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ALARGUE SEUS

PASSOS DE

LIDERANÇA

Como Ser Bem-Sucedido em Seus Chamados na Igreja

BRUNO VASSEL III

Traduzido para português por José Vieira Neto

1 ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA

ALARGUE SEUS PASSOS DE LIDERANÇA

Alargue Seus Passos de Liderança é um livro oportuno que mostra como ser

bemsucedido nos chamados da Igreja pela aplicação de técnicas e habilidades gerenciais.

Escrito para homens e mulheres SUD, é um livro muito proveitoso tanto para

recémconversos como para membros antigos.

Este livro provê ajuda significativa que auxiliará os membros menos experientes a

empenharem-se em seu trabalho e a tornarem-se cada vez mais eficientes em suas

designações. Através dessas páginas também ganharão um rico entendimento da filosofia

de liderança SUD e "urna visão por detrás do palco" de muitas técnicas de liderança que

fazem a administração da Igreja funcionar tranquila e eficientemente. Para os membros

mais experientes, este livro fornece uma enorme quantidade de exemplos e sugestões de

"como executar" que pode melhorar tremendamente os resultados de seu atual empenho

de liderança.

A Seção I trata de conceitos tais como estilo de liderança, estabelecimento de

prioridades, delegação e ajustagem do trabalho da Igreja aos nossos compromissos

pessoais e outras responsabilidades na vida.

A Seção II trata do sucesso em quatro áreas-chaves: seleção de pessoas para

servir, como fazer chamados, entrevistas e aconselhamento.

A Seção III, "Um Alicerce de Rocha," trata do lado espiritual de ser um bom

Santo dos Últimos Dias, devido ao fato desses princípios envolverem situações de

liderança na Igreja. Os capítulos desta seção tratam do arrependimento, obediência,

oração e estudo do Evangelho.

Alargue Seus Passos de Liderança é um livro repleto de informações, exemplos e

sugestões que realmente trazem resultados. O livro há muito esperado pela Igreja SUD, o

qual pode servir como uma fonte de referência básica agora e nos anos vindouros.

Título original norte-americano: LENGTHEN YOUR LEADERSHIP STRIDE COPVRIGHT ©1983 BRUNO VASSEL III Traduzido para português por José Vieira Neto

Todos os direitos são reservados. Permissão é concedida a indivíduos ou grupos SUD para reproduzir este

material em parte ou na sua totalidade para fins não comerciais. É proibida a reprodução no todo ou em

parte, sob qualquer forma, ou por qualquer meio de comunicação, sem a permissão por escrito, para fins

comerciais. Para contatar o autor:

BrunoVassel III

[email protected] Salt Lake City, Utah


D E D I C A Ç Ã O

Este livro é dedicado à minha esposa, Cari,

E meus cinco filhos,

Cayr, Elizabeth, Bruno IV,

Jennifer e Christopher,

E a nossos 23 netos

Pelo seu amor e apoio constantes.

Este livro também é dedicado aos membros

SUD por todo o mundo que falam português.


SOBRE O AUTOR

Bruno Vassel III, graduado pela Universidade de Brigham Young,

trabalhou como executivo em Nova Iorque durante 13 anos em uma empresa

multinacional, envolvendo 20 países em cinco continentes. Nesta ocasião ele

supervisionava o treinamento e desenvolvimento mundial para mais de 1 ½

milhões de pessoas. O Irmão Vassel também trabalhou em Utah como

executivo sênior de uma empresa multinacional com 750 funcionários. Além

disso, como empresário, o Irmão Vassel fundou e administrou quatro

empresas diferentes, escreveu e vendeu o livro de exercícios, video e seis

programas em fitas de áudio: “Como Conseguir o Emprego que Você quer”,

e dá palestras há muitos anos sobre negócios para uma variada e ampla

audiência. Em 1998, ele iniciou como co-fundador, junto com seu filho mais

velho, Bruno IV, o website iboats.com, que se tornou número 1 na internet.

O autor fala cinco línguas.

Na Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias, o Irmão

Vassel serviu como 2º conselheiro na presidência do Templo de Jordan

River. Serviu missão implementando Serviços de Autossuficiência e Fundo

Perpétuo de Educação em toda Europa. Também serviu como Bispo, 1º

conselheiro de presidência da Estaca, sumo conselheiro, diretor bi-regional

de comunicações em línguas diferentes de inglês, co-líder com sua esposa no

comitê da iniciativa hispânica em Salt Lake City, bem como outras

designações de liderança dentro da iniciativa hispânica, com 28 alas e/ou

ramos. O Irmão Vassel e sua esposa também serviram como missionários no

serviço missionário interno da cidade de Salt Lake City e como co-líderes do

esforço hispânico.

O Irmão Vassel foi conselheiro de dois bispos, professor em várias

posições na ala, escoteiro mestre, e presidente dos rapazes. Como jovem,

serviu como missionário por um ano e meio na Bavária, Alemanha, e então

foi transferido para a Suíça por mais um ano para servir no norte da Itália

como parte do primeiro grupo de missionários a reabrir a Itália para o

evangelho.

O Irmão Bruno Vassel nasceu em Fargo, North Dakota, e foi criado

em São Paulo, Brasil, onde se tornou membro d’A Igreja de Jesus Cristo dos

Santos dos Últimos Dias aos 14 anos de idade. Ele é casado com Carolyn

Kay Edwards (nome de solteira). São pais de cinco filhos; têm 24 netos e

atualmente vivem na área de Salt Lake City, Estado de Utah.


A G R A D E C I M E N T O S

Com profunda gratidão ao Senhor, expresso meu agradecimento especial a

Ele pela inspiração, orientação e ajuda que recebi ao escrever este livro.

Este livro não teria sido publicado sem a ajuda de muitas pessoas.

Minha irmã, Mary Hill, autora de “Angel Children” (Crianças Angelicais),

foi uma fonte decisiva de encorajamento, boas idéias, e crítica construtiva.

Ela recebe uma porção dupla de agradecimento.

Minha esposa, Cari, meus pais, Dr. Bruno e Mary E. Vassel, e minha

irmã, Elisabeth Andersen, cada um contribuiu significativamente ao revisar

o manuscrito e adicionou valiosas idéias, correções, e constante apoio moral.

Diversos amigos também foram suficientemente bondosos em ler porções

dos primeiros manuscritos.

Sou grato a Horizon Publishers, and Distributors, Inc., pela muita

disposição de publicar este livro em inglês, por suas muitas idéias e

sugestões profissionais, bem como pelo cumprimento do prazo e qualidade

do trabalho produzido.

Há muitas outras pessoas que tornaram este livro possível através de

seus ensinamentos, tempo e exemplo. Esta lista inclui presidentes de missão,

muitos líderes da Igreja com quem servi, e os ensinamentos e influência das

Autoridades Gerais, colegas de trabalho e muitos amigos achegados.

Finalmente, desejo expressar meu profundo amor e agradecimento à

minha esposa e filhos pelo apoio total e paciência durante o longo processo

de inicialmente escrever este livro, e mais recentemente ao fazer revisão,

atualização e tradução para português e espanhol. Por tudo isso sou grato ao

Senhor e reconheço sua influência em minha vida e ao preparar este livro.


I N T R O D U Ç Ã O

Um dos pontos fortes d’A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos

Últimos Dias é o ministério leigo (não remunerado), porque cada um tem a

oportunidade de participar da liderança da Igreja. As habilidades requerem

ser bem sucedidos nas posições da Igreja que melhoram através da

experiência, observação, e tentativas e erros. O propósito deste livro é

diminuir o tempo que leva para desenvolver habilidades de liderança.

Através do Profeta Joseph Smith, Jr., o Senhor deu instruções àqueles

que não eram do Conselho dos Doze, nem dos Setenta, mas tinham posições

de alta responsabilidade na Igreja. Ele admoestou-os a aprender seus deveres

e a ser diligentes em seus chamados. (D&C 107:98-100.) Nossos profetas de

hoje têm continuamente enfatizado a nossa necessidade de fazer o que

devemos fazer, melhor, mais rápido, e a “alargar nossos passos.”

Este livro engloba as práticas profissionais com discernimento e

experiência que tive no ramo, ala, estaca e em posições regionais. Essas

idéias são minhas mesmo. Não devem ser consideradas norma da Igreja, mas

são pensamentos e sugestões úteis. Ao aplicar essas idéias, os líderes da

Igreja podem significativamente alargar seus passos e tornarem-se líderes

bem sucedidos.


P R E F Á C I O

Desafio da Liderança Atual

O número de conversos da Igreja de muitas partes do mundo é

verdadeiramente espantosa. Milhares estão sendo batizados a cada ano. Há,

portanto, uma necessidade urgente de uma liderança forte. Para satisfazer

essa necessidade, membros menos experientes são chamados para posições

de liderança. Os conversos são chamados para servir com somente alguns

meses de Igreja. Recentemente, por exemplo, conheci alguns bispos da

América do Sul e Central com menos de dois anos de Igreja, e presidentes

de estaca com menos de cinco anos de Igreja. Estes recém-conversos

cumprem seus chamados de maneira exemplar, mas os desafios que

enfrentam devido à falta de experiência é enorme.

Esta falta de experiência em liderança não está apenas confinada aos

conversos. Milhares de membros que estão na Igreja desde que nasceram são

chamados a cada ano para servir em cargos na Igreja, para os quais têm

pouca ou nenhuma experiência. Esses membros também necessitam de uma

maneira mais rápida para ser bem sucedidos em seus chamados.

Isto me faz lembrar o primeiro aeromodelo que construí. Usei uma

planta exata e detalhada. Quando o modelo foi completado, minha mente de

menino ficou orgulhosa da obra realizada. Tinha duas asas, uma cauda

razoavelmente reta, e parecia forte o suficiente para aguentar baques e

pancadas que eu achava que deveria aguentar. Meu avião nunca quebrou:

nem mesmo teve um furo na asa, mas também nunca voou. Eu acho que isso

tinha a ver com os vinte e um tubos de cola que usei para ter certeza que

seria forte. Minha planta era adequada, mas a minha experiência não era.

Muitos membros da Igreja hoje enfrentam este desafio no que diz respeito ã

experiência de liderança.


Manuais São ‘Plantas’

Os manuais da Igreja são indispensáveis aos que são chamados para cargos

de liderança. São o primeiro recurso para procedimentos e normas, descrição

de responsabilidades e respostas para muitas questões. São ‘plantas’ para

edificar uma organização ou executar nosso deveres, enquanto que a

execução das atividades são deixadas para o indivíduo. Mas por esta razão,

muitos membros da Igreja, após lerem o que o manual diz a respeito de seu

chamado em particular, podem pensar: "Estou ansioso para ser útil, mas por

onde começar? Como encontrarei tempo para fazer o que se espera de

mim?"

O Que Fazer e Como Fazê-lo.

Há dois desafios chaves: O que fazer e Como fazê-lo? Os capítulos

que seguem (Seção I) mostram o que os líderes da Igreja SUD devem fazer,

junto com informações mostrando como fazê-lo. Os princípios discutidos

aplicam-se a uma variedade de cargos de liderança nos ramos, alas, distritos

e estacas. A seção intermediária (Seção II) trata de como desenvolver e usar

as habilidades que os líderes carecem em todas as suas designações na

Igreja. A seção final (Seção III), no fim deste livro, discute os quatro fatores

importantes que formam o alicerce sobre o qual todos os princípios e idéias

devem firmemente repousar a fim de alcançarmos o sucesso que

pretendemos alcançar.

As idéias, sugestões e experiências apresentadas aqui são resultados dos

mais-de-40 anos de meu envolvimento com a Igreja na América do Norte,

América do Sul e Europa. Além disso, incluí muitos dos bons princípios

gerenciais e de negócio que adquiri enquanto possuía minha própria firma e

trabalhando em três continentes para duas empresas multinacionais. Parte

de minhas responsabilidades profissionais incluíram a supervisão de

treinamento e desenvolvimento de habilidades de liderança para mais de

40.000 empregados em diversas línguas. Se as idéias encontradas neste livro

forem aplicadas, nem os recém-conversos e nem os membros mais antigos

terão que atravessar anos de tentativas e erros para tornarem-se líderes

competentes na Igreja.


CONTEÚDO

DEDICAÇÁO .........................................................................................................2 SOBRE O AUTOR ..................................................................................................3 AGRADECIMENTOS .............................................................................................4 INTRODUÇÁO ......................................................................................................5 PREFÁCIO .............................................................................................................6 Desafio da Liderança Atual ...................................................................................6 Manuais São 'Plantas' ...........................................................................................7 O Que Fazer e Como Fazê-lo .................................................................................7 CONTEÚDO ..........................................................................................................8

SEÇÁO I MÃOS-À-OBRA ...................................................................................10

CAPÍTULO 1 PRÉ-EXECUÇÃO ............................................................................11 Pontos Fortes e Fracos .......................................................................................11 O Que Fazer Caso Não Tenha Conselheiros ...................................................... .13 Estilo ..................................................................................................................16 Nosso Estilo Determina a Produtividade Dos Outros ..........................................18 Determinação de Necessidades .........................................................................21

CAPÍTULO 2 PRIORIDADES ...............................................................................26 Faça uma Lista ....................................................................................................26 Decidir Sobre a Importância de Cada Item de Sua Lista ......................................30 O Sucesso Advém da Execução dos Itens de Classificação "1" ............................32

CAPÍTULO 3 DELEGAÇÃO ................................................................................35 Pouco Sucesso Sem Delegação ...........................................................................37 Os Chamados na Igreja Exigem Delagação .........................................................38 Autoridade e Prestação de Contas......................................................................39 Programa da Juventude e Liderança de Apoio ....................................................42

CAPÍTULO 4 NOSSAS OUTRAS RESPONSABILIDADES NA VIDA .......................45 Simplesmente Não Podemos Fazer Tudo .......................................................... 47 Reduzir as Horas que Despendemos no Trabalho da Igreja ..............................47 Realize Mais Coisas Junto Com Sua Família ........................................................55 Limite, ou Melhor, Elimine a Televisão ...............................................................56

SEÇÁO II COMO SER BEM SUCEDIDO EM QUATRO ÀREAS-CHAVE .................60

INTRODUÇÃO ....................................................................................................61

CAPÍTULO 5 SELEÇÃO DE PESSOAS PARA SERVIR ...........................................62 Pontos a considerar ............................................................................................62 Lista de Cargos ...................................................................................................66 Escolher a Pessoa Certa ..................................................................................... 70

CAPÍTULO 6 COMO FAZER CHAMADOS ..........................................................72 Quem Deve Estar Presente? ...............................................................................72 Pedido de Aprovação dos Lideres da Igreja, Cônjuge ou Pais ..............................73


O Cenário ...........................................................................................................74 O que Incluir Num Chamado ..............................................................................76 O que Fazer Quando a Pessoa Quer Ser Desobrigada .........................................81

CAPÍTULO 7 ENTREVISTAS ..............................................................................85 Chave Para o Sucesso: Esteja Preparado ............................................................85 Atmosfera ..........................................................................................................88 Fazer Perguntas Certas .......................................................................................90 Escutar Com a Devida Atenção ...........................................................................98 Tomar Notas ....................................................................................................100

CAPÍTULO 8 ACONSELHAMENTO ..................................................................102 A Filosopfía SUD no Aconselhamento ..............................................................102 Perdão Total é Possível Através de Cristo .........................................................106 Não Seja Transigente nos Princípios do Evangelho ...........................................107 Cinco Passos Do Aconselhamento ....................................................................108 Sessões Subsequentes de Aconselhamento .....................................................115 Cinco Passos do Aconselhamento ....................................................................118

SEÇÁO III UM ALICERCE DE ROCHA ...............................................................119

INTRODUÇÃO ..................................................................................................120

CAPÍTULO 9 ARREPENDIMENTO ...................................................................121 Falta de Arrependimento Causa Problemas de Liderança ................................122 O Milagre .........................................................................................................124

CAPÍTULO 10 OBEDIÉNCIA .............................................................................126 Obediéncia às Leis do Evangelho ......................................................................126 Obediéncia aos Convênios que Fizemos ...........................................................127 Obediéncia aos Líderes que Presidem ..............................................................128

CAPÍTULO 11 ORAÇÃO ..................................................................................130 Que Ajuda Podemos Receber Através da Oração? ...........................................132 Cinco requisitos Para as Orações Serem Respondidas ......................................133

CAPÍTULO 12 ESTUDO DO EVANGELHO ........................................................136 Como o Estudo Solidifica o Alicerce ..................................................................136 O Estudo Carrega Nossas Baterias ....................................................................139


SEÇÃO I

MÃOS-À-OBRA


Capítulo 1

Pré-Execução

Das muitas experiências que fazem parte da nossa vida, algumas são

gravadas em nossa memória de tal maneira que elas não são facilmente

esquecidas. Para mim um exemplo disso foi ser chamado para servir como

bispo. Que momento emocionante e inspirador foi aquele quando o

presidente da estaca veio a nossa casa e disse: "O Irmão foi chamado pelo

Senhor, através do nosso profeta vivo, para ser um bispo." Cenas similares a

esta são repetidas muitas vezes por dia no mundo todo à medida que

membros leigos são solicitados a servir numa variedade de cargos

importantes na Igreja.

Quando recebemos designações na Igreja, a tentação poderá ser

executá-la imediatamente. Nosso pensamento lógico é: "Quanto mais rápido

começarmos, mais breve seremos produtivos." Há um perigo nessa atitude

por nossa falta de entendimento do conceito de execução em contraste com

pré-execução.

Podemos imaginar que a execução produz resultados, mas a

préexecução (preparação) não o consegue. Pensamos que pré-execução vem

antes de começarmos a fazer o que é importante. Este falso conceito vem da

própria palavra "pré-execução." Pré é um prefixo que significa "antes, que

precede, ou que é feito antecipadamente." Podemos pensar que

"préexecução” é menos importante porque vem "antes" ou

"antecipadamente" à execução. Nada poderia estar mais distante da verdade:

A pré-execução é primordial, se quisermos ser bem sucedidos no

cumprimento de nosso chamado de liderança da Igreja.

Exatamente no que consiste a pré-execução? Para responder a isto,

examinemos as diversas atividades que os líderes da Igreja devem realizar.

São formas específicas de planejamento e reflexão ou ponderação.

Constituem aquilo que é chamado de "pré-execução."

Pontos Fortes e Fracos

Cada um de nós tem pontos fortes e fracos, áreas onde nos

sobressaímos e áreas onde não conseguimos nos sobressair. Se queremos ser

bem sucedidos nas posições de liderança, devemos fazer mais que apenas


ficar cientes de nossos pontos fortes e fracos. Devemos planejar

conscientemente o uso de nossos pontos fortes, e compensar os nossos

pontos fracos. Vários dons foram dados a cada um de nós individualmente a

fim de podermos ajudar uns aos outros. O Apóstolo Paulo disse: "Mas a

manifestação do Espírito é dada a cada um para o benefício de todos. Porque

a um, pelo Espírito, é dada a palavra de sabedoria; e a outro, pelo mesmo

Espírito, a palavra de conhecimento; e a outro, pelo mesmo Espírito, a fé; e a

outro, pelo mesmo Espírito, os dons de curar; e a outro, a operação de

milagres; e a outro, a profecia; e a outro, o dom de discernir os espíritos; e a

outro, a variedade de línguas; e a outro, a interpretação de línguas. Mas um

só e o mesmo Espírito opera todas as coisas, repartindo particularmente a

cada homem conforme sua vontade" (I Cor. 12: 7-11).

Pode haver pessoas que pensam, após lerem o que Paulo escreveu:

"Sim, mas eu não tenho uma fé excepcional, sabedoria, conhecimento e nem

habilidade para profetizar." É exatamente esse o ponto. Nem todos nós

possuímos esses pontos fortes e dons específicos. Mas isso não significa que

não temos fortes habilidades em áreas nas quais nos sobressaímos. Algumas

pessoas são grandes atletas, enquanto outras têm habilidades para cuidar de

assuntos financeiros e outras têm uma habilidade excepcional de se

relacionar com os jovens. Há pessoas que são excelentes em organizar e

outras que têm o dom de cumprir tarefas detalhadamente. Há aqueles que

adquiriram uma introspecção das necessidades especiais dos adultos

solteiros ou idosos, enquanto outros têm aquela rara habilidade de manter a

atenção de uma criancinha ao ensinar um princípio do Evangelho.

Não existe nenhuma pessoa que seja dotada em todas essas áreas. O

que é um ponto forte em uma pessoa pode não ser em outra. O importante é

compreender que cada um de nós possui determinadas habilidades. Ao

reconhecer este princípio, podemos tomar melhores decisões ao chamar

pessoas para trabalharem conosco, bem como ao organizar o nosso próprio

tempo e esforços mais eficientemente. Os resultados serão: unidades de

trabalho na Igreja, que são melhores, mais fortes e mais preparadas.

O Bispo Rodrigues é um bom exemplo de um bispo recém-chamado,

que entendeu este princípio de maximizar os pontos fortes e reforçar os

fracos. Ele era um contador excepcional. Cuidar dos assuntos financeiros da

ala seria fácil e agradável para ele. O irmão Rodrigues também tinha boa

capacidade de organizar com detalhes e era capaz de cumprir bem as

designações e usava o calendário para planejar. Convertido há seis anos, o

Bispo Rodrigues não tinha muita experiência em questões doutrinárias e de


normas da Igreja. E embora amasse a juventude, não tinha particularmente o

dom de trabalhar com eles e de motivá-los.

Para compensar estes pontos fracos, o Bispo Rodrigues, em espírito

de oração, escolheu seu primeiro conselheiro, um homem de mais idade, que

conhecia bem a doutrina da Igreja SUD e as práticas e normas básicas da

Igreja. Como segundo conselheiro, o bispo escolheu um homem mais jovem

que tinha o dom de se relacionar com os jovens; um ex-missionário que

também poderia ajudar o líder da missão da ala cuidar da obra missionária

da ala. O Bispo Rodrigues sabia que estes irmãos amavam o Senhor, que

seriam leais a ele como bispo e que trabalhariam arduamente para cumprir

os seus chamados na Igreja. Este planejamento de pré-execução pelo bispo

recém-chamado certamente o ajudaria ao iniciar sua administração.

Cada um de nós deve agir como o Bispo Rodrigues - devemos

cuidadosamente considerar nossos pontos fortes e fracos. Então estaremos

em melhor posição de organizar e planejar para obter sucesso nas nossas

designações na Igreja.

O Que Fazer Caso Não Tenha Conselheiros

Mesmo sem ter conselheiros, o seu chamado ainda é uma importante

designação que requer capacidade de liderança. Os professores da Escola

Dominical e da Primária se enquadram nesta categoria, como também os

sumo-conselheiros da estaca, missionários de ala, diretores de atletismo e

muitos outros cargos na Igreja. O que estas pessoas fazem após terem

analisado suas áreas de pontos fortes e fracos?

Felizmente, liderança n'A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos

Últimos Dias é baseada em princípios fundamentais que o Salvador ensinou,

tais como amor, caridade, bondade fraternal e cada um cuidando do outro.

Estes atributos são praticados milhares de vezes ao dia no mundo todo à

medida que os santos dos últimos dias ajudam uns aos outros a serem bem

sucedidos nos seus chamados na Igreja. Esta ajuda acontece de muitas

maneiras. O que é mais importante é conscientizar-nos que ela está

disponível para aqueles que reconhecem que têm uma carência, e então

buscam assistência de outros. Um exemplo ou dois ajudarão a esclarecer

como este princípio funciona.

Observe um professor num quórum do sacerdócio, uma professora na

Sociedade de Socorro, Escola Dominical ou Primária. O princípio é o


mesmo em cada situação: se o professor ou professora reconhecer que

planejar ou apresentar uma lição é difícil, e se sua unidade tiver aulas de

aperfeiçoamento didático para ensinar estas habilidades, deverá assisti-las.

Há outras maneiras de se aprender as habilidades desejadas. Os membros da

presidência, os líderes locais da Igreja, os amigos, e outros professores

experientes na ala ou ramo podem ser solicitados para ajudar. Faz parte da

natureza humana apreciar o reconhecimento por parte de outras pessoas de

que somos capazes de fazer bem alguma coisa em especial. A maioria das

pessoas sente-se lisonjeada e feliz em ajudar a fortalecer uma outra pessoa.

Os professores na Igreja que não melhoram sua capacidade de ensinar

não estão analisando suas áreas de pontos fortes e fracos, ou não estão

buscando ajuda depois de estarem cientes de suas carências. A seguinte

escritura, embora geralmente interpretada como referindo-se à ajuda divina,

também sugere que receberemos ajuda e orientação de outras pessoas, se

primeiramente fizermos nossa parte: "Pedi, e dar-se-vos-á; buscai, e

achareis; batei, e abrir-se-vos-á; porque aquele que pede, recebe; e o que

busca, acha, e ao que bate, se lhe abre." (Mat. 7:7-8.) Devemos pedir, buscar

e bater a fim de recebermos ajuda.

Um exemplo, que ocorreu comigo, de como utilizei a ajuda de bons

amigos também serve para mostrar como podemos usar a pré-execução para

fortalecer-nos nas áreas de pontos fracos. Meus primeiros meses como bispo

foram repletos de tentativas e erros, experimentações, testes e aprendizagem

através dos meus atos e dos atos de outras pessoas.

Isso começou imediatamente. Eu tinha sido chamado para ser bispo

há apenas três dias, quando uma família totalmente inativa telefonou-me

com um pedido para que eu realizasse a cerimônia de casamento para a filha

deles e o futuro genro. Eu disse que ficaria feliz em ajudar de toda a maneira

que pudesse. Marcamos uma data para nos reunirmos e discutirmos a

cerimônia do casamento em detalhes.

Desliguei o telefone sentindo-me bem inseguro. Meu primeiro

pensamento foi: "Talvez eu poderia telefonar para o bispo anterior e

perguntar-lhe se gostaria de ter a oportunidade de realizar um último

casamento." A realidade da minha situação era, no entanto, muito clara.

Compreendi que eu tinha sido chamado, ordenado e designado para ser o

bispo daquela ala. Agora o dever e a responsabilidade eram meus; eu não

poderia delegar aquela designação para ninguém mais.

Ter bons amigos, fiéis e com conhecimento na Igreja é de extrema

importância por inúmeras razões. Uma razão que nem sempre parece óbvia é


a da ajuda que eles podem nos dar quando somos chamados para cumprir

novas designações desafiadoras na Igreja. A minha responsabilidade, agora,

era realizar uma cerimônia matrimonial. Minha primeira providência,

depois de reler o que dizia o manual de instruções, foi obter idéias e

sugestões do meu presidente de estaca. Depois disso, procurei o homem que

tinha sido meu melhor professor pessoal nas áreas de liderança e governo da

Igreja.

Wendell Archie Bunker nasceu e foi criado em Saint Thomas,

Nevada, uma pequena cidade onde, em seu lugar, foi construído o Lago

Mead, um lago artificial. Ele veio de família humilde, rica em tradição na

Igreja SUD e em capacidade de liderança. Durante seus sessenta e poucos

anos de vida ele tinha conhecido e aprendido muito, tanto das Autoridades

Gerais quanto dos líderes locais da Igreja ao servir em cargos na ala e estaca.

Há muitos anos atrás, eu tinha sido afortunado de servir como segundo

conselheiro e depois como primeiro conselheiro do Irmão Bunker no

bispado de uma ala em Las Vegas. Eu sabia que o Bispo Bunker poderia

realizar um casamento com toda perfeição e que ele ficaria feliz em

ajudarme com esse com o qual eu me defrontava agora.

Após uma ligação interurbana, eu estava sentindo-me muito melhor.

O Irmão Bunker generosamente deu-me muitas boas idéias combinadas com

os sábios conselhos que eu precisava. Ele também prometeu-me enviar

imediatamente pelo correio cópias de trechos de diversos casamentos que ele

próprio tinha realizado. Dessa forma, a minha primeira cerimônia de

casamento foi feita com muita perícia e serenidade. O jovem casal e suas

famílias pareciam estar muito contentes. Eu tive que agradecer ao Senhor,

acima de tudo, por dar-me coragem e inspiração. Também, os manuais de

instrução, os líderes da estaca e os amigos queridos tinham cada um

desempenhado um papel importante de pré-execução, ao ajudar-me a ser

bem sucedido.

Um outro exemplo de como os membros da Igreja podem e, na

realidade, ajudam uns aos outros é ilustrado pela experiência que a Irmã

Mary Evans teve ao ser chamada para diretora de história da família. O

diretor de história da família da estaca, Irmão McCroy, deu-lhe manuais que

explicavam os pontos básicos de seu chamado. Muito embora o material

recebido fosse bom, não continha todas as explicações de "como executar o

trabalho" que a Irmã Mary Evans carecia. Devido ao Irmão McCroy ser

novo no seu chamado, também estava aprendendo sobre história da família e

não tinha muitas respostas para a Irmã Mary Evans.


Reconhecendo seus próprios pontos fracos nesta área, o diretor de

história da família da estaca entrou em contato com um membro da estaca

que agora estava praticamente inativo e que trabalhava em uma biblioteca

para perguntar-lhe se estaria disposto a reunir-se com ele e a Irmã Mary

Evans para ajudá-los na área em que era especialista: historia da família.

O capacitado membro bibliotecário sentiu-se lisonjeado com o pedido. Ele

disse que ficaria feliz em responder às suas perguntas. Ao solicitar ajuda de

um especialista, tanto a Irmã Mary Evans quanto o Irmão McCroy

fortaleceram significativamente uma área que era constituída de pontos

fracos. Um importante sub-produto desta experiência foi o contato e

envolvimento pessoal positivo com um membro menos ativo na Igreja.

Vimos que uma parte crucial de pôr mãos-à-obra num novo chamado

na Igreja é considerar nossos pontos fortes e fracos para maximizarmos os

pontos fortes e reforçarmos os fracos. Para nos prepararmos melhor para um

novo chamado na Igreja, consideremos uma outra importante área de

planejamento e organização na pré-execução.

Estilo

O modo como desempenhamos nossas responsabilidades de liderança

na Igreja é chamado de "Estilo de Liderança." A nossa eficiência é, em

grande parte, resultado do estilo que usamos. O nosso estilo de liderança

transmite o nosso nível de expectativa em relação aos outros, bem como

estabelece o clima, tom e grau de informalidade em nossa administração.

Dessa maneira, o estilo que utilizamos ao cumprirmos nossos chamados na

Igreja mostra àqueles com quem trabalhamos, o que esperamos deles. É

importante que fiquemos cientes deste princípio, uma vez que nosso estilo

comunica aos outros, de maneira não verbal, as nossas expectativas e grau

de informalidade. Uma vez formadas, essas impressões são extremamente

difíceis de ser mudadas nas mentes das outras pessoas.

Esta questão de estilo de liderança acaba ajudando, ou atrapalhando

muitos membros que são chamados para cargos de muita responsabilidade

na Igreja. Considere dois presidentes de ramo: Ambos são fiéis,

trabalhadores, membros experientes e nenhum dos dois dispostos a transigir

os princípios do Evangelho. Um dos dois presidentes, no entanto, tem

membros continuamente interessados em falar com ele para discutir sobre

todos os assuntos, desde problemas de vida conjugal e finanças até questões


morais e de transgressões que necessitam ser confessadas. E o outro

presidente raramente é procurado por alguém desejoso de falar-lhe sobre tais

assuntos.

Por que essa diferença tão marcante nas reações por parte dos

membros em relação a esses dois fiéis presidentes? A razão fundamental não

reside numa diferença de necessidades por parte dos membros em diferentes

partes do mundo, já que há pessoas em todo lugar que estão enfrentando

problemas financeiros, conjugais e familiares ou problemas pessoais que

variam desde a moralidade até a falta de um forte testemunho.

As reações dos membros em relação aos dois presidentes têm a ver

com as diferenças em seus estilos de liderança. O presidente do ramo que

poucas pessoas o procuravam para falar-lhe sobre problemas pessoais tinha

um estilo de liderança que transmitia aos membros duas impressões

negativas: a primeira, é que ele era tão ocupado que preferia não ser

interrompido, e a segunda, que era demasiadamente rígido e implacável,

jamais demonstrando a compaixão que os membros precisavam para passar

pela confissão no processo de arrependimento ou para discutir problemas

difíceis. Este presidente de ramo nunca tinha dito aberta e claramente aos

membros que ele não era assim; ele talvez não tenha desejado parecer dessa

forma mas as suas ações e o seu estilo ao cuidar de situações no ramo

transmitiam, de maneira não verbal, uma clara mensagem aos membros:

"Não venham conversar com o presidente do ramo!"

Por outro lado, o presidente do ramo, que era continuamente

procurado pelos membros que queriam falar come ele, havia decidido assim

que começou sua administraçao, que era muito importante parecer acessível

aos membros. Para conseguir isto, ele lhes disse que estava interessado

neles. Pelas suas ações e estilo de liderança no ramo, demonstrou a eles que

seu interesse era real. Este presidente visitou as casas dos membros. Agiu de

forma interessada e preocupada. Ouvia quando as pessoas falavam com ele.

Era cuidadoso para não ser rápido demais em julgar, ou reagir asperamente

quando os membros com problemas falavam com ele, e fazia um esforço

especial para demonstrar que era compassivo e paciente em seu

aconselhamento. Certamente esse presidente do ramo era firme quando

necessário e não condescendia nos princípios e padrões do Evangelho. Mas a

sua firmeza e reprovação, quando necessárias, aconteciam de uma maneira

que os membros ficavam sabendo que seu presidente os amava - até mesmo

aqueles com pecados sérios - mas que ele detestava o pecado. Ele estava

praticando o conselho dado pelo Senhor através do Profeta Joseph Smith em


Doutrina e Convênios 121:43 quando disse: "Reprovando às vezes com

firmeza, quando movido pelo Espírito Santo; e depois, mostrando um amor

maior por aqueles que repreendeste, para que não te julgue seu inimigo."

Ao observarmos as diferenças de estilo de liderança entre estes dois

presidentes de ramo, seria incorreto presumir que um nasceu sabendo como

ser um líder eficiente, enquanto que o outro não. As habilidades de liderança

são habilidades que temos que aprender. Mesmo as pessoas bem dotadas

nesta área tiveram que desenvolver e fortalecer as suas habilidades. Todos

podemos desenvolver um bom estilo de liderança e, como resultado, a nossa

eficiencia como líderes na Igreja será grandemente aumentada.

Nosso Estilo Determina a Produtividade dos Outros

Um outro importante aspecto de nosso estilo de liderança é o

sentimento criado naqueles com quem trabalhamos, que afetará o quão

arduamente estarão dispostos a cooperar. Dois ditados comuns explicam este

princípio. Primeiro: "Pega-se mais moscas com mel do que com vinagre." O

significado disto é que um estilo de liderança gentil e amoroso é mais eficaz

na Igreja do que um método seco, duro e áspero. Ocasionalmente, vê-se

líderes da Igreja usando este estilo áspero. Eles podem estar tentando

conseguir que as pessoas façam o trabalho de mestres familiares ou

professoras visitantes se envolvam num projeto de bem-estar, realizar a obra

missionária, ou ajudar a realizar obra templária. Este método quase sempre

trás frustração aos membros e faz com que eles fiquem zangados ou

simplesmente menos dedicados. O segundo ditado diz: "Você pode levar um

cavalo até a água, mas não consegue forçá-lo a beber." Se a força não é a

maneira de se conseguir que o cavalo beba, ou de se conseguir que os

membros reajam de maneira positiva em relação aos líderes, então qual é a

resposta? A resposta é mudar o nosso estilo e a nossa tática. É realmente

bem fácil fazer com que o cavalo beba água: simplesmente adicione um

pouco de sal na ração dele. Na igreja precisamos igualmente desenvolver um

estilo que não force, mas que motive os membros a desejarem seguir as

orientações.

Uma situação típica enfrentada pelos líderes em toda a Igreja é

conseguir que os membros façam o trabalho de mestres familiares e

professoras visitantes. Uma presidente de Sociedade de Socorro estava tendo

dificuldades em conseguir que suas professoras visitantes fizessem as visitas


às famílias designadas. O seu estilo de tratamento para essa situação era

dizer às irmãs em cada reunião da Sociedade de Socorro quão insatisfatório

era o trabalho delas e que se não fizessem o trabalho, ela teria que fazê-lo

por elas. Ela também fez muitas irmãs sentirem-se apreensivas ao pedir

àquelas que tinham feito as visitas que levantassem a mão. Este tipo de estilo

de liderança hostilizava as irmãs e criava ressentimentos, tanto em relação às

líderes, como em relação ao programa de professoras visitantes. Ir à

Sociedade de Socorro tornara-se uma obrigação e não um prazer. Quando as

irmãs faziam as visitas era quase sempre pelas razões erradas e com uma

atitude inapropriada. Nessas condições era impossível o programa ter

sucesso ou satisfazer as necessidades dos membros. Esta ferramenta

tornarase ineficaz nas mãos das líderes na ala. Agora faça um contraste deste

estilo com o estilo de liderança da Irmã Angela Santos. Havia muitos

problemas na administração anterior, mas quando foi chamada como

presidente da Sociedade de Socorro, ela decidiu mudar a situação. Seu estilo

de liderança era baseado em trabalho árduo, muito amor e paciência

demonstrados por ela e suas conselheiras e pelo uso de um plano de ação

bem definido.

