7851 - aprovisionamento, logística e gestão de stocks
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UFCD 7851
APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO DE STOCKS
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
ÍNDICE
1.Aprovisionamento.........................................................................................................3
1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento....................................3
1.2.Processo de compra e respetivas etapas...............................................6
1.3.Gestão de fornecedores..................................................................................10
1.4.Aspectos qualitativos na seleção de fornecedores.........................12
1.5.Negociação e revisão de preços.................................................................14
1.6.Comparação entre fornecedores...............................................................17
1.7.Avaliação de fornecedores............................................................................22
2.Gestão de stocks.........................................................................................................24
2.1.Introdução à gestão de stocks....................................................................24
2.2.Noção e tipo de stocks.....................................................................................26
3.Princípios da gestão de stocks...........................................................................30
3.1.Definição e objetivos de gestão de Inventário..................................30
3.2.Tipo de matérias a armazenar....................................................................32
3.3.Determinantes do nível ótimo de stock.................................................33
3.4.Condicionantes específicas dos produtos............................................36
3.5.Condicionantes específicas de armazenagem....................................37
3.6.Condições do mercado.....................................................................................40
3.7.Logística e planeamento................................................................................41
3.8.Condições de entrega.......................................................................................43
4.Custos associados aos stocks..............................................................................45
4.1.Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria. .45
4.2.Custos de oportunidade face a outras opções..................................46
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
4.3.Noção de custo operacional e de custo “afundado”......................47
4.4.Descontos/promoções......................................................................................53
4.5.Sobrestockagem..................................................................................................54
5.Gestão da variação da procura e do nível de stock................................58
6.Benefícios esperados com a gestão de stocks..........................................63
7.Controlo de existências/inventariação...........................................................66
7.1.Normas gerais de inventariação de bens e produtos....................66
7.2.Determinação de consumos..........................................................................67
7.3.Documentação utilizada nos inventários..............................................70
7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos.................................73
7.5.Logística e sistemas de informação.........................................................75
Bibliografia..........................................................................................................................79
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
1.Aprovisionamento
1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento
À função compras compete celebrar e fazer cumprir contratos bilaterais em
condições económicas.
As Compras, como órgão dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a
missão de negociar e comprar bens ou serviços, tem como objetivo
fundamental:
• Aprovisionar, nas melhores condições, as quantidades indicadas no
pedido de compra
(requisição interna de compra), dos bens e serviços especificados, ao
fornecedor selecionado.
• Os materiais devem satisfazer integralmente todas as
especificações, normas técnicas, requisitos de qualidade,
certificações de ensaios e garantias técnicas, explícitos nos pedidos
de compra;
• Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de
transporte, de desalfandegamento e de receção (componentes do
prazo de aprovisionamento indicado no pedido de compra) devem ser
estritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas no plano
mestre da produção, não serem ultrapassadas;
• Os preços de compra devem ser os melhores do mercado;
• As condições de pagamento negociadas com os fornecedores
devem estar cobertas, sempre que possível, pelas condições de
recebimento dos clientes, acordadas pelas Vendas.
Objetivos Específicos das Compras
Como objetivos específicos podem considerar-se os seguintes:
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
• Fazer cumprir todos os compromissos negociados com os
fornecedores em cada contrato;
• Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente, numa base de
dados (informática), um leque de fornecedores para cada material,
embora se opte por um fornecedor preferencial cujo nível de serviço
logístico seja o mais elevado;
• Manter atualizada a informação relativa aos itens de compra
corrente, face à evolução e desenvolvimento de novos materiais e
técnicas.
A Estrutura de Compras
A estrutura orgânica das Compras pode apresentar diversos modelos,
consoante os objetivos da empresa, e pode, seguir critérios de subdivisão,
tais como:
• Por material - equipas de compradores especializados por tipo de
bem ou serviço;
• Por mercado - equipas de compradores especializadas no:
- Mercado Nacional;
- Mercado Estrangeiro.
(O Mercado Estrangeiro pode subdividir-se por regiões: União
Europeia, América do Norte, América do Sul).
Complementarmente, ainda podem coexistir os órgãos estruturais
seguintes:
• Transportes - um órgão que se dedique exclusivamente à gestão
dos transportes dos materiais adquiridos, bem como à contratação de
empresas transportadoras em regime de outsourcing;
• Planeamento - um órgão que responda pelo planeamento de
Compras, e que controle os prazos de aprovisionamento versus
prazos limites (definidos a partir do plano mestre da produção).
Tipos de Compras
Fundamentalmente existem dois tipos de compras:
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
• As compras de bens tangíveis/materiais;
• As compras de serviços;
• Compras de materiais - cujas encomendas podem ser de dois tipos:
Contratos fechados
- Contratos fechados - encomendas a que correspondem uma ou mais
entregas até à sua liquidação dentro dos prazos limites;
Contratos abertos
- Contratos abertos - encomendas a prazo, normalmente por períodos
anuais, em que as entregas são pré-definidas e programadas no período
estabelecido ou a pedido na quantidade necessária e no momento oportuno.
Compras de serviços
- Compras de serviços - cujas encomendas, também, podem ser de dois
tipos:
- Fornecimento de bens intangíveis, tais como serviços de contabilidade,
software, ...
- Subfornecimentos ou subcontratos, isto é, adjudicações de parcelas de
trabalho.
Âmbito da Gestão Administrativa de Compras
À gestão administrativa das compras compete conhecer permanentemente:
Quais os fornecedores adequados para cada tipo de fornecimento;
Quais as condições de contratação a estabelecer em cada caso.
Torna-se necessário para gerir as compras uma correta avaliação e pré-
qualificação dos fornecedores e um conhecimento das condições standard
dos contratos de fornecimento.
No âmbito da gestão administrativa de compras deve assegurar-se:
• Controlo de entregas - acompanhar todas as fases do
aprovisionamento para garantir o cumprimento das datas limites
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
expressas nas encomendas, reclamando os atrasos das entregas.
Eventualmente, promover a antecipação de entregas;
• Renegociação - fazer aceitar qualquer eventual alteração das
condições das encomendas, sem esquecer a defesa dos benefícios
para a empresa;
• Centralização da informação - fazer convergir em Compras todas as
questões a apresentar aos fornecedores. Nos problemas da área
Financeira com o fornecedor, Compras deve estar ao corrente, a fim
de atualizar nos registos, o nível de serviço prestado pelo fornecedor.
1.2.Processo de compra e respetivas etapas
O processo de compra
O processo de compra tradicional desenvolve-se através de uma sequência
de atividades, das quais se destacam as seguintes:
1. Formalização das especificações;
2. Análise do pedido de compra;
3. Seleção de fornecedores;
4. Consulta a fornecedores;
5. Análise de propostas;
6. Adjudicação da encomenda;
7. Seguimento da encomenda;
8. Receção da encomenda;
9. Conferência de faturas;
10. Tratamento de reclamações;
11. Ordem de Pagamento.
A Formalização das Especificações
As especificações dos materiais e serviços a comprar devem ser
formalizadas em pedidos de compra pelos utilizadores com competência
para o efeito.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Exemplos:
• Os materiais consumíveis na produção, tais como matérias-primas,
devem ser especificados pelos projetistas da engenharia do produto;
• Os materiais de utilização permanente, tais como o equipamento
produtivo, devem ser especificados pelos técnicos industriais da
engenharia do processo;
• Os materiais utilizados no âmbito do sistema de informação devem
ser especificados pelos especialistas das tecnologias da informação
(hardware e software), mas os consumíveis (suportes de informação)
podem ser especificados pelos respetivos utilizadores.
Análise do Pedido de Compra
Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos gabinetes
técnicos, ao chegarem a Compras são distribuídos pelos compradores
(eventualmente especializados).
Na análise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre
todos os aspetos técnico-económicos da(s) necessidade(s) e verificada a sua
coerência. O pedido da compra deve ser revisto e se necessário completado
ou corrigido, pois vai desencadear a emissão das consultas as quais devem
estar isentas de erros e omissões, e ser este o momento exato para a última
retificação.
Uma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser
remetida para o emissor do pedido de compra original.
Seleção de Fornecedores
O comprador face à(s) necessidade(s) e com acesso aos ficheiros de
materiais/serviços e de fornecedores deve proceder à seleção dos
fornecedores a quem dirigirá as consultas.
Classificação de fornecedores
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Há empresas que, fazendo sistematicamente uma análise do nível de
serviço logístico dos fornecedores, os mantém classificados numa das três
categorias:
• Qualificado;
• Qualificável;
• Rejeitado.
Neste caso, a seleção dos fornecedores está facilitada, podendo escolher-se
os da categoria 1, cujo nível de serviço está acima dos 80%, porque são
esses que dão maior garantia de satisfação.
Consulta a Fornecedores
As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo para receção das
propostas dos fornecedores e os critérios de seleção, em que o preço pode
não ser o parâmetro decisivo.
Análise de Propostas
Recebidas as respostas às consultas, também designadas propostas dos
fornecedores, deve elaborar-se um mapa comparativo tipo matriz, onde se
indicam todas as variáveis da consulta e se interligam com as ofertas dos
fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e analisadas, tendo
em vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor que formulou a melhor
proposta, segundo os critérios estabelecidos
Adjudicação da Encomenda
Antes de se decidir a adjudicação pode passar-se por uma fase de
negociação.
A formalização da encomenda é sempre redigida em documento próprio da
empresa, correntemente editado por via informática. Nesta situação, basta
ao comprador preencher os campos obrigatórios, e os facultativos se
necessário, e promover a respetiva impressão no número de cópias que
desejar.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
É este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que irá
ser enviado para o fornecedor.
Seguimento da Encomenda
Esta atividade é de crucial importância, no tratamento da compra, para que
o objetivo, no que concerne ao cumprimento do prazo de entrega, seja
alcançado.
Trata-se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o
despachante, no sentido de acompanhar o fornecimento desde a empresa
fornecedora até à entrega, identificar quaisquer problemas e encontrar
soluções para evitar previsíveis atrasos.
Receção da Encomenda
As Compras podem acompanhar a receção do fornecimento e através das
cópias das guias de entrada (provisórias e definitivas) ou através do acesso
direto à informação introduzida pela Receção no sistema informático,
confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos os
requisitos da encomenda (quantidade, qualidade, prazo, preço, ...).
