agência de defesa agropecuária do paraná - guia …...como as atividades são realizadas e...

GUIA PARA GESTÃO DA ROTINA DE PROCESSOS NO GOVERNO

DE MINAS GERAIS

GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Antonio Augusto Junho Anastasia

SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

Renata Maria Paes de Vilhena

SUPERINTENDENTE CENTRAL DE GOVERNANÇA ELETRÔNICA

Rodrigo Diniz Lara

ELABORAÇÃO TÉCNICA

Vanice Cardoso FerreiraDiretora Central de Políticas de Otimização de Processos

Ana Flávia de Castro MoraisAndréa Mara da Cruz RochaCamilla Rafaela Alves MaiaDanielle Mara FerreiraEdimilson Leonardo de OliveiraFrederico de Sant’Anna Caetano RibeiroGustavo Oliveira Braga de SouzaLeandro Pereira Lopes JordãoRogério Luís Massensini

PROJETO GRÁFICO, CAPA, E EDITORAÇÃO ELETRÔNICA

Simão Pedro Aguiar e Oliveira Assessoria de Comunicação Social - Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de Minas Gerais

Walkiria GuimarãesMônica Maria Melillo Lima

IMPRESSÃO

Imprensa Oficial

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no

que não se gerencia.”

William Edwards Deming

Índice de Figuras

Figura 1: Metodologia de Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais.............................................................................12

Figura 2: Interações da Gestão do Processo...........................................................................................................................................14

Figura 3: Gráfico de Performance do Processo na Aplicação da Metodologia de Gestão de Processos.............................16

Figura 4: Etapas da Metodologia de Gestão da Rotina.........................................................................................................................19

Figura 5: Exemplo de Diagrama de Escopo............................................................................................................................................20

Figura 6: Exemplo de Fluxograma com Utilização de BPMN..............................................................................................................21

Figura 7: Etapa Pactuar Metas ......................................................................................................................................................................22

Figura 8: Comparação Entre Indicadores de Resultado e Desempenho.........................................................................................23

Figura 9: Planejamento de Indicadores.....................................................................................................................................................24

Figura 10: Cadastro de Indicador...............................................................................................................................................................24

Figura 11: Exemplo de Fórmula de Cálculo de um Indicador.........................................................................................................25

Figura 12: Exemplo de Preenchimento do Planejamento de Indicadores......................................................................................26

Figura 13: Exemplo de Análise Conjunta de Indicadores..................................................................................................................27

Figura 14: Painel de Gestão do Processo.................................................................................................................................................30

Figura 15: Etapa Executar Padrões.............................................................................................................................................................31

Figura 16: Matriz de Responsabilidades...................................................................................................................................................33

Figura 17: Procedimento Operacional Padrão (Pop).............................................................................................................................34

Figura 18: Exemplo de Preenchimento de Post It.................................................................................................................................35

Figura 19: Painel de Controle do Processo com Post Its na Etapa de Executar Padrões............................................................36

Figura 21: Novas Idéias e Relato de Ocorrências Durante a Execução do Processo....................................................................37

Figura 20: Medir e Avaliar Desempenho e Resultados.......................................................................................................................37

Figura 22: Gráfico de Controle..............................................................................................................................................................38

Figura 23: Preparação para Reunião de Avaliação e Aprendizado...................................................................................................39

Figura 24: Gráfico de Performance do Processo - Melhoria Incremental X Melhoria Radical....................................................41

Figura 25: Reunião de Avaliação e Aprendizado e Elaboração dos Produtos Pós-Reunião........................................................43

Figura 26: Boletim de Informações............................................................................................................................................................44

Figura 27: Exemplo de Plano de Ação de Implementação para Melhorias Incrementais..............................................................45

Figura 29: Pós-Reunião de Avaliação e Aprendizado e Atualização do Painel de Gestão do Processo...................................46

Figura 28: Etapa Divulgar Desempenho e Resultados...........................................................................................................................46

Figura 30: Painel de Controle do Processo na Etapa de Divulgar Desempenho e Resultados.....................................................47

Sumário

1.INTRODUÇÃO..................................................................................................................11

2.GESTÃO DE PROCESSOS...............................................................................................................12

3.GESTÃO DA ROTINA DOS PROCESSOS..................................................................................17

3.1.Preparação para o trabalho..............................................................................................................19

3.2.Pactuar metas.......................................................................................................................................22

3.2.1.Planejamento de indicadores......................................................................................................23

3.2.2.Painel de gestão do processo......................................................................................................28

3.3.Executar padrões.................................................................................................................................31

3.3.1.Matriz de responsabilidade.................................................................................................................31

3.3.2.Procedimento Operacional Padrão (POP).......................................................................................33

3.3.3.Post it - ideias e ocorrências...............................................................................................................35

3.4.Medir e avaliar desempenho e resultados......................................................................................37

3.4.1.Gráfico de controle.............................................................................................................................38

3.4.2.Boletim de informações....................................................................................................................44

3.4.3.Plano de ação de implantação........................................................................................................44

3.5.Divulgar desempenho e resultados.................................................................................................46

4.CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................................48

GLOSSÁRIO........................................................................................................................................49

REFERÊNCIAS....................................................................................................................50

11

Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais

1.INTRODUÇÃO

Todas as organizações, sejam do setor privado ou público, precisam coordenar seu modo de trabalho. Essa coordenação contempla, necessariamente, a forma como os recursos e tarefas são distribuídos e planejados, como as atividades são realizadas e monitoradas no dia a dia e como a organização promove as melhorias nas operações e na forma de coordenação do trabalho em si (PAIM, 2009).

As metodologias para gerenciamento de processos1 têm se mostrado uma boa opção para a gestão das rotinas organizacionais, uma vez que visam promover a uniformidade de entendimento sobre as formas de trabalho, melhoria do fluxo de informações, aprimoramento da gestão organizacional, redução de tempo e custos de produção, aumento da produtividade e do valor agregado dos processos, produtos e serviços, entre outros.

Com o objetivo de auxiliar os órgãos e entidades a implementarem e terem maiores chances de sucesso em suas iniciativas de gestão de processos2, a Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos (DCPOP) da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) tem elaborado manuais práticos que fornecem subsídio para que os órgãos e entidades do Governo de Minas Gerais possam aprimorar a gestão de seus pro-cessos e elevar constantemente a qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao cidadão mineiro.

A DCPOP fortaleceu este trabalho de consolidação e disponibilização de metodologias no ano de 2011, ao lançar o GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS3. Esse caderno teve por ob-jetivo fornecer uma metodologia para a realização de projetos de melhoria de processos, que se referem a uma intervenção estruturada em processos de negócio do Governo de Minas Gerais, visando promover um aumento de patamar de seu desempenho e qualidade de suas entregas.

No entanto, a gestão de processos não se restringe a pensar e implementar melhorias por meio de projetos estruturados. Há também a necessidade de se verificar se as melhorias implantadas estão, de fato, promovendo os resultados desejados e implementar melhorias incrementais que colaborem para o aprimoramento contín-uo do processo e de suas atividades. Em outras palavras, há a necessidade de certificar, constantemente, se o processo, na sua forma de execução, está alcançando resultados satisfatórios de acordo com as metas pactuadas e, caso não esteja, buscar as informações e os aspectos relevantes para uma intervenção precisa. Além disso, é preciso rever as metas pactuadas e primar pela melhoria contínua da qualidade do processo e das entregas que o mesmo gera. Dessa forma, gerenciar a rotina envolvida na execução dos processos possibilita aos gestores garantir a qualidade do trabalho que está sendo realizado.

Entender a execução do trabalho sob a ótica de processos para, a partir daí, definir e controlar procedimentos é essencial para o aprimoramento da gestão do trabalho realizado. Documentar os procedimentos e definir responsabilidades são passos importantes para que seja possível garantir a qualidade nos serviços e produtos gerados e diminuir o número de problemas e resultados indesejados que surgem quando são utilizadas somente a intuição e a experiência para a tomada de decisões.

A metodologia aqui apresentada é complementar à metodologia exposta no GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS. Dessa forma, esse caderno parte do pressuposto de que seu leitor está familiarizado com as definições básicas envolvidas no tema, abordadas nos capítulos 1 e 2 do caderno anterior.

