a gestão contratual

Versão VF 01- 16 Maio de 2012

Apresentado por João Gormicho Boavida

!! I- A importância da Gestão Contratual

!! II- A necessidade Gestão Contratual

!! III- A Gestão Contratual - um trabalho de equipa

!! IV- O que é necessário para a Gestão Contratual

!! V - Onde começa e quando acaba a Gestão Contratual

!! VI-A Gestão Contratual na fase de pré-adjudicação

!! VIII -A Gestão Contratual na fase de execução da obra

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A gestão de um contrato , seja ele de natureza pública ou privada, é uma

determinante fundamental no desempenho das empresas,

independentemente do seu sector de actividade.

No caso particular do sector da construção , pela sua especificidade, a

gestão contratual assume uma particular relevância.

Os factores que podem alterar o equilíbrio económico e financeiro de um

contrato , são múltiplos, passando por uma legislação variada e complexa ,

prazos de execução curtos , margens de lucro reduzidas , entre outras

condicionantes .

Módulo 1 GC- A GESTÃO CONTRATUAL: I - A importância da GC

A gestão contratual é uma forma de prevenir a

ocorrência de situações potenciadoras de desequilíbrios

nos contratos, e no caso de os mesmos ocorrerem ,

sustentar o direito à reposição do equilíbrio financeiro e

também económico ,desses mesmos contratos;$$

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W$Módulo 1 GC- A GESTÃO CONTRATUAL: I - A importância da GC

Artigos do Código Civil relativos a Contrato de Empreitada ( artºs 1207º a 1230º )

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A forma como se efectua o acompanhamento da execução de um

contrato (as partes envolvidas, as suas responsabilidades, as acções

que é necessário executar e as renovações e extensões que é

necessário negociar e controlar) pode ser determinante para a

sobrevivência de uma empresa.

Existe um velho ditado que afirma :“Se não conheces os teus contratos,

não conheces o teu negócio”.

Os contratos são assim a base de qualquer negócio.

A gestão contratual tem como objectivo procurar

que tudo ocorra, para as partes interessadas num

contrato, de forma igual ou melhor que o previsto .

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A ocorrência de diversos condicionalismos

durante a fase de execução da obra ,

podem impedir o normal desenvolvimento

dos trabalhos e potenciar situações de

desequilíbrio económico financeiro dos

contratos.

Módulo 1 GC- A GESTÃO CONTRATUAL: II - A necessidade da GC

"! Condições locais diferentes das existentes na fase de projecto

"! Atrasos / ausência de expropriações

"! Consignações parciais desatempadas

"! Erros e omissões dos projectos de execução ;

"! Demora na entrega dos projectos

"! Alterações do projecto durante a fase de execução

"! Condições geotécnicas diferentes

"! Obstáculos enterrados

"! Condições climatéricas adversas

Condicionalismos decorrentes de :

"! Atrasos nos pagamentos

"! Serviços afectados

"! Autos de medição não aprovados

"! Fixação de novos preços

"! Trabalhos a mais

"! Questões ambientais

"! Questões arqueológicas$

Condicionalismos decorrentes de :

$ Para além da legislação específica sobre contratos de empreitada , também o

Código Civil (*) . prevê que, durante a execução da obra, possam ocorrer

alterações ao projecto inicial :

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( * ) o contrato de empreitada encontra-se regulado nos artigos 1207º a 1230º do Código Civil

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O Equilíbrio financeiro de um contrato

Qualquer contrato assenta numa equação financeira :

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Uma vez estabelecida a “comutação de interesses” com a celebração do contrato, “ se o interesse público exigir a imposição de encargos superiores aos que o particular se dispusera a assumir ,há que proceder à revisão da cláusula de remuneração ou que pagar a justa indemnização “( Marcelo de Caetano-Manual do Direito Administrativo)

Módulo 1 GC- A GESTÃO CONTRATUAL: II - A necessidade da GC CJ$

A- O Empreiteiro propõe um determinado preço no pressuposto de que :

! realizará um objecto delimitado

! dentro de um prazo fixado, e

! de acordo com as condições de execução dos trabalhos previstas na fase de formação do Contrato.

B - Em face dessas previsões, determina os custos associados aos meios de produção necessários à materialização da obra, e propõe ao Dono de Obra um determinado preço.

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Há lugar a reposição do equilíbrio financeiro do contrato apenas nos casos especialmente previstos na lei ou, a título excepcional, no próprio contrato :

Tendo em conta a repartição de risco entre as partes , o facto invocado como fundamento para a reposição do equilíbrio financeiro altere os pressupostos nos quais o co-contratante determinou o valor da prestação a que se obrigou

A reposição do equilíbrio financeiro produz efeitos desde a data da ocorrência do facto que alterou os pressupostos , sendo efectuada , na falta de estipulação contratual , designadamente por :

!! Prorrogação do prazo de execução das prestações ou de vigência do contrato

!! Revisão de preços

!! Pagamento do valor correspondente aos decréscimo das receitas esperadas , ou

!! Pagamento do agravamento dos encargos previstos com a execução do contrato

o Dono de Obra praticar ou der causa a facto de onde resulte maior dificuldade na execução da obra com o agravamento dos encargos respectivos o empreiteiro tem direito à reposição do equilíbrio financeiro .

