ambiente físico: qual o peso dele na percepção do paciente sobre
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALL EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
Ambiente físico: qual o peso dele na percepção do paciente sobre satisfação na
área hospitalar? Estudo de caso do Centro Pediátrico da Lagoa
BBRRUUNNOO GGAARRCCIIAA RREEIISS DDEE MMEELLLLOO
ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO HALPERN
Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2014.
ii
“AMBIENTE FÍSICO: QUAL O PESO DELE NA PERCEPÇÃO DO PACIENTE
SOBRE SATISFAÇÃO NA ÁREA HOSPITALAR?
ESTUDO DE CASO DO CENTRO PEDIÁTRICO DA LAGOA”
BRUNO GARCIA REIS DE MELLO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Marketing de servciços
ORIENTADOR: DR. EDUARDO HALPERN
Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2014.
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“AMBIENTE FÍSICO: QUAL O PESO DELE NA PERCEPÇÃO DO PACIENTE
SOBRE SATISFAÇÃO NA ÁREA HOSPITALAR?
ESTUDO DE CASO DO CENTRO PEDIÁTRICO DA LAGOA”
BRUNO GARCIA REIS DE MELLO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dr. EDUARDO HALPERN (Orientador) Instituição: IBMEC _____________________________________________________
Professor EDUARDO MURAD Instituição: IBMEC _____________________________________________________
Professor CECÍLIA MATTOSO Instituição: ESTÁCIO
Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2014.
iv
M527 Mello, Bruno Garcia Reis de.
Ambiente físico: qual o peso dele na percepção do paciente sobre satisfação na área hospitalar? estudo de caso do centro pediátrico da lagoa / Bruno Garcia Reis de Mello. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2014. 105 f.: il.
Dissertação de mestrado Profissional em Administração do IBMEC.
Orientador(a): Prof. Dr. Eduardo Halpern.
1. Marketing de serviços. 2. Servicescape. 3. Saúde - Hospital. I. Título.
CDD 658.8
v
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família, ao meu pai pelo apoio e a minha esposa, Daniele, pela compreensão pelos momentos de ausência.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador, Eduardo Halpern, pelo auxílio durante esta jornada, e a minha
banca, composta pelos professores Eduardo Murad e Cecília Mattoso, que contribuíram de
forma inestimável para a finalização desta obra.
Agradeço também a profissionais que me incentivaram diretamente a conduzir meus estudos
para a área de gestão em saúde, entre eles os professores Renato Gregório, Marinho Jorge
Scarpi, e à toda equipe da Editora DOC
Um agradecimento especial ao Dr. Guilherme Sargentelli, que indicou o CPLagoa para estudo
de caso e aos seus dirigentes, em especial Ana Paula Ferreira e Dra. Gina Sgorlon, que me
receberam para a realização da pesquisa.
vii
RESUMO
O trabalho tem como objetivo central compreender como os ambientes físicos de serviços em
saúde podem servir de elemento estratégico na administração hospitalar para garantir maior
satisfação dos pacientes. O trabalho tem como base um estudo de caso no Centro Pediátrico
da Lagoa (CPLagoa), hospital referência no Rio de Janeiro no atendimento a pacientes
infantis. O referencial teórico utilizado para dar suporte à investigação foi baseado na
literatura sobre marketing de serviços e, mais especificamente, o servicescape, bem como na
literatura sobre hotelaria hospitalar. Por meio de entrevistas semi-estruturadas em
profundidade e observação participante foi possível identificar as abordagens utilizadas para
projetar e gerenciar tal ambiente físico.
Palavras Chave: servicescape, marketing de serviços, marketing hospitalar, satisfação
viii
ABSTRACT
The research´s main goal was to understand how health service environment can be used as
competitive advantage to guarantee consumer satisfaction. This work is based on a case study
at Centro Pediátrico da Lagoa (CPLagoa), a referenced hospital in Rio de Janeiro specialized
on children healthcare. The literature review conducted to give theorical support to the
investigation was based on services marketing and, more specificaly, on servicescape, and
health hospitality too.
Key Words: servicescape, service marketing, health marketing, satisfaction
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Serviço como sistema ........................................................................................... 17
Figura 2 – Dominância do tangível/intangível ...................................................................... 23
Figura 3 – Modelo Servicescape........................................................................................... 27
Figura 4 – Recepção do CPLagoa......................................................................................... 63
Figura 5 – Detalhe na decoração de um dos quartos do CPLagoa ......................................... 64
Figura 6 – Visão de um quarto do CPLagoa ......................................................................... 68
Figura 7 – Exemplo de sinalização dentro do CPLagoa ........................................................ 70
Figuras 8 e 9 – Funcionários e pacientes em evento de Páscoa e Natal ................................. 74
Figura 10 – Aniversário de paciente no CPLagoa ................................................................. 75
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição dos hospitais no Brasil ...................................................................... 7
Tabela 2 – Características dos serviços ................................................................................. 15
xi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVO ....................................................................................................................................... 3
1.2 RELEVÂNCIA ................................................................................................................................. 4
1.3 DELIMITAÇÕES ............................................................................................................................. 5
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................................ 5
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 7
2.1 O MERCADO DE HOSPITAIS PRIVADOS .................................................................................. 7
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ........................................................................................12
2.3 O MARKETING MIX EM SERVIÇOS..........................................................................................19
2.4 O SERVICESCAPE.........................................................................................................................22 2.4.1 O SERVICESCAPE NO AMBIENTE HOSPITALAR ..................................................................30
2.5 HOTELARIA E ACOLHIMENTO NA ÁREA HOSPITALAR ....................................................33
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 40
3.1 MÉTODO ESCOLHIDO.................................................................................................................40
3.2 LIMITAÇÕES ...................................................................................... 4Erro! Indicador não definido. 3.2.1 UNIDADE DE ANÁLISE .............................................................................................................43 3.2.2 SATURAÇÃO TEÓRICA .............................................................................................................49
3.3 DESAFIOS INERENTES À METODOLOGIA ESTUDO DE CASO ...........................................51
3.4 COLETA DE DADOS .....................................................................................................................55
3.5 FONTES DE EVIDÊNCIA ..............................................................................................................56 3.5.1 OBSERVAÇÃO............................................................................................................................56 3.5.2 ENTREVISTAS ............................................................................................................................57
xii
3.5.3 DOCUMENTOS ...........................................................................................................................58 3.5.4 ANÁLISE DE DADOS .................................................................................................................58
4 RESULTADOS................................................................................................... 60
4.1 ANÁLISE DAS EVIDÊNCIAS FÍSICAS ........................................................................................61
4.2 TANGIBILIZANDO A SATISFAÇÃO ...........................................................................................70
4.3 PROCESSOS ...................................................................................................................................71
4.4 AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS .......................................................... 7Erro! Indicador não definido.
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 81
APÊNDICE A ........................................................................................................... 90
APÊNDICE B ........................................................................................................... 93
APÊNDICE C ........................................................................................................... 95
1
1 INTRODUÇÃO
O mercado hospitalar privado brasileiro passa por um processo de profissionalização da sua
gestão. O amadurecimento da economia e o fortalecimento da classe média fazem com que a
demanda por serviços aumente, o que gera um crescimento para este setor.
A Saúde Pública, incluindo hospitais universitários federais e unidades de saúde militares
representaram 34,8% desse total. Os serviços privados de saúde foram responsáveis por
32,4% (IBGE, 2010).
De acordo com o IBGE, o consumo de bens e serviços de saúde, em 2007, representou 8,4%
do PIB. A despesa das famílias com bens e serviços de saúde chegou a R$ 128,9 bilhões
(4,8% do PIB), dos quais R$ 69 bilhões representaram gastos com serviços de saúde e R$ 45
bilhões com medicamentos. Entre 2005 e 2007, a renda gerada pelas atividades do setor de
saúde cresceu 8,9%, enquanto o aumento de renda total da economia brasileira foi de 9,7%.
Diante disso, os hospitais passam a investir mais em estratégias de marketing de serviços para
obter vantagem e gerar a percepção de qualidade para o paciente/consumidor do serviço de
saúde, que exige a cada dia atendimento e recursos mais complexos e refinados. A Rede
D´Or, por exemplo, anunciou investimentos da ordem de R$ 500 milhões em 2013, um
montante 67,2% maior que o investido em 2012 (Valor Econômico, 3 de abril de 2013).
2
O crescimento da iniciativa privada no mercado de saúde tornou este setor mais competitivo.
De acordo com o IBGE (2010), o número de estabelecimentos de saúde em atividade total ou
parcial aumentou de 77 mil em 2005 para 94 mil em 2009 (22,2%). Das 52 mil unidades
assistenciais públicas em atividade, 95,6% são municipais e, das 42 mil unidades particulares,
90,6% têm fins lucrativos.
Contudo, a profissionalização não acompanhou o mesmo ritmo (Yamamoto, 2002).Apesar
desta expansão, estas empresas e seus administradores ainda não percebem o marketing sob a
ótica do seu potencial para a criação de diferencial e serviços de qualidade. O marketing na
saúde ainda é visto com certa desconfiança, pois poderia macular a visão sacerdotal que o
médico tem de sua profissão, além de comprometer o dever que este profissional teria de
salvar vidas, ao introduzir uma lógica “mercantilista” no serviço (GREGÓRIO, 2009).
De acordo com Seixas e Melo (2004), os hospitais tanto no Brasil quanto em outros países,
tradicionalmente eram administrados por religiosos, médicos, enfermeiros ou pessoas da
comunidade,devido ao fato de não serem vistos como uma empresa e sim como uma
“instituição de caridade”.
Nem sempre, este gestor conhecia a prática hospitalar, nem as técnicas de gerenciamento.
Mais recentemente, percebe-se que muitos profissionais buscam um maior conhecimento
nesta área, já entendendo que estes aspectos são cruciais para o sucesso e a conservação de
um negócio.
Além do aumento da concorrência, esta gradual conscientização a respeito da importância de
profissionalizar a gestão da saúde está ligada também a uma mudança no perfil dos clientes
(Gregório, 2009). Mais exigentes em relação à qualidade oferecida pelos serviços de
3
atendimento, estes novos clientes forçam os gestores em saúde a repensar diversas de suas
práticas.
Se o marketing é uma batalha de percepções na mente dos clientes, ou seja, uma batalha pelo
posicionamento (Ries, Trout, 1987), os gestores hospitalares devem buscar orientar seus
serviços para que em cada ponto de contato com o cliente, sejam transmitidos os valores e
conceitos que reforcem sua marca.
Diante de um cenário mais competitivo, com consumidores mais exigentes e custos elevados,
um dos caminhos para ganhar a dianteira do mercado é por meio da construção de ativos
intangíveis. Nesse contexto, a marca se transforma em um elemento de vantagem competitiva.
É natural que no mercado hospitalar, as estratégias de atendimento adotadas pelas empresas
sejam representativas de elementos como confiabilidade, qualidade e cordialidade e atenção
na entrega (SCARPI, 2010). Neste contexto, o ambiente físico pode ser considerado como um
dos elementos que servem para tangibilizar a marca, os atributos e os valores de um serviço.
Mais recentemente, autores que escrevem diretamente sobre marketing e construção de marca
em serviços de saúde associam ideias da atmosfera defendida por Kotler e do Servicescape,
desenvolvido por Bitner. Gregório (2009), por exemplo, elenca pontos da estrutura física
como fundamentais para o que ele classifica como “dimensões” do marketing na saúde:
layout, estrutura e decoração são alguns deles.
1.1 OBJETIVO
4
Pelo contexto atual da economia brasileira e com a esfera de serviços se desenvolvendo e se
tornando mais complexa, a área hospitalar também precisa fortalecer elementos para
tangibilizar a qualidade e entregar uma experiência que gere confiança no consumidor.
O problema a ser investigado é se o ambiente físico realmente interfere ou não e como ele
influencia a percepção de pacientes e funcionários em relação à satisfação percebida no
atendimento.
O objetivo a ser investigado é:
Se o ambiente físico de um ambiente hospitalar influencia a experiência de pacientes e
funcionários em relação à satisfação percebida no atendimento.
A proposta principal deste trabalho é tentar entender como o ambiente físico interfere na
percepção do paciente sobre a marca do hospital e a qualidade do atendimento hospitalar e
como ele influencia a maneira como os serviços são prestados e consumidos neste ambiente.
Outros aspectos que são tangenciados neste trabalho estão ligados a entender a motivação dos
gestores para investir no ambiente e na estrutura física; identificar a satisfação dos pacientes
em relação ao ambiente físico; identificar a satisfação da equipe em relação ao ambiente
físico; e descrever o ambiente, identificando elementos dos Servicescape.
1.2 RELEVÂNCIA
Dentro de um cenário de maior competitividade e de um paciente mais questionador e
exigente, a construção de uma marca forte e de credibilidade na área hospitalar tende a gerar
5
maior diferencial para o negócio, construindo uma relação mais forte com os
pacientes/clientes e transformando-os em embaixadores da marca. A relevância desta pesquisa
está em buscar entender melhor um importante aspecto (ambiente físico) ligado à satisfação
nos serviços hospitalares.
1.3 DELIMITAÇÕES
Este trabalho aborda o ambiente hospitalar pela teoria do Servicescape e tenta entender como
ele influencia na satisfação. O foco são os hospitais privados com fins lucrativos e não serão
levadas em consideração para esta pesquisa outras ferramentas ligadas ao campo da
comunicação. Será verificado como estes hospitais trabalham o ambiente e como isso
influencia na percepção de qualidade dos seus públicos.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Esta pesquisa se propõe a revisar a literatura sobre marketing de serviços, servicescape e
marketing hospitalar para tentar traçar uma correlação entre os ambientes físicos dos hospitais
e a construção de marca. O primeiro passo é revisitar os principais trabalhos sobre marketing
de serviços, o que inclui autores como Bitner, Lovelock, Bateson e Grönroos.
Serão revistos os principais conceitos na área de serviços, as estratégias de marketing de
serviços e o comportamento do consumidor no processo decisório. Também serão levantados
os principais modelos de gestão de qualidade em serviços.
Na sequência, o trabalho apresentará o modelo servicescape, suas características e impactos
gerados na percepção dos consumidores e dos colaboradores de uma marca.
6
A segunda parte do referencial teórico resgata toda a literatura sobre marketing hospitalar,
apresentando seus modelos, conceitos e especificidades.
A terceira parte da pesquisa é o método, que foi um estudo de caso descritivo com o Centro
Pediátrico da Lagoa (CPL). A partir do estudo de caso, este trabalho pretende verificar a
hipótese sobre a ambientação física das unidades hospitalares e a percepção de qualidade
pelos públicos envolvidos. O objetivo é verificar como funciona esta organização, como está
estruturada e como o ambiente físico influencia na percepção de marca pelo público externo.
O estudo de caso descritivo será elaborado a partir de entrevistas realizadas com gestores,
colaboradores e pacientes (e seus acompanhantes), e da observação do ambiente.A finalidade
é observar, registrar e analisar o ambiente do hospital e tentar explicar como ele interfere na
percepção de qualidade por parte dos públicos interessados.
7
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O MERCADO DE HOSPITAIS PRIVADOS
De acordo com a Federação Brasileira de Hospitais (FBH), o país possui 4.548 hospitais
privados, sendo 2.637 deles com fins lucrativos e 1.911 sem fins lucrativos. Enquanto isso, os
hospitais públicos somam 2.142, sendo 1.517 hospitais municipais, 470 hospitais estaduais e
57 hospitais federais (2012). A tabela a seguir mostra os números mais recentes
disponibilizados pelo Ministério da Saúde e pelo Cadastro Nacional de Estabelecimentos de
Saúde (CNES):
HOSPITAIS DO BRASIL MUNICIPAIS 21% ESTADUAIS 8% FEDERAIS 1% PRIVADOS 70%
TOTAL : 6.873
FONTE: CNES - Março/2013
Tabela 1 – Distribuição dos hospitais no Brasil
Segundo Farias (2007), o setor privado responde por 41,3% do total de estabelecimentos de
saúde do país, e é amplamente majoritário nos segmentos hospitalar e de apoio à diagnose e
terapia,concentrando, respectivamente, 65% e 94% dos estabelecimentos nestes segmentos.Já
no que se refere ao segmento ambulatorial, as unidades do setor público respondem por 75%
dos estabelecimentos.