Depois de reunir-se e discutir seus planos em detalhes com suas

conselheiras e secretária, a Irmã Ângela pediu que todas elas orassem e

jejuassem sobre o plano. Depois disso elas apresentaram o plano ao bispo

para aprovação, o qual foi concedido de maneira entusiástica. O próximo

passo foi rever os registros da ala para assegurar que todas irmãs de dezoito

anos ou mais estivessem alistadas na Sociedade de Socorro.

A Irmã Ângela e suas conselheiras organizaram suas

responsabilidades familiares a fim de que pudessem visitar todas as irmãs

da Sociedade de Socorro na Ala. Isto exigiu maior dedicação e apoio de

cada uma das famílias de suas conselheiras e sua própria, porém mostrou

claramente às irmãs na ala o interesse e dedicação da sua presidência da

Sociedade de Socorro. A Irmã Ângela achava que as ações falam mais alto

que as palavras e, assim, melhores resultados seriam obtidos.

Ao visitar os lares das irmãs, a presidência da Sociedade de Socorro

explicava o conceito de irmandade onde o amor e interesse de uma pela

outra eram de suma importância. O serviço de solidariedade era definido de

tal forma que a caridade, o amor e o interesse por cada irmã individualmente

ficava bem claro. Depois de prestar um forte e humilde testemunho da

divindade do trabalho e mostrar gratidão por seu chamado, a Irmã Ângela

perguntava a cada irmã visitada se estaria disposta a ajudar a apoiar a


Sociedade de Socorro e a fortalecer outras irmãs na ala. Quem poderia dizer

"não" a tal solicitação?

A Irmã Ângela tinha pedido previamente a uma de suas conselheiras

para estar preparada para fazer um levantamento do trabalho das professoras

visitantes, fazendo várias perguntas específicas a cada irmã cujo lar

estivessem visitando. A presidência da Sociedade de Socorro queria

descobrir quatro coisas: (I) de quem a irmã estava recebendo visitas; (2) a

opinião dela quanto a esse trabalho; (3) a quem ela estava fazendo visitas; e

(4) informações úteis sobre as famílias que aquela irmã visitava. Essas

informações seriam valiosas mais tarde para determinar se seriam

necessárias mudanças nas designações atuais do programa de visitas das

professoras visitantes. Além disso, ao conhecerem melhor as irmãs

pertencentes à Sociedade de Socorro, a Irmã Ângela e suas conselheiras

poderiam planejar melhor os distritos das professoras visitantes, bem como

satisfazer as necessidades individuais das irmãs da ala.

A Irmã Ângela tinha uma forte crença no poder do testemunho. Em

quase todas as reuniões da Sociedade de Socorro ela pedia a uma irmã

diferente para dar um testemunho de cerca de três minutos sobre um aspecto

do programa das professoras visitantes. Em geral era uma professora

visitante que tinha passado por uma experiência comovente ao visitar uma

de suas famílias recentemente, ou uma irmã que tinha recebido ajuda de uma

maneira especial. O espírito de verdadeira irmandade, de solidariedade uma

pela outra, e de alegria no serviço era comunicado a todas irmãs presentes

durante esses testemunhos.

Durante um certo período de tempo, a Irmã Ângela pediu a um

número de irmãs para prestarem seu testemunho sobre este tema. Ela não

pediu isto somente às irmãs mais ativas; ela também deu oportunidade às

irmãs menos conhecidas. Geralmente tinha mais efeito se a Irmã Ângela

falasse com a irmã antes da reunião na qual ela desejava que aquela irmã

relatasse a experiência.

Este estilo de motivar as professoras visitantes era mais poderoso e

bem sucedido do que simplesmente relembrar às irmãs sobre o seu dever em

cada reunião. Os princípios e estilo que a Irmã Ângela utilizou funcionarão

igualmente bem para os líderes do Sacerdócio que trabalham com os mestres

familiares. Também podem servir como um modelo efetivo para cuidar de

muitas outras situações desafiadoras de liderança na Igreja. Em suma,

devemos reconhecer que o estilo que usamos ao cumprir os nossos

chamados na Igreja tem um impacto definitivo em nosso sucesso.


Determinação de Necessidades

Inerente a cada cargo na Igreja estão certas necessidades básicas que

devemos satisfazer a fim de cumprirmos com sucesso um chamado

específico. Por exemplo, existe a necessidade de um professor estar presente

regularmente a fim de ser eficiente. Uma outra necessidade associada com o

chamado de um professor é a importância de saber bem o material do curso

através de preparação adequada.

Ao iniciarmos em um novo chamado na Igreja, é importante

identificar e escrever as necessidades básicas associadas àquele cargo. Peça à

pessoa que o chamou para o cargo e à pessoa a quem se reportará, que lhe

dêem idéias quanto às necessidades mais importantes que devem receber

mais atenção. Também examine cuidadosamente o que os manuais da Igreja

dizem sobre seu chamado em particular para melhor identificar as

necessidades cruciais daquele chamado.

Além das necessidades básicas de um chamado na Igreja, estão as

outras necessidades peculiares à cada posição que podem mudar à medida

que as circunstâncias envolvendo o cargo se alteram. É importante

identificar essas necessidades e planejar para enfrentá-las a fim de ser

realmente bem sucedido.

Um bom exemplo deste princípio é a situação enfrentada por Hugh

McLean, um ex-bispo meu. A nossa ala no norte de Nova Jersey reunia-se

numa escola de primeiro grau, porque não tínhamos prédio próprio e não

havia uma capela da Igreja SUD por perto para usarmos. Era óbvio que

necessitávamos de nosso próprio prédio. Reconhecendo isto como uma das

necessidades especiais que nossa ala enfrentava, o bispo passou horas

incontáveis no importante projeto de conseguir um prédio para a ala. O

resultado de seus esforços foi uma linda capela nova.

Quando o Bispo McLean foi desobrigado, eu fui chamado como bispo

da Ala Fardale. Muitas das necessidades, com as quais me deparei, eram

similares às que o ex-bispo enfrentou, mas também havia áreas que diferiam

daquelas enfrentadas pelo Bispo McLean, nas quais eu devia me concentrar.

Tivesse cada um de nós falhado em reconhecer aquelas necessidades

peculiares que existiam durante cada uma de nossas administrações,

teríamos tido menos sucesso do que tivemos.

Há um número de coisas específicas que podem ser feitas para ajudar

a determinar quais são as necessidades peculiares de seu chamado em


particular. Consideremos diversos auxílios que nos ajudam a identificar

essas necessidades.

1. Registros: Uma das fontes mais óbvias, porém menos usadas para

descobrir as necessidades peculiares e específicas de um cargo na Igreja são

os registros que foram mantidos em cada chamado na Igreja. Tais registros

incluem atas de reuniões, agendas, folhas de frequência, metas e objetivos

escritos da administração anterior, bem como manuais de lições e

informações estatísticas.

Ao examinar tais fontes de informação, um recém-chamado professor

da Escola Dominical descobriria quem tinha e quem não tinha assistido às

aulas recentemente, a frequência dos alunos em outras atividades da Igreja,

se havia ou não professoras visitantes e mestres familiares designados para

cada membro da classe, o que tinha sido identificado no passado como

necessidades importantes, o que foi realizado para satisfazer essas

necessidades e quão eficazes foram os esforços feitos, quais tópicos das

lições foram enfatizados ou tratados superficialmente e quais líderes do

sacerdócio e auxiliares deveriam ser procurados com respeito a certos alunos

para se obter mais informações.

Ao verificar os registros, um presidente de ramo ou bispo

recémchamado pode determinar o nível de atividade dos jovens de 12 a 18

anos de idade, se ocorreram reuniões da presidência dos Rapazes e Moças e

entrevistas regulares dos jovens com o bispado anterior, quais jovens

precisavam de atenção especial, quanto os quóruns do sacerdócio ajudaram

através do ensino familiar, e quão eficazes são os adultos atualmente

trabalhando como líderes dos jovens. Ele também pode determinar, a partir

dos registros, o que necessita ser enfatizado e feito nesse momento para

fortalecer ainda mais os jovens.

Os registros da Igreja, então, são uma fonte maravilhosa de

informações disponíveis para ajudar a qualquer um que seja chamado para

um novo cargo na Igreja. Estes registros devem ser cuidadosamente

examinados como parte da pré-execução associada a uma nova designação

na Igreja.

2. Resultados Passados: Quando éramos crianças, gostávamos de contar

anedotas sem graça repetidamente. Uma de nossas favoritas era sobre um

homem, uma piscina e diversos mergulhadores malucos. A estória era assim:

Você já ouviu falar do homem que estava perto de uma piscina? Quando

alguém mergulhava na piscina ele balançava a cabeça com tristeza e dizia:

"Como eu gostaria que hoje fosse sábado!" Finalmente, um espectador bem


curioso perguntou ao nosso amigo: "Porque você fica repetindo que gostaria

que hoje fosse sábado?" Em resposta, o homem disse: "Porque eles só

enchem a piscina com água no sábado!" Toda vez que esta parte da piada

era contada, todas as crianças riam da situação ridícula das pessoas que

pulavam na piscina sem água.

Poucos adultos seriam ingênuos a ponto de cegamente seguir os

outros e pular numa piscina sem primeiro verificar o nível da água, a

temperatura e as reações dos que já tivessem pulado. Iríamos querer saber os

resultados de suas ações. Estava tudo bem com eles? A piscina não era

perigosa? Baseado nos resultados de suas ações é que então decidiríamos o

que fazer .

De igual modo, quando recebemos chamados para novas designações

na Igreja, deveríamos descobrir os resultados alcançados por aqueles que

nos precederam em nossos chamados, antes de fazermos o que eles faziam

ou efetuarmos mudanças. Se já estamos no nosso cargo atual há algum

tempo, devemos examinar de perto os nossos próprios resultados a fim de

avaliar nossa eficiência pessoal.

Eu comecei a aprender este conceito de observar os resultados para

identificar as necessidades somente após ter servido por vários anos como

conselheiro de um bispo. Nossos programas de jovens causavam admiração

à estaca ao realizarmos atividades interessantes uma após a outra.

Pensávamos que pelo envolvimento dos jovens em atividades diversificadas

eles ficariam mais interessados em participar na Igreja. Também

esperávamos que boas associações com outros jovens SUD seria uma ajuda

extra para os adolescentes desenvolverem um testemunho do Evangelho.

Depois de três anos aproximadamente o bispado e outros adultos que

trabalhavam com os jovens começaram a compreender que havia alguns

problemas fundamentais com os programas dos Rapazes e Moças.

Estávamos perdendo muitos jovens com inatividade, problemas de

moralidade e indiferença, ao invés de ter seus testemunhos fortalecidos. Os

adolescentes mais velhos não estavam partindo em missão ou casando-se no

templo.

Ao estudarmos cuidadosamente os resultados que estávamos obtendo,

foi possível identificar diversas necessidades que não estavam sendo

satisfeitas. A necessidade dos jovens de um testemunho fortalecido não

estava sendo satisfeita pela mera promoção de atividades como natação,

excursões, jogos de basquete, da mesma forma que um clube de campo não

seria capaz de prover necessidades religiosas. Também a necessidade crucial


do apoio e envolvimento dos pais estava faltando, bem como o requisito

básico nos programas dos jovens na Igreja de que as atividades deveriam ser

parte coordenada de um plano totalmente direcionado para a religião; e que

as atividades não deveriam tornar-se o programa principal.

Foram feitas mudanças nos programas dos jovens com base numa

cuidadosa análise de nossos resultados anteriores. Examinamos as

necessidades mais importantes que a nossa juventude tinha e colocamos

mais ênfase nessas áreas, ao mesmo tempo em que encorajamos o

envolvimento dos pais tanto quanto possível. Certamente houve aitividades

divertidas e interessantes, mas fizemos os objetivos relacionados à Igreja

tornarem-se parte dos requisitos, a fim de que os jovens pudessem participar

destas atividades.

Houve outros aspectos que melhoramos em nossos programas dos

jovens. O ponto importante aqui é reconhecer que não importa que cargo se

ocupe na Igreja (quer seja no bispado, líder de jovens, professor/professora,

ou na estaca), o princípio de examinar os resultados anteriores pode

significativamente ajudá-lo a ser mais eficiente no cumprimento de seus

chamados na Igreja.

3. Necessidades dos Membros da Equipe: Nenhuma discussão de

determinação de necessidades seria completa, sem incluir uma seção

especialmente dirigida à equipe com a qual trabalhamos em nossos

chamados na Igreja. Devemos assegurar que as necessidades dessas pessoas

sejam identificadas, a fim de que o nosso planejamento inclua ações

específicas para satisfazer às suas necessidades.

Este princípio, de determinação das necessidades dos membros da

equipe de trabalho, torna-se mais claro quando reconhecemos que o

chamado da pessoa para cargos na Igreja tem duas importantes funções: A

razão mais óbvia é que existem diversos cargos para serem preenchidos. A

segunda razão por que as pessoas são solicitadas a servir é para seu próprio

desenvolvimento. Este grandioso princípio de prover uma oportunidade para

cada membro participar ativamente e assim aprender e desenvolver

habilidades e talentos é um testemunho à inspiração por trás da organização

d’A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias.

Há milhares de pessoas entre aquelas que se filiam à Igreja a cada ano

que dizem a si próprias: "Eu nunca poderia ficar em frente de uma

congregação para fazer uma oração ou um discurso, ser um professor

eficiente ou administrar uma organização como a Sociedade de Socorro ou

toda uma ala; está completamente fora de cogitação!" Mas apenas alguns


anos depois, muitos desses membros estão servindo em posições diversas

nas estacas e distritos em todo o mundo. Se eles servem de forma eficaz ou

não, depende de até que ponto seus líderes os ajudam a satisfazer suas

necessidades de desenvolvimento.

É importante para nós que tenhamos a visão de quão significante é o

nosso papel em ajudarmos a ensinar aos outros aquilo que nos foi ensinado.

Ao edificarmos e darmos oportunidades de desenvolvimento às pessoas com

quem trabalhamos, a nossa própria carga de trabalho ficará mais leve e fluirá

mais tranquilamente com a ajuda deles. Também gozaremos da satisfação de

ajudar, verdadeiramente, os nossos irmãos e irmãs a crescerem no

Evangelho de Jesus Cristo.


Capítulo 2

Prioridades

Uma das tarefas mais importantes com a qual a pessoa se defronta ao

iniciar numa nova designação na Igreja é o estabelecimento de prioridades.

Dito de uma forma bem simples, o estabelecimento de prioridades significa

colocar em ordem de importância as várias tarefas que precisamos executar.

Ao utilizarmos este processo, reconhecemos que algumas das tarefas que

devemos executar requerem nossa atenção imediata. Outros itens podem

esperar um pouco mais. E os demais são de menos importância no momento.

Este processo é crucial para alcançarmos sucesso inicial em nossas

ocupações na Igreja. Enquanto nos mantivermos numa posição de

responsabilidade, quer na Igreja, no lar, no trabalho, o nosso sucesso

dependerá em grande parte da nossa capacidade de continuamente

estabelecermos prioridades apropriadas e então procurarmos executar as

tarefas mais importantes em primeiro lugar .

O parágrafo que você acabou de ler contém uma fórmula fundamental

de sucesso que sempre produz resultados positivos quando aplicada de

maneira apropriada. Como não existem muitas receitas disponíveis com esse

tipo de garantia, tomemos alguns minutos para discutir mais profundamente

esta fórmula.

À medida que estiver examinando os passos mais importantes deste

capítulo, tenha o cuidado de não deixar que as reações próprias da natureza

humana o coloquem em dificuldades. Há pessoas que ouvem a respeito

destes simples passos e pensam consigo mesmas: "Isto não só é simples, mas

também é óbvio. De qualquer maneira eu já faço um pouco disso." Com isto

em mente, não seguem os passos indicados e não conseguem ter muito êxito.

Procure não cair nesta armadilha ao examinar os princípios interdependentes

que regem as prioridades.

Faça uma Lista

Se quiser ser bem sucedido ao cuidar de um certo número de

prioridades simultaneamente, você terá que fazer uma lista das diversas

tarefas que precisam ser executadas: Não uma lista com diversos itens

relacionados apenas com a Igreja; não em papel rascunho; mas apenas uma


lista completa à qual você adicionará novas prioridades à medida que estas

surgirem. Esta lista é o primeiro passo importante a fim de cuidar eficiente-

mente das muitas tarefas envolvidas numa ocupação desafiadora na Igreja.

Se déssemos uma olhada numa lista de prioridades de um presidente

de estaca poderíamos encontrar o seguinte: preparar o discurso para a

conferência da estaca no dia 15; telefonar para o bispo do Irmão André sobre

possíveis problemas na entrevista de recomendação para o templo;

prepararme para a reunião da presidência no dia 9; telefonar para a

autoridade de área sobre sobre a fazenda de bem-estar; verificar junto com o

secretário executivo os compromissos das duas próximas semanas; reunir-

me com o meu primeiro conselheiro e o jornal local a respeito de presentear

o prefeito com um manual de reunião familiar; falar com o Bispo Luiz sobre

as finanças de sua ala; preparar um discurso para a reunião com os

missionários; decidir sobre o novo sumo-conselheiro para substituir o Irmão

Paulo; reunir-me com o segundo conselheiro e decidir sobre a reorganização

da Primária; examinar as recomendações do sumo-conselho para mudar o

formato das conferências de alas; e assim por diante. E óbvio que uma lista

escrita é a única forma para uma pessoa tão ocupada, tal como este

presidente de estaca, não perder de vista as suas diversas responsabilidades

na Igreja.

Algumas pessoas podem dizer que uma lista é necessária para pessoas

como presidentes de estaca, bispos e outros líderes, mas não para posições

menos complicadas na Igreja. Podem dizer que aqueles que possuem

posições como secretários ou professores não precisam de uma lista de

atividades ou prioridades para serem bem sucedidos. Por exemplo, pessoas

que têm designações de ensino poderiam sentir que tudo o que devem

lembrar-se é de preparar uma aula semanalmente.

Para responder a isto, vamos até a cidade de São Paulo. Verifiquemos

a lista da Irmã Maria da Silva, uma excelente professora da Escola

Dominical. A sua lista contém o seguinte: entrar em contato com o Luiz (um

membro da classe) e pedir-lhe que prepare uma parte da aula para o dia 18;

falar com o mestre familiar e a professora visitante da Cristina e fazer uma

reunião para falar sobre ausência; pedir ao comitê de atividades para

conseguir um especialista para ajudar nas dificuldades da lição do dia 25;

examinar a lista de aniversários dos membros da classe do próximo mês;

entrar em contato com o pai do João para agradecer-lhe por ter participado

da aula na semana passada; pedir uma sala maior ao presidente da Escola

Dominical; examinar a lista de presença para identificar áreas-problemas;


examinar as próximas oito lições e identificar necessidades especiais ou

pontos problemáticos - e assim por diante - tudo isto sem verificar sua lista

de atividades não relacionadas com a Igreja, tarefas pertencentes ao seu lar e

família. Você pode ver a razão pela qual a Irmã Maria é uma professora tão

eficiente e como uma lista de prioridades a ajuda tanto?

A experiência tem mostrado que todas as pessoas que têm uma

designação na Igreja precisam de uma lista sempre atualizada das tarefas que

devem ser executadas. Esta lista poderia incluir atividades que dizem

respeito ao trabalho na Igreja, bem como às relacionadas com a família.

Muitos líderes preferem uma lista separada de prioridades que inclua

somente o chamado na Igreja. Então fazem outra lista para sua família e

outra para as atividades profissionais. Seja qual for o método, fazer uma lista

das diversas tarefas que precisamos executar nos nossos chamados na Igreja

é muito importante para termos sucesso.

Use A Lista Como Se Fosse Sua Memória

Neste ponto não se preocupe sobre qual atividade deve vir em

primeiro lugar. Apenas escreva tudo o que você consegue pensar sobre o que

precisa ser feito. A cada vez que pensar em algo ou lhe for pedido para

executar uma tarefa na Igreja, acrescente-o à sua lista. Desta maneira, a sua

lista sempre conterá tudo o que você precisa fazer - e não se esquecerá de

nada. Esta lista por si só o ajudará a tornar-se um líder muito mais eficiente.

Agenda (Calendário)

Antes de considerarmos o segundo princípio relacionado às

prioridades, tomemos um minuto para mencionar o uso eficaz de uma

pequena agenda de bolso. Uma agenda não é uma lista. Para ser um líder

realmente eficaz você precisa tanto de uma lista de prioridades como de uma

pequena agenda.

Essa agenda é usada para nos lembrar de datas, horários, lugares e

atividades específicas que ocorrerão, ao passo que uma lista de prioridades

refere-se ao que precisamos fazer - geralmente para ficarmos prontos para as

datas, horários e lugares que aparecem na agenda. Não adianta preparar-se

para uma reunião da Igreja na próxima quinta-feira à noite, se você esquecer

de comparecer. Uma agenda ajuda a evitar tais equívocos, lembrando-nos

dos afazeres de cada dia. A agenda também pode indicar uma reunião de

liderança à qual devemos assistir, mas não indica as cinco ou seis coisas que


devemos fazer a fim de nos prepararmos apropriadamente para aquela

reunião. O que nos lembra de fazermos essas coisas específicas é nossa lista

de prioridades.

O primeiro passo então, no estabelecimento de prioridades e

realização de atividades importantes em nossas ocupações na Igreja é fazer

uma lista detalhada de tudo o que precisamos fazer. Também significa que

continuamente adicionaremos novos itens quando estes surgirem, e

manteremos uma pequena agenda de bolso para datas, horários e lugares de

reuniões e outras atividades.

Antes de continuar, pegue um pedaço de papel e escreva todas as

tarefas que possam vir à sua mente e que se relacionem com sua posicão na

Igreja. Use cinco minutos para isto. E importante fazer isto agora, já que o

próximo passo exigirá que você use a sua lista. Queira pegar papel e lápis e

comece a escrever. Eu espero!

Precisa De Ajuda?

Algumas pessoas são capazes de escrever de 15 a 25 atividades

diferentes de imediato. Outras escreverão uma ou duas coisas e depois

empacarão, sendo incapazes de pensar em qualquer outra atividade. Se

estiver tendo dificuldades, a razão comum é que anotou atividades que são

demasiadamente genéricas e que abrangem diversas tarefas individuais. Por

exemplo, um certo presidente de quórum de élderes, com este problema de

ser muito genérico, ao escrever as prioridades tinha uma lista com apenas

três itens: melhorar o ensino familiar; visitar todos os membros; conseguir

avançar todos os élderes em perspectiva para élder . Estas são ótimas

atividades, mas são por demais genéricas. Ele tinha que ser mais específico.

Há pelo menos 15 tarefas que este presidente dos élderes poderia examinar,

apenas para fazer funcionar o ensino familiar: reunir-se em presidência para

discutir o ensino familiar; examinar os registros; as diretrizes atuais, etc.

(Verifique exemplo mencionado de um bom ensino familiar.)

Se estiver tendo dificuldades em alistar atividades, tome cada

prioridade de sua lista e subdivida-a em pelo menos cinco partes diferentes.

Em alguns casos, você conseguirá pensar em muito mais coisas do que

apenas cinco. O segredo é subdividir cada atividade que você tem que

executar em tantas partes diferentes quantas forem possíveis.


Agora, com uma boa lista de atividades anotadas, você está pronto

para passar para o princípio № 2 a fim de cuidar apropriadamente das

prioridades.

Decidir Sobre a Importância de Cada Item de Sua Lista

Se você estivesse encalhado na lua a sessenta quilômetros de sua

espaçonave e tivesse que andar essa distância para voltar à segurança, quais

são as cinco coisas que você levaria consigo? Essa pergunta foi feita a cada

aluno de mestrado em administração de empresas da Universidade de

Brigham Young quando começamos um seminário de três dias que deu

início ao nosso programa de mestrado.

O professor deu-nos uma lista com cerca de cinquenta itens, variando

desde alimento, corda, água, fósforos, bússola, machado, oxigênio, uma

vara de pescar e até mesmo uma pistola. Foi dito que deveríamos escolher

os cinco itens mais importantes para levarmos em nossa viagem imaginária

de volta ao lugar seguro.

Era bastante óbvio que alguns itens da lista eram bem mais

importantes do que outros. A prioridades deles, naquele momento e lugar,

era muito maior do que a de outros itens. O oxigênio e a água (em cantins

lunares, para beber, é claro) eram os dois itens cruciais, já que eram

necessários para preservar a vida. O próximo item mais importante era a

bússola, que indicaria o caminho de volta à espaçonave. A vara de pescar, os

fósforos, o machado e sapatos-de-neve eram bem menos importantes na lua.

(Estes seriam excelentes se estivéssemos encalhados na neve do Canadá ou

Suécia).

O exemplo daquela escola superior claramente mostrou-nos que

nenhum item da lista de sobrevivência na lua tinha a mesma importância ou

prioridade. O mesmo se dá em nossos chamados na Igreja. Algumas

atividades de nossa lista têm prioridade maior do que outras. Reconhecendo

isto, o segundo princípio na administração apropriada do tempo e

prioridades é que percebamos e identifiquemos a importância

correspondente a cada item de nossa lista de atividades.

Classificação de Importância

A maneira melhor e mais fácil de determinar rapidamente a

importância de cada item de sua lista é perguntar a si mesmo: "Qual a


importância de se executar este item agora?" Você não está questionando a

importância de executá-la dentro de uma semana ou um mês, mas agora. Se

você responder a esta pergunta como sendo "extremamente importante

agora," coloque o № 1 (um) à esquerda daquela atividade. Se a sua resposta

for algo parecido com "Não é crucial, mas é importante, " coloque o № 2

(dois) à esquerda daquele item. E se sua resposta quanto à importância de

um item for "Não muito importante por enquanto," coloque o № 3 (três) à

esquerda daquela tarefa. Ao fazer isto você determinou de maneira fácil e

rápida a importância pertinente a cada item de sua lista de prioridades.

Existem atividades que podem nos enganar quanto à sua importância

para agora: Hoje ou amanhã não são as datas finais. Talvez não aconteçam

em uma ou duas semanas, mas exigem que ações preparatórias sejam

iniciadas agora. Nem sempre se deve esperar o último minuto para ficar bem

preparado. Um exemplo disto poderia ser o discurso da conferência da

estaca que um presidente de estaca tivesse que preparar. Mesmo que ele

ainda tivesse duas semanas para prepará-lo, provavelmente seria necessário

que começasse agora a fim de transmitir a mensagem de maneira que

causasse um verdadeiro impacto. O presidente então classificaria esse item

com a prioridade "2" - ou possivelmente " 1 " - mas certamente não teria a

classificação "3", se ainda faltasse muito estudo a fazer.

Muitas pessoas têm dificuldades em classificar as atividades de suas

listas porque tudo parece importante; todos os itens recebem a classificação

"1." Se isto acontecer diga a si mesmo: "Embora sejam todas importantes,

algumas destas atividades têm precedência sobre as demais. Algumas têm

que ser feitas em primeiro lugar ." Em seguida pergunte si próprio: "Qual

delas é a mais necessária agora, neste exato momento?" Force a si mesmo a

tomar uma decisão e então dê às atividades mais cruciais a classificação " 1"

e às outras "2" ou "3." Ao fazer isto você não estará reduzindo a eventual

importância de qualquer item, mas apenas a respectiva importância neste

exato momento. Tenha o cuidado, no entanto, de não deixar que mais de um

terço de sua lista de atividades seja classificada com a prioridade "1."

As Classificações Mudam

As classificações podem e devem mudar depois de um certo período

de tempo. Alguma atividade que coloquei em minha lista de prioridades há

um mês atrás podia não ser muito importante na ocasião; mas eu precisava

lembrar-me dela, Então a escrevi e coloquei um "3" ao lado dela. Hoje, ao

revisar minha lista, preciso mudar a classificação "3" daquela atividade para


"2." Na próxima semana este mesmo item ainda poderá permanecer com "2"

ou poderá ser mudado para "1" em importância. Ao revisar a minha lista de

prioridades diariamente, mantenho atualizada a classificação de cada item.

Uma das características mais importantes deste sistema de não perder

de vista as atividades e classificá-las quanto à importância é a sua

flexibilidade: a qualquer tempo, você pode mudar qualquer coisa que queira,

a fim de melhor atender às suas necessidades atuais. Por meio deste processo

simplificado a sua lista de prioridades toma-se uma eficaz ferramenta de

liderança em suas mãos.

Antes de passar para o terceiro passo para tratar das prioridades com

sucesso, tome um minuto para classificar a importância de cada item de sua

lista de atividades. Coloque "1", "2" ou "3" ao lado esquerdo de cada item.

Você deverá repetir este processo de classificação de prioridades de cada

item pelo menos uma vez por dia. É fácil, rápido, e de suma importância

para seu sucesso como líder eficiente.

O Sucesso Advém da Execução dos Itens de Classificação "1"

Voltemos à lua, a 60 km da nossa nave, e suponhamos que você

acabou de fazer a lista dos diversos itens possíveis e acabou de classificá-los

quanto à importância. Os números "1," "2," ou "3" estão à esquerda de cada

item. Coisas como o oxigênio, água e bússola, você classificou com a

prioridade "1." A vara de pescar, os sapatos-de-neve e os fósforos receberam

cada um a prioridade "3." Decidir quais coisas você selecionará para usar

neste exato momento é bem simples: Pegue o oxigênio e os outros itens de

classificação "1." Na vida real a escolha de prioridades não deve ser nem um

pouco mais difícil: Sempre execute os itens de classificação “1“ em primeiro

lugar. Infelizmente parecemos gostar de executar os itens menos importantes

de classificação "3." Ao fazer isto, desperdiçamos tempo em coisas que não

são tão importantes no momento. Isto limita o nosso sucesso.

Não Execute os Itens de Classificação "3"

Os itens de classificação "3" nos enganam pelo menos por duas

razões: Primeira, ao examinarmos a nossa lista com quinze atividades, ou

mais, verificamos que há itens que são mais fáceis ou que gostamos mais de

fazer. Quando executamos um item de classificação "3" cometemos um erro

de pensamento: Já que a atividade consta de nossa lista de prioridades ela


deve ser feita a qualquer momento, então, por que não agora? Falhamos em

nos lembrar que a classificação "1" significa que o item é necessário e

crucial agora, enquanto que a prioridade "3" significa que aquela tarefa é de

pouquíssima importância para ser executada agora. A chave do sucesso é

executar as coisas importantes em primeiro lugar , isto é, os itens

classificados com a prioridade "1."

Grandes Projetos -Pequenas Porções de Tempo

A segunda razão pela qual as prioridades de classificação "3" nos

enganam para fazê-las em primeiro lugar tem a ver com grandes projetos e

pequenas porções de tempo.

Há tarefas importantes que necessitamos em nossos chamados na

Igreja, as quais exigem várias horas, dias ou mesmo semanas de preparação.

Preparar um discurso ou uma aula, reorganizar um quórum ou organização

auxiliar, preparar o "script" de uma peça teatral, desenvolver um programa

de integração, ou planejar um orçamento realístico da estaca são apenas

alguns exemplos das numerosas atividades consumidoras de tempo que

frequentemente empreendemos para cumprir os nossos chamados. O desafio

advém do fato de geralmente não termos muitas horas ininterruptas

disponíveis para executar estas atividades consumidoras de tempo. Devido a

nossas vidas serem constituídas de pequenos blocos de tempo, com muitas

interrupções, pensamos: "Eu só tenho 15 minutos agora e os itens com

classificação "1" na minha lista de prioridades exigem diversas horas de

trabalho." Os itens com prioridades "3" então nos enganam ao

racionalizarmos: "Farei este item de classificação "3" porque só levará cerca

de 10 minutos. Assim, poderei riscá-lo de minha lista."

Você já caiu nesta armadilha e executou uma atividade de prioridade

"3" ao invés de outra com prioridades "1"? Eu gostaria de ter ganho um

dólar toda vez que cometi este erro. Não é difícil compreender o porquê

disso. A principal razão é que não compreendemos como podemos comer

um boi inteiro. Você se lembra como comer um boi inteiro, não é mesmo?

Uma mordida de cada vez! Ao aplicar este princípio às prioridades que

consomem muito tempo, faremos as coisas importantes em primeiro lugar e

as faremos dentro dos momentos que temos disponíveis.


Como Cuidar de Diversas Prioridades "1"

É natural, que sempre haja diversos itens de classificação "1" na sua

lista. Geralmente é assim mesmo. Então o que devemos fazer e por onde

devemos começar? A resposta é simples. Pergunte a si mesmo: "qual destes

itens com classificação "1" é o mais necessário de todos para ser executado

em primeiro lugar? Force a si mesmo a escolher a atividade mais crucial e

então escreva "1-A" ao lado daquele item. O "A" significa que é o mais

importante de todos os itens com classificação "1," neste exato momento,

com o qual deve envolver-se. O segundo mais importante recebe a

classificação "1-B" e assim por diante. Então comece com item "1-A." Este

sistema pode fazer maravilhas para ajudá-lo a tratar das pressões de

prioridade e tempo.

Acabamos de discutir os três passos necessários para lidar com as

prioridades: Primeiro faça uma lista de todas as atividades possíveis ou

tarefas importantes. Adicione à lista os novos itens que surgirem. Segundo,

identifique a importância atual de cada item, colocando os números "1," "2"

ou "3" à esquerda de cada item de sua lista, e em seguida classifique as

prioridades "1" com as letras "A," "B" ou "C," e assim por diante, para

identificar melhor cada item que é mais importante para você no momento.

E terceiro, sempre passe seu tempo trabalhando nas prioridades "1-A."

Há dois outros princípios muito importantes que os líderes eficientes

da Igreja aprenderam a usar ao administrar o seu tempo a ao tratar das

prioridades. Os dois, próximos capítulos desta seção tratarão destas idéias.

Continue lendo: E uma prioridade "1-A."


Capítulo 3

Delegação Há algum tempo atrás estive na Venezuela a negócios e estava

trabalhando com Fernando, um diretor de alto nível. Ele está ativo na

empresa há mais de trinta anos, porém continua tendo dificuldades em

administrar o seu tempo e os muitos compromissos que enfrenta

diariamente. O seu problema é o mesmo enfrentado por muitos membros da

Igreja que estão em posições de liderança: a falta de delegar eficazmente.

Enquanto Fernando e eu discutíamos sobre a importância de manter

uma lista do que ele precisava fazer - estabelecer a prioridade de várias

atividades e depois executar os itens com classificação "1" em primeiro

lugar - fez um comentário que é sempre expresso pelas pessoas que têm

dificuldade em administrar o seu tempo. Ele disse: "Bruno, o meu problema

é que quando eu faço uma lista de atividades, ela simplesmente me frustra,

porque sempre há pelo menos cinco ou seis coisas importantes que tenho

que fazer ao mesmo tempo. Cada uma recebe a classificação "1." Fernando

então prosseguiu, com tom de frustração em sua voz; "Não consigo fazer

mais de uma coisa por vez, então ponho a lista de lado; apenas trabalho o

mais duro que posso e dedico o maior tempo que posso para fazer tudo."

Infelizmente, Fernando "não está conseguindo fazer tudo." Além do mais, o

seu médico recentemente disse a ele que as suas dores-de-cabeça resultavam

da pressão alta, provavelmente causada pela sua preocupação constante com

aquilo que ele não estava conseguindo fazer. Estou convencido que a

delegação de forma adequada pode ajudar a eliminar muitas dessas

preocupações, não só para o meu colega de profissão, mas também para

todos que ocupam posições de liderança. Para melhor compreender como

isto é possível, examinemos o dilema de Fernando e o que ele poderia fazer

a respeito; princípios que atuarão em seu favor ao tentar cuidar melhor das

prioridades através da delegação.

Meu colega de profissão da Venezuela disse que o problema com uma

lista de prioridades é que mostra 5 ou 6 itens com a classificação "1," e já

que ele não pode fazer mais que uma coisa por vez. Fica frustrado e sente a

pressão subir. Minha resposta a isto pode perturbar as pessoas que já

praticaram esta filosofia Fernandiana, mas de qualquer forma, sejamos

objetivos: Eu digo que é tolice! O problema nada tem a ver com uma lista de

prioridades e pouco a ver com a existência de várias atividades de


classificação "1" a serem feitas simultaneamente. Tem a ver sim, com nossa

relutância e falta de habilidade em delegar. Antes de ficar desencorajado, no

entanto, lembre-se que algumas pessoas magníficas tiveram este problema

de não delegar. Examinemos uma pessoa em particular:

O que você pensaria de um líder que fez alguns milhões de pessoas

deixar seus lares para segui-lo para um outro país? Não somente isso, mas

também soubesse que o Senhor tinha realizado todos os tipos de milagres

através desse homem; não apenas milagres pequenos e insignificantes, mas

realmente grandiosos, impressionantes e memoráveis. Você pensaria que um

líder e profeta tão importante como esse teria o dom de cuidar de uma

grande quantidade de prioridades de classificação "1" simultaneamente

através da delegação, não é verdade? Bem, Moisés não tinha esse talento. De

fato, esse líder era tão ineficaz que seu sogro, Jetro, teve que intervir e

explicar a Moisés como delegar. Moisés estava passando todos os dias

tratando dos problemas de todos os israelitas que desejavam falar com ele.