A reclamação é apresentada por meio de requerimento no qual o Empreiteiro deve expor os fundamentos de facto e de direito e oferecer os documentos ou outros meios de prova que considere convenientes , no prazo de 30 dias a contar do evento.

!! a) O Empreiteiro deverá efectuar , dentro do prazo de 30 dias , todas as reclamações que entender dever efectuar , em relação a cada evento concreto que as motive

!! b)A lei não obriga o lesado a quantificar desde logo o dano, mas obriga-o a proceder à sua identificação, fundamentação, e comunicação no prazo de 30 dias.

!! c) O respeito pelo equilibrio financeiro do contrato impede a administração de alterar os pressupostos financeiros na base dos quais o contrato foi celebrado. Este limite pode ser alterado , ou seja a administração pode alterar o EFC , desde que o reponha ( artº 314º ,nº 1 b)

Algumas considerações que decorrem do artº 354 º CCP ( DL 18/2008) :

CW$Módulo 1 GC- A GESTÃO CONTRATUAL: II - A necessidade da GC

!! d) A reposição do equilíbrio financeiro do contrato consiste na restauração da proporção financeira em que assentou inicialmente o contrato , calculada em função do valor das prestações a que as partes se obrigaram e dos efeitos resultantes da modificação unilateral no valor dessas mesmas prestações ( artº 282, nº 5)

!! e) Por força da sua função , a reposição daquele equilíbrio não pode colocar qualquer das partes em situação mais favorável do que a que resultava do equilíbrio inicialmente estabelecido , nem cobrir eventuais perdas que já decorriam desse equilíbrio ou que eram inerentes ao próprio risco do contrato ( artº 282 º , nº 6)

Módulo 7- A estrutura de uma reclamação - REFC

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!! A reclamação

!! Reclamações típicas na lei ( RJEOP , CCP e FIDIC )

$O termo reclamação pode ter diferentes sentidos :

"! a) pode consistir numa proposta ( preço para um trabalho novo)

"! b) Pode consistir numa solicitação ( preço novo para trabalho a executar em condições mais onerosas, preço suplementar, prorrogação legal de prazo);

"! c) Pode consistir numa pretensão de indemnização para compensação de factos ocorridos na obra com implicações financeiras

!! O DO também apresenta “reclamações “ embora normalmente não tenham essa conotação ( aplicação de multas por atrasos na conclusão da obra, indemnização por defeitos )

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A gestão contratual é pois uma ferramenta importante para que possa

ser acautelado o equilíbrio económico financeiro de um contrato , e

essencial no caso de se verificar vir a ser necessária a sua reposição.

Mas também para:

"!elaborar uma proposta de preço para um trabalho novo

"! sustentar um preço novo para trabalho a executar em condições mais onerosas, preço suplementar, prorrogação legal de prazo ;

!! Na perspectiva do Dono de Obra , a gestão contratual é também necessária para a a elaboração de “reclamações “, como , p.ex. : aplicação de multas por atrasos na conclusão da obra, indemnização por defeitos

A gestão contratual no domínio das obras públicas e construção civil é

a tarefa de uma equipa , que deve ser liderada, no caso do E., pelo

responsável pela produção – Director de Obra/ Director de Projecto,

com a assessoria dos departamentos jurídico e financeiro.

No caso do DO essa tarefa faz sentido que seja assegurada no âmbito

da função de fiscalização.

Módulo 1 GC- A GESTÃO CONTRATUAL: III- Um trabalho de equipa

Investir na formação dos quadros que tem a seu cargo a gestão contratual

e dar-lhes o necessário apoio enquanto executantes dessa tarefa , deve ser

um objectivo das empresas contraentes, indispensável para que aquela

possa ser bem sucedida

Em determinadas situações , torna-se necessário o apoio de técnicos

especializados nas diversas áreas de engenharia, como por exemplo , em

situações que envolvam questões relacionadas , p.ex. : com a geologia e

geotecnia, e questões ambientais , sem esquecer as questões de natureza

jurídica.

Para além de uma boa preparação técnica e de experiência na

execução de empreitadas , o conhecimento do contrato, e o domínio

da legislação aplicável, é, pelas razões anteriormente referidas, uma

necessidade para quem tem a difícil tarefa de gerir uma empreitada ,

sendo a gestão contratual uma das ferramentas importantes para o

efeito.