Qualquer não-conformidade deve ficar registada e ser comunicada de
imediato, pelo comprador ao fornecedor.
Conferência de Faturas
O comprador, responsável pela encomenda, pode verificar se as faturas
emitidas pelo fornecedor condizem com as condições da encomenda e com
as guias de entrada, no entanto, o mais normal é esta atividade ser
realizada na área financeira.
As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificação do seu emitente
e a do adquirente dos produtos (bens e/ou serviços), os números de
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
identificação fiscal de ambos, a quantidade e denominação usual dos bens
ou serviços, a taxa do IVA aplicável e o montante do imposto devido.
As faturas são, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou
processadas por computador, e devem ser datadas, numeradas
sequencialmente e processadas em duplicado.
O original da fatura destina-se ao cliente e a cópia ao arquivo do fornecedor.
Em caso de extravio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e
anulada a anterior, mas, nunca deve ser emitida uma 2ª via da fatura.
Tratamento de Reclamações
Qualquer não-conformidade detetada durante o processamento de uma
encomenda deve ser registada, para efeito de avaliação do nível de serviço
logístico, e poderá originar uma reclamação ao fornecedor.
As reclamações podem ter origem nas atividades realizadas pelo
comprador, mas também, nas atividades inerentes à receção ou à área
financeira, no entanto, deve competir exclusivamente a Compras, apoiada
pelo(s) órgão(s) detetor(es) da(s) não-conformidade(s), a ação de
manifestar formalmente ao fornecedor, através dos seus Serviços
Comerciais ou da Assistência a Clientes, as reclamações, com o objetivo de
conseguir a resolução dos problemas.
Ordem de Pagamento
Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamações, Compras
deverá informar a área financeira que ativará a tesouraria.
1.3.Gestão de fornecedores
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
O processo de subcontratação/compras engloba a identificação de
potenciais fornecedores, a avaliação do seu produto ou serviço segundo as
necessidades da empresa e a possibilidade de se estabelecer uma parceria
entre as partes.
Qualquer organização tem necessariamente que desenvolver e implementar
estratégias de compras para os bens e/ou serviços que necessitam. Estas
estratégias determinam o modo de desenvolver e gerir as relações com os
fornecedores.
Por sua vez, estas atividades estão mais desenvolvidas numas empresas do
que noutras. Constata-se que existem alguns fatores chave no
desenvolvimento e a gestão das relações com os fornecedores:
Identificar e justificar a necessidade da aquisição dos bens/serviços;
Especificar os requisitos bens/serviços;
Obter aprovação financeira antes de celebrar o contrato com o
fornecedor;
Determinar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para
cada compra;
Solicitar a apresentação de propostas aos fornecedores;
Avaliar as ofertas com critérios de avaliação pré-determinados;
Negociar um preço justo, de encontro às necessidades de ambas as
partes;
Formalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as
obrigações de cada um;
Gerir ativamente os contratos de fornecimento monitorizando o
desempenho do fornecedor.
A primeira decisão refere-se à implementação de uma política de
fornecedores e deve ter em conta aspetos tão díspares como a qualidade
final do produto a produzir e as necessidades da empresa no curto, médio e
longo prazo.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Esta decisão traduzir-se-á em atosde:
• Estudo do mercado de fornecedores;
• Contacto com potenciais fornecedores (através de consultas,
convites a contratar, pedido de apresentação de propostas, etc.);
• Criação de sistemas de avaliação e seleção dos fornecedores.
Escolhidos os fornecedores, deverá ser elaborada uma ficha de fornecedor
que contenha, pelo menos, a seguinte informação:
• Nome, firma ou denominação social;
• Sede ou domicílio;
• Número de identificação fiscal;
• Artigos comercializados ou serviços prestados;
• Preços praticados pelo fornecedor;
E procedimento idêntico deverá ser seguido relativamente aos clientes.
1.4.Aspectos qualitativos na seleção de fornecedores
A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam
diretamente a qualidade do produto final.
O Processo de Qualificação compreende um conjunto de análises e
respetivas conclusões, de diferente âmbito, mas que concorrem para avaliar
uma empresa fornecedora na sua globalidade.
O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao
controlo ou avaliação de três departamentos da empresa-cliente:
• Departamento de Engenharia, para estudo e classificação do
produto;
• Departamento de Compras, para definição das condições
contratuais;
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
• Departamento da Qualidade, para análise e aprovação das
condições organizacionais da função qualidade, de forma a que sejam
enviados os produtos com a qualidade desejada.
A análise completa da prestação global de uma empresa fornecedora passa
por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em
quatro áreas:
1- Estrutura e Condições Organizativas
2- Condições Contratuais
3- Rendimento do Fornecimento
4- Capacidade Técnica e Tecnológica
Um parâmetro importante a considerar numa encomenda é o nível de
serviço logístico prestado pelo fornecedor.
Se a empresa realizar sistematicamente a análise dos fornecedores atuais e
potenciais (mantendo uma pesquisa de mercado) e a análise dos
fornecimentos, tem uma excelente base para a pré-qualificação.
A pré-qualificação é uma seleção de fornecedores, por famílias de materiais
e de serviços a aprovisionar, a realizar pela empresa com base numa
avaliação objetiva e numa negociação de contratos abertos de
fornecimento, a prazos renováveis.
O fornecedor tem interesse no contrato aberto na medida em que assegura
vendas regulares, durante um certo período (um ano ou mais), de um
conjunto de materiais e/ou serviços.
O cliente tem interesse no contrato aberto na medida em que negociando
com base em maiores quantidades deverá obter do fornecedor melhores
condições comerciais.
Parâmetros de avaliação dos fornecedores
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Como parâmetros de avaliação dos fornecedores podem considerar-se os
seguintes:
• Certificação (do fornecedor e do produto fornecido - bens tangíveis
e serviços);
• Competência técnica;
• Criatividade e soluções inovadoras;
• Divulgação de informação técnica;
• Flexibilidade à mudança de especificações;
• Aceitação de quantidades variáveis de encomenda;
• Disponibilidade para a participação em projetos de
desenvolvimento;
• Competência técnico-comercial dos vendedores;
• Disponibilidade dos vendedores;
• Assistência pré-venda;
• Assistência pós-venda;
• Percentagem de rejeições em materiais não certificados;
• Percentagem de atrasos nas entregas;
• Evolução dos preços relativamente à média do mercado;
• Condições de pagamento;
• Evolução dos prazos relativamente à média do mercado;
• Rácios de situação económico-financeira;
• Proximidade geográfica.
Com os fornecedores pré-qualificados, normalmente, estabelecem-se
contratos abertos.
Apesar de haver um contrato de fornecimento ele não deve ter carácter de
exclusividade, isto é, a empresa deve manter a liberdade de escolha do
fornecedor, embora dando prioridade ao pré-qualificado, que em princípio
deve oferecer as melhores condições de preço, prazo, qualidade,
assistência, garantia, ...
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
A pré-qualificação dos fornecedores deve fomentar uma cooperação
confiável e de longo prazo entre empresas. Só excecionalmente e com
justificação demonstrada, o cliente compra a fornecedores não pré-
qualificados.
No entanto, se esta situação começa a ocorrer com frequência assinalável e
com um determinado fornecedor, o contrato aberto em vigor deve ser
revisto, renegociado ou eventualmente denunciado, pré-qualificando-se
outro fornecedor.
Se um fornecedor pré-qualificado não cumprir as condições acordadas, é,
naturalmente, substituído antes de terminar o prazo do contrato.
Se um novo fornecedor apresentar um elevado potencial, isto é, uma
pontuação elevada pelo critério de avaliação aplicável, poderá vir a ser
qualificado em próxima negociação.
1.5.Negociação e revisão de preços
Em termos de documentação, o processo de compra inicia-se com o
contrato de fornecimento.
No entanto, antes da adjudicação, ocorre um processo de negociação com
os fornecedores.
A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir-se uma segunda
proposta com as melhores condições de oferta.
Finalmente, pode estabelecer-se um calendário de reuniões,
individualmente com os novos selecionados, no menor número possível, no
máximo de três, para se chegar às conclusões finais.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Destas conclusões, eleger-se-á o fornecedor, ao qual será adjudicada a
encomenda, não impedindo de vir ainda a ser renegociada em alguns
aspetos, nomeadamente condições de pagamento e garantias.
Depois de celebrado, o contrato conterá elementos importantes para os
processamentos administrativos necessários à concretização e controlo da
relação comercial assim estabelecida.
É usual os contratos mencionarem os seguintes elementos, úteis para o
processamento do controlo administrativo:
• Os elementos de identificação do fornecedor/cliente;
• O objeto do contrato, suficientemente especificado;
• O prazo durante o qual se realizará o fornecimento dos bens ou as
prestações de serviços, com indicação das respetivas datas de início
e termo;
• As garantias financeiras oferecidas à execução do contrato;
• A forma, os prazos e demais aspetos respeitantes ao regime de
pagamentos.
O preço corresponde à fixação da moeda usada, no caso de negociações
com países que utilizem moedas diferentes terá que existir mútuo acordo.
Dentro dessa modalidade encontra-se:
Acordo dos contraentes – o preço está acordado por ambas as partes;
Por lei – o preço é fixado por Lei;
Por concurso público – o comprador faz anúncio daquilo que pretende
comprar;
Por cotação na bolsa - tem por base os preços médios da mercadoria
negociada num determinado dia;
Deve-se atender, neste processo a:
Descontos – situações em que se concede ao cliente descontos;
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Descontos sucessivos – porque é prática corrente entre
cliente/fornecedor;
Margem de comercialização.
O pagamento correspondeao encerramento do contrato, que consiste na
entrega do montante em dívida do comprador ao vendedor.
Em termos de condições, o pagamento poderá ser:
Antecipado
Pagamento efetuado antes da entrega da mercadoria/ bens/ serviços
É frequente ser entregue um sinal como confirmação de uma encomenda,
para suportar custos de produção, sendo o remanescente pago depois de
acordo com uma destas três opções.