(Esta situação parece-se com a de alguns bispos que já conheci). Jetro disse

a Moisés: "Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só e todo o

povo permanece de pé diante de ti desde a manhã até o entardecer?" Não

parece que Jetro achava que o povo gostava de permanecer em fila, de pé, o

dia todo. "E Moisés disse a seu sogro: É porque o povo vem a mim para

consultar a Deus; quando eles têm alguma questão, vêm a mim; e eu julgo

entre um e outro e lhes declaro os estatutos de Deus e as suas leis." Jetro

então explicou a Moisés por que o que ele estava fazendo não era bom. "E o

sogro de Moisés disse a ele: Não é bom o que fazes. Sem dúvida

desfalecerás, tanto tu, como este povo que está contigo; pois isto é pesado

demais para ti; tu não podes realizar isto sozinho." Depois de dizer a Moisés

que ele tinha o dever de ensinar e guiar o povo, Jetro explicou como isto

podia ser feito: "Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus,

homens de verdade, que aborreçam a avareza; e coloca estas coisas sobre

eles, para serem chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes

de dez. E deixe que eles julguem este povo o tempo todo." (Êxodo 18: 1418,

21-22.)

A mensagem a Moisés de que ele tinha que delegar não poderia ter

sido mais clara. Posteriormente, no mesmo capítulo de Êxodo, ficamos

sabendo que Moisés seguiu o sábio conselho de seu sogro. Ele estabeleceu

um sistema bem eficiente, através da delegação, para cuidar das

necessidades do povo. Moisés dividiu a multidão em grupos e designou

líderes para julgar as necessidades de cada grupo. Estes líderes então


receberam a autoridade necessária para funcionar em suas respectivas

posições. A magnificiência de Moisés como líder neste exemplo não estava

no fato de que ele tinha um sogro que conseguiu ver a necessidade de

delegar, mas estava na disposição de Moisés de aceitar o sábio conselho de

Jetroe fazer algo a respeito.

Pouco Sucesso Sem Delegação

Talvez não nos seja pedido para liderar alguns milhões de pessoas

como Moisés, mas o Senhor ainda espera que consigamos fazer o trabalho

de forma eficaz e eficiente, enquanto também proporcionamos treinamento a

outras pessoas. Na maioria dos casos é impossível fazer isto sem delegar.

Um exemplo vívido que me ensinou sobre a necessidade de delegar

veio do meu bom amigo e ex-bispo, Wendell A. Bunker.

O Irmão Bunker aposentou-se em 1969 depois de uma carreira bem

sucedida que incluiu chegar a ser proprietário de uma imobiliária. Ele e sua

esposa, Marion, planejaram mudar-se de Las Vegas, Nevada, para uma

fazenda de criação de gado que tinham comprado no sul de Idaho. A família

Bunker vendeu sua bela casa e alugou um pequeno apartamento enquanto

fazia os preparativos finais da mudança.

O Senhor tem a sua maneira própria de dirigir as nossas vidas, que

geralmente reconhecemos e apreciamos plenamente somente quando

fazemos uma retrospectiva. Este foi explicitamente o caso da mudança da

família Bunker para um apartamento dentro dos limites da Ala 16. A ala era

composta de mais de 970 membros com menos de 20% de membros ativos.

Havia alguns santos dos últimos dias dedicados e escolhidos na Ala 16, mas

não eram suficientes para dividir a ala e nem para preencher

apropriadamente os cargos da unidade existente. A pequena quantidade de

portadores do sacerdócio ativos precisava de ajuda extra. Essa ajuda veio

quando o Senhor chamou o Irmão Bunker para ser o bispo da Ala 16.

Embora surpreso, a ponto de ficar um tanto chocado, O Irmão Bunker

aceitou o chamado e ficou em Las Vegas durante vários anos mais servindo

como Bispo da Ala 16.

No início da década de 70, minha esposa, nossa filha mais velha e eu

mudamos para Las Vegas, também para um apartamento na Ala 16. Dentro

de pouco tempo o Bispo Bunker pediu-me para servir como seu conselheiro

no bispado. Foi durante essa ocasião que ele me ensinou a absoluta


necessidade que os líderes da Igreja têm de delegar tudo o que eles

legalmente podem, a fim de serem bem sucedidos.

O Bispo Bunker entrevistou-me e, emocionado disse: "Irmão Vassel,

não foi apenas por acaso que o Irmão mudou-se para esta ala." O Bispo

continuou: "Tenho tentado fazer a maior parte deste trabalho sozinho, em

período integral. Estou despendendo cerca de 12 a 14 horas por dia, a

semana inteira, mas mesmo assim o trabalho não está progredindo

satisfatoriamente." O Irmão Bunker então mencionou um princípio

verdadeiro que me tocou bastante: "Aprendi que uma pessoa não deve tentar

administrar a ala sozinha." É de suma importância que aprendamos esta

verdade ao procurarmos ser bem-sucedidos em nossos chamados na Igreja.

Ao servir em várias outras posições na Igreja, sempre tenho pensado naquela

conversa com o Bispo Bunker. A experiência dele ensinou-me que mesmo

um grande líder ou homem de negócios talentoso não poderia fazer sozinho

tudo o que necessita ser feito, a despeito do tempo gasto em sua tentativa.

Ficou claro que fazer o nosso trabalho na Igreja sem a ajuda de outros não é

a resposta. Esta não é a maneira que nosso Pai Celestial quer que a Igreja

seja administrada. Devemos aprender a delegar se é que queremos ser líderes

eficazes na Igreja. Não há outro meio.

Os Chamados na Igreja Exigem Delegação

Deus nos chama para posições na Igreja por duas razões distintas. Ao

entender isto também veremos mais claramente por que a delegação

desempenha um papel tão importante em sermos eficazes nas posições de

responsabilidade. As duas razões são (1) conseguir a realização do trabalho e

(2) o crescimento e desenvolvimento dos membros.

Discutir qual destes dois é o mais importante não é mais produtivo do

que debater se fé ou obra é mais importante em nos ajudar a retornar ao Pai

Celestial. As escrituras deixam indiscutivelmente claro que precisamos tanto

de fé quanto de obras. Semelhantemente, realizar o trabalho e treinar e

desenvolver tanto a nós quanto os outros é necessário se desejamos

magnificar plenamente os nossos chamados na Igreja. De fato, quase sempre

é fisicamente impossível alcançar um objetivo sem o outro.

Há pessoas que têm dificuldades em reconhecer este princípio:

Conseguir o treinamento e desenvolvimento dos membros da Igreja é tão

importante quanto conseguir a realização do trabalho. Exemplos típicos


poderiam incluir a presidente da Sociedade de Socorro que faz todas as

decorações sozinha para uma reunião social de abertura de atividades para a

implantação de um novo programa a fim de mostrar às irmãs como isto deve

ser feito. Há bispos e presidentes de ramo que passam horas incontáveis

aconselhando as pessoas em questões conjugais, financeiras, educacionais e

de testemunho, ao invés de delegar isto para outras pessoas e cuidar dos

deveres de problemas morais como deveriam, ou ainda professores que dão

uma aula como se fosse um sermão, com pouca participação ou ajuda dos

membros da classe.

Em qualquer situação sempre há pessoas que poderiam e deveriam ser

chamadas para ajudar, Quando outros membros não são chamados para

compartilhar da carga de trabalho, o que estes líderes estão comunicando

àqueles com quem trabalham? Conselheiros, professores, líderes do

sacerdócio, membros da classe, novos conversos e membros ativos estão

diretamente recebendo a comunicação de que não são importantes. Portanto,

treinamento e desenvolvimento não ocorrem. Além disso, lembrando das

discussões anteriores sobre estilo de liderança, reconhecemos que a falta de

delegação é um dos piores estilos de liderança que podemos usar se

desejamos motivar as pessoas com quem trabalhamos.

Antes de sair do tópico da delegação, há outros importantes conceitos

que precisam ser entendidos se queremos ter sucesso ao delegar. Refiro-me à

autoridade e prestação de contas.

Autoridade e Prestação de Contas

A autoridade tem que ser delegada, mas não a mordomia da prestação

de contas. Esta é uma regra que os líderes devem seguir para serem bem

sucedidos ao delegar. Por ser isto tão importante, examinemos mais

detalhadamente o que significa. A primeira parte desta regra afirma que

autoridade suficiente tem que ser delegada de você para a pessoa ou pessoas

a quem você pede para fazer algo, a fim de que eles possam completar com

sucesso as designações recebidas. Isto pode parecer simples e óbvio, mas

frequentemente não é feito.

Os sumo conselheiros de estaca às vezes se deparam com este

problema. Há presidências de estaca que dão designações para que eles

cumpram, porém quando os sumo conselheiros tentam executar os seus

planos descobrem que seus presidentes de estaca continuamente querem


voltar atrás nas designações e executá-las eles mesmos, à sua própria moda.

Alguns irmãos passam diversas horas em reuniões de sumo conselho

discutindo planos e programas somente para ouvir as presidências de estaca

finalmente dizerem: "Não, nós faremos isto de maneira diferente." Eles

realmente não delegaram autoridade a estes sumo conselheiros para fazer

coisa alguma, exceto para reunir-se e falar, o que é uma terrível perda de

tempo.

Uma melhor maneira para a presidência da estaca tratar desse assunto

seria dizer: "autorizamos os Irmãos, como sumo conselheiros, a desenvolver

e implementar novos programas dentro das seguintes diretrizes." A

presidência então mencionaria os fatores que sentem que devem fazer parte

do programa. Os sumo conselheiros então entenderiam o que eles não

estariam autorizados a mudar. De maneira importante, eles também

entenderiam que dentro daqueles limites estabelecidos, receberam

autoridade para desenvolver e implementar seus próprios planos e idéias.

Esta maneira de tratar este assunto economiza tempo, elimina duplicação de

esforços e mantém todos muito mais motivados.

Um outro exemplo que pode mostrar uma falta de entendimento com

referência à importância de delegar autoridade envolve bispos, presidentes

de ramo e líderes do sacerdócio. Com bastante frequência os bispos e

presidentes de ramo sentem-se sobrecarregados de trabalho especialmente

devido à quantidade de tempo que passam aconselhando os membros. Eles

podem desejar que seus líderes do sacerdócio ajudem a diminuir a carga,

realizando mais e cumprindo melhor as suas designações. Este problema é

um exemplo clássico dos problemas que os líderes podem ter quando não

delegam autoridade.

É explicitamente dito aos bispos e presidentes de ramo que eles não

devem cuidar de todos os aconselhamentos em suas unidades... e sempre

haverá muito o que fazer! São instruídos a delegar tudo aos seus líderes do

sacerdócio, exceto questões relacionadas a problemas morais. No entanto, há

bispos e presidentes de ramo que continuam noite após noite, semana após

semana, a reunir-se com seus membros sobre questões conjugais,

financeiras, de testemunho, palavra de sabedoria, dízimo e problemas

emocionais. Através destas ações mostram que a autoridade para aconselhar

nunca foi dada aos líderes do sacerdócio. Quando isto acontece, os líderes do

sacerdócio permanecem menos eficazes, enquanto os bispos/presidentes de

ramo continuam sobrecarregados de trabalho e também, com certeza, menos

eficientes.


Agora examinemos a prestação de contas. Já mencionei que

autoridade suficiente deve ser delegada, mas não a mordomia da prestação

de contas. Sempre que penso neste princípio - que prestação de contas não

pode ser delegada - penso nos programas dos jovens na Igreja,

especialmente nos últimos anos. Mas antes de discutirmos a prestação de

contas nos programas dos jovens, vamos definir e explicar os princípios que

envolvem o tópico da prestação de contas.

(Talvez você queira ler este parágrafo bem devagar!) Para cada cargo,

quer dentro ou fora da Igreja, há determinados deveres, responsabilidades e

atividades que definem o campo de ação e propósitos daquele cargo e que

também tornam cada cargo distinto de todas as outras posições. Quando

aceitamos um cargo ou chamado específico, ficamos automaticamente

encarregados de responder por aqueles deveres, responsabilidades e

atividades que por definição constituem aquela posição. Isto significa que

devemos responder a alguém, ou prestar contas dos resultados de nosso

trabalho, incluindo tanto os sucessos quanto os fracassos. Esta prestação de

contas sobre nosso chamado jamais pode ser delegada. Permanece conosco

enquanto estivermos no cargo.

A pessoa suprema a quem devemos responder e prestar contas sobre

nossa mordomia em particular é o Senhor. Nisso não há delegação! Além

disso, bons líderes que presidem sobre nós requererão regularmente que

relatemos a eles informações específicas indicando quão bem estamos

desempenhando os nosso deveres, responsabilidades e atividades. O sério

erro que alguns líderes cometem é este: ao delegar apropriadamente a

autoridade necessária a outros, acham que também passaram a prestação de

contas sobre o sucesso ou fracasso do trabalho àquela pessoa ou pessoas.

Como acabamos de ver, não se pode passar a prestação de contas para

outros. Esse dever é só seu, até que seja desobrigado do seu chamado na

Igreja.

Os desentendimentos quanto à intransferência de responder pelo cargo

podem ser causados por uma única palavra: a palavra é "responsabilidade."

Temos essa dificuldade porque dizemos que damos aos outros a

responsabilidade de fazer certas coisas. Não há nada de errado em passar

responsabilidade aos outros porque isto realmente passa de mão em mão,

dando-lhes a necessária autoridade para cumprir os seus chamados. Está

perfeitamente correto dizer: "Estou dando-lhe a responsabilidade para

realizar este projeto. É toda sua." De fato isto faz a pessoa sentir-se


importante e responsável, o que demonstra ser um bom estilo de liderança de

sua parte.

O importante é lembrar que responsabilidade e prestação de contas

não são sinônimos. Podemos dar aos outros a necessária autoridade e

responsabilidade, mas ainda temos o dever final de prestar contas dos

resultados. Dito de outra forma, sempre permanecemos como

respondedores, independente do que passamos aos outros para fazerem.

Programa da Juventude e Liderança de Apoio

Agora voltemos aos programas dos jovens. Durante vários anos os

líderes adultos que trabalharam com a juventude retiveram quase toda a

autoridade e responsabilidade, e também aceitaram a prestação de contas ao

planejar e implementar com êxito os programas da juventude na Igreja. Este

programa era o da Associação de Melhoramentos Mútuos.

Mais recentemente, sentiu-se que mais jovens permaneceriam ativos

se os líderes adultos dos jovens fizessem duas coisas: Primeira, os líderes

precisavam concentrar-se nas necessidades individuais de cada jovem ao

invés de um grupo como um todo; os líderes precisavam envolver mais os

jovens no planejamento e execução de todo o programa. Os jovens que são

líderes recebem então a autoridade e responsabilidade necessárias a fim de

planejarem e implementarem os seus próprios programas e atividades.

Este novo enfoque, sem dúvida, é inspirado. De fato, eu acho que é

esplêndido! No entanto, algumas pessoas poderiam perguntar: "Então, por

que algumas alas e ramos enfrentam dificuldades com seus programas de

jovens?" A resposta é constituída por diversas partes, mas tratemos agora da

que parece ser a principal razão.

A principal ênfase do novo programa da juventude é que os jovens

tornem-se mais envolvidos, tanto no planejamento quanto na implementação

de suas atividades. Isto é conseguido ao dar-se aos jovens que são líderes a

necessária autoridade e responsabilidade. Aqui é onde, surge o problema. Os

líderes adultos necessitam lembrar-se que ainda são os que respondem pelo

sucesso global do programa da juventude. Há líderes adultos que foram

chamados para trabalhar com os jovens nesse novo programa que não

entendem muito bem os princípios da delegação. Como resultado, eles estão


misturando conceitos de responsabilidade, autoridade e prestação de contas;

em especial, este último.

Um fator que contribui para esta confusão tem sido o

desentendimento de uma boa idéia chamada "liderança de apoio," que

significa que os líderes adultos se retraem e deixam a juventude fazer o seu

próprio planejamento, direcionamento, implementação e acompanhamento.

Para que a liderança de apoio seja eficiente, os líderes adultos devem aceitar

sua atribuição de responder pelo sucesso dos programas. Devem prover

assistência explícita, treinamento, aconselhamento e apoio aos lideres

jovens, tais como presidentes de quóruns e classes. Sem este suporte por

parte dos líderes adultos, não é liderança de apoio que estão oferecendo; não

é liderança de espécie alguma. Em tais casos o resultado óbvio será, na

melhor das hipóteses, um medíocre programa da juventude.

A liderança de apoio não significa que os adultos devem fazer tudo

pelos jovens; isto é o que acontecia nos programas da antiga AMM. Nem

significa que os adultos devem ficar de lado e deixar que os jovens sejam

bem ou mal sucedidos.

Examinemos um exemplo de como os líderes adultos usaram

apropriadamente uma boa liderança de apoio e delegação aos jovens,

mantendo, no entanto, a prestação de contas pelo sucesso de uma atividade

da juventude.

Ao planejar um calendário de atividades para os próximos seis meses,

os jovens que eram líderes de classes e quóruns tinham programado uma

atividade mensal combinada envolvendo as meninas-moças, lauréis, mestres

e sacerdotes. (A liderança de apoio interveio para sugerir algumas coisas.)

A primeira atividade conjunta que os jovens queriam era um sábado para

passeio de barco e pic-nic. (A liderança de apoio então sugeriu que tal

atividade sairia cara e que os próprios jovens deveriam custeá-la, evitando

pedir dinheiro de seus pais. Portanto, seria um boa idéia planejar uma

atividade combinada de levantamento de fundos antes da viagem de barco.

Os jovens aceitaram aquela idéia e discutiram várias maneiras de levantar os

fundos. Finalmente, decidiram lavar carros, o que foi marcado para um mês

antes do passeio de barco. (A liderança de apoio de novo interveio neste

ponto e sugeriu que uma classe ou quórum ficasse responsável por cada uma

das atividades.) Os jovens designaram o quórum de mestres para ficar

encarregado do planejamento de lavar carros. Os sacerdotes e as lauréis

deveriam ficar co-responsáveis pelas atividades dos barcos e pic-nic.


Quando os líderes adultos e os jovens se reuniram em outra ocasião,

discutiram as maneiras em que eles poderiam ajudar a presidência do

quórum de mestres a serem bem-sucedidos no planejamento de lavar carros.

O consultor do quórum de mestres disse que sugeria ao presidente do

quórum que o planejamento de lavar carros fosse colocado na agenda da

reunião da presidência do quórum para fazer planos e designações. Ele

também sugeriu ao presidente do quórum que informasse o comitê de

atividades da ala o que estava sendo planejado a fim de que pudesse ajudar

onde fosse apropriado.

A verdadeira liderança de apoio é aquela que conduz ao real sucesso

tanto dos jovens quanto dos seus líderes. Além disso, onde apropriado, os

pais dos jovens devem ser envolvidos a fim de ajudar os filhos a

conseguirem o seu intento e portanto serem bem sucedidos.

Em suma, nossos jovens necessitam de líderes adultos que entendam

seu próprio papel de responder pelo sucesso do programa da juventude da

Igreja e que estejam dispostos a oferecer apoio ou suporte o suficiente para

garantir sucesso. Para aqueles de nós que estamos em tais posições, poderia

ser útil colocar um cartão ou lembrete em nosso espelho, escrivaninha, ou

geladeira com as palavras: "Nós retemos a mordomia da prestação de

contas."

Neste capítulo passamos um bom tempo discutindo delegação, já que

ela é tão importante para o nosso sucesso como líderes na Igreja. Há um

outro aspecto importante de liderança na Igreja que ainda não discutimos e

que deve ser considerado sempre que iniciarmos num novo chamado da

Igreja. Torna-se uma questão significante toda vez que recebemos um

chamado, porém muitas pessoas se debatem com isto durante a vida toda.

Devido à sua importância, encerraremos a Seção I desenvolvendo algumas

maneiras positivas de resolver a questão de como administrar nossas outras

responsabilidades importantes na vida enquanto cumprimos ativamente os

nossos chamados na Igreja.


Capítulo 4

Nossas Outras Responsabilidades Na Vida

Se você prometer que não vai rir, contarei um passatempo com o qual

às vezes me envolvia nas longas demoras do trem que eu tomava para ir

trabalhar em Nova York. Não estou recomendando o passatempo, já que a

única coisa que consegui foi ficar frustrado. Chamava-o de "Tentativa de

achar uma hora para pescar."

Os materiais necessários eram simples; tudo o que eu precisava era de

lápis e papel. O propósito do passatempo era ver se eu podia ou não achar

uma hora por semana para pescar; uma hora razoável que não fosse - 2 horas

da madrugada.

Comecei com uma realidade imutável da vida: há 168 horas em cada

semana; nem mais, nem menos. E eu pensava: "Tem que haver uma hora em

algum lugar nesse tempo em que eu possa sair para pescar; só uma horinha!"

Então era isso o que eu procurava. O plano era anotar as coisas que

consomem tempo: dormir, comer, servir na Igreja e a família. Depois de

somar esse tempo, o que sobrasse seria o tempo que eu poderia usar para

pescar durante uma hora. A primeira tentativa foi assim:

Itens Horas

Dormir 49 (7 horas por noite)

Trabalhar 60 (incluindo tempo de condução)

Trabalho na Igreja 27

Comer 10

Cuidado Pessoal 10 (p/ cooper, escrituras e higiene pessoal)

Família 16

Esposa 12

Casa + quintal 7

Genealogia 2

Escrever no Diário 2

___

Total 195 horas por semana

O problema óbvio deste grande plano era que em nosso planeta só existem

168 horas em cada semana; não 195! Então só me restavam duas opções. Eu


poderia mudar-me para um planeta diferente - que tivesse 195 horas por

semana - ou poderia reduzir minhas horas planejadas para 168 por semana.

A opção mais fácil era a segunda, mas não tanto.

Se os atrasos do trem fossem particularmente longos, eu tinha tempo

de aperfeiçoar o meu plano semanalmente. Eu tentei reduzir as horas

planejadas para 168 e ainda incluir 1 hora para pescar. O que eu consegui foi

somente frustração total, como você poderá ver a seguir:

Itens Horas

Dormir 48 (menos não dá!)

Trabalhar 60 (impossível mudar.)

Servir na Igreja 27 (não fazendo tudo o que deveria.)

Comer 10 (comendo rápido.)

Cuidado Pessoal 10 (não dá para cortar aqui.)

Família 6 (domingo à tarde e 2a feira à noite)

Esposa 3 (namoro na 6a feira)

Casa 3 (jardim e horta no sábado)

___

Total 168 horas por semana

Embora esse esquema se adequasse às 168 horas por semana,

certamente não era o ideal. Colocava o meu relacionamento com minha

esposa numa prateleira, exceto na sexta-feira à noite. Praticamente não havia

tempo para brincar com os filhos, eliminava coisas essenciais, tais como

genealogia, escrever no meu diário e não havia tempo para obra templária,

integração com amigos e vizinhos, sair com os missionários, ou

simplesmente relaxar uma hora, pescando. Eu pensava: "Tem que haver uma

resposta mais satisfatória do que esta."

A questão de como encaixar tudo o que queremos e temos que fazer

em nossas vidas ocupadas pode ser uma grande fonte de frustração e

desencorajamento no mundo agitado de hoje. Os membros da Igreja,

especialmente aqueles em posições de liderança, são os mais afetados por

esses desafios devido às responsabilidades adicionais exigidas por essas

atividades na Igreja. Consideremos agora diversas idéias sobre como cuidar

destes desafios.


Simplesmente Não Podemos Fazer Tudo

Primeiramente, devemos reconhecer que não podemos fazer tudo o que há

para ser feito nesta vida. Não importa o quanto queiramos ou desejemos, não

podemos escalar todas as montanhas, atravessar todos os riachos, ou seguir

todos os arco-íris. Não é fisicamente possível. Além disso a cada vez que

escalamos uma certa montanha, ou seguimos um arco-íris em particular,

desistimos da opção de fazer outra coisa com aquela parte do tempo de

nossas vidas. Aquele tempo se esvai. Pode ter sido bem gasto. E há tantas

coisas interessantes para se fazer com o nosso tempo que o ato de selecionar

e escolher toma-se um desafio. Todavia, é exatamente isto que temos que

fazer. Simplesmente não dá para fazer tudo.

Não acho que comecei a entender este conceito até estar casado.

Atividades fora de casa tinham sido a minha vida até então. Eu gostava tanto

delas que perdia horas de sono, ficava sem comer e abandonava os confortos

do lar para poder participar dessas atividades. Quase todo sábado

dedicavame a um esporte ao ar livre.

Depois que me casei, minha esposa e eu fomos morar num pequeno

apartamento na Rua North Canyon, em Provo, Utah. Iniciei meu último ano

de faculdade na Universidade de Brigham Young e minha esposa, Cari,

começou a lecionar numa escola de curso primário. Então chegou o sábado e

na minha vida simples e descomplicada enfrentei meu maior dilema.

Desejava sair para pescar truta com os amigos no sábado, porém também

queria participar das atividades que minha esposa esperava poder realizar

junto comigo. Eu não podia fazer as duas coisas. Havia um número de

compromissos que cada um de nós poderia ter feito, mas o importante era

que eu participasse junto com ela. Eu tinha que escolher entre as duas

possibilidades de interesse.

Reduzir as Horas que Despendemos no Trabalho da Igreja.

Uma idéia básica de como cuidar de nossas responsabilidades não

ligadas à Igreja é reduzir as horas semanais que trabalhamos para a Igreja,

sendo mais eficientes.

Este era o meu caso quando tentei planejar melhor o meu tempo como

bispo. Tornou-se claro que eu estava gastando mais tempo no trabalho da

Igreja do que em qualquer outra área de responsabilidade. O trabalho na


Igreja estava ocupando quatro vezes mais o tempo que eu passava com a

família por semana e nove vezes mais o tempo com minha esposa. Porém eu

ainda dizia para mim mesmo que aquelas 27 horas semanais de trabalho na

Igreja não eram suficientes para fazer tudo o que devia ser feito. Era óbvio

que eu ainda não tinha me concientizado da observação do Bispo Bunker de

que é impossível fazer todo o trabalho sozinho; Temos que delegar.

Com isto em mente, consideremos a segunda idéia para cuidar melhor

de nossas outras responsabilidades na vida. Conforme acaba de ser

mencionado, a segunda idéia é reduzir as horas que despendemos em nosso

trabalho na Igreja, sendo mais eficientes. Há pelos menos cinco maneiras de

se conseguir isto. Desde que vários destes métodos já foram discutidos,

serão somente mencionados de novo aqui. As idéias que aparecem em 4º. e

5º. lugar serão explicadas pormenorizadamente.

1. Fazer primeiramente as prioridades "1"

2. Delegar

3. Usar pequenas porções de tempo sabiamente

4. Dinamizar reuniões

5. Saber quando dizer "Não"

Dinamizar Reuniões

A quarta sugestão - dinamizar reuniões - pode poupar-nos uma

enorme quantidade de tempo. Um rápido exame de cargos tais como o de

bispo, presidente de ramo, presidente da Sociedade de Socorro e outros

revela que, exceto para preparação de discursos, quase tudo se resume em

fazer reuniões. Uma entrevista é uma reunião, da mesma forma que é

reunião uma sessão de aconselhamento, uma sessão de planejamento, ou um

encontro de liderança de qualquer espécie. De fato qualquer momento em

que duas pessoas se juntam pode ser considerado uma reunião.

Executivos profissionais geralmente despendem de 70% a 90% de seu

tempo em reuniões. Os líderes da Igreja tendem a passar pelo menos a maior

parte de seu tempo na Igreja em reuniões. Por causa disso, quanto mais

aprendermos a tornar as nossas reuniões mais eficazes e produtivas - e mais

curtas - realizaremos mais em menos tempo.

Há algumas boas idéias que tanto os eficientes líderes profissionais

quanto os da Igreja usam para dinamizar reuniões. O uso de uma agenda (de

reunião) é uma idéia eficaz: um breve esboço do que deveria acontecer


durante a reunião. Uma agenda lembra a todos o que deve ser discutido e em

qual ordem.

Tenho estado em reuniões onde a agenda conduz a reunião. Somente

os itens da agenda seriam discutidos. Isto é rígido demais. Tais práticas

tendem a fazer com que as pessoas percam de vista a razão pela qual estão

ali, que é tratar de decisões importantes eficazmente. As agendas não

conduzem as reuniões - mas os líderes sim.

Para as agendas serem mais eficazes, o secretário executivo ou

secretário deve preparar a agenda através de rever as atas de reunião

anterior. Itens de acompanhamento e tópicos necessitando de discussão

adicional deverão estar contidos na agenda da reunião que vai se realizar.

Além disso, a agenda deve prover tempo para relatos de pessoas-chaves,

organizações e comitês. Estes passos são somente suficientes para

proporcionar mais eficácia e mais organização à maioria das reuniões na

Igreja.

Quando uma agenda é utilizada, a flexibilidade poderá ser mantida se

a pessoa presidindo a reunião lembrar-se de despender mais tempo nos itens

de prioridade "1" e não nos itens de prioridade "3". Por exemplo, se o

próximo item da agenda mencionar um relato sobre um tópico que necessita

de apenas breve discussão, a pessoa dirigindo a reunião poderia dizer:

"Irmão Alberto, poderia por obséquio, dentro de dois minutos

aproximadamente, dar-nos uma atualização dos planos de pintura do salão

cultural?" Ao mencionar "...um relato de aproximadamente dois minutos..."

o líder não está sendo rude. Está somente dando estrutura e disciplina à

reunião. O uso de agendas, junto com este direcionamento de liderança,

pode ajudar a conseguir uma melhora significativa na eficácia das reuniões,

bem como uma considerável redução de tempo.

Antes de passar para a próxima idéia de como dinamizar as reuniões,

consideremos a seguinte questão: Será que uma agenda deveria ser usada

para reuniões tais como sessões de aconselhamento e entrevista? Nosso

primeiro ímpeto seria responder "Não"; que as agendas distrairiam a

espontaneidade e calor que são importantes nessas reuniões. Ao

ponderarmos mais minuciosamente, no entanto, poderemos mudar nosso

modo de pensar.

Voltando à definição do que é uma agenda, percebemos que é um

breve esboço do que poderia acontecer durante a reunião. Poder-se-ia dizer:

"Muito bem, por essa definição, uma agenda poderia ser usada numa sessão

de entrevista ou aconselhamento. Mas não seria um desperdício de tempo


anotar o óbvio ? A resposta é a chave para o sucesso ou fracasso em muitas

situações de entrevista e aconselhamento. E verdade que aquilo que você

gostaria que acontecesse nas reuniões frequentemente é óbvio: Você quer

que a pessoa aceite um chamado, mude seu comportamento de alguma

maneira, ou termine com sucesso uma entrevista sobre dignidade. Não tão

óbvio, porém, são os passos sistemáticos que você deve adotar para ajudar a

pessoa a atingir a meta desejada. Uma agenda pode tornar mais fácil seguir

esses passos.

O tipo de agenda, ou esboço, usado numa sessão de entrevista ou

aconselhamento difere um pouco da usada numa reunião de bispado,

presidência da Primária, ou de sumo conselho, mas o princípio de ter feito

uma reflexão prévia com referência à reunião que vai se realizar, através da

identificação de uma sequência preferida de eventos ou passos que devem

suceder é a chave para o eventual sucesso daquela reunião. Na Seção II

discutiremos com detalhes a área de aconselhamento e entrevistas. Os

métodos para utilizar um esboço ou agenda para ajudar a completar com

sucesso as reuniões de entrevistas ou aconselhamento serão explicados

detalhadamente mais adiante. Por enquanto, lembre-se apenas que usar uma

agenda é uma maneira excelente de dinamizar reuniões e de torná-las mais

eficazes.

Uma outra idéia de como dinamizar as reuniões é: Discutir menos e

decidir mais. O princípio aqui é bem simples: As pessoas devem vir para as

reuniões com o devido preparo para fazer recomendações e tomar decisões.

Isso exige que façam sugestões livres, análises, planejamentos e preparações

antecipadamente. Só esta sugestão já poderia reduzir pela metade o tempo da

maioria das reuniões e assim torná-las mais produtivas.

O exemplo seguinte mostra o que deve acontecer em reuniões

orientadas para tomadas de decisão. O dirigente da reunião, usando uma

agenda - pedirá um relato sobre uma pessoa, um tópico, ou um programa em

particular. Se o conselheiro ou outro membro responsável responder dizendo

que tudo está indo bem, deverá então estar preparado para dar informações

breves a respeito, a fim de que as outras pessoas na reunião possam entender

o que quer dizer "tudo está indo bem." Se as coisas não estão indo bem, a

pessoa responsável deve então dar uma resposta em três partes: Primeira,

uma breve explanação das razões pelas quais as coisas não estão indo bem.

Segunda, uma recomendação de ação específica de planos para melhorar a

situação. E terceira, um esquema realístico de tempo para implementação de

planos com datas específicas para acompanhamento.


A fim de prover uma resposta completa, reflexão e preparação são

necessárias por parte do conselheiro ou outra pessoa responsável. Quando

não se faz preparação antecipada, tempo teria que ser gasto durante a

reunião para discutir e definir qual é o problema e o que deve ser feito a

respeito. A outra única opção é que a pessoa conduzindo a reunião solicite

que o tópico seja totalmente examinado e preparado para exame numa

reunião posterior. Começar e terminar no horário. Esta é a próxima idéia

sobre como dinamizar as reuniões. Da mesma forma que as duas primeiras

idéias, esta terceira é uma maneira fácil de alargar os nossos passos -

economizando tempo.

A pessoa que vai conduzir a reunião deve estar sentada, pronta para

começar, cinco minutos antes do horário. Aqueles cinco minutos podem ser

bem aproveitados para rever a agenda. Na hora marcada, a reunião deve

começar, a despeito de quantos estejam presentes. Ao seguir esta prática

consistentemente, e mencionando alguns comentários estratégicos

escolhidos sobre pontualidade, antes de encerrar a reunião, um líder pode

ensinar os membros a serem pontuais. Este método realmente funciona, e

obviamente pode ajudar a dinamizar as reuniões.

Para começar reuniões, tais como entrevistas e sessões de

aconselhamento, na hora, o segredo é pedir ao seu secretário para telefonar,

relembrando à pessoa ou pessoas um dia antes. Ele poderia dizer algo como:

"Aqui é o Irmão Edson. Estou telefonando em nome do Presidente Cláudio

para lembrá-lo que a sua reunião com ele - será amanhã às 7:30 horas da

noite. Gostaríamos que o Irmão estivesse na capela um pouco antes desta

hora." Este sistema pode economizar diversas horas semanalmente para os

bispos e presidentes de ramo.

Encerrar no horário é essencial a fim de dinamizar as reuniões e ser

mais eficiente. Isto se refere tanto às reuniões de liderança quanto reuniões

em geral. Planejamento apropriado e controle condizente durante a reunião

pela pessoa que conduz a reunião podem ajudar a atingir este objetivo. Para

o planejamento apropriado também significa que você não deve tentar tratar

numa reunião mais do que aquilo que confortavelmente pode ser feito. Uma

outra sugestão é sempre rever a agenda com todos que participarão das

reuniões tais como reunião sacramental ou oradores da conferência da

estaca.

Controle apropriado durante as reuniões - a segunda parte de como

terminar as reuniões no horário - significa que a pessoa que dirige a reunião

deve ficar responsável por isto. Se uma discussão de um tópico está tomando


muito tempo numa reunião de liderança, o dirigente deve intervir e

reassumir o controle. Isto pode ser feito tomando uma decisão sobre o

assunto, pedindo a alguém que prepare uma apresentação concisa com uma

recomendação sobre o tópico para a próxima reunião, ou através de fazer

com que o assunto seja concluído o mais rapidamente possível na reunião

em andamento. Durante as reuniões sacramentais, ocasionalmente, pode ser

necessário que a pessoa dirigindo entregue aos discursantes que se alongam

um bilhete dizendo: "Seu tempo terminou. Por favor, queira encerrar seu

discurso." Resumindo, começar e terminar as reuniões na hora economiza

tempo.

Outras Idéias Úteis: Outra idéia de como dinamizar as reuniões

consiste em uma série de sugestões proveitosas; ( 1) sempre faça atas das

reuniões de liderança e presidência, e releia-as no início da próxima reunião.

(2) examine a correspondência antecipadamente. Desta maneira estará

preparado para comentar os itens importantes que forem apropriados. (3)

somente convide para as reuniões as pessoas que devem estar presentes.

Isto dinamizará a discussão e o processo de tomada de decisão. (4) use o

telefone, se puder, em lugar de uma reunião. Tempo e dinheiro

economizados com viagens sempre valem o custo do telefonema. (5) use um

calendário. A sua agenda de reuniões de presidência, do bispado e do sumo

conselho devem sempre incluir um breve exame do calendário, abrangendo

pelo menos quatro ou seis semanas. Muito tempo é economizado quando

todos são informados sobre quais atividades estão planejadas e para quando.

De outra forma, as comunicações falhariam e as pessoas envolvidas

perderiam tempo.

Em resumo, discutimos várias maneiras de dinamizar as reuniões

incluindo o uso de uma agenda, decidir mais e discutir menos, começar e

encerrar na hora marcada e outras idéias. Estas sugestões podem ajudar a

reduzir o número de horas que despendemos nas reuniões da Igreja, sem

reduzir a nossa eficiência. De fato, ao usar estas idéias, seremos mais bem

sucedidos em nosso trabalho na Igreja com mais tempo para despender em

nossas outras importantes responsabilidades na vida, tais como família,

comunidade... até mesmo uma hora ocasional para pescar!


Saiba Quando Dizer "Não"

A sugestão final para reduzir o número de horas que despendemos no

trabalho da Igreja semanalmente é saber quando dizer "Não" a solicitações

de nosso tempo.

Há pessoas que sentem que é desleal - ou mesmo pecaminoso - dizer

"Não" a solicitações de tempo para servir na Igreja. Líderes eficientes, no

entanto, aprenderam que há ocasiões em que é melhor dizer "Não" a tais

solicitações. Um "Não" pode ser melhor para os líderes. Talvez seja melhor

para os outros, e quase sempre é melhor para ambas as partes. Examinemos

por que este é o caso.

As nossas Autoridades Gerais dão-nos exemplos claros de como os

líderes altamente eficientes da Igreja usam este princípio. Eles

continuamente recebem pedidos para realizar casamentos, falar em alas,

estacas e serões domingueiros regionais, dar bênçãos e aconselhar membros

em dificuldades. Diretrizes da sede da Igreja continuam a pedir aos membros

para que não façam tais solicitações a esses irmãos. As razões pelas quais as

Autoridades Gerais dizem "Não" à maioria das solicitações são as mesmas

razões pelas quais os presidentes de estaca, presidentes da Sociedade de

Socorro e muitos outros líderes da Igreja às vezes deveriam dizer "Não" a

solicitações de seu tempo.

Quais são estas razões? Fundamentalmente, há duas razões. A

primeira é que as Autoridades Gerais não têm tempo de cuidar de todas as

necessidades dos membros de uma Igreja com muitos milhões de membros.

Segunda, desde que eles entendem os princípios de responsabilidade e

prestação de contas, respeitam os chamados que outros membros têm nas

alas e estacas de Sião. Também não há qualquer razão por que estes

conceitos não devam aplicar-se a um bispo ou presidente de ramo que

trabalha com centenas de membros, a uma presidente de Sociedade de

Socorro com suas 100 ou 150 irmãs, ou a um líder na estaca. Os princípios

são os mesmos: Os líderes que tentam fazer tudo sozinhos serão menos bem

sucedidos em realizar o trabalho e em treinar outras pessoas.

Examinemos áreas específicas onde um líder poderia dizer "Não" a

solicitações de seu tempo. Aconselhamento é um caso. Primeiro, exceto em

questões morais, os bispos deveriam dizer "Não" à maioria das solicitações

de aconselhamento que lhe são pedidas. Deveriam delegar este

aconselhamento aos líderes do sacerdócio, mestres familiares, ou outros

membros capazes e dignos. Uma situação típica: um élder com dificuldades

financeiras vem ao bispo para pedir ajuda na preparação de um orçamento.


O bispo, ou secretário executivo dele, deve, usando de tato, passar o assunto

para o presidente do quórum de élderes. (Se o élder quisesse falar sobre

assistência financeira, então o bispo teria que cuidar do assunto

pessoalmente.) O presidente do quórum de élderes então poderia designar

um membro do quórum com bom conhecimento de finanças para

acompanhar o mestre familiar numa reunião com o élder em dificuldades

financeiras. Após examinar as obrigações financeiras de curto prazo e

assistir o élder no estabelecimento de um orçamento familiar, relatariam

suas atividades ao presidente do quórum de élderes. Assistência adicional

poderia ser buscada, se necessário, e o bispo seria informado a respeito.

Um outro exemplo de quando os líderes da Igreja deveriam dizer

"Não" é para membros que não se esforçam para aceitar recomendações e

conselhos que já foram dados. Eu tive que aprender este conceito da maneira

mais difícil. Quando eu era bispo havia pessoas que voltavam a mim

repetidamente para solucionar o mesmo problema. Em alguns casos

despendi 40, 50 ou mais horas com os mesmos indivíduos. Depois de todo

aquele tempo e esforço eles não tinham mudado nem um pouco sequer. É

duro, mas a melhor coisa a dizer a tais pessoas, depois das primeiras sessões

é: "Você e eu sabemos qual é o problema e a solução. Até que você comece

a fazer um esforço para fazer o que concordamos, não há razão para nos

reunirmos de novo. Você não concorda?" Eles têm que aceitar a

responsabilidade de fazer um esforço para mudar. Você não pode fazer isso

por eles, não importa quanto tempo você empregue nisto.

Há outras ocasiões quando os bispos ou presidentes de estaca

poderiam dizer "Não" a solicitações de seu tempo, tais como quando é

pedido para abençoar doentes. Os mestres familiares devem gozar das

bênçãos que advêm de exercitar o seu sacerdócio. Fazer discursos, levar os

jovens de carro para as várias atividades, preparar e limpar a capela após os

eventos sociais são outras áreas onde os líderes eficientes aprendem a dizer

"Não". Eles delegam tais incumbências a outros, o que lhes libera mais

tempo para suas outras importantes responsabilidades não relacionadas à

Igreja.

Com isto concluímos nosso exame das maneiras como reduzir as

horas gastas no trabalho da Igreja enquanto nos tornamos até mais bem

sucedidos, e ainda capazes de passar mais tempo com nossas famílias,

nossos amigos e outras atividades importantes. A maior parte deste capítulo

foi dedicada a este tópico já que muitos líderes da Igreja acham, assim como

eu achei com minhas 27 horas de trabalho semanais na Igreja, que estão


passando mais tempo nos chamados da Igreja do que em qualquer outro

aspecto de suas vidas, além de trabalhar e dormir.

Além de compreender que simplesmente não podemos fazer tudo o

que há para ser feito na vida e que precisamos reduzir o tempo que

despendemos no trabalho da Igreja, há outras maneiras de cuidar com mais

êxito de nossas importantes responsabilidades não relacionadas com a Igreja.

Realize Mais Coisas Junto Com Sua Família

Ao discutir as maiores responsabilidades que temos, que não sejam

relacionadas com a Igreja, a família mantém uma posição preeminente. Os

membros da Igreja SUD sempre ouvem a declaração feita primeiramente

pelo ex-presidente da Igreja, David O. Mckay: "Nenhum outro sucesso na

vida compensa o fracasso no lar." Como líderes ativos da Igreja há diversas

coisas que fazemos para assegurar este sucesso no lar. A fim de melhor

entender como usar o tempo sabiamente, damos a seguir alguns exemplos de

como realizar mais coisas eficazmente como família.

As viagens de ida e volta às reuniões da Igreja são uma excelente

ocasião para passar com a família. Quer você more bem perto da capela que

possa caminhar até às reuniões, ou bem longe que tenha que ir de carro, leve

um dos filhos com você, a cada vez que for. Faça com que a criança ou o

adolescente leve consigo lição-de-casa, um bom livro, o diário pessoal, ou

giz, revista para colorir e lápis de cera. Desta maneira ele tem com que se

ocupar durante suas reuniões, enquanto espera por você em algum lugar da

capela (não na sua sala de reunião). Você pode ter horas maravilhosas com

cada um de seus filhos ao ir e voltar das reuniões. Também ao invés de seus

filhos dizerem "Papai/Mamãe, você tem que ir para outra reunião?" eles

dirão "Papai/Mamãe, é minha vez de ir à reunião?"A diferença na atitude

deles em seu relacionamento com eles pode ser bem significante. Para os

casais sem filhos em casa, esta pode ser uma maneira em que o casal pode

passar mais tempo juntos.

Um segundo exemplo de como os líderes da Igreja bem sucedidos

podem realizar mais coisas em conjunto com suas famílias está relacionado

com a sua área de trabalho profissional: Leve um de seus filhos ou sua

esposa com você para o trabalho. Agora antes que você diga: "Isso é

impossível. “Meu chefe me despediria," deixe-me explicar. Eu morava no

norte de Nova Jersey e trabalhava em Nova York. Eu viajava de trem e


metrô diariamente para o trabalho. De vez em quando convidava um de

meus filhos mais velhos ou minha esposa para ir comigo até Manhattan. A

viagem de uma hora e quinze minutos de ida e o mesmo tempo de volta nos

proporcionava um tempo que podíamos desfrutar bem. Eles passavam o dia

na biblioteca ou em museus.

Em lugares menos formais de trabalho, pode ser possível para um

filho passar o tempo em seu local de trabalho. Um amigo meu, que é

empreiteiro, ocasionalmente gosta que seu filho de sete anos passe uma

manhã no local onde está construindo uma casa. A despeito da situação, com

um pouco de criatividade, provavelmente a maioria de nós pode pensar em

maneiras de passar o tempo com um membro da família durante o nosso dia

de trabalho. Os resultados certamente valem o esforço.

Uma outra maneira que podemos fazer mais coisas com nossas

famílias é fazer-nos a seguinte pergunta: "Posso fazer isto com um membro

de minha família? Se a resposta for "Sim," então faça-o. Se por acaso você

gosta de fazer "cooper," faça-o com um membro de sua família. Se você

corre rápido demais, peça-lhe que vá de bicicleta. (Você logo descobrirá que

não corre tão rápido.) Se você planeja trabalhar na horta, peça à família para

trabalhar com você. Uma precaução: O propósito aqui é torná-lo bem

sucedido em suas responsabilidades não relacionadas à Igreja ao fazer mais

coisas junto com sua família. Desfrutar a companhia um do outro é parte do

sucesso. Se você agir como um mestre-de-obras, gritando ordens às crianças,

ninguém apreciará isto. Relaxe! Diga a si mesmo: "Hoje preciso trabalhar na

horta ou jardim convidarei a família para estar comigo, não apenas para

trabalhar, mas para tirarmos proveito do fato de estarmos juntos." Se

você tiver que lavar roupa, lavar louças, passar roupas, fazer orçamento

familiar, tomar decisões sobre férias, cuidar do jardim, ou tiver apenas uma

hora livre para pescar, faça-o com um membro da família, não sozinho.

Você estará cumprindo responsabilidades importantes não relacionadas com

a Igreja da melhor maneira possível: junto com a família.

Limite, ou Melhor, Elimine a Televisão

A melhor idéia neste capítulo diz respeito a limitar e, se possível,

eliminar a televisão e jogos de computador de nossas vidas. Já falamos sobre

três conceitos: a impossibilidade de se fazer tudo (o que há para se fazer) na

vida, a importância dos líderes reduzirem o tempo no trabalho da Igreja, e a


sabedoria em fazer mais coisas com a família. Esta última idéia, reduzir

tremendamente a TV, videos e internet talvez não seja muito agradável para

muita gente, mas eu me convenci que este pode ser um fator essencial na

determinação de nosso sucesso tanto na Igreja como nas responsabilidades

importantes não relacionadas com a Igreja.

Se retrocedermos ao início deste capítulo e examinarmos de novo

minhas tentativas de planejar uma semana de 168 horas, seremos lembrados

de quão difícil é planejar e fazer tudo o que precisamos fazer. Mesmo minha

semana extra-terrestre de 195 horas não incluia tempo para televisão e

internet; então onde encaixamos isso? A resposta torna-se por demais óbvia,

encaixamos a televisão , videos e internet em nossas vidas através de

eliminarmos outras coisas. Que coisas? Bem, não podemos reduzir muito as

horas de sono, nem de trabalho, nem o tempo para comer, ou tempo para

cuidado pessoal. O que sobra é para trabalho na Igreja, filhos, nosso cônjuge

e a casa e o quintal. É aí que a televisão nos causa danos. Passamos o tempo

grudado à tela da TV, ao invés de passar aquele tempo com a família, nosso

trabalho na Igreja, ou em outras ocupações de valor. Algumas pessoas

pensam que assistir televisão com outros membros da família constitui

tempo despendido juntos. Estão enganadas! Se você não acredita,

simplesmente tente manter uma conversa inteligente com um de seus filhos

que esteja assistindo TV. Traz tanta satisfação quanto falar com o tronco de

árvore num dia frio de inverno. Assistir televisão jamais pode ser qualificado

como tempo gasto junto com a família.

A consideração que nossa família tinha por televisão era típica de

muitas famílias SUD. Nossos filhos viam um pouco de TV depois da escola,

um ou dois programas durante a semana. Sábado parecia ser um dia

totalmente dedicado à televisão, começando de manhã com os desenhos,

indo direto até o filme que era apresentado tarde da noite. (Nunca deixei de

ficar surpreso ao notar como era difícil para nossos filhos levantarem cedo

nos dias de aulas e ao mesmo tempo ser tão fácil para eles levantarem

cedinho no sábado.) Eu tenho que admitir que o pai deles gostava de passar

horas assistindo a esportes nos sábados à tarde, e que era um desafio manter

a televisão desligada nos domingos.

A televisão consumia uma tremenda quantidade de nosso tempo, mas

minha esposa e eu estávamos mais preocupados com as atitudes e efeitos

que a televisão causava aos nossos filhos. Minha esposa, Cari, costumava

dizer que ela podia adivinhar se as crianças tinham assistido TV pelas suas

atitudes. A maneira que eles falavam e agiam um com o outro e suas reações


ao serem solicitados para fazer qualquer coisa desde vir jantar, fazer liçãode-

casa, ajudar nos serviços da casa, ou ajudar as crianças menores eram

claramente negativas e hostis quando tinham assistido televisão antes. Em

suma, havia batalha constante entre quem exercia influência em nosso lar: a

televisão, ou os pais.

Então algo maravilhoso aconteceu: uma rajada de fumaça e faísca fez

a televisão parar completamente de funcionar. Aquelas semanas que se

seguiram foram extremamente interessantes, para não nos estendermos no

assunto, já que decidimos não consertar ou trocar a TV. No início os

membros da família pareciam perdidos, incapazes de decidir o que fazer

com o novo tempo que descobriram. E é claro que as crianças certamente

lembravam um ao outro sobre os programas especiais que estavam

perdendo.

Durante aquelas próximas semanas, Cari e eu começamos a ver outros

resultados interessantes. Havia menos discussões e brigas. Bons livros

começaram a ser lidos e apreciados. As noites que não eram de 2a feira à

noite começaram a parecer de noites familiares, porque sempre brincávamos

juntos. (Minha esposa sabiamente sugeriu que comprássemos diversos jogos

divertidos tanto no natal, como nos aniversários das crianças.)

Um ano se passou e nós ainda não tínhamos uma TV funcionando.

Durante esse ano sem dúvida perdemos alguns programas educacionais

muito bons. Mas, por outro lado, mantivemos toda a violência, a constante

ênfase do sexo e todas as atrações do vício em geral, que a televisão exercia

sobre nossos filhos, do lado de fora de nossa casa. Durante esse ano nós

desfrutamos um tempo muito melhor juntos como família, com mais paz,

amor e bondade demonstrada de um para outro. O tipo de vida que levamos

foi notavelmente melhor .

Eventualmente compramos uma outra televisão e estabelecemos

regras rígidas para o seu uso. Isso funcionou muito bem, mas certamente não

se compara ao ano maravilhoso em que a TV não funcionava. Recomendo a

experiência.

A premissa do Capítulo Quatro foi que para sermos realmente bem

sucedidos como líderes na Igreja é também necessário que sejamos bem

sucedidos em nossos outros importantes deveres. Vimos que isto só pode ser

conseguido com a escolha cuidadosa de onde despender o nosso tempo,

tornando-nos o mais eficiente possível em nosso trabalho na Igreja, fazendo

coisas junto com a família, sabendo quando dizer "Não" às solicitações


adicionais de nosso tempo e limitando (ou eliminando) a televisão, internet e

jogos de computador.


SEÇÃO II

COMO SER BEM SUCEDIDO EM QUATRO

ÀREAS-CHAVE


Introdução

Esta seção abrange quatro importantes áreas que os membros da

Igreja deveriam entender e praticar. A ênfase e exemplos são mais

direcionados para "como executar" ao invés de "o que executar" e isso é

importante para que o líder seja bem sucedido.

As idéias discutidas nesta seção também têm uma aplicação mais

ampla do que simplesmente a alguns chamados especiais na Igreja, tais

como bispo e presidente de Sociedade de Socorro. As explicações e os

exemplos aqui dados são dirigidos aos líderes do sacerdócio e auxiliares nas

estacas ou distritos, bem como aos mestres familiares e professoras

visitantes.

Um outro objetivo fundamental desta seção é o de preparar melhor os

recém-conversos e membros menos experientes a se tornarem capazes de

mais rapidamente, e com êxito, assumirem um maior número de cargos na

Igreja.


Capítulo 5

Seleção de Pessoas Para Servir

O que é que os bispados e presidências de ramo mais fazem em suas

reuniões do que qualquer outra coisa? Pode surpreender a algumas pessoas

descobrir que na grande maioria dos casos, a resposta a esta pergunta é:

"Eles passam a maior parte do tempo selecionando pessoas para servir."

Eu servi em bispados por mais de dez anos. Também tenho trabalhado

em outros cargos tanto na estaca como em outros posições por muito mais

tempo. Durante esse tempo o preenchimento de cargos foi uma das

atividades que tomou a maior parte do meu tempo, bem como daqueles com

quem eu servi. Como líderes eficientes, precisamos fazer um trabalho cada

vez mais eficaz ao considerar os membros para cargos na Igreja, fazendo

esses chamados e apoiando as pessoas que chamamos a fim de que elas

também experimentem as alegrias do sucesso. Através deste processo

teremos mais tempo para despender em outras atividades importantes. É isso

o que deveríamos fazer. Agora examinemos algumas maneiras específicas

de alcançar estes objetivos.

Pontos a considerar

As Duas Razões dos Chamados

Já discutimos na Seção I, que as pessoas são chamadas para cargos na

Igreja por duas razões: (1) para realizar a obra do Senhor, e (2) para o seu

próprio crescimento e maior desenvolvimento. Examinemos estas razões

mais minuciosamente

A maioria das estacas, alas e ramos não têm super abundância de

líderes talentosos disponíveis para preencher todos os cargos. A maioria dos

líderes das unidades se esforçam para encontrar membros capazes para

preencher os cargos e que realizem com êxito o trabalho exigido nos ramos,

alas e estacas. Por esta razão, pode haver uma tendência de concentrar-se em

conseguir alguém que preencha o cargo com menor reflexão quanto ao

crescimento e desenvolvimento da própria pessoa. Estes desafios também

fazem com que se deixe pessoas em determinados cargos por longos

períodos de tempo, ou com que se dê a uma pessoa dois ou mais cargos na


Igreja ao mesmo tempo. Tudo isso é feito por apenas uma das razões por que

as pessoas são chamadas para cargos: a de executar o trabalho.

Nós não queremos culpar os líderes que têm usado este método. Na

maioria dos casos, tais chamados foram feitos após sincera oração e

confirmação do Espírito que orienta os líderes a fazerem esses chamados.

Além disso, grandes bênçãos têm advindo aos membros por aceitarem esses

chamados e procurarem servir da melhor maneira que são capazes.

O princípio importante para os líderes da Igreja é que eles continuem

a ser cuidadosos ao selecionar pessoas para servir a fim de que o bem-estar e

crescimento dos indivíduos sejam plenamente considerados. Isto é

especialmente verdadeiro no que diz respeito aos novos conversos e

membros recém-ativados. A experiência tem mostrado repetidamente que

não é sábio apressar-se em chamar os membros recém-ativados ou novos

conversos para cargos de maior responsabilidade na Igreja. Quando estiver

tentado a fazer tais chamados a esses membros, os líderes deveriam

objetivamente perguntar a si mesmos: "O que é melhor para este membro a

fim de assegurar-lhe desenvolvimento e crescimento contínuo no

Evangelho?" Se, após estudo e oração, um líder ainda estiver inseguro,

ele/ela deveria esperar um pouco mais antes de efetuar o chamado. É útil

lembrar que sempre haverá cargos a preencher. O que realmente estamos

interessados é no crescimento dos membros.

Pontos Fortes e Fracos

A importância de considerar nossos próprios pontos fortes e fracos,

bem como os das outras pessoas que servem conosco, foi discutida no início

deste livro com algum detalhe, junto com sua importância associada à

realização da pré-execução ao iniciar em chamados na Igreja. Reveja

aquelas páginas, já que os mesmos princípios se aplicam à seleção de

pessoas para servir.

Faz bastante sentido colocar as pessoas em cargos que apreciem e

onde tenham capacidade. Selecionar os membros para servir nos chamados

que exigem talentos, habilidades e interesses que não possuem é bastante

arriscado. A probabilidade de fracassar é maior quando não encaixamos

cuidadosamente as pessoas nos cargos certos. Nos casos de falta de

entrosamento da pessoa com o cargo, deveríamos estar bem cientes de riscos

maiores, e tentar assegurar que todo esforço seja feito para ajudar essas

pessoas a serem bem sucedidas.


Considere a Visão Geral do Todo

Há um tempo atrás eu estava viajando pela Europa a negócios. (As

lojas nos aeroportos internacionais sempre me atraíram, especialmente se eu

pudesse encontrar chocolate suíço branco, para meus filhos e netos, é claro).

Depois de experimentar o chocolate para ter certeza que era do tipo que

minha família gostava, corri os olhos sobre uma grande quantidade de livros

e revistas. Um livrinho de palavras cruzadas da Inglaterra atraiu a minha

atenção e eu o comprei.

Mais tarde, no avião, sentindo orgulho de mim mesmo, terminei

minha terceira palavra cruzada. (Um segredo: eu costumo fazer a parte

marcada "para iniciantes" em primeiro lugar pois isso ajuda o meu ego.)

Sentindo-me confiante, pulei várias páginas para fazer as chamadas

"difíceis." Eles não estavam brincando! Estas pareciam impossíveis de ser

solucionadas.

Uma, em particular, deixou-me confuso. Não havia números nos

quadradinhos. Ao invés disto, para solucionar, próximo a cada pista, havia a

indicação de quantas letras tinha a resposta certa. Por exemplo, havia 21

questões, tendo como resposta uma palavra diferente com cinco letras cada.

Nove respostas eram compostas de palavras com seis letras, e assim por

diante. Isso queria dizer que havia 21 conjuntos de cinco quadradinhos e

nove de seis quadradinhos nas palavras cruzadas, e eu não tinha como saber,

qual palavra certa de cinco ou seis letras ia em qual conjunto de

quadradinhos.

Pareceu levar horas para eu conseguir descobrir onde iam as primeiras

quatro palavras. Elas eram "zeugma," "touro," "zeros" e "gorro," arranjadas

conforme a ilustração 1 abaixo:

(Ilustr. 1)


Para que eu pudesse completar essa difícil palavra cruzada era

importante que eu tivesse em mente uma visão geral do todo. Houve a

tentação de escrever as duas primeiras respostas que eu sabia e que pareciam

encaixar-se nos quadradinhos, tais como "zeugma" e "touro," conforme

ilustração 2 abaixo:

(Ilustr.2)

Embora "zeugma" e "touro" se encaixassem nos quadradinhos,

"touro" estava fora da posição correta. Teria causado problemas se eu tivesse

continuado tentando preencher os outros quadradinhos sem mudar a palavra

"touro" para a posição certa.

Este exemplo de palavra cruzada fez-me lembrar dos desafios

enfrentados pelos líderes da Igreja na tentativa de preencher as posições ou

cargos nos ramos/alas distritos/estacas. Com muita frequência consideramos

uma posição ou cargo por vez, ao invés dos pontos positivos e necessidades

da organização como um todo. Isto é ter pouca visão, o que pode causar

problemas na seleção das pessoas certas para preencher as várias posições

ou cargos.

O melhor método é considerar a organização como um todo ao

mesmo tempo. Ao fazer isto, consideramos simultaneamente todos os cargos

e todos os membros. A visão geral resultante do todo pode aperfeiçoar

significativamente o nosso planejamento e seleção de pessoas para servir.

Ao considerar como fazer esta seleção do quebra-cabeça "como um

todo," um exemplo clássico é o de um bispo ou presidente de ramo

empenhado nas necessidades de pessoal para sua unidade, ou presidências

de quórums e Sociedade de Socorro planejando o chamado de mestres

familiares ou professoras visitantes. Na minha experiência, descobri que

pelo menos uma vez por ano, geralmente no verão, era necessário fazer um

maior número de mudanças de pessoal servindo na minha ala devido a

mudanças para dentro ou para fora de nossa área.


O meu secretário executivo preparava diversos cartazes com

aproximadamente setenta cargos na ala, com letras grandes, e pendurava-os

na sala do bispado. Além disso, alistava todos os membros adultos da ala em

outros cartazes e também os pendurava na sala do bispado. (Descobrimos

que seria mais fácil colocar os nomes dos homens e mulheres em cartazes

separados).

Depois de jejuar e orar para receber orientação e discernimento, nós

nos reuníamos como bispado. Nossa primeira providência foi colocar

algumas informações-chave ao lado do nome das pessoas, cujas informações

seriam úteis ao encaixarmos as pessoas nas posições ou cargos. Informações

como cargos atuais, tempo de serviço no chamado, nível de sucesso no cargo

(classificados de A a E), se o cônjuge tinha uma posição de bastante

responsabilidade na ala, e outras considerações especiais tais como

"problemas de gravidez" "vão mudar daqui a três meses," ou "excelente

organista" também eram anotadas. A ilustração 3 mostra como se parecia

este cartaz de "cargos dos membros da ala." Você pode adicionar outros

itens que considerar importantes. (Os nomes usados aqui são fictícios).

LISTA DE CARGOS

Nome Cargo(s) Anos de Sucesso Cônjuge (Cargo de Observações

Serviço Atual(A-E) Bastante Responsabilidade)

Dulce Martins Pres. Soc. Soc 3 A Sim Grávida - Desobr.? Marcia Fontes Prof. Integração-ED - D Não Não aprecia o chamado Sarah Vieira 1a. Cons. Primária 2 B Sim

-

Cláudia Rocha Secr. Org. Moças 3 A Não

Excel. pianista

Marciley Matos Nenhum - - Não

Talvez Professora

Paula Santos Prof. Viver Espiritual-Soc. Soc. 1 A

Lider Bercário - B

Joana Alves Bibliotecária da Primária -

Meire Oliveira Bibliolecária da Primária 2,0 A

Enc. Comitê Ativid 1,0 C

Mudando em 1 mês

Ema Ribeiro

Nunhum - -

(Ilustr. 3)

Não

Não quer cargo


Depois que a "Lista de Cargos " dos Membros estava preenchida

conforme a Ilustração 3, estávamos em melhor condição de considerar as

necessidades de preenchimento de cargos na ala. Esta era uma maneira fácil

de ter à nossa frente as pessoas disponíveis, bem como suas situações.

Também mostrava posições que precisávamos preencher. E este cartaz ainda

nos ajudava a saber o que já tínhamos planejado ao passarmos pelo processo

de fazer grandes mudanças na ala.

Antes de passar para o tópico seguinte sobre "Outras Considerações,"

pode haver uma preocupação aceitável gerada pelo exemplo anterior. As

pessoas poderiam perguntar: "Que tal deixar os líderes de sua ala

recomendar os seus próprios auxiliares? Parece que foi você que organizou

toda a ala, ao invés de deixar que o líder de cada organização auxiliar ou

quórum do sacerdócio faça sua própria seleção cuidadosa e então passe as

suas recomendações para você." Esta é uma excelente pergunta e traz à tona

um importante assunto.

A questão é: Como é que pessoas como bispos e presidentes de ramo

mantêm controle dos chamados de membros para cargos na Igreja e ao

mesmo tempo dão aos líderes, que se reportam a estes bispos/presidentes de

ramo, o direito de escolher seus próprios auxiliares? Um exemplo desta

situação poderá ajudar-nos.

Um bispo/presidente de ramo diz para sua presidente da Primária

jejuar e orar sobre quem ela gostaria de chamar para ser professora de uma

classe da Primária. Ao sentir a importância do chamado, a presidente da

Primária considera as melhores candidatas possíveis e propõe as seguintes

irmãs: a presidente da Sociedade de Socorro, a professora de Viver

Espiritual, a consultora das Meninas-Moças, todas as quais ela sente - e com

razão - que seriam excelentes professoras da Primária. Ela então submete os

três nomes ao bispo/presidente do ramo.

O bispo/presidente de ramo agora tem um problema. Ele reconhece

que qualquer uma destas três irmãs talentosas seriam uma excelente

professora da Primária, mas cada uma delas já está num cargo de bastante

responsabilidade e fazendo um ótimo trabalho. Desobrigar uma delas e

chamá-la para esse novo cargo somente abriria uma vaga no cargo que ela

ocupava e seria necessário preenchê-lo. Esta situação continuaria

indefinidamente, como numa gigantesca brincadeira das cadeiras (onde as

pessoas se sentam, quando para a música) causando problemas infindáveis

no preenchimento de cargos e obstruindo quase todas as possibilidades para


que os membros permaneçam em seus chamados na Igreja tempo suficiente

para se tornarem eficazes.

Por outro lado, se o bispo/presidente de ramo não selecionar uma das

três irmãs sugeridas pela presidente da Primária mostrará que não concorda

com suas recomendações. Isto também tem implicações com referência à

inspiração das escolhas da presidente da Primária. Ela tem mais inspiração

do que o bispo/presidente de ramo, ou menos? Este problema pode ser

evitado se for cuidado da forma sugerida neste capítulo.

Para explicar como cuidar desta situação, voltemos à pergunta inicial

que era: Deixamos que os líderes da ala recomendem seus próprios

auxiliares?" A resposta é "Sim," Você certamente deve deixar que

recomendem os membros - que eles sentem que deveriam estar nos cargos

dentro de suas orientações. E tão importante quanto isto, é você ajudar

dando-lhes mordomias iniciais bem definidas quanto a quais membros da ala

podem e quais não podem ser considerados para o cargo. No exemplo da

presidente da Primária, você poderia fornecer-lhe uma lista de vinte ou trinta

possíveis nomes para o cargo de professora que ela tem em aberto.

Com esta orientação inicial, os seus líderes das auxiliares e do

sacerdócio serão capazes de cuidadosamente considerar as pessoas para

cargos em suas organizações sem a frustração e a incerteza de não saber de

antemão se qualquer pessoa que recomendarem pode ou não ser mudada de

seu cargo atual para o chamado em questão.

Ao administrar a seleção de membros conforme explicado acima, e

com visão contínua e global do quebra-cabeças "como um todo," os líderes

da Igreja terão muito mais êxito em preencher os cargos nas unidades da

Igreja.

Outras Considerações

Há outras importantes considerações que os líderes da Igreja devem

levar em conta ao selecionar pessoas para servir. Uma das maneiras mais

práticas para assegurar que todos os fatores foram levados em conta é fazer

uma lista de verificação que você pode usar repetidamente. Os itens-chaves

que você deve considerar, além daqueles já discutidos, estão alistados aqui.

Uma boa maneira de considerar estes pontos é com uma reunião de pré

entrevista com o candidato durante a qual nenhum chamado específico é

mencionado.


1. Necessidades do cargo. Desenvolva uma breve descrição do que deve

ser realizado no cargo. Dê uma cópia desta descrição à pessoa chamada para

a posição. Isto a ajudará a saber o que você espera dela e o que você

considera importante.

2. Tempo disponível do candidato. É importante saber quanto tempo um

chamado na Igreja exigirá e quando as atividades devem ser executadas.

Certifique-se que o candidato que você escolher estará disponível durante

essas ocasiões. Caso contrário o candidato não poderá ter sucesso.

3. Emprego do candidato. Intimamente ligado ao tempo disponível do

candidato está o seu emprego. Algumas profissões exigem que se trabalhe

até tarde ou que se viaje frequentemente. Tais horários podem produzir

obstáculos para se realizar eficazmente certos trabalhos na Igreja e isto deve

ser considerado durante o processo de escolha.

4. Famí1ia do candidato. Provavelmente nenhum outro fator influencia

mais uma pessoa do que a sua própria família. Isto é particularmente

verdadeiro no que diz respeito aos chamados na Igreja. Um cônjuge que

apóia pode dar encorajamento, amor, e a influência necessária para

podermos ser bem sucedidos. Quando este apoio não está presente, o

sucesso torna-se muito mais difícil. Com isto em mente, atenção deve ser

dada ao cônjuge do membro considerado para o cargo. É importante

considerar se as atitudes desse cônjuge afetarão as chances de sucesso do

seu candidato. Um outro aspecto muito importante a ser considerado quanto

à família é o número de filhos no lar e suas idades. Nenhuma regra rigorosa

e rápida pode ser feita com respeito a quando seria apropriado chamar

alguém para o cargo e quando não o seria, devido ao numero de filhos e suas

respectivas idades. Estude cada situação cuidadosamente, em oração, antes

de tomar qualquer decisão. Quando se confrontar com tais situações

desafiadoras será útil lembrar que o bem-estar da família sempre deve ser

cuidadosamente considerado.

5. Dignidade do candidato. Como regra, deveríamos chamar somente

membros dignos para preencher os cargos na Igreja. É sábio seguir esta

diretriz. Isto ajudará a fortalecer tanto os membros como as unidades da

Igreja. Deve-se lembrar, no entanto, que nenhum de nós é perfeito. Todos

temos áreas onde podemos melhorar e mudarou nos converter - um outro

sentido da palavra "arrependimento." Certifique-se de que os mandamentos

básicos estão sendo guardados e que a pessoa considerada está tentando

cumprir as leis do Evangelho. Nestas circunstâncias o chamado ajudará o

membro a crescer.


6. Nível de atividade do candidato. Que tal chamar membros inativos e

semi-ativos para posições ou cargos na Igreja? Todos nós ouvimos histórias

sobre pessoas inativas que reagiram de forma muito bela, tornando se

totalmente ativos e vieram a ser uma rocha intransigente de fé. É bom ouvir

tais histórias. O que não ouvimos muito são situações onde os membros

menos ativos não se saíram muito bem em chamados de importância na

Igreja, onde nem o membro menos ativo nem o trabalho a ser realizado são

beneficiados por tal chamado. Infelizmente este é quase sempre o caso

quando membros inativos recebem cargos de bastante responsabilidade.

O princípio básico é simples: Ore bastante e tenha precaução ao dar

aos membros menos ativos cargos de grande responsabilidade na Igreja. Um

método mais sábio é dar-lhes um chamado disponível que exija menos

responsabilidade. Deixe-os adquirir o senso de responsabilidade naquele

cargo durante um ou dois anos antes de dar-lhes outras responsabilidades.

Isto é para o bem do membro e da própria unidade da Igreja.

Escolher a Pessoa Certa

O processo de como selecionar a pessoa certa para um chamado na

Igreja tornou-se um procedimento bem conhecido na Igreja de Jesus Cristo

dos Santos dos Últimos Dias graças à revelação moderna. Examinemos

brevemente estes princípios e os passos que devemos tomar para sermos

bem sucedidos na escolha da pessoa certa para um cargo na Igreja.

O que você precisa fazer ao escolher alguém é decidir quem deve ser

chamado. Então a questão é simplesmente. "Como tomar uma decisão

acertada?" Oliver Cowdery enfrentou esta mesma questão quando tentou

traduzir os caracteres originais do Livro de Mórmon. Oliver pensou que tudo

o que ele tinha que fazer era apenas perguntar ao Senhor qual era a tradução

correta e a resposta ser-lhe-ia dada. Porém o Senhor disse a Oliver,

conforme registrado em D&C 9:7-9, que perguntar ou pedir não era

suficiente; ele deveria estudar em sua mente, ou seja, ponderar sobre o

assunto. Foi-lhe dito então que deveria tomar uma decisão - baseada em

cuidadosa consideração. Era sobre essa decisão que Oliver deveria orar ao

Senhor para saber se era correta ou não. Se a decisão fosse correta, foi-lhe

dito que sentir-se-ia bem e em paz a respeito dela. Se fosse incorreta,

sentirse-ia confuso, indeciso, e incapaz de concentrar-se numa resposta clara

e definida.


Esta orientação específica dada a Oliver Cowdery sobre como tomar

decisões acertadas e receber confirmação do Senhor sobre elas deveria ser

aplicada por cada um de nós na seleção de pessoas para servir. Deve-se

considerar cada item discutido sob o título "Outras considerações." Ao

estudarmos estas considerações na sua totalidade, estaremos em condição de

tomar as melhores decisões e de levá-las ao Pai Celestial para confirmação

através de oração.

Agora que já discutimos diversos itens importantes que os líderes

devem considerar ao escolher a pessoa certa para um cargo específico, já

estamos prontos para falar sobre como fazer o chamado propriamente dito.

Examinemos os pormenores no próximo capítulo.


Capítulo 6

Como Fazer Chamados

Quando um chamado na Igreja é anunciado ao membro de maneira

adequada, pode ser uma experiência inspiradora e motivadora para todos os

envolvidos: Durante essa ocasião, o Espírito de Deus sem dúvida pode ser

sentido tal como um facho de luz que vem ardendo dentro de nosso coração

conforme o belo hino SUD de William B. Phelps eloquentemente sugere. É

um daqueles hinos que pode ser transformado em oração em ocasiões

quando a inspiração flui livremente. Quando os chamados da Igreja são

estendidos aos membros dessa maneira, as chances de sucesso tanto para

quem faz o chamado, como para quem o recebe, são bem maiores.

Quem Deve Estar Presente?

Uma parte importante de como fazer um chamado na Igreja de forma

apropriada é determinar quem deve estar presente na ocasião que o chamado

é comunicado ao candidato. Como regra, quando o chamado é fomalmente

feito, somente duas pessoas devem estar presentes: o que faz o chamado e

aquele que o recebe. Outras pessoas não devem estar presentes.

Há diversas razões por que somente estas duas pessoas devem estar

presentes quando o chamado é efetuado. Primeira, o candidato pode dizer

"Não." Se isto acontecer, será menos embaraçoso se não houver outras

pessoas presentes. Pode haver boas razões, mesmo grandes motivos pessoais

por que o candidato tenha que recusar o chamado. Razões típicas são um

cônjuge que não apóia, problemas pessoais de saúde, dignidade pessoal, ou

problemas relacionados a emprego. Quase sempre, se o bispado/presidência

do ramo soubessem desses fatos, teriam escolhido uma outra pessoa em

primeiro lugar. Porém, ao passar pelo processo de efetuar o chamado, os

problemas do candidato vêm a tona. Ajuda apropriada e carinhosa pode

então ser oferecida. Muitos embaraços também podem ser evitados através

de reuniões de pré-entrevista (Veja mais detalhes no último item do capítulo

anterior).

A segunda razão para que se tenha somente quem faz o chamado e

quem o recebe é que o candidato pode expressar sua preocupação sobre sua

capacidade de se dar bem com certos líderes na organização para a qual está


sendo chamado. Esta franca apreensibilidade não seria expressa e cuidada se

outras pessoas estivessem na reunião em que o chamado fosse feito. A

terceira razão para que somente as duas pessoas estejam presentes é que a

dignidade do candidato deve ser novamente verificada e que seria totalmente

impróprio ter outras pessoas presentes nesse caso.

Uma vez efetuado o chamado, a dignidade reafirmada, e a aceitação

expressa por aquele que recebe o chamado, então não é somente aceitável,

mas bastante recomendável que o líder que fez o chamado convide outras

pessoas para entrar na sala. Para os chamados de muita responsabilidade,

onde um tempo considerável vai ser dedicado semanalmente para o

cumprimento do chamado, o cônjuge deve ser convidado para entrar na

reunião e ser-lhe-á pedido para apoiar seu cônjuge. Na maioria dos casos,

você poderá querer convidar o líder da organização para a reunião na qual o

candidato servirá, para expressar o seu contentamento para com a pessoa que

aceitou o chamado, e pela oportunidade que terão de trabalhar juntos.

Geralmente essa não será uma ocasião para orientar a pessoa sobre sua nova

posição na Igreja. Isso deve ser feito pelos líderes apropriados, numa reunião

separada, ou numa série de reuniões.

Pedido de Aprovação dos Líderes da Igreja, Cônjuge ou Pais.

Antes de você se sentar com um candidato para fazer um chamado,

certifique-se que você recebeu a aprovação do nome da pessoa dos

respectivos líderes. Receber aprovação do nome de uma pessoa é uma

maneira SUD de dizer que obtivemos a aprovação das respectivas

autoridades da Igreja.

O bispo/presidente de ramo deve aprovar os chamados na ala ou

ramo. Embora não entendido, mas igualmente importante, é o conceito de se

conseguir a aprovação do cônjuge da pessoa que está sendo chamada. Se o

marido está sendo chamado para servir, deve-se perguntar à sua esposa se

ela o apoiará no seu chamado. Se é a esposa que está sendo chamada, então

deve-se perguntar ao marido dela se ele a apoiará. Isto deve ser feito, quer o

cônjuge seja membro da Igreja ou não. Se o cônjuge disser "Não," querendo

dizer que não apoiará o/a companheiro/companheira no chamado e que se

oporá ativamente contra ele/ela, então o membro não deve ser chamado.

Todavia, na maioria das vezes isto não acontecerá. Em geral o cônjuge

apreciará que você o/a respeitou o suficiente perguntando-lhe isso, e apoiará


o chamado. Esse apoio entre marido e mulher é importante que seja

estabelecido logo no início onde estiver envolvida uma pessoa casada.

Se você considerar um adolescente que ainda more com seus pais para um

cargo tal como organista/pianista, regente, secretária/secretário,

professor/professora da Primária, ou algum outro chamado apropriado, você

deve primeiro conseguir a aprovação de seus pais, independente de serem

eles membros da Igreja ou não. O mesmo princípio se aplica quando se

efetua chamados de jovens para as diversas posições nas presidências de

classe ou de quórum. Tente envolver os pais dos jovens, Não perca de vista

o fato de que todas estas organizações, chamados e atividades são para

ajudar a apoiar a unidade familiar, e não substituí-la. Os líderes da Igreja

devem portanto certificar-se de que ajudam os pais a se envolverem

ativamente tanto quanto possível.

O Cenário

A reunião sacramental estava para começar dentro de três minutos

quando o segundo conselheiro do bispado, Irmão João, rápidamente passou

pelo corredor, olhando para a Irmã Lourdes. Ele a avistou quando ela estava

entrando na capela com seus dois filhos pequenos ao seu lado. O Irmão

João, que se encontrava do outro lado do saguão, chamou-a: "Irmã Laura,

posso falar-lhe um momento?" Ali, a um metro da movimentada entrada da

capela, o Irmão João perguntou: " A Irmã estaria interessada em ser uma

professora da Sociedade de Socorro? Gostaríamos de apresentar o seu nome

na reunião sacramental hoje."

Quantas coisas você consegue identificar no parágrafo anterior que

estão incorretas? Há pelo menos sete coisas que eu consigo enxergar:

1. Três minutos antes da reunião sacramental não é tempo suficiente

para fazer um chamado para servir na Igreja.

2. O Irmão João deveria estar sentado junto ao púlpito para mostrar,

através do exemplo, a importância da reverência, especialmente quando só

faltavam três minutos para começar a reunião. Se os líderes pregam

reverência, também devem praticá-la. Se não a ensinam, pelo menos

deveriam!

3. A Irmã Laura tinha duas crianças pequenas com ela, o que seria uma

fonte potencial de distração durante a conversa.


4. Ao chamar a Irmã do outro lado do saguão, o Irmão João estava

transmitindo a todos presentes o seu interesse em falar com ela sobre alguma

coisa, desta forma reduzindo a confidência do assunto. De novo, não estava

estabelecendo um bom exemplo de reverência.

5. Um chamado assim para servir, feito a um metro da movimentada

entrada da capela, é de muito mal gosto. O sigilo é quase que totalmente

eliminado, sem ter um toque pessoal que seria um estilo de liderança aceito

na Igreja. O significado e importância da questão é claramente diminuído

através de tais ações.

6. Quando se chama alguém para servir, está errado dizer: "Estaria

interessada em ser uma professora da Sociedade de Socorro?" Não se

deveria dizer "Estaria interessada," mas "O Senhor a chamou através do

bispo/presidente do ramo para servir. A Irmã aceita?"

7. Ao dizer-lhe que queria apresentar o seu nome à congregação "hoje,"

o Irmão João queria dizer na reunião que ia começar em menos de três

minutos. Não foi dado tempo para a Irmã Laura pensar e orar a respeito do

chamado, nem houve tempo suficiente para falar com o seu marido para

buscar o apoio dele.

Partindo deste exemplo, fica claro que o cenário envolvendo um

chamado na Igreja pode fazer uma diferença significativa. O cenário diz

respeito ao lugar, tempo e atmosfera envolvendo um chamado na Igreja.

O Lugar

O escritório do bispo/presidente do ramo, do presidente da

estaca/distrito, ou uma sala de aula vazia que não será interrompida são

lugares apropriados para se fazer um chamado. Há ocasiões quando ir à casa

do candidato ou pedir que venha à sua casa poderia ser apropriado. Nesses

casos, tenha certeza de que outras pessoas estarão na casa, mas não na área

em que o chamado vai ser feito.

O Tempo

Quanto ao tempo, o segredo é permitir tempo suficiente: tempo para

se fazer o chamado, tempo para discutir o chamado com o cônjuge ou os

pais do candidato e tempo para o candidato considerar sua resposta em

atitude de oração.

O êxito ao fazer chamados na Igreja pode ser amplamente melhorado

quando este conselho é seguido.


A Atmosfera

Tanto o lugar quanto o tempo contribuem positiva ou negativamente

para a atmosfera que está presente enquanto o chamado estiver sendo feito.

Além disso, se você como líder, estiver com pressa, preocupado com outros

assuntos ou de alguma forma não totalmente tranquilo e amigável, mas com

atitude profissional, falta de interesse e estilo negativo serão imediatamente

sentidos pelo candidato. A fim de fazer com que a atmosfera seja boa, é

necessário que um esforço consciente nas áreas que acabamos de mencionar

seja feito. À medida que o fizer, o cenário dentro do qual você chama os

membros para cargos na Igreja fortalecerá o significado desses chamados e

ajudará a assegurar o sucesso tanto deles quanto seu.

O Que Incluir Num Chamado

Ao chamar alguém para servir na Igreja, há itens específicos que

deveriam ser incluídos como parte do chamado, quer você esteja chamando

alguém para ser presidente da estaca, mestre familiar ou professora visitante,

um líder no sacerdócio, ou um instrutor do quórum ou de classe. É

surpreendente quão frequentemente diversos desses itens não são incluídos.

Então ficamos querendo saber por que as pessoas desistem, por que o

trabalho não é realizado como esperamos e por que despendemos tanto

tempo em preenchimento de cargos. Vamos rever quais são esses itens

importantes:

Chamado por Deus

Acreditamos que os membros são chamados por Deus para os cargos

na Igreja, através de seus representantes devidamente designados aqui na

terra. Esta é a Igreja de Jesus Cristo e profecias, revelações e inspirações são

os canais pelos quais o Espírito do Senhor informa aos líderes a respeito da

vontade do Pai e do Filho. Como mortais, não podemos entender plenamente

como funciona este processo. Alguns podem até não ter uma fé inabalável

que isto sempre acontece dessa forma,. Mas a realidade é que certamente

isto funciona dessa maneira e que o Senhor continuamente dirige sua Igreja

e não permitirá que nós como mortais façamos com que ela fracasse. Foi

isso que ele nos prometeu.


Devido à explicação acima, e depois de fazer a nossa parte no

processo de tomada de decisão, é absolutamente apropriado, quando

fazemos o chamado, dizer: "O Senhor o (a) chamou, através do

bispo/presidente de ramo (presidente da estaca/distrito) para servir." Então

especifique o cargo para o qual a pessoa está sendo chamada.

Deveres e Responsabilidades

Depois de dizer a alguém que foi chamado/chamada por Deus para

uma posição em particular, através de seus líderes devidamente autorizados,

a próxima coisa a ser feita é falar à pessoa um pouco sobre o seu chamado.

Há membros que não têm uma boa compreensão dos deveres e

responsabilidades dos diversos cargos na Igreja. Isto não é de se surpreender.

Um membro pode ter servido durante um ou dois anos em um cargo na

Igreja, mas um chamado para servir num cargo diferente exigiria diferentes

responsabilidades e deveres. Levaria anos para se aprender a fazer bem um

trabalho na Igreja. Não devemos supor que os membros saibam tudo a

respeito de seu novo chamado. De fato, é sábio presumir que não saibam

quase nada a respeito dos deveres de um novo cargo da Igreja.

A descrição de cargo, que espera-se tenha sido preparada quando a

necessidade do chamado surgiu inicialmente e o processo de seleção

começou, deveria agora ser passado ao membro recém-chamado. Uma boa

descrição explicará os deveres e responsabilidades e deveria ser tão

específica quanto possível.

Examinemos como uma descrição específica de cargo pode ajudar a

esclarecer os deveres e responsabilidades do chamado. Se você espera que o

membro faça sete coisas como parte de seu chamado na Igreja,

representaremos estas sete atividades fazendo um quadrado (A.B.C.D.).

conforme a ilustração 4. Se o membro fez sete atividades (mostradas no

retângulo E.F.G.H.), mas somente quatro das sete estão em sua lista das sete

(isto é, E.F.I.D.), você tem um problema de comunicação. Este problema

típico de liderança pode ser facilmente resolvido fazendo-se duas coisas:

Primeiro, dê uma lista bem explicativa dos deveres e responsabilidades à

pessoa quando esta receber o chamado.


E, em segundo lugar , reúna-se regularmente com o membro para rever

como ele está se saindo. Dessa maneira você pode assegurar que A.B.C.D.

está sendo feito e não E.F.G.H.

Reuniões a Assistir

Poder-se-ia argumentar que é dever do membro recém-chamado

assistir reuniões como parte de seus deveres e responsabilidades. Não

argumentarei sobre este ponto. O importante é que ao chamar uma pessoa

para um cargo na Igreja, você deixe bem claro a quais reuniões espera-se

que ela assista. Não pode haver uma melhor ocasião do que esta para

reforçar a importância de o membro assistir às reuniões apropriadas. Se vai

haver um problema com um membro recém-chamado em assistir às

reuniões, você precisa saber agora - bem aí na sua frente - não três meses

mais tarde.

As reuniões a serem assistidas devem incluir a reunião sacramental, a

reunião do sacerdócio para os homens, a reunião da Sociedade de Socorro

para as mulheres e a reunião de liderança e de professores na ala/ramo,

estaca/distrito e a nível de área. Nesta oportunidade também é apropriado

incluir a frequência ao templo. Quando somos desafiados a alcançar metas e

objetivos, saber claramente o que se espera de nós nos fortalece e ajuda.

Relacionamento na Prestação de Contas

O propósito de explicar todos os relacionamentos na prestação de

contas ao fazer um chamado é fazer com que o candidato entenda

claramente com quem vai trabalhar e de quem deve buscar ajuda. Todos nós


queremos saber essas coisas. Sentimos uma sensação de conforto e

segurança ao saber que haverá líderes que terão um interesse especial em

nós. Também é útil definir de quem o membro recém-chamado deve buscar

ajuda. Não queremos que todos os membros da ala vão ao bispo para

resolver todo tipo de questão e preocupação. Da mesma forma, não é

apropriado irem diretamente às autoridades gerais para resolver suas

dúvidas, preocupações e problemas. Devemos seguir as linhas de autoridade

estabelecidas e nos dirigir aos nossos líderes imediatos para buscar ajuda.

Chamado Por Quanto Tempo?

Ultimamente os bispos estão sendo chamados para servir até 10 anos

aproximadamente, presidentes de missão, durante 2 anos, élderes

missionários durante 2 anos, irmãs missionárias durante 1+ anos, enquanto

casais missionários são geralmente chamados durante 6 a 23 meses, e

presidentes de estaca durante 10 anos aproximadamente. Mas que tal os

professores da Escola Dominical e os membros da presidência das

auxiliares? Com certos chamados geralmente tem havido um período de

tempo aceitável para servir, que se costuma explicar à pessoa quando ela

recebe o cargo. Você deveria fazer o mesmo com todos os outros chamados

da Igreja.

Por diversas vezes tive a experiência de chamar alguém para servir

somente para vê-lo desistir um, dois, ou provavelmente seis meses depois.

Isto é extremamente desgastante no processo de planejamento e

preenchimento de cargos nas unidades da Igreja. Além disso, as

organizações nas quais os membros servem e as vidas individuais das

pessoas, - especialmente as crianças e os jovens - com quem os membros

podem estar trabalhando, também são afetadas. A falta de consistência em

tais situações pode tornar-se um enorme problema para os líderes nas

unidades.

Mais tarde neste capítulo discutiremos como lidar com pessoas que

querem ser desobrigadas. O ponto importante aqui é que o fator que

contribui para a eliminação deste problema é especificar o tempo de serviço

para qualquer chamado que estiver fazendo aos membros da Igreja, o qual

deve ser de pelo menos um a dois anos - de preferência dois. Aceite isso de

alguém que aprendeu da maneira mais difícil, através de tentativas e erros,

que não funciona ignorar ou passar por cima deste item. Se você deseja

sucesso, terá que tomar essa iniciativa.


Perguntas Durante o Chamado

Há certas perguntas que você precisa fazer quando chama alguém

para servir, geralmente próximo do término da reunião com o candidato e

antes que você traga outras pessoas para dentro da sala:

1. "Você tem qualquer pergunta sobre o que falei até agora?" Através

desta pergunta você pode ficar sabendo se há ou não áreas de preocupação

ou dúvida por parte do candidato. Você também pode reafirmar que os

respectivos líderes da unidade com quem o candidato irá trabalhar

responderão a qualquer pergunta que o candidato venha a ter.

2. "Há qualquer razão pela qual o Irmão/a Irmã não deveria ser

chamado/chamada para esta posição no que diz respeito à família, problema

pessoal, ou de dignidade? Por favor, pense cuidadosamente.” Esta é uma

pergunta sensívelmente formulada, mas que deve ser feita. Quase sempre o

candidato poderá ter procupações com problemas e situações em sua vida

que poderiam impedir a sua eficácia. Estas preocupações deveriam ser

expressas e resolvidas. Se questões morais forem insinuadas ou

mencionadas, envolvendo a pessoa, então a entrevista deve parar nesse

ponto (a menos que você seja o bispo/presidente do ramo) e deveria ser

passada para o bispo/presidente do ramo. Se o membro estiver apreensivo

com outras questões, tente averiguá-las e ajude-o. (Veja o capítulo 8, nesta

seção, sobre aconselhamento para idéias específicas sobre este assunto.) Em

muitos casos não haverá quaisquer problemas; mas não deixe de perguntar.

3. "Você aceita o chamado conforme foi explicado?" É importante que a

pessoa assuma um compromisso firme com a resposta "Sim, eu aceito," ou

com uma resposta similar. O membro não deveria apenas ouvir e então

dizer: "Eu vou tentar ." Se a pessoa estiver insegura, não tente pressionar

para convencê-la. Um ditado famoso aplica-se aqui: "Uma pessoa que foi

convencida contra a sua vontade, ainda continua com a mesma opinião."

Deixe que a pessoa vá para casa e ore sobre aquele chamado. Então reúna-se

para discutir o assunto novamente. O tempo extra despendido para fazer o

chamado vai valer à pena. Lembre-se que o seu objetivo é que a pessoa

aceite o cargo em questão por um a dois anos, ou mais - não um ou dois

meses.


Observações Finais ao Efetuar um Chamado

Antes de encerrar a reunião, em geral com uma oração, há outros itens

que você necessita mencionar ao membro recém-chamado:

1. Quando e onde treinamento e instrução adicional ocorrerão e por

quem serão dados.

2. Quais os manuais que a pessoa deve ler e onde obtê-los. (Tente

providenciar os manuais necessários na ocasião do chamado.)

3. Quando o nome da pessoa vai ser apresentado à congregação para o

voto de apoio.

4. Quando a pessoa vai ser designada e quem realizará a designação ou

ordenança. Normalmente o bispado/presidente do ramo ou líderes da

estaca/distrito farão isso. (Assegure-se de registrar quem 'realizou a

designação ou ordenança, e quando. Por alguma razão, este passo é quase

sempre esquecido.)

5. Se a pessoa pode discutir este chamado com outras pessoas ou não.

Geralmente, não se deve fazer comentários com outras pessoas além da

família imediata e dos líderes com quem a pessoa irá trabalhar . Isto é

especialmente importante, se uma série de mudanças são esperadas na

unidade da Igreja. Nessas situações, desentendimentos podem surgir muito

facilmente. A melhor opção a seguir é dizer: "Por favor, não comente este

chamado com ninguém até que seu nome seja apresentado à congregação

para o voto de apoio."

6. Uma declaração final de apoio e confiança na pessoa é sempre

apropriada e apreciada.

Antes de encerrar este capítulo sobre como fazer chamados na Igreja,

há outras questões importantes relacionadas com este tópico que serão

apresentadas agora.

O que Fazer Quando a Pessoa Quer Ser Desobrigada

A palavra-chave nesta declaração é "quer ." Isto dá a você a razão

básica pela qual o membro decidiu renunciar. Está tendo problemas que

estão impedindo o êxito no chamado na Igreja, e que estão fazendo com que

queira a desobrigação.

Se o membro tivesse dito que "tem" que ser desobrigado, a implicação

seria que ele não quer a desobrigação - mas tem que renunciar. Isto acontece


quando o membro está mudando para fora de sua unidade, ou por motivos de

saúde, por causa da família, ou por razões profissionais que causem o

impedimento de continuar no chamado. A melhor maneira de tratar este caso

é expressar sincera gratidão ao membro por ter servido, mostrar pesar por

não poder continuar e total aceitação da situação. Ser compreensivo, e não

condenar .

Mas que tal quando um membro não tem que ser desobrigado, mas

quer sê-lo? Discutamos as coisas específicas que os líderes da Igreja podem

fazer em tais circunstâncias. (Além do que iremos mencionar nas próximas

páginas, tanto o capítulo 7 como o 8, que tratam de entrevistas e

aconselhamento, serão úteis ao enfrentar este desafio de liderança.)

Descobrir o Que Está Causando o Problema

A primeira coisa a fazer quando uma pessoa quer renunciar é

descobrir o que está causando o problema. Tem que haver razões pelas quais

o membro quer ser desobrigado; razões no âmago do problema. A fim de

determinar quais são estas razões, os três passos seguintes poderão ser muito

úteis:

1. Pergunte à pessoa. O membro poderá não saber por que quer desistir,

mas fazendo com que a pessoa fale sobre a situação, as razões reais tornar-

se-ão quase sempre evidentes.

2. Pergunte a outras pessoas. Especialmente àquelas que trabalham

junto com o membro que quer renunciar. Deve-se tomar muito cuidado neste

caso, já que o pedido de desobrigação geralmente é confidencial e não

público. Os membros em geral não devem estar cientes da mudança até que

o anúncio oficial seja feito no púlpito. No entanto, com prudência, você

pode obter informações que o ajudarão a entender melhor o que está

causando problemas. Faça perguntas tais como: "Quanto treinamento e

orientação teve o membro?" "Há quanto tempo aquela pessoa está no

cargo?" "O trabalho que ela tem que fazer é muito difícil?" (Ensinar uma

classe de 25 crianças de três anos, sozinha, pode fazer com que qualquer

pessoa, mesmo paciente, queira ser desobrigada!) "Quanto apoio o membro

está recebendo dos outros líderes, família e amigos?"

3. Observe o membro ao desempenhar o chamado. Isto também ajudará

a descobrir por que o membro está tendo problemas.

Somente depois que você tiver uma idéia da razão pela qual o

membro não está obtendo êxito e quais problemas estão fazendo com que


queira ser desobrigado/desobrigada, é que você estará em posição de decidir

o que fazer.

A Situação Pode Ser Corrigida?

Uma vez que você já sabe por que o membro está tendo problemas e

não está obtendo êxito, você tem uma decisão difícil a tomar . Você tem que

decidir se a situação pode ser corrigida enquanto o membro permanece no

seu chamado na Igreja ou se a pessoa deve realmente ser desobrigada. Para

ajudá-la a tomar uma decisão acertada, consideremos as consequências das

duas alternativas.

Se a situação puder ser corrigida enquanto o membro permanecer no

seu chamado na Igreja, em geral esta é a melhor alternativa, já que o

membro será fortalecido, terá uma experiência positiva na Igreja, e o

trabalho será executado. Porém, corrigir as causas que estão por trás da

intenção do membro querer ser desobrigado exigirá tempo e esforço; não

necessariamente seus, mas certamente de outras pessoas. Provavelmente

exigirá mais treinamento para o membro, apoio extra, mostrando ao membro

como melhorar vários aspectos de seu trabalho e, em alguns casos um

assistente deve ser designado, ou o trabalho deve ser reestruturado para

facilitar a carga de trabalho. Essas tentativas são valiosas no que diz respeito

a tempo e esforço e provavelmente deveriam ser realizadas em primeiro

lugar.

Se tiver líderes experientes disponíveis e desejosos de oferecer

treinamento, ensino e demonstração ao membro em dificuldades de como

fazer o seu trabalho, tente conseguir com que o membro permaneça em seu

chamado pelo menos por mais alguns meses. Mesmo que a combinação de

pessoa e cargo não seja ideal (e raramente o é), a esperança é que o membro

tenha experiências positivas e sinta-se melhor acerca de si mesmo e do cargo

antes de ser desobrigado. Não queremos que nossos membros passem de

uma experiência ruim para outra, ou de um fracasso para outro. Essa

certamente não é a maneira pela qual o Senhor pretende que a Sua Igreja

seja administrada.

A segunda alternativa é desobrigar o membro imediatamente. Mas

antes de tomar esta decisão, considere as consequências. Você

provavelmente terá um membro que se sentirá mal - e em geral, culpado –

por não haver sido capaz de realizar o trabalho para o qual foi chamado,

apoiado e designado. E geralmente haverá um sentimento de ter desapontado


os líderes. O trabalho não foi realizado bem e o membro não teve uma

experiência positiva de crescimento - ambos, resultados negativos. E que tal

a atitude do membro quanto a futuros chamados na Igreja? Geralmente

haverá relutância e medo de aceitar novos chamados.

Ao reconhecer as possíveis consequências negativas da desobrigação

de um membro que se esforça e não consegue cumprir o seu chamado muito

bem, um líder poderia ser levado a tentar convencer tais membros a

permanecerem em seus chamados. Este pensamento é nobre, mas a idéia

certamente não dará certo e o líder perderá o apoio e até o respeito do

membro, a menos que o líder tome uma medida adicional. O líder deve

ajudar o membro a ser bem sucedido, porque se a situação de liderança

permanecer inalterada, o membro em dificuldade terá o mesmo tipo de apoio

e ajuda, ou mesmo a sua falta, que ocorreu no passado - e essa era

inadequada. A solução, se é que é possível, é conseguir que o membro fique

no chamado enquanto você e seus outros líderes providenciam o apoio

necessário para que o membro tenha êxito.

Haverá ocasiões em que o membro terá que ser desobrigado, quando

você não poderá deixar que permaneça mais no cargo. Quando essa for a

decisão, não se esqueça de fazer três coisas:

1. Identifique as coisas positivas que honestamente puder dizer à pessoa

sobre a atuação dela no cargo. Você poderia mencionar a frequência

excelente, seus cartazes e auxílios visuais, ou outros êxitos específicos.

Sempre haverá coisas genuínas e positivas a mencionar.

2. Se possível chame a pessoa para outra posição na Igreja na ocasião da

sua desobrigação. Você quer que a pessoa reconheça que você continua a

sentir que ela tem valor e é uma parte importante em sua unidade.

3. Especifique os tipos de ajuda que você planeja oferecer-lhe em seu

novo chamado. Ajude-a a visualizar uma experiência de sucesso. Seja

positivo, entusiasta sobre o futuro, e mostre confiança na pessoa. Então

certifique-se de seguir assim até o fim. Isto produzirá sucesso.

Com isto concluímos o nosso capítulo sobre como fazer chamados na

Igreja. Consideramos quem deve estar presente quando o chamado é feito,

de quem conseguir aprovação, o cenário, itens específicos a incluir durante o

chamado, e como lidar com pessoas que querem ser desobrigadas. Vamos

passar agora para o tópico de entrevistas.


Capítulo 7

Entrevistas

A entrevista é uma parte tão fundamental dos inúmeros chamados na

Igreja que deve ser levada em conta entre as habilidades mais importantes

que os líderes precisam ter.

Ate certo ponto, entrevista é utilizada em praticamente todos os

chamados da Igreja. Você pode conceber uma Autoridade Geral, um

presidente de estaca, um bispo, uma presidente da Sociedade de Socorro, ou

um líder do sacerdócio que não faz uma porção considerável de entrevistas?

Pense em atividades de seleção de pessoas para cargos, aconselhamento de

membros, avaliações de progresso, conselhos disciplinares, entrevistas de

dignidade e avançamento no Sacerdócio. Some a esta lista os mestres

familiares e as professoras visitantes que usam uma entrevista informal para

examinar o bem-estar geral dos membros que lhes são designados. Agora

você tem vários casos para poder perceber a importância de boas habilidades

nas entrevistas.

Felizmente, apenas com um pequeno esforço, quase qualquer pessoa

pode desenvolver a arte de entrevistar. Isto pode ser aprendido por todos os

que estiverem dispostos a seguir os passos delineados neste capítulo.

Chave Para o Sucesso: Esteja Preparado

O lema dos escoteiros é: "Sempre alerta!" Este bom conselho, testado

já há bastante tempo, aplica-se a todos os aspectos de nossas vidas, quer na

escola, no campo profissional, em nossas famílias, nos esportes, ou em

nossas designações na Igreja. Estar sempre alerta e preparado para as

entrevistas é o ingrediente mais importante de sucesso.

Há quatro áreas específicas de preparação para a entrevista que,

quando seguidas, melhorarão significativamente os resultados. Estas áreas

serão úteis, quer esteja selecionando pessoas para cargos, aconselhando

membros, conduzindo um conselho disciplinar da Igreja, fazendo uma

entrevista de avançamento ou de dignidade, examinando o progresso de um

membro numa designação frequentemente chamada de EPS (Entrevista

Pessoal do Sacerdócio), ou visitando uma família designada a você como

mestre familiar ou professora visitante.


1. Conheça os fatos antecipadamente. A primeira coisa a fazer ao se

preparar para realizar uma entrevista é descobrir o máximo que puder acerca

das pessoas, situação e/ou problemas antes da entrevista. O primeiro passo é

decisivo já que ele forma a estrutura sobre a qual a entrevista será

desenvolvida. Você não vai fazer perguntas inteligentes, a menos que saiba

o que precisa descobrir, e não saberá quais áreas salientar, discutir, ou

propositadamente ignorar, a menos que tenha primeiro obtido informações

fundamentais previamente.

Em resumo, quanto mais souber antecipadamente sobre a pessoa, o

chamado, os problemas, os resultados esperados ou as normas da Igreja

sobre um assunto em particular, mais eficiente e bem sucedido você será

durante a entrevista.

2. Decida-se sobre o resultado desejado. A segunda atividade

importante ao se preparar para conduzir uma entrevista é decidir sobre o

resultado desejado antecipadamente. Isto pode parecer óbvio ou

desnecessário, mas é um fator significante para alcançar êxito na entrevista.

Para melhor entendermos este conceito, consideremos o exemplo de

uma importante viagem de carro. É de suma importância saber onde você

quer estar no final de sua viagem; caso contrário você provavelmente não

chegará ao destino desejado. É somente mantendo firme em mente aquele

destino final - ou resultado - que você tomará decisões corretas ao longo da

viagem, quanto a qual direção deve tomar em sua viagem e quais estradas

não deve seguir.

Semelhantemente, ao entrevistar, devemos decidir - e manter firme

em mente - o destino final, ou resultado - que queremos alcançar. Dessa

maneira seremos capazes de fazer as perguntas certas e direcionar o

desenrolar da reunião para alcançar o objetivo final.

Consideremos um presidente de quórum de élderes ao entrevistar um

mestre familiar. O resultado desejado desta reunião poderia ser conseguir

informações específicas sobre a situação de cada família sobre quem o

mestre familiar é responsável, ou poderia ser descobrir por que o

companheiro júnior não está sendo usado pelo mestre familiar, tendo como

finalidade mudar a situação. Um terceiro resultado desejado poderia ser

descobrir por que o mestre familiar não está visitando suas famílias e decidir

o melhor método a ser usado para ajudá-lo a cumprir o seu chamado no

futuro. Cada um destes resultados desejados é diferente. Cada um deles

requer perguntas diferentes e o uso de métodos diferentes para que a


entrevista tenha êxito. Manter os resultados desejados firmes em mente é um

passo importante ao preparar-se para fazer uma entrevista.

3. Formule perguntas antecipadamente.Durante alguns anos tive a

oportunidade de falar em conferências na Universidade de Brigham Young

aos alunos de mestrado em Administração de Empresas e Programas de

Comportamento Organizacional. Isto due-me a chance de ocasionalmente

entrevistar os alunos para a empresa multinacional na qual trabalhei. Ao

fazer este tipo de entrevista, rapidamente tornou-se óbvio que é necessário

estar bem preparado, com antecedência. Estes alunos sabem expressar-se

bem, são bem preparados e geralmente são entrevistadores competentes.

Não é suficiente apenas "bater um papo" com eles durante alguns minutos.

A fim de poder decidir quais alunos são candidatos viáveis para uma certa

posição, numa empresa em particular, é necessário desenvolver perguntas

específicas com antecedência, as quais ajudarão no processo de seleção.

Se a posição que estava procurando preencher era em marketing,

desenvolvia oito ou dez perguntas específicas que me mostravam se o aluno

era ou não um bom candidato para marketing. Se a posição era para

planejamento financeiro, ou gerência de recursos humanos, desenvolvia

diversos modelos diferentes de perguntas.

Algumas pessoas podem sentir que as técnicas de entrevista na Igreja

não são similares às técnicas de entrevista no mundo dos negócios. Mas não

é verdade, são bem similares. Depois de identificar o máximo de fatos

possíveis antes da entrevista, e decidir sobre o resultado desejado da reunião,

você deveria desenvolver perguntas específicas - antecipadamente - que lhe

fornecerão as informações que precisa. Em resumo, não espere até que esteja

no meio de uma entrevista para tentar pensar sobre o que perguntar e como

dizê-lo.

4. Desenvolva planos de emergência baseados em possíveis respostas.

Estar preparado é a melhor maneira de livrar-se das dificuldades. E também

a melhor maneira de sair de uma dificuldade, se já estiver numa situação

difícil. Faça isto considerando possíveis respostas que poderia conseguir

com suas perguntas e desenvolvendo planos de emergência baseados nessas

prováveis respostas.

Verifiquemos um exemplo típico de como o plano de emergência

funciona nas entrevistas da Igreja. No último capítulo discutimos sobre

como fazer chamados para cargos na Igreja. Também mencionamos que

algo que às vezes pode acontecer é que a pessoa recebendo o chamado dirá

"Não," quando na verdade quer dizer que não aceitará - ou não poderá


aceitar - o cargo. Esta pode ser uma situação desconcertante para ambas as

partes, a menos que o entrevistador tenha previsto esta provável resposta ao

chamado e tenha desenvolvido um plano de emergência para resolver a

situação.

Este tipo de desafio ocorre com frequência quando se entrevista

pessoas em geral, não só nas entrevistas em que os membros são chamados

para servir. Consideremos uma entrevista de dignidade onde se questiona a

pureza moral. Na sociedade extremamente permissiva de hoje em dia a

incidência de todo tipo de problema moral cada vez aumenta mais.

Certamente a frequência global dos problemas morais é muito menor entre

os membros da Igreja do que entre a população do mundo em geral, mas

alguns membros também têm problemas. Os líderes da Igreja, portanto,

devem estar preparados e também saber o que fazer e dizer nessas ocasiões.

Isto pode ser conseguido pela previsão de tais possibilidades e pelo

desenvolvimento de estratégias alternadas antecipadamente.

O que você deve fazer quando a pessoa que você está entrevistando

para avanço no sacerdócio não está segura de que quer aceitar o sacerdócio

maior? Que tal o jovem que diz que não frequentará o seminário? Que tal a

professora visitante que pergunta a uma de suas famílias como estão indo as

coisas e lhe é dito que estão pensando em divórcio? A lista poderia

alongarse cada vez mais. Torna-se bem claro que nós como líderes

precisamos estar preparados para as entrevistas que fazemos. Uma das

maneiras de estar preparado é desenvolver planos de emergência sobre o que

dizer e fazer baseado em prováveis respostas para diferentes perguntas.

Atmosfera

A fim de ser bem sucedido ao entrevistar os membros da Igreja, você

tem que conseguir que eles compartilhem com você os seus pensamentos,

sentimentos pessoais e uma parte de suas vidas. Se você não conseguir que o

entrevistado se abra e compartilhe os seus sentimentos com você, as suas

entrevistas serão pouco eficazes. Então como é que você pode conseguir que

as pessoas que você entrevista compartilhem seus pensamentos e

sentimentos pessoais?

Há diversas coisas que os entrevistadores podem fazer. Já discutimos

a importância de estar bem preparado. Mais tarde neste capítulo falaremos

acerca de como fazer as perguntas certas, mas há um outro fator que é


essencial nas entrevistas da Igreja se quiser que os membros compartilhem

suas vidas pessoais com você. Este fator é a atmosfera que você cria durante

a reunião. Sem essa atmosfera, toda a preparação e boas perguntas do mundo

todo serão totalmente ineficazes.

Calorosa, Interessada, e Tom Compassivo

A atmosfera é melhor descrita como o ambiente dentro do qual a

entrevista se realiza. Por exemplo, uma pessoa sendo entrevistada poderia

sentir-se perfeitamente à vontade, sem constrangimento com o entrevistador

e disposta a compartilhar seus sentimentos pessoais. Poderíamos dizer que a

atmosfera da reunião neste caso é calorosa e interessada, com tom

compassivo e expectativa de franqueza certamente presente. Numa situação

oposta, o membro sendo entrevistado poderia sentir-se muito mal e não à

vontade com o entrevistador e não disposto a compartilhar seus sentimentos

pessoais. Nesse tipo de reunião diríamos que a atmosfera é fria e indiferente,

com um menor sentimento de compaixão manifestado, em geral devido a um

estilo mais rígido de liderança. Partindo dessas descrições de atmosfera é

mais fácil entender por que a atmosfera é um importante fator no resultado

das entrevistas na Igreja.

Ao examinarmos a diferença de atmosfera entre as duas entrevistas

que acabamos de mencionar, uma das coisas que não mencionamos foi o

propósito ou razão das reuniões. Há uma boa razão por que isto não foi

mencionado e isso foi para enfatizar o ponto de que a atmosfera numa

reunião é um produto do estilo do entrevistador, a despeito do propósito da

reunião. Você notará que numa reunião mais franca e calorosa, as palavras

"sentir-se à vontade," "sem constrangimento com o entrevistador,"

"disposição de compartilhar," "ânimo," "interesse," "tom compassivo" e

"expectativa de franqueza" foram usadas para expressar o humor e tom

estabelecido pelo estilo de liderança do entrevistador.

Já estive presente em situações particularmente difíceis, tal como

numa onde o conselho disiplinar do bispo teve que entrevistar uma pessoa

por infrações muito sérias, porém o líder presidindo, mesmo assim, foi capaz

de estabelecer um ambiente de confiança, interesse e compaixão. Quando

esse tipo de atmosfera é estabelecido é, em grande parte, resultado direto dos

esforços feitos pelo líder que conduz a reunião. Não é por acaso. Com esse

tipo de atmosfera calorosa e interessada o líder terá muito mais sucesso ao


realizar a entrevista ao mesmo tempo em que consegue obter todas as

informações pertinentes.

Antes de sair desse tópico sobre a atmosfera que você cria, uma

palavra de precaução deveria ser mencionada com referência ao

relacionamento que é desenvolvido com os membros do sexo oposto. Ao

desenvolver um ambiente caloroso e interessado, como o que acabamos de

discutir, é essencial que o relacionamento com cada membro seja o de total

integridade e retidão. Mesmo a mais leve insinuação de qualquer forma é

completamente fora de sentido. Este ponto não pode ser suficientemente

realçado.

A fim de ter certeza de que ninguém jamais entenderá mal ou terá

motivos para duvidar de seus objetivos e integridade, aqui estão duas

sugestões úteis:

1. Não se reúna com membros do sexo oposto sob circunstância

potencialmente perigosas, tais como somente os dois numa reunião tarde da

noite na Igreja ou no lar. Reúna-se em ocasiões e lugares onde outras

pessoas estejam nas proximidades - não presentes, mas por perto.

2. Certifique-se que você está demonstrando o sentimento de que você é

um oficial da Igreja tratando dos negócios do Senhor e não um membro do

sexo oposto ao entrevistar os membros. Para fazer isto, seja cuidadoso com a

intenção de seus sorrisos, o nível de calor na sua voz, maneiras, gestos e

perguntas que escolhe nas entrevistas. Se perceber que mudaria a voz, os

maneirismos e perguntas de qualquer forma se o seu cônjuge ou uma

Autoridade Geral estivesse na sala quietamente observando-o entrevistar ou

aconselhar o membro, então algo deve estar ERRADO. Você está flertando

com a desgraça e deve arrepender-se, isto é, mudar imediatamente.

Os cargos altos e nobres na Igreja que requerem entrevistas pessoais

com os membros como parte dos chamados exigem que sejamos retos e que

evitemos a menor aparência do mal. Ao conduzir a nós mesmos desta

maneira, descobriremos alegria e sucesso ao cumprirmos nossas obrigações

na Igreja.

Fazer Perguntas Certas

Quando pensamos sobre entrevistar, o que geralmente vem à mente é

uma pessoa fazendo perguntas à outra a fim de obter informações. Perguntar

e responder são as atividades básicas de uma entrevista.


Fazer perguntas é a maneira pela qual um entrevistador obtém

informações. Fazer as perguntas certas fará uma grande diferença no sucesso

de um entrevistador. Por essa razão, discutiremos agora como fazer as

perguntas certas em vários tipos de entrevistas.

Antes de começarmos, analisemos brevemente as três partes em

que consistem as entrevistas. Isto nos ajudará a melhor entender que tipos

de perguntas fazer e quando fazê-las. Início da Reunião

Ao iniciar uma entrevista, agradeça à pessoa por reunir-se com você.

Passe alguns minutos (não mais de 2 ou 3 em geral) com o membro numa

maneira amigável e calorosa antes de iniciar as questões principais. Isto

ajudará a pessoa a se descontrair. Não exagere nesta parte inicial. Na maioria

dos casos, tanto você quanto o entrevistado sabem por que estão se reunindo,

que é para realizar uma entrevista. Perder muito tempo em "bate-papo" pode

aumentar o nível de ansiedade de ambos.

As perguntas introdutórias poderiam incluir: "Como estava o trânsito

esta noite?" " A Roseli já voltou do acampamento?" "Conte-me alguma

coisa sobre a sua pescaria." A nenhuma destas perguntas o entrevistado pode

facilmente responder com um simples "Sim" ou "Não," e é isto que é

importante. Tão rapidamente quanto possível, você quer fazer com que as

pessoas falem, e a melhor maneira de conseguir isso é fazer perguntas sobre

elas ou suas respectivas famílias, as quais não tenham que ser respondidas

com um "Sim" ou "Não." Não faça perguntas que poderão ter como resposta

um simples "Sim" ou "Não." Para estas perguntas introdutórias use palavras

tais como: "Diga-me," ou "Conte-me."

Parte Principal da Entrevista

Depois dessa conversa introdutória passe para a parte principal da

entrevista com uma afirmação para a transição: "O principal propósito de

nossa reunião é avaliar as suas visitas de ensino familiar. Tenho diversas

perguntas a fazer. Podemos fazer isso iniciando com uma oração?"

Uma outra afirmação para essa transição poderia ser: "Irmã Maria Helena,

é um prazer reunir-me com a irmã. Como a irmã sabe, o propósito de

nossa reunião é renovar a sua recomendação para o templo. Gostaria de

oferecer uma oração para iniciarmos a entrevista?" Outras afirmações

introdutórias poderiam incluir a menção de que a entrevista permanecerá

confidencial.


A partir daí, você deve fazer as perguntas que preparou ou as

perguntas que foram preparadas para você, tal como acontece numa

entrevista de recomendação do templo. Continue a fazer perguntas até que

obtenha as informações necessárias ou que se torne evidente que não serviria

a nenhum outro propósito fazer perguntas adicionais. Nesse ponto, faça suas

observações finais e termine a entrevista.

Término da Entrevista

Ao concluir qualquer entrevista, resuma ou revise os planos de ação

que foram decididos e reforce as datas para acompanhamento. Expresse seu

apreço sincero pelo membro ter-se reunido com você. Finalmente, é quase

sempre apropriado encerrar com uma oração.

Determinação da Verdade

Antes de discutirmos os tipos específicos de perguntas que podem ser

usadas na parte principal de uma entrevista, precisamos falar a respeito de

um tópico desafiante porém de grande importância para os líderes da Igreja:

A determinação da verdade.

No mundo dos negócios geralmente se reconhece que as pessoas não

dizem a verdade total. Uma pessoa totalmente honesta infelizmente é um

artigo raro no mundo de hoje.

Os líderes d'A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias

devem reconhecer que os membros vêm de - ou vivem em - um mundo onde

tentações, influências e padrões de comportamento afetam a cada um de nós

até certo grau.

Ninguém gosta de discutir segredos que causam vergonha sobre

problemas pessoais ou familiares que ainda não foram resolvidos. Há

pressões de todos os lados como: "O que meu bispo/presidente de ramo irá

pensar de mim?" "O que vai acontecer se meu cônjuge descobrir?" ou "Será

que vou perder minha condição de membro?" Isto tudo pode influenciar a

decisão de dizer toda a verdade. Quantas vezes o presidente do quórum de

élderes ou a presidente da Sociedade de Socorro visita um membro que está

tendo problemas somente para ter como resposta um simples "Vai tudo

bem"?

O importante desta discussão é que a entrevista na Igreja é usada para

se obter informações válidas, porém nem todo membro da Igreja é

totalmente fiel à verdade. Quando isto acontece, o líder da Igreja fica


impedido tanto de dar conselhos como de tomar decisões acertadas. Por es-

tas razões é importante que os líderes saibam como fazer perguntas que os

ajudem a determinar a verdade completa.

Um fator que ajuda os líderes da Igreja na determinação da verdade é

o espírito de discernimento. Este dom é dado com a finalidade de ajudar os

líderes da Igreja a entender a realidade e a verdade. (A Seção III deste livro

discute isto e outros aspectos daquilo que pode ser chamado de lado

espiritual da liderança da Igreja.)

Ao reconhecer que o Senhor nos abençoa e nos ajuda quando fazemos

tudo o que podemos, voltemos ao assunto de como fazer as perguntas certas

numa entrevista. Examinaremos quatro tipos de perguntas. Saber como e

quando usar cada tipo ajudá-lo-á a ser mais bem sucedido nas entrevistas.

Perguntas Que Não Exigem Respostas Diretas

Uma pergunta que não exige resposta direta como "Sim" ou "Não" é

reconhecida como sendo genérica naquilo que é perguntado. Quando você

usa perguntas assim, está evitando ser específico. Uma pergunta típica dessa

espécie seria: "Por favor, conte-me sobre você." Um outro exemplo seria:

"Por favor, com suas próprias palavras, fale-me sobre a situação." A pessoa

é simplesmente solicitada para falar-lhe sobre si mesma ou sobre uma

situação. Não é dito a ela o que incluir ou o que omitir, quanto tempo falar,

quanto detalhe deve fornecer, ou como organizar seus pensamentos.

Dependendo de suas necessidades como entrevistador, você sempre pode

adicionar alguns pontos específicos às perguntas.

Há diversas razões para se usar perguntas que não exijam respostas

diretas. Primeira, este tipo de pergunta é bem menos ameaçador do que uma

pergunta direta como: "Por favor, poderia ajudar-me a entender por que você

não tem dado a sua aula nas últimas três semanas?" Uma pergunta específica

assim poderia ser apropriada mais tarde, mas as perguntas mais genéricas,

que não exigem respostas diretas, geralmente são uma melhor maneira de

iniciar a conversa. Uma outra boa razão para usar as perguntas que não

requerem respostas diretas é que você não está transmitindo seus

sentimentos e pensamentos ao fazer a pergunta. A pessoa sendo entrevistada

deve, portanto, dar-lhe uma resposta sem saber o que você pensa ou sabe

sobre o assunto. As perguntas que não exigem respostas diretas também são

boas porque a pessoa sendo entrevistada geralmente lhe fornece uma

resposta mais ampla, em geral abrangendo uma maior área do assunto.


Dessa maneira você quase sempre fica sabendo de coisas que não sabia e

que teriam sido impossíveis de ficar sabendo se fossem perguntadas de

início.

Há dois outros pontos a considerar ao se usar uma pergunta que não

exija resposta direta. Primeiro, tente não interromper a pessoa enquanto ela

está falando. Esta não é a hora de fazer a pessoa parar para perguntar mais

detalhes. Você terá chance de fazer isto mais tarde. Mais informações

poderão ser obtidas se você apenas ouvir. O segundo ponto importante é que

enquanto a pessoa estiver falando, você se concentre e escute o máximo que

puder o que estiver sendo dito. Discutiremos a respeito de "escutar" com

detalhes mais adiante. Muitas de suas perguntas mais específicas e

sucessivas podem ser baseadas em informações que você obtém durante esse

tempo. Resumindo, as perguntas que não exigem respostas diretas como

"Sim" ou "Não" são ferramentas úteis para uso nas entrevistas,

especialmente durante a primeira parte da reunião.

Perguntas Específicas

Em toda entrevista chega o momento em que você deve tornar-se

mais específico. Geralmente não é aceitável manter a reunião toda num nível

superficial de perguntas e respostas. É por isso que as perguntas específicas

são importantes.

Uma pergunta específica pode ser definida como uma pergunta clara e

concisa que vai direto ao âmago da questão: "Você paga dízimo?" não é tão

específico quanto deveria ser. "Você paga um dízimo honesto e integral?" é

uma pergunta muito melhor já que é muito mais específica.

Quando você já despendeu algum tempo, até cerca de 10 minutos, em

perguntas que não exigem respostas diretas, você deveria mudar para

perguntas mais específicas. A fim de ajudar o membro a aceitar a transição,

você poderia dizer: "Eu gostaria que compartilhasse comigo os seus

sentimentos pessoais e uma parte de sua vida. Nem sempre é fácil fazer isso,

mas há algumas perguntas um tanto mais específicas que eu gostaria de fazer

agora." Comece com perguntas que não sejam muito sensíveis ou difíceis de

responder. Comece com uma pergunta específica não ameaçadora a respeito

de algo que o membro disse anteriormente na entrevista. Ao fazer isto,

mostrará ao entrevistado que você escutou e estava interessado no que foi

dito. A partir deste ponto você poderá mudar para perguntas mas difíceis e

assuntos mais sensíveis.


Usar perguntas mais específicas pode parecer simples e direto, mas

selecionar palavras certas a fim de ajustar os assuntos e ajudar os membros a

discutir o assunto e não fugir dele pode ser bem desafiante. Examinemos

dois exemplos para compreender como isto é feito. Primeiro, como

conseguiremos mais informações de um membro que sabemos estar tendo

problemas familiares difíceis? Saber antecipadamente que há problemas nos

ajuda a conseguir que a pessoa responda e não evite o assunto, dizendo que

"está tudo bem."

Deixe que o membro sendo entrevistado saiba que você já está ciente

de que há um problema. Esta é a chave real que ajudará os membros a

responderem completamente. Você deve estar bem seguro de sua

informação antes de começar, ou perderá a credibilidade. Escute os influxos

do Espírito. Procure sinais que apóiam seus fortes sentimentos de que o

membro está tendo problemas reais. Então comece as suas perguntas

específicas com uma afirmação a respeito do assunto. Você poderia dizer:

"Sinto que as coisas não estão indo muito bem para você agora. Você me

ajudaria a entender por quê?" É difícil para um membro evadir-se ou ignorar

uma pergunta tão específica assim.

O segundo exemplo de utilização de pergunta específica quando o

membro tem um problema é quando você não está ciente que há um

problema. Você poderia sentir-se apreensivo quando o Espírito lhe diz para

interessar-se, ou você pode não ter pressentido que havia um problema.

Estas situações são mais difíceis de tratar, mas como líderes devemos tentar

ser bem sucedidos. Temos que andar sobre uma corda bamba, sendo um

eterno otimista ou um eterno pessimista.

Deixe-me explicar novamente. Seria doentio para os líderes da Igreja

presumir que todas as pessoas que entrevistam têm problemas. É mais

construtivo contemplar o lado bom das pessoas e não o lado mau. Por outro

lado, todos nós sabemos que nenhum de nós é perfeito, que vivemos num

mundo onde há sérios problemas com os quais periodicamente nos

defrontamos. Todos nós temos desafios pessoais e áreas onde podemos

melhorar. Portanto, ao fazer perguntas específicas durante as entrevistas,

presuma que o membro está tentando fazer o melhor que pode e que está

enfrentando muitos desafios da vida muito bem. Porém não pare aí.

Reconheça que ainda há desafios difíceis que a pessoa enfrentará e que

haverá áreas onde ela ainda pode melhorar. Dessa maneira, você pode ajudar

àqueles que estão sendo entrevistados a reconhecer e sentir-se orgulhosos


acerca de todas as coisas boas, enquanto identificam e lutam para melhorar

as áreas de desafio contínuo.

Então como é que fazemos isso numa entrevista? A resposta é que

fazemos perguntas específicas que cobrem a maioria dos elementos que são

significativos em nossas vidas. A entrevista de recomendação para entrar no

templo é um excelente modelo para fazer isto. Certas perguntas devem ser

modificadas para se adequar à pessoa e à situação, mas as perguntas

principais estão todas ali. Moralidade (para os bispos tratarem), apoio aos

líderes da Igreja, palavra de sabedoria, dízimo, atitude quanto a servir na

Igreja, relacionamento e a possibilidade de arrependimento completo são

todos tratados. Dentro das diretrizes estabelecidas pela Igreja, estas

perguntas deveriam ser feitas nas entrevistas.

Infelizmente estas perguntas específicas não são feitas. Você já esteve

numa entrevista onde a pessoa simplesmente diz algo parecido com: "Você

está vivendo o Evangelho?" Você talvez tenha pensado por um momento e

então tenha respondido: "Sim, eu acho que sim. Estou tentando." Ao que o

líder diz: "Bem, eu pensava que sim." Este é o fim da entrevista. O líder

pode pensar que não fazer perguntas específicas é, de alguma forma, um

elogio. De fato, é muito injusto. Se a pessoa está vivendo o Evangelho, é por

causa de reais esforços de sua parte. Realizar e encerrar entrevistas de

maneira tão rápida e desinteressada assim não ajudará a motivar ninguém a

viver melhor o Evangelho, o que é uma razão fundamental das entrevistas.

Se a pessoa não está vivendo o Evangelho como deveria e não está dizendo

a verdade, uma entrevista tão curta não ajudará a pessoa a melhorar, ou a

fortalecer a sua auto-imagem. Resumindo, devemos ser cuidadosos no uso

de perguntas específicas ao entrevistar a fim de sermos realmente eficazes e

bem sucedidos.

Perguntas Sucessivas

Finalmente chegamos às perguntas que, quando usadas

adequadamente podem fornecer-lhe respostas ainda mais específicas e

informativas: as perguntas sucessivas. Como o próprio nome sugere, estas

perguntas são usadas para perguntar uma segunda, terceira, ou mesmo uma

quarta pergunta específica sobre o mesmo tópico a fim de se obter mais

informações ou para esclarecer mais um assunto.

O valor das perguntas sucessivas é que elas ajudam a determinar mais

acuradamente toda a verdade. por exemplo, suponhamos que você esteja


entrevistando um adolescente e comece dizendo: "Diga-me como vão indo

as coisas com você?" Uma pergunta que não exige uma resposta direta. Um

jovem provavelmente responderá: "Não tão mal." Seria tolo o líder que

então dissesse: "Muito bem, estou contente de saber que tudo está bem com

você," e terminasse aí a sua entrevista. "Não tão mal' pode significar

literalmente qualquer coisa - desde o jovem estar indo bem, até tendo

problemas maiores e mais sérios. O entrevistador não deve adivinhar - ou

presumir que sabe - o que esta afirmação ambígua quer dizer. Mais

perguntas sucessivas devem ser feitas.

Uma boa maneira para o entrevistador continuar seria perguntar mais

especificamente: "Eu sei que a vida pode ser um desafio e que no mundo de

hoje em dia pode parecer quase impossível, às vezes, viver completamente o

Evangelho. Por favor, compartilhe comigo algumas coisas que não estão

indo bem com você agora." O adolescente poderia dizer: "Bem, realmente

não há problemas tão graves. Mas o Irmão está certo quando diz que as

pressões dos outros jovens são muito fortes." Uma resposta similar a esta diz

diversas coisas. O que não diz é se tudo está realmente bem, Quando o

jovem diz que: "Realmente não há problemas tão graves" poderia significar

que há alguns problemas - menos sérios, talvez, aos olhos dos jovem - mas

há problemas. O adolescente também está admitindo a intensa pressão dos

colegas da mesma idade. o que de novo implica que podem existir

problemas. Mais perguntas sucessivas têm que ser feitas então.

As perguntas sucessivas, portanto, são as melhores ferramentas que

um entrevistador pode usar para conseguir informações específicas e ter

certeza de que situações e sentimentos sejam entendidos como realmente

são. Usar perguntas sucessivas fará uma grande diferença para ajudar o líder

a obter mais sucesso nas entrevistas.

Perguntas Induzidas

Antes de sair do tópico de "Fazer as Perguntas Certas," uma palavra

ou duas devem ser ditas sobre o problema das perguntas induzidas. Por

definição, uma pergunta induzida diz à pessoa sendo entrevistada o que

você, entrevistador, pensa, sente ou acredita ser a resposta certa à pergunta

que está fazendo.

Algumas perguntas induzidas óbvias são: "Eu acho que devemos fazer

essa atividade dos jovens, o que você acha?" ou "Certamente esperamos que

você não tenha caído. Você guardou a Palavra de Sabedoria?" Um terceiro


exemplo de pergunta induzida é: "Para mim é difícil fazer visitas na sua casa

durante a semana à noite, você concorda?" Em cada um desses exemplos, a

pessoa fazendo a pergunta está interpondo as suas próprias opiniões ou

preconceitos.

O problema de usar perguntas induzidas numa entrevista é que

pressão é exercida sobre a pessoa sendo entrevistada para responder à

pergunta como você quer, e não como o membro gostaria de responder. Ele

pode responder como você gostaria que respondesse, mas a resposta que

você ouve pode não representar o que o membro realmente sente ou deseja.

E o problema é que você está tentando descobrir o que o membro pensa e

sente, e como está vendo a coisa. Você não está interessado que a pessoa lhe

responda como papagaio aquilo que você acredita, cuja informação tem

pouco valor para um líder.

É impossível deixar de usar perguntas induzidas completamente.

Quando você pergunta a uma pessoa se está guardando a palavra de

sabedoria, ela sabe que você está interessado naquele tópico e que você

pensa que é importante viver aquela lei. Isso não pode ser evitado a menos

que você nunca faça perguntas específicas, o que não seria uma boa técnica

de entrevista. Portanto, seja cuidadoso quando usar perguntas específicas.

No começo de uma entrevista, perguntas que não exigem respostas diretas

são melhores, já que transmitem o mínimo de informações ao membro

entrevistado sobre o que você pensa a respeito. Mais tarde, você pode

tornarse mais específico, porém tenha cuidado de não colocar palavras na

boca do entrevistado, seja qual for o tipo de pergunta que faça.

Escutar Com a Devida Atenção

A última atividade fundamental que você precisa fazer a fim de ser

um bom entrevistador é escutar com a devida atenção. Isto junto com uma

boa preparação estabelece uma boa atmosfera e fazer perguntas certas

produzirão os resultados desejados que os líderes necessitam a fim de serem

bem sucedidos nas entrevistas.

Livros inteiros têm sido escritos sobre esse assunto por causa de sua

importância e porque não executamos um serviço particularmente bom nesse

aspecto. Antes que você passe para o próximo capítulo pensando que não

tem esse tipo de problema, queira ler os dois próximos parágrafos.


A menos que uma pessoa tenha um problema físico de ouvido, ela

pode ouvir e, desde que usamos a nossa audição o dia todo, é natural

pensarmos que fazemos isso bem. Então, por que é necessário falar sobre

escutar? A resposta é bem simples. Ouvir e escutar não são a mesma coisa.

Ouvir significa ter a capacidade de apreender ou perceber um som, enquanto

que escutar é mais do que isso, é prestar atenção refletida àquele som.

Um exemplo que mostra a diferença entre ouvir e escutar acontece

quando uma pessoa está assistindo televisão. Alguém entra na sala e pede a

quem está assistindo TV para fazer alguma coisa. A resposta ou é "Está

bem" ou "Espere um minuto," mostrando que um som foi percebido ou

ouvido. Uma hora mais tarde a pessoa que fez a solicitação entra de novo na

sala e nota que a pessoa assistindo TV não se moveu um milímetro. A

conversa prossegue mais ou menos assim: "Eu não lhe pedi para levar o lixo

para fora porque o lixeiro já estava para passar?" "Sinto muito. Eu não

ouvi." "Como você não ouviu? Você disse que ia fazê-lo num minuto. Você

ouviu muito bem!"

A pessoa que estava assistindo televisão ouviu o pedido para levar o

lixo para fora. Temos certeza de que a pessoa até disse: "Espere um minuto."

Mas o que é evidente é simplesmente que a pessoa não escutou. Nenhuma

atenção refletida foi dada à pessoa que estava pedindo para levar o lixo para

fora. Ao invés disso a pessoa que estava assistindo TV estava concentrada

em escutar somente a TV.

Esta mesma situação se repete toda vez que falamos com outras

pessoas. A única diferença é que ao invés de uma televisão estar atraindo o

nosso ouvido que escuta, enquanto outra pessoa nos fala, é a nossa própria

mente que está prendendo a nossa atenção de reflexão.

Examinemos como isto funciona: Imagine que você está conversando

com alguém que está explicando alguma coisa. Se você é como a maioria

das pessoas, uma dessas duas coisas está acontecendo: Ou você está muito

interessado no assunto, em cujo caso sua mente está correndo na frente das

palavras da outra pessoa. Sua atenção de reflexão - escutar - estar

concentrado em experiências similares que você já teve, coisas que já leu,

viu e ouviu a respeito do assunto e você torna-se ansioso para adiantar-se na

discussão e dizer o que está pensando; ou não está interessado no assunto,

em cujo caso sua mente e atenção refletida estão em qualquer outro lugar,

enquanto sonha e faz planos a quilômetros de distância. Isto pode ser

embaraçoso quando a outra pessoa de repente lhe faz uma pergunta e você

não tem a menor idéia sobre o que ela está falando. Você ouviu a voz da


outra pessoa, mas estava escutando os seus pensamentos, e não o que estava

sendo dito.

Quando entrevistamos, existe o perigo contínuo de cairmos nesta

armadilha de ouvir-mas-não-escutar. Isto é muito fácil de acontecer,

especialmente se estamos tentando pensar no que perguntar a seguir ao

entrevistado. Estaremos ouvindo, mas não escutando com a devida atenção.

A solução é, primeiro, reconhecer com que frequência caímos neste hábito e,

segundo, procurar manter a nossa mente concentrada no que a pessoa está

dizendo - prestando atenção refletida ao que está sendo dito. Para fazer isto,

você tem que preparar perguntas antecipadamente. Também tem que

esforçar-se para estar mais interessado em escutar o que a outra pessoa está

falando do que no que você tem a falar. Ao fazer estas coisas você também

ficará surpreso sobre como você se tornará um "expert" em conversa;

quando escutar com a devida atenção.

Tomar Notas

Apenas uma palavrinha sobre tomar notas durante uma entrevista na

Igreja. Algumas pessoas consideram isso inapropriado, mas essa é uma idéia

incorreta. Há ocasiões quando você tem que tomar notas exatas com muito

cuidado, tal como durante um conselho disciplinar da Igreja - e a maior parte

disto não passa de uma entrevista. Há outras ocasiões em que tomar notas

seria bastante útil e melhoraria o processo da entrevista, tal como quando um

líder no sacerdócio ou membro da presidência da Sociedade de Socorro

entrevista os mestres familiares ou as professoras visitantes acerca das

famílias que visitam. É claro que também há ocasiões quando seria melhor

não tomar notas de forma alguma durante a entrevista.

Tomar notas durante uma entrevista no caso de conselho disciplinar é

bem óbvio, porém em quais outras entrevistas é apropriado fazer isso? A

regra geral é tomar notas somente quando informações específicas e

importantes estão sendo dadas, as quais devem ser lembradas em termos

exatos e que poderiam ser esquecidas se não fossem escritas durante a

reunião. Não tome notas acerca de informações que possam ser

interessantes, mas que não são cruciais para serem lembradas plenamente.

Também, exceto durante os conselhos disciplinares, não tome notas durante

confissões ou outras discussões muito pessoais com os membros, exceto em


ocasiões muito raras quando forem apropriadas. Quando em dúvida quanto a

tomar notas ou não... não o faça.

Na maioria das entrevistas o melhor método é escutar com a devida

atenção durante a reunião, sem tomar notas. Depois que a reunião terminar,

e estiver sozinho, escreva notas breves que o ajudarão a lembrar-se das

idéias e informações mais importantes que obteve.

Agora passaremos para o próximo capítulo que trata do

aconselhamento aos membros. Como você verá, o aconselhamento usa

muitas das técnicas e habilidades que estivemos discutindo neste capítulo

sobre entrevistas, já que, de muitas maneiras, uma sessão de aconselhamento

é uma forma de entrevista.


Capítulo 8

Aconselhamento

Como cristãos, firmemente acreditamos na admoestação de Cristo,

mencionada nas escrituras, de que somos guardas de nosso irmão. Nós nos

preocupamos um com o outro e cuidamos um do outro; cuidamos dos

enfermos, viúvos, oprimidos e membros da Igreja que enfrentam

dificuldades. O sistema de Bem-Estar SUD é bem conhecido e bastante

admirado, especialmente porque fazemos todas as coisas nós mesmos.

Também procuramos considerar a pessoa totalmente: as necessidades

físicas, sociais, emocionais, mentais e espirituais de cada indivíduo.

Essa crença em ajudar os nossos irmãos e irmãs de todas as maneiras

possíveis faz os líderes da Igreja despender uma grande parte de seu tempo

trabalhando com os membros. Grande parte desse tempo é despendido

aconselhando pessoas, casais e famílias. Mas este aconselhamento não deve

ser restrito apenas aos bispos e presidentes de ramo. Muitos membros

regularmente têm a chance de ajudar outras pessoas através de chamados em

presidências de classe e quóruns, designações como mestres familiares e

professoras visitantes e os chamados mais óbvios como os de líderes de

unidades, sacerdócio, Sociedade de Socorro ou outras organizações

auxiliares. Por esta razão, é imperativo que os membros entendam a filosofia

SUD por trás do aconselhamento e como aconselhar eficazmente. Este

capítulo abrangerá esses dois pontos.

A Filosofia SUD no Aconselhamento

Existe uma filosofia definida na Igreja Mórmon no que diz respeito ao

aconselhamento. Essa filosofia baseia-se em diversos princípios básicos que

governam a maneira como vemos a nós próprios e o nosso próximo aqui na

terra. Estes princípios básicos explicam e definem a filosofia do

aconselhamento. Consideremos então cada um deles sucintamente. Quando

tivermos um melhor entendimento do que esperamos atingir ao aconselhar,

estaremos prontos para discutir os cinco passos principais que devem ser

seguidos a fim de se aconselhar eficazmente.


Ajudar as Pessoas a se Ajudarem

No âmago da filosofia do aconselhamento está a idéia de que o que

realmente desejamos é que as pessoas aprendam a andar com seus próprios

pés e sejam independentes, auto-suficientes e aprendam cuidar de seus

próprios problemas. Mas da mesma forma que uma criança de onze meses

precisa de ajuda e apoio para aprender a andar e ficar de pé sozinha, os

membros da Igreja também necessitam da ajuda e apoio de tempos em

tempos durante toda sua vida à medida que enfrentam provações e aprendem

as lições de como viver na mortalidade.

Um desafio importante no aconselhamento é ajudar outras pessoas

sem fazer todo o trabalho por eles, ou sem assumir toda a responsabilidade

da situação ou problema. Um exemplo ajudará a explicar este conceito. Um

jovem casal com dificuldades financeiras vem a você como bispo. Depois de

falar com eles fica claro que não sabem controlar o saldo de seu talão de

cheques e que não fizeram um orçamento financeiro para guiá-los em seus

gastos. Desde que esses dois problemas podem ser corrigidos, será que não

seria bom acertar o saldo do talão de cheques e pessoalmente elaborar um

orçamento razoável para eles ou pedir que alguém faça essas duas coisas por

eles? (já que você leu o capítulo sobre delegação)? Errado! Você não faz

esse trabalho; nem pede para que seja feito por eles. Você pede ao jovem

casal para que façam essas coisas eles mesmos sob a supervisão de uma

pessoa especialista em sua ala ou ramo a quem você delegar esta

incumbência. Você ajuda o jovem casal a ajudar-se a si mesmo, o que vai

direto à raiz do problema, e assim permite que ocorra uma mudança e

crescimento real.

Se eu tivesse aprendido este princípio de ajudar as pessoas a se

ajudarem, mais cedo em minha vida, eu certamente teria economizado

centenas de horas de meu tempo. Eu teria sido muito mais eficaz em ajudar

os membros a quem eu aconselhei. O que eu aprendi foi que quando as

pessoas continuam voltando de tempos em tempos para resolver o mesmo

problema, duas coisas provavelmente estão acontecendo: Ou a ajuda que

estão recebendo não os está envolvendo, e portanto não os está encorajando

a assumirem a responsabilidade do problema - de fazer eles mesmos algo a

respeito - ou apenas estão se recusando a seguir o conselho e orientação que

foram dados. Se for a primeira razão, envolva-os na ajuda a si próprios, não

passe hora após hora dando a esses membros o mesmo conselho

repetidamente. Ajudamos uma criancinha de onze meses a andar segurando

a enquanto tenta arduamente por si própria. Se ela apenas se sentasse e não


tentasse, e a segurássemos, não surtiria efeito. Semelhantemente, os

membros têm que tentar se esforçar para ajudar a si próprios, de outra forma

nosso esforço para mantê-los de pé será totalmente inútil.

Evitar ‘Esmola’

Uma definição fácil de esmola é "dar alguma coisa em troco de nada"

Esta idéia vai contra a filosofia e tradição SUD, pois acreditamos que não é

salutar dar às pessoas o que necessitam para viver sem ter trabalhado por

elas. A dignidade do indivíduo só é mantida e o valor das coisas realmente

apreciado quando trabalhamos para consegui-las e merecê-las. A esmola

toma o lugar da dignidade individual e apreciação do valor das coisas.

A razão de mencionar a importância de se evitar esmolas, como parte

de nossa filosofia SUD no que diz respeito ao aconselhamento, é porque

surgem muitas situações em que o líder poderia dar algo em troco de nada.

Dar assistência de bem-estar na forma de alimentos ou pagamento de dívidas

de alguém é o exemplo mais óbvio. Embora ajudemos alegremente

indivíduos e famílias SUD com tal assistência - quando todos os outros

meios de assistência foram totalmente explorados em primeiro lugar - temos

que nos certificar de não dar assistência a eles sem que trabalhem por isso de

alguma forma. A família poderia lavar as janelas da capela, tirar as ervas

daninhas da grama, ou trabalhar na fazenda de bem-estar, mas alguma forma

de trabalho tem que ser acertada durante a discussão de aconselhamento ao

indivíduo ou família antes da assistência ser dada.

Uma outra forma de esmola é quando damos uma recomendação ou

conselho sem o membro ter que fazer nada, exceto sentar e ouvir . O

aconselhamento requer participação de ambas as partes a fim de se obter

êxito. Isto pode ser realizado ao conseguir que o membro discuta o assunto,

reconheça o problema, pense em soluções, planeje e assuma maneiras

específicas de melhorar e mudar. Um líder bem-sucedido geralmente terá

que participar e dirigir a sessão de aconselhamento para conseguir o

objetivo, mas isto pode ser feito e ainda se evitar a esmola. Vamos discutir

como fazer isto mais tarde neste capítulo. O que é importante agora é

entender o conceito de evitar ‘esmolas’ quando aconselhamos.

Livre Arbítrio

Ao aconselhar membros devemos lembrar que a pessoa sempre


mantém o direito de aceitar ou rejeitar o nosso conselho. Ela está livre para

seguir o que é considerado o caminho do Senhor, falado através de

representantes devidamente chamados, ou ignorar e mesmo rejeitar a

orientação dada.

Como líderes, nossa responsabilidade quando aconselhamos tem duas

fases: prover assistência ao ajudar os membros a escolher e seguir os

caminhos corretos, e indicar as consequências que enfrentarão ao

escolherem outras opções. Mas permanece como direito do membro escolher

qual caminho seguir. Muito embora possa ficar bastante triste por ele tomar

o caminho errado - um caminho que certamente levará à miséria e eterna

infelicidade - devemos respeitar o direito que o membro tem ao livre arbítrio

de assim fazer. E quão grande será a nossa alegria quando os membros

escolherem os caminhos que os levarão à eterna felicidade!

Manter a Dignidade do Indivíduo

Quando um membro discute problemas de dificuldades pessoais numa

situação de aconselhamento - problemas tais como financeiros, morais,

conjugais, de testemunho, de doutrina, ou relacionados ao campo

profissional - pode causar ao membro grande embaraço e perda de

autoestima. Em tais casos, o membro pode até mesmo sentir-se indigno e

envergonhado de se associar com outros membros. Durante essas situações

traumatizantes, é muito importante que o membro sinta que alguém se

importa com ele como pessoa e como filho/filha de Deus. Podemos odiar e

repugnar o pecado, mas devemos amar o pecador como nosso irmão mais

querido. Desta forma, a dignidade e o valor eterno do indivíduo são

mantidos e haverá razão e propósito para arrependimento e crescimento.

Ao salientar o enorme amor que o Pai e o Filho têm por cada um de

nós, bem como ao ajudar as pessoas a se ajudarem, evitando esmola,

respeitando o livre arbítrio dos outros e outros princípios que discutiremos

neste capítulo com relação à filosofia SUD, por trás do aconselhamento,

estão todos os princípios que nos ajudam, como líderes, a assegurar que a

dignidade do indivíduo seja mantida durante todo o processo de

aconselhamento.

Já foi mencionado neste livro que se deve manter estrita confidência

de muitas coisas que nós, como líderes, ouvimos. Nada destruirá mais

rapidamente a dignidade de um indivíduo do que um líder que não usa de


grande sigilo sobre a discussão de questões confidenciais acerca dessa

pessoa. A melhor norma, quando em dúvida... é manter sigilo.

Respeitar a Unidade Familiar

A unidade básica e mais importante da Igreja é a unidade familiar.

Tudo o mais que existe na Igreja é para apoiar a família. O aconselhamento

também tem por finalidade apoiar a família. Sempre que possível, o cabeça

da familia deveria ser envolvido no processo de aconselhamento já que ele

(ela, se não houver marido no lar) é quem deve prestar contas do bem-estar

da família. Esta participação pode ser direta ou indireta, dependendo das

circunstâncias, mas, se houver possibilidade, deve ocorrer envolvimento já

que vimos anteriormente que a prestação de contas é intransferível. De fato,

poderia ser mencionado que o objetivo supremo do aconselhamento poderia

ser transferir a responsabilidade de volta à unidade familiar o mais rápido

possível - reconhecendo que isto às vezes é impossível - mas que é o

objetivo para a qual devemos nos direcionar.

Perdão Total é Possível Através de Cristo

O aconselhamento pode tratar de assuntos tais como finanças,

educação acadêmica, serviço profissional ou certas questões legais; assuntos

que normalmente não exigem arrependimento como parte da solução do

problema ou situação. Mas outros assuntos exigem arrependimento.

Transgressões morais, muitos problemas pessoais, dificuldades doutrinárias

e de testemunho, problemas conjugais e de família, ou dificuldades

envolvendo as leis da terra quase sempre requerem arrependimento como

parte da solução total das dificuldades. Para estes assuntos, é importante que

o líder entenda o conceito do perdão total.

Os pecados imperdoáveis são a negação do Espírito Santo depois de

tê-lo recebido verdadeiramente e o derramamento de sangue inocente -

assassinato - para os quais não há perdão nesta vida. Nosso Pai Celestial

providenciou, através da expiação de Seu Filho Jesus Cristo, para que todos

os outros pecados fossem completa e totalmente perdoados seguindo-se os

passos do arrependimento. Isto significa que mesmo estupro, grandes

roubos, adultério, ou um aborto, realizados por conversos antes de seu

batismo, podem ser total e plenamente perdoados. Para que o perdão seja

concedido, todos estes casos (exceto problemas anteriores ao batismo)


exigem a excomunhão como parte do processo de pleno arrependimento.

Porém a fidelidade posterior eventualmente permitirá o rebatismo e uma

purificação total através da expiação de nosso Salvador.

O propósito desta discussão é lembrar aos líderes da Igreja que

aconselham os membros que não importa quão graves sejam os pecados que

eles confessem, o perdão total é possível ao satisfazerem as leis de completo

arrependimento. Devemos ver todos os membros como herdeiros em

potencial do mais alto grau de glória no reino celestial, e de obter exaltação.

Fazer menos seria negar o total significado da dádiva infinita de Jesus Cristo

para a humanidade. (Para informações adicionais sobre este tópico veja a

seção III, capítulos 9 e 10, deste livro.)

Não Seja Transigente nos Princípios do Evangelho

O último princípio mais importante que ajuda a formar a nossa

filosofia SUD com referência ao aconselhamento trata da atitude e

integridade do líder. Os princípios do Evangelho - jamais - podem ser

transigidos, em nenhum grau. Os líderes devem ser bastante cuidadosos no

aconselhamento para não transigir nestes princípios, visando tornar as

sessões de aconselhamento mais fáceis para si mesmo ou para o membro.

Pagar um dízimo completo significa 10% de nossa renda, não alguma

porção derivada, a despeito de impostos, finanças da família, número de

filhos no lar, o que um oficial da Igreja deva ter dito, ou quaisquer outras

razões. Adultério recém-cometido talvez exiga excomunhão a fim de que o

rebatismo possa completamente purificar a pessoa. A desassociação, ou

alguma forma de impedimento em período probatório pode não ser

suficiente. A assistência do Bem-Estar só pode ser dada a membros dignos -

dignos, significando pagadores de dízimo, ativos e que apóiam os líderes - e

só como última alternativa, após se esgotarem os recursos da família e

outros. A assistência não deve ser usada como meio de reativação de pessoas

por duas razões: Primeira, que este não é o propósito dela; segunda, em 95%

dos casos não funciona para reativar membros, a despeito do que possam

prometer-lhe durante o aconselhamento.

Haverá exceções para estas regras? Poderá haver, mas seriam poucas

e não frequentes. Os líderes deveriam passar seu tempo de aconselhamento

satisfazendo às leis do Evangelho, ao invés de procurar exceções obscuras

que poderiam existir. Se não condescendermos nos princípios do Evangelho,


os membros receberão uma ajuda mais justa possível e manteremos a

integridade necessária para sermos bem-sucedidos.

Os sete princípios que acabamos de discutir formam a filosofia global

para aconselhamento que nos guiarão e ajudarão ao nos reunirmos com os

membros da Igreja em várias situações de aconselhamento. Agora que esta

condição foi estabelecida, passemos para a discussão específica de como

aconselhar eficazmente as pessoas nos cinco passos de uma sessão de

aconselhamento.

Cinco Passos Do Aconselhamento

Durante nossa vida inteira temos nos aconselhado com a familia e

amigos. E alguns de nós até em situações onde o aconselhamento foi

necessário no próprio local de trabalho. Estas experiências podem ter-nos

dado idéias do que dizer e de como tratar certas situações de

aconselhamento. O que a maioria de nós não fez foi desenvolver um método

que podemos usar repetidas vezes com a confiança de que funcionará. A

seguir desenvolveremos o método passo-a-passo do aconselhamento.

Você notará que os passos não são revolucionários, mas são práticos.

Quando seguidos em ordem: eles realmente funcionam. Além disso, este

método sistemático tem sido usado com sucesso como modelo no

aconselhamento de membros em tudo, desde problemas morais ou de

testemunho até dificuldades financeiras ou conjugais.

1. Definir Claramente a Situação

A primeira coisa a ser estabelecida ao aconselhar é uma clara

definição do problema ou situação. Até que isto seja feito, nada muito

produtivo pode acontecer para resolver ou mudar a situação.

Se o membro toma a iniciativa da reunião, assegure-se de que a

pessoa claramente defina o problema. Você frequentemente vai precisar usar

diversas perguntas sucessivas (discutidas no capítulo 7, sobre entrevistas)

para entender tanto o assunto quanto a magnitude da importância ou

seriedade do problema. Por exemplo, se o membro diz: "A razão pela qual

eu pedi para conversar com o Irmão é porque eu estou tendo problemas

conjugais," você terá que investigar mais profundamente a fim de

claramente definir a situação. Você poderá perguntar: "Que tipo de

problemas conjugais? Qual a seriedade do problema?" Ou simplesmente


dizer: "Por favor, dê-me mais informações a fim de que eu possa claramente

entender a situação."

Quando você, como líder na Igreja, toma a iniciativa da reunião

porque você sabe que há um problema, você tem que estar preparado para

claramente definir a situação. Isto geralmente requer que você tenha

informação que apóie sua afirmação. Já que quanto mais você puder mostrar

que sabe sobre o que está falando, haverá maior probabilidade de o membro

se abrir, admitir o problema, e discuti-lo com você.

Por exemplo, se o membro não está cumprindo seu chamado na Igreja

muito bem, você poderia dizer: "O propósito de nossa reunião hoje é discutir

o seu chamado. Tenho notado que tivemos que conseguir um professor

substituto de última hora para dar as suas aulas três vezes nas últimas quatro

semanas. Também, quando visitei sua classe hoje você se desculpou por não

estar muito preparado. Como eu gostaria de ajudar, poderia por favor

compartilhar comigo como se sente a respeito de seu chamado e o que está

acontecendo?" Desta maneira, o membro reconhecerá que você compreende

que há problemas e estará mais disposto a discuti-los com você.

Quer você ou o membro solicite a reunião, é muito importante que

ambos concordem sobre qual é o problema ou a situação antes de tentar

cuidar do mesmo. A melhor maneira de fazer isto é resumir a conversa

dizendo algo como: "Concordaria que o problema (situação, desafio) que

você enfrenta é... ?" Então reafirme o que você pensa ser o problema. Isto

eliminará desentendimentos e formará um sólido fundamento ao passar para

o segundo passo do aconselhamento.

2. Reconhecer a Importância de Melhorar, Mudar, ou Resolver a

Situação Uma vez que você e o membro definiram a situação ou

problema, o próximo passo-chave é conseguir que o membro concorde com

você sobre a importância de se fazer algo a respeito. Isso poderia significar

que vocês reconhecem que é necessário uma melhora, que mudanças

devem ocorrer, e que há assuntos que precisam ser resolvidos

A importante essência por trás da filosofia de aconselhamento SUD é

que os membros assumam a responsabilidade de suas próprias ações. A fim

de conseguir isto, devemos continuamente salientar o direcionamento da

sessão de aconselhamento de volta para o membro, para que seja o membro

que tenha que aceitar a prestação de contas pelo que está acontecendo em

sua vida, e que seja ele que deve concordar em fazer algo a respeito.


Até que a pessoa reconheça a importância de melhorar, mudar, ou

resolver a situação, seria uma perda de tempo tentar decidir como corrigir a

situação ou problema. Isto é um ponto importante ao qual geralmente não se

dá a devida atenção durante as sessões de aconselhamento, ou porque parece

óbvio, ou porque pressionaria o membro. O reconhecimento por parte do

membro, de que é necessário haver uma mudança deve ser claramente

definida a fim de se alcançar sucesso através do aconselhamento.

Há diversas maneiras de se conseguir que alguém concorde em

melhorar, mudar, ajustar-se, ou resolver uma situação ou problema.

Mencionaremos quatro métodos:

i. Enfatizar a importância de mudar no que diz respeito ao modo de

viver da própria pessoa e/ou de sua família.

ii. Salientar o seu alto nível de expectativa sobre a pessoa; de que está

convencido de que o membro pode mudar e mudará, e que você o ajudará a

realizar esta mudança.

iii. Esclarecer a importância do papel que a pessoa desempenha na

ala/ramo ou estaca/distrito, e que outros membros - inclusive o Senhor -

confiam nela.

iv. Mostrar as consequências que o membro enfrentará se não melhorar,

mudar, ajustar , ou resolver a situação ou problema. Isto não quer dizer que

deva ser uma ameaça, mas uma clara definição das consequências baseadas

nas ações do membro. Estas consequências poderiam afetar o crescimento

da pessoa, da família do membro, das finanças, das leis da terra, ou da

situação da pessoa na Igreja. Uma vez que você tenha claramente definido o

problema, e conseguido que o membro reconheça e se comprometa a

melhorar, a mudar, ou a resolver o problema, você já estará pronto para

passar para o terceiro passo do aconselhamento.

3. Discutir Opções, Soluções, ou Planos Para Resolver a Situação

Com a situação definida e o membro da Igreja de acordo quanto à

importância de mudar ou resolver o problema, o terceiro passo é discutir as

várias opções, soluções, ou planos que poderiam ajudar.

Este terceiro passo é onde começa o trabalho na realidade. Este passo

é uma preparação para a etapa seguinte, ou seja, para o quarto passo que é

onde as decisões são realmente tomadas. Lembre-se que é muito importante,

durante o terceiro passo, que você envolva o membro para fazer as idéias

virem à tona sobre o que fazer para resolver a situação ou problema, Ao


começar o passo três você provavelmente precisará de mais informações

fundamentais quanto ao motivo pelo qual o problema ou situação existe,

então comece dizendo algo como: " A fim de que resolver este assunto, você

terá que tomar algumas decisões quanto ao que fazer. Quero ajudá-lo a

tomar essas decisões. Compartilhe comigo mais algumas informações

relevantes a respeito do assunto." Então, dependendo do assunto, faça

perguntas específicas a fim de que você e o membro vejam a situação em

sua totalidade. Continue a fazer perguntas sucessivas até que exista um

entendimento claro da situação.

Uma atividade importantíssima neste passo do processo de

aconselhamento é identificar uma série de condutas que o membro poderia

assumir. Tente fazer com que haja sugestões livres de idéias aqui, tão

extensas quanto possíveis, mas não avalie ou julgue os méritos de cada idéia.

Apenas ajude o membro a pensar sobre o maior número de opções possíveis.

Examinemos agora como isto poderia funcionar no nosso exemplo da sessão

de aconselhamento que envolve um professor relutante.

Depois de fazer com que o professor discuta mais plenamente as

verdadeiras razões do problema, você diz: "Vamos verificar as possíveis

soluções para esta situação (este problema). Não vamos fazer uma avaliação

das idéias neste exato momento; apenas pensaremos no máximo de idéias

que pudermos e decidiremos depois qual é a melhor para você. Como

poderemos resolver este problema?" O professor poderia dizer:

"Desobrigue-me. Estou certo de que há pessoas mais qualificadas que

poderiam desempenhar melhor este chamado." Não avalie esta sugestão

agora. Apenas diga: "Essa é uma solução. Quais são as outras soluções nas

quais você poderia pensar?" Esteja preparado com diversas idéias positivas

que sejam suas próprias para adicionar idéias tais como preparar a lição com

antecedência, reunir-se com um líder para obter mais treinamento,

comprometer-se a não mais avisar no último minuto, dizendo: "Não posso

estar presente," reunir-se com a bibliotecária para obter idéias de auxílios

visuais, e fazer ensino-de-equipe com um líder da organização auxiliar

durante várias semanas a fim de obter novas idéias e mais confiança.

Durante o passo três, mesmo que o membro não possa pensar em

qualquer coisa para fazer a fim de solucionar ou resolver a situação e você

tenha que pensar em todas as idéias, deve-se ainda salientar que a prestação

de contas do problema ou situação está sob a responsabilidade do membro.

Vocé está meramente ajudando a pensar nas maneiras em que a pessoa possa

vir a resolver os seus próprios problemas. Esta ênfase tornar-se-á ainda mais


óbvia ao membro quando passar ao passo número quatro do

aconselhamento. Em resumo, o passo número três é onde várias idéias são

desenvolvidas quanto a como mudar ou resolver a situação ou problema,

enfatizando que a pessoa permanece como a que presta conta de sua própria

vida.

4. Decidir Sobre Soluções, Planos Para Resolver a Situação

Agora chegamos ao ponto do aconselhamento onde os líderes

tradicionalmente têm mais dificuldade, que é decidir o que fazer para mudar

ou resolver a situação e conseguir que o membro concorde com o plano. Ao

seguir os três primeiros passos de aconselhamento recomendados, o quarto

passo torna-se muito mais fácil. É uma consequência natural da base que já

foi estabelecida.

A melhor maneira de começar o passo número quatro é relembrar ao

membro - e a você mesmo - o que já foi conseguido. Você poderia iniciar

resumindo: " Até aqui já definimos a situação (problema), você concordou

em mudar (resolver, melhorar), e identificamos um número de prováveis

medidas a fim de alcançar esse objetivo. Você concorda?" Assegure-se que

o membro realmente concorde, antes de continuar com o quarto passo do

aconselhamento. Se, por alguma razão, ele não concordar, resolva as áreas

onde há discordâncias antes de prosseguir com o quarto passo.

Depois que tiver concordado com o que já foi realizado, passe

imediatamente para o objetivo principal do passo número quatro que é fazer

com que o membro decida que idéias devem ser implementadas para

resolver ou mudar o problema ou situação. A pessoa deverá escolher a partir

das idéias que vocês dois discutiram no passo três. Estas decisões em geral

serão claras e tomadas sem rodeios. Se sentir que as decisões são óbvias e

que o membro provavelmente escolherá bons planos de ação, peça à pessoa

para decidir o que vai fazer. Você poderia dizer: "Fizemos um bom trabalho

em identificar boas sugestões como mudar (resolver/solucionar) a situação

ou problema. Agora você precisa decidir qual destas idéias você deve usar

para corrigir (resolver/mudar) o problema (ou situação)." Então espere a

pessoa decidir.

Quando as decisões não forem tão óbvias, ou quando o membro não

for capaz de escolher os melhores planos para resolver a situação, você

deverá iniciar o processo de seleção. Faça isto eliminando uma ou duas

idéias que o membro possa ter selecionado, mas que claramente poderiam


não ser boas escolhas. Por exemplo, no caso de um professor relutante, você

poderia dizer: "Fizemos um ótimo trabalho na identificação de diversas

idéias quanto a mudar (resolver/solucionar) a situação ou problema. A partir

do que você disse a respeito dos problemas com sua designação de ensino, e

a importância de seu melhoramento nesse chamado, tomou-se bem claro

para mim que deveríamos eliminar a idéia de simplesmente desobrigá-lo

neste momento. Esta não seria a resposta. Portanto, examinemos as outras

idéias em que pensamos. Qual você pensa que poderá ajudá-lo a ter êxito em

seu chamado?” Então espere que o membro pense sobre as várias idéias e

sugira um plano construtivo. A pessoa ainda poderia pedir para ser

desobrigada, mas é mais provável que o membro siga a sua orientação e

escolha as idéias positivas para melhorar.

Assim que o membro identificar uma idéia que você pense ser

positiva, a despeito de qual seja o ponto forte ou fraco dela, reforce aquela

decisão de imediato. Você poderia dizer: "Esta é uma boa idéia, concordo

que isso o ajudaria." Então peça ao membro para escolher outras idéias

dentre as que foram discutidas previamente, mas esteja pronto para dar uma

ou duas sugestões suas se a pessoa não conseguir continuar . Se o membro

tiver dificuldade para decidir, você poderá sugerir: "Eu acho a que idéia que

mencionamos antes, a de pedir ao conselheiro (da organização auxiliar) que

trabalhe com você durante as próximas semanas é uma boa idéia, e estou

certo de que ele (ela) ficará feliz em ajudá-lo. Podemos incluir isto na sua

lista de boas coisas a fazer?" Depois que a pessoa concordar, retome o

assunto para a pessoa novamente, perguntando: "Quais outras idéias você

poderia escolher?" Desta maneira você ajudará a pessoa a desenvolver uma

lista de diversas idéias positivas para melhorar a situação ou problema.

Durante esta parte da sessão de aconselhamento, será útil para você

anotar cada uma das idéias que o membro decidiu junto com você. Isto

adiciona importância às idéias e atuará como uma "lista-lembrete" (que

discutiremos no passo número cinco). Resumindo, o passo número quatro é

onde você ajuda o membro a escolher soluções específicas para mudar ou

resolver o problema ou situação.

5. Concordar Com Ações de Acompanhamento, Datas e Horários

O planejamento só produz resultados quando os planos são colocados

em ação e em nenhuma outra situação é mais verdadeiro do que quando se

está aconselhando. É de suma importância, portanto, que ações de


acompanhamento e datas sejam acertadas antes de encerrar a sessão de

aconselhamento.

Os primeiros quatro passos do aconselhamento que discutimos têm o

propósito de ajudar o membro da Igreja a planejar um curso de ação que

solucione e resolva o problema ou situação. Se após terminada a sessão,

pouco do que foi planejado for colocado em prática pelo membro, então o

aconselhamento pode ser considerado ineficaz e uma perda de tempo no

final de tudo. O propósito deste quinto e último passo na sessão de

aconselhamento é ajudar a garantir que os planos e idéias sejam realmente

colocados em prática e não apenas discutidos.

A maioria de nós tem boas intenções de viver como deveria e fazer o

que é certo. O desafio está em transformarmos nossas intenções em ações.

Frequentemente tendemos a procrastinar a implementação, até mesmo de

bons planos de ação. Ao invés de discutir as possíveis razões pelas quais

fazemos isso, concordamos apenas que esta procrastinação é comum

acontecer e passemos a considerar como ajudar os membros que

aconselhamos a evitarem cair neste erro de não pôr em prática o que foi

planejado.

O segredo do sucesso em ajudar os membros a conseguirem

completar o que foi planejado junto com você é bem simples. Isso envolve

atividades que examinaremos agora e que estão relacionadas ao nosso papel

como líder.

Lista-Lembrete: Antes que o membro saia da sessão de

aconselhamento, cada um de vocês tem que ter certeza de que sabe

exatamente quais idéias ou planos foram concordados no passo número

quatro. Apenas mencioná-los de novo não é suficiente. Você deveria reler a

lista que acabou de fazer e assegure-se que o membro ainda concorda com

todos os pontos. Então rapidamente reescreva a lista e dê uma cópia ao

membro. Você deve realmente fazer isto se quiser ter sucesso! Esta lista

atuará como um lembrete diário à pessoa a respeito dos procedimentos que

concordou durante a sessão com você e isto será de valor inestimável para

ajudar o membro a conseguir completar o que vocês dois discutiram e

decidiram.

Ações de Acompanhamento e Datas: A "'lista-lembrete" pode ajudar o

membro, mas tem que ter informações adicionais a fim de ser mais


proveitosa possível. Ao lado de cada idéia ou plano na lista devem constar as

ações de acompanhamento e datas. Estas representam as datas concordadas

sobre quando o membro iniciará, terminará, ou completará certas atividades,

então entrará em contato com você para apresentar um relatório sobre seu

progresso. Não há nada mais útil do que ter que relatar de volta a alguém

sobre um assunto específico, numa data e horário definidos, para ajudar a

pessoa a completar o que foi planejado, especialmente se a pessoa sabe que

você tem uma cópia daquelas mesmas informações. A pessoa deve ser

informada que você espera ouvir dela num dia e hora específicos, e que se

ela não procurá-lo, você a procurará.

Não seja tímido neste ponto da sessão de aconselhamento porque você

nunca terá uma melhor ocasião para ajudar a pessoa através de exercer

pressão positiva para o crescimento dela. É agora que um empurrão

amigável geralmente é necessário para ajudar a "chacoalhar" o membro

procrastinador e colocá-lo na direção certa. Quanto mais específico você

puder ser em ações de acompanhamento, horários, datas, melhor será a sua

ajuda para a pessoa. Obviamente você deverá completar a sua parte até o fim

e chamar o membro, caso ele não o procure primeiro. Também é óbvio que

se você não levar isso até o fim, perderá muito de sua credibilidade como

líder. Então coloque a informação na sua agenda (calendário) e vá até o fim.

Em resumo, o passo final da sessão de aconselhamento é concordar sobre

ações específicas de acompanhamento, com datas e horários para o membro

se reportar a você sobre o seu progresso.

Ao encerrar a sessão de aconselhamento seja positivo, encorajador e

termine com uma oração. Não se esqueça de expressar seu sincero apreço

pelo membro ter-se reunido com você.

Sessões Subsequentes de Aconselhamento

O aconselhamento bem-sucedido geralmente requer mais do que uma

reunião. Reuniões subsequentes são adequadas e até mesmo encorajadas,

contanto que sejam feitas conforme tratadas neste capítulo.

Há duas razões para se realizar sessões subsequentes de

aconselhamento. Uma razão é reforçar e congratular a pessoa pela melhora e

mudança positiva. A outra razão é tentar ajudar o membro que não

correspondeu às expectativas e que deixou de ir até o fim de seus planos e


compromissos, os quais foram feitos na primeira sessão de aconselhamento.

Consideremos rapidamente cada situação.

Reforçar o Sucesso e/ou Mudança

Realizar uma segunda reunião com o membro com o propósito de dar

os parabéns ao membro que completou até o fim os planos ou idéias é uma

experiência positiva e recompensadora tanto para você como para ele.

Infelizmente, isso não acontece tão frequentemente quanto deveria; não que

o membro não consiga, mas porque os líderes falham em reconhecer a

importância de usar esta técnica eficaz de liderança para apoiar e dar forças

às realizações dos membros.

É difícil encontrar alguém que não goste de ser cumprimentado e

parabenizado quando há sinceridade nisso. Tal tratamento nos faz sentir bem

a respeito de nós mesmos. Do ponto-de-vista de um líder bem-sucedido,

também fortalece o comportamento que se espera do membro. Em geral isto

é muito importante a fim de que o membro mantenha essa mudança positiva.

Será que não é compreensível que o membro espere - e isso sempre acontece

- um acompanhamento e uma avaliação positiva? Certamente o é. O membro

reuniu-se com o líder. Eles discutiram a sua situação ou problema pessoal. O

membro decidiu sobre planos específicos para mudar ou melhorar ,

prometeu relatar de volta ao líder, e então - mais importante ainda -

completou aquilo que foi planejado, o que é muito mais difícil. Seria

surpreendente se esse membro não esperasse um reconhecimento positivo

por parte do seu líder.

Quando os membros cumprem o que foi planejado depois da primeira

sessão de aconselhamento, não deixe de reunir-se com eles o mais breve

possível para parabenizá-los e reforçar as ações positivas que eles deveriam

dar continuidade. Esta reunião não precisa ser longa, mas trará grandes

recompensas tanto para o membro quanto para o líder por causa do efeito

fortalecedor que terá.

Encorajar Ainda Mais a Melhora e Mudança

Uma realidade na vida de todos os líderes, não importa a sua

competência, é que alguns membros que se reúnem com eles e passam pelos

cinco passos do aconselhamento que acabamos de discutir não vão até o fim

no cumprimento do que foi planejado. Algumas pessoas fazem um esforço

tremendo, mas ainda falham, enquanto que uns poucos nem mesmo tentam.


Quando isto acontece é necessário que o líder tente reunir-se com o membro

uma segunda vez a fim de encorajar ainda mais a melhora e/ou mudança.

Uma das razões dos cinco passos aqui recomendados serem particularmente

eficazes ao ajudar as pessoas é porque se prestam tão bem à segunda ou

mesmo à terceira sessão de aconselhamento, mantendo ao mesmo tempo a

filosofia global dos santos dos últimos dias que dissemos ser tão importante.

A razão desta eficácia é que a segunda ou terceira sessão de aconselhamento

com a mesma pessoa, no que diz respeito ao mesmo problema ou situação,

deveria ser meramente uma extensão da primeira reunião. Dessa maneira,

todos os aspectos da primeira sessão são reforçados e alicerçados. Este

método também fortalece com toda eficácia a resolução do membro de

completar o que foi planejado. Para melhor entender como isto funciona,

examinemos como uma segunda ou terceira sessão de aconselhamento

deveria ser conduzida.

Ao reunir-se pela segunda vez com o membro que não cumpriu muito

bem aquilo que foi planejado na primeira sessão de aconselhamento, você

deve seguir os mesmos cinco passos usados anteriormente. Você começa a

definir de novo, claramente, a situação, após o que faz um breve resumo

sobre o que foi concordado durante a última reunião. Então, desde que o

membro não cumpriu o que foi planejado, é vital que você restabeleça a

importância para a pessoa melhorar, mudar ou resolver a situação ou

problema (passo número 2). Durante esta segunda reunião, você deve ajudar

o membro mais pormenorizadamente a reconhecer as prováveis

consequências de não melhorar ou mudar. Se a continuidade da condição de

membro na Igreja estiver sendo colocada em risco, então isso deve ser

forçosamente explicado, em termos bem claros, já que a pessoa pode não ter

entendido a seriedade da situação durante a primeira reunião. Se deixar de

mudar ou melhorar significará maiores problemas para o membro - quer

sejam financeiros, conjugais, familiares, de testemunho, ou outros - agora é a

hora de ajudar a pessoa a reconhecer a real importância de melhorar ou

mudar. Consiga que a pessoa assuma um compromisso com você de que ela

entende a importância de mudar e que está interessada na mudança.

Se esta for a terceira reunião com a pessoa, pela mesma razão, então

este segundo passo do aconselhamento deve ser reforçado ainda mais. Você

deve explicar que a falha em mudar ou melhorar, certamente - não talvez, ou

provavelmente - resultarão em certas consequências específicas. Esta

deveria ser a nossa última tentativa de ajudar o membro a melhorar, mudar,

ou resolver a situação ou problema. Se, depois que três sessões de


aconselhamento tiverem sido conduzidas, conforme sugerido, a pessoa ainda

não estiver melhorando, mudando, ou resolvendo a situação, ou problema, o

líder deveria dizer ao membro que não oferecerá mais ajuda até que ações

positivas sejam tomadas por parte do membro para resolver ou mudar a sua

própria situação. Nesse ponto o líder também deverá tomar quaisquer ações

da Igreja apropriadas para a situação.

Durante a segunda e terceira sessão, após o segundo passo de

aconselhamento ter sido claramente discutido e concordado, passe para os

três últimos passos que são, discutir as possíveis soluções, decidir sobre as

soluções específicas e finalmente definir claramente as ações de

acompanhamento com datas e horários. Na maioria dos casos, o membro

reconhecerá a importância de mudar e aplicará as idéias e planos que foram

elaborados conjuntamente para esse fim.

Embora um livro completo pudesse ser escrito sobre este assunto de

bem-sucedido aconselhamento na Igreja SUD, as informações básicas de

como ser como líder na Igreja está contida neste capítulo. Sem dúvida

haverá algumas situações que você enfrentará que exigirão uma pequena

modificação no seu tratamento. Ao seguir as idéias aqui apresentadas você

descobrirá que a grande maioria das situações de aconselhamento com as

quais você se depara enquadram-se perfeitamente nos cinco passos-chaves

aqui descritos.

Para concluir, achei muito útil datilografar os passos de

aconselhamento num cartão de 7,5 cm por 12,5 cm (adquirido em papelaria)

e o mantenho comigo durante as sessões de aconselhamento. Nunca pareceu

incomodar à pessoa com quem me reuni e certamente ajudou a lembrar-me

em qual passo eu estava e qual passo vinha a seguir. Isso ajudava-me a

descontrair-me, ouvir melhor, e pensar mais sobre o que estava sendo dito e

o que dizer, ao invés de preocupar-me sobre o que fazer a seguir.

Cinco Passos do Aconselhamento

1. Definir claramente a situação

2. Reconhecer a importância de melhorar/mudar a situação

3. Discutir as opções, soluções, planos

4. Decidir sobre soluções/planos

5. Concordar com ações de acompanhamento, datas e horários.


Seção III

UM ALICERCE DE ROCHA


Introdução

Uma das mais famosas parábolas que o Salvador usava acha-se em

Mateus, capítulo 7. É a estória de dois homens que construíram casas - um

construiu uma casa na areia e o outro na rocha. Não nos é dito como se

pareciam essas casas, mas imagino que elas eram muito bonitas. É possível

que plantas bem detalhadas tenham sido feitas e trabalhadores bem

capacitados talvez pudessem ter aplicado sua vasta experiência na edificação

daquelas belas moradias. A minha imaginação visualiza passagens

perfeitamente formadas em arco, grandes torres, paredes maciças e

assoalhos de rico mármore. Trabalho especializado de vários anos talvez

pudessem ter sido exigidos para fazer o acabamento. Depois, a despeito de

tudo isso, uma das casas não pôde resistir às tempestades que

invariavelmente vieram e a derrubaram: "E grande foi o seu tombo" (vers.

27).

Uma analogia poderia ser feita entre o relato da construção dessas

duas casas e o sucesso que temos nos cargos de responsabilidade na Igreja.

Este livro trata de como melhorar a nossa capacidade de liderança na Igreja.

Para isso, esta sessão discute o alicerce sobre o qual deve repousar tudo o

que precisa ser construído para que tenhamos estabilidade duradoura, bem

como sucesso real como líderes. Sem este alicerce não seremos capazes de

resistir às tempestades da vida. Poderíamos edificar lindas estruturas,

empregar grande quantia de tempo e energia ao que fazemos e tornar-nos

genuinamente competentes no desempenho de nossos chamados, mas sem o

alicerce apropriado, o palácio mais esplêndido da terra desmoronará com o

passar do tempo.

Qual é este alicerce tão importante sobre o qual edificamos as

qualidades e habilidades de liderança em nossa Igreja? Eu chamo isso de

Espiritualidade Pessoal.

Sabendo que muitos livros já foram escritos, os quais tratam do lado

espiritual de um bom santo dos últimos dias, concentrei-me em quatro áreas

principais que os líderes da Igreja deveriam considerar. Cada um desses

tópicos será discutido com situações e exemplos de liderança na Igreja, e

esses tópicos ajudarão a encaminhar-nos para a espiritualidade pessoal.


Capítulo 9

Arrependimento

Fazer um vaso requintado, de raro valor e qualidade é algo que

somente o mais experiente mestre-artesão poderia conseguir. Tais obras

dearte requerem o melhor barro como matéria prima a ser usada pelo artista.

Com este barro, o mestre-artesão pode moldar, dar forma e beleza ao que ele

desejar. As únicas limitações são aquelas impostas pela qualidade do barro

em si. Ciente disso, o oleiro seleciona o barro com grande cuidado, sempre

alerta às imperfeições que o mestre sabe que devem ser removidas antes de

sua obra-de-arte ir para o fogo. Se o barro não for capaz de suportar o calor

intenso, não se tornará uma obra-prima. O fogo do refinador não vai deixar

de perceber as imperfeições. .

Depois de selecionar o barro com todo o cuidado, e para garantir que

tenha êxito, o mestre-artesão passa uma grande parte do tempo preparando o

barro. Nas mãos do oleiro, esta preparação do barro pode incluir pisar,

esticar, bater e amaciar. Água pode ser acrescentada para amolecer o barro e

fazê-lo ceder mais facilmente ao toque do artista. As impurezas são

removidas pouco a pouco, primeiro as imperfeições óbvias e depois, as de

maior número que são as pequenas e sutis. Com o tempo, depois de muito

esforço e cuidado por parte do mestre-artesão, o barro fica completamente

livre de impurezas; está finalmente pronto para o mestre fazer dele aquele

tesouro de valor inestimável.

Na antiga Israel, a confecção de cerâmica de barro era uma atividade

muito comum. Ciente disso o grande Profeta Isaías usou o exemplo do oleiro

e do barro quando orou pelo retorno da misericórdia de Deus sobre Israel.

Na sua oração, Isaías identifica o Senhor como o oleiro, e nosso Pai. E se

refere a nós como sendo o barro, obra de Suas mãos. "Mas agora, ó Senhor,

tu és o nosso Pai; nós o barro, e tu o nosso oleiro; e todos nós obra de tuas

mãos." (Isaías 64:8) Somos o barro nas mãos do maior de todos os

mestresartesãos: o próprio Senhor. Somos sua criação e Isaías corretamente

referese a Ele como nosso Pai. As escrituras modernas explicam ainda que a

Sua obra e glória é fazer de nós as Suas maiores obras-primas, tornar-nos

imortais, com vida eterna, e consequentemente como Ele próprio.

Usando a metáfora de Isaías de que somos o barro e Deus o oleiro,

consideremos as implicações. Vimos que o barro imperfeito e cheio de

impurezas não pode, nesse estado, produzir obras-primas, mesmo nas mãos


de um grande artista. O mestre deve primeiro purificar o barro, removendo

as imperfeições. Semelhantemente, na vida de cada um de nós há impurezas

e imperfeições. Estas têm que ser removidas antes que nosso Pai possa

completar Sua obra e fazer de nós uma obra-prima. Não seremos capazes de

suportar o fogo do refinador se subsistirem impurezas.

A espiritualidade individual não pode ser plenamente conseguida, ou

mantida, quando há impurezas em nossas vidas. É-nos dito pelo Senhor que

o Espírito Santo não habita em nós enquanto estivermos imundos, ou seja,

em pecado. Ele se afastará de nós. A única maneira de limpar ou purificar o

barro, é remover as impurezas. Isto exige trabalho árduo, tempo e uma

disciplina rígida para alcançarmos este objetivo. Remover nossas

imperfeições pessoais não requer um esforço menor. Somente depois de

completo arrependimento é que podemos receber as bênçãos prometidas do

Senhor.

Examinaremos um exemplo da diferença que pode fazer o

arrependimento completo na atitude e desempenho de um líder na Igreja.

João, um conselheiro na presidência do quórum de élderes, tinha cometido

uma transgressão que era séria o suficiente para que o arrependimento

completo necessitasse de confissão ao bispo. Não era tão séria a ponto de

resultar numa desassociação ou excomunhão automática, mas era séria. João

tinha tomado todos os outros passos do arrependimento da melhor maneira

possível. A confissão, no entanto, e suas possíveis consequências

amedrontadoras tinham-no feito permanecer em silêncio. Esta situação

arruinou gradativamente o alicerce da sua espiritualidade pessoal e isso

afetou toda a administração de João no quórum de élderes.

Falta de Arrependimento Causa Problemas de Liderança

Pelo menos seis problemas específicos relacionados com a liderança

na Igreja resultaram da falta do arrependimento de João:

Primeiro

As orações de João eram apologéticas, especialmente suas orações

pessoais. Sua súplicas eram preenchidas com temas tais como: "Por favor,


ajude-me por causa dos membros, a despeito dos pecados dos quais não me

arrependi."

Segundo

João conhecia muito bem os versículos da seção 130 de Doutrina e

Convênios que dizem que nos céus existem leis irrevogáveis sobre as quais

se baseiam todas as bênçãos, "E quando de Deus obtemos uma bênção, é

pela obediência àquela lei na qual a bênção se baseia" (versículo 21).

Quando somos chamados para cargos de liderança na Igreja precisamos de

todas as bênçãos que pudermos obter. Saber que devido à nossa própria

desobediência não estamos nos permitindo receber as bênçãos necessárias é

desanimador e decepcionante.

Terceiro

Um outro exemplo enfrentado por João era saber que ele necessitava

da orientação e influência do Espírito Santo a fim de cumprir o seu chamado

de maneira apropriada. Mas ele também sabia que o Espírito do Senhor não

habita em templos impuros. As ansiedades de João cresciam ainda mais à

medida que ele era chamado para dar bênçãos, realizar as funções do

sacerdócio, e buscar conselhos do Espírito. Ele estava silenciosamente

preocupado: "Como posso fazer estas coisas se o Espírito do Senhor não está

comigo? Serei ajudado por causa dos membros, mas será que isto vai ser

uma maldição para mim?"

Quarto

Sentir-se como um hipócrita era um outro problema causado pela falta

de arrependimento total. João sentia que era importante permanecer diante

dos membros e demonstrar confiança e habilidade, e ainda espiritualidade e

humildade. Ele dirigia reuniões, prestava seu testemunho, e dava aulas

sempre sentindo que estava enganando o Senhor e sendo desonesto para com

os membros.

Quinto

Um sentimento intranquilo e inseguro com respeito ao seu chamado

na Igreja também existia dentro de João devido à falta de confirmação do

Espírito de que as coisas que fazia e dizia eram realmente a vontade do Pai

Celestial.


Sexto

A última área-problema era simplesmente uma questão que

permanecia na mente de João quanto a quais oportunidades, bênçãos,

experiências e chamados poderiam ter passado por ele e sido dados a alguém

mais digno do que ele.

O Milagre

A decisão de João de pôr a sua própria casa em ordem através do

fortalecimento de seu alicerce de espiritualidade através de completo

arrependimento não ocorreu em um dia. Parece que isto é um bom exemplo

de como o Senhor frequentemente recusa-se a desistir de nós a despeito de

como nós mesmos nos vemos. O impacto dos seis problemas específicos que

acabamos de discutir certamente contribuíram para a decisão de João

arrepender-se plenamente. O reconhecimento de que o arrependimento total

era a única maneira de ganhar perdão completo e paz absoluta interior

finalmente levou-o ao ponto de tomar a decisão de falar com o bispo. Ele

então orou ao Senhor para confirmar se sua decisão era correta. Quanto mais

João orava, mais forte o desejo dentro dele crescia de ir confessar e acabar

com o problema de uma vez por todas. Uma visão de pureza e liberdade do

pecado trouxe novo ânimo à alma de João. Ele mal podia esperar o momento

de fazer o que ele sabia ser certo.

Ao deixar o escritório do bispo, com os olhos marejados e a garganta

apertada, seus passos pareciam fluir suavemente pelo corredor da capela. Já

que estava sozinho, movia-se bem devagar, ainda perplexo com o espírito

que sentia. Havia amor, e calor, e compaixão, e acima de tudo, um perdão

absoluto e inequívoco. As proprias palavras do Senhor, pronunciadas por um

bispo amoroso, voltavam repetidamente à sua mente: "Mesmo que os vossos

pecados sejam como o escarlate, eu os tornarei brancos como a neve, e eu o

Senhor deles não mais me lembrarei." Sua gratidão ao Salvador, e ao que

Ele pessoalmente proporcionou a João, fez com que as lágrimas

começassem a fluir de novo sem qualquer relutância.

Agora vamos contrastar os problemas e sentimentos negativos que

João sentia antes com o que ele experimentou depois do arrependimento


completo. Tornou-se evidente que a capacidade de alguém liderar e dirigir a

Igreja é imensamente aumentada através do processo do arrependimento

total e sincero.

Em contraste com as seis áreas/problemas que João experimentou

anteriormente com referência a liderar na Igreja, ele agora podia edificar-se

sobre uma base sólida. As suas orações tornaram-se petições positivas de

ajuda e orientação ao saber que ele estava fazendo tudo quanto podia. Não

mais apologéticas agora, mas com sinceras súplicas a um Pai receptivo, os

temas das orações de João tornaram-se: "Sou um barro maleável e pronto em

tuas mãos; seja feita a tua vontade." Sua atitude era diferente agora; ele

sentia-se bem consigo mesmo. A escritura que diz: "Se me amais, guardareis

os meus mandamentos" não era uma pedra de moinho em seu pescoço

puxando-o para baixo. Tinha-se tornado uma declaração positiva que o

conselheiro havia sentido que fora aplicada especificamente à sua situação.

João estava mostrando ao Senhor que realmente O amava. Estes sentimentos

positivos e dignos fizeram com que a aceitação por parte do Pai Celestial e a

ajuda através do Espírito Santo parecessem estar ao alcance de João. E

realmente estavam, agora. Ele podia desfrutar das bênçãos espirituais de

inspiração, discernimento, orientação, pressentimentos e suscetibilidade

todas necessárias a fim de ser bem-sucedido como líder na Igreja.

O arrependimento, então, é um dos elementos mais vitais para se

alcançar sucesso como líder na Igreja. É um pré-requisito para edificar o

alicerce da espiritualidade individual. É o método pelo qual as impurezas e

imperfeições são removidas de nós - o barro do oleiro. Através dele,

podemos, tornar-nos possessões inestimáveis nas mãos do mestre. Não é

propósito deste livro entrar em mais detalhes no que se refere ao

arrependimento, mas somente mostrar que é indispensável nas vidas dos

líderes da Igreja. O livro "O Milagre do Perdão," escrito pelo nosso amado

profeta Spencer W. Kimball, é verdadeiramente uma obra clássica sobre o

assunto relacionado ao arrependimento. O estudo desse livro é bastante

recomendado para fortalecer os líderes da Igreja e ajudá-los nas diversas

situações de aconselhamento que enfrentam, onde o arrependimento é o

tema fundamental.


Capítulo 10

Obediência

O outro princípio mais importante sobre o qual edificamos o nosso

próprio alicerce de espiritualidade é a obediência. É a qualidade ou estado de

estar cumprindo e sendo submisso a todas as leis e ordenanças do Evangelho

de Jesus Cristo.

Havendo estrita obediência ao Evangelho não é necessário passar

pelos diversos passos do arrependimento por causa do pecado; já que não

existindo desobediência, não existirá pecado. O arrependimento nos limpa, a

obediência nos mantém limpos. Não interprete isto de maneira errônea; a

obediência de hoje não removerá as transgressões de ontem da mesma forma

que não se sujar mais hoje não elimina automaticamente a sujeira não lavada

de ontem.

Obediência às Leis do Evangelho

A obediência cobre diversas áreas e a fim de ser mais eficiente como

líderes na Igreja cada uma delas deve ser observada. A primeira área é a

obediência às leis e mandamentos do Evangelho restaurado de Jesus Cristo.

Tais leis como o dízimo, a palavra de sabedoria, a pureza moral, guardar o

dia santo do Senhor e a honestidade são alguns dos mandamentos que

devemos observar fielmente. Com raras exceções, todos os membros sabem

quais são as leis e os mandamentos. Não precisamos que nos seja

apresentada uma longa lista. Sabemos quais estamos obedecendo e quais não

estamos. Sabemos onde a nossa obediência não está sendo o que deveria ser,

e onde devemos melhorar.O nosso desafio real é fazer algo a respeito. O

problema frequentemente é a falta de comprometimento - um compromisso

pessoal de realmente mudar.

Um jovem certa vez foi ao seu bispo e com os olhos cheios de

lágrimas confessou um problema continuo de masturbação. Depois de

conversar com ele por alguns minutos, o bispo percebeu várias coisas. Uma

era que, para aquele jovem, a seriedade desta transgressão não estava numa

perspectiva apropriada com os outros pecados. O jovem disse: "Quando me

tornei mórmon, fiz um compromisso pessoal com o Pai Celestial de nunca

mais beber, nem mesmo um gole de café. Ele continuou "Nunca tomei, nem


vou tomar; mesmo que signifique que me ameacem cortar meus braços ou

levar um tiro, jamais beberei café!" Um pouco melodramático, mas ele

realmente falava sério. Este adolescente tinha feito uma decisão irrevogável

com um compromisso pessoal em sua própria mente de jamais tomar café de

novo. Não era tópico para discussão ou consideração no que dizia respeito à

sua pessoa.

Quando desafiado a nunca mais se masturbar, o jovem disse:

"Tentarei. Eu realmente vou tentar." A diferença no nível de compromisso

pessoal tornou-se óbvio imediatamente. Tentar não pecar é melhor do que

não tentar, mas tentar não tem a mesma força de uma resolução definida

como numa decisão final e irrevogável e de uma vez por todas na mente de

alguém de que isso jamais pode acontecer e nunca acontecerá de novo.

O jovem havia alimentado pensamentos impuros, vendo fotos na

internet e assistindo a filmes sugestivos, e colocava-se em situações de ficar

sozinho e onde tais desejos pudessem ser facilmente satisfeitos. Ele não

tinha aprendido a simples verdade de que a maioria das pessoas não é forte o

suficiente para continuar suportando certas tentações, se for constantemente

colocada diante delas. Deve-se aprender a fugir de tais situações da mesma

forma que José do Egito o fez. A tentação será diferente para pessoas

diferentes. Cada um de nós tem os seus desafios, e a fim de sermos

consistentemente obedientes temos que ser sábios o suficiente para

reconhecermos as nossas fraquezas, afastarmo-nos das tentações, e fugirmos

delas.

Obediência aos Convênios que Fizemos

A segunda área da obediência está intimamente relacionada com a

primeira; Temos que obedecer aos convênios feitos com o Senhor. Na

ocasião do batismo prometemos ao nosso Pai Celestial que nos

lembraríamos de guardar os mandamentos estabelecidos por Jesus Cristo e

observar as leis da Igreja. Estes convênios que fazemos no batismo devem

ser renovados semanalmente ao partilharmos do pão e da água do

sacramento. Nas orações oferecidas enquanto estes emblemas são

abençoados, dizemos que novamente testificamos a Deus, o Pai, ou fazemos

convênio com Ele, de que nos lembraremos de Jesus Cristo, tomaremos

sobre nós o nome do Salvador, e guardaremos os Seus mandamentos. Ao

fazer tais convênios e ao reafirmá-los semanalmente, comprometemo-nos a


nos arrepender plenamente e a colocar-nos sob a solene obrigação de sermos

totalmente obedientes.

Além disso, convênios específicos são exigidos de nós quando

recebemos o Espírito Santo pela imposição das mãos, quando recebemos o

sacerdócio com os respectivos juramentos e convênios, quando entramos

num templo sagrado e recebemos nossos próprios "endowments ou

dotações,” casamos ou somos selados por toda a eternidade, e quando

aceitamos importantes posições de liderança na Igreja. Quando aceitamos

tais convênios, e os vivemos, fortalecemos a nossa espiritualidade

individual.

Obediência aos Líderes que Presidem

A terceira área da obediência que temos que observar como líderes na

Igreja é sermos obedientes àqueles que têm autoridade e que foram

chamados para presidir sobre nós e sobre nossas mordomias. Há dois grupos

distintos de líderes na Igreja a quem devemos obediência. Então vamos

discuti-los separadamente.

Cada um de nós vive numa ala ou ramo, dentro de uma estaca ou

distrito. Os nossos filhos assistem à Escola Dominical e à Primária e

participam das Organização dos Rapazes e Moças. Nossos filhos acima de

doze anos, e os irmãos adultos são membros dos quóruns do sacerdócio. As

irmãs acima de doze anos fazem parte do Programa das Moças e as acima de

dezoito anos da Sociedade de Socorro. Resumindo, na Igreja somos

membros de várias organizações, classes e quóruns, onde pessoas foram

chamadas para presidir sobre nós. Isto é verdadeiro para todos nós na Igreja,

a despeito dos cargos e chamados - nossos ou de nossos cônjuges. Na

hierarquia da Igreja, nós e nossas famílias devemos ser submissos aos nossos

líderes locais enquanto nos guiarem em retidão.

Um exemplo de como isto funciona ajudará a esclarecer este

princípio. Consideremos um conselheiro da presidência da estaca; mesmo

que ele tenha participado no chamado de oficiais-chaves da ala, ele ainda é

um membro de sua própria ala e tem que ser entrevistado pelo seu bispo a

fim de renovar a sua recomendação do templo. Esse membro da presidência

da estaca também recebe um companheiro e famílias para o ensino familiar

pelo líder do grupo dos sumo sacerdotes da ala - após a aprovação do

bispado -e reúne-se mensalmente para prestar contas de sua mordomia no


ensino familiar ao líder do grupo de sumo sacerdotes da ala ou assistente

dele. Na sua ala, o conselheiro da presidência da estaca e sua família devem

ser obedientes aos líderes da ala que foram chamados para presidir sobre

eles.

Os relacionamentos hierárquicos de se reportar dentro da Igreja

produz um segundo grupo distinto de líderes na Igreja a quem devemos ser

obedientes. Dito de maneira bem simples, cada líder na Igreja presta contas

diretamente a um outro e espera-se que este siga as orientações e conselhos

retos da pessoa a quem se reporta. Uma professora da Primária presta contas

a uma conselheira da presidência da Primária, que por sua vez se reporta à

presidente da Primária, que então se reporta a um conselheiro do bispado,

que se reporta ao bispo, o qual por sua vez se reporta ao presidente da

estaca, que se reporta ã autoridade de área, e assim por diante, até chegar ao

profeta vivo.

A obediência, portanto, é o princípio mais importante que contribui

para a nossa espiritualidade. Definimos a obediência como: (1) guardar as

leis e mandamentos do Evangelho; (2) ser fiel aos convênios que fizemos;

(3) obedecer e apoiar os líderes da Igreja.


Capítulo 11

Oração

Primeiramente, coloquemos a oração numa perspectiva apropriada.

Qual é a primeira palavra que lhe viria à mente se lhe fosse perguntado

como líder na Igreja: "O que você precisa para cumprir seu chamado na

Igreja?" Para muitos de nós esta palavra seria "ajuda;" toda a ajuda que

pudermos obter. Quase sempre ficamos surpresos com a dedicação que se

espera de nós e do que precisamos fazer. Somos solicitados a tomar decisões

muito difíceis que sempre afetam as vidas de outras pessoas. As nossas

posições na Igreja exigem talentos e habilidades que geralmente não temos.

Sim, precisamos de toda a ajuda que pudermos obter, se é que queremos ser

bem-sucedidos como líderes na Igreja. Muita dessa ajuda é recebida através

da oração.

Para melhor entender a importância da oração, tomemos o exemplo de

um presidente de ramo, cujo secretário executivo tinha programado três

reuniões para ele numa quarta-feira à noite. O presidente do ramo havia

previamente instruído o seu secretário executivo para sempre tentar

gentilmente fazer com que os membros que quisessem falar com ele se

dirigissem primeiramente aos seus respectivos líderes do sacerdócio, exceto,

é claro, em assuntos morais. (Isto é um trabalho muito delicado para um

secretário executivo. Ele não pode perguntar aos membros o assunto que

querem discutir com o presidente, nem pode fazer parecer que o presidente

do ramo não está interessado em ver essas pessoas.) O secretário executivo

talvez tenha dito algo parecido com "Tenho certeza que o Presidente Cláudio

ficaria feliz em reunir-se com o Irmão, mas já que ele é uma pessoa muito

ocupada e eu tento encorajar os membros a se reunirem com seus líderes do

sacerdócio em vez do presidente, sempre que possível. Gostaria que eu

marcasse uma reunião com o Irmão Alfredo (o líder do sacerdócio da

pessoa) ou com o Presidente Cláudio?" Nesta quarta-feira em particular as

três reuniões foram com membros que pediram para se reunir

especificamente com o presidente do ramo.

A primeira reunião foi com uma irmã de trinta e cinco anos com quem

o presidente já tinha se reunido uma vez, quando ele a visitou em seu

pequeno apartamento. Ao obter informações antecipadamente à reunião de

quarta-feira à noite em seu escritório, o presidente do ramo havia

identificado vários fatos. Ela quase não frequentava a Igreja. Seus quatro


filhos assistiam à Primária e à Escola Dominical esporadicamente. Ela não

pagava dízimos e ofertas e não era casada, e os membros do ramo viram-na

fumando. Tanto seus mestres familiares como as professoras visitantes

relataram que não a encontravam por meses seguidos. Ela e seus dois filhos

maiores eram batizados.

Quando a irmã explicou seus problemas de estar desempregada, com

um mês de atraso no aluguel, e não tendo alimento para os filhos, o

presidente do ramo pensou consigo mesmo: "Socorro! Agora o que é que eu

faço?" Ela obviamente não era digna de receber assistência do Bem-Estar da

Igreja, mas que tal suas crianças pequenas? Ele deveria mostrar compaixão

ou ser duro com esta irmã? Mandá-la buscar assistência do governo, tentar

parentes distantes, passar o assunto para o líderes do sacerdócio e Sociedade

de Socorro ou ir em frente e dar ajuda do programa de bem-estar da Igreja?

Estava claro que o presidente do ramo precisava de inspiração e orientação

do Senhor sobre o que dizer e como dizê-lo. Ele pensou consigo mesmo:

"Rogo ao Senhor para abençoar-me com o Seu Espírito, e revelar-me o que

dizer e fazer nesta reunião. Eu certamente preciso dessa ajuda agora." Quase

que ao mesmo tempo em que pensou isso consigo mesmo, o presidente do

ramo pôde sentir-se seguro e uma paz veio sobre ele, junto com a orientação

do que ele deveria dizer e fazer .

Primeiro, descubra qual a real disponibilidade de alimentos. Havia o

suficiente para um dia ou dois. Muito bem, agora converse sobre os parentes

dela e insista para que eles se envolvam imediatamente. Consiga nomes,

endereços e números de telefone. Depois, fale sobre oportunidades de

emprego de meio período que ela poderia começar de imediato. Depois

disso, fale sobre como você pretende conseguir que os líderes do sacerdócio

e a Sociedade de Socorro se envolvam em fazer acompanhamento da

situação dela. O mestre familiar deveria falar com o proprietário da casa

sobre o atraso do aluguel e pedir um pouco mais de tempo para o

pagamento. Em seguida termine com uma discussão sobre a Igreja. Consiga

que ela se comprometa a assistir às reuniões da Igreja, começando

imediatamente, e que não fume mais. Ela nunca terá outra oportunidade

melhor de realmente tentar, senão agora. Também reforce a sua necessidade

de bênçãos e explique a lei do dízimo. Encerre com uma oração, ou mesmo

uma bênção especial do sacerdócio, ela o desejar. O presidente do ramo

estava grato pela inspiração e orientação que sentiu ao começar a falar o que

precisava ser feito, tudo sem uso dos fundos da Igreja. Sua oração tinha sido

ouvida.


A segunda reunião naquela noite envolvia um irmão que queria

confessar problemas morais. Decisões tinham que ser tomadas pelo

presidente do ramo quanto a fazer ou não um conselho disciplinar. O que

deveria ser dito a este homem? Como é que deveriam ser satisfeitas as

exigências da justiça e da misericórdia? De novo o presidente obviamente

necessitou da ajuda do Senhor para guiá-lo no que deveria ser dito e feito. A

reunião terminou bem.

Depois de esperar uns quinze minutos além da hora marcada, o

presidente do ramo telefonou para a casa do outro membro para perguntar se

havia acontecido algum problema. O membro tinha esquecido que a reunião

era naquela noite. Uma nova reunião teve que ser programada com o

secretário executivo. Antes de sair da capela, o presidente do ramo

ajoelhouse e agradeceu ao Pai Celestial pelo Evangelho de Jesus Cristo. Ele

estava grato pela influência e orientação que recebera do Senhor e pelo

poder amparador do Espírito Santo. Ele estava grato pela oportunidade de

falar com o Pai Celestial através de oração e pelo testemunho que ardia

dentro de seu peito de que essas orações tinham sido realmente respondidas.

Este exemplo de um presidente de ramo reunir-se com membros

necessitados é repetido milhares de vezes por dia em todo o mundo. Deus

certamente está completamente ciente das necessidades destes líderes. Quer

seja numa situação difícil de aconselhamento, como foram os dois exemplos

que acabamos de mencionar, ou quaisquer outros deveres que os líderes

devam desempenhar na Igreja, os princípios são os mesmos. O Senhor está

bem ciente de nossas necessidades, mesmo antes que peçamos (3 Nefi 13:8).

Isso não muda a nossa responsabilidade de pedir a Ele a fim recebermos a

ajuda que necessitamos. Repetidamente as escrituras indicam que Deus

permanece à porta, esperando que busquemos, batamos ou peçamos. Ao

exercitarmos nossa fé e pedirmos, nós receberemos.

Que Ajuda Podemos Receber Através da Oração?

Uma boa pergunta que se pode fazer a respeito da oração é: "O que

exatamente nós, como líderes, podemos esperar receber como ajuda, através

da oração?" Quando o Senhor realmente revela sua vontade em questões que

têm implicações em toda a Igreja ou em todo o mundo, Ele sempre o faz

através de seu profeta vivo.


A espécie de ajuda que deveríamos esperar receber como resultado de

orações fervorosas está confinado às nossas necessidades específicas em

nossas áreas de responsabilidade. Dentro desses parâmetros, no entanto, a

ajuda que podemos receber está bem além de nosso entendimento. Já vimos

o exemplo de como um presidente de ramo recebeu inspiração e clara

orientação com respeito a um difícil caso de bem-estar. Ajuda dessa espécie

é recebida diariamente por milhares de membros da Igreja ao guardarem

fielmente os mandamentos e ao se esforçarem para servir ao Pai Eterno. Tal

ajuda certamente não é restrita aos membros em posições de liderança

somente. Todos nós temos direito à ajuda do Senhor se fizermos as coisas

sobre as quais se baseiam as suas bênçãos.

Cinco requisitos Para as Orações Serem Respondidas

Quais são esses passos que devem ser tomados a fim de recebermos

respostas às nossas orações? O Senhor nos diz que há leis sobre as quais se

baseiam as respostas às orações. Isto significa que essas leis são eternas em

sua natureza e não mudam. Ao estudarmos as escrituras referentes a este

assunto, descobriremos que existem pelo menos cinco requisitos básicos que

devem ser cumpridos a fim de que nossas orações sejam respondidas.

Quando satisfazemos a esses requisitos, recebemos as bênçãos e ajuda que

acompanham a oração. Quando os pré-requisitos não são seguidos, a bênção

não é dada. Examinemos brevemente quais são estas cinco leis:

1) Obediência

A obediência, que já foi discutida, certamente é um dos fatores

necessários para recebermos, através do poder do Espírito Santo, orientação

e ajuda de Deus. Nosso Pai Celestial sabe que Ele está obrigado quando

fazemos o que Ele diz, mas que não temos tal promessa quando não fazemos

o que Ele nos pede. (D&C 82: 10.)

2) Fé

O segundo requisito é a fé. Temos que pedir com fé. A passagem da

escritura em Tiago, que teve um profundo impacto sobre o jovem

Joseph Srnith, declara que Deus dará sabedoria a todos os homens que

pedirem a Ele. É significante notar, no entanto, que o autor daquele

famoso versículo, imediatamente continua com a orientação repetida,

clara e específica de que aquele que pede deve fazê-lo com fé, nada


duvidando. (Tiago 1:5- 7) E essa fé poderosa e não apenas a falta de

sabedoria que é a chave pela qual as orações são respondidas.

3) Fazer Nossa Parte

Além da obediência e da fé não duvidosa, uma outra condição

necessária é que precisamos fazer a nossa parte; fazer tudo o que podemos

fazer antes de nos voltarmos ao Senhor para pedir ajuda. No começo desse

livro discutimos uma clara explanação deste princípio que foi dado pelo

Senhor através de Joseph Smith a Oliver Cowdery em abril de 1829. Declara

que primeiramente devemos ponderar o assunto em nossa mente, então

tomar uma decisão, e após isto perguntamos, em oração, se a decisão é

correta. Se for correta, saberemos que o é. Se, por outro lado, a nossa

decisão não for certa então saberemos que não é correta. (D&C 9:7-9.)

4) A Vontade do Senhor

O quarto requisito importante que diz respeito à oração é que as

nossas súplicas ao Senhor sejam respondidas no tempo apropriado.

Talvez não se encaixe nos planos de nosso Pai Celestial, quer para

nós, ou outros envolvidos, que Ele nos torne conhecida a Sua vontade

naquele lugar e ocasião. Na seção 42 de Doutrina e Convênios, o

Senhor fala a respeito de recebermos bênçãos tais como revelações,

conhecimentos e esclarecimentos de mistérios. Ele então faz uma

declaração interessante através do Profeta Joseph Smith: "Tu

inquirirás e ser-lhe-á revelado no meu próprio e devido tempo onde

será construída a Nova Jerusalém.” (D&C 42:62.) "No meu próprio e

devido tempo" nem sempre será o tempo que temos em mente. Isso é

onde a fé e a proximidade do Espírito do Senhor nos ajudará a aceitar

as coisas que não entendemos plenamente. Nossa atitude nestes casos

deve ecoar as palavras do Salvador, que disse: "...seja feita a tua

vontade." (Mat. 26:42.)

5) Em Fervorosa Oração

O quinto requisito necessário para que nossas orações sejam

respondidas é que nossas súplicas ao Senhor sejam feitas da maneira que

Tiago chamou de: "oração eficaz e fervorosa." (Tiago 5: 16)

A palavra "fervorosa" tem suas raízes no verbo latino "fervere," que

significa ferver. Quando pensamos em algo que ferve, geralmente


associamos isso com intenso calor ou com algo em estado bem ativo. A

escolha das palavras por Tiago torna-se bem descritiva do esforço, ou

intensidade, que ele sentia estar envolvido nas orações eficazes. Outras

palavras com significados similares poderiam ser substituídas por

"fervorosa." Quando Moroni, o último grande profeta do Livro Mórmon,

terminou os seus escritos, exortou-nos a primeiramente ler o registro e então

orar a Deus, o Pai Eterno, a fim de que pudéssemos saber que as coisas que

foram escritas eram verdadeiras. Moroni nos diz que temos que orar com um

coração sincero, com fé em Cristo, e com real intenção. (Moroni 10:4.) Ao

dizer "com real intenção," Moroni estava transmitindo a idéia de Tiago

quando usou a palavra "fervorosa" ao referir-se à oração.

Um outro exemplo do Livro de Mórmon envolve a conversa do rei da

Terra de Néfi. Ao aceitar a pregação de Aarão, o rei curvou-se em oração. O

rei "clamou vigorosamente" a Deus e buscou o perdão, para nascer de Deus,

e para receber o Espírito de Deus." (Alma 22:15-17.) Quer a chamemos de

"oração fervorosa," "com real intenção," ou "clamar vigorosamente a Deus"

o sentido é o mesmo: Temos que orar com real veemência ou intensidade, se

verdadeiramente quisermos receber ajuda do Senhor.

A oração, então... é uma parte indispensável para se exercer uma boa

liderança na Igreja. E o meio pelo qual recebemos a ajuda que precisamos do

Senhor. Jamais se deve tomar uma decisão, ou executar um plano ou ação

sem primeiramente nos humilharmos perante o Pai Celestial em fervorosa

oração para que Sua vontade nos seja manisfestada. A oração é vital para

nós ao edificarmos nossos alicerces de espiritualidade.


Capítulo 12

Estudo do Evangelho

O nosso objetivo é sermos líderes competentes na Igreja. Temos visto

que para conseguir isto é necessário que o nosso alicerce individual seja

edificado sobre a espiritualidade pessoal. Os três ingredientes que ajudam a

formar esta espiritualidade já foram discutidos: arrependimento, obediência

e oração. O quarto requisito para assegurar um firme alicerce é o estudo

regular do Evangelho.

Dentre as muitas razões positivas para se fazer uma missão na Igreja,

uma das mais importantes é a oportunidade de fortalecer significativamente

o nosso próprio testemunho. Isto é feito à medida que a verdade nos é

manifestada pelo poder do Espírito Santo. De onde vem a verdade? Ela vem

das escrituras, de outros missionários, de nosso presidente de missão, e de

muitas experiências que temos enquanto estamos no campo missionário.

Mas, acima de tudo, a verdade nos é revelada pelo Espírito Santo. Nós

mudamos de missionários inseguros, e hesitantes, para missionários

convictos e confiantes de que o Evangelho restaurado é exatamente o que ele

proclama ser.

Como o Estudo Solidifica o Alicerce

Minha própria experiência com o estudo do Evangelho como jovem

missionário na Europa provavelmente não foi diferente daquela de milhares

e milhares de missionários em todo o mundo. No início da década de 1960

não havia nenhum Centro de Treinamento Missionário, onde várias semanas

são dedicadas ao treinamento em língua estrangeira e Evangelho. Como

novos missionários, tivemos uma semana bem motivadora na casa da

Missão em Salt Lake City. No final daquela semana tivemos a oportunidade

de prestar nossos testemunhos numa reunião muito especial de testemunhos

no Assembly Hall, na Praça do Templo. Depois, disso fomos enviados ao

mundo todo para pregar, ensinar e batizar.

Depois de chegar a Munique, na Alemanha, conheci e estive na casa

do Presidente da Missão, Owen Spencer Jacobs, e sua esposa. Vinte e quatro

horas depois eu estava num subúrbio de Munique com meu companheiro, o

Elder Reading, que estava na missão há dez meses. A sua atitude e


entusiasmo eram grandes, falava alemão muito bem, e me parecia que ele

sabia tudo o que se devia saber sobre o Evangelho.

No nosso terceiro dia de contatos, sem ninguém nos convidar para

entrar, uma mulher pediu-nos para entrar em sua casa, dizendo que seu

marido queria falar conosco. O Elder Reading não teve chance de dizer uma

palavra sequer ao homem. Aconteceu de estarmos na casa do ministro

luterano local, que com olhos furiosos nos disse o que ele pensava de nós e

de nossa Igreja e para onde iríamos depois desta vida. Meus três dias de

alemão foram suficientes para entender a sua mensagem. Recebemos então a

ordem de nos retirar de sua casa. Quando estávamos nos degraus da frente

da casa, após a porta ter sido batida atrás de nós, meu companheiro,

visivelmente chocado, perguntou-me se eu havia entendido o que o homem

havia falado. Eu disse ao Elder Reading que não era necessário traduzir

nada!

Os próximos dias, que não foram poucos, foram muito difíceis para

mim. Compreendi que os próximos dois anos e meio seriam gastos fazendo

contatos, nove horas por dia, ou mais, com quase nenhum sucesso em

termos de batismos. Certas questões começaram a perturbar-me. Porque não

tínhamos sido enviados para a área do sul da Califórnia, onde ouviamos

dizer que estavam tendo batismos todas as semanas? A nossa Igreja era

realmente verdadeira? Será que os nossos ensinamentos poderiam passar no

teste de uma cuidadosa comparação com a Bíblia? Eu tinha que ter certeza a

fim de fazer contatos durante o restante dos próximos dois anos e meio e

repetidamente dizer ao povo que o Evangelho era verdadeiro. Então me

determinei a fazer exatamente isso: comparar nossa Igreja com a Bíblia.

Não demorou muito e o Elder Reading e eu estávamos tendo discussões com

muitas pessoas sobre A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias.

Estas foram maravilhosas oportunidades para poder comparar a Igreja com o

que as outras pessoas falavam e com as escrituras. Nunca me esquecerei da

história do Livro de Mórmon que contamos para uma certa senhora e como

ela se enfureceu ao dizermos que haviam outras escrituras além da Bíblia.

Ela abriu no último versículo do último capítulo do último livro do Novo

Testamento e leu a declaração de João. (Apoc. 22:18-19) Quase morri.

Parecia que ela tinha vencido; lá dizia exatamente isso. Era preto no branco!

Para minha surpresa, o Elder Reading não entrou em pânico; nem

mesmo parecia preocupado. Com um sorriso amigável, começou a fazer

algumas perguntas à mulher. Ela admitiu que o Novo Testamento era

constituído pelos escritos de um número de homens inspirados tais como


Pedro, Paulo, João e Marcos. Meu companheiro então perguntou se ela

acreditava em todos os livros do Novo Testamento e se os aceitava como

escrituras. Ela disse que sim. Ele concordou e então fez perguntas

específicas sobre o Evangelho de João. E ela certamente o aceitava. Após

uma pequena discussão sobre quem era o autor do livro do Apocalipse, ela

concordou que João, o mesmo que escreveu o Evangelho de João, escrevera

o Livro do Apocalipse.

Tendo ela concordado com todos esses pontos preliminares, meu

companheiro perguntou à senhora se ela sabia as datas em que o Evangelho

de João e o Livro do Apocalipse haviam sido escritos. Ela disse que não

tinha certeza. O Elder Reading virou as páginas da Bíblia e mostrou à

mulher uma tabela que indicava quem havia escrito os livros do Novo

Testamento e quando foram escritos. A tabela mostrava que o Apóstolo João

escrevera o Livro do Apocalipse em 69 A.D. e que ele mesmo escreveu o

Evangelho do João entre 85 e 90 A.D. Isto significava que a admoestação no

fim do Livro do Apocalipse deveria referir-se somente àquele livro, e não ao

Novo Testamento inteiro, já que o Evangelho de João fora escrito vários

anos depois do livro do Apocalipse. Meu companheiro, prosseguindo,

mostrou a passagem de Amós 3:7 que diz que o Senhor sempre realiza a sua

obra através de profetas. Então encerrou a discussão dando o seu testemunho

de que temos profetas vivos e revelação contínua, e até escrituras

atualmente. Fiquei impressionado; e meu testemunho foi fortalecido.

Nas semanas seguintes, quando o Elder Reading e eu estávamos

cuidadosamente estudando as escrituras, estes exemplos de elaborar uma

pergunta e então achar a resposta foi repetido muitas e muitas vezes. O meu

entendimento de como A Igreja de nosso Salvador foi organizada e de quais

eram os seus ensinamentos básicos tornaram-se mais claros. A comparação

que fiz da Igreja de Jesus Cristo com as religiões de hoje e com a nossa

Igreja restaurada, fortaleceu significativamente o meu testemunho da

divindade d'A Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias.

Repetidamente vi-me dizendo: "O que nossa Igreja diz é totalmente

consistente." Através de todo este processo, um entusiasmo crescente se

desenvolveu dentro de mim enquanto era missionário. Eu queria testificar às

outras pessoas que a plenitude do Evangelho tinha sido restaurada. Como

missionário recém-chamado, estudar o Evangelho certamente fortaleceu o

meu testemunho e espiritualidade.

Por que tantos missionários sentem o Espírito do Senhor enquanto

estão em suas missões? Por que eles recebem orientação e ajuda através do


Espírito Santo? Há diversas razões, incluindo os missionários guardarem os

mandamentos, servirem ao Senhor, orarem fervorosamente, e a importância

do trabalho que estão realizando também tem a ver com o estudo diário do

Evangelho. Ao estudar, eles aprendem e são lembrados da razão pela qual a

Igreja é verdadeiramente o que proclamamos que ela é: o Evangelho

verdadeiro e eterno restaurado em sua plenitude à terra.

O Estudo Carrega Nossas Baterias

Como líderes na Igreja, nós também precisamos aprender e ser

lembrados sobre a razão pela qual a nossa Igreja é realmente o Evangelho

restaurado de Jesus Cristo. Ter tido uma vez uma experiência espiritual em

particular, ou um claro entendimento dos princípios do Evangelho, não

garante que a nossa espiritualidade pessoal permanecerá forte pelo resto de

nossas vidas. Tais experiências e entendimentos agem como poderosas

fontes de energia que nos enchem com o Espírito, da mesma forma que uma

corrente elétrica carrega uma bateria. Mas mesmo as melhores baterias

perderão toda a sua energia e vida se não forem recarregadas

periodicamente. Como líderes na Igreja temos que manter as nossas baterias

carregadas com espiritualidade pessoal, se quisermos nos tornar aquele barro

puro e maleável nas mãos do Oleiro. Uma das melhores formas de conseguir

isso é através do estudo contínuo do Evangelho. Então o Mestre-Artesão

poderá usar-nos na realização da maior de suas obras: a de proporcionar a

imortalidade e a vida eterna ao homem.

Através das páginas deste livro discutimos um grande número de

princípios e práticas de liderança e governo da Igreja que podem significar

positivas diferenças no alargamento de nossos passos de liderança. Muitos

desses métodos e idéias foram usados com sucesso pelos líderes d’A Igreja

de Jesus Cristo dos Santos dos Últimos Dias. Como tais, eles formam as

paredes, os tetos, as portas e telhados da nossa "casa de liderança" finamente

construída e são muito importantes ao nosso objetivo final de uma casa

totalmente edificada sobre a rocha. Ao nos esforçarmos agora para alargar os

nossos passos em cargos de responsabilidade, não percamos de vista as

qualidades mais importantes que precisamos para ter sucesso. Ao

construirmos mais um andar sobre o nosso prédio, é importante que

tenhamos em mente a parte mais importante de um prédio: o alicerce.

Também quanto maior e mais pesado for o acabamento da casa, haverá


maior necessidade de um alicerce mais sólido. Temos que fortalecer

continuamente o nosso alicerce da espiritualidade pessoal através do

arrependimento, obediência, oração e estudo do Evangelho. Ao fazermos

isso, tornar-nos-emos um fino barro nas mãos do Mestre, e bem sucedidos

nos cargos de liderança na Igreja.

alargue seus passos de lideranÇabrunovassel.com/wp-content/uploads/downloads/2017/02/... ·...

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