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IV – O que é necessário para a Gestão Contratual

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Modulo 1 GC . IV – O que é necessário para a GC

<<$Modulo 1 GC : IV- O que é necessário para a GC

!! A Lei ( nomeadamente o DL , 18/2008 –CCP)/ FIDIC – Normas , Regulamentos

!! O Contrato

!! A Proposta

!! O Caderno de Encargos e o Projecto

Identificar situações potencialmente conflituosas

Identificar “âncoras” da Proposta e de outros documentos contratuais

Direito à prorrogação do prazo

<=$Modulo 1 GC : IV- O que é necessário para a GC

Identificar situações potencialmente conflituosas

<>$Modulo 1 GC- IV- O que é necessário para a GC

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!! 1- incompatibilidade do relatório geotécnico com o projecto de

fundações;

!! 2 - inexistência de projectos de contenção provisória;

!! 3 - não identificação das manchas de empréstimo;

!! 4 - não identificação dos vazadouros;

!! 5 - não identificação de serviços afectados;

!! 6 - ausência de pré-investigação arqueológica do local de implantação

da obra;

!! 7- inexequibilidade do faseamento construtivo;

Situações potencialmente conflituosas – alguns exemplos

Modulo 1 GC- IV- O que é necessário para a GC

'$F$_#+$$&1)"2!+./&$"5!1+!49)%+"

!! 8 - incompatibilidade do projecto com as condições existentes no local;

!! 9- falta de estudos hidrológicos;

!! 10 - incompatibilidade das instalações especiais com os projectos de

estruturas ou de acabamentos (falta de coordenação dos projectistas);

!! 11- incompatibilidade das especificações técnicas em vários

documentos (empreitadas com mais do que um projectista...);

!! 12 - incompatibilidade das especificações técnicas com diplomas

recentes; (empreitadas lançadas com projectos de execução antigos...).

!! 13 – expropriações de terrenos em falta na data da consignação

Situações potencialmente conflituosas – alguns exemplos

“A condução das expropriações e resultante disponibilização dos terrenos pelo

Dono da Obra nas datas previstas é, portanto, um aspecto técnico essencial à

validade da nossa proposta. A sua rejeição total ou parcial poderá trazer

consequências para a concretização deste plano de trabalhos. Neste caso,

tornar-se-á necessário definir um novo plano de trabalhos, que poderá resultar na

revisão das equipas e frentes de trabalho para garantir a conclusão dos trabalhos

nos prazos previstos. “"

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“Tendo em conta o volume de trabalhos a executar nas principais tarefas e os prazos

totais e vinculativos da empreitada, consideramos em média, a execução dos

trabalhos com 5 dias por semana e 8 horas por dia, de forma a conseguirmos dar

cumprimento aos rendimentos previstos para as actividades atrás citadas e com as

equipas previstas.

De igual forma considerou-se que à data de consignação da empreitada todos os

terrenos interessados à obra estarão à nossa à nossa disposição sem quaisquer

condicionamentos.”

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Direito à prorrogação do prazo

=<$Modulo 1 GC : IV- O que é necessário para a GC

==$Modulo 1 GC : IV- O que é necessário para a GC

O direito à prorrogação do prazo consignado no CCP

Por via de erros e omissões , trabalhos a mais ou reposição do equilíbrio financeiro do contrato, o Empreiteiro

!! Alterar prazos parciais, no estritamente necessário

Por via de erros e omissões , trabalhos a mais ou reposição do equilíbrio financeiro do contrato, o Empreiteiro

! Alterar prazos parciais, no estritamente necessário

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Um dos pilares da Gestão Contratual assenta no registo sistemático de

todos os factos que possam vir a afectar o planeamento da obra, bem

como as suas consequências, nomeadamente eventuais custos adicionais.

Estes registos devem ser transmitidos , em tempo útil, ( de acordo com os

prazos previstos na legislação) , à outra parte envolvida no contrato.

Modulo 1 GC- IV- O que é necessário para a GC – c) Os registos

Os registos são uma condição “sine qua non “ , para uma eficaz Gestão

Contratual

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$! Registos de factos

$! Registos das consequências no PDT

$! Registos de cargas e custos de mão de obra e equipamentos : previsto vs real

$! Registos fotográficos e em vídeo

$! Gráficos

$! Análises estatísticas dos impactos no PDT

Slides nºs 66 a 94= 28 slides

>J$Modulo 1 GC- IV- O que é necessário para a GC – c) Os registos

>C$Modulo 1 GC- IV- O que é necessário para a GC – c) Os registos

Extracto de um conjunto de registos de factos que condicionaram o normal desenvolvimento dos trabalhos de uma empreitada

Nota : ( FF+ x dias ): para os casos em que um facto impede a conclusão de uma actividade usa-se FF + xx dias (Finish to Finish mais xx dias para preparação da actividade) .É o caso típico da alteração de projecto no decurso dos trabalhos.