A seguir contextualizaremos a gestão da rotina como complementar ao Projeto de Melhoria e como prática necessária à gestão de processos. Posteriormente, iremos expor as atividades envolvidas no monitoramento e controle dos processos e em sua execução do dia a dia.

1Refere-se, particularmente, ao processo de trabalho ou de negócio, isto é, ao conjunto de atividades realizadas para que a organização obtenha o produto e o resultado para a qual foi criado. (MINAS GERAIS, 2011)2Gestão de processos pode ser conceituada como as atividades que são necessárias para controlar os processos organizacionais, visando à melhoria contínua, em consonância com os resultados pretendidos pela organização. (MINAS GERAIS, 2011)3Disponível em: http://www.egov.mg.gov.br/Guia_para_melhoria_dos_processos-71

12


2.GESTÃO DE PROCESSOS

O GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS apresentou, brevemente, como as melhorias de determinado processo devem estar alinhadas com a gestão de processos de toda a or-ganização, orientando-se pelo alinhamento estratégico da mesma, de modo a considerar os demais processos que a compõem, antes de se priorizar determinado processo para ser objeto de um Projeto de Melhoria. Em outras palavras, antes de priorizar um dado processo e iniciar a estruturação e melhoria de sua rotina, o Gestor do Processo deve entender e se orientar pelas diretrizes estratégicas4 da organização na qual se insere. A idéia apresentada pode ser resumida conforme o quadro 1 a seguir.

Figura 1: Metodologia de Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais

4 Moura (1997, p. 30) conceitua gerenciamento da rotina como a “ação de coordenar e executar as atividades do dia a dia em nível opera-cional, praticando o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir) e executando as atividades de acordo com as políticas e diretrizes da empresa”.

13


Quadro 1: Etapas da Gestão de Processo

ETAPA DESCRIÇÃO PRODUTO

ENTENDER O NEGÓCIO ORGANIZACIONAL

Alinhar a atuação da organização com o planejamento estratégico definido para a mesma.

Definir ou conhecer, caso existam, a missão, visão e objetivos. Identificar clientes (destinatários finais), produtos e características dos produtos.

• Missão, visão e objetivos. • Lista de clientes (destinatários finais), produtos e características.

LEVANTAMENTO DOS PROCESSOS

Identificar os produtos e serviços da organização e as atividades necessárias para elaborá-los, estruturando-as em formato de processos. Decompor os processos em diversos níveis, de acordo com a arquitetura de processos.

• Arquitetura de processos5.

PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM OTIMIZADOS

Escolher os processos que serão trabalhados e melhorados prioritariamente.

• Lista de processos priorizados.

ESTABELECIMENTO DE METAS DE DESEMPENHO E DIRETRIZES

Criar indicadores que mensurem o desempenho dos processos e pactuar metas para os mesmos.

Traçar diretrizes para a performance e melhoria dos processos.

• Indicadores de desempenho e de resultado para os processos priorizados.• Diretrizes para execução e melhoria dos processos priorizados

Realizadas as quatro etapas acima descritas, o trabalho da gestão de processos passa a focar suas ações nas atividades de rotina do processo. Até o momento, esse foi um entendimento do funcionamento da organização sob o ponto de vista de seus processos. As etapas entender o negócio orga-nizacional, levantamento dos processos, priorização dos processos a serem otimizados e estabelecimento de metas de desempenho e diretrizes são formas de estruturação da organização que partem de definições mais estratégi-cas e orientam o trabalho nos níveis tático e operacional6. Essas etapas auxiliam no entendimento dos proces-sos que são executados na organização, visando a priorizar aqueles que serão monitorados de maneira mais próxima e detalhada, conforme estratégia organizacional definida, e traçar diretrizes para o seu desempenho.

5 Corresponde à estruturação dos processos da organização em diferentes níveis, apresentando o desdobramento dos processos desde a estratégia, até o nível operacional. Maiores detalhes sobre essa arquitetura estão contidos no GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS. 6 No governo de Minas Gerais, o desdobramento estratégico, que envolve os processos estratégicos, foi feito pela SUGES. Para mais informações, ver Manual de estruturação, gerenciamento e monitoramento de processos estratégicos. Belo Horizonte, MG. 2012.

14


Agora abordaremos o trabalho a ser realizado nos processos priorizados, e é nesse momento que o Gestor de Processo7 passa a realizar mais diretamente suas ações.

A seguir contextualizaremos a Gestão da Rotina como complementar ao Projeto de Melhoria (figura 2), expondo as atividades envolvidas no monitoramento e controle dos processos em sua execução do dia-a-dia e como essas atividades interagem com as atividades voltadas para melhorar os processos de trabalho.

Figura 2: Interações da gestão do processo

Como podem ser visualizadas na figura 2, as metodologias para melhoria e gestão da rotina de processos estão, de certa forma, interligadas, sem esquecer as diretrizes definidas no planejamento estratégico organizacional.

Assim, o Projeto de Melhoria8 consiste em uma intervenção estruturada para orientar ações de melhoria que dependam de maior esforço de implementação no processo. O Projeto de Melhoria requer disponibilização de recursos, forte patrocínio e mobilização da equipe para o entendimento da execução do processo e sugestão de mudanças, podendo resultar em grandes alterações no fluxo de atividades, nas formas de realização do trabalho, novas metas de desempenho e resultado, alterações de layout, utilização de novas tecnologias, sistemas, entre outras modificações de maior vulto. Finalizada a implantação do Projeto de Melhoria, espera-se que o processo seja executado de uma nova maneira, que seja capaz de elevar consideravelmente seu desempenho e qualidade.

Entretanto, ainda há a necessidade de se verificar se as melhorias introduzidas pelo projeto estão, de fato, gerando os resultados pretendidos, se o processo irá manter o desempenho desejado na continuidade da sua execução, bem como propiciar momentos para que idéias para inovar o processo possam surgir e ser intro-duzidas na rotina.

Iniciamos, então, as atividades voltadas para a gestão da rotina. Vale lembrar que o Gestor do Processo deve gerir sua rotina mesmo quando existe um Projeto de Melhoria em andamento, uma vez que o processo con-tinua sendo executado mesmo quando está sendo revisto. Assim, no decorrer da execução do Projeto de

7 No Governo de Minas Gerais, como na maioria das organizações atuais, há uma predominância de estruturas funcionais, e não de pro-cessos. Dessa forma, é mais fácil a identificação de gestores funcionais em vez de gestores de processos. No entanto, podemos consider-ar, então, o gestor funcional como sendo o gestor de todos os processos executados em sua unidade administrativa.8 Guia para melhoria de processos no governo de Minas Gerais, disponível em: http://www.egov.mg.gov.br/Guia_para_melhoria_dos_processos-71

15


Melhoria, a gestão da rotina continua a ocorrer, em geral com influência do novo nível de estruturação gerado nas etapas de mapeamento e redesenho, que permitem ao Gestor do Processo retomar o foco dos procedi-mentos de controle e monitoramento da rotina sob uma perspectiva diferente.

Durante a realização da gestão do dia a dia, o Gestor deve orientar os executores do processo, atribuindo-lhes funções e fornecendo padrões de execução, buscando obter constantemente as informações relativas ao de-sempenho do processo, seus resultados, o conhecimento dos desvios que possam ocorrer no decorrer de sua execução e idéias que possam aprimorar o funcionamento do processo.

É importante ressaltar que as correções dos desvios identificados e melhorias no processo que necessitem de menor esforço de implementação também são realizadas durante a gestão da rotina. Essas melhorias mais sim-ples e de menor complexidade são chamadas de melhorias incrementais e, portanto, não justificam a realização de um projeto específico.