Contra entrega
Pagamento efetuado simultaneamente à entrega de mercadoria/ bens/
serviços à vista
A crédito
Pagamento efetuado (no todo ou em parte) após entrega da mercadoria/
bens/serviços. Num prazo combinado, normalmente a contar da data de
emissão ou apresentação da fatura (ou da data de entrega), sendo os mais
comuns a 30, 45 ou 60 dias.
Descontos
Desconto comercial
O desconto comercial refere-se a uma redução em percentagem ou valor/
número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a
comprar em maiores quantidades.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Importa aqui destacar o rappel, que o fornecedor concede ao cliente como
prémio pela quantidade de produtos adquirida ou volume das transações,
verificada num determinado período e que pode ser atribuído a título
complementar de outro desconto já aplicado.
Desconto financeiro
O desconto financeiro refere-se a uma redução em percentagem ou valor/
número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o premiar ou
incentivar e aplica-se ao:
Pronto pagamento
Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao
cliente para o incentivar a pagar contra a entrega da mercadoria.
Pagamento em determinado prazo
Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao
cliente, para o incentivar a pagar no prazo acordado ou mesmo antes deste.
1.6.Comparação entre fornecedores
A Qualificação de Fornecimentos
A qualificação de fornecimentos está, obviamente, intimamente associada à
qualificação dos fornecedores, merecendo uma dedicação constante do
Aprovisionamento.
A utilização mais comum envolve a utilização sistemática de três categorias
para classificar peças ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma
quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida
para o utilizador do produto.
Categoria zero
Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Lote aprovado.
Categoria 1
Unidades ou lotes com anomalias secundárias e que permitem na sua
utilização sem qualquer intervenção de reparação.
Lote aprovado mas sob condição.
Categoria 2
Evidência de anomalias e que requerem intervenção de recuperação ou
reparação.
Lote sujeito a triagem ou reparação.
Categoria 3
Evidência de defeitos críticos e que originam recusa de utilização.
Lote rejeitado.
Métodos de Valoração: Método 1
Este método refere-se à entrada de materiais ou mercadorias e não entra
em linha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o
coeficiente ou índice de qualidade é unicamente função da importância do
defeito, e não do número ou da percentagem de peças defeituosas.
Cada categoria tem um fator de ponderação específico. Assim, para a
categoria zero, o fator de ponderação será 1, para a categoria 1, o fator de
ponderação será 5, para a categoria 2, o fator de ponderação será 30 e,
para a categoria 3, o fator de ponderação será de 100.
Exemplo
Admita-se um conjunto de 17 lotes rececionados durante um certo período
de tempo em análise.
3 lotes classificados como categoria zero (fator 1)
10 lotes classificados como categoria 1 (fator 5)
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
3 lotes classificados como categoria 2 (fator 30)
1 lote classificado como categoria 3 (fator 100)
Ou seja,
3 x 1 = 3
10 x 5 = 50
3 x 30 = 90
1 x 100 = 100
Σ = 243
O índice de qualidade é, então, calculado do seguinte modo:
Logo,
Em que:
SC0 - soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas;
SC1 - soma ponderada de lotes com anomalias secundárias;
SC2 - soma ponderada de lotes com defeitos principais ou
importantes;
SC3 - soma ponderada de lotes com defeitos graves ou críticos;
SC - soma de todas as entradas para o período de cálculo;
f0...f3- fatores de ponderação.
Métodos de Valoração: Método 2
Este método entra em consideração com o número de unidades com
anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. Este método
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
de análise e valoração é, portanto, independente da cadência dos
fornecimentos.
O índice de qualidade é calculado a partir da fórmula:
Exemplo
Admitam-se os seguintes lotes, com as quantidades indicadas e o tipo de
defeito identificado:
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
A partir dos métodos utilizados para determinação do índice de qualidade,
os fornecedores são classificados de acordo com a seguinte tabela:
Em termos gerais, os fornecedores poderiam ser classificados do seguinte
modo:
A - Fornecedor de Qualidade CONSISTENTE;
B - Fornecedor de Qualidade VARIÁVEL;
C - Fornecedor de Qualidade DEFICIENTE.
Para os fornecedores B são necessárias ações de melhoria. Para os
fornecedores C são necessárias açõescorretivas. Um fornecedor não deve
estar classificado como C por um período superior a seis meses.
1.7.Avaliação de fornecedores
A avaliação é a medida das performances efetivas do fornecedor, realizada
após a consolidação de um pedido. É a verificação real da prestação
efetuada pelo fornecedor.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Avaliam-se os fornecedores quanto ao nível da qualidade, entregas e
quantidade, produto a produto, procurando envolver todos os
colaboradores.
O objetivo da avaliação de fornecedores é melhorar o seu desempenho de
forma contínua. As empresas juntamente com os seus fornecedores devem
identificar oportunidades de melhoria com impacto nos custos, qualidade e
comprometimento.
Os sistemas de avaliação de fornecedores devem utilizar indicadores
quantitativos (sendo os mais tradicionais: qualidade, tempo de entrega e
custos) e indicadores qualitativos mais focalizados para as causas dos
problemas, ou seja, para as práticas utilizadas, fatores culturais e aspetos
de liderança.
Outras atividades desencadeadas no âmbito da qualificação de
fornecedores, tais como a formação e as açõescorretivas constituem boas
práticas que contribuem para a melhoria dos resultados.
Não existem duas metodologias de avaliação de fornecedores iguais. A
tendência é cada empresa escolher os critérios, e respetivos indicadores,
que melhor se enquadram nas suas políticas de gestão. A escolha destes
critérios é importante porque serão utilizados para comparar os
fornecedores candidatos ou para cotar o desempenho de fornecedores já
existentes.
De qualquer modo é desejável que as empresas se baseiem, sempre que
possível, em indicadores validados internamente e aplicáveis a todos os
produtos. Desta forma criam uma identidade junto do mercado de
fornecedores e tornam claro as suas prioridades e exigências.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
A inclusão, essencial, das auditorias no processo de avaliação, permite
validar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita
fazer uma análise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor.
De destacar, por fim, que os resultados da qualificação de fornecedores
devem ser comunicados, dentro da própria empresa, bem como junto dos
fornecedores. Deve-se também criar uma lista de fornecedores qualificados,
composta por todos os fornecedores que cumprem os requisitos do
processo de qualificação.
O simples facto de reconhecer o bom desempenho de um determinado
fornecedor é útil sob o ponto de vista da motivação.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
2.Gestão de stocks
2.1.Introdução à gestão de stocks
A Gestão de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental,
sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestão para
maximizar os seus resultados líquidos.
A manutenção de um nível adequado de stockagem e um desafio que e
colocado aos gestores, já que e necessário minimizar os custos de
stockagem, não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística das
empresas.
A gestão de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de ações que
visa manter o stock ao mais baixo nível em termos quantitativos e de custo,
garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor
execução das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
Assim, a gestão de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a
encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que
quantidade.
A complexidade desta missão e proporcional ao número de produtos
comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.
Os produtos que estão em stock estão sujeitos a diferentes tipos de procura:
Procura Independente
25
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuição) destinam-se a
vários clientes, sendo esta procura independente de qualquer fator interno
da empresa.
A soma das várias encomendas pode originar um padrão de procura
homogeneizado e regular ao longo do tempo.
Procura Dependente
Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de fatores
internos da empresa (uma linha de produção, por exemplo). Os stocks de
fabricação resultam do plano de produção definido para os produtos
acabados. A procura resulta, assim, das decisões da empresa para a
fabricação, estando delas dependente.
A procura dependente apresenta algumas características particulares:
Não é regular, na medida em que apresenta picos na altura da
entrada na fabricação;
Não é aleatória, já que é perfeitamente conhecida a partir do
momento em que
O programa de produção dos produtos acabados é estabelecido;
Além disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si,
sendo certo que um mesmo componente pode ser necessário a produção de
vários produtos acabados. A produção de um produto acabado obriga a
disponibilidade de todos os componentes que o constituem.
Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de vários produtos
acabados (o que obriga a uma gestão «apertada» do stock,com reduzidos
níveis de rutura). Ainda que o nível de rutura seja de 5%para cada peça, a
probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x
0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.
26
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura seja de
5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.
A procura é o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema
de gestão de stocks.O seu correto conhecimento e estudo podem facilitar
sobremaneira todo o processo, maximizando a eficácia desta função da
empresa.
2.2.Noção e tipo de stocks
Stocks são todos os artigos que se encontram em armazém para serem
utilizados numa fase posterior. Para se poder abastecer a empresa de tudo
o que precisa para a sua atividade é necessária a constituição de stocks.
As quantidades em stock devem ser adequadas às necessidades e à medida
que se vai gastando deve repor-se. O seu escoamento tem que ser
compensado por aprovisionamentos que vão repor os stocks nos níveis
desejados.
Tipos
É habitual classificar os stocks segundo o lugar que ocupam ao longo do
processo de produção. Assim, teremos, de montante para jusante:
27
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
28
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Analisemos agora uma classificação de stocks de acordo com a sua
utilização ou função. Neste contexto, consideremos cinco tipos diferentes de
stocks, a saber:
• Stocks sazonais ou cíclicos
• Stocks de antecipação
• Stocks de segurança
• Stocks em trânsito
• Stocks de ocasião
Stocks sazonais ou cíclicos
Quando a procura varia ao longo do ano, há que escolher entre variar o
nível de produção, acompanhando o perfil das vendas (stocks quase nulos),
ou fixar a produção num ritmo constante e igual à procura média durante o
ciclo (stocks variáveis e, por vezes, de grande dimensão).
Qualquer destas decisões extremas, ou outra intermédia, pode ser
adotadapela empresa após ponderar custos de armazenagem e custos
resultantes de variações do nível de produção. Estes custos dependem,
evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para o
produto analisado.
Stocks de antecipação
O ciclo de produção, isto é, o tempo que decorre entre o lançamento em
fabricação do produto e o momento em que ele entra em stock de produtos
acabados, é, frequentemente, de muitas semanas ou, mesmo, de vários
meses.
O cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se trate
de um automóvel, de um eletrodoméstico ou de um computador), a
aguardar a entrega durante todo este tempo.