No Sudeste 50,3% dos estabelecimentos de saúde são privados, enquanto no Norte estes são
apenas 22,2%. Isso reflete uma relação diretamente proporcional da força do setor hospitalar
8
privado ao desenvolvimento econômico de uma determinada região. Nos estados de Roraima,
Acre e Alagoas a participação do setor privado em número de estabelecimentos é inferior a
16%. Enquanto isso, São Paulo, Rio de Janeiro e no Distrito Federal a participação do setor
privado alcança patamares bem mais altos com 54,9%, 62,3% e 84% dos estabelecimentos,
respectivamente (Farias, 2007).
O faturamento dos hospitais privados brasileiros chegou a R$ 9,4 bilhões em 2011, segundo a
4ª Edição do Observatório da Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP). A
principal origem dessa receita vem das operadoras de planos privados de saúde, que
respondem por R$ 8,9 bilhões desse montante - o equivalente a 94,4%. (Diagnóstico Web,
2012). Este incremento no faturamento do setor é de 20,5% em relação a 2010, quando o
registro ficou em R$ 7,8 bilhões (Rossi, 2012). O mesmo relatório mostra que a média de
crescimento do faturamento dos anos anteriores foi de aproximadamente 14%.
Com o cenário mais competitivo, também aumentaram os investimentos da iniciativa privada
no setor. Até o final de 2013, alguns dos maiores hospitais privados com fins lucrativos do
país estarão investindo uma quantia próxima a R$ 1 bilhão. São 60 hospitais privados de
grande peso na economia nacional investindo em itens como reestruturação física,
modernização e aquisição de equipamentos. A lista inclui nomes como Rede DOr São Luiz,
Sírio-Libanês, Albert Einstein, Beneficência Portuguesa e os hospitais próprios da Amil, uma
das maiores operadoras de plano de saúde do país. (ANAHP, 2012)
Os investimentos são necessários porque a taxa de ocupação destes hospitais em alguns casos
já supera 77%, de acordo com números da ANAHP. A receita média por hospital alcançou R$
250,2 milhões, o que representa uma expansão de 23,7% desde 2009.
9
“A Rede DOr, que tem o BTG Pactual como sócio, pretende investir R$ 280 milhões
em melhorias e refresh tecnológico. O grupo possui 24 hospitais distribuídos pelo Rio
de Janeiro, São Paulo, Brasília e Recife, e prevê um faturamento de R$ 3,5 bilhões
para 2012.Com 22 hospitais espalhados pelo território nacional, a Amil, de Edson
Bueno, vai investir R$ 250 milhões em expansão. O grupo já tem em andamento o
Hospital das Américas, no Rio de Janeiro, e o TotalCor, em São Paulo”
(DIAGNÓSTICOWEB, 2012).
Mas embora a receita total dos hospitais filiados à ANAHP tenha registrado alta, o Ebtida
(lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) apresentou queda de dois pontos
percentuais.
“Essa queda está atrelada ao aumento de despesas com insumos hospitalares que
representam hoje 54% das receitas”, explicou, em comunicado, o presidente do
Conselho Deliberativo da ANAHP, Henrique Salvador. (SAÚDEBUSINESSWEB,
2011)
Este dado nos dá uma pista de que além da maior competição, o cenário para os hospitais
particulares no Brasil teve as suas margens reduzidas, o que reforça a necessidade de um
aperfeiçoamento na gestão e na criação de diferencial competitivo.
A visão destas organizações apenas com foco em sua atividade fim, associada á rigorosa
fiscalização de entidades como a Associação Médica Brasileira (AMB) e o Conselho Federal
de Medicina (CFM) sobre como o setor de saúde e os médicos podem ou devem traçar
diretrizes e estratégias de marketing e comunicação, pode ser um dos fatores que levou boa
parte dessas empresas a não adotarem estratégias de construção de marca mais arrojadas.
10
“Recorda-se que os hospitais, em geral, não têm precisado pensar em termos de
marketing nos últimos 30 ou 40 anos e que, para a maioria deles, até mesmo o
conceito de marketing parece uma ideia esquisita em se tratando de hospitais. O Santa
Mônica Hospital não tinha um executivo de marketing àquela época; a posição foi
criada em conseqüência das discussões realizadas quando do lançamento do programa
de serviço”. (ALBRECHT, 1995, Pág. 166)
Nos últimos anos, o setor de serviços como um todo vem passando por um crescimento. Entre
1999 e 2003, o setor de serviços cresceu 42%, contra 31% do comércio e 18% da indústria
(Ipea, 2006).Em 2009, o setor já respondia por 68,5% do PIB e por mais de 70% dos
empregos formais, de acordo com o Panorama do Comércio, do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
No Brasil o efeito é percebido desde a década de 2000, pois de acordo com o Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA (2005), a polarização metropolitana das empresas de
serviços ocorre em todos os estados e, mais especificamente, em suas respectivas capitais
administrativas. A região metropolitana de São Paulo, por exemplo, responde por 34% da
massa salarial dos serviços nacional, enquanto o restante do estado é responsável por outros
11%. Ainda, o interior de São Paulo, em termos de oferta de serviços, equivale a toda a região
Sul ou Nordeste, a duas vezes a região Centro-Oeste, ou a dez vezes a região Norte (Ipea).
Quatro anos depois, mais uma vez foi o setor de serviços o responsável por bons resultados na
economia nacional. Em 2011, o crescimento de 0,8% do setor de serviços foi a principal
alavanca para o aumento do Produto Interno Bruto (PIB), em relação ao ano anterior (IBGE,
2011).
11
Outro fator que contribui para o crescimento dos serviços é o desenvolvimento tecnológico. O
uso de novas tecnologias vem exigindo o aparecimento de novos serviços e fazendo de muitos
deles insumos fundamentais para os demais setores econômicos, particularmente para a
indústria. Este processo trouxe consigo novas exigências para a sociedade no campo da
educação, do treinamento/conhecimento e da saúde. (MELO, H. P; ROCHA. F; FERRAZ, G;
SABBATO, A; DWECK, 1998, Pág. 4).
Impulsionado pelo amadurecimento dos serviços no Brasil, o sistema de saúde suplementar
vem crescendo ano após ano, tendo atingido a marca de cerca de 50 milhões de beneficiários
de planos de saúde e um faturamento total de mais de R$ 85 bilhões (Panorama ANAHP,
2013). São números que impactam diretamente o segmento de hospitais privados com fins
lucrativos.
De acordo com o Panorama Setor Saúde de 2013, a saúde suplementar brasileira tem crescido
em harmonia com o desenvolvimento nacional, mas o cenário, embora favorável, está longe
de ser perfeito, uma vez que as instituições de menor porte sofrem para seguirem no mercado.
12
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Albrecht (1992) afirma que as economias desenvolvidas se baseiam fortemente nos serviços e
mesmo indústrias mais tradicionais se utilizam de estratégias de serviços para ganhar mais
espaço e garantir a fidelização dos clientes. Como o próprio autor lembra, um serviço se
constrói a partir “de um resultado psicológico e fundamentalmente pessoal, ao passo que um
produto físico é geralmente ‘impessoal’, quanto ao seu impacto sobre o cliente” (1992, Pág.
4).
A transformação cada vez maior na economia e na própria indústria como um todo em uma
área dominada pela lógica de serviços, de acordo com Albrecht (1992) está relacionado a
alguns fatores, como, entre outros: o serviço está se transformando cada vez mais em fator de
competição; a qualidade do serviço converte-se em lucro na maioria das indústrias; há apenas
uma poucas empresas de serviço realmente excelentes; e há enormes oportunidades de
competição na maioria das indústrias.
“Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines, é particularmente direto a esse
respeito. Ele diz: veja nosso balanço. No lado do ativo, podemos ver tantos aviões
valendo uns quantos bilhões. Mas isso está errado; estamos nos iludindo. O que
devemos colocar no lado do ativo é: no ano passado, a SAS transportou uns tantos
passageiros satisfeitos. Porque esse é o único ativo que possuímos – pessoas
satisfeitas com o nosso serviço e dispostas a voltar e pagar por ele novamente”.
(ALBRECHT, 1995, Pág. 25).
Em serviços, produção e consumo se dão ao mesmo tempo, o que faz com que este tipo de
atividade tenha uma série de peculiaridades, a começar pelos momentos em que clientes
entram em contato com a empresa prestadora.
13
Os serviços de saúde podem estar inseridos em uma categoria especial do campo da prestação
de serviços. Enquanto negócio, apresentam uma série de peculiaridades, tanto no seu
funcionamento quanto em seus aspectos subjetivos, como filosofia de trabalho e
considerações que envolvem, além do impacto de relevância que possuem na vida dos
pacientes.
Tanaka e Kuazaqui (2008) trazem uma definição das unidades hospitalares enquanto
organização. “Pode-se evidenciar que o hospital é o somatório da organização (como um
sistema e não como uma entidade jurídica) com os comportamentos e atividades direcionados
a um objetivo específico: a preservação da saúde de uma comunidade”. (TANAKA, L. C. T.
& KUAZAQUI, E. 2008, Pág. 34).
Arrow (1963) mostra que o mercado de serviços em saúde possui uma série de
particularidades, entre elas a demanda não ser constante e previsível, a busca por serviços em
saúde normalmente acontecer em circunstâncias anormais (o cliente/paciente possui um
problema na sua própria saúde ou na saúde de alguém próximo a ele), o paciente não poder
utilizar experiências anteriores para eliminar a incerteza, pois no caso da atenção médica, não
há garantia de que uma experiência anterior bem-sucedida, como, por exemplo, uma cirurgia,
se repita da mesma maneira.
Na opinião de Borba (2011), o setor de saúde ainda apresenta muita resistência em trabalhar
os hospitais para que tenham um forte componente empresarial, com a adesão de hospitais
que invistam em gestão para superar as adversidades conjunturais e as ameaças do mercado.
Carlzon (1987) também chama a atenção na dinâmica dos serviços para a hora da verdade,
todos os momentos em que o cliente fica frente a frente com os prestadores do serviço
14
(colaboradores) ou quando ficam diante de um ou mais setores da empresa. Para o autor,
todos estes momentos devem ser gerenciados com precisão, pois é a união de todas as
experiências acumuladas nestes diversos momentos que resulta na percepção sobre um
serviço, empresa ou marca.
A prestação de um serviço pode ser sistematizada como uma sequência de horas da verdade
(Albrecht, 1995) onde não raro, o cliente é o único participante deste processo que vê o
quadro como um todo, pois o vivencia durante o ciclo de atendimento.
De acordo com a American Marketing Association (AMA), serviços são atividades,
benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou proporcionadas em conexão com a
venda de bens. Para Bitner e Zeithaml (2008), serviços são ações, processos e atuações onde
há maior dominância do intangível onde não há transferência de propriedade.
Já Grönroos (1993) localiza serviço como uma atividade ou uma série de atividades de
natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece
durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens
e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s)
do(s) cliente(s). O autor complementa lembrando que em algumas situações de serviços, o
cliente não interage diretamente com a empresa de serviço, mas com um intermediário.
Ainda assim, são elencadas as principais características que podem ser identificadas em todos
os serviços, conforme a tabela 2:
15
ServiçosIntangívelHeterogêneoProdução, distribuição e consumo são processos simultâneosUma atividade ou processoValor principal é produzido nas interações entre comprador e vendedorClientes participam da produçãoNão pode ser mantido em estoqueNão transfere propriedade
Tabela 2- Características dos serviços (adaptado de Grönroos, 1993)
Dentre estas, quatro podem ser consideradas básicas e fundamentais para a caracterização de
praticamente todos os tipos de serviços, sendo elas:
a) O caráter intangível dos serviços;
b) Os serviços são uma atividade ou uma série de atividades, em vez de coisas
(produtos);
c) Os serviços são, até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente;
d) O cliente participa, até certo ponto, do processo de produção.
Intangibilidade – De acordo com Kotler (1998), ao contrário de produtos, os serviços não
podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. “A
pessoa que pretende mudar as feições não pode ver os resultados antes de comprar a cirurgia
plástica e o paciente que vai ao consultório do psicanalista não pode prever o resultado da
análise” (KOTLER, 1998).
16
Produção, distribuição e consumo são simultâneos – Esta característica também é chamada
de inseparabilidade. Isso significa que não é possível separar a produção e o consumo de
serviços. As duas etapas acontecem ao mesmo tempo e no mesmo local. Gregório (2009)
explica que o serviço médico acontece no instante em que é consumido e no local em que é
produzido (o consultório, a clínica ou o hospital).
Heterogeneidade – Também conhecido com variabilidade, esta característica indica que não
há garantia que as repetidas produções de um mesmo serviço produzam resultados idênticos,
pois há outros elementos que influenciarão diretamente nesta variação. Para Kotler (1998), a
variabilidade nos serviços em saúde é ainda mais evidente, pois os resultados variam de
acordo com a interação entre prestador (médico) e cliente (paciente).
Perecibilidade – Por se tratar de uma série encadeada de ações e não de um bem de consumo,
os serviços não podem ser estocados. Portanto, ele só pode ser produzido no instante em que é
consumido.
Estas características geram um desafio para os prestadores de serviços, pois estes precisam
tornar um serviço tangível para os clientes, através da utilização de evidências físicas
concretas (SHOSTACK, 1977). Como resultado destas características, os serviços tendem a
ser percebidos pelo cliente de maneira subjetiva (GRÖNROOS, 1993).
Pelas suas peculiaridades, gerenciar a qualidade percebida em um serviço e,
consequentemente, a marca que está sendo construída na mente do consumidor, acaba sendo
uma tarefa mais complexa:
17
“Por que o serviço não é uma coisa, mas uma série de atividades ou processos que,
além de tudo, são produzidos e consumidos simultaneamente (é o que chamamos de
característica da inseparabilidade), pelo menos até certo ponto, é difícil gerenciar o
controle de qualidade e praticar um marketing no sentido tradicional. Não há
qualidade pré-produzida para ser controlada com antecedência, antes do serviço ser
vendido e consumido”. (GRÖNROOS, 1993, Pág. 39)
Falando especificamente dos serviços hospitalares, Lovelock e Wright (2001) enfatizam que o
atendimento em saúde se enquadra no nível de serviços de alto contato, ou seja, serviços onde
os clientes tendem a visitar diretamente as instalações da prestadora e ao longo da prestação
em si, acabam ativamente envolvidos com a organização e com os seus colaboradores. E na
medida em que aumenta o nível de contato, os encontros entre clientes e serviços tendem a ser
mais numerosos e mais demorados.
Dentro de um hospital, o sistema de serviço segue o modelo tradicional de gerenciamento de
serviços, conforme figura a seguir.
Figura 01 - Serviço como sistema, adaptado de Lovelock e Wright (2001).
Base técnica
Suporte físico
Pessoal de contato
Bastidores (invisível)
Frente (visível)
Cliente
18
Observando o esquema proposto, percebe-se que a parte de suporte físico e os profissionais
que participam do processo de prestação de serviço são os grupos balizadores da percepção e
experiência do cliente. A correlação entre estes dois grupos não apenas fornece pistas sobre a
qualidade de um serviço como influencia também a avaliação do cliente.
Além disso, de acordo com o nível de complexidade do serviço, tornam-se mais importantes
elementos que gerem confiança nas pessoas (Berry e Parasuraman, 1992).