A identificação de oportunidades para se introduzir melhorias incrementais pode ser realizada por todos os envolvidos no processo, inclusive os usuários finais do produto ou serviço gerado pelo mesmo. Dessa forma, o Gestor do Processo deve ter atenção especial à percepção, levantamento de sugestões e opiniões que os executores do processo possam ter sobre o mesmo, uma vez que estes, por estarem diretamente envolvidos na execução das atividades, podem perceber mais facilmente problemas e gargalos que surgem ou possam surgir. Da mesma forma, os usuários finais ou clientes do produto ou serviço gerado pelo processo também podem ter sugestões e percepções relevantes e que impactam na proposição de melhorias incrementais, haja vista que esses são os atores que consomem o resultado do processo e, portanto, estão aptos a indicar pontos passíveis de melhoria no resultado final oferecido.

Assim, durante toda a dinâmica de execução do processo podem ser identificados pontos passíveis de mudança, nos quais serão introduzidas melhorias sem que haja necessidade do desenvolvimento de um Projeto de Melhoria.

Da mesma maneira, a gestão da rotina pode, ainda, servir de insumo e apontar para a necessidade de uma nova rodada de melhoria (a implantação de um novo Projeto de Melhoria), caso os resultados com a realização do processo estejam insatisfatórios ou caso seja necessário melhorar sua performance significativamente. O pro-cedimento retratado na figura 2 acima é, então, realizado novamente, iniciando-se novo ciclo.

Portanto, percebe-se que na prática, há uma interação das duas metodologias, podendo haver, inclusive, sobre-posição entre elas, dependendo da situação.

A gestão de rotina propicia a manutenção do desempenho e resultados do processo com ganhos de perfor-mance graduais, em função das melhorias de menor complexidade que são introduzidas continuamente. Já o Projeto de Melhoria, por ser uma intervenção mais estruturada no processo, tende a gerar mudanças de maior impacto e, por isso, agregam com saltos maiores no desempenho do processo. Essa relação pode ser visualizada na figura 3 a seguir.

16


Figura 3: Gráfico de performance do processo na aplicação da metodologia de gestão de processos

Esse manual tem como objetivo fornecer ao Gestor do Processo instrumentos para a gestão da rotina, sendo esta determinada pelos procedimentos operacionais que constituem o processo9. Gerenciar a rotina envolvida na execução dos processos facilita aos gestores garantir a qualidade do trabalho que está sendo realizado e das entregas produzidas. Quando existem muitos desvios e/ou inconformidades, grande parte do tempo dos trabalhadores é consumida para combatê-los (“apagar incêndios”) e não para atingir satisfatoriamente as metas e gerar mais valor ao serviço ou produto final esperado. Dessa forma, apresentamos uma metodologia que jul-gamos possa ser útil para auxiliar o Gestor a tratar os aspectos envolvidos no dia a dia do processo, garantindo uma gestão mais efetiva das atividades e subsidiando a melhoria contínua dos seus processos.

9 Santos, Lima e Abrantes (2006)

17


3. GESTÃO DA ROTINA DOS PROCESSOS

Como foi explicado na seção anterior, o trabalho de Gestão da Rotina das atividades que compõem o processo é de responsabilidade do Gestor do Processo, sendo fundamental a participação dos executores no cumpri-mento dos padrões e relatos das inconformidades e de novas idéias.

Mais do que isso, foi apontado que a definição dos parâmetros a serem utilizados na condução de tais atividades deve estar alinhada à estratégia organizacional e ser conduzida de maneira a garantir a obtenção de qualidade no serviço.

A qualidade de um produto ou serviço está relacionada à satisfação daqueles que o recebem. Campos afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (CAMPOS, 1992, p. 14, grifo próprio).

Assim, a documentação e controle das atividades desempenhadas devem estar em conformidade com padrões de funcionamento estabelecidos, de forma a gerar valor e qualidade alinhados com o que o destinatário final do produto ou serviço espera. Caso contrário, pode-se ter um processo funcionando de forma aderente ao planejado, com um produto e/ou serviço sem defeitos, mas com especificações que não atendem às necessi-dades do cliente.

Para se alcançar a qualidade, é necessário, portanto, que o Gestor do Processo se atenha ainda a outros aspectos (além das características dos produtos e sua aderência às reais necessidades dos clientes) que são importantes para a elaboração do produto ou serviço e que compõem o conceito de qualidade total. Dentre eles, destaca Campos (1992):

• Custo – refere-se ao custo operacional para elaboração do bem ou fornecimento do serviço;

• Entrega – do produto ou serviço na quantidade, local e data certos;

• Moral – refere-se ao nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na organização; e

• Segurança – refere-se à segurança das pessoas que trabalham na organização e influencia na liberdade das mesmas para relatarem desvios e anomalias.

Esses princípios devem ser observados para a criação de uma estrutura que ajude os executores e o gestor a se comunicarem e decidirem como melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho.

Além disso, Campos (1998) destaca ainda que o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia deve consid-erar, dentre outros fatores:

• a perfeita definição de autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;

• a padronização dos processos e do trabalho;

• o monitoramento dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;

• a ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas;

• um bom ambiente de trabalho e a máxima utilização do potencial mental das pessoas;

• a busca contínua da perfeição10.

Nesse sentido, destaca-se a relevância da função do Gestor como agente facilitador de mudanças, que age visando incentivar os executores, considerando seu perfil e satisfação no ambiente de trabalho, para o alcance e melhoramento do desempenho e, consequentemente, dos resultados. O sucesso da metodologia aqui proposta depende do seu esforço e atuação.

10 O gerenciamento da rotina, além de verificar se os padrões definidos para o processo estão sendo seguidos, trabalha no sentido de corrigir os desvios que são apresentados e gerar aumentos incrementais de desempenho, melhorando o modo de execução do processo. As correções desses desvios e pequenas melhorias têm por finalidade agregar qualidade ao produto ou serviço gerado pelo processo, de modo a satisfazer as expectativas do seu destinatário final (CAMPOS, 1998).

18


19


Sucintamente, podemos afirmar que a gestão da rotina envolve um conjunto de atividades e procedimentos executados continuamente, enquanto o processo acontecer na organização. E para geri-lo são necessárias, prin-cipalmente, as atividades de: pactuar metas de desempenho e resultados; executar os padrões definidos para o processo (ou seja, realizar as atividades previstas, segundo o padrão definido); medir e avaliar o desempenho e resultados gerados, verificando os motivos que levaram a eles e avaliando desvios e novas ideias para o funcio-namento do processo; divulgar tal desempenho e resultado; e implementar, de fato, as melhorias incrementais, que corrijam os desvios verificados e promovam melhorias no processo. Essas etapas se equivalem à organi-zação de ações já realizadas em um contexto de gestão. Todavia, a estruturação proposta estimula as pessoas a produzirem e analisarem informações gerenciais e a pensarem e discutirem o que fazer de melhor na rotina em que estão inseridas.

Assim, sugere-se que o Gestor responsável por processos siga essas etapas mencionadas, além de considerar aspectos relacionados a custos, entrega, moral e segurança no decorrer do seu processo produtivo, visando a garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

Figura 4: Etapas da metodologia de gestão da rotina

Dessa forma, podemos estruturara metodologia de gestão de rotina nas etapas supracitadas, conforme pode ser visto na figura 4. Essas etapas serão detalhadas a seguir.

3.1. PREPARAÇÃO PARA O TRABALHO

Para aumentar as chances de sucesso da aplicação da metodologia de gestão de rotina, recomenda-se primeiro a realização de um Projeto de Melhoria no processo a ser gerenciado. Isso é interessante, pois a organização e a melhor definição do modo de funcionamento para o processo, propiciado pela realização do Projeto de Melhoria, fornecem bases mais sustentáveis para a inserção de práticas sistemáticas de acompanhamento de desempenho e resultados gerados. Além disso, a forte reestruturação promovida pelo Projeto de Melhoria auxilia a implantação de uma cultura de processos, uma vez que o projeto tem um foco mais centrado em um conjunto específico de atividades – aquelas que constituem o processo.

20


Caso não haja a execução de um projeto de melhoria, para se iniciar a gestão da rotina, cabe ao Gestor do Pro-cesso conhecer, minimamente, o funcionamento do processo e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura, pessoal). Dessa forma, recomendamos que o Gestor possua três instrumentos – Fluxograma do processo, Diagrama de Escopo e Diagnóstico11.