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><$Módulo 9 - Métodos de valorização de sobrecustos- modelo económico-cargas e custos reais

NOTA: Preços de MO correntes no mercado / tabelas das Associações do Sector; Encargos sociais sobre a MO definidos pelas Associações do Sector.

Módulo 9 - Métodos de valorização de sobrecustos- modelo económico-cargas e custos reais

>>$Módulo 9 - Métodos de valorização de sobrecustos- modelo económico-cargas e custos reais

NOTA: Preços de MO correntes no mercado / tabelas das Associações do Sector; Encargos sociais sobre a MO definidos pelas Associações do Sector.

Módulo 9 - Métodos de valorização de sobrecustos- modelo económico-cargas e custos reais

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Q=$Modulo 1 GC- IV- O que é necessário para a GC – c) Os registos

Designação do facto Descrição genérica dos factos

A Ligações clandestinas em linhas já limpas ou concluídas

Ligações clandestinas, mesmo em linhas já limpas ou concluídas.

B Vandalismos em trabalhos em curso ou já concluídos

Vandalismos em trabalhos em curso ou concluídos e/ou interferências do público ou de terceiros com os trabalhos, provocando também danos em trabalhos executados.

C Obstruções em tubagens e outros obstáculos

Obstruções, obstáculos e outros elementos ou situações imprevistas que interferem com as tubagens e os trabalhos em curso.

D Óleo queimado e hidrocarbonetos nas tubagens

Presença de óleo queimado e hidrocarbonetos nas tubagens.

E Falta de acesso aos locais de trabalho

Dificuldade de acesso às linhas de tubagem ou caixas de inspecção por se localizarem dentro de espaços particulares, e estarem, por isso, vedadas ou com outros obstáculos ou ainda por situações imprevistas causadas por terceiros.

F Inundações e infiltrações nas tubagens

Infiltrações/inundações ao longo das linhas das tubagens, nomeadamente resultantes de fugas de água em tubagens de abastecimento de água

Um total de 1008 factos registados pelo E. no período de 15 de Outubro de 2007 a 27 de Outubro de 2009

Designação do facto Descrição genérica dos factos

G Condutas de diâmetros intermédios não previstos

H Condutas de diâmetro superior a 900 mm Existência de tubagens com diâmetros superiores a 900

mm (de 1000 a 1700 mm), com a suspensão temporária da limpeza destas tubagens, aguardando a mobilização de novos equipamentos não previstos.

I Indefinições e Alterações de Projecto Pedidos e necessidade de instruções e definição dos trabalhos a executar e alterações ao projecto inicial

J Trabalhos a mais Trabalhos a mais, não previstos, preços novos, alterações

K Condições meteorológicas adversas Impossibilidade de circulação de equipamentos causada pela natureza dos solos sujeitos a condições meteorológicas adversas

L Incêndio no armazém da obra Incêndio ocorrido no Armazém em 3.11.2008

1008 factos registados pelo E. no período de 15 de Outubro de 2007 a 27 de Outubro de 2009

Atraso global da empreitada decorrente dos impactos imputáveis ao Dono de Obra = 8,8 meses = 264 dc

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A Gestão Contratual começa na fase de pré adjudicação com com o

estudo e preparação da proposta, prossegue , na fase seguinte com a

assinatura do contrato , auto de consignação e execução da obra e só

termina com a sua recepção .

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KC$i&0-6&$B$fES$T$9"5!/&$%&2!1+!-+6$

Há elementos da proposta que podem servir

futuramente como referência para a avaliação do

real vs previsto.

Daí a necessidade de dar uma especial atenção a :

$!Planeamento dos trabalhos, reflectindo, de forma clara e simples, as

expectativas quanto ao modo de execução da obra

$!Cronograma financeiro/plano de pagamentos correspondendo às

expectativas de facturação e também de tesouraria

$!Mapas de cargas de mão de obra e equipamentos

$!Memoria Descritiva e Justificativa do planeamento e dos métodos e

processos construtivos

$!Horários de trabalho.

i&0-6&$B$fES$T$9"5!/&$%&2!1+!-+6$

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A importância do planeamento na Gestão Contratual

O PLANEAMENTO PROPRIAMENTE DITO= PLANO DE TRABALHOS "

A MEMORIA DESCRITIVA E JUSTIFICATIVA"

O HORÁRIO DE TRABALHO PREVISTO "

O CRONOGRAMA FINANCEIRO "

O MAPA DE CARGAS DE MÃO DE OBRA (Directa e Indirecta)"

O MAPA DE CARGAS DE EQUIPAMENTO "

Módulo 8 – A Demonstração da causa/efeito- a importância do planeamento

Nos termos do nº 1 artigo 361 do DL 18/2008,CCP, o Plano de Trabalhos destina-se ....” , com respeito pelo prazo de execução da obra à fixação da sequência e dos prazos parciais de execução de cada uma das espécies de trabalhos previstas e à especificação dos meios com que o Empreiteiro se propõe executá-los (...)”.