“Já que os clientes devem tentar entender um serviço sem realmente vê-lo e como
desejam conhecer o que estão comprando e saber por que haveriam de comprar antes
de tomar uma decisão, tendem a estar especialmente atentos a pistas tangíveis sobre o
serviço. De alguma forma, para o bem ou para o mal, estas pistas tangíveis informam
alguma coisa. Se estiverem fora de controle, podem transmitir todas as mensagens
equivocadas sobre o serviço, abalando seriamente toda a estratégia de marketing. Se
bem administradas, as pistas podem ensinar aos clientes algo sobre o serviço,
trazendo vitalidade e reforço à estratégia do marketing”. (BERRY E
PARASURAMAN, 1992, Pág. 113)
Um exemplo é a participação dos funcionários neste processo, de acordo com Albrecht (1995)
que possui grande peso no resultado final percebido, pois pelas mais diversas razões como
problemas de cultura e clima organizacional, qualidade de vida no trabalho e até mesmo
circunstâncias que vão além do alcance da administração, a equipe pode deixar de se importar
com o atendimento ao cliente. Segundo Albrecht, “a orientação para o serviço precisa, de
alguma forma, tornar-se um elemento fundamental da psique organizacional coletiva” (1995,
Pág. 191).
19
O mesmo autor enfatiza também que esta qualidade na entrega necessita de uma manutenção
constante para gerar resultados confiáveis:
“A qualidade do serviço é como a boa forma física: ela não dura a menos que você a
mantenha. Se você acha que basta emitir um cheque e autorizar um programa de
serviço, e que você pode então esperar e gozar dos frutos da excelência do serviço
para sempre, pode se preparar para uma grande decepção. O comprometimento com o
serviço precisa ser renovado diariamente”. (ALBRECHT, 1995, pág. 247)
2.3 O MARKETING MIX EM SERVIÇOS
Um dos desafios para as organizações que trabalham com serviços é a adaptação dos
conceitos derivados do marketing de produtos. Shostack (1977) diz que a literatura seminal de
marketing deriva quase que completamente da indústria de bens de consumo, logo, fazendo
com que empresas de serviços acabem absorvendo também esta lógica.
“O mix de marketing clássico, a literatura seminal e a linguagem do marketing
derivam da produção de bens de consumo. Profissionais de marketing tendem a
pensar em termos de produto, particularmente nos mercados de bens de consumo de
massa. Algumas empresas de serviço inclusive chamam seus outputs de produtos”.
(SHOSTACK, 1977, Pág.78)
Em seu artigo “Breaking free through product marketing”, Shostack (1977) enfatiza as
características que tornam os serviços tão diferentes dos bens de consumo, por isso mesmo
demandando uma teorização própria para as empresas que atuam neste setor. Ainda segundo
Shostack (1977), somente assim a companhia pode assumir o controle sobre esta importante
parte do seu mix de marketing.
20
Outro ponto defendido pelo autor é que, diferente dos fabricantes de bens de consumo, as
organizações do setor de serviços devem estar focados na produção e gerenciamento de
evidências concretas que ajudem o consumidor a tangibilizar o que está sendo entregue.
“Intangibilidade não é um fator modificador. É um estado (...) Profissionais de
marketing de serviços devem focar em fortalecer e diferenciar realidades através da
manipulação de pistas tangíveis. O gerenciamento de evidências vem em primeiro
lugar”. (SHOSTACK, 1977, Pág; 78).
No marketing de produtos, o composto de marketing é baseado nas indicações de Jerome
McCarthy, depois atualizadas por Kotler, para a utilização dos 4 Ps (Produto, Preço, Praça e
Promoção). Em serviços, o marketing mix (ou composto de marketing) está focado em outros
elementos, a saber: Perfil, Processos, Procedimentos e Pessoas.
Entre os Ps do marketing de serviços, autores como Shostack, Las Casas e Gregório destacam
o perfil, que refere-se ao estabelecimento em que acontecerá a prestação de serviços. Ele
inclui toda a comunicação visual de uma loja ou escritório, como também limpeza, disposição
dos móveis e layout.
“O perfil é um componente de comunicação de muita importância. Devido à
intangibilidade do serviço, um cliente, ao entrar em um escritório de um prestador de
serviços, busca evidências para apoiar sua decisão. Se o seu serviço é do setor
alimentício, por exemplo, o cliente buscará evidências de higiene”. (LAS CASAS,
2002, Pág. 79)
Este elemento do composto dos serviços remete diretamente ao ambiente físico. Outro P, o de
processos, também é impactado pela forma como o ambiente de prestação de serviços é
organizado.
21
Pela sua característica de ser produzido e consumido ao mesmo tempo, Bitner (1992), afirma
que o efeito disso é que o consumidor “está na fábrica o tempo todo”. “Pelo fato do serviço
geralmente ser produzido e consumido simultaneamente, o consumidor está na fábrica,
experimentando totalmente o serviço dentro das instalações da empresa. A fábrica, ou o local
onde o serviço é produzido, não pode ser escondido e pode causar um forte impacto na
percepção do consumidor sobre a experiência do serviço”. (BITNER, 1992, pág. 57).
Esse mesmo entendimento é defendido por Carvalho & Motta (2002), a respeito dos
elementos que o consumidor realmente observa durante o consume de um serviço, processo
bem diferente que no marketing clássico, baseado na indústria de bens de consumo.
“A partir dessa perspectiva, a experiência de serviços deixa de ser vista como uma
simples atividade econômica e passa a incluir a observação cognitiva pelo
consumidor de diversas variáveis intervenientes no ambiente, aptas a gerar interação
social, pausa nas rotinas diárias, estimulação sensória, exercício físico, voyeurismo,
exibicionismo...” (CARVALHO, J. MOTTA, 2002, Pág. 60)
Isso remete à percepção de qualidade, que na visão de Grönroos (1993) é totalmente definida
a partir do entendimento e da interpretação do consumidor e não necessariamente a uma
característica objetiva e racional que esteja sendo analisada pelo cliente.
“Parte-se do pressuposto de que percepções e expectativas são a base para o
julgamento da qualidade do serviço e que, portanto, a qualidade deve ser considerada
do ponto de vista do cliente, considerando que este age com base em suas
percepções” (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985, 1988; LOVELOCK
e WRIGHT, 2002).
22
Las Casas (2002) também faz a conexão direta da qualidade em serviços à satisfação do
cliente. Para o autor, qualidade em serviços está ligada à satisfação. Um cliente satisfeito com
o prestador de serviços estará percebendo um serviço como de qualidade. E isso acontece em
qualquer situação em que possa ocorrer essa satisfação, como a solução de um problema, o
atendimento de uma necessidade ou de qualquer outra expectativa (Pág. 89).
2.4 O SERVICESCAPE
Os serviços hospitalares, especificamente, têm processos cujos destinatários são as pessoas
(os clientes/pacientes). Para Lovelock e Wirtz (2006), nesta categoria de serviços enquadram-
se negócios onde o ambiente físico assume especial importância. Por se enquadrar em um
serviço de alto contato, o atendimento hospitalar precisa de elementos que a cada momento da
verdade tangibilizem suas qualidades, valores e atributos.
O próprio Kotler (1973), já havia destacado a importância do ambiente físico para a
experiência do consumidor e o resultado obtido no setor varejista. Segundo ele, a atmosfera
do negócio produz pistas para o cliente a respeito do segmento de marketing em que ele está
consumindo algo.
Para Kotler (1973), as perguntas que devem ser respondidas a respeito da atmosfera de
marketing são: quem é o público-alvo, o que este público espera da experiência de compra,
quais as variáveis da atmosfera podem fortalecer crenças e reações emocionais nos
compradores, os resultados geram diferencial competitivo? (KOTLER, 1973, Pág. 61)
23
Um dos modelos que serve como referencial para explicar o impacto do ambiente físico para
os serviços é a Servicescapes (Bitner,1992), que busca demonstrar a existência de relações
entre este ambiente e o comportamento tanto de consumidores quanto dos colaboradores.
Se a prestação do serviço em saúde é caracterizada pela alta intangibilidade, esta pesquisa se
propõe a identificar quais dimensões, dentre aquelas listadas por Bitner (1992) para o modelo
Servicescape possuem maior interferência para tangibilizar qualidade.
Para Johstone, Todd e Oliver (2006), é preciso entender como as pessoas consomem os
espaços e ambientes, embora o marketing tenha desenvolvido muitas ferramentas para
compreender o consumo das mercadorias. O significado e o valor nestes espaços é uma co-
criação social entre todos os atores envolvidos.
Bitner (1992) classifica serviços em saúde e hospitais na categoria “Interpersonal services”,
dentro de uma régua desenvolvida por Shostack (1977) onde os outros dois extremos são self-
service (apenas o cliente) e remote service (apenas o prestador de serviço), conforme imagem
a seguir (Shostack, 1977):
24
Figura 02 – Dominância do tangível/intangível (Shostack, 1977)
Bitner (1992) afirma ainda que nesta escala de intangibilidade no qual se enquandram os
serviços em saúde. De acordo com a autora, um dos desafios na montagem e estruturação de
ambientes é potencializar os comportamentos de aproximação e encorajar as apropriadas
interações sociais no ambiente de serviços (BITNER, 1992, Pág. 61).
Na categoria de serviços interpessoais, por estarem localizados entre os extremos da régua de
intangibilidade proposta por Shostack (1977), consumidores e prestadores de serviços atuam
juntos, no mesmo ambiente, influenciando diretamente os resultados finais. A própria Bitner
(1992) afirma que um quarto hospitalar pode ser concebido pensando no conforto do paciente
e na sua satisfação, ao mesmo tempo em que propicia maior produtividade dos funcionários.
Para Halpern (2008), nestes tipos de serviço, o ambiente físico tende a assumir papel bastante
significativo na experiência dos mesmos. Em tais situações, ele assume o papel de uma
espécie de fábrica até onde os consumidores se dirigem para a obtenção de serviços com cuja
operação eles convivem durante um período de tempo.
Dentro deste contexto, ganha aplicabilidade o modelo servicescape, desenvolvido por Bitner
(1992). O servicescape diz respeito a ambientes físicos criados pelos homens para satisfazer
determinadas necessidades de seus consumidores. Estes ambientes são capazes de influenciar
tanto a percepção dos consumidores, quanto da própria equipe de colaboradores da prestação
dos serviços.
25
O Servicescape se refere ao uso da evidência física para projetar ambientes de serviço. Por
causa da inseparabilidade, o modelo reconhece que o ambiente da empresa pode afetar
igualmente clientes e colaboradores (Hoffman & Bateson, 2008). Segundo estes autores,
devido a esta inseparabilidade, o ambiente deve ser projetado para satisfazer as necessidades
dos indivíduos que passam a maior parte do tempo dentro deste ambiente.
De acordo com Bitner & Zeithaml (2008), as evidências físicas servem como referenciais para
os clientes, que tendem a procurar indicativos tangíveis nos serviços para avaliá-lo antes da
compra e também para mensurar sua satisfação durante e após o consumo. As autoras
sugerem que alguns serviços são comunicados principalmente por estas evidências físicas:
“É evidente que alguns serviços são comunicados principalmente por meio de
evidência física (p. ex. hospitais, resorts, creches), enquanto outros fornecem
evidência física limitada (p. ex. seguros, correio expresso). Todos os elementos de
evidência física listados em cada serviço comunicam algo acerca do serviço aos
clientes e/ou facilitam o desempenho do serviço”. (BITNER & ZEITHAML, 2008,
Pág. 233)
Bitner (1992), diz também que ambos os grupos (consumidores e colaboradores) vão
responder de forma cognitiva, psicológica e emocional ao ambiente servicescape.
Ainda segundo a autora, a correta utilização do modelo servicescape influencia as crenças das
pessoas sobre um determinado ambiente, bem como suas crenças a respeito dos produtos,
serviços e pessoas encontrados neste mesmo ambiente. Neste sentido, o ambiente pode ser
entendido como uma forma de comunicação não-verbal.
26
“No caso de uma unidade hospitalar, que crenças, emoções e respostas psicológicas
devem ser estimuladas para encorajar os pacientes a tentarem uma caminhada pelas
instalações da instituição, caso isso seja importante para a sua recuperação?”
(BITNER, 1992, Pág. 64).
Na definição da própria autora, o ambiente físico em serviços pode ter o mesmo efeito que a
embalagem (package) possui no marketing para bens de consume, ajudando a enfatizar e
tornar concreto as promessas que uma determinada marca faz aos seus consumidores. Além
disso, o ambiente também serve como elemento diferenciador, sinalizando o segmento de
marketing em que a organização atua, seu posicionamento e proposta de valor em relação a
outros competidores.
Neste sentido, o servicescape serve como elemento para reforçar e manter as promessas feitas
por uma determinada marca na percepção dos consumidores:
“Keeping promises is the essence of a mutually beneficial service relationship. But
the ability to keep promises hinges on and is inextricably tied to two others activities
– making realistic promises and enabling delivery of service promises”. (BITNER,
1995, Pág. 246)
Antes ainda de Bitner, Kotler (1973) definiu a “atmosfera” como importante elemento de
marketing, seja para produtos ou para serviços. De acordo com ele, como outras ferramentas
de marketing se tornam neutralizadas devido o excesso de competição, “a atmosfera se torna o
campo para a interminável busca das empresas por vantagens diferenciadas” (1973, Pág. 63).
“One of the most significant features of the total product is the place where it is
bought or consumed. In some cases, the place, more specifically the atmosphere of
27
the place, is more influential than the product itself in the purchase decision. In some
cases, the atmosphere is the primary product”. (KOTLER, 1973, Pág. 48)
De acordo com o ambiente servicescape em questão, o consumidor pode responder com um
movimento de aproximação ou de afastamento. Isso dá ao modelo diversos papéis
estratégicos. Segundo Bitner (1992), ele pode ser utilizado pelos clientes para avaliar a
qualidade potencial dos serviços. Ele também serve como parâmetro de diferenciação e
posicionamento da empresa em relação aos seus concorrentes.
O modelo servicescape desenvolvido por Bitner (1992) é apresentado na figura 3, a seguir:
Figura 03 – Modelo Servicescape (BITNER, 1992)
Neste contexto, Bitner & Zeithaml (2008) explicam que as evidências físicas que tangibilizam
o serviço podem influenciar comportamentos individuais, interações entre os grupos presentes
no ambiente e também a maneira como o serviço é compreendido e avaliado.
DimensõesAmbientais
Ambiente“Integral” Moderadores Respostas
InternasComporta-
mento
CondiçõesAmbientais
-Temperatura- Qualidade ar
- Ruídos- Música- Odores
Espaço/Funcionalidade
-Mobiliário-Equipamentos
-Layout
SinaisSímbolos
e Artefatos-Estilo
-Sinalização
AmbientePercebido
Moderadoresdos
Consumidores
Moderadoresdos
Funcionários
Consumidores(cognitivas,
emocionais efisiológicas)
Funcionários(cognitivas,
emocionais efisiológicas)
AproximaçãoX
Afastamento
Interações
DimensõesAmbientais
Ambiente“Integral” Moderadores Respostas
InternasComporta-
mento
CondiçõesAmbientais
-Temperatura- Qualidade ar
- Ruídos- Música- Odores
Espaço/Funcionalidade
-Mobiliário-Equipamentos
-Layout
SinaisSímbolos
e Artefatos-Estilo
-Sinalização
AmbientePercebido
Moderadoresdos
Consumidores
Moderadoresdos
Funcionários
Consumidores(cognitivas,
emocionais efisiológicas)
Funcionários(cognitivas,
emocionais efisiológicas)
AproximaçãoX
Afastamento
Interações
28
Segundo Hoffman & Bateson (2008), o ambiente físico inclui as seguintes dimensões:
condições ambientais, espaço/função, sinais, símbolos e objetos. As condições do ambiente
incluem ainda elementos como iluminação, qualidade do ar, ruídos e músicas. Estes
elementos ajudam na percepção do posicionamento da empresa, reforçando sua identidade e
seus diferenciais competitivos:
“Administrar estrategicamente o servicescape percebido ajuda a estabelecer uma
estratégia de posicionamento que diferencia a empresa das concorrentes e em última
análise influencia o processo de decisão do cliente quando escolhe entre alternativas
competitivas. A empresa deve desenvolver o servicescapess com o seu mercado-alvo
em mente”. (HOFFMAN & BATESON, 2008, Pág. 259)
Shotstack (1977) afirma que os consultórios médicos são um bom exemplo de como as
evidências podem evidenciar ou minimizar a qualidade percebida dentro de um serviço de
saúde. De acordo com seu artigo, quanto mais elementos intangíveis estão envolvidos na
prestação do serviço, mais o consumidor buscará indícios concretos para classificar como
evidência material e ajudar a confirmar ou refutar sua tomada de decisão.