29
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Então, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-se
necessário cobrir uma parte do seu ciclo de produção fabricando
antecipadamente peças e conjuntos que serão utilizados em fases
posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.
Stocks de segurança
São os stocks que se constituem como resposta às incertezas:
• Da procura, por parte do mercado;
• Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores.
Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteção contra um
aumento da procura em relação à procura média e/ou contra o alongamento
do prazo de disponibilidade dos materiais.
Não se pode, contudo, esperar uma segurança total senão com custos
proibitivos. Torna-se, pois, necessário definir uma frequência de satisfação
imediata da procura, ou seja, um nível de serviço. O seu valor permitirá
calcular o valor do stock de segurança correspondente.
Stocks em trânsito
Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo
de aprovisionamento, produção e distribuição. Exemplos: produto acabado
entre um armazém central e um armazém regional; produtos em curso de
fabricação entre postos de trabalhos sequenciais no processo de produção.
Stocks de ocasião
O preço de certos materiais – sobretudo matérias-primas como o cobre, o
café, o petróleo, etc. – flutua consideravelmente em curtos espaços de
tempo. As empresas decidem, então, comprar grandes lotes sempre que o
preço se encontra em queda.
30
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
31
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
3.Princípios da gestão de stocks
3.1.Definição e objetivos de gestão de Inventário
À gestão física dos stocks compete assegurar que as operações realizadas
com os materiais, desde a sua entrega na empresa até à sua saída de
armazém, sejam executadas com eficiência, isto é, ao menor custo e em
tempo oportuno.
A gestão física dos stocks tem como principais atribuições:
• Rececionar os materiais aprovisionados;
• Armazenar e conservar os stocks;
• Aviar ou expedir os materiais armazenados.
As atribuições da gestão física dos stocks podem estar concentradas num
único órgão estrutural ou repartidas por vários órgãos ou serviços, como por
exemplo os seguintes:
• Receção,
• Armazéns,
• Expedição.
Em empresas de pequena dimensão, normalmente existe um único órgão
estrutural, devendo, no entanto, manter-se a separação física daqueles
serviços.
Em empresas de maior dimensão podem existir vários órgãos responsáveis
pela gestão física dos stocks, devendo haver uma dependência hierárquica
e funcional do responsável pela função aprovisionamento.
32
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Uma eficiente gestão física de stocks deve obedecer aos seguintes
requisitos:
Proporcionar uma eficiente receção dos materiais
Boas condições para a execução rápida e cuidada das funções
administrativas da receção;
Espaço adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e
para os controlos quantitativos e qualitativos;
Saída facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.
Dispor de meios adequados de movimentação e transporte interno
Pavimentos em bom estado;
Corredores amplos;
Meios de transporte interno adequados aos espaços disponíveis para
a movimentação e aos artigos a movimentar.
Dispor de meios e espaço devidamente adequado ao
armazenamento e guarda
Área disponível com condições de temperatura, humidade,
arejamento, ajustado à conservação dos artigos armazenados;
Equipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos
materiais;
Pés-direitos e pavimentos adequados ao eventual empilhamento dos
artigos;
Construção e dimensão que facilite a rotação dos artigos.
Possibilitar e facilitar a saída rápida dos artigos do armazém
Pouca burocracia;
Itinerários de saída desimpedidos;
Espaços curtos a percorrer em especial para os materiais com maior
saída/rotação, volume ou massa;
Saída fácil da pilha ou prateleira;
Contagem local facilitada;
33
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Meios de movimentação rápidos e seguros;
Localização e acesso ao material armazenado facilitados.
Prever, organizar e manter a segurança de pessoas e bens
Instalações passíveis de ser facilmente limpas e higienizadas com
apropriados sistemas de drenagem (dos produtos de lavagem);
Sistemas de exaustão (gases, fumos, cheiros), de renovação e/ou
purificação do ar, de climatização (controlo e regulação da
temperatura, humidade, ...);
Sistemas de deteção de fugas de gases, poeiras, incêndios,
inundações, derrames de óleos ou outros fluídos escorregadios ou
perigosos;
Sistemas de proteção contra insetos e roedores;
Sistemas de sinalização dos perigos para pessoas e bens;
Uso de cores de advertência e cartazes com instruções de segurança;
Sinalização de saídas de emergência desimpedidas.
3.2.Tipo de matérias a armazenar
Uma empresa industrial utiliza para desenvolver a sua atividade dos
seguintes bens:
Mercadorias
Bens vendidos no mesmo estado em que foram adquiridos;
Matérias-primas (objetos de trabalho)
Bens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por
essa via, incorporados nos produtos acabados. Exemplo: a azeitona na
produção de azeite.
Matérias subsidiárias
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Bens com um papel secundário no processo de transformação das matérias-
primas. Exemplo: a cola na indústria de mobiliário.
Embalagens comerciais
Bens que envolvem os produtos, e podem ser retornáveis ou não
retornáveis.
Materiais diversos
Bens consumíveis, como por exemplo, material de conservação, de higiene,
de reparação.
Imobilizações (meios de trabalho)
Bens utilizados pela empresa no desenvolvimento da sua atividade.
Exemplo: máquinas, ferramentas.
A seleção dos materiais que irão incorporar o stock, é uma das principais
atividades da gestão administrativa dos stocks.
De toda a gama de materiais existentes, uns normalizados de acordo:
Com Normas Portuguesas (NP) que são emitidas pelo Instituto
Português da Qualidade (IPQ)
Outros de acordo com normas harmonizadas europeias (EN) que são
emitidas pelo Comité Europeu de Normalização (CEN/CENELEC)
Outros que não são normalizados, alguns dos mais utilizados, podem
fazer parte de uma normalização ou estandardização interna da
empresa, depois de criteriosa seleção.
Compete à gestão administrativa dos stocks analisar caso a caso e decidir
quais desses materiais deverão constar no stock, mediante análises
próprias de natureza económica.
Conhecidos os artigos que constituirão o stock, os dois passos seguintes
são:
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
• Estabelecer a nomenclatura e a especificação;
• Carregar o ficheiro de materiais.
3.3.Determinantes do nível ótimo de stock
Os métodos tradicionais de aprovisionamento, em que se calcula
isoladamente para todos os itens, as quantidades a reaprovisionar de cada
vez, conduzem:
• A capital imobilizado em existências elevado,
• A stocks desequilibrados.
O método ABC ou lei de Pareto, é recomendável pela sua simplicidade e
eficácia, assegura a manutenção de stocks médios reduzidos e conduz à
incidência do esforço de gestão sobre os materiais importantes, tornando
mais económico o funcionamento associado.
Como não é possível nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma
forma, a análise ABC e uma ferramenta de gestão muito simples, mas com
grande eficácia na classificação correta dos stocks, criando três níveis de
prioridade distintos na gestão dos mesmos.
Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B ou C,
de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada grupo
representa.
A separação e feita de acordo com a seguinte metodologia:
Classe A
Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja
representado por um pequeno número de artigos: 15 a 20% do total de
artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Classe B
Este e um grupo intermédio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a
15% do valor do consumo anual de todos os artigos.
Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora
represente um elevado número de referências: 60 a 65% do número total
de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os
artigos.
A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:
Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de
forma a manter existências baixas e evitar ruturas.
Classe B- Os artigos devem ser controlados de forma mais
automatizada.
Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples
e totalmente automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem
37
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
ser elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais
ruturas.
Esta realidade sugere que sejam lançadas frequentes encomendas de
reposição para os itens do grupo A (em alternativa, encomendas anuais com
entregas escalonadas, quando possível) o que permite:
- Para o mesmo consumo anual, manter os níveis médios dos stocks
em valores baixos;
- Gerir cuidadosamente os 20% de itens, sabendo-se que se estão a
concentrar os esforços de gestão sobre 80% do valor total do
consumo anual.
A prática recomenda que:
• O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo A
deve ser de 6 a 12;
• O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo B
deve ser de 3 a 4;
• Sejam lançadas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento
para os numerosos itens do grupo C, podendo mesmo adquirir-se
quantidades um pouco superiores às necessidades previstas e a
menor preço unitário, dado o pouco peso deste grupo no consumo
total.
Algoritmo da Análise ABC:
(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de
consumo
(2) Calcular o valor acumulado
(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)
(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referências
(6) Classificação dos artigos (A,B ou C).
38
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
3.4.Condicionantes específicas dos produtos
Além da análise própria de natureza económica para viabilizar a introdução
de artigos no stock, existem outros critérios mais gerais que também devem
ser observados.
Normalmente, só se efetua esta análise depois da filtragem dos artigos pela
aplicação daqueles critérios que condicionam a referida introdução.
Os critérios gerais de análise são de dois tipos:
Critérios de aceitação
Indicam a conveniência de se proceder à introdução do material no stock ao
verificar-se uma das seguintes condições:
o Materiais de utilização geral, de difícil aquisição no mercado e
com longos prazos de aprovisionamento;
o Materiais de utilização restrita, ou fabricados especialmente
para o stock (não usuais no mercado), desde que os prazos de
aprovisionamento ou ciclos de produção sejam longos e
incompatíveis com os prazos de utilização, independentemente
dos consumos previsionais que naturalmente serão baixos.
Critérios de rejeição
Indicam a inconveniência de se colocar um material no stock se for
verificada uma das condições seguintes:
o Materiais de elevado valor e de reduzido consumo, mesmo que
os prazos de aprovisionamento sejam incompatíveis com os
programas de fabrico (que definem exatamente o momento da
utilização);
o Materiais de utilização corrente, de baixo consumo e de fácil
aquisição;
39
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
o Materiais de utilização muito específica, de consumo
esporádico, se os prazos de aprovisionamento forem
compatíveis com os prazos de utilização previstos.
3.5.Condicionantes específicas de armazenagem
Existe um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleção do método
de armazenagem, dos quais se realçam os seguintes:
• Rotatividade dos materiais;
• Volume e peso;
• Valor;
• Ordem de entrada/saída;
• Acondicionamento e embalagem;
• Fragilidade/robustez;
• Perecividade
A organização dos armazéns depende do conhecimento dos seguintes
parâmetros:
• A localização, na planta da empresa, dos diversos sectores
utilizadores dos materiais armazenados;
• As distâncias a percorrer pelos materiais nos armazéns;
• Os meios de movimentação mais convenientes para cada caso
concreto;
• As exigências de proteção/conservação dos materiais armazenados.
