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Empresa de consultoria, especializada em pessoas, com foco em soluções empresariais de alta complexidade e impacto, com a missão de promover a paz nas relações no trabalho.

A HGM CONSULTORES TEM ORGULHO DE MERECER A CONFIANÇA E FIDELIDADE DE SEUS CLIENTES

Liderança em canteiros de

obrasA comunicação como ferramenta de

gestão

PALESTRA

• Cenário Econômico / Trabalhista

• Impactos

• Riscos

• Soluções

• A Força da Liderança

PALESTRA

• Impactos

• Riscos

• Soluções

CENÁRIO ECONÔMICO/TRABALHISTA

• PIB brasileiro – queda acentuada e em ligeira recuperação

• Queda acentuada da produção industrial – recuperação do setor automotivo

• Crise na Europa – prolongada, afetando o nível de exportação

• Políticas governamentais de incentivo à produção não estão gerando os resultados esperados

• Desoneração da Folha de Pagamento para alguns setores da indústria, tais como: calçados, têxtil, móveis, celulose e papel etc.

• Redução da taxa básica de juros

• Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil continuam oferecendo crédito a juros reduzidos

• A taxa de desemprego baixa (6%) tendência de manutenção em 2012

• Falta de mão de obra qualificada/ treinada, especialmente na construção civil

• Praticamente todas as categorias profissionais continuam obtendo ganhos reais em 2012 – Sindicatos mais eficazes nas negociações

• Política de Valorização do Salário Mínimo: reajuste de 14,13% em Janeiro de 2012 influenciando processos de negociação de categorias menos qualificada (limpeza, vigilância, construção civil)

• INPC em ritmo de ligeiro crescimento – maior pressão por aumento real

• Salário médio real crescendo mais que a produtividade (Ex. na indústria de transformação entre 2008 e 2009 o salário médio real cresceu 12,4% enquanto a produtividade avançou apenas 4.7%)

• Constantes paralisações do trabalho em grandes obras

• Greves generalizadas nos setores de transporte coletivo urbano (ônibus, metro e trens urbanos) – movimento estruturado

CENÁRIO ECONÔMICO/TRABALHISTA

PALESTRA

• Impactos

• Riscos

• Soluções

IMPACTOS ATUAIS NAS EMPRESAS

• Lideranças despreparadas e com “medo”.

• Dificuldade para entender o seu papel.

• Falta de definições claras sobre responsabilidades e autoridade

• Dificuldade de acesso à informação.

• Não participação nas decisões e soluções com relação à mão de obra.

• Deficiência nos processos de comunicações internas.

• Liderança sendo tratada como trabalho, e não Capital.

PALESTRA

• Impactos

• Riscos

• Soluções

RISCOS PARA AS EMPRESAS

• Acidentes

• Paralisações

• Desmotivação

• Custos elevados não previstos

• Atrasos nas obras

• Fiscalizações

• Espaço para ações sindicais

PALESTRA

• Impactos

• Riscos

• Soluções

• Boas políticas de recursos humanos

• Cumprimento rigoroso da legislação

• Boas condições de trabalho

CRENÇAS HGM

• Plena confiança dos colaboradores

• Garantia de relações harmoniosas

no ambiente de trabalho

• Condições necessárias, entretanto insuficientes, para prevenir conflitos no ambiente de trabalho.

• Prática de comunicação aberta e estruturada

• Lideranças preparadas e comprometidas.

3• A mudança de cultura da gestão

tradicional de pessoas é um processo gradual e lento, mas que pode ter sua maturação acelerada

4• Apesar de todos os esforços de gestão,

as motivações e pressões externas podem provocar conflitos coletivos

• Diálogo franco, aberto e permanente

• Percepção das lideranças que a prática da comunicação aberta produz resultados muito melhores que os anteriores.