O Diagrama de Escopo (fi gura 5) busca levantar os contornos do processo que será trabalhado: suas interfaces e suportes, a regulação a ser seguida (leis, portarias, etc) e os sistemas a serem utilizados na sua execução.

Figura 5: Exemplo de diagrama de escopo

Além disso, no instrumento deve estar registrado qual unidade fornece a entrada do processo (quem fornece ou fonte/fornecedores) e o que ela fornece como insumo para o início do subprocesso, bem como o produto ou resultado fi nal (o que é gerado) e para quem é entregue (destino/público alvo). As normas ou leis que regu-lam aquele processo ou serviço devem ser inseridas na parte superior do instrumento, “de acordo com - regu-lação”. Além dos instrumentos regulatórios do processo, no instrumento deve constar se existe algum sistema, recursos de TI, ferramentas auxiliares ou outras áreas (suporte jurídico, auditoria, áreas centrais, entre outros) que dão suporte e são imprescindíveis para a sua execução (completar na parte “com o uso de – suporte”).

Levantados todos esses fatores e as interfaces que acontecem, deve-se verifi car se eles atendem de forma sat-isfatória o processo em questão. Caso haja conformidade entre o processo e os fatores que o envolvem, deve ser colocado o símbolo (seta). Se não houver conformidade, deve ser assinalada uma seta com um cír-culo no meio

O Fluxograma do processo é um instrumento de diagramação das atividades, cuja fi nalidade é permitir uma visão sintética e sistematizada de como ocorre o processo, com suas atividades e decisões, inícios e fi ns, culminando no(s) produto(s) do processo. No GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS, destacamos na seção 3.3.3 a sua construção, a utilização de BPMN12 e sugerimos a utilização do software Bizagi Process Modeler13 para a fl uxogramação do processo. Vale a pena conferir!

11 Instrumentos elaborados na etapa de Mapeamento do Projeto de Melhoria, especifi cados na seção 3.3 do GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS. 12 Business Process Modeling Notation13 É um software livre que, portanto, pode ser baixado gratuitamente para uso.

21


Figura 6: Exemplo de fl uxograma com utilização de BPMN

O Diagnóstico, por sua vez, não possui um formato defi nido. De modo geral, esse documento reúne infor-mações que permitem conhecer profundamente o funcionamento do processo, abrangendo todos os fatores relevantes para sua execução, tais como:

• avaliação de demanda14;

• recursos envolvidos no processo (força de trabalho, infraestrutura de TI, sistemas, materiais, fornece-dores, entre outros);

• documentos e formulários utilizados no processo15;

• recursos fi nanceiros dispostos para execução do processo;

• principais problemas e oportunidades identifi cados;

• variáveis que impactam na entrega do(s) serviço(s) e/ou produto(s).

14 A avaliação da demanda fornece dados sobre o número de vezes em que o processo é realizado em determinado período de tempo, possibilitando identifi car se há o cumprimento das metas defi nidas, o nível de desempenho que está sendo alcançado, bem como evidenciar possíveis inadequações no modo de execução ou na estrutura que suporta o processo.15 Verifi car e listar quais formulários são utilizados durante o processo e os requisitos para sua utilização, aceitação e circulação.

22


3.2. PACTUAR METAS

Estabelecer metas signifi ca estabelecer marcos e quantifi car os objetivos a serem alcançados.

O primeiro objetivo de todo Gestor de Processo deve ser satisfazer às necessidades do destinatário fi nal do produto ou serviço gerado pelo processo.

Nesse sentido, o Gestor do Processo deve sempre procurar identifi car o que é esperado pelo destinatário fi nal e quais requisitos e característi-cas do produto ou serviço são considerados im-prescindíveis - em geral por meio de entrevistas ou questionários. Esses requisitos e características identifi cados devem servir de base para a defi nição de indicadores de processo.

Podemos defi nir, então, dois focos que o Gestor do Processo deve ter: o primeiro diz respeito ao cum-

primento dos requisitos e características que o produto ou serviço deve ter para satisfazer o seu usuário; e o segundo trata do monitoramento e da garantia de boa performance do processo, em aderência aos requisitos e características desejadas, de modo a garantir o cumprimento aos padrões de execução defi nidos para este, levando-se em consideração os aspectos envolvidos no conceito de qualidade total (Custo, Entrega, Moral e Segurança).

Dessa forma, propõe-se que o Gestor utilize indicadores que meçam, objetivamente, a conformidade dos produtos e dos procedimentos defi nidos para o processo.

A utilização dos indicadores para a gestão de processos permite16:

• acompanhar e avaliar o desempenho da organização, ao longo do tempo, comparando-se o desempen-ho anterior e o atual (intraorganizacional);

• comparar o desempenho da organização em relação a outras organizações afi ns (interorganizacional);

• sinalizar a necessidade de implementar ações de curto e médio prazos, para melhoria do processo;

• melhorar os resultados por meio da sinergia e do bom desempenho estabelecidos entre as áreas do órgão.

Para isso o gestor deve elaborar indicadores de resultado e indicadores de desempenho, bem

16Mendes, 2009

Figura 7: Etapa Pactuar Metas

23


como traçar metas a serem alcançadas.

» Sobre indicadores:

Antes de definir os indicadores que irão auxiliar o Gestor do Processo a mensurar a performance do mesmo, precisamos, primeiramente, entender a diferença entre o que estamos chamando de indicadores de resultado e os indicadores de desempenho.

•Metas e indicadores de resultado devem medir a conformidade e a qualidade do produto ou serviço gerado pelo processo, a fim de garantir o atendimento do que é esperado pelo destinatário final. Dessa forma, tais metas e indicadores devem ser definidos a partir das características desejadas dos produtos e serviços.

•Metas e indicadores de desempenho visam mensurar a qualidade e conformidade das atividades executadas e recursos utilizados no processo e que, direta ou indiretamente, impactam no produto final. Assim, tais metas e indicadores devem ser construídos pelo gestor e pela equipe executora a partir do fluxo de execução do processo, a fim de mensurar aspectos como o tempo, a quantidade, dentre outros fatores que impactam na operacionalização das atividades e do processo como um todo.

Figura 8: comparação entre Indicadores de Resultado e Desempenho

Fonte: Mendes, 2009 - adaptado

As metas e indicadores de desempenho devem mensurar, nas atividades desempenhadas, os aspectos relacio-nados a Custo, Entrega, Moral e Segurança, uma vez que se não estiverem sendo cumpridos, a qualidade do produto ou serviço final pode ser comprometida.

3.2.1. Planejamento de Indicadores

Os indicadores a serem criados devem ser capazes de captar, indicar e medir os efeitos da execução do processo no que tange ao desempenho e resultado esperados, possibilitando uma análise conjunta. Uma vez validadas as metas e os indicadores para o processo e os produtos gerados, esses devem ser registrados no instrumento Planejamento de Indicadores.

INDICADORES de RESULTADO DESEMPENHO

Dizem respeito Aos produtos gerados pelo processo Às atividades inseridas no processo

Medem Eficácia Eficiência

Tem foco Nos resultados Nas atividades

Indicam O que fazer Como Fazer

Ensinam A fazer as coisas certas A fazer certo as coisas

24


Figura 9: Planejamento de Indicadores

O Planejamento de Indicadores é o instrumento que relaciona os indicadores de desempenho e resultados, defi nidos pelo Gestor e sua equipe. Os indicadores, como já abordado anteriormente, devem ser pactuados e mensurados visando atender a alguma diretriz identifi cada durante a elaboração do diagnóstico e/ou mapea-mento. As diretrizes são recomendações a serem consideradas para a execução do processo e podem envolver aspectos relacionados tanto com a operacionalização do mesmo, quanto à entrega do produto ou serviço fi nal.

Dessa forma, o Gestor defi ne, primeiramente, a diretriz de atuação do processo e depois elabora, em conjunto com os executores, os indicadores que vão mensurar a performance do mesmo de forma alinhada às diretrizes.