“Intangibles may come with tangibles trappings but no amount of money can buy
physical ownership of such intangibles as experience (movies), time (consultants) or
process (dry cleaning). A service is rendered. A service is experienced”.
(SHOTSTACK, 1977, Pág. 73)
A experiência com o ambiente também impacta na postura e produtividade da equipe de
colaboradores. Se os funcionários são impactados pelo chamado marketing interno, conforme
diz Berry (1981), pois o “marketing interno é a visão do empregado como cliente e a visão
dos cargos como produtos e a partir daí, um esforço para oferecer o produto interno que
29
satisfaça os desejos e necessidades destes clientes enquanto se procura alcançar os objetivos
da organização”.
Na parte do marketing externo, a conduta dos empregados, o design e a decoração do
ambiente também são elementos que comunicam e reforçam uma determinada promessa ao
consumidor (Bitner, 1995).
Sherry Jr. (1998) acrescenta que no ambiente servicescape, a percepção final é uma co-criação
não apenas entre consumidores e prestadores de serviço, mas também entre os profissionais
responsáveis pelo design do espaço.
“Place may eventually become the predominant element on the marketing mix. It
profoundly shapes the nature and reception of the other variables. Indeed, in a post-
instant-gratification era where the interlude between a wish and its fulfillment
becomes vanishingly small, one of marketers´ most pressing concern is to reach the
person who doesn´t know that he or she wants to shop at that moment”. (SHERRY
JR., 1998. Pág. 440).
Na visão de Shostack (1977), o impacto causado pelo ambiente físico criar diferentes
oportunidades para os profissionais de marketing, desde que eles consigam “gerenciar as
evidências físicas” para obter a percepção desejada tanto do público quanto dos
colaboradores.
“Service marketers, on the other hand, should be focused on enhancing and
differentiating realities through manipulation of tangible clues. The management of
evidence comes first for service marketers, because service reality is arrived at by the
consumer mostly through a process of deduction, based on the total impression that
the evidence creates”. (SHOSTACK, 1977, Pág. 78)
30
2.4.1 O SERVICESCAPE NO AMBIENTE HOSPITALAR
De acordo com Iunes (1995), a demanda por um bem ou serviço pode ser definida como a
quantidade do bem ou serviço que as pessoas desejam consumir em um determinado período
de tempo, dadas as suas restrições orçamentárias. Arrow, citado por Iunes (1995), afirma que
a demanda em saúde é influenciada por alguns elementos especiais, o que torna os serviços de
atendimento em saúde diferentes dos demais, por exigirem maior atenção do prestador em
relação ao paciente.
Iunes (1995) elenca que a demanda por atenção à saúde ocorre em uma circunstância anormal,
a doença, o que pode comprometer a racionalidade da decisão do consumidor. E não apenas o
consumo de serviços de saúde envolve algum risco (às vezes substancial) para o paciente,
como também o mercado não pode ser utilizado como um processo de aprendizagem. O
paciente geralmente não pode utilizar experiências anteriores, suas ou de terceiros, para
eliminar esse tipo de incerteza.
Para Iunes (1995), o fato de o consumidor haver gostado anteriormente de um produto serve
como informação permanente para que outras vezes ele venha a consumi-lo. No caso da
atenção médica, não há garantia de que uma experiência anterior bem-sucedida, como, por
exemplo, uma cirurgia, se repita da mesma maneira, ainda que sob os cuidados da mesma
equipe médica. Estas condições geram a necessidade de um elo mais forte de confiança no
relacionamento entre o paciente e o seu médico.
Bitner (1995) enumera as principais dimensões do modelo servicescape que podem ser
utilizadas para encorajar ou desestimular atitudes e percepções dos consumidores e dos
colaboradores. Entre eles podemos citar iluminação, som, cheiro, mobília, sinalização visual,
31
decoração, entre outros. Mas outros trabalhos também focaram os seus esforços em tentar
compreender mais diretamente como o servicescape se aplica ao ambiente hospitalar.
Hutton & Richardson (1995) cunharam o termo “healthscape” para designar a aplicação do
modelo desenvolvido previamente por Bitner no ambiente de serviços de saúde.
“To improve patient and other purchaser´s perceptions of quality and satisfaction in
health care, management must focus on the controllable physical cues, as well as the
tangible and intangible human components of health services delivery.
Customer/patient expectations for tangibles must be evaluated and met, without being
exceeded. (…) We have coined the term healthscapes to describe the cognitive and
affective influences the tangible environment has on patient satisfaction, perceptions
of quality and certain behavioral intentions, such as willingness to return and
willingness to recommend a provider to family and friends”. (HUTTON &
RICHARDSON, 1995, Pág. 10)
O trabalho de Hutton & Richardson busca mesclar os elementos básicos de atmosfera
definidos por Kotler (1973), com pontos da psicologia ambiental e o modelo servicescape.
“Kotler defined atmospherics as the influence of what we can see, touch, feel, and smell on
consumer behavior. Bitner´s servicescape added the tangible elements of the service provider
to atmospherics” (1995, Pág. 10).
Lee (2011) elenca alguns fatores do servicescape que possuem maior peso no setor de saúde:
fatores ambientais (Temperatura, Qualidade do ar, Acústica, Aconchego do ambiente,
Iluminação, Mobília), fatores de serviço (Conveniência, Privacidade, Facilidade de
comunicação com a equipe, Limpeza, e Wayfinding - conjunto de elementos visuais e de
32
layout que orientam uma pessoa a se locomover com segurança e facilidade dentro de
determinado ambiente.
De acordo com Lee (2011), estes fatores são mais importante para a percepção positiva do
paciente. Hutton & Richardson (1995) evidenciam que os elementos físicos no ambiente de
prestação de serviço no ambiente de saúde podem oferecer valiosas estratégias em um
Mercado onde este tipo de diferenciação pode ser a única saída para desenvolver verdadeira
vantagem competitiva.
Lee (2011) acrescenta que é crescente o movimento de consumeirismo entre os pacientes, o
que reforça a necessidade dos provedores de serviços em saúde compreenderem o que
pacientes e seus familiares experimentam dentro de suas unidades hospitalares.
O servicescape dentro do ambiente de saúde também pode focar seus esforços para ajudar no
tratamento e recuperação dos pacientes (Lee, 2011). Um exemplo é que o ambiente da
unidade hospitalar pode ser projetado para encorajar ou desencorajar determinadas atitudes e
comportamentos, estas que podem ser fundamentais para um tratamento mais rápido e eficaz.
De acordo com Bitner & Zeithaml (2008), os psicólogos ambientais sugerem que os
indivíduos reagem aos lugares com duas formas genéricas, e opostas, de comportamento:
aproximação e distanciamento.
“Comportamentos de aproximação incluem todos os comportamentos positivos que
possam ser relacionados a um lugar em particular, como desejo de permanecer,
investigar, trabalhar e apoiar. Os comportamentos de afastamento refletem o oposto –
o desejo de não ficar, não investigar, não trabalhar ou não apoiar. (...) Além de atrair
ou barrar o acesso, o cenário de serviços pode, de fato, influenciar o grau de sucesso
33
com que os consumidores e os funcionários realizam as experiências de execução de
seus planos, uma vez dentro do cenário”. (BITNER, M. J. & ZEITHAML, V. A.
2008, Pág. 239)
Já Chang (2000) complementa que as percepções positivas produzidas por um determinado
ambiente podem influenciar os consumidores no seu desejo por ficar, retorna e gastar mais
dinheiro.
Por outro lado, no ambiente de serviços em saúde, os consumidores tendem a se focar mais
nos aspectos negativos. Weinrach (2000) reforça que nos momentos de maior estresse físico
ou mental, as pessoas tendem a observar com maior atenção a todos os detalhes que lhes
incomodam, enquanto Lee (2011) aponta que no ambiente de saúde, boa parte das pessoas
chega já com uma carga emocional grande, e no caso do ambiente possuir elementos de
estranhamento, estes serão ainda mais reforçados pela condição psicológica dos pacientes.
2.5 HOTELARIA E ACOLHIMENTO NA ÁREA HOSPITALAR
Dentro das organizações hospitalares, também está estabelecido o conceito de hotelaria,
oferecendo estrutura mais próxima a um hotel que às unidades de saúde tradicionais, com o
intuito de tornar menos desgastante e mais aconchegante a estadia de pacientes e familiares
nestas instalações.
Uma das definições mais utilizadas para a hotelaria hospitalar é:
“Hotelaria hospitalar é a reunião de todos os serviços de apoio, que, associados aos
serviços específicos, oferecem aos clientes internos e externos conforto, segurança e
bem-estar durante o seu período de internação”. (BOERGER, 2003, Pág. 24)
34
De acordo com Boerger (2003), o objetivo é conciliar a saúde e o ato de hospedar bem,
tornando o ambiente mais acolhedor para a família e o paciente. Os benefícios dos serviços de
hotelaria nesse ambiente ajudam a minimizar o desconforto dessa situação, visando tornar a
estadia ,mais agradável. Todas as mudanças devem estar voltadas para o objetivo mais
importante, que é humanizar o ambiente hospitalar.
Com a maior complexidade dos serviços em saúde, o paciente também passa a apresentar
demandas mais complexas e rebuscadas, entre elas a necessidade de uma estrutura que facilite
a sua passagem pela unidade hospitalar. “A partir do conceito de melhoria das condições de
infraestrutura do hospital para atender bem o cliente externo, a hotelaria hospitalar contribui
para dar melhores condições ao profissional que presta serviços ao hospital” (BOERGER,
2003, Pág. 8).
Para Taraboulsi (2004) e Boerger (2003), um dos trunfos da hotelaria hospitalar está na
humanização dos ambientes onde são prestados os serviços, e ajudando a tornar o hospital um
espaço digno para os momentos difíceis dos clientes em saúde.
Dentro deste contexto, o controle de todos os elementos de servicescape é ponto fundamental
para a oferta adequada desta humanização. De acordo com Taraboulsi (2004), a humanização
na área hospitalar resulta da hotelaria hospitalar, conceito que resulta no aconchego físico e na
humanização dos serviços. O autor afirma que a hotelaria hospitalar implica na criação,
inserção e a adaptação de vários departamentos de hotelaria na unidade hospitalar.
“Melhor relacionamento entre pacientes e médicos, com atendimento impecável de
toda a equipe de colaboradores do hospital e bom acolhimento, são fatores que não
35
devem ser esquecidos pelos administradores, médicos, enfermeiros e todos os
envolvidos no contato com os pacientes” (BOERGER, 2003, Pág. 234)
Na visão de Ghellere (2001), a humanização é a palavra utilizada para falar da melhoria da
qualidade do atendimento aos clientes. É o cuidado prestado com respeito, dignidade, ternura
e empatia ao cliente e a sua família. A grande questão, segundo ele, é que os gestores em sua
maioria ainda estão mais preocupados com os processos e com questões técnicas, do que com
outros elementos, mais capazes de transmitir e gerar boas percepções e sensações nos
pacientes e seus familiares.
“Consequentemente, nos deparamos com ambientes tecnicamente perfeitos, mas sem
alma e sem ternura. A pessoa que já está vulnerável pela doença deixou de ser o
centro das atenções e foi instrumentalizada em função de determinado fim”.
(GHELLERE, 2001, Pág. 58)
Por outro lado, Silva (2000) enfatiza que muitos gestores têm compreendido a hotelaria
hospitalar como a simples mudança estética de suas instalações e reduzem, erroneamente, o
conceito de hotelaria hospitalar à mera construção de fachadas luxuosas, paisagismo,
corredores agradáveis, cyber cafés, floriculturas, lojas de conveniência, lanchonetes e quartos
sofisticados, que levam seus pacientes a esquecer que estão em um hospital. No entanto, o
conceito de hotelaria hospitalar vai muito além destes parâmetros.
Mais do que beleza, é importante usar a gestão do ambiente para transformar o espaço
hospitalar em uma área estimulante para todos que por ali trafegam. Silva (2000) lembra que
o projeto e a construção das instituições de atenção à saúde podem transformar de uma
instalação assustadora a um ambiente estimulante. Estrutura bonita e moderna é um grande
36
diferencial, porém a qualidade do atendimento e do acolhimento são vantagens competitivas
que precisam ser trabalhadas.
Com base neste cenário, o cliente de saúde está cada vez mais ciente de que a tecnologia e o
conhecimento técnico e científico estão praticamente ao alcance de todos, em todos os
hospitais particulares e até em alguns serviços públicos. Este cliente não mais procura
somente pelos benefícios do serviço de saúde; ele prima também, e muito, pelas vantagens
que lhe são oferecidas e que são caracterizadas pelo respeito e solidariedade ao seu estado
físico e emocional (Taraboulsi, 2004)
“O triunfo da hotelaria está na humanização do ambiente hospitalar: serviços
eficientes que encantam, cores suaves, plantas e jardins bem cuidados e,
principalmente, pessoas entusiasmadas interagindo com os clientes de saúde,
revelando de tal forma o segredo dessa nova proposta”. (TARABOULSI, 2004, Pág.
48)
O autor explica que “no contexto da hospitalidade, a hotelaria é vislumbrada como a arte de
oferecer serviços repletos de presteza, alegria, acolhimento, dedicação e respeito; fatores que
geram a satisfação, o encantamento e a fidelização dos clientes” (2004, Pág. 177).
Boeger (2003) ressalta que para a construção da hotelaria com humanização do atendimento,
a arquitetura hospitalar tem papel fundamental no que se refere ao conforto dos seus clientes e
melhoria da produtividade no trabalho da equipe de saúde em geral.
“É evidente que, com o uso de técnicas (...) tem-se um local mais agradável para o trabalho,
tanto para funcionários quanto para acompanhantes e pacientes. O ambiente torna-se menos
agressivo que a imagem convencional de um hospital”. (BOEGER, 2003, Pág. 28)
37
Também há recomendação para a construção de espaços especiais e relaxantes para
acompanhantes e visitantes, onde eles possam descansar, conversar e trocar ideias, sem
necessariamente estar na presença do paciente para, por exemplo, tratar de assuntos delicados
sobre o tratamento dele, e também para a família poder conversar sem perturbar o sono e
descanso do paciente.
“Dentro de um hospital, a gestão hoteleira deve respeitar as regras e funções
hospitalares, adaptando-se a elas. Em contrapartida, as funções hoteleiras devem ser
vistas como a tradução da qualidade pela prestação de serviços de atendimento e
acolhimento”. (BOEGER, 2003, Pág. 55)
Para Taraboulsi (2004), a hotelaria hospitalar transforma serviços, pessoas, condutas, espaços
físicos (grifo nosso), decisões estratégicas e ações em todos os níveis da instituição de saúde.
Boerger (2003) ressalta que o investimento no ambiente de serviço em saúde e na
humanização dos processos (hotelaria) vem mostrando-se um bom gerador de retorno
financeiro para estas empresas.
“Em um dos hospitais pesquisados, além do aumento do número de clientes,
percebeu-se um aumento de 15,3% no faturamento anual, após 12 meses de
implantação da hotelaria, concomitante com a implantação de novos leitos.
Verificando dados financeiros do mesmo hospital, percebeu-se que após 12 meses de
implementação, além desse incremento no faturamento, a rentabilidade sobre o lucro
líquido passou de 2,3% para 3,9%”. (BOEGER, 2003, Pág. 91)
Na avaliação de Barbosa, Meira e Dyniewicz (2013), as questões e recursos ligados à área de
hotelaria se tornaram nos últimos anos o principal elemento gerador de diferencial entre as
empresas hospitalares. “A hotelaria hospitalar representa vantagem competitiva, por meio de
38
serviços organizados de apoio que assegurem conforto e segurança ao cliente e
acompanhantes”. (BARBOSA, MEIRA, DYNIEWICZ, 2013, Pág. 588)
Na hotelaria, conforme Bitner e Zeithaml (2003), o cenário tem sido usado como elemento
diferenciador, uma vez que neste setor, especialmente, o projeto e a decoração, bem como a
aparência e atitude do pessoal de contato, influenciam as experiências e percepções do cliente.
Por fim, vale destacar a abordagem de Vergara e Carvalho (2002) sobre o marketing
interativo e gestão de microssituações dentro do cenário de serviços:
“A visão do marketing interativo – gestão de microssituações de encontros entre
consumidores e prestadores de serviço como alicerce para a construção gradativa da
satisfação do cliente – fundamenta-se na premissa de que o maior valor criado pela
empresa origina-se das experiências interpretativas propiciadas pelo fenômeno de
serviços”. (VERGARA E CARVALHO, 2002, Pág. 79)
Dentro de um cenário onde o ambiente potencialmente é problemático (hospitalar como
gerador de estresse) e o paciente traz alta carga emocional para o momento da prestação de
serviço, a gestão destas microssituações tornar-se elemento chave para o sucesso da hotelaria.
“O ambiente físico da organização e os diversos elementos que compõem os espaços
de serviços – proporciona o pano de fundo para a performance de serviços. (...) Os
espaços de serviços englobam o cenário e seus elementos tangíveis e intangíveis,
incluindo portanto, a atmosfera ou as condições ambientais que propiciam”.
(VERGARA E CARVALHO, 2002, Pág. 80)
39
Ainda segundo Vergara e Carvalho (2002), essas horas são aquelas em que a organização tem
uma oportunidade única de diferenciar sua oferta e constituem, portanto, em campo de
trabalho especialmente interessante e promissor.
40
3 METODOLOGIA
Para entender o impacto do ambiente físico na avaliação de qualidade na área hospitalar, foi
realizado um estudo de caso descritivo com o Centro Pediátrico da Lagoa (CPL). Neste estudo
de caso único, foram analisados no ambiente físico do hospital os fatores elencados no
modelo servicescape, decisões estratégicas tomadas pela direção da unidade, pesquisa de
satisfação com pacientes/familiares e modelo de gestão utilizando o ambiente para obter
melhores resultados da equipe interna de colaboradores.
3.1 MÉTODO ESCOLHIDO
Vergara (2005) afirma que o método de pesquisa pode ser definido como o conjunto de
atividades organizadas que, por meio da máxima racionalidade, tornam possível ao
pesquisador desenvolver e concluir satisfatoriamente sua pesquisa, sistematizando a coleta e a
organização dos dados.
Neste trabalho, optou-se pelo estudo de caso único descritivo como ferramenta mais indicada
para analisar o problema proposto.
Na definição de Vergara (1997), um estudo de caso:
“É um circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa,
uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou
mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser
realizado no campo”. (VERGARA, 1997, Pág. 47)
41
De acordo com Yin (2006), o estudo de caso é uma metodologia de pesquisa adequada
quando a forma da questão utilizada na pesquisa contém os termos “como” e “por que”.
Porém, o próprio autor alerta que este método é o que exige maior empenho, dedicação e
seriedade do pesquisador. Ele deve ser produzido com o maior rigor possível (Yin, 2006).
Este trabalho partiu da revisão bibliográfica para buscar referenciais teóricos que dão suporte
à hipótese analisada. Com isso, foi elaborado o estudo de caso descritivo para verificar a
correlação entre estes referenciais e a realidade do hospital estudado.
Para Graham (2010), o benefício de aplicar a metodologia de estudo de caso neste tipo de
contexto é:
“Os estudos de caso representam uma fonte valiosa de recursos de ensino e
aprendizagem não apenas no ambiente tradicional de ensino, como também para fins
de aprendizagem organizacional ou transferência de conhecimento. (...) Uma boa
razão para isso é que os estudos de caso são concebidos para ressaltar detalhes a partir
dos múltiplos pontos de vista daqueles envolvidos em uma situação. Tanto para o
ensino quanto para o entendimento de questões multifacetadas, a complexidade se
aproxima mais da realidade de uma situação do que descrições lineares ou
unidimensionais (...)”. (GRAHAM, 2010, Pág. 23)
Ainda segundo Yin (2006), um estudo de caso serve diretamente a uma investigação empírica
quando se analisa um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos.
42
Neste sentido, a investigação de um estudo de caso tende a se debruçar sobre uma situação
tecnicamente única, baseando-se em evidências e no desenvolvimento prévio de proposições
teóricas. (YIN, 2006)
Maffezzolli e Boehs (2008) categorizam os estudos de caso em três grupos distintos:
exploratórios, descritivos e explanatórios (ou explicativos). Na visão dos autores:
- O tipo descritivo é aquele que “busca descrever uma situação em detalhes”. O objetivo é
observar, registrar e analisar os fenômenos ou sistemas.
- O tipo exploratório contribui para esclarecer uma situação na qual as informações são
escassas.
- O tipo explicativo, por sua vez, busca explicar a razão, o porquê dos fenômenos, uma vez
que aprofunda o conhecimento de uma dada realidade.
3.2 LIMITAÇÕES
Sobre as limitações do método escolhido, entende-se que a escolha de um método se traduz
em possibilidades e limitações (Vergara, 1997). O estudo de caso em si é um método criticado
(Yin, 2006), por nem sempre trazer consigo o rigor científico e a profundidade adequados.
Maffezzolli e Boehs (2008) enumeram alguns pontos que normalmente são criticados em
relação a estudos de caso, como os fatores que levam à escolha dos estudos, a qualidade do
estudo e os processos de generalização.
43
O próprio Yin (2006) afirma que uma das características deste método é a falta de controle do
pesquisador sobre o fenômeno que está sendo abordado. Como resultado, o estudo de caso
está mais voltado para questões onde o pesquisador se debruça sobre fenômenos
contemporâneos para fins de análise (Maffezzolli e Boehs, 2008).
Outras definições sobre estudo de caso são: “a exploração de um sistema limitado ou um caso
(ou múltiplos casos) [...] que envolve coleta de dados em profundidade e múltiplas fontes de
informação em um contexto” (CRESWELL, 1997, apud Maffezzolli e Boehs, 2008).
Segundo Yin (2006), a análise de construção de uma explanação significa estipular elos
causais entre um conjunto presumido de elementos. A construção da explanação pode ser feita
sob a forma de uma narrativa, o que garante maior facilidade na visualização e compreensão
das informações apresentadas. Mas Yin (2006) alerta que “uma vez que as narrativas não
podem ser precisas, os melhores estudos de caso são aqueles em que as explanações refletem
algumas proposições teoricamente significativas”.
O mesmo autor também alerta para o risco do pesquisador se perder diante do processo
iterativo, caso não tenha uma perspicácia apurada, e acaba se distanciando do foco original do
estudo de caso.
A pesquisa acabou sofrendo por uma limitação de acesso aos pacientes (poucas pessoas
disponíveis ou interessadas em falar), o que foi compensado pelo acesso aos recentes estudos
de satisfação conduzidos pela própria administração do hospital.
3.2.1 UNIDADE DE ANÁLISE
44
O Centro Pediátrico da Lagoa vem passando por um intenso processo de reestruturação depois
de ser comprado pelo mesmo grupo que opera o ProntoBaby, em 2011. Situado na Av. Lineu
de Paula Machado, 64, Lagoa, o hospital foi totalmente reestruturado e modernizado entre
2011/2012, quando a nova diretoria assumiu a sua gestão do hospital.
Instalado em prédio de quatro andares, o CPLagoa ocupa uma área construída de 3.600 m².
Atualmente, dispõe de 42 leitos, com instalações modernas e apartamentos equipados com ar-
condicionado, refrigerador e TV com programação infantil.
O Hospital possui laboratório de análises clínicas e setor de imagens: raio-X, tomografia
computadorizada, ultrassonografia, ecocardiografia com doppler colorido e intensificador de
imagem (Arco em C) com atendimento 24 horas. O Centro Cirúrgico também está equipado
com Arco em C, preparado para a realização de cirurgias de alta complexidade. A unidade
conta ainda com um Centro de Diagnóstico por Imagem equipado com tomógrafo de última
geração.
Outra preocupação do CPLagoa é com o controle de infecções. A Comissão de Controle de
Infecção Hospitalar (CCIH) é coordenada por médico e enfermeira que acompanham com
atenção as rotinas executadas, garantindo segurança e tranquilidade às famílias e aos
profissionais.
Toda a sua estrutura vem sendo desenvolvida para suportar procedimentos de alta
complexidade, como a quimioterapia e cirurgias mais minuciosas – cardíaca, neurológica,
ortopédica, microcirurgia e reimplantes entre outras – são realizados no hospital, com o
auxílio de equipamentos de vídeocirugia e do intensificador de imagem.
45
A qualidade dos medicamentos é controlada por uma equipe de farmacêuticos. A distribuição
dos medicamentos é de responsabilidade da Farmácia Central, que os identifica nominalmente
e os faz chegar aos diferentes setores, inclusive à Farmácia Satélite da UTI e da unidade de
Onco-hematologia.
O hospital conta com emergência, além da estrutura localizada em endereço próximo, na Rua
Jardim Botânico, 448 - Jardim Botânico.
Nas instalações da Av. Lineu de Paula Machado, o hospital conta com:
- 27 quartos;
- 24 quartos e outras três enfermarias com dois leitos;
- 11 leitos de UTI e dois leitos de emergência.
Em seu site institucional, o CPLagoa apresenta sua missão, visão e valores:
Missão: prestar assistência pediátrica integral de qualidade com resolutividade no Estado do
Rio de Janeiro.
Visão: ser reconhecido como instituição de excelência em pediatria.
Valores: comprometimento, humanização, orgulho, respeito e transparência.
O conteúdo também destaca a equipe como um diferencial:
46
“Pediatras com larga experiência em atendimentos de baixa, média e alta
complexidade trabalham em conjunto com uma equipe multiprofissional formada por
enfermeiros com especialidade em pediatria e profissionais especializados em
fisioterapia respiratória, motora e em Método Bobath. Completam esse “time” os
profissionais do serviço de Nutrição com experiência em dieta enteral e parenteral
para todas as idades pediátricas”. (www.centropediatricodalagoa.com.br, acessado em
fevereiro de 2014)
O hospital possui suporte a diversas especialidades pediátricas: cirurgiões, ortopedistas,
otorrinolaringologistas, entre outros, além dos serviços especializados de apoio como Centro
de Imagem e Laboratório de Análises Clínicas 24 horas.
O cuidado com as instalações também é destacado no conteúdo institucional:
“Instalações - Todos os apartamentos foram reformados e estão equipados com TV a
cabo, refrigerador e ar-condicionado, e contam com um serviço de hotelaria
diferenciado. Os espaços de convivência também foram reestruturados. Tudo para
garantir conforto e segurança aos pacientes e seus familiares”.
(www.centropediatricodalagoa.com.br, acessado em fevereiro de 2014)
Após as obras de modernização, realizadas em 2013, a unidade passou a contar com:
consultórios exclusivos para o atendimento de crianças e adolescentes; sala de procedimentos
para realização de pequenos procedimentos invasivos imobilizações e reanimação
cardiorrespiratória similar à unidade de alta complexidade, com equipamentos de suporte a
vida; leitos de observação; poltronas exclusivas para a sala de nebulização, centro de imagem
composto de raio X, tomografia computadorizada e ultrassonografia, serviços próprio de
transferência e remoção: o que garante comodidade e atendimento personalizado nas 24h,
laboratório de Análises Clínicas - atendimento 24 horas.
47
Após a nova gestão assumir o hospital em 2011, amplas reformas vêm sendo desenvolvidas
na sua estrutura (os valores, tanto da compra do CPLagoa quanto dos investimentos realizados
em obras e infraestrutura não são revelados pela direção do hospital).
Alguns setores ainda passam por reformas, conforme o pesquisador pode constatar na ocasião
em que esteve no Centro Pediátrico.
Os diretores responsáveis pela gestão do hospital são:
Direção Geral – Dr. Mario Eduardo Viana
Direção Administrativa/Comercial - Adm. Ana Paula Ferreira
Direção Médica - Drª. Gina Sgorlon
A escolha do Centro Pediátrico da Lagoa para ser objeto deste estudo de caso se deve
principalmente ao fato da unidade ser alvo de intensos investimentos para reformas e
melhorias de sua estrutura física e do ambiente interno que é oferecido tanto aos pacientes
quanto à equipe de colaboradores.
Vários hospitais particulares poderiam ser objeto deste estudo, mas pelo próprio momento que
o CPLagoa está vivenciando e pelo fato de seus gestores estarem engajados sobre a
importância no ambiente na construção de vantagem competitiva, seu exemplo se mostra
capaz de gerar mais dados interessantes para esta pesquisa.
48
Dentro da unidade hospitalar escolhida, serão analisadas as estruturas físicas, a aplicação ou
não do modelo servicescape e os resultados obtidos. Como o estudo de caso documenta a
experiência de uma organização na superação de desafios específicos (Graham, 2010),
permite que profissionais possam ver os fatos e o contexto associado a práticas, e como estas
funcionaram.
De acordo com Graham (2010), um estudo de caso representa uma metodologia interessante
para identificação de uma prática proeminente, ou ainda para ser utilizado como forma
estruturada para compartilhar experiências, revelar desafios e oportunidades, com os quais
uma organização se depara, e comunicar lições aprendidas e práticas pioneiras que podem
auxiliar outros em situações similares.
O estudo de caso, seja único, seja baseado em casos múltiplos, pode fornecer pouca base para
uma generalização científica, mas para Yin (2006), o estudo de caso neste sentido não se
apresenta como uma amostragem, pois seu objetivo é generalizar teorias (generalização
analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística). Em outras palavras, mesmo
em um estudo de caso único, o objetivo é traçar uma análise “generalizante” e não
“particularizante” (Yin, 2006).
A escolha pela elaboração de um estudo de caso único atende a um dos critérios colocados
pelo próprio Yin (2006):
“No geral, o projeto de caso único é eminentemente justificável sob certas condições
– quando o caso representa (a) um teste crucial para a teoria existente, (b) uma
circunstância rara ou exclusiva, (c) um caso típico ou representativo, ou quando o
caso serve a um propósito (d) revelador ou (e) longitudinal”. (YIN, 2006, Pág. 67)
49
Entende-se que a escolha pelo modelo único neste caso tem como pressuposto que a análise
aprofundada da unidade em questão (Centro Pediátrico da Lagoa) pode ser um caso
representativo.
Segundo Maffezzolli e Boehs (2008), a escolha do caso para o desenvolvimento do estudo
pode obedecer a alguns critérios. Um deles é o seu caráter de uniqueness (ser único). Um
outro critério é pelo fato do caso em questão ser considerado intrínseco ou instrumental, que é
a abordagem escolhida neste trabalho. Neste tipo de estudo de caso, um caso particular é
examinado para prover insights em um assunto ou para o refinamento da teoria. Segundo os
autores, o caso em si não é escolhido por ser único e o interesse por ele é secundário, pois seu
papel é de apoio para fornecer a compreensão de algo.
3.2.2 SATURAÇÃO TEÓRICA
O desenvolvimento do estudo de caso descritivo envolverá a condução de entrevistas com três
públicos distintos: gestores, colaboradores e pacientes. Para Bauer e Aarts (2007), é complexo
definir um padrão para o tamanho do corpus em pesquisas qualitativas. O caminho ideal para
delimitar se baseia no alcance da saturação teórica. Para isso, os autores sugerem o
estabelecimento de padrões que devem ser observados na amostra para que sirvam de indícios
de que chegou-se ao corpus adequado, entre elas a própria evidência para a saturação.
O termo corpus vem da Linguística e foi incorporado às ciências sociais ao pensar sobre a
melhor forma de seleção de dados para pesquisas qualitativas (BAUER & AARTS, 2007).
Outra definição para corpus é “uma coleção finita de materiais, determinada de antemão pelo
analista com (inevitável) arbitrariedade e com a qual ele irá trabalhar”. (Barthes, 1967, Pág.96
in BAUER & AARTS, 2007, Pág. 44)
50
Segundo Fontanella & Turato (2008):
“A avaliação da saturação teórica a partir de uma amostra é feita por um processo
contínuo de análise dos dados, começado já no início do processo de coleta. Tendo
em vista as questões colocadas aos entrevistados, que refletem os objetivos da
pesquisa, essa análise preliminar busca o momento em que pouco de substancialmente
novo aparece, considerando cada um dos tópicos abordados (ou identificados durante
a análise) e o conjunto dos entrevistados”. (FONTANELLA & TURATO, 2008, Pág.
20)
Segundo Bauer e Aarts (2007), os procedimentos para delimitação do corpus da pesquisa, são
a) selecionar preliminarmente, b) analisar essa variedade; c) ampliar o corpus até que não se
descubra mais variedade, ou seja, atinja-se o ponto de saturação teórica.
“Observe-se, então, que o fechamento da amostra resulta de um balanço que o
pesquisador faz sobre valorizar, no conjunto das informações obtidas, as diferenças
ou, em contraposição, o que se repete. Isso leva à reflexão sobre a relação indivíduo-
grupo e sobre qual desses aspectos a abordagem teórica do pesquisador privilegia”.
(FONTANELLA & TURATO, 2008, Pág. 23)
Ainda de acordo com Fontanella & Turato (2008), a constatação de saturação depende dos
objetivos do pesquisador: se ele tem como objetivo a captação daquilo que caracteriza o
grupo, a saturação amostral se dá num determinado nível. “Este nível poderá garantir maior
validade externa, ou seja, maior transferibilidade das interpretações para contextos mais
amplos”. (FONTANELLA & TURATO, 2008, Pág. 23)
“Amostragem por saturação é uma ferramenta conceitual de inequívoca aplicabilidade
prática, podendo, a partir de sucessivas análises paralelas à coleta de dados, nortear
51
sua finalização. O ponto de saturação da amostra depende indiretamente do
referencial teórico usado pelo pesquisador e do recorte do objeto e diretamente dos
objetivos definidos para a pesquisa, do nível de profundidade a ser explorado”.
(FONTANELLA & TURATO, 2008, Pág. 25)
Porém, Bauer e Aarts (2007) lembram que o pesquisador que utilizar este método deve
“renunciar a qualquer esperança de conseguir um corpus totalmente representativo, para
propósitos gerais, com respeito a um tópico”. (BAUER & AARTS, 2007, Pág. 60).
Ainda sobre a saturação, Fontanella & Turato (2008) adicionam que:
“Dessa forma, as semelhanças predominantemente indicarão, na perspectiva social, o
discurso do grupo, da formação social à qual pertence o sujeito ou, na perspectiva
psicanalítica, as estruturas do aparelho psíquico mais universais ou gerais. Por sua
vez, as diferenças marcarão as vivências pessoais e as condições imediatas de
produção da fala, podendo incluir os fenômenos ditos transferenciais na relação com
pesquisador ou com a instituição onde a pesquisa é conduzida. Entretanto, por ser
uma ferramenta inerentemente influenciada por fenômenos cognitivos e afetivos da
dupla pesquisador/pesquisados, na prática da pesquisa qualitativa o encontro desse
ponto de saturação está sujeito a imprecisões”. (FONTANELLA & TURATO, 2008,
Pág. 26)
3.3 DESAFIOS INERENTES À METODOLOGIA ESTUDO DE CASO
Para Demo (2011), fazer um estudo de caso é realçar um caso apenas e a partir de
aprofundamentos, verificar dinâmicas e estruturas que poderiam ocorrer também em outros
casos. O autor lembra que a ciência tende a não se interessar tanto por casos singulares, haja
52
vista que a perspectiva é levantar regularidades e recorrências para que estas ajudem a
estruturar ordenadamente os fenômenos.
Porém, o estudo de caso não permite propriamente uma generalização (Demo, 2011), pois “se
de muitos casos, não se podem induzir conclusões gerais, muito menos de um só. Mas pode
ser direcionado a pinçar características que poderiam ocorrer em outros casos, fazendo, então,
do caso, fonte de inspiração pelo menor”. (Pág. 134).
Para Joia (2004), a metodologia de estudo de caso se torna mais comum na área de ciências
sociais aplicadas, entre outras razões, por permitirem explorar novas áreas do conhecimento,
no caso, os exploratórios, segundo definição de Yin (2006). Contudo, Joia chama a atenção
para o fato de que apesar da importância, os estudos de caso apresentam alguns desafios, em
especial pela “dificuldade de generalizar (o que também se entende por validade externa),
tornando-se presas fáceis de avaliadores rigorosos de trabalhos científicos que, [...]
questionam, muitas vezes impiedosamente, as conclusões a ele associados (2004, Pág. 124).
Ainda segundo Joia (2004), o objetivo de um estudo de caso é generalizar e não particularizar.
Para se aproximar ao máximo de seu objetivo, esta metodologia deve vir associada a um
mixer de evidências qualitativas e quantitativas, sendo estas necessárias para a fundamentação
de um estudo.
O autor admite que embora a área de gestão empresarial esteja buscando um maior rigor
científico em suas análises e para isso, focando mais em pesquisas quantitativas e modelos
estatísticos, é fato que a administração de empresas é bastante suscetível a fatores indutores de
um determinado fenômeno. Por conseguinte, em alguns casos é possível que modelos
53
matemáticos e estatísticos usados para mensurar e/ou compreender um fenômeno, podem não
estar de fato simulando o fenômeno real. Nas palavras do próprio Joia:
“Muitas vezes, complexos modelos matemáticos e estatísticos são usados, enquanto
que vetores indutores do fenômeno ou não são considerados ou não podem ser
medidos com acurácia. Ou seja, os dados nada têm a ver com a realidade e, depois de
tratados analiticamente, conduzem a resultados obtidos com extrema sofisticação,
porém que em nada simulam o fenômeno real; apenas a modelagem matemática”.
(JOIA, 2004, Pág. 146).
O autor ainda complementa a sua defesa da metodologia de estudo de caso afirmando que
dentro de um cenário de extrema complexidade em que se tornou a gestão empresarial, o
cenário atual demanda cada vez mais soluções “factíveis e adequadas” para a realidade.
Segundo Yin (2006), um estudo de caso exemplar deve ser: significativo; completo; deve
apresentar evidências suficientes; considerar perspectivas alternativas e; ser elaborado de
maneira atraente.
O mesmo autor explica que, como estratégia de pesquisa, o estudo de caso pode ser utilizado
para contribuir em muitas situações a partir do conhecimento que já se tem sobre fenômenos
individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos
relacionados. Na sua própria definição, um bom estudo de caso deve estar baseado em:
entrevistas focais; entrevistas espontâneas; observações em visitas aos locais e; análise de
documentos internos.
54
A partir das conclusões obtidas em cada uma dessas fontes, será feita a triangulação dos
dados, buscando a convergência de evidências (Yin, 2006). De posse das evidências, o passo
seguinte será seguir as proposições teóricas a respeito do tema pesquisado.
Outro cuidado que deve ser tomado é com as chamadas explicações concorrentes:
“Em primeiro lugar, a análise deve deixar claro que ela se baseou em todas as
evidências. As estratégias analíticas por você utilizadas, incluindo o desenvolvimento
de hipóteses concorrentes, devem ser exaustivas. Sua análise deve demonstrar como
ela procurou tantas evidências quanto se encontravam disponíveis, e suas
interpretações devem considerar todas as evidências e não deixar nenhuma
indefinição. Sem atingir esse padrão, sua análise pode se mostrar vulnerável a
interpretações alternativas baseadas na evidência que você (inadvertidamente)
ignorou. Em segundo lugar, sua análise deve abranger todas as principais
interpretações concorrentes. Se uma outra pessoa tiver uma explicação alternativa
para uma ou várias de suas descobertas, faça desta explicação alternativa uma
explicação concorrente”. (YIN, 2006, Pág. 167)
De acordo com Farquhar (2012), a metodologia de estudo de caso permite ao pesquisador
adquirir conhecimento aprofundado e singular sobre algum fenômeno contemporâneo.
Quando aplicado ao ambiente de negócios, este método parte da coleta de informações e
evidências de que um determinado fenômeno acontece de acordo com algumas variáveis
identificadas durante a pesquisa, encontrando-se alguma correlação entre elas.
Ainda segundo o autor, os estudos de caso são pesquisas demasiadamente empíricas, que
servem para responder a questões que necessitam tanto da experiência vivenciada dentro do
contexto quanto do arcabouço teórico.
55
Mesmo que o resultado final seja uma análise mais interpretativa (Vergara e Carvalho, 2002),
a partir da análise e das discussões levantadas, é de se esperar que deste trabalho sejam
criadas hipóteses testáveis em futuros trabalhos acadêmicos que utilizem o método hipotético-
dedutivo.
Outro ponto é a maximização possível do aprendizado gerado pelo estudo de caso único.
Stake (1995) adverte que a situação mais corriqueira é que o pesquisador não tenha o tempo e
os recursos em abundância, o que quase sempre o leva a escolha o caso que será objeto de sua
análise levanto em conta também aspectos práticos como a facilidade de acesso a ele e a
hospitalidade com a qual a organização recebe tal atividade em seu dia a dia.
Porém, lembra o autor, estes elementos jamais devem ficar acima de aspectos fundamentais
da pesquisa, como a relevância, unicidade e contextos que tornam um caso em particular
interessante e conectado ao tema pesquisado.
3.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados envolverá entrevistas informais, observação, consulta a documentos do
hospital e visita aos diversos setores do mesmo. De acordo com Stake (1995), o acesso ao
ambiente em questão no estudo de caso é um aspecto crítico para a sua realização.
Segundo Stake (1995), não se busca um estudo de caso na tentativa de compreender outros,
mas o pesquisador possui como obrigação primordial entender o caso que está sendo objeto
da sua análise. A partir deste entendimento, ele poderá obter insights e gerar hipóteses que
serão aplicadas posteriormente em outros casos ou outras pesquisas.
56
Farquhar (2012) explica que a correta condução da coleta de dados garante que o trabalho de
pesquisa tenha uma “coluna dorsal”.
Maffezzolli e Boehs (2008) afirmam que a partir de uma coleta de dados rica, é possível fazer
uma melhor triangulação dos dados. A triangulação tem sido compreendida como a adoção de
múltiplas percepções para clarear o significado e, de certa forma, verificar a repetição de
determinada observação ou interpretação alcançada por uma fonte de dados, em comparação
com outras fontes utilizadas. Mas:
“Como observações ou interpretações não são perfeitamente replicáveis, a
triangulação serve também para clarear o entendimento das diferentes formas pelas
quais o fenômeno é percebido”. (MAFFEZZOLLI E BOEHS, 2008, Pág. 104).
Para BAUER & AARTS (2007) toda pesquisa social empírica seleciona evidências para
argumentar e necessita justificar a seleção que é a base de investigação, descrição,
demonstração, prova ou refutação de uma afirmação específica.
3.5 FONTES DE EVIDÊNCIA
3.5.1 OBSERVAÇÃO
Para a condução da pesquisa, foi realizada uma visita ao Centro Pediátrico da Lagoa, que
aconteceu no dia 29 de abril de 2014. O pesquisador chegou à unidade por volta das 9:00 da
manhã, sendo recebido pela coordenadora do Centro de Apoio ao Familiar (CAF), Shirley
Santos.
57
Ao todo, a visita durou cerca de oito horas, divididas entre conhecer todas as instalações da
unidade, foto e observação dos espaços, consulta a documentos sobre pesquisa de satisfação
do hospital, e as entrevistas com gestores, colaboradores e pacientes.
3.5.2 ENTREVISTAS
As entrevistas, por sua vez, tiveram a duração média de 20 a 25 minutos cada. Todas as
entrevistas foram presenciais e tiveram o áudio captado com a ajuda de equipamento digital.
Cada entrevista foi conduzida livremente entre o pesquisador e o entrevistado, sempre em
ambientes fechados e sem a interferência de terceiros. O roteiro das entrevistas contou com
perguntas abertas e em momentos específicos, foi pedido aos entrevistados que dessem nota
para aspectos enumerados pelo pesquisador a respeito do ambiente físico do Centro Pediátrico
da Lagoa.
As entrevistas foram divididas em três focos, basicamente, a saber:
Avaliação dos gestores
Avaliação dos colaboradores
Avaliação dos pacientes
Na avaliação com os gestores, foi adotado o roteiro que consta no Apêndice:
No caso específico dos pacientes, por estarmos tratando de um hospital pediátrico, o foco está
na avaliação dos pais e responsáveis pelas crianças. De qualquer forma, o pesquisador teve
58
acesso a inúmeras cartas e declarações produzidas pelas próprias crianças, onde fica ressaltada
sua percepção sobre o ambiente e a qualidade do atendimento.
Neste tipo de pesquisa dentro da área hospitalar, é importante olhar para pacientes e para os
seus acompanhantes, em geral familiares, pois estes dois grupos podem ter percepções
absolutamente distintas sobre a qualidade e o impacto do ambiente no serviço.
Pela particularidade desse trabalho tratar de um hospital totalmente pediátrico, esta pesquisa
não consegue explorar tanto a percepção dos pacientes sobre os pontos abordados.
Durante a visita para a produção do estudo de caso, também foram feitas fotos para compor o
trabalho e enfatizar o cuidado que a administração tem com os espaços construídos para
pacientes e colaboradores do centro pediátrico. Além das fotos registradas pelo próprio
pesquisador, algumas imagens foram cedidas diretamente do CAF (Centro de Apoio ao
Familiar), que tem por procedimento usual registrar as atividades e eventos envolvendo
pacientes e equipe de atendimento no dia a dia do hospital.
3.5.3 DOCUMENTOS
O pesquisador também teve acesso a documentos internos de alguns setores do hospital, em
especial a pesquisas de satisfação realizadas pela gestão atual da unidade. Também foi
possível acessar documentos e arquivos do Centro de Apoio ao Familiar (CAF).
3.5.4 ANÁLISE DE DADOS
59
O modelo servicescape proposto por Bitner (1992) elenca algumas dimensões do ambiente
onde ocorre a prestação de serviço, busca entender como estas informações são interpretadas
pelos moderadores do ambiente tanto por parte dos consumidores quanto por parte dos
prestadores de serviço, analisa as respostas cognitivas geradas pelo ambiente, para então
explicar um possível movimento de aproximação ou afastamento destes grupos em relação ao
ambiente analisado.
A partir das dimensões, este trabalho organizarou as informações colhidas no estudo de caso,
fazendo a correlação destas informações com a teoria em questão e observando se o modelo
serve para explicar o movimento de afastamento ou de aproximação proposto nos estudos
prévios sobre impacto do ambiente físico nos serviços.
O setor de hotelaria hospitalar do CPLagoa também recebe atenção especial na construção
deste estudo de caso, por ser ele o responsável por boa parte dos processos que garantem que
os elementos do servicescape estejam de acordo com o planejado.
60
4 RESULTADOS
Desde 2011, quando a nova administração assumiu o Centro Pediátrico da Lagoa, intensos
investimentos vêm sendo realizados com atenção especial a melhorias na infraestrutura e no
ambiente, com foco na humanização e na oferta de serviços que estejam no mesmo patamar
que serviços pediátricos de excelência internacional, conforme afirma a diretora médica do
hospital, Dra. Gina Sgorlon:
“O hospital possui um escritório de arquitetura que desenvolve os ambientes levando
em conta a qualidade e a sensação de acolhimento. Além disso, pela própria vivência
do dr. Mario, Diretor Geral, em hospitais que ele visitou dentro e fora do Brasil,
sempre esteve claro que o objetivo era fazer com que o paciente se sentisse em um
ambiente menos hostil, pois o hospital é um ambiente hostil. Tentamos manter este
ambiente de forma mais acolhedor possível para o paciente e também para os pais.
Eles estando tranqüilos, ajudam os pacientes e melhoram a resposta ao tratamento,
que se torna mais rápida”. (SGORLON, 2014, em entrevista ao pesquisador)
O valor investido até o momento não é revelado pela administração no hospital, mas as obras
de reforma e melhoria são contínuas, desde que a unidade foi adquirida em 2011. Alguns
setores ainda passam por reformulação. Na ocasião em que o pesquisador esteve no hospital,
foram visitados alguns setores que não foram inaugurados, bem como parte do departamento
administrativo que também passa por obras de reestruturação.
Ao mesmo tempo em que investe na melhoria dos espaços internos do hospital, os gestores do
CPLagoa também mostram uma preocupação com a qualidade dos colaboradores que atuam
na unidade, bem como sua motivação e empenho para a execução das tarefas no dia a dia. A
61
administração propõe algumas ferramentas para melhorar a performance da equipe, além de
sistemas de avaliação.
“Os funcionários também precisam estar satisfeitos na hora da assistência, pois o
ambiente é hostil para eles também. O CTI, por exemplo, é muito estressante e
tentamos reduzir isso com a equipe. Temos a musicoterapia que é para os pacientes,
mas também para a equipe. (SGORLON, 2014, em entrevista ao pesquisador)
Em paralelo, um ano após assumir por completo do Centro Pediátrico da Lagoa, a nova gestão
iniciou uma pesquisa de satisfação periódica, avaliando diversos aspectos do atendimento
hospitalar e o grau de aceitação dos pacientes/familiares durante o período de hospedagem na
unidade. As pesquisas de satisfação são conduzidas e tabuladas pelo núcleo coordenado por
Shirley Santos, o Centro de Apoio ao Familiar (CAF).
A partir destas informações, tanto a direção médica quanto a direção administrativa têm
melhores condições de avaliar quais áreas/elementos estão gerando ou não satisfação junto ao
público-alvo do Centro Pediátrico da Lagoa.
4.1 ANÁLISE DAS EVIDÊNCIAS FÍSICAS
Em parceria com o CAF funciona o departamento de hotelaria hospitalar, que cuida para que
todo o ciclo de atendimento ao paciente, desde a sua chegada até a sua alta seja confortável,
acolhedor e funcione dentro dos parâmetros previstos pela administração.
62
O departamento de hotelaria é coordenado por Ednalda Arruda, que explica o funcionamento
e as principais atribuições e responsabilidades suas e de sua equipe:
“O setor de hotelaria é responsável por três processos principais: a portaria, onde
acontece a entrada do paciente. O segundo é o processo de higienização do quarto e a
terceira é a rouparia, para a entrega do quarto ao paciente. Outro processo importante
é o gerenciamento de resíduos, que é a etapa final de tudo. Então cuidamos do
paciente desde a entrada, na admissão do paciente, recepção, internação e saída”
(ARRUDA, 2014, em entrevista ao pesquisador).
Ao lado disso, há uma preocupação em humanizar todos os processos dentro da unidade
hospitalar. Essa preocupação pode ser observada na maneira como os diálogos são conduzidos
e também nos ambientes e atividades propostas pelo CAF.
Em todos os ambientes, existe um cuidado com a decoração e a disposição dos elementos para
gerar uma sensação de familiaridade e aconchego. Na recepção, por exemplo, há um aquário
cuja estrutura também pode ser vista no corredor interno à sala de espera.
A disposição estratégica do aquário neste ambiente tem como objetivo “acalmar e distrair
tanto os pequenos pacientes quanto os seus acompanhantes”, de acordo com a coordenadora
do Centro de Apoio ao Familiar (CAF), Shirley Santos.
No outro lado do aquário, que dá para um dos corredores do hospital, o local costuma ser
ponto de visita de crianças que estão internadas na unidade, criando um ambiente de
descontração que tenta reduzir o caráter “hostil” do contexto hospitalar.
63
Figura 04 – Recepção do CPLagoa. Foto tirada pelo pesquisador.
Um ponto que favorece a construção de um ambiente interno que favoreça a prestação do
serviço em saúde é que o Centro Pediátrico da Lagoa é uma unidade totalmente voltada para o
público infantil. No planejamento e desenho dos ambientes, o fato de não existirem pacientes
e especialidades com foco em diferentes faixas etárias permite à administração concentrar
todos os seus esforços nas necessidades e demandas do público pediátrico, o que facilita a
administração de evidências físicas.
“Um fator é que somos um hospital exclusivamente pediátrico. Isso nos facilita, pois
ao contrário de um hospital geral, que acaba misturando os ambientes, aqui
conseguimos manter maior controle sobre o espaço. Temos como dar maior foco e
atenção a determinados aspectos. O ambiente faz parte do planejamento estratégico
do hospital”. (SGORLON, 2014, em entrevista ao pesquisador)
64
Mesmo que o CPLagoa possua espaços destinados a pacientes com doenças mais graves, há
uma clara tentativa de trabalhar todos os ambientes para que eles sejam percebidos como
menos hostis e mais amistosos às famílias que passam algum tempo na unidade.
Figura 05 – Detalhe na decoração de um dos quartos do CPLagoa. Foto tirada pelo pesquisador.
O investimento neste tipo de decoração e layout possui o mesmo efeito, na visão de Bitner
(1992), que as embalagens oferecem no marketing de bens de consumo.
Shostack (1977) ressalta a importância dos elementos que proveem evidências físicas e
materiais dentro de um ambiente onde os elementos intangíveis são mais proeminentes e
relevantes para a avaliação feita pelo consumidor.
Para Lee (2011), os provedores de serviços em saúde devem ter especial atenção aos aspectos
do ambiente físico, pois eles atuam encorajando ou desencorajando determinadas sensações e
atitudes dentro da estrutura hospitalar, inclusive impactando o processo de cura dos pacientes.
65
No caso de um ambiente de serviço em saúde, Chang (2000) diz que as percepções positivas
causadas pela estrutura física e pelo ambiente construído pelo prestador vão influenciar
diretamente no desejo das pessoas de permanecerem no local e, em determinados casos, na
predisposição em realizarem maiores gastos.
Na ocasião em que o pesquisador esteve no hospital, foi constatado que há uma preocupação
da administração do CPLagoa em oferecer ambientes centrados nas necessidades de pacientes
e familiares. Uma particularidade do hospital pediátrico é que muitas crianças gostam de
deitar e rolar pelo chão, o que demanda um cuidado redobrado com limpeza e higienização
dos espaços. Outro ponto é que qualquer objeto, material o estrutura que esteja acessível em
alturas mais baixas precisa ser repensado ou adaptado. Um exemplo são as tomadas: todas
precisam ter uma espécie de “capa” de proteção, impedindo que a criança ponha o dedo e
acaba se ferindo com uma descarga elétrica. Este é um pequeno exemplo das adaptações
demandadas neste ambiente e que realmente funcionam, pois o pesquisador testemunhou a
rapidez de uma criança em alcançar uma tomada na recepção e tentar acessá-la com o dedo.
- Temperatura
A temperatura nas instalações do Centro Pediátrico é mantida sob controle e nos quartos, cada
família pode ajustar o funcionamento do ar condicionado da maneira que julgar mais
conveniente. A exceção fica por conta de espaços onde a saúde mais delicada dos pacientes e
os próprios equipamentos envolvidos demandam que a temperatura seja mantida a níveis mais
baixos.
Na entrevista com pacientes, foi constatado que no quesito temperatura, há satisfação por
parte dos usuários do hospital. Pelo fato deste elemento ser, em alguns casos, necessariamente
66
mantido sob controle por requisitos do próprio ambiente, a temperatura muitas vezes não é
questionada, pois há este entendimento por parte dos usuários.
E como nos quartos, há instalação de ar condicionado com controle remoto, neste caso a
temperatura fica sob o controle direto dos usuários.
Mesmo em outros espaços, de circulação, exame ou recepção, o ambiente é muito bem
climatizado, conforme o pesquisador pode constatar durante visita à unidade.
- Qualidade do ar & Odores
Da mesma forma que a temperatura, a qualidade do ar é muito bem controlada em todos os
ambientes do Centro Pediátrico da Lagoa. A qualidade do ar faz parte de dois importantes
parâmetros dentro da área hospitalar, que são a higienização do ambiente e a harmonia do
ambiente, conforme explicação da coordenadora de hotelaria hospitalar, Ednalda Arruda:
“O ambiente precisa estar sempre em harmonia. Ele deve estar sempre higienizado,
limpo e organizado, para assim a qualidade aparecer. Se o paciente ao chegar,
encontrar uma recepção desorganizada, isso já gera um problema. Esse é o primeiro
impacto dele com a instituição e ele vai entender que toda a instituição funciona desta
maneira”. (ARRUDA, 2014, em entrevista ao pesquisador).
De acordo com Bitner (1992), todos os elementos do ambiente que podem ser experimentados
fisicamente se tornam evidências que tangibilizam, na visão do usuário, a qualidade de um
serviço.
- Ruídos & Música
67
Todos os sons e ruídos no ambiente são muito bem gerenciados no Centro Pediátrico da
Lagoa. Como é próprio de ambientes hospitalares, não há barulho em excesso e há um
cuidado de toda a equipe e prestadores de serviço para não incomodar durante a estadia de
pacientes e seus familiares. A coordenadora do Centro de Apoio ao Familiar (CAF), Shirley
Santos, informa que os colaboradores são instruídos a tomarem muito cuidado neste aspecto,
inclusive para não causarem má impressão ou gerarem algum tipo de constrangimento.
Em determinada ocasião, ela teve que alertar uma funcionária da limpeza para que não
“cantarolasse” durante o serviço, principalmente porque essa atitude poderia ser encarada
como falta de respeito por alguma família que estivesse enfrentando uma situação de estresse
ou delicada.
Da mesma forma que os ruídos e o som são extremamente controlados, não há música
ambiente nos espaços do hospital. Nos quartos, a família pode optar por assistir TV, pois há
serviço de canais por assinatura disponíveis.
A música é usada de uma outra maneira: há sessões de musicoterapia disponíveis tanto para
os pacientes quanto para a equipe do hospital.
- Mobiliário & Equipamentos
Na mobília e principalmente nos equipamentos, há uma preocupação da administração do
Centro Pediátrico da Lagoa de oferecer as melhores condições para os seus pacientes.
De acordo com a coordenadora de hotelaria hospitalar, Ednalda Arruda, tudo é trabalhado nos
espaços do hospital para compor a decoração. “Trabalhamos as decorações e os efeitos e
68
pinturas dos quartos de forma muito especial. Todos os novos setores que estamos
inaugurando como o de hematologia, oncologia e transplantes já obedecem a estes
parâmetros”, afirma.
No que tange o investimento em equipamentos de ponta, embora a administração não informe
os valores, afirma-se que há um investimento constante para oferecer o melhor aos usuários
do CPLagoa.
Figura 06 – Visão de um quarto do CPLagoa. Foto tirada pelo pesquisador.
- Layout & Estilo
No Centro Pediátrico da Lagoa, “o ambiente é pensado como um elemento estratégico do
hospital”, segundo a Dra. Gina Sgorlon, diretora médica do hospital. Há um escritório de
arquitetura especialmente designado para este fim, do desenvolvimento de ambientes a um
estilo próprio dentro da unidade.
69
Além do design em si, também é preciso pensar no conforto dos familiares que acompanham
os pacientes em jornadas que, em alguns casos, “podem durar meses”, nas palavras de Shirley
Santos, coordenadora do Centro de Apoio ao Familiar (CAF).
O layout que facilita a organização também gera um diferencial para a equipe de
colaboradores. Na visão da coordenadora de hotelaria hospitalar, Ednalda Arruda, os
funcionários “sentem diretamente os benefícios de um ambiente mais equilibrado”, por duas
razões. Por um lado, este ambiente menos hostil ajuda a suportar as jornadas e ameniza as
respostas emocionais mesmo em situação de maior estresse. O segundo ponto apontado pela
coordenadora tem relação direta com a boa aceitação dos pacientes e seus familiares.
“O ambiente mais equilibrado e estruturado fatalmente reduz as reclamações. Eles são
a linha de frente de atendimento e sentem esse efeito diretamente. Se o ambiente está
mais harmonioso, fatalmente as queixas serão reduzidas e isso torna o trabalho deles
mais tranqüilo. Eles estão em contato com as pessoas diariamente. Com o ambiente
mais harmonioso, o funcionário sente maior satisfação em vir trabalhar, pois isso
impacta diretamente no seu trabalho. Se por outro lado, o ambiente não garante esta
boa estrutura, obviamente o funcionário já não terá a mesma satisfação”. (ARRUDA,
2014, em entrevista ao pesquisador).
O layout adequado não faz com que o paciente e seus acompanhantes desacreditem que estão
em um hospital, mas ajuda a transmitir melhor sensação de acolhimento, conforme afirma
mãe de paciente, em entrevista ao pesquisador
- Sinalização
70
No quesito sinalização, o Centro Pediátrico da Lagoa oferece bom suporte aos seus usuários,
com boa sinalização em todas as suas instalações. Os espaços e a arquitetura bem desenhada
colaboram para que o trânsito de pessoas, sejam funcionários, pacientes, familiares e terceiros
seja encaminhado corretamente dentro da unidade hospitalar.
Figura 07 – Exemplo de sinalização dentro do CPLagoa. Foto tirada pelo pesquisador.
4.2 TANGIBILIZANDO A SATISFAÇÃO
Além dos itens que servem como elementos básicos dentro do modelo servicescape, a
satisfação do ambiente é complementada pelo atendimento e serviços de hotelaria hospitalar.
Isso requer tanto cuidados em pequenos detalhes referentes ao acolhimento dentro da unidade
hospitalar. De acordo com Shirley Santos, coordenadora do Centro de Apoio ao Familiar
(CAF), existe um cuidado para os ambientes onde não há janela ou visão direta para o lado de
fora do prédio. “Temos o cuidado de, por exemplo, em quartos sem janela, colocarmos
71
pinturas na parede que transmita certa sensação de amplitude e liberdade. Isso acalma as
crianças, que estão vendo os desenhos nas paredes”, afirma.
Outro cuidado diz respeito à própria distribuição de pacientes pela estrutura do hospital.
Superadas as questões médicas ligadas à natureza e à gravidade de cada mazela apresentada
pelo paciente, a administração do hospital procura ocupar os quartos com melhor visibilidade
para o exterior do prédio com famílias que potencialmente terão maior tempo de estadia no
local.
De acordo com Shirley Santos, coordenadora do Centro de Apoio ao Familiar (CAF), os
quartos com vista para a Lagoa “são geralmente reservados para crianças que vão passar mais
tempo no hospital, pois internamos a família inteira e não apenas o paciente. A estadia por
semanas ou meses pode ser muito desgastante e estes espaços oferecem uma maneira de fazer
com que tanto o paciente quanto os familiares relaxem um pouco mais”.
4.3 PROCESSOS
Dentro dos cuidados referentes à hotelaria hospitalar, diversos processos são essenciais para
garantir que os usuários tenham acesso ao melhor ambiente possível dentro do Centro
Pediátrico da Lagoa.
“Depois que o paciente já está acomodado dentro do seu quarto, uma camareira faz
sua primeira abordagem, se apresenta e verifica as primeiras necessidades. Ainda na
parte de rouparia, é verificado se a criança vai para centro cirúrgico ou se é apenas
clínico. Na higienização, há uma limpeza concorrente diária e ela pode retornar
quantas vezes forem necessárias. E a portaria é mais um controle de visitantes,
acompanhantes e assim mantemos o hospital funcionando com um acompanhante
72
para cada paciente, além de controlarmos o fluxo de pessoas, sejam funcionários,
familiares e fornecedores”. (ARRUDA, 2014, em entrevista ao pesquisador).
Os processos bem desenhados e bem executados garantem que tanto o paciente quanto os seus
familiares tenham uma percepção mais acolhedora do ambiente, facilitando o movimento de
aproximação sugerido por Bitner (1992). Entre os estudiosos da área de hotelaria hospitalar,
este movimento é explicado pelo prisma da questão emocional, que deve ser contornada a
partir da hospitalidade:
“No ambiente hospitalar, as pessoas passam por momentos de grande instabilidade
emocional, que levam a reflexões sobre a vida e a morte (...) A hospitalidade é
manifestada através da hotelaria hospitalar no aconchego do ambiente físico, na
humanização dos serviços médico-hospitalares e, essencialmente, na espontaneidade
dos gestos e atitudes das pessoas”. (TARABOULSI, 2004, Pág. 180)
4.4 AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS
Dentro do estudo de caso desenvolvido no Centro Pediátrico da Lagoa, o ambiente e suas
dimensões se mostram como fatores de aproximação com os seus usuários. Entre os
depoimentos colhidos durante a pesquisa, o de uma mãe parece refletir melhor esta sensação.
Acompanhando seu filho de apenas um ano e oito meses que já passou por oito cirurgias
desde o nascimento, a pessoa que será identificada apenas por B. afirma dar preferência ao
Centro Pediátrico, embora tenha facilidade para acessar outros hospitais particulares de
renome e até mais próximos de sua residência:
73
“Das oito cirurgias realizadas no meu filho, apenas a primeira foi realizada em outro
hospital, onde ele nasceu. Em relação ao número de internações, eu já perdi as contas.
E eu trago o meu filho para cá justamente porque gosto muito daqui. Ele é um
hospital pequeno, aconchegante, e percebemos uma preocupação genuína em receber
bem as pessoas e acomodá-las. Meu filho era muito ativo antes de todas essas
cirurgias e ele aproveitou bem tudo isso que eles oferecem. Há uma atenção muito
grande, mesmo nos dias comuns, sem ser nos dias comemorativos. Meu filho tem um
cirurgião que o acompanha desde o nascimento e ele atende em vários hospitais. Meu
plano de saúde é bem amplo e poderia levar meu filho para outro lugar, mas opto por
aqui por todos estes pontos positivos que eles oferecem. Ficar em hospital é muito
chato, principalmente para a criança”. (B., 2014, em entrevista ao pesquisador)
Na ocasião em que esteve no hospital, o pesquisador pode observar que as pessoas tendem a
se sentir mais à vontade quando o ambiente e os processos são desenhados para proporcionar
o clima de acolhimento e menor hostilidade. “Tanto nas pessoas abordadas na recepção do
hospital quanto nas outras com as quais interagi durante o processo de pesquisa, o tom leve do
ambiente colabora para que as pessoas se sintam em uma atmosfera segura e assim estejam
mais abertas e receptivas” (observação do pesquisador).
Além dos cuidados com o ambiente e processos, a administração do CPLagoa procura
promover diversas atividades extras que servem como mais “pistas tangíveis” no qual os
consumidores podem se apoiar para avaliar a qualidade percebida nos serviços oferecidos
pelo hospital. São comuns atividades para as crianças e eventos temáticos para datas como
Natal e Páscoa, por exemplo.
74
Figuras 08 e 09 – Funcionários e pacientes em eventos de Páscoa e Natal. Fotos cedidas pela
administração.
75
Este tipo de atividade ajuda também na integração entre os colaboradores e os familiares dos
pequenos pacientes. Também é comum que o Centro de Apoio ao Familiar (CAF) comemore
os aniversários de pacientes que estão internados.
Figura 10 - Aniversário de paciente no CPLagoa. Fotos cedidas pela administração
Grönroos (1993) explica que a qualidade em um serviço é totalmente definida a partir do
entendimento e da interpretação do consumidor e não necessariamente a uma característica
objetiva e racional. Neste sentido, o ambiente totalmente amistoso colabora para esta
interpretação positiva do ambiente.
A preocupação de uma administração com a criação de um ambiente de serviços deve
abranger todas as variáveis que podem, de alguma forma, modificar o comportamento de
consumo. Essa atitude é corroborada por Carvalho & Motta (2002), que afirmam que os
fatores presentes no cenário de serviço são aptos a fazer com que o consumidor resolvesse
76
permanecer ou sair do ambiente. Contudo, ainda há uma grande parcela de subjetividade nesta
análise.
Neste sentido, os mesmos pesquisadores sugerem que a característica fundamental presente
em um cenário de serviços deve ser sua capacidade de colocar o usuário como “protagonista”.
“Os cenários de serviços sonhados pelos consumidores são aqueles em que as pessoas
podem sentir-se no papel do personagem central da história”. (CARVALHO &
MOTTA, 2002, Pág. 55)
Esse aspecto é reafirmado por Bitner (1992), quando diz que um dos desafios no design de
ambientes de serviços é a capacidade de potencializar a aproximação com os usuários e a
maior interação social entre os atores envolvidos. Enquanto forma de comunicação não-
verbal, o ambiente físico colabora de alguma forma para a crença que o consumidor constrói a
respeito do produto ou serviço que será oferecido neste espaço.
Anteriores a Bitner, Mehrabian & Russel (1974) propuseram que existe um impacto da
atmosfera sobre as emoções ativação, prazer e dominância, e uma relação dessas variáveis
sobre as respostas dos compradores. Esse modelo é conhecido como modelo “Estímulo-
Organismo-Resposta”. Este modelo sugere que a música, o cheiro, a quantidade de pessoas no
ambiente, dentre outros estímulos têm associação com várias emoções dos consumidores.
“Essas emoções podem ser classificadas em três grandes fatores, denominados
Prazer-Desprazer (“P”), Ativação- Desativação (“A”) e Dominância-Submissão
(“D”). Por conseqüência, os estados emocionais nos indivíduos impactam nas
respostas intencionais ou nas respostas efetivas, classificadas em uma dimensão
bipolar, conhecida como Aproximação-Afastamento” (VIEIRA, 2008, Pág. 02).
77
5 CONCLUSÃO
Em todos os modelos propostos sobre a relação entre ambiente e comportamento de consumo,
o Centro Pediátrico da Lagoa se mostra como um exemplo positivo de gestão do ambiente
físico de serviço para criar um movimento de aproximação com todos os atores envolvidos
neste cenário: pacientes, familiares e prestadores de serviço. Em relação aos funcionários:
“Os médicos e colaboradores também percebem o ganho pelo fato de haver uma
estrutura adequada. Isso se reflete em maior satisfação no dia a dia de trabalho. Esta
percepção positiva é verbalizada o tempo todo pelos profissionais”. (SGORLON,
2014, em entrevista ao pesquisador)
Em relação aos usuários, pesquisas de satisfação conduzidas pela própria administração do
hospital mostram que o resultado dos investimentos feitos desde 2011, quando o Centro
Pediátrico da Lagoa foi adquirido, estão gerando o resultado esperado, que é a alta qualidade
percebida pelos pacientes. Em novembro de 2012, o nível de satisfação verificado entre os
pacientes internados na unidade era de:
Em relação ao serviço prestado
48,6% - Ótimo
32,4% - Bom
10,8% - Regular
2,7% - Ruim
78
No mês seguinte, os resultados foram os seguintes:
34,8% - Ótimo
46,5% - Bom
4,6% - Regular
Nos anos seguintes, até 94% dos usuários do CPLagoa disseram que o recomendariam para
um amigo ou parente. O nível de satisfação dos pacientes em 2013 chegou a 56% (ótimo).
Considerando as avaliações entre bom e ótimo, este índice sempre esteve acima dos 60%. O
mesmo vale para o primeiro trimestre de 2014 (última pesquisa realizada antes da finalização
do estudo de caso), quando até 46% dos usuários consideraram o serviço ótimo (a tabulação
completa dos resultados se encontra nos anexos).
Em linhas gerais, os resultados dessas pesquisas de satisfação indicam que o Centro
Pediátrico da Lagoa está sendo bem sucedido no seu trabalho de construção de um ambiente
diferenciado e menos hostil e isso, de fato, está gerando um movimento de aproximação com
seus consumidores.
O objetivo foi alcançado, pois há indícios de que os investimentos feitos na estrutura física do
hospital realmente geram um movimento de maior aproximação.
Embora o período estudado seja relativamente curto, as respostas encontradas já indicam uma
certa constante nos resultados. Na avaliação dos serviços, em todos os meses analisados, a
79
percepção de ótimo e bom juntas somam mais do que 50% das respostas, enquanto ruim ou
muito ruim ficam quase sempre sem somar nenhum voto.
As pesquisas de satisfação são conduzidas pelo Centro de Apoio ao Familiar (CAF) e
supervisionadas pela administração do hospital. Somando todos os meses pesquisados entre
2012 e 2014, ao todo 555 famílias foram abordadas para a elaboração desta análise.
Este trabalho buscou analisar a relação entre o ambiente físico e a percepção de satisfação dos
consumidores na área hospitalar. Para este fim, foi desenvolvido um estudo de caso com o
Centro Pediátrico da Lagoa, hospital particular localizado na zonal sul do Rio de Janeiro, que
foi adquirido em 2011 pelo mesmo grupo que administra o ProntoBaby, também de cunho
pediátrico.
Com base modelo Servicescape, proposto por Bitner (1992) e por referencial teórico das áreas
de marketing de serviços, psicologia ambiental e hotelaria hospitalar, o pesquisador esteve
nos ambientes do Centro Pediátrico da Lagoa, ouviu pacientes, funcionários e gestores, além
de ter acesso às pesquisas de satisfação conduzidas na unidade desde que foi adquirida pela
nova administração.
A proposição de que os elementos físicos geram sensação de aconchego e acolhimento,
resultando em maior satisfação por parte dos usuários também se mostra verdadeira.
80
Embora o estudo de caso único seja limitado no sentido de que analisa apenas um contexto
específico de uma unidade específica, o Centro Pediátrico da Lagoa, pela sua própria história
recente, se configura como excelente exemplo.
Pela abordagem ampla deste trabalho, que tentou observar em um curto espaço de tempo
diversas variáveis que envolvem o modelo servicescape, esta pode ser considerada uma
limitação, ao mesmo tempo em que gera oportunidades para estudos futuros que olhem
especificamente para um ou outro elemento do modelo proposto por Bitner.
Outros modelos teóricos também poderiam servir de base para uma análise semelhante,
modelos estes que foram citados neste trabalho, mas não receberam maior aprofundamento,
como propostas oriundas da psicologia ambiental, das teorias de humanização na área
hospitalar ou ainda da atmosfera de consumo.
Também é recomendado um estudo comparativo entre unidades hospitalares, tomando por
base todo o conjunto de elementos do servicescape ou somente algum deles, o que pode
proporcionar uma conclusão mais assertiva sobre como cada dimensão do ambiente
(iluminação, som, decoração etc.) impacta na maneira como os consumidores interpretam o
serviço, como os funcionários interpretam o serviço, e como ambos os grupos interagem entre
si.
81
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APÊNDICE A
Para a produção do estudo de caso, serão conduzidas entrevistas com os seguintes grupos:
- Gestores:
Diretor Médico
Gestor de Atendimento
Gestor de Hotelaria Hospitalar
- Pacientes e/ou familiares/acompanhantes (até cinco pessoas)
Aplicação de breve questionário
As entrevistas serão abertas e a única questão fechada pede para que as pessoas avaliem em
ordem de importância as dimensões do ambiente físico que mais transmitem credibilidade,
confiabilidade, conforto e os elementos da marca Centro Pediátrico da Lagoa.
91
Entrevista com gestores
Na entrevista com os gestores, serão abordados os seguintes tópicos:
- Avaliação da importância do ambiente como elemento estratégico para o hospital;
- Investimento feito na estrutura da unidade;
- No planejamento estratégico do hospital, como foi pensada a questão do ambiente físico?
- Como é a estrutura gerencial para cuidar do ambiente físico do hospital;
- Como é avaliada a qualidade do atendimento?
- Quais são os canais de relacionamento com os pacientes?
- Adequação do Servicescapes ao modelo adotado no hospital;
- Indicadores adotados pela administração para avaliar o desempenho do hospital a médio e
longo prazo;
- Indicadores de reputação/marca adotados pela administração?
92
Entrevista com pacientes e acompanhantes (familiares):
- Importância do ambiente físico na prestação dos serviços em saúde;
- Como o ambiente influencia a percepção dos pacientes;
- Votação por ordem de relevância das dimensões do Servicescapes que mais contribuem para
a construção de credibilidade, reputação e força da marca;
- Como é avaliada a qualidade do atendimento?
- Avaliação do ambiente percebido;
93
APÊNDICE B - CHECK LIST DE ITENS OBSERVADOS NO AMBIENTE
Além das entrevistas, será observada a interação dos pacientes e funcionários com o ambiente
físico. Neste processo de observação, serão identificadas as seguintes dimensões do ambiente:
� Iluminação
� Limpeza
� Organização
� Conforto
� Layout
� Cores
� Som ambiente
94
� Odores
� Estilo
� Sinalização
� Temperatura
� Qualidade do ar
� Mobiliário
� Equipamentos
95
APÊNDICE C - RESULTADOS TABULADOS DAS PESQUISAS DE SATISFAÇÃO CONDUZIDAS PELO CPLAGOA
Pergunta: recomendaria ou não o CPLagoa para amigo ou parente?
jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 Sim 84% 85% 91% 90% 81% 89% Não 0% 3% 6% 5% 4% 0% S/R 16% 12% 3% 5% 15% 11% Nível de satisfação
jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 Ótimo 47% 53% 35% 27% 41% 37% Bom 37% 28% 41% 59% 26% 47% Regular 16% 13% 15% 10% 19% 5% Ruim 0% 0% 0% 0% 0% 0% Muito ruim 0% 0% 0% 0% 0% 0% S/N 6% 9% 4% 14% 11%
No segundo semestre de 2013, os resultados para a primeira pergunta são:
jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 Sim 88% 93% 87% 69% 94% 92% Não 12% 7% 3% 3% 6% 8% S/R 0% 0% 10% 28% 0% 0%
96
Na avaliação sobre a qualidade percebida no serviço, os resultados no mesmo período são:
jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 Ótimo 19% 56% 55% 64% 50% 48% Bom 69% 26% 29% 33% 38% 48% Regular 12% 7% 0% 3% 12% 4% Ruim 0% 0% 0% 0% 0% 0% Muito ruim S/R 0% 11% 16% 0% 0% 0%
No primeiro trimestre de 2014, os resultados para a primeira pergunta são:
jan/14 fev/14 mar/14 Sim 89% 68% 76% Não 9% 10% 20% S/R 2% 22% 4%
E sobre o nível de qualidade percebido no CPLagoa:
jan/14 fev/14 mar/14 Ótimo 40% 38% 46% Bom 43% 41% 33% Regular 9% 16% 7% Ruim 0% 3% 4% Muito ruim 0% 0% 2% S/R 8% 2% 8%