• A empresa deve estar permanentemente preparada por meio de um Plano de Contingências

CRENÇAS HGM

ESTUDO DE CASO

• Bom operador maquina II• 3 anos de casa• Bom relacionamento• Ficha limpa

• Operador maquina III• Oportunidade de crescimento• Sem maiores explicações• Dando a entender que era por 30 dias

• 30 dias depois, sem qualquer feedback• Líder já havia definido que o operador não estava apto• Sem explicações, operador se sentiu aprovado

• Devido a 2 afastamentos (operador Maq. III, Líder teve a necessidade de manter o operador na função por mais 30 dias

• Novamente sem maiores explicações)

• Após retorno dos afastados• Líder informou da necessidade do retorno para Maq. II• Operador chamou de SAFADO na frente dos demais colegas

ESTUDO DE CASOReflexões

Líder• Papel e responsabilidade• Postura• Intenção• Atitude

Operador• Papel e responsabilidade• Postura• Intenção• Atitude

ESTUDO DE CASOE AGORA ...

Com relação ao Líder• Treinar• Advertir• Suspender• Demitir• Transferir• Ignorar• Dialogar

Com relação ao Operador• Treinar• Advertir• Suspender• Demitir• Transferir• Promover• Ignorar• Dialogar

Com relação a Equipe• Ignorar• Dialogar (Líder com Equipe)• Dialogar (Líder, Equipe e Operador)

ESTUDO DE CASOVISÃO HGM

Com relação ao Líder• Promover um diálogo franco e aberto entre o líder e o operador

e na sequencia com a equipe.

Com relação ao Operador• Dependendo do resultado da conversa, dar uma nova

oportunidade ao operador, sem maiores consequências (sem qualquer tipo de punição).• Acompanhar a atuação e postura do operador.

Com relação a Equipe• Promover o diálogo com a equipe, com a participação do

operador.

COMPORTAMENTOS: Empatia, Humildade, Justiça e Maturidade

GESTÃO DE CRISE

CICLOS DO DIÁLOGO

VALORIZAÇÃO DO EMPREGO

AVALIAÇÃO DAS LIDERANÇAS

DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE TRABALHO

COMUNICAÇÃO ESTRUTURADA

ORGULHO DE SER

GESTÃO DE TERCEIROS

REGIME DE TRABALHO

EM TURNOS

DIAGNÓSTICO DO CENÁRIO SINDICAL

PLANO DE CONTINGÊNCIAS

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO COLETIVA

RELAÇÕES COM ÓRGÃOS PÚBLICOS FISCALIZADORES

RELAÇÕES COM ACOMUNIDADE

MAPEAMENTO POLÍTICOSINDICAL REGIONAL

MODELO ESTRATÉGICO

SISTEMA DE RELAÇÕES TRABALHISTAS E SINDICAIS

CAPITALX

TRABALHO

Problemas do cotidiano

CLIMA INTERNO

t1 ∆ t1

∆ t2 ∆ t3

Da PAZ ao CONFLITOUm caminho reversível

Desvio da Normalidade

DATA-BASE

CLIMA ORGANIZACIONAL

1 2 3 4 5 6 7

Força

1 - AGITAÇÃO2 - MOBILIZAÇÃO3 - DEFLAGRAÇÃO4 - SUSTENTAÇÃO5 - ESVAZIAMENTO6 - ENCERRAMENTO7 - RETORNO

CICLO DE VIDA DE UMA GREVE

O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO/

GERÊNCIA

DEFINIÇÕES E ATIVIDADES DE

SUPORTE

ComportamentosAssertivos

Ações do Cotidiano

Objetivos

O PAPEL DO LÍDER/EQUIPE

Prevenir e

Corrigir

Problemas

e Conflitos

Alcançar Resultados Planejados

Atuação em Causas e Efeitos

Trabalho com Harmonia

Melhoria Contínua de Processos

MODELO DE LIDERANÇA EFICAZ PARTICIPATIVA

Registrar

Assumir

Analisar

Decidir

Responder

O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO/

GERÊNCIA

DEFINIÇÕES E ATIVIDADES DE

SUPORTE

ComportamentosAssertivos

Ações do Cotidiano

Objetivos

O PAPEL DO LÍDER/EQUIPE

Prevenir e

Corrigir

Problemas

e Conflitos

Alcançar Resultados Planejados

Atuação em Causas e Efeitos

Trabalho com Harmonia

Melhoria Contínua de Processos

Assumir

Decidir

Comunicar

Responsabilidade

• Autoridade • Preparo • Apoio Técnico • Acesso a

Informações

Estratégia de Comunicação Interna

MODELO DE LIDERANÇA EFICAZ PARTICIPATIVA

Ciclo do Diálogo

•Detectar insatisfações

• Praticar marketing interno

•Evitar conflitos

•Controlar atuação da

liderança

• Prevenir / corrigir

problemas

•Evitar concorrência

•Definir responsabilidades

e autoridade

•Resolver problemas

• Fórum de reclamações

internas

Fórum LivreLíder e equipe

Apoio Alta Direção

OBJETIVOS

Oficializar Entender

Entender Motivar

Motivar

Entender Entender

Oficializar

Escrito Verbal Audiovisual Eletrônico

ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃOINTERNA

HABILIDADES REQUERIDAS DAS LIDERANÇAS

• Saber Ouvir

• Feedback e Reconhecimento

• Comunicação Interna

• Relações Trabalhistas e Sindicais

• Básico em Negociação Coletiva

• Assédio e Dano Moral

HABILIDADES REQUERIDAS DAS EMPRESAS

• Políticas claras de gestão de pessoas

• Atender as necessidades básicas dos seus trabalhadores (serviços e benefícios)

• Processo eficaz de comunicação Ascendente e Descendente

• Investimento na capacitação das lideranças

• Cumprir minimamente / básico da legislação trabalhista

• Plano de Contingência

PLANO DE CONTINGÊNCIAS

• O Plano de Contingências é composto pelos seguintes itens:

• Filosofia - aspectos legais e morais, políticas e diretrizes para tempos de crise

• Foco - o que o Plano deve proteger prioritariamente (Ex.Naufrágio)

• Estrutura - montagem de uma estrutura supra hierárquica para coordenar a contingência (Exs.: Corpo Bombeiros / Comandante Aeronave)

• Processo - o que fazer, antes, durante e depois de um conflito coletivo, com relação aos aspectos operacionais, comerciais, administrativos, comportamentais etc.

• Principais aspectos estratégicos e táticos

• Aspectos Comportamentais (Posturas da Liderança – Antes, Durante e Depois)

• Aspectos Jurídicos (instrumentos de proteção – Exs. Interditos, Mandatos, Liminar etc.)

PALESTRA

• Impactos

• Riscos

• Soluções

A FORÇA DO LÍD

CAPITALX

TRABALHO

ENCARREGADO

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Muito obrigado pela atenção.

Agostinho B. Moraes

Ser reconhecida como uma consultoria moderna,

inovadora e presente, capaz de despertar nos clientes uma admiração que vai além da razão.

Nossa Visão

CAUSAS DOS CONFLITOS COLETIVOS

Ideológicas

LatentesEstrutu

Conjunturais

•Difícil eliminação;

•Demandam disposição, tempo e investimento;

•Estão atreladas a fatores culturais (ex.: falta de recursos de infra estrutura).

• Interesses político partidário;

• Incentivos e financiamentos do exterior;

• Ideais autêntico – ex. ONGs.

•Estão na ordem do dia/momento (ex.: Falta de mão de obra qualificada);

•Como apareceram, desaparecem

•Ocorrem no cotidiano das relações no trabalho;

•Acumulam-se ao longo do tempo;

•Demandam muita disposição, pouco tempo e algum investimento em ações (ex.: alojamento, valor para cobrir folgas, condições de trabalho).

LatentesEstrutu

Conjunturais

ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO ESTRUTURADAInterna e Externa

ROTINAFaz a Empresa andar

DE CIMA PRA BAIXODetermina a direção e orienta

DE BAIXO PRA CIMAGera a Confiança e o Comprometimento

PARA SITUAÇÕES DE CRISERestaura e mantém a autoridade

CICLOS DE GREVES NO BRASILInconscientes

AgressivasPacíficas

Conscientes

1º Período

5º/6º/7º Período

2º/3º Período

4º/6º/7º Período

1º - 1978/1981

2º - 1982/1985

3º - 1986/1989

4º - 1990/1997

5º - 1998/2002

6º - 2003/2010

7º - 2011 ...

PERÍODOS

De fácil controle e

solução

Controle exige uso da força

Uso da força não

é suficiente

De controle e

solução complexaDiálog

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