logística nas decisões corporativas (Kouvelis, 2000, p.99).

20

O modelo proposto por Kouvelis compõe-se de seis atividades principais

no planejamento corporativo, que são:

Atividade 1: Definição da missão e objetivos da empresa;

Atividade 2: Desenvolvimento das estratégias de marketing para atender a

esses objetivos;

Atividade 3: Identificação das prioridades competitivas da empresa para

diferentes mercados;

Atividade 4: Escolhas estruturais como parte do desenvolvimento de uma

estratégia de operações e logística que suportam as prioridades

competitivas estabelecidas anteriormente;

Atividade 5: Desenvolvimento da infra-estrutura necessária para suportar

as escolhas estruturais da estratégia de operações e logística;

Atividade 6: Desenvolvimento das estratégias financeiras que suportam os

objetivos e prioridades competitivas das empresas (Kouvelis, 2000).

O objetivo deste modelo estratégico é facilitar o debate corporativo na

formulação de uma estratégia de operações e logística que suporta com

sucesso as prioridades competitivas do mercado. Uma estratégia bem

sucedida deve levar a avanços em termos de produtos ou processos, ou pelo

menos suportar as necessidades da empresa melhor que as funções de

operações e logística dos principais concorrentes. O processo de formulação

deve ser visto como dinâmico, fluindo de forma suave entre os níveis de

atividades (isto é, interações entre atividades 1 e 2, atividades 2 e 5, atividades

4 e 6, etc.), em vez de processos estáticos seqüenciais. A interação do modelo

é ajudar a desenvolver um processo de discussão dos assuntos no nível

corporativo. Ao mesmo tempo o processo reconhece explicitamente que a

estratégia deve ser orientada para o negócio e para o mercado, em vez de

orientada para a função (Kouvelis, 2000).

21

CAPÍTULO III

A Logística Atual para a Distribuição de Combustíveis

O modelo atual de logística aplicada na distribuição de combustíveis não

traduz em melhor atendimento aos seus clientes, rapidez, menor custo total e

no caso de produtos perigosos de menor risco. Portanto quem não está

utilizando a melhor forma logística, está perdendo vantagens competitivas de

curto e longo prazo.

Observamos que as empresas de distribuição de combustíveis tem uma

forte ação de marketing, ou seja, o sistema está focado em marketing, fugindo

do enfoque sistêmico amplamente discutido neste trabalho, em itens anteriores.

Em um modelo sistêmico, a logística envolve os seguintes sub-sistemas:

• Marketing (área comercial/vendas, central de atendimento);

• Operações (bases de distribuição e armazenagem);

• Transportadores (granéis líquidos);

• Clientes (postos de gasolina).

Com base na descrição teórica anteriormente registrada, verifica-se que

o sistema “logística” não recebe tratamento estratégico, apenas tem o papel de

reduzir custos e otimizá-lo.

Através de uma análise subjetiva, a logística atual utilizada pelas

distribuidoras apresenta alguns pontos que merecem uma avaliação, ou seja,

como ocorre a logística:

22

• O pedido é feito pelo cliente numa central de atendimento da

distribuidora com 24 horas de antecedência;

• O número de veículos das trasnportadoras está dimensionado para

os dias de pico de demanda. (Segunda/Sexta);

• Os clientes fazem compras fracionadas todos os dias da semana;

• Compras diárias aumentam a necessidade de controle de Marketing

sobre débitos/créditos e liberações;

• Entregas todos os dias para os clientes, representam maior risco de

acidentes e derrames ambientais no posto;

• Custos de investimento direto e indireto elevado nas bases de

armazenagem e carregamento das distribuidoras, por estar

preparada para atender o pico;

• O cliente faz pedidos de menor volume e diários, trabalha com

estoque baixo e menor capital de giro;

• Maior custo variável no transporte, devido a viagens com mais de

uma entrega;

• Menor produtividade/dia por caminhão, devido as viagens com mais

de uma entrega;

• Custo de investimento e fixo maior para as transportadoras para

atender a demanda estabelecida pelo pico.

Diante dessas informações, há questões que devem ser apresentadas e

respondidas, que interferem diretamente, como custo ou ganho para o cliente:

Qual o capital de giro ideal? Qual a perda financeira por antecipação de

compra? Qual o risco ambiental e de acidente a cada compra de produto? Qual

a oportunidade de obter condições comerciais melhores em troca de compras

programadas e consolidadas. Qual o custo para manter um funcionário

dedicado para o recebimento, conferência e controle de qualidade? Quanto

poderia ser reduzido (custo) se diminuísse o volume de documentos para

processar (pagamento/contabilidade/fiscal). Em relação aos outros

subsistemas, quais questões precisam ser quantificadas? Quanto isso custa ou

23

representa em termos de valores, para os demais subsistemas, se o cliente

optar pelo atendimento fracionado?

Conclui-se então que se o modelo de entregas fracionadas faz a cadeia

perder várias oportunidades de reduzir custos, e com isso terá perdas

financeiras, que não poderão ser recuperadas.

É fundamental que seja revisto esse modelo a fim de criar uma

oportunidade onde o cliente, marketing, operações ou transportador, não

estejam privilegiados, e sim equilibrados, cada um obtendo a vantagem pela

escolha da melhor opção compra e entrega, com vantagens financeiras, entre

outras.

Esta é a realidade atual na distribuição, não houve nenhum

planejamento estratégico a fim de que fosse estabelecida uma estratégia

conjunta com marketing e outros setores, além do cliente e transportadores,

para que fosse implementada a logística de menor custo, avaliando-se as

oportunidades de investimentos e custos.

24

CAPÍTULO IV

Avaliação do Modelo de Distribuição de Combustíveis

Como vimos anteriormente, a logística utilizada de combustíveis não

está focada, ou sistematizada para o melhor aproveitamento de todo o sistema,

então há oportunidades de redução de custo.

O subsistema é formado por: marketing, operações, transportadoras e

clientes que devem ser otimizados de forma interdependente. Para isso, é

preciso buscar oportunidades de redução de custo e investimentos que

permitam estabelecer um novo modelo, onde todo o sistema possa obter o

melhor resultado. Como percebemos no modelo atual, o subsistema cliente,

estava otimizado de forma isolada.

Segundo Alvarenga e Novaes (1994), no enfoque sistêmico, é muito

importante identificar com clareza as relações de causa e efeito entre os

elementos que formam o sistema. A falta de interface entre o sistema diminui

as oportunidades de redução de custo, para que todos aproveitem, perde-se

em produtividade e aumenta custo, e o sistema não consegue obter o melhor

resultado.

25

4.1 – Oportunidades de Redução de Custos

Com uma política de antecipação à demanda, cria-se oportunidades de

redução dos custos, uma vez que se trabalha com produto de baixo valor

agregado, que é caracterizado pela descentralização dos estoques, utilização

intensiva de carregamentos consolidados que, neste caso, é o modelo logístico

mais econômico, de menor custo e menor risco.

Vamos ver agora em cada área que forma o sistema, o que pode ser

obtido de redução de custo e investimentos.

Operações – Bases de armazenagem e distribuição

• Redução do estoque médio, pois haverá demandas mais estáveis e

controladas;

• Menor capital de giro investido para operacionalizar s demanda de

estoque necessário para atender os pedidos;

• Redução de recurso humano (operacional) para atender a mesma

demanda de carregamento;

• Utilização mais planejada e racional dos ativos além de equilibrar a

manutenção operacional, permitindo redução de custos;

• Evita novos investimentos em ativos operacionais nas bases, por não

precisar mais estabelecer ativos pelo pico da movimentação e sim

pela média;

• Facilidades nas atividades burocráticas e nos controles operacionais

de estoque entre outros;

• Menores oportunidades de derrames e acidentes com envolvimento

ambiental, (multas/perda de produto).

26

Transportadores

• Redução dos investimentos em ativos. Seria possível reduzir pela

metade a frota de veículos necessários para atender a mesma

demanda de entrega;

• Redução de custos fixos e variáveis, resultado da melhor

produtividade;

• Acréscimo da produtividade de volume e faturamento por veículo;

• Nível de stress de motoristas menor, devido as facilidades

operacionais criadas pela entrega. Menores deslocamentos no

trânsito/paradas e atendimento, além de redução de horas

extraordinárias para atender as entregas atualmente;

• Menor oportunidade de derrames, acidentes e contaminações.

Marketing

• Menor fluxo de atividades burocráticas para serem resolvidas

diariamente;

• Menor fluxo de atividades de controle e programação na central de

atendimento;

• Redução de custos administrativos;

• Oportunidade de melhor margem dos produtos, obtida pela redução

dos valores de fretes pagos;

• Melhorar a satisfação dos clientes “Postos de Serviço”.

Cliente/Posto de Gasolina

• Aumento da necessidade de capital de giro, que pode ser

compensada pela redução de custo do produto, devido marketing

obter uma margem melhor pois o frete a ser pago será menor;

• Menor risco de acidentes, derrames e ambiental;

• Menor custo burocrático/administrativo pela redução do fluxo de

ocorrências de descarga;

27

• Menores dificuldades operacionais de descarga e oportunidade de

perda de vendas.

Se mensurarmos todas as oportunidades veremos que existem ganhos

expressivos, pois a medida que se lineariza um processo, tipo just in time,

significa que podemos obter ganhos, principalmente se não foi concebido para

linearização.

No caso do subsistema clientes, verifica-se que ele terá uma demanda

maior por capital de giro, pois haverá uma antecipação de compra, neste caso,

a empresa terá que compensar isso, com alguma forma comercial que permita

recuperar financeiramente essa perda, que pode ser feita através de desconto

no preço ou outro benefício.

28

CONCLUSÕES

Podemos identificar diferenças entre os modelos e oportunidades para

aumentar a produtividade com redução do custo de toda cadeia.

Neste processo de identificar e depois especificar essas oportunidades,

pode-se esbarrar em oportunismo, falta de informação, falta de visão de longo

prazo, entre outras.

Essas dificuldades poderão ser encontradas em algum dos subsistemas,

por isso o apontamento dos autores Alvarenga e Novaes (1994), na sétima

característica do sistema, estabelece: “as restrições reais e fictícias estas

últimas perigosas, porque impedem muitas vezes a evolução e o progresso”. O

que eles querem identificar com isso? Se pré julgarmos que o cliente não vai

concordar ou que não haverá ganho para repartir na cadeia ou ainda, que o

modela atual é o que deve ser praticado, em função de que este é o modelo

adotado pelas demais concorrentes, perderemos a oportunidade de mudar, de

estabelecer um novo modelo, com as vantagens já citadas.

Temos que lembrar que os custos objetivos ou de risco, aqueles que não

tem como estabelecermos valores, pois dependem de que o fato ocorra,

podem se tornar os de maior importância no sistema. Se considerarmos a

legislação atual de controle ambiental, veremos que há multas elevadas para

quem comete as infrações, podendo chegar a 50 milhões de reais. Portanto, se

diminuirmos as oportunidades de um derrame e contaminação ambiental com

um modelo de logística que minimize estes riscos se comparado a outro,

veremos que isso representa oportunidades de menor custo.

29

As organizações estão mudando sua visão em relação às oportunidades

que a logística oferece para distribuir seus produtos, e sabem que, na maioria

das vezes, têm que envolver todo o sistema, a fim de identificar para cada um

qual será o seu ganho, para que todos reconheçam e optem pela melhor

opção.

A presente pesquisa procurou mostrar uma oportunidade para que cada

subsistema ganhe com um modelo focado em reduzir custos e investimentos,

sem perder a qualidade da prestação do serviço, minimizando riscos e

permanecendo flexível, para sempre buscar a melhor opção, a mais rentável.

Para que exista um perfeito funcionamento, é necessário levantar os

valores envolvidos do cliente, apresentar a ele a sua parte no ganho com a

nova proposta.

30

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materiais e distribuição física. Tradução Hugo T.Y Yoshizaki – São

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a logÍstica de distribuiÇÃo de petrÓleo e derivados - avm.edu.br higino santana da...

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