Figura 10: Cadastro de Indicador

Como exemplo, podemos citar o processo de “elaboração de parecer jurídico”. Para esse processo fi ctício, foi identifi cado no diagnóstico que são fundamentais pontos como: (i) o tempo para elaboração e envio do pare-cer deve ser reduzido se comparado com o tempo atualmente praticado; e (ii) o formato do parecer deve ser padronizado. Nesse sentido ele defi ne como diretrizes: a redução do tempo de elaboração e envio do parecer jurídico; a padronização do formato do parecer jurídico.

SIGLA

DO ÓRGÃO

Data:

Processo:

UNIDADE

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

JUL AGO SET OUT NOV DEZ

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

DIRETRIZ

PLANEJAMENTO DE INDICADORES

Gestor do Processo:

CADASTRO DE INDICADOR

INDICADOR RESPONSÁVEL PERIODICIDADE

DESCRIÇÃO POLARIDADE LIMITAÇÕES

METAS

PERÍODO

ALCANÇADO

FÓRMULA DE CÁLCULO FONTE BASE HISTÓRICAPERÍODO

ALCANÇADO

PERÍODO

ALCANÇADO

CADASTRAR NOVO INDICADOR

CAPA

Data:


SIGLA DO ÓRGÃO

Processo:

Gestor do Processo:


INDICADORES CADASTRADOS

INDICADORMETAS


25


Defi nidas as diretrizes, estabelece-se pelo menos um indicador para mensurar cada uma delas, dando nome a ele no campo indicador. Prosseguindo com o exemplo iniciado, um indicador possível para a primeira diretriz é “tempo médio de elaboração de parecer jurídico”, enquanto para a segunda diretriz poderia ser “percentual de pareceres jurídicos emitidos no formato defi nido”.

Em seguida, deve-se defi nir o responsável pelo indicador, ou seja, aquele responsável por coletar os dados a fi m de mensurá-lo na periodicidade defi nida. Além do nome, para cada indicador deve ser feita uma descrição explicando, brevemente, a forma de mensuração e objetivo do indicador. No exemplo em tela, para o indicador “tempo médio de elaboração de parecer jurídico”, uma possível descrição seria: mensura semanalmente o tempo médio diário que o assessor jurídico possui para elaboração do parecer desde o recebimento pelo requerente até o seu encaminhamento ao assessor chefe17.

No campo limitações, podem ser feitas algumas considerações sobre a mensuração que está sendo feita. No indicador fi ctício apresentado, sua limitação consiste em não mensurar o tempo que o parecer jurídico fi cará em posse do assessor jurídico chefe, para sua análise e validação. A contabilização desse tempo é extremamente relevante para o requerente, que aguarda a entrega do parecer jurídico. Pode-se, posteriormente, pactuar um indicador para medir o tempo utilizado nessa etapa do processo.

O campo fonte de dados deve conter o meio utilizado para obtenção dos dados que fornecerão as medidas do indicador. No exemplo, conforme pode ser deduzido da descrição do indicador, os dados serão obtidos via SIGED. Recomenda-se, preferencialmente, a obtenção de dados em meio digital, de sistemas, uma vez que da-dos manuais costumam ser mais imprecisos, além de terem custo maior para registro (não são feitos de forma automática e demandam tempo de quem registra os dados)18.

A fórmula de cálculo consiste na apresentação da operação matemática que origina o resultado apurado no indicador. No indicador “tempo médio de elaboração de parecer jurídico” pode-se indagar se o tempo médio inclui o dia de encaminhamento ao assessor chefe ou não. Além disso, não se sabe se o tempo médio é feito sobre a totalidade de pareceres recebidos ou se será feito por amostragem. Isso é relevante, principalmente se a demanda for alta, o que aumentaria o custo de apuração do indicador. Esses aspectos devem estar bem defi nidos. No caso em tela, a forma de cálculo poderia ser: somatório (o dia de encaminhamento ao assessor chefe (inclusive) menos o dia após o recebimento da demanda pelo requerente) dividido pelo número total de pareceres recebidos, conforme fórmula a seguir.

Figura 11: Exemplo de fórmula de cálculo de um indicador.

A unidade de medida é derivada diretamente da fórmula de cálculo e, no exemplo, é o tempo médio medido por dias.

17 As datas de recebimento e envio do documento podem ser registradas por um sistema de protocolo ou de gestão de documentos (no exemplo dado, o SIGED), facilitando seu controle e a alimentação dos indicadores.18 No Governo de Minas Gerais o planejamento e monitoramento dos indicadores de desempenho referentes aos processos estratégicos são realizados e registrados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental.

26


A polaridade indica a direção desejada para a medida de determinado indicador. Para o indicador em questão, a polaridade seria menor-melhor, pois, quanto menos tempo o assessor jurídico precisar para conseguir realizar a análise, melhor. Assim, ao analisar o valor do indicador, quanto menor ele for, conclui-se que melhor foi o desempenho daquela atividade ou elaboração do produto. Entretanto, é importante ressaltar novamente que outros indicadores devem estar associados para verifi car se a redução no tempo não está causando perda da qualidade da análise.

A periodicidade da medição, conforme a descrição do exemplo, é mensal. Logo, de mês em mês, deve ser apu-rado o novo valor do indicador.

Além desses campos, o instrumento Planejamento de Indicadores permite uma análise da evolução do indicador ao longo do tempo, se devidamente preenchidos os campos com os valores obtidos nos períodos passados.

Por fi m, estipula-se a meta, ou seja, qual valor espera-se que aquele indicador atinja e se mantenha para o bom andamento do processo, dada a periodicidade defi nida. Deve-se ter em mente que a meta deve ser um valor possível de ser alcançado, mas também desafi ador, de forma a estimular a melhoria do processo.

Figura 12: Exemplo de preenchimento do Planejamento de Indicadores

Aconselha-se ao Gestor estabelecer as metas e indicadores em conjunto com os execu-toresdoprocessoafimdequehajamaiormobilização,envolvimento,entendimentoecooperação no cumprimento.

Além disso, deve-se lembrar que há um custo de medição desses indicadores. Em outras palavras, necessita-se de um profi ssional que dedique o tempo necessário para colher e consolidar os dados e as medidas que com-põem o indicador. E isso deve ser considerado no momento de planejá-los.

XXXXX Data: 05/02/12

Processo:

UNIDADE

Dias

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

5 8 7 10 15 7

JUL AGO SET OUT NOV DEZ

5 5 6 6 3 6


1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

DIRETRIZ


Elaboração de Parecer Jurídico

Gestor do Processo: João Carlos

CADASTRO DE INDICADOR

Tempo para elaboração e envio do parecer deve ser reduzido se comparado com o tempo atualmente praticado.

INDICADOR RESPONSÁVEL PERIODICIDADE

Tempo médio de elaboração de parecer jurídico José Maria Mensal

DESCRIÇÃO POLARIDADE LIMITESMensura semanalmente o tempo médio diário que o assessor jurídico possui para elaboração do parecer desde o seu recebimento do requerente (via SIGED) até o seu encaminhamento ao assessor chefe (via SIGED).

Menor-‐Melhor

Não mensurar o tempo que o parecer jurídico ficará em posse do assessor jurídico chefe para análise e validação.

METAS

PERÍODO

ALCANÇADO

FÓRMULA DE CÁLCULO FONTE BASE HISTÓRICA

Somatório (dia de encaminhamento ao assessor chefe – o dia após o recebimento da demanda pelo requerente) / o número total de pareceres recebidos.

SIGED

PERÍODO

ALCANÇADO

PERÍODO

ALCANÇADO


CAPA

27


O Planejamento de Indicadores deve ser revisto periodicamente, geralmente após a medição e avaliação do desempenho e resultados gerados. Isso deve ser feito com o objetivo de verificar se as diretrizes e objetivos almejados com a execução do processo permanecem alinhados aos objetivos e estratégia da organização. Caso isso não seja observado, novos indicadores e metas devem ser definidos para melhor controle e monitoramen-to do processo.

Além disso, pode ocorrer que, com o passar do tempo, determinadas metas tornem-se subestimadas, neces-sitando de revisão e nova pactuação. Deve-se ter sempre em mente que as metas precisam ser ao mesmo tempo desafiadoras e alcançáveis, e por isso, revisá-las periodicamente é necessário.

