10 - 1 capítulo 10 controle gerencial em organizações descentralizadas prof. cláudio wanderley,...

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Capítulo 10

Controle Gerencial emOrganizações Descentralizadas

Prof. Cláudio Wanderley, PhD

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Objetivo 1

Definir descentralização eidentificar seus benefícios e custos esperados.

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Descentralização

A delegação de liberdade (autonomia) para tomar decisões é chamada de descentralização.

Quanto menos essa liberdade existir nos níveishierárquicos da organização, maior a descentralização.

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Centralização versus descentralização

Restrições máximasLiberdade mínima

Centralização Descentralização

Restrições mínimasLiberdade máxima

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Custos e benefícios

Benefícios da descentralizaçãoOs gestores de nível mais baixo têm a melhor informação a respeito das condições locais.Ela promove as habilidades gerenciais, a qual, por sua vez, ajuda a assegurar a continuidade da liderança.Os gestores apreciam a condição de maisindependentes e sentem-se mais motivados.

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Custos e benefícios

Custos da descentralizaçãoOs gestores podem tomar decisões nemsempre no melhor interesse da organização.Os gestores também tendem a duplicar serviços que poderiam ser menos dispendiosos se fossem centralizados.Os custos de acumular e processar informações, freqüentemente, aumentam.

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Custos e benefícios

Os gestores de unidades descentralizadas podemdesperdiçar tempo negociando com outras unidades sobre produtos ou serviços que uma fornece para a outra.

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Terreno intermediário

— Considerações de custo–benefício, geralmente, exigem que algumas decisões gerenciais sejam altamente descentralizadas e outras, centralizadas.

— A descentralização é mais bem-sucedida quando os segmentos de uma organização são relativamente independentes uns dos outros.

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Objetivo 2

Distinguir entre centros de resultado (lucro) e descentralização.

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Centro de resultado e descentralização

Centro de resultado Responsabilidade porreceitas e despesas

Descentralização Autonomia paratomar decisões

Esses são conceitos totalmente distintos,e um pode existir sem o outro.

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Centro de resultado e descentralização

Todos os sistemas de controle são imperfeitos.

Julgamentos a respeito de seus méritosdevem concentrar-se em qual sistema alternativo trará mais das ações que agestão busca.

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Objetivo 3

Definir preços de transferência e identificar seus objetivos.

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Preços de transferência

Preços de transferência são os montantes cobrados por um segmento da organização por produtos ou serviços que ele fornece a outro segmento da mesma organização.

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Objetivos do preço de transferência

Por que os sistemas de preço de transferência existem?

— Para comunicar dados que levarão à congruência de metas das decisões.

— Para avaliar o desempenho dos segmentos e, assim, motivar os gestores em direção à congruência de decisões.

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Objetivos do preço de transferência

Empresas multinacionais usam os preços detransferência para minimizar seus impostos,tarifas e taxas alfandegárias mundialmente.

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Objetivo 4

Identificar as vantagens e desvantagens relativas de basear os preços de transferência em custos totais, custos variáveis e preços de mercado.

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Transferência ao custo

Cerca de metade das maiores empresas do mundo transferem itens ao custo.

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Transferência ao custo

Custos variáveis

Custo total

Custo total mais uma margem de lucro

Custos-padrãoCustos reais

Quais são alguns exemplos?

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Transferência baseada em preço de mercado

Se houver um mercado e concorrência para oproduto ou serviço que está sendo transferidointernamente, usar o preço de mercado como preço de transferência levará, geralmente, à congruência de metas e ao esforço gerencial desejados.

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O principal inconveniente dos preços baseados no mercado é que, nem sempre, os preços de mercado estão disponíveis para itens transferidos internamente.

Transferência baseada em preço de mercado

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Preço de transferência ao custo variável

Quando os preços de mercado não podem ser usados, versões do ‘custo mais uma margem de lucro’ são, freqüentemente, usadas como um substituto justo.

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Em situações nas quais existisse capacidade ociosa, o custo variável deveria ser, geralmente, a melhor base para o preço de transferência e levar a uma decisão ótimapara a empresa como um todo.

Preço de transferência ao custo variável

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Preço de transferência negociado

Empresas altamente comprometidas com a autonomia dos segmentos permitem que os gestores negociem os preços de transferência.

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Comportamento disfuncional

Virtualmente, qualquer tipo de políticade preço de transferência pode levara um comportamento disfuncional — açõesconflitantes com as metas da organização.

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Objetivo 5

Explicar como a ligação dasrecompensas aos resultados doscentros de responsabilidade afetamos incentivos e o risco.

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Ligação das recompensas aos resultados

Escolha dos centros de Critério motivacional responsabilidade e incentivos

Congruênciade metas

Esforçogerencial

Medidas dedesempenho Recompensas

Feedback

Feedback

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— Pesquisas mostram que, quanto mais objetivas as medidas de desempenho, maior a probabilidade de os gestores se esforçarem em direção a elas.

— Assim, as mensurações contábeis, as quais fornecem avaliações relativamente objetivas do desempenho, são muito importantes.

Ligação das recompensas aos resultados

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Teoria da representação (agency)Economistas descrevem as decisões formais das medidas de desempenhoe recompensas como teoria da representação (agency theory).Os contratos de emprego substituirão três fatores:

2 Incentivo 3 Risco1 Custo de mensurar o desempenho

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Objetivo 6

Calcular o retorno sobre o investimento(ROI), o resultado residual e o valoreconômico adicionado (EVA) econtrastá-los com os critérios paraavaliar o desempenho de segmentosda organização.

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Medidas de lucratividade— Gestores de segmento em organizações

descentralizadas são, freqüentemente, avaliados com base na lucratividade de seus segmentos.

— Será a lucratividade o lucro líquido?— O lucro antes do imposto de renda?— Uma porcentagem do lucro líquido baseada na

receita de vendas?— Será ela um montante absoluto?— Uma porcentagem?

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Retorno sobre o investimento (ROI)

ROI = lucro ÷ investimento

ROI = lucroreceita

receitainvestimento×

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Projeto A: Lucro operacional ÷ investimento exigido

$ 200 000 ÷ $ 500 000 = 40%

Projeto B: Lucro operacional ÷ investimento exigido

$ 150 000 ÷ $ 250 000 = 60%

Retorno sobre o investimento (ROI)

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Resultado residual (RR ou RI — residual income)

RI = Lucro operacional líquido – juros imputados

Juros imputados refere-se ao custo de capital.O RI diz em quanto os lucros operacionais da empresa excedem o que se está pagando pelo capital investido.

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Valor econômico adicionado (EVA)

EVA = Lucro – custo de capital após impostode renda × (dívidas a longo prazo + patrimôniolíquido)

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Objetivo 8

Comparar as vantagens e desvantagens das várias bases para mensurar o capital investidoutilizado pelos segmentos da organização.

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ROI ou RI?

Por que algumas empresas preferem o RI (ou o EVA) ao ROI?

Sob o ROI, a mensagem é: Siga adiante e maximize sua taxa de retorno, uma porcentagem.

Sob o RI, a mensagem é: Siga adiante e maximize oresultado residual, um montante absoluto.

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Capital investido

Para aplicar tanto o ROI quanto o RI,o lucro e o capital investido devem serdefinidos e mensurados.Total de ativo Total de ativos empregadoTotal de ativo menos passivo circulantePatrimônio líquido

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Objetivo 8

Entender o papel dos sistemas de controle gerencial em organizações descentralizadas.

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Chave para os sistemas de controle gerencial bem-sucedidos

Os sistemas de controle gerencial bem-sucedidos têm diversos fatores-chave de sucesso em complemento às medidas apropriadas de lucratividade.

Controlabilidade Gestão por objetivos

Orçamentos feitos sob encomenda para os gestores

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Foco na controlabilidade

— Uma distinção deve ser feita entre o desempenho do gestor da divisão e o desempenho da divisão como um centro de investimento pela empresa.

— Os gestores devem ser avaliados com base em seus desempenhos controláveis.

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Gestão por objetivos

A GPO descreve a formulação conjunta deum gestor ou seu superior sobre um conjunto de metas e planos para alcançar as metas de um período vindouro.

O desempenho do gestor é, então, avaliadoem relação àqueles objetivos de consensoorçados.

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Orçamentos sob encomenda para gestores

— Muitos dos efeitos motivacionais problemáticos dos sistemas de avaliação de desempenho podem ser minimizados pelo uso astuto dos orçamentos.

— A conveniência de um orçamento feito sob encomenda para um gestor em particular não deve ser superenfatizada.

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Fim do Capítulo 10