O Plano de Trabalhos constitui um dos Pilares em que assenta a Proposta de Preço formulada pelo Empreiteiro, quando concorre a uma Empreitada.

O Empreiteiro ponderando os meios à disposição, a subcontratação de terceiros, e outras condicionantes da execução de trabalhos, determina o preço a propor, e apresenta um Plano de Trabalhos adequado a essas condicionantes e a esse preço.

Por isso, o Plano de Trabalhos é um factor determinante do equilíbrio económico- financeiro, legitimamente expectável por parte do Empreiteiro.

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"! Condições locais diferentes das existentes na fase de projecto

"! Atrasos / ausência de expropriações

"! Consignações parciais desatempadas

"! Erros e omissões dos projectos de execução ;

"! Demora na entrega dos projectos

"! Alterações do projecto durante a fase de execução

"! Condições geotécnicas diferentes

"! Obstáculos enterrados

Como já referido no capítulo II- A necessidade da Gestão Contratual, os

condicionamentos que normalmente ocorrem numa obra e que impedem

o normal desenvolvimento do PT contratual, podem ser dos seguintes tipos:

"! Condições climatéricas adversas

"! Atrasos nos pagamentos

"! Serviços afectados

"! Autos de medição não aprovados

"! Fixação de novos preços

"! Trabalhos a mais

"! Questões ambientais

"! Questões arqueológicas $

BJR$Módulo 1 GC- A GESTÃO CONTRATUAL: II - A necessidade da GC

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CUSTOS DA NÃO QUALIDADE NA INDUSTRIA FRANCESA DE C. CIVIL: ESTIMADOS EM 12% DO VOLUME DE NEGÓCIOS

!! PARAGENS DE MÁQUINAS E DE MÃO DE OBRA !! PRODUTOS DANIFICADOS !! HORAS EXTRA !! STRESS !! DESCONTOS POR DANOS !! EXCESSO DE STOCKS !! PERDA DE CREDIBILIDADE !! STOCKS OBSOLETOS !! PERDA DE CLIENTES !! DECISÕES ERRADAS !! ATRASOS !! BAIXA PRODUTIVIDADE

CAUSAS (EM %)

FRANÇA 1990

ESPANHA 1969-1983

ESPANHA 1993

EUROPA (V.MÉDIOS)

MATERIAIS DEFEITUOSOS

17% 13% 14% 17%

MÁ UTILIZAÇÃO 10% 11% 17% 10%

CAUSAS DIVERSAS

7% 3% 16% 4%

Nº DE CASOS avaliados

350 586 844 13.887

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Existe uma certa tendência dos Donos de Obra e dos próprios projectistas para

argumentar que é perfeitamente normal existir a necessidade de se fazerem

“pequenas alterações ou ajustamentos” aos projectos de execução, e a partir

daí minimizarem , ou não aceitarem mesmo, que as consequências dessas

alterações se possam traduzir em mais prazo e quebras de produtividade dos

meios de produção.

O que se deve questionar não é o facto dessas alterações ocorrerem , mas sim

serem os executantes a ter de arcar com as consequências dessas “pequenas

alterações ou ajustamentos” , quando a responsabilidade pela execução do

projecto não é sua, mas dos Donos de Obra.

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1ª FASE: Acontece antes do reconhecimento da necessidade de uma eventual alteração do projecto

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2ª FASE : ocorre a seguir ao reconhecimento da necessidade da alteração do projecto;

3 ª FASE : Execução da alteração do projecto ;

4 ª FASE : Relacionada com os trabalhos executados depois da alteração do projecto ter sido concretizada

Exemplo de situações que podem ocorrer :

i) avaliação pelo executante se o projecto que tem na mão se adapta à situação real no caso de dúvida, recorre ao encarregado;

ii) este, por sua vez, se vê que não consegue dar uma resposta positiva, vai solicitar a intervenção do engenheiro da obra e este , no limite$

Iii ) recorre ao dono de obra, que por sua vez, se não conseguir resolver a questão , remete para a projectista

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Consequências "

!!Depois de algum tempo , aparecerá o esclarecimento ou a alteração ao projecto$

!!Entretanto o tempo passou e surgiram custos com os meios de produção afectos à actividade suspensa $

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É a fase em que procede à avaliação dos impactos decorrentes

alteração de projecto , quer em termos de prazos, quer de custos, que

complementam os que se verificaram na 1ª fase ( quebras de

produtividade) "

Esta tarefa não é fácil , estando na origem de muitas reclamações, e de

processos litigiosos ; a sua quantificação envolve alguma complexidade ,

mesmo existindo o suporte de uma gestão contratual eficaz.

Será ainda mais complexa se existirem várias alterações de projecto ao

longo da obra .$

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RESUMO DA RECLAMAÇÃO APRESENTADA PELA “AMERICAN CONTRACTORS”

VALIDAÇÃO DA RECLAMAÇÃO APRESENTADA PELA “AMERICAN CONTRACTORS” UTILIZANDO a “LEONARD THEORY “

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Modulo 1 GC- A gestão contratual- fase execução da obra- alterações projecto- quebra de produtividade

A frequência : número de “change orders” durante a duração do contrato;

valor médio das “change orders” , dividindo o nº de horas correspondente a cada “change order” pelo nº de ocorrências;

Input de “% change orders” = nº de horas de cada “change order” em relação ao nº real de horas consumidas na execução da obra.

Analise estatística , considerando :

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Aspectos técnicos e jurídicos

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!! Valor da empreitada :1.230.000 !; !! Regime: série de preços; !! Prazo: 150 dias de calendário ; !! Custos directos previstos ( só mão de obra ) : 437.349 ! ( 35,6 % do valor da

proposta)

O real versus o previsto : O

e !! Valor dos trabalhos realizados : 1.025.199 !

!! Prazo real de execução: 649 dias , incluindo 373 dc de prorrogações graciosas e legais

!! Custos directos reais ( só mão de obra ) : 1.057.895 !, ( 103% do valor de venda realizado) ou sejam , mais 620.546 ! , do que o previsto

!! Custos indirectos : adicional de maior permanência em obra : 910.976 ! ( correspondendo a um prazo de 16,83 meses de CI não absorvidos)

Situação dos trabalhos de Arqueologia cerca de 3 anos depois de concluídos os trabalhos da empreitada ......

!! Os trabalhos da Empreitada estiveram condicionados, por um período de, pelo menos, 540 dias devidos principalmente a “investigações“ arqueológicas

!! O prazo contratual era de 150 dias para a execução da totalidade da empreitada.

!! O prazo real foi de 649 dias , incluindo 373 dias de prorrogações graciosas e legais

1 Existiam fundamentos para uma prorrogação do prazo da empreitada de 5 para 21 meses ;

2 Foi alterado o equilíbrio financeiro do contrato, por factos não imputáveis ao Empreiteiro ( E ), pelo que se justificava a reposição do mesmo, indemnizando o DO o E. pelos prejuízos em que incorreu.

3 Aqueles prejuízos resultaram não só da permanência adicional de mais 16 meses da estrutura de apoio indirecto à produção ( Custos Indirectos) , como também das quebras de produtividade dos meios de produção , ao longo dos 21 meses de duração total da empreitada.

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BRR$Modulo 1 GC- IV- O que é necessário para a GC – c) Os registos

A Ponte da Lezíria atravessa o rio Tejo no Carregado faz a ligação entre as duas infra estruturas principais adjacentes ao Vale do Tejo, ou seja a A1 – Auto-estrada do Norte e a A13 – Almeirim - Marateca.

Estacas de fundação : Betão armado com 2,20 ml de diâm. e com encamisamento metálico integral Diâmetro : 2,20 ml , com 17 mm de espessura de parede Comprimento médio : 41,5 ml Nº de estacas por pilar : 5 x 8 unid + 2 x 10 unid. Nº total de estacas : 60

Tabuleiro : 2 vãos de 95 ml + 6 x 130 ml = 970 ml

Caixão monocelular de betão armado pré-esforçado, de altura variável constituído por 82 pares de aduelas , sendo 75 executadas pelo processo de avanços sucessivos e mais 7 aduelas tipo 0 .

Empreitada geral constituída por viadutos de acesso norte e sul e ponte sobre o rio Tejo : 186 milhões ! - prazo 647 dias ( 21,6 meses)

Ponte sobre o Tejo :42 milhões !; o mesmo prazo da empreitada geral

Subempreitada das estacas de fundação: 7 milhões ! ; prazo 70 dias

Viadutos Norte e Sul : 11.600 ml ; 144 milhões de !; prazo 647 dias

!! Os trabalhos tiveram início em Julho de 2005 , sendo de 21,6 meses o prazo de execução previsto ;

!! O prazo para a execução das estacas de fundação dos pilares era de 70 dc , devendo estar concluídas em final de Dezembro de 2005;

!! As estacas ficaram concluídas em final de Julho de 2006 , com um atraso global de 7 meses em relação ao previsto;

!! Nesta data, aquele atraso correspondia ao atraso total da empreitada geral de que a ponte era parte integrante, estando esta no respectivo caminho critico ;

!!A penalização para um atraso de 7 meses

seria de cerca de 37 milhões de ! ( 20%

de 186 milhões de !)

!! O empreiteiro geral questionava não só a inadequação dos métodos e processos construtivos utilizados, em particular a concepção das camisas metálicas das estacas ( CME) , sem afastar a possibilidade de erros de operação dos equipamentos utilizados na sua cravação.

!! Do outro lado , o subempreiteiro responsável pela execução de estacas , argumentava que a deformação das CME se devia apenas à ocorrência de : “underground obstructions”, ou de: “unforeseeable ground conditions “

#! Sobrecustos com a correcção de patologias verificadas em diversas estacas , bem como execução de 12 novas estacas ( incluindo um conjunto de 10 estacas correspondentes à fundação completa de um dos pilares)

#! Um atraso de 7 meses na execução de estacas que equivalia a penalidades de 37 milhões de ! na empreitada geral

#! Opção por um programa de recuperação envolvendo todas as actividades de construção da ponte a jusante das estacas

"! Sobrecustos com reparação de patologias e execução novas estacas :

5 milhões de ! "! Sobrecustos com o programa de

recuperação do atraso : 9 milhões de !

!! O atraso global de 7 meses foi parcialmente recuperado

mediante a implementação de um regime de aceleração ,

que permitiu reduzir aquele atraso para 2 meses

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!! Como sustentação do pedido de indemnização

!! Como forma de validação dos prejuízos resultantes da implementação de um regime de aceleração

!! Os registos tiveram uma importância fundamental numa decisão favorável ao empreiteiro geral

Efeitos conjugados de:

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Quebra de produtividade por alargamento do HT

"! A diferença entre os custos de mão de obra , para um mesmo tipo de trabalho, em função das condições de execução , más ou boas, pode ser até 5 vezes superior

"! Mesmo que o trabalho seja interrompido por meia hora , ou mais , há uma perda média de produtividade da mão de obra até 35% , durante a restante parte do trabalho diário

"! Quando o regime de horário alargado ( tendo por referência um HT= 40 horas por semana ) se processa por um período de 4 semanas ou mais , cada hora acima das 40 horas por semana , causa uma perda de produtividade de 1% .

"! Um aumento de 100% no quantitativo de pessoal previsto, representa , só por si, uma perda de produtividade de 30%

Módulo 5-Consequências usuais –modificações do planeamento - quebra produtividade da MO

B<Q$Módulo 5-Consequências usuais –modificações do planeamento - quebra produtividade da MO

Um aumento de 100% no quantitativo de pessoal previsto, representa , só por si, uma perda de produtividade de 30%

Módulo 5-Consequências usuais –modificações do planeamento - quebra produtividade da MO B<K$

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B=B$( * ) excluindo a execução de estacas

NOTA : No programa de recuperação foram utilizados dois HT : 66 e 74 h/semana e por turno, em diferentes fases da obra.

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Quebra de produtividade por efeito de “crowding”

B=R$ Em ordenadas a “ % Labor lost to inefficiency” e em abcissas “ % crowding”.

O modelo analítico consta da publicação“Modification Impact Evaluation Guide” ( July 1979 ) do US Army Corps of Engineers, que pode ser resumido no seguinte gráfico :

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#!“Actual manpower” = 213 Homens x mês . Nº médio mensal considerado no PTR(2 turnos de 66 horas /semana) : duração da actividade = 5,9 meses

#!“Scheduled manpower “= 148 Homens x mês Nº médio mensal considerado no PDT (1 turnos de 50 horas /semana) : duração da actividade = 8,9 meses

#!“Crowding percent” = (213/148 ) - 1 * 100 = 44 %

#!“labor lost efficiency “ = 17,5 % - conforme gráfico do Manual do “US Army

Corps of Enginners”

Módulo 5-Consequências usuais- quebras produtividade MO – aceleração - um caso concreto

A % de “crowding “ = “actual manpower /scheduled manpower”"

( * ) Só para aduelas do tabuleiro por avanços sucessivos ( 1 a 13 /14)

Crowding percent

Módulo 5-Consequências usuais- quebras produtividade MO – aceleração - um caso concreto

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HT= horário de trabalho semanal : NMP= nº médio ponderado de Homens x mês

Quebra de produtividade por efeito de ociosidade

Designação das equipas PREVISTO (PDT) DIAS DE OCIOSIDADE POR CADA

AVANÇO

PLANO DE RECUPERAÇÃO ( PTR )

DIAS DE OCIOSIDADE POR CADA AVANÇO

FRENTE 1.1 FRENTE 2 FRENTE 1.2

FRENTE 1 FRENTE 2 FRENTE 3

Carros de avanço 1-2-3 4-5 1-2 A-B-C D-E-F G

AC+BET = avanço carros, fechos cofragem e betonagem

SEM OCIOSIDADE

2 dias 2 dias SEM OCIOSIDADE

SEM OCIOSIDADE

4 dias

AD = colocação armaduras de varão de aço)

SEM OCIOSIDADE

2 Dias 2 dias SEM OCIOSIDADE

SEM OCIOSIDADE

4 dias

PE = colocação de bainhas e cabos e pré-esforço

SEM OCIOSIDADE

1,75 dias 1,75 dias SEM OCIOSIDADE

SEM OCIOSIDADE

3,75 dias

Nº AVANÇOS POR FRENTE 24 16 16 24 24 8

Designação das equipas PREVISTO (PDT) DIAS DE OCIOSIDADE POR AVANÇO

PLANO DE RECUPERAÇÃO ( PTR )

DIAS DE OCIOSIDADE POR AVANÇO

FRENTE 1.1 FRENTE 2 FRENTE 1.2 FRENTE 1 FRENTE 2 FRENTE 3

Carros de avanço 1-2-3 4-5 1-2 A-B-C D-E-F G

AC+= avanço carros, fechos , cofragem e betonagem

Sem operação

1,25 dias Sem operação

2,4 dias 2 dias 4 dias

AD = colocação armaduras de varão de aço)

Sem operação

2 dias Sem operação

2,4 dias 2 dias 4 dias

PE = colocaçãp das bainhas e cabos e pré-esforço

Sem operação

1,75 dias Sem operação

2,15 dias 1,75 dias 3,75 dias

Nº AVANÇOS POR FRENTE 0 12 0 9 8 2

TOTAL AVANÇOS ADUELAS 1 A 13 ( PDT) OU 1 A 14 ( PTR)

68 75 ( * )

( * ) 74 PARES ADUELAS + 1 ADUELA ASSIMÉTRICA , Nº 14 DO P3 ( FRENTE 1)

Nota: nos dois casos , previsto e realizado , considerou-se o mesmo rendimento por cada aduela ( par ) = 2.653 Homens x hora ; o nº de aduelas real é diferente do previsto devido à necessidade de alterar o projecto ( deslocalização de estacas de fundação de um dos pilares )

Analise da execução das aduelas do tabuleiro da ponte pelo sistema de avanços sucessivos

Resumo das quebras de produtividade de mão de obra

Por efeito de “crowding “

Por efeito de ociosidade

Por alargamento do HT

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QUEBRAS DE PRODUTIVIDADE GERAL DA MÃO DE OBRA - PROGRAMA DE RECUPRERAÇÃO vs PREVISTO

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A modificação das condições de uma obra de “boas” para “más” traduz –se numa quebra de produtividade:1,543 / 0,905 = 1,705

"! Informação sobre custos – Fichas de Rendimento , A. Costa Manso, M. Santos Carvalho e J. Carvalho Espada –LNEC 1997

"! Ponte da Lezíria – Travessia Rodoviária do Tejo – Publicação do ACE TACE - 2007

"! Aspectos Jurídicos da Empreitada de Obras Públicas- Diogo Freitas do Amaral –Fausto Quadros- José Vieira de Andrade – Almedina -2002

"! Regime Jurídico da Elaboração e Subscrição de Projectos –Lurdes Pereira Coutinho José Oliveira Antunes – Almedina - 2011

"! Calculating Lost Labour Productivity in Construction Claims – William Schwartzkopf- Construction Law Library- Aspen Publishers

"! Evaluating Contract Claims – R.Peter Davison & John Mullen –Wiley-Blackwell

"! Proving and Pricing Construction Claims – R.Cushman , L.Carter , P. Gorman,D.Coppi- Construction Law Library –Aspen Law &Business

"! Techniques and Methods for Assessing Delays - Francis J. Brennan, P.E., and Michael F. D’Onofrio-

"! FORENSIC SCHEDULE ANALYSIS TCM Framework: 6.4 - AACE International Recommended Practice No. 29R-03

"! A Continuously Changing As-Planned Baseline?” John. C. Livengood e Mr. Mark I. Anderson , da Warner Construction Consultants, Inc.

"! The FIDIC Forms of Contact –Nael G. Bunni –Blackwell Publishing

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A Gestão Contratual

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The $160 million bridge at the Hoover Dam is a new link between the states of Nevada and Arizona .

In an incredible feat of engineering, the road is supported on the two massive concrete arches which jut out of the rock face, with 1000 feet ( 305 ml )

The arches are made up of 53 individual sections each 24 feet long.

During the construction , the structure looks like a traditional suspension bridge.

But once the arches were complete, the suspending cables on each side were removed.

Extra vertical columns were installed on the arches to carry the road that is 900 feet ( 275 ml ) above de river

Work on the bridge started in 2005 and finished in 2010

The dam was started in 1931 and used enough concrete to build a road from New York to San Francisco. The stretch of water it created, Lake Mead, is 110 miles (177 km) long and took six years to fill. The original road was opened at the same time as the famous dam in 1936.

Ponte sobre o rio Colorado - Barragem de Hoover – Estados de Nevada e Arizona - USA

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