» Aspecto importante:

O Gestor do Processo deve criar um conjunto de indicadores de desempenho e resultados que se complemen-tem e estejam alinhados, a fim de propiciar que uma análise conjunta de tais indicadores informe com maior precisão a necessidade de maior controle ou intervenção no processo. Na prática, o que geralmente se percebe é que pode haver distorções ou desvios no processo que não são identificadas somente com a avaliação de um único indicador isoladamente, sendo necessário confrontar os resultados alcançados por mais de um indicador para garantir uma análise mais confiável.

Como exemplo dessa situação podemos imaginar uma unidade que realiza atendimento ao cidadão por telefone, prestando informações sobre determinados serviços, tirando dúvidas e registrando reclamações. O produto gerado pelo processo de atendimento é a prestação da informação demandada pelo cidadão ou o atendimento em si. Para monitorar esse processo e seu produto, criamos os seguintes indicadores de resultado: número de atendimentos semanais realizados e nível de satisfação dos cidadãos (pesquisa de satisfação realizada ao final do atendimento). Visando controlar a execução do processo, foi criado o indicador de desempenho tempo médio de ligação.

Em uma dada semana, chegou-se aos seguintes números19:

Figura 13: Exemplo de análise conjunta de indicadores

Realizando uma análise conjunta dos indicadores criados é possível extrair algumas informações relevantes.

O atendente João alcança a meta de número de atendimentos semanais, mas não cumpre as metas de satisfação dos usuários do atendimento, nem o tempo médio de ligação.

O atendente Carlos, apesar de realizar 50% a mais de atendimentos e de cumprir o tempo médio de ligação pactuado, apresenta um alto desvio com relação ao nível de satisfação dos cidadãos, apresentando resultado muito inferior à meta e ao realizado pelos demais atendentes.

A atendente Maria, por sua vez, apresenta um alto nível de satisfação dos usuários. No entanto, não alcança a meta de número de ligações semanais e possui tempo médio de ligação muito acima da meta.

19 O levantamento e a avaliação dos resultados gerados pelos indicadores são realizados na etapa MEDIR E AVALIAR DESEMPENHO E RE-SULTADOS.

INDICADORES

INDICADORES DE RESULTADO META REALIZADO META REALIZADO META REALIZADO

NÚMERO DE ATENDIMENTOS SEMANAIS REALIZADOS 100 100 100 95 100 150

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CIDADÃOS 90% 83% 90% 98% 90% 55%

INDICADORES DE DESEMPENHO META REALIZADO META REALIZADO META REALIZADO

TEMPO MÉDIO DE LIGAÇÃO 1'30'' 1'50'' 1'30'' 2'25'' 1'30'' 1'30''

Verde = metas alcançadasVermelho = metas não alcançadas

ATENDENTES

JOÃO MARIA CARLOS

28


Após analisar esses números, o gestor realizou uma reunião20 com todos os atendentes, a fim de apurar os motivos das distorções identificadas pelos indicadores. Nessa reunião, o Gestor do Processo tomou conhe-cimento que a atendente Maria, durante o seu atendimento, procurava esclarecer todos os pontos colocados pelo cidadão, detalhando cada informação o máximo possível e sem preocupação com o tempo que isso levaria, o que resultava em uma maior satisfação do cidadão, mas em um tempo médio de ligação superior aos demais. Consequentemente, Maria também realizava menos atendimentos na semana.

O atende Carlos, por sua vez, preocupava-se principalmente com o tempo de ligação, de modo que ao se aproximar do tempo limite, encerrava o atendimento, mesmo quando havia informações que ainda não estives-sem sido esclarecidas. Isso resultava em um baixo nível de satisfação dos cidadãos atendidos, mas possibilitava a realização de um número superior de atendimentos na semana, dado o menor tempo gasto em cada ligação atendida.

João, por sua vez, realizava o atendimento mais próximo do padrão esperado, apesar dos resultados dos seus indicadores sinalizarem para algumas dificuldades em relação ao cumprimento das metas. Apesar de o atenden-te cumprir o número de atendimentos semanais, o nível de satisfação e o tempo médio de ligação ainda não eram considerados satisfatórios. Para justificar tais dificuldades, João relatou um problema que ocorria com o seu equipamento.

Dessa forma, ao analisar o resultado dos indicadores de forma conjunta, procurando-se saber a situação de cada atendente por meio de reuniões, o Gestor do Processo percebeu, por exemplo, que o tempo médio de ligação pactuado poderia ser insuficiente para atender às demandas de cada cidadão de forma satisfatória, podendo ser necessária a contratação de mais um atendente, ou ainda que a infraestrutura da sua unidade poderia carecer de manutenção. Além disso, ficou evidente a necessidade de reforçar o treinamento dos atendentes, a fim de padronizar e garantir um nível mínimo satisfatório de qualidade na execução das atividades de atendimento por todos os atendentes.

Caso a realização de um treinamento para corrigir esse desvio seja introduzida pelo Gestor, isso pode carac-terizar uma melhoria incremental dentro da metodologia de gestão de rotina, aqui apresentada. Falaremos disso mais adiante.

3.2.2. Painel de Gestão do Processo

Com o objetivo de propiciar e estimular a comunicação entre Gestor e executores, a metodologia aqui exposta fornece o instrumento Painel de Gestão do Processo.

Assim como foi importante mobilizar e envolver os executores ao pactuar metas para os indicadores, também é importante abrir espaço para eles sugerirem mudanças no modo de funcionamento do processo, seja por meio de novas ideias ou por meio de relato de desvios observados durante a execução. Além disso, o painel tem como função expor aos executores os resultados gerados pelo seu trabalho, mostrando o que foi alcançado ou os pontos que ficaram aquém do esperado, os desvios e pontos positivos observados, as possíveis necessidades de mudança e melhoria e possibilitar a análise do processo e suas entregas pelos próprios executores.

O registro e divulgação dos resultados alcançados com a execução do processo são de suma importância para o acompanhamento, manutenção e favorecimento de um ambiente propício à melhoria contínua do processo. Ou seja, para que o Gestor do Processo, juntamente com a equipe envolvida, consiga manter o desempenho e aprimorar continuamente o funcionamento dos processos é importante conhecê-los bem, saber o comporta-mento dos mesmos e os resultados que estão sendo gerados. Tornar visível o resultado pode contribuir para isso e para demonstrar a importância da participação de cada envolvido no alcance das metas.

Divulgar resultados que impactaram na implementação da estratégia da organização estimula a capacidade de transformar ideias em novos processos com novos procedimentos, sistemas, competências, regras, interfaces, produtos, etc. Além disso, favorece que as pessoas se motivem e mobilizem para expor boas opiniões que pos-sam agregar valor ao processo. Tornar público este resultado é importante para comemorar as vitórias, premiar esforços e mostrar a todos que o trabalho está mudando e se aprimorando.

20 Reunião de Acompanhamento, realizada na etapa de MEDIR E AVALIAR DESEMPENHO E RESULTADOS.

29


A disponibilização do instrumento pode se dar por meio físico, afixando-se quadros em salas ou halls cujo acesso seja fácil aos servidores envolvidos no processo, ou, ainda, disponibilizado eletronicamente, em sites institucionais ou redes internas de amplo acesso.

Assim, o Painel de Gestão do Processo21 deve expor um esquema das etapas do processo em nível macro, bem como sua descrição. Além disso, há espaços destinados para a atualização dos Gráficos de Controle, gerados na etapa medir e avaliar, e espaço para exposição de novas ideias para melhorar o funcionamento do processo e desvios e ocorrências fora do padrão percebidas ao longo da execução do mesmo.

O Painel será de grande importância ao longo da execução da metodologia de gestão do dia a dia, funcionando como elemento que propicia a análise de novas idéias e desvios percebidos. A sua utilização será explicada ao longo das próximas etapas. Por hora, deve-se somente garantir a sua disponibilização de forma adequada, de modo a permitir o acesso e o manuseio de forma facilitada aos executores e demais envolvidos no processo.