Tipos de Organização
1. Armazém único - neste sistema o armazém central ou geral recolhe
todos os materiais do stock e os de compra diretapara incorporação
nos processos de fabrico.
2. Armazéns descentralizados - neste sistema de armazenagem os
materiais encontram-se repartidos por diversos armazéns, segundo
critérios de proximidade dos utilizadores.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
3. Armazéns especializados - neste sistema de armazenagem os
materiais encontram-se repartidos por diferentes armazéns, segundo
os tipos de materiais: matérias-primas, componentes, ferramentas, ...
4. Solução mista - neste sistema pretende aproveitar-se as vantagens
de cada um dos casos precedentes e atenuar as respetivas
desvantagens. É o caso concreto de pequenos armazéns satélites de
oficinas, abastecidos pelo armazém central que, em muitos casos, até
podem ser volantes.
Equipamento e arrumação
A seleção do equipamento de armazenagem deve ter em consideração os
seguintes fatores:
• As características dos artigos a armazenar - forma, dimensão, peso,
volume, resistência, etc.;
• Máxima utilização do espaço do armazém - armazenagem em
altura;
• Flexibilidade de utilização da capacidade de armazenagem;
• Garantia de segurança de utilização.
Na arrumação dos materiais, a utilização do espaço útil do armazém deve
ser orientada no sentido da ocupação da sua capacidade máxima,
decorrendo deste princípio, a utilização de todo o espaçoútil e sobretudo em
altura - ocupação em volume - dentro dos limites estabelecidos pelas
Normas da Segurança.
A relação logística volume útil/área total aumenta com a altura de
arrumação. Entenda-se como volume útil, o volume efetivamente ocupado.
Não se consideram os espaços mortos e corredores.
Para minimizar o trabalho e, consequentemente o custo logístico da
armazenagem, devem ficar mais próximos da saída os materiais de maior
frequência de movimentos e destes os mais pesados, os de maior volume e
os de difícil movimentação.
41
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Nos locais mais afastados da saída serão colocados os materiais de fraca
frequência de saídas; os monos e os que atravanquem as movimentações
interiores devido à sua forma ou tamanho.
Na arrumação em altura, dever-se-á seguir o critério da razão inversa do
peso. Nas prateleiras ou em paletização, os materiais mais pesados e de
maior volume ocuparão os níveis inferiores. Nos níveis superiores, arrumar-
se-ão os materiais mais leves; os de menor dimensão; e sobretudo os “mais
cobiçados”.
Administrativamente, o ponto mais importante da arrumação assenta na
correspondência diretaentre cada item e o seu local de arrumação.
Consegue-se resolver este problema, codificando segundo um critério
adequado todos os locais e espaços do armazém.
3.6.Condições do mercado
As necessidades logísticas na empresa são desencadeadas pela procura dos
seus produtos no mercado. A procura dos produtos ativa os fluxos de
informação e de materiais em toda a cadeia logística.
Uma previsão do crescimento das vendas incentiva um aumento da
atividade da função aprovisionamento que deve responder em
conformidade com a expectativa de crescimento das necessidades de
materiais.
42
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
O M.R.P. – MaterialsRequirementsPlanning – baseia-se na procura
dependente, isto é, a procura de matérias-primas e componentes gerada
pela procura de um artigo de nível mais elevado que incorpora na sua forma
as referidas matérias-primase componentes.
O M.R.P. interatua com o ficheiro da lista de materiais (BOM – Bill
ofMaterials), que contém a descrição completa do produto listando não só
os materiais para a sua produção, mas também a sequência pela qual o
produto é fabricado e os timings de produção.
Este ficheiro é frequentemente designado por ficheiro de estrutura de
produto ou árvores de produto. Serve fundamentalmente para criar um
plano diretor de produção que define o número de artigos a ser produzidos
durante períodos de tempo específicos e respetivas necessidades de stock.
O M.R.P. Tem como objetivo principal maximizar a eficiência das operações
de produção, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e
no momento certo. A filosofia deste planeamento é que os materiais devem
ser acelerados quando a sua carência atrasa o plano de produção ou
retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos
produtos.
Os benefícios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controlo da produção
e das vendas, uma redução de stocks, alterações instantâneas no plano
diretor de produção e redução dos tempos de inatividade.
Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou
acelerar o lançamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera as
datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma
monitorização constante do processo de fabrico.
43
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
3.7.Logística e planeamento
Os aprovisionamentos têm a responsabilidade da aquisição de matérias-
primas necessárias à produção, assim como a sua armazenagem.
A produção gere os meios produtivos de forma a satisfazer as necessidades
do mercado, encarregando-se das operações de produção, dos stocks em
curso de fabrico e da obtenção do produto final já embalado.
A distribuição física gere o produto acabado, fazendo-o chegar ao cliente ou
utilizador final através de armazéns ou entrepostos e recorrendo a meios de
transporte.
Atualmente, a logística realiza estas funções de uma forma integrada,
podendo definir-se globalmente como:
Todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo
de materiais desde o ponto de aquisição de matérias-primas até ao ponto
de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os
materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados níveis de
serviço aos clientes a um custo razoável.
O Planeamento das Necessidades de Distribuição ou, segundo a literatura
anglo-saxónica, DistributionRequirementsPlanning (DRP), é uma técnica que
permite identificar as necessidades de materiais (em termos de tempo,
quantidade e local) ao longo de uma rede de distribuição.
Sendo o objetivo da logística a disponibilização dos produtos na altura certa,
na quantidade e qualidade desejadas, por um custo global mínimo dentro
de um nível de serviço determinado, o DRP é uma técnica fundamental no
funcionamento deste sistema.
44
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Existem outras técnicas que estão tendencialmente a desaparecer mas que
ainda são utilizadas em situações particulares. Uma destas técnicas é
conhecida por “vender um a um” e consiste na colocação de uma
encomenda cada vez que a unidade existente em armazém é vendida.
Esta técnica é muito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de moda
e nas mercadorias de preços elevados. Existe ainda uma técnica baseada
no ponto de encomenda, que consiste na colocação de uma encomenda
cada vez que é atingido um determinado nível de stock.
O DRP é um sistema de puxar (pull) em que as encomendas são geradas no
nível mais baixo da rede de distribuição, onde o produto é vendido, e
repercutem-se pelos níveis superiores até chegar à produção. Este sistema
tem um funcionamento equivalente ao do MRP –
MaterialsRequirementPlanning.
O DRP funciona da seguinte forma:
1. Identificar as necessidades ao nível mais baixo da rede de
distribuição (mais próximo do cliente);
2. Colocar uma encomenda ao nível seguinte, de acordo com as
quantidades necessárias;
3. Planear a receção da encomenda de forma a que esta chegue
quando é necessária (a encomenda do nível mais baixo cria uma
necessidade no nível superior);
4. Retornar ao ponto 2, colocando encomendas até atingir o nível
mais alto (fábrica).
3.8.Condições de entrega
Aviamentos Programados - Documentos de ordem de entrega
Nos aviamentos programados, com emissão de ordens de entrega, devem
ser ordenados os documentos que dizem respeito a materiais a aviar
45
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
proximamente, e estes devem ser retirados dos locais de armazenagem, se
possível, numa sequência que evite perdas de tempo nos retrocessos e em
trajetos cruzados.
Processamento de Saídas: Informação de inventário
Consumados os aviamentos, os documentos que os originaram devem ser
rubricados pelos funcionários que os satisfizeram e imediatamente
processados para que a informação de inventário esteja sempre atualizada.
A Expedição dos Materiais
Há uma expedição de material sempre que o destino é exterior e, portanto,
há transporte de material.
Expedição - É a atividade que assegura as boas condições de
acondicionamento do material durante o transporte, assim como o
carregamento eficiente do material no meio de transporte utilizado.
Guia de transporte e guia de remessa
O material expedido deve ser acompanhado de uma guia de transporte e de
uma guia de remessa (original e duplicado), que indica o destinatário, o
local convencionado para a entrega e discrimina para cada item a
quantidade expedida do respetivo artigo.
O destinatário, ao rececionar o material, deve visar o duplicado da guia de
remessa e devolvê-lo ao emissor (expedidor).
O Saneamento de Existências
O saneamento de existências tem por objetivo a constante atualização e
adequação das existências às necessidades do processo produtivo na ótica
da maior rendibilidade.
46
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
O motivo fundamental que o justifica é a permanência nos armazéns de
material excedentário ou de monos que ocupam espaços, representam
valor e constituem encargos logísticos desnecessários que urge liquidar.
Saneamento de Existências - É a atividade que consiste na análise periódica
dos artigos existentes em armazém e na eliminação de todos aqueles que
revelam muito baixa rotação por obsolescência ou inadequação às
necessidades.
Como consequências vantajosas do saneamento de existências obtém-se:
• Libertação de fundos empatados em material depreciado ou em
existências excedentárias que só a longo prazo poderiam ser
utilizadas;
• Eliminação de espaços mortos no armazém;
• Redução de existências e por consequência a redução dos custos de
posse;
• Diminuição dos encargos administrativos e de conservação do
material;
• Melhoria dos resultados da exploração da empresa.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
4.Custos associados aos stocks
4.1.Custos operacionais associados à stockagem da
mercadoria
Em termos meramente contabilísticos, os stocks são representados pela
conta mercadorias ou matérias-primas, sendo debitados pelas entradas em
armazém dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados
pela saída por vendas, quebras diversas ou por consumo interno (consumo
da produção para fabrico de novos produtos ou consumo contínuo de
utilização económica).
Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos
efetivamente no armazém são contabilizados pelo preço de custo individual.
Consoante o tipo de entrada ou melhor, a origem do material, o custo
unitário do item assume dois valores: ou o custo de compra ou o de fabrico.
Este último é a soma dos diversos fatores de produção que entram na
estimativa tais como, matérias-primas, horas de trabalho e quantidade de
mão-de-obra, taxas de amortização, energia consumida, etc..
Já em relação ao primeiro caso, existem dois critérios distintos aconsiderar:
um que leva em conta no custo, além do valor específico do material, todas
as despesas envolvidas na aquisição, como por exemplo, as tarifas,
impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por
conta do comprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre
de quaisquer outras despesas que, quando existem, são lançadas em custas
próprias.
48
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
As quebras, quando se verificam, são usualmente lançadas pelo preço de
custo. Entretanto, nos stocks de mercadorias, a saída pode ser registada
pelo preço de venda, embora na prática, este sistema esteja em desuso.
O preço de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da última
entrada ou ainda à média ponderada dos diferentes saldos – Custo Médio
Ponderado.
O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expressão
inglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O
segundo método é denominado LIFO; Last in first Out ou seja o último a
entrar, primeiro a sair.
O critério do custo médio, situando-se numa posição intermédia do LIFO e
do FIFO, elimina as vantagens e os inconvenientes destes últimos. Ainda
que a sua aplicação origine menos riscos, apresenta o inconveniente de o
custo atual de um dado artigo, ao ser ponderado com um preço mais antigo,
poder vir a ser substancialmente alterado, afastando-se deste modo do seu
valor real.
É, entretanto, o critério mais utilizado na prática, e o de mais fácil aplicação
aos processos computorizados.
4.2.Custos de oportunidade face a outras opções
Este custo é, geralmente, o mais importante e representa um custo de
oportunidade, isto é, o custo em que se incorre por manter um certo capital
imobilizado em stock em lugar de investi-lo em aplicações alternativas
(rentáveis).
Conforme o critério da empresa, este custo pode ser considerado como
igual à taxa de rentabilidade dos capitais próprios ou à melhor taxa de
49
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
rentabilidade que a empresa poderia obter num investimento alternativo,
dentro da classe de risco correspondente, normalmente baixo, pois o stock
pode ser rapidamente convertido em dinheiro (possui um alto grau de
liquidez).
Todos estes custos, que constituem o custo de posse, podem ser expressos
por uma percentagem do valor do stock. Assim, se totalizarem 30% ao ano,
significará que o custo de armazenar durante um ano um artigo com o valor
unitário de 10 € é de 3,33 € por unidade.
4.3.Noção de custo operacional e de custo “afundado”
Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em três
componentes:
Custos de aprovisionamento;
Custos associados a existência de stocks - custos de posse;
Custos associados a rutura dos stocks.
O custo total de um bem à saída do armazém é constituído por 3
componentes:
CT = C1 + C2 + C3
CT – Custo total da encomenda
C1 – Custo de aquisição
C2 – Custo de efetivação da encomenda
C3 – Custo de posse dos stocks
1.º CUSTO DE AQUISIÇÃO (C1)
É a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. Esta quantia
representa simplesmente o custo das unidades compradas.
50
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Este custo, por vezes, pode ser difícil de calcular se existirem outros
fornecedores a oferecerem produtos alternativos ou condições de compra
substancialmente diferentes.
N = N.º total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano
p= Preço unitário de aquisição
C1 = N × p
2.º CUSTO DE EFECTIVAÇÃO DAS ENCOMENDAS (C2)
São os custos administrativos dos serviços que fazem a colocação e
acompanhamento das encomendas e os custos de receção quantitativa,
qualitativa e classificativa.
A parcela dos custos fixos de encomenda pode ser avaliada grosseiramente:
dividindo o custo dos serviços de compras e receção (mais outros custos
considerados relevantes) pelo número de encomendas colocadas
anualmente.
Estes custos são independentes da quantidade encomendada.
Exemplos: funcionamento da secção de compras, deslocação e estadia,
receção (ensaios, análises), prospeções de mercado fornecedor, despesas
com portes, despesas com os serviços de contabilidade e custo com a
documentação a emitir.
A = Custo de efetivação de cada encomenda
Q = Quantidade de cada encomenda
N/Q = N.º de encomendas realizadas por ano
C2= A x N
Q
51
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
À medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior será o custo de
efetivação (C2).
3.ºCUSTO DE POSSE DOS STOCKS (C3)
Correspondem aos custos de manter em stock uma unidade de um
determinado produto durante um determinado período de tempo.
STOCK MÉDIO (Sm)
N.º de artigos que estão, em média, em armazém durante o ano. É a média
entre a quantidade máxima e a quantidade mínima do stock, ou seja,
corresponde a metade do montante da encomenda (Q).
Sm = Q
2
c= Custo de posse unitário
SM = Stock médio
C3 = Custo de posse anual
C3 = c × SM
52
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
À medida que aumenta o n.º de encomendas, diminui o custo de
posse (C3);
Ao elevarmos o n.º anual de encomendas, aumentamos o custo de
efetivação (C2).
Desta forma é possível determinar a quantidade de um artigo a encomendar
de cada vez por forma a minimizar os custos da empresa.
Isto é calculado de 3 formas:
1 – Através de um quadro
53
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
C1 – Custo de aquisição;
C2 – Custo de efetivação das encomendas;
C3 – Custo de posse dos stocks.
A = 9,98/ encomenda
c= 0,04/ unidade
N = 2 000 unidades
2 – Através da representação gráfica
54
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
A quantidade ou lote económico da encomenda (Qe) verifica-se quando o
custo total atinge o valor m (mínimo do custo).
À medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior é o
custo de posse (C3) e menor é o custo de efetivação (C2).
3 – Através da fórmula de Wilson
Representando os custos num gráfico em que a variável independente Q
seja a quantidade a adquirir, verifica-se que existe um valor de Q para o
qual o custo total Ctserá mínimo.
Assim, para cada artigo de armazém, o custo total anual será mínimo se
calcular o valor de Q(quantidade a reaprovisionar de cada vez) que
minimiza o custo total - Ct, e essa quantidade é denominada a quantidade
económica de encomenda - Qee.
55
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Assim, define-se:
Quantidade económica de encomenda (Qee) como a quantidade a
encomendar de cada vez, que minimiza o custo total anual, relativo a cada
artigo do inventário.
Desta definição de Wilson decorre que Qeeé o valor de Q que minimiza o
custo total. Então, matematicamente Q obtém-se:
e resolvendo esta equação, chega-se à fórmula de Wilson:
4.4.Descontos/promoções
Os fornecedores e fabricantes oferecem frequentemente descontos aos
seus clientes, por diversas razões:
• Para reduzirem stocks acumulados;
• Para aumentarem o volume de produção (vendas);
• Para se livrarem de stock que se tornará, em breve, obsoleto.
Quando a QEE (calculada ao preço sem desconto) é maior que a quantidade
necessária para receber desconto, esta questão não se coloca.
56
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Quando aquela QEE é menor que a quantidade (ou quantidades) necessária
para receber desconto, é necessário efetuar alguns cálculos para verificar
se vale ou não a pena aumentar a quantidade/encomenda e beneficiar de
um desconto, ou seja: torna-se necessário verificar se a economia
proporcionada pelo desconto compensa os eventuais acréscimos de custos
de gestão (custos de posse mais custos de aprovisionamento).
Quer para o fornecedor/fabricante, quer para o cliente, existem vantagens e
desvantagens em oferecer, no caso dos primeiros, ou aceitar, no caso dos
segundos, descontos de quantidade.
57
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
4.5.Sobrestockagem
Os stocks são necessários, pois sem stocks não seria possível:
• Utilizar racionalmente a capacidade produtiva
• Produzir de forma económica os artigos vendidos
• Satisfazer as encomendas nos prazos considerados aceitáveis para
os clientes.
Mas por outro lado, não podem ser em excesso, pois produtos em armazém:
• Custam dinheiro
• Podem-se estragar ou perder validade
• Podem passar de moda.
A constituição de stocks é vantajosa pois permite:
• Evitar a rutura (quando não há produto para satisfazer as
encomendas)
• Assegurar o consumo regular de um produto, apesar da sua
produção ser irregular
• Aproveitar oportunidades
• Fazer face a imprevistos de consumo e de entrega.
Mas apesar da sua utilidade, todo o stock que exceda as necessidades,
torna-se inútil ocasionando custos desnecessários. Assim, a existência de
stocks pode acarretar algumas desvantagens, tais como:
• Fragilidade e validade de certos produtos
• Improdutividade do material não vendido
• Capital imobilizado
• Custos com a armazenagem.
Numa recente investigação (APICS, EUA), 82% de gestores fabris afirmaram
que a redução de stocks é a sua principal prioridade nos dias que correm.
58
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Para alguns, os stocks são os responsáveis pelo aumento de custos
operacionais, enquanto que para outros a acumulação de stocks denunciam
a existência de sérios problemas na cadeia logística.
O dinheiro empatado em stocks poderá ser canalizado para outras
aplicações mais rentáveis, ex. desenvolvimento de novos produtos,
promoção e marketing, modernização, reengenharia, expansão, etc. As
empresa necessitam de cash flow disponível para fazer face às
necessidades diárias e tirar partido de oportunidades que possam surgir.
De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforçar a sua flexibilidade
e leveza, as empresas devem procurar a redução de stocks. O Just In Time
(JIT), que entretanto evoluiu para LeanProduction, promove a redução de
custos de encomenda, de setup e de posse através de processos de
melhoria continua.
Isto permite frequentes e pequenas encomendas: Os materiais,
componentes, serviços e informações são fornecidos apenas nas
quantidades e timings necessários, ou seja just in time.
O método tradicional que recomenda um planeamento dos
aprovisionamentos de acordo com as previsões de vendas para prazos
dilatados de tempo, implicando portanto a manutenção de um stock, está
gradualmente a ser substituído pela colocação JIT dos materiais na fábrica
de produção, com base nas encomendas reais existentes.
Daqui resulta uma maior pressão sobre os fornecedores, que se vêem
obrigados a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos
produtos assim que são necessários.
É claro que o objetivo principal de JIT na manufatura, é reduzir o Lead Time,
e portanto, quer o nível dos stocks para a produção quer de trânsitos
(Stocks intermédios ou componentes) pode ser minimizado. As peças são
59
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
expedidas nas quantidades certas para irem ao encontro do plano
elaborado.
Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos
que se ajustem em quantidades certas de peças, embora entregues com
maiores frequências.
Para um tal Plano resultar eficaz é fundamental que os tempos sejam
respeitados e as quantidades cheguem nos momentos predeterminados. O
fator qualidade, ou seja um baixo nível de recusas por parte da produção, é
igualmente da maior importância.
Para que tudo decorra com a normalidade e exatidão pretendidas, a
produção tem de estar, em todas as fases, ligada à distribuição, tanto em
relação a materiais esperados como em relação a produtos acabados. O
Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou através de toda a cadeia
deve estar controlado devidamente, pois é essa a base de gestão logística
como atrás ficou definida.
Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua
organização se quiser exercer pressão sobre um fornecedor, já que, o fluxo
de materiais em JIT precisa de aviso prévio e planeamento aturado da
produção.
Qualquer sistema se desintegrará se as alterações forem dadas com pouca
antecedência. Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de
informação que se tornam vitais para os departamentos de vendas e
“marketing” para que possam rever e planear atempadamente as suas
exigências de produção e dos fornecedores.
Até há poucos anos, o stock foi usado para disfarçar problemas, utilizando
as existências como amortecedores. Em JIT todas as deficiências de uma
60
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
organização, são imediatamente expostas, centrando a atenção na
qualidade e eliminando os tais amortecedores.
Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veículo que conduz à
redução de stocks, eliminando a sobrestockagem e contribuindo para a
eficiência global da empresa e da sua organização.
61
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
5.Gestão da variação da procura e do nível de stock
Um dos grandes problemas na gestão de stocks reside na determinação da
altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado
produto. A incerteza associada a esta decisão prende-se essencialmente
com o carácter incerto da procura.
Para além disso, também a incerteza residente nos fornecedores assume-se
como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtosdefeituosos
entregues pelo fornecedor e pelo não cumprimento dos prazos de entrega
acordados.
Desta forma, como modo de proteção contra a incerteza, constituem-se
stocksde segurança.
Para o cálculo do stock de segurança de um determinado produto, é
necessário conhecer:
Variação da procura de cada artigo em relação à média;
Variação do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relação à
média;
Variação da quantidade boa entregue por fornecedor, em relação à
média;
Nível de serviço que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se
estabeleceruma probabilidade de rutura de stock para esse nível de
serviço. Exemplo: nívelde serviço de 95%das encomendas =
probabilidade de rutura de 5%.
No entanto,
62
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
A procura é aleatória, seguindo uma lei de distribuição de frequências
predefinidas;
O prazo de aprovisionamento é aleatório, seguindo uma lei de
distribuição de frequências predefinidas;
A quantidade boa de artigos entregues é aleatória, seguindo uma lei
de distribuição de frequências predefinidas.
63
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Modelos de Gestão de Stocks
Modelo de Revisão Contínua
Este modelo tem como base o sistema de periodicidade variável e
quantidade fixa (modelo Q).
O Ponto de Encomenda – Pe – é dado pela seguinte expressão:
Pe = Consumo Médio x Prazo Médio de Aprovisionamento (L) +
Stock de
Segurança
Stock de segurança = quantidade para cobrir variações do consumo e do
prazo de aprovisionamento.
Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão contínua:
64
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Zx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa
Dp = Desvio-Padrão da Procura
Ex:
Dp =20 unid./sem.
L = 1 sem.
Rr = 5%
A partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645
Modelo de Revisão Periódica
Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade
variável (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade – P fixa uma
quantidade variável, de forma a repor o stock a um nível máximo – nível de
stock objetivo.
Consequentemente, o valor das encomendas é variável, adaptando-se à
procura existente.
65
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão periódica:
Zx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa
Dp = Desvio-Padrão da Procura
Ex:
Dp =20 unid./sem.
L = 1 sem.
P = 2 sem.
Rr = 5%
A partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645
Conclusão:
O stock de segurança necessário constituir no modelo de revisão periódica é
maior do que o necessário no modelo de revisão contínua.
66
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
6.Benefícios esperados com a gestão de stocks
Benefícios Principais
Otimiza o investimento nas suas existências ao minimizar oscustos
relacionados com transporte, encomendas e custos por falta
deprodutos.
Mantém exatos e atuais os registos em inventário permanente.
Contribui para o aumento das margens de comercialização epara a
satisfação dos clientes ao reduzir tarefas de expediente, custos efalta
de informação de gestão.
Facilita a análise da oferta e da procura para uma eficiente erentável
execução do plano diretor da empresa.
Ordens de transferência inter-armazéns são processadas rápidae
eficientemente, com uma completa visibilidade das existências
emtrânsito.
Mantém na Contabilidade Geral a contabilização do custo dasvendas
por grupos de produtos, armazém.
Disponibiliza consultas rápidas à situação das existências.
Características Principais
Possibilita a definição pelo utilizador de tipos de transações destocks
para o controlo do impacto nos custos, forma de contabilização
eimpacto na quantidade existente.
Mantém informação da quantidade física existente por empresae
armazém.
Custeio de stocks para a Contabilidade Geral ao custo
padrãocorrente, custo padrão inicial, custo médio ou último custo
atual
Fornece processamento completo do inventário físico paradeterminar
as quantidades existentes por contagem atual.
67
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Permite ciclos múltiplos de contagem de existências,
técnicascomo:Classificação ABC, seleção aleatória de produtos ou um
ciclopré- definido e plano de contagem regular.
Suporta informação completa do produto ao nível dequantidade,
preço, custo, vendas, encomendas e reservas.
Permite encomendar numa determinada unidade de medida,controlar
as existências noutra e vender ainda noutra. Como porexemplo
comprar em contentores, controlar os stocks em embalagens evender
em unidades, metros e quilos.
Características Adicionais
Possibilita uma análise ampla dos produtos usando códigos degrupos
de produtos, assim como uma completa análise estatística emambos
os aspetos, financeiros e físicos dos stocks.
Possibilita a informação de base requerida para os stocksrelacionados
com a distribuição.
Oferece um conjunto completo de mapas e consultas.
Permite gestão de stocks de produtos com procuraindependente,
através dos métodos de revisão contínua e periódicadisponibilizando
mapas de ponto de encomenda e de revisão periódica.
Disponibiliza a classificação ABC dos produtos segundo
critériosdefinidos pelo utilizador.
Neste fluxo processual, a aplicação de Gestão de Stocks, permite:
A consulta, pelo armazém, dos artigos requisitados e ainda
nãointegralmente fornecidos;
A agregação dos artigos não fornecidos por serviço e, apósconsulta
automática do material existente em armazém, a emissão dasGuias
de Entrega;
A consulta de saídas de materiais do armazém, por serviço,
pordireção / departamento, por artigo, ou entre datas;
A satisfação parcial dos pedidos dos serviços, não se perdendoa
noção dos pedidos não satisfeitos;
68
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
A entrada, em armazém, de artigos referentes a uma
RequisiçãoOficial;
A consulta de entradas de artigos em armazém, por artigo, pordata,
por fornecedor;
O registo de notas de devolução interna e a sua consulta, pordata,
por serviço ou por artigo;
A atualização imediata de existências, quando da entrada ouda saída
de materiais do armazém;
A atualização imediata do valor das existências e do customédio
unitário dos bens em armazém;
A valorização de todos os artigos fornecidos aos serviços;
A consulta dos pedidos do armazém, dirigidos à secção decompras,
com respetiva situação, data de requisição ao fornecedor etempo
necessário para entrega, por artigo;
A consulta de requisições, por diferentes formas: de um artigo,entre
datas, requisições não satisfeitas ou requisições dirigidas a
umfornecedor;
A verificação da evolução da "conta corrente" de um
artigo,apresentando sequencialmente os diversos movimentos de
entrada esaída;
A definição de existências iniciais ou resultado de umainventariação
intermitente;
A lista de existências reportadas, para confronto com oinventário
físico dos materiais;
A consulta de artigos com existências abaixo do ponto deencomenda
(PE), distinguindo os artigos que já foram objeto deencomenda
daqueles que ainda o não foram;
O cálculo das compras a efetuar (quantidade), com base
nocomportamento observado do consumo durante um período
anterior;
A gestão de um classificador de artigos, por grupo e
subgrupo,permitindo-se ainda a consulta por código do artigo ou por
ordemalfabética;
69
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
A localização física em armazém de cada artigo;
A definição de artigos indispensáveis, para os quais não podeexistir
rutura de stocks.
70
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
7.Controlo de existências/inventariação
7.1.Normas gerais de inventariação de bens e produtos
O objetivo do inventário permanente é o de identificar situações de erros
físicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias para
eliminar ou prevenir esses erros.
Considera-se que existe um erro numa localização sempre que nela não
estiver o produto correto na quantidade e qualidade corretas.
As origens mais frequentes para erros são: quebras de artigos, roubos,
engano na conferência aquando da receção, aprovisionamento das posições
de preparação — retorno da palete, ou de parte dela, ao local de reserva,
sem indicação informática do facto, erros de arrumação — colocação de
paletes na posição de preparação ou de reserva errada — e enganos em
transferências ou acertos manuais no sistema e que não refletem o que se
passou na prática – paletes que foram colocadas no local errados ou
enganos de contagem.
Os passos a seguir são:
Modelo clássico
Os operadores de inventário dirigem-se ao gabinete da equipa de
organização e recolhem o mapa das posições e inventariar;
Para cada posição indicada o operador deverá verificar que esta
contém o artigo correto na quantidade e qualidade correta;
Se tal não acontecer, anota o erro e remove o artigo para uma
zonade artigos com problemas de inventário e que está
devidamentemarcada. A remoção dos artigos só se justifica se ele for
71
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
diferente doque deveria estar na posição, se não deve-se fazer um
acerto deinventário para corrigir a quantidade;
Procede para a próxima posição da lista e repete os três
últimospassos;
No final da lista, o operador deverá dirigir-se ao gabinete da equipade
organização e entregar o mapa com os erros;
O mapa entregue será alvo da atenção dele próprio ou de
umoperador administrativo para que as diferenças sejam registadas
no sistema.
Modelo JIT
O operador de inventário indica ao computador via rádio-terminal
quevai começar um inventário às posições de preparação;
O computador mostra-lhe a primeira posição e pergunta o artigo
equantas caixas lá estão. O operador responde – quer introduzindo
ocódigo do artigo quer lendo-o com um leitor de código de barras –
eindicando também o número de caixas;
Em caso de erro e depois da confirmação dos valores, o
computadorassume a quantidade indicada como sendo a da posição.
O operadorremove a mercadoria que está mal posicionada – se for
este o caso –para a zona de artigos com problemas de inventário. A
remoção dosartigos só se justifica se ele for diferente do que deveria
estar naposição, senão deve-se fazer um acerto de inventário para
corrigir aquantidade.
7.2.Determinação de consumos
O consumo previsto que traduz uma quantidade correspondente à
necessidade independente para um determinado prazo (normalmente um
ano) de um artigo concreto.
72
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Consumo previsto (S) para um item do inventário é a previsão de utilização
desse item, em unidades físicas, para um determinado prazo (em princípio
um ano), baseada na necessidade independente derivada da procura nesse
prazo.
O consumo S (em unidades físicas) corresponde à variação do stock desse
artigo na unidade de tempo (ano, mês, dia, hora, etc.) no sentido
decrescente (variação negativa).
Se a variação do stock for crescente (variação positiva), tratar-se-á de uma
entrada de material no stock, em resultado da chegada a armazém de uma
encomenda ou de uma remessa ao abrigo de uma encomenda em aberto.
Se for S o consumo previsto, para um prazo p, então, o consumo médio - S -
nesse prazo é dado por:
Exemplo
1. Se a quantidade existente em armazém do artigo A for de 60 unidades,
em 31 de Dezembro do ano (N - 1), e em 1 de Janeiro do ano N a variação
do stock de A for de + 680 unidades (variação positiva), com um consumo
previsto para o ano N de 600 unidades, qual será o stock previsto em 30 de
Junho do ano N?
Resolução:
73
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
O consumo C (em unidades monetárias), no prazo p, de um item cujo preço
unitário é u, será
O consumo médio para o prazo p, será
ou por substituição de variáveis:
Exemplo
2. Se o preço de custo unitário de aquisição do artigo A for de 20 Euros, qual
será o consumo médio em unidades monetárias, se o consumo previsto
para o ano N for de 600 unidades?
Resolução:
74
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
7.3.Documentação utilizada nos inventários
Apesar da existência de uma gestão adequada do inventário, por si só, já
poder fazer uma grande diferença relativamente à obtenção e manutenção
de vantagem competitiva, continua a ser necessário realizar esforços no
sentido de reduzir continuamente os custos da gestão de inventário.
Com este objetivo em mente, têm surgido no mercado vários sistemas de
gestão de inventário propostos por empresas de software. Estes sistemas
de gestão procuram assim ajudar as empresas a controlar e a gerir o seu
inventário de forma mais eficiente.
Os sistemas de gestão de inventário deverão permitir a integração com
outras soluções de software já existentes nas empresas. Por outro lado,
além de fornecerem um acesso rápido e fácil a informação detalhada sobre
as compras e o inventário, os softwares de gestão de inventário também
devem fornecer dados fidedignos e de forma atempada.
Apesar deste tipo de sistemas serem ferramentas valiosas para as
empresas, existem alguns aspetos básicos e extremamente significativos a
ter em conta para assegurar um fluxo eficaz e adequado.
75
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Tais aspetos incluem algumas boas práticas, como introdução correta de
dados no sistema informático, a implementação de uma estratégia de
reposição para todos os itens em armazém, e a elaboração de orientações
específicas sobre excesso de inventário e roturas recorrentes de stocks.
Os bons hábitos de gestão de inventário, conjuntamente com um sistema
informático capaz e adequado, fornecerão a qualquer tipo de empresa uma
grande vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, dado que
poderão realizar facilmente análises de stock e obter rapidamente
informação fidedigna sobre o mesmo.
Exemplo: Software PHC
É importante saber como se encontra o inventário dos seus artigos numa
data específica. É igualmente importante saber como está valorizado esse
inventário nessa data, podendo ser num armazém específico ou nos
diferentes armazéns da empresa.
Para aceder a esta funcionalidade, simplesmente temos que selecionar
desde a ficha do artigo, no menu “Opções Diversas”, a opção “Inventários
de stocks”.
76
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Nesse ecrã temos que especificar que queremos obter o inventário em
determinado armazém, numa data específica, e que o mesmo seja
valorizado com o preço de custo ponderado à data na qual se quer obter o
inventário, podendo também ordenar-se por referência, descrição, família
ou armazém (esta última opção só se aplica para vários armazéns).
77
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Desta forma, obtemos o nosso inventário com os pressupostos
especificados no ecrã anterior, permitindo-nos saber de forma exata a
quantidade dos artigos e a sua valorização na data especificada.
78
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos
Os indicadores de eficácia da gestão dos stocks têm a finalidade de informar
o gestor se as decisões, tomadas anteriormente, atingiram os objetivos e
qual o "estado de saúde" das existências. Tratando-se de grandezas
adimensionais, que relacionam variáveis, podem ser estabelecidas como
metas, norteando o gestor na sua atuação.
Estes indicadores permitem analisar a evolução da situação e tomar
medidas corretivas, caso se verifiquem desvios à política de stocks
delineada pelo Departamento de Aprovisionamentos.
Com o objetivo de detetar rapidamente situações inesperadas e tomar
açõescorretivas imediatas, é necessário realizar operações de controlo. As
mais importantes são as seguintes:
• Ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e previstas;
79
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
• Rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compará-
la com as expedições;
• Realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os
valores contidos no sistema de gestão;
• Realizar periodicamente as operações de (re)cálculo das variáveis
de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de
inventários utilizados.
Indicadores de performance
Qualquer sistema de gestão de stocks necessita de ser avaliado em termos
de eficiência ou produtividade. Apresenta-se, seguidamente, um conjunto
de indicadores que permitem realizar essa avaliação:
Nível de serviço:
Investimento:
80
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Uma forma de contornar a dificuldade de cálculo do custo de rutura de
inventário, de natureza intangível e de difícil quantificação, consiste em
fixar um limite máximo à quantidade de procura insatisfeita. Dizer que se
aceita um valor de 5%, por exemplo, significa a aceitação implícita de um
certo custo.
Poderemos, assim, definir a qualidade de serviço da seguinte forma: "A
qualidade de serviço de um sistema de inventário resulta de uma política de
gestão que, sujeita à restrição de servir uma percentagem pré-definida da
procura, minimize os custos combinados de emissão de encomendas e de
armazenagem."
Assim, e no que se segue, designaremos, em percentagem, o nível de
serviço (limite máximo da procura satisfeita) e o nível ou taxa de rutura
(limite máximo da procura insatisfeita). Por exemplo, 95% e 5%.
7.5.Logística e sistemas de informação
Um sistema de informação é um conjunto de componentes que
transformam dados em informação. Os dados são factos ou elementos
discretos em bruto, ou seja, sem obedecerem a qualquer ordenação ou
integração. A informação é o resultado da organização dos dados de acordo
com determinados critérios.
Obviamente que, com a divulgação das tecnologias, hoje em dia grande
parte dos sistemas de informação são suportados por computadores. No
que diz respeito aos sistemas logísticos, devido à sua complexidade e
81
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
volume de dados a processar, os computadores passaram a ter um papel
fundamental.
Um sistema de informação para a logística deve permitir:
1. Planear o sistema logístico a partir de previsões de consumo
(quantidades e locais);
2. Despoletar as atividades logísticas. Produzir instruções e
documentos para iniciar outras atividades. O processamento de uma
encomenda gera atividades ao nível da faturação, do armazém e da
produção;
3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os
desvios dos indicadores de performance em relação aos objetivos. Por
exemplo, ao nível da produtividade dos meios logísticos (armazém,
mão-de-obra, etc.) ou ao nível de serviço;
4. Coordenar as atividades logísticas com as outras áreas da
empresa: finanças, marketing e produção;
5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores,
transportadores e clientes.
Um sistema de informação logístico é um subsistema do sistema de
informação global da empresa. As necessidades de informação nesta área
podem ser individualizadas a quatro níveis.
82
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
O nível mais baixo (nível I) diz respeito aos processamentos e consultas
efetuadas sobre o sistema. Podemos citar como exemplos as consultas
sobre a situação do pedido (encomenda), verificações de stock, mercadorias
em trânsito, cotações dos fretes rodoviários, etc. Estas operações são
efetuadascom muita frequência, pelo que a velocidade de processamento é
de extrema importância. Os utilizadores típicos deste nível pertencem ao
pessoal administrativo.
O nível II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha. Os
encarregados de armazém controlam a utilização do espaço, stocks e
produtividade dos recursos utilizados nas operações de atendimento de
pedidos.
83
Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
Normalmente, são produzidos relatórios, com determinada periodicidade, de
forma a permitirem o acompanhamento e controlo das atividades logísticas.
O terceiro nível diz respeito ao planeamento tático dasatividades. Podemos
referir como exemplo a reavaliação dos pontos de encomenda dos
diferentes produtos, seleção das empresas de transporte, layout e
dimensionamento do armazém, planeamento das operações de transporte.
Estão normalmente envolvidos nestas atividades os quadros responsáveis
pela distribuição física e transporte.
Por fim, no último nível, temos o planeamento estratégico, que, implicando
decisões a mais longo prazo, envolve a definição de objetivos e políticas de
funcionamento. A este nível, tomam-se decisões sobre toda a estrutura de
suporte à cadeia logística, incluindo a definição dos recursos necessários à
manutenção do seu funcionamento.A velocidade de processamento deixa
de ser vital devido à menor frequência das consultas ao sistema.
Este tipo de sistema de informação é adequado a empresas de média ou
grande dimensão; para micro e pequenas empresas com pouco pessoal, o
sistema logístico tem as mesmas necessidades mas pode ser implementado
manualmente ou recorrendo a um computador pessoal.
Por outro lado, os níveis hierárquicos podem não existir, pelo que a análise
deve ser adaptada à realidade da empresa.
Um sistema de informação permite manipular os dados da forma que os
diferentes níveis de utilizador pretendem. No final, deve produzir um output
de acordo com o objetivo a que se destina e que justifique os custos de
operação e manutenção do sistema.
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Aprovisionamento, logística e gestão de stocks
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