21 Nesse modelo, a impressão se daria no formato de duas folhas tamanho A3, em orientação “paisagem”. Todavia, o formato do painel pode variar caso a caso, podendo ser impresso em plotter a fim de deixá-lo maior. A utilização de um painel eletrônico também seria possível.A disposição dos espaços pode ser customizada de acordo com a necessidade de divulgação de informações de cada processo, podendo também variar caso a caso.

30


PRO

CES

SO

DES

CR

IÇÃ

O

SELECIONE ESTA CÉLULA E COLE AQUI O GRÁFICO SELECIONE ESTA CÉLULA E COLE AQUI O GRÁFICO SELECIONE ESTA CÉLULA E COLE AQUI O GRÁFICO


NOVAS IDEIAS OCORRÊNCIAS OBSERVADAS

IDEIAS e AÇÕES APROVADAS IDEIAS e AÇÕES EM IMPLANTAÇÃO

AVALIAÇÃO DO GESTOR OUTRAS INFORMAÇÕES

PAIN

EL D

E G

ESTÃ

O D

O P

RO

CES

SONome do Órgão

Nome do ProcessoGestor do Processo: Nome do Gestor do ProcessoData de elaboração: data Data da última atualização: data

GRÁFICOS DE CONTROLE - INDICADORES DO PROCESSOIndicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados:

Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados:Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador:

IDEIA / AÇÃO STATUS

Figura 14: Painel de Gestão do Processo

31


3.3. EXECUTAR PADRÕESApós a pactuação de metas, o Gestor do Processo deve analisar a execução das atividades.

Partindo-se da ideia de que o processo possui uma ordenação ou fluxo de atividades definido (repre-sentado no Fluxograma do Processo), espera-se que nessa etapa as atividades sejam executadas de acordo com essa definição.

É importante que o Gestor tenha em mente que a execução do processo depende fundamental-mente dos executores. Para uma boa execução, é necessário, portanto, que os executores tenham a orientação necessária para realizar as atividades que lhe competem e para contribuir para a elabo-ração do produto ou da prestação de serviço con-forme o esperado pelo destinatário final. Além dis-so, os executores devem ser capacitados para solucionar eventuais problemas corriqueiros que possam surgir durante a execução.

Nesta etapa, cabe ao Gestor zelar pelo funcionamento geral do processo. Portanto, no que concerne aos pa-drões, compete-lhe definir as diretrizes gerais para a elaboração dos instrumentos de padronização. O Supervi-sor, responsável por promover a integração entre a operação e a coordenação do processo, tem papel relevante na elaboração dos documentos de padronização, já que especificará os procedimentos a serem seguidos pelos executores e os capacitará para cumprimento dos mesmos. Os executores, por sua vez, devem cumprir os procedimentos e contribuir para o aprimoramento e atualização dos padrões visando a melhoria contínua do processo.

Para formalizar as responsabilidades na gestão do processo e monitorar o cumprimento dos padrões estabele-cidos, sugerimos a utilização de alguns instrumentos.

3.3.1. Matriz de Responsabilidade

A fim de formalizar as responsabilidades e atribuições de cada envolvido no processo, recomenda-se a utilização do instrumento Matriz de Responsabilidades. Sugere-se que os atores envolvidos na gestão do dia a dia do pro-cesso sejam considerados e apresentados conforme os papéis a seguir:

• O Gestor do Processo (ou Comitê, quando for o caso) é o ator responsável pelo desempenho e resul-tados gerados com a execução do mesmo. Estabelece metas para o desempenho do processo e deve incentivar a melhoria contínua, implementando-a sempre que necessário e possível. Além disso, é o responsável por dar diretrizes em situações de ocorrências negativas. O Gestor do processo define quem serão os supervisores das tarefas e os responsáveis pelos indicadores pactuados e o Guardião do Processo. Possui também a atribuição de acompanhar o trabalho desses supervisores.

• Supervisor das tarefas é um agente interno responsável por verificar, orientar e garantir que os ex-ecutores do processo realizem as tarefas definidas conforme o fluxo do processo, de acordo com os padrões e procedimentos pré-estabelecidos. Este deve coordenar e treinar diretamente a equipe exec-utora do processo, promover a validação técnica dos instrumentos gerados e avaliar a implementação de melhorias nas funções operacionais. É responsável também por verificar, registrar, analisar e eliminar desvios, atacando suas causas fundamentais e crônicas, além de incentivar os executores a também relatarem e analisarem tais ocorrências. O Supervisor das Tarefas também procura e aponta pontos de simplificação e de racionalização nas atividades e nos aspectos relacionados à segurança da informação e outros que possam interferir no funcionamento do processo.

Figura 15: Etapa Executar Padrões

32


• Executores do processo são os servidores das áreas envolvidas no processo. Possuem a responsabilidade de executar as atividades defi nidas no fl uxo do processo, respeitando os padrões e instrumentos deter-minados. Devem relatar anomalias, difi culdades enfrentadas, ocorrência de desvios e possibilidades de melhoria no plano operacional no Painel de Gestão do Processo.

• Responsável pelo indicador é um representante interno responsável por coletar os dados que alimentam os indicadores nas fontes determinadas e atualizar os instrumentos pertinentes com a periodicidade defi nida.

• Guardião do Processo é o responsável por preparar o material a ser discutido e analisado na Reunião de Avaliação e Aprendizado. A preparação para a reunião gerencial consiste em coletar os post its fi xados no Painel de Gestão do Processo; analisar e verifi car as ideias e desvios relatados junto aos responsáveis pela elaboração; triar os post its relevantes; coletar a atualização dos Gráfi cos de Controle junto aos responsáveis pelos indicadores; e organizar a Reunião de Avaliação e Aprendizado. O Guardião também é responsável por elaborar e atualizar os Planos de Ação de Implantação após as reuniões de avaliação de rotina com as ideias aprovadas e submetê-los à aprovação do Gestor do Processo. Por fi m, deve providenciar a atualização do Painel de Gestão após a Reunião de Avaliação e Aprendizado.

Ressalta-se que, dependendo do processo (normalmente aqueles que envolvem um menor nível de complex-idade), o gestor pode acumulara função de supervisor. Assim, nem todos os papéis precisam ser preenchi-dos com pessoas distintas. Pode ocorrer de uma mesma pessoa ocupar dois papéis. Nesses casos, ambos os papéis são preenchidos com o mesmo nome, respeitando-se as diferentes atribuições (defi nidas pela coluna “ATRIBUIÇÕES/ RESPONSABILIDADES”) pelas quais responde o servidor.

33


Sigla do Órgão Data:

Processo:

ATRIBUIÇÕES/RESPONSABILIDADES SETOR/ÓRGÃO TELEFONE

Responsável pelo desempenho e resultados gerados com a execução do processo. Estabelece metas para o desempenho

do processo. Deve incentivar a melhoria, implementando-a quando necessária e possível, e dar diretrizes em situações

em que ocorrer desvios na execução.

Define os supervisores das tarefas, os responsáveis pelos indicadores pactuados e o Guardião do processo,

acompanhando o trabalho desses.

Responsável por preparar o material a ser discutido e analisado na Reunião de Avaliação de Rotina;

coletar os post its fixados no Painel de Gestão do Processo; verificar as ideias e desvios relatados junto aos responsáveis

pela elaboração; triar os post its relevantes; coletar a atualização dos Gráficos de Controle junto aos responsáveis pelos indicadores; organizar a reunião de avaliação de rotina;

Elaborar e atualizar os Planos de Ação de Implantação após as reuniões de avaliação de rotina com as ideias aprovadas;

submeter os Planos de Ação à aprovação do Gestor do Processo;

Providenciar a atualização do Painel de Gestão após a reunião de avaliação de rotina.

Guardião do Processo

Analista de Processo/Unidade:

Responsável(is) pelos Indicadores

Representante(s) interno(s) responsável por coletar os dados que alimentam os indicadores nas fontes determinadas e atualizar os instrumentos pertinentes com a periodicidade

definida.

Executores do Processo

Servidores das áreas por onde passa o processo;

Responsáveis por executar as atividades definidas no fluxo do processo, respeitando os padrões e instrumentos

determinados.

Devem relatar anomalias, dificuldades enfrentadas e possibilidades de melhoria no plano operacional para o

Supervisor das Tarefas

Supervisor(es) das Tarefas

Agente interno responsável por verificar e orientar os executores do processo nas tarefas definidas no fluxo do processo, de acordo com os padrões pre-estabelecidos.

Coordena e treina diretamente a equipe executora do processo, promove a validação técnica dos instrumentos

gerados e avalia a implementação da melhoria nas funções operacionais.

Verifica, registra, analisa e elimina as ocorrências negativas, atacando as causas fundamentais e crônicas.

Incentiva os executores do processo a relatarem e analisarem desvios identificados.

Procura e aponta pontos de simplificação e de racionalização nas atividades e nos aspectos relacionados à segurança da

informação.

Gestor do Processo

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PAPEL/FUNÇÃO RESPONSÁVEL E-MAIL

Figura 16: Matriz de responsabilidades

3.3.2. Procedimento Operacional Padrão (POP)Em um mesmo processo podemos encontrar atividades de diferentes níveis de complexidade e criticidade. As atividades são consideradas críticas quando apresentam elevado potencial para comprometer os resultados do processo caso sejam realizadas de forma indevida. Para essas atividades, recomenda-se a elaboração de um Procedimento Operacional Padrão (POP)22, documento que apresenta o passo a passo detalhado das tarefas necessárias para que o executor tenha uma orientação clara sobre o modo de realizar a atividade.

22 Explicamos como elaborar um POP no Guia para melhoria de processos no Governo de Minas Gerais, na seção 3.5.1.

34


Figura 17: Procedimento Operacional Padrão (POP)

De modo geral, o POP é preenchido da seguinte forma: primeiramente, deve-se preencher o cabeçalho com o título (que normalmente leva o nome da tarefa crítica), o responsável pela sua elaboração e quem o aprovou. É importante definir revisões periódicas a serem feitas nos POPs estabelecidos, a fim de que eles estejam sempre atualizados e em consonância com o que efetivamente deve ser executado. Esse instrumento pode ser utilizado como ferramenta importante para facilitar o treinamento de novas pessoas que executarão o processo.

Em seguida, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangência, bem como as referências (sistemas, legislação) para a execução dos passos descritos. No item Passo a Passo, deve-se descrever, de forma bem simples e detal-hada, como a tarefa deve ser realizada, de modo que mesmo uma pessoa que não conheça a execução daquela tarefa, consiga realizá-la da maneira adequada. No item Anexos, devem constar formulários, telas de sistema, imagens de objetos utilizados para a execução daquela atividade que possam facilitar o entendimento do Passo a Passo pelo leitor do POP.

Mais do que escrever o documento, o Gestor deve preocupar-se em capacitar os servi-dores para a execução das atividades críticas em conformidade com o estabelecido no POP. Para tanto, ele deve realizar treinamentos e capacitações. No dia a dia, é de competência do supervisor das tarefas a responsabilidade direta por verificar se os padrões estão sendo cumpridos, bem como por incen-tivar a melhoria destes para atender melhor ao destinatário final.

» Aspecto Importante:

Os padrões do processo devem ser revistos periodicamente para melhor se adequarem às necessidades dos destinatários finais, haja vista que esses podem ser alterados com o passar do tempo devido às mudanças de contexto ou de preferências. Além do mais, a revisão dos padrões favorece o planejamento de mudanças que possam contribuir para a geração de um produto ou serviço com mais eficiência.

Destaca-se, entretanto, que nem todas as atividades são passíveis de padronização. No caso da prestação de serviços, que por natureza é intangível, Mintzberg (1993 apud RUTKOWSKI, 1998) aponta que a solução é capacitar o trabalhador, isto é, garantir a padronização de conhecimentos por meio da definição dos requisitos que devem ser cumpridos e realização de treinamentos.

35


A atividade que não for crítica ou complexa não precisa ser padronizada. Para esses casos, basta controlar a execução por meio da mensuração dos pontos principais, como o tempo de execução, o sequenciamento das atividades, dentre outros, e efetuar as verificações relevantes a partir de instrumentos como Check list, Manuais Explicativos ou outros similares.

3.3.3. Post it - Ideias e Ocorrências

No momento da execução das atividades e dos padrões definidos, os executores, o Supervisor das Tarefas ou o Gestor do Processo podem perceber erros de execução, desvios, anomalias ou ideias para melhorar o pro-cesso. A intenção é identificar todo acontecimento diferente do usual, podendo ser bom ou ruim. Os aconte-cimentos não usuais podem ser, por exemplo, um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma reclamação de um cliente, um erro em um relatório, um desempenho acima do normal, um novo método de trabalho identificado, entre outros. Vale refletir que:

• Grande parte das anomalias (ocorrências negativas) que acontecem geram retrabalhos e consomem o tempo das pessoas que se empenham em resolvê-las;

• Quando uma ocorrência negativa acontece, ela deve ser combatida de imediato e o mais próxima pos-sível de sua fonte geradora, uma vez que, caso isso não aconteça, o desvio tende a ser inserido na rotina e, como consequência, os envolvidos passam a entender que “apagar incêndios” é normal;

• Quando uma idéia surge, ela deve ser analisada e registrada, podendo vir a ser inserida em um novo padrão de execução das atividades e se tornar referência para melhoria da atividade ou processo e para treinamento;

• Desvios negativos devem ser combatidos com ferramentas que possibilitem uma adequada análise e correção, além do estabelecimento de planos para evitar que voltem a ocorrer.

Esses desvios de execução e idéias de melhoria devem ser relatados por todos os envolvidos no processo, sendo função principal do Guardião do Processo a sua verificação. Além disso, o Gestor do Processo, o Super-visor das Tarefas e o Guardião devem estimular os executores a relatarem os desvios e opor-tunidades percebidas durante a execução do processo e a contribuírem com sugestões de modificaçõesquepossamaprimorarseufuncionamento. Nesse ponto, para garantir o conforto dos envolvidos no processo para relatar tais eventos (sejam eles bons ou ruins), vale a pena relembrar a im-portância do aspecto segurança, como um dos componentes já mencionados da qualidade total.

Para relatar novas idéias e ocorrências percebidas propõem-se a utilização de post its a serem fixados no Painel de Gestão do Processo. O post it deve ser preenchido informando a ideia pensada ou o evento observado.

Segue figura com exemplo de preenchimento do post it com ideias para modificar o funcionamento do processo e post its com relatos de ocorrências. Ressalta-se que o responsável por escrever o post it deve se identificar a fim de que, no devido momento, ele seja procurado para melhor especificar o que foi relato no post it (seja uma nova idéia ou uma ocorrência negativa percebida) e para receber o feedback, caso o relato seja avaliado na Reunião de Avaliação e Aprendizado.

Depois de preenchidos, os post its estes devem ser colocados no Painel de Gestão do Processo, no devido espaço, para conhecimen-to de todos e posterior organização e consolidação das ideias para apresentação em reunião. A consolidação de ideias é uma atividade realizada pelo Guardião do Processo.

Ainda no exemplo do processo fictício de Emissão de Parecer Jurídico podemos imaginar que o Painel de Gestão do Processo, após a etapa de pactuar metas e com o andamento da etapa de executar padrões, está da seguinte maneira.

Figura 18: Exemplo de preenchimento de post it

36


Figura 19: Painel de Controle do Processo com post its na etapa de Executar Padrões

PRO

CES

SO

DES

CR

IÇÃ

O



NOVAS IDÉIAS OCORRÊNCIAS OBSERVADAS

IDÉIAS e AÇÕES APROVADAS IDÉIAS e AÇÕES EM IMPLANTAÇÃO


Fonte de Dados:Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.:Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador:

Fonte de Dados:

GRÁFICOS DE CONTROLE - INDICADORES DO PROCESSOIndicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.:

Processo referente às atividades de análise jurídica das situações solicitadas, consulta à legislação pertinente e elaboração de parecer jurídico, com a devida fundamentação legal, instruindo qual deve ser o procedimento a ser seguido.Realizado pela Procuradoria Jurídica.

PAIN

EL D

E G

ESTÃ

O D

O P

RO

CES

SOSecretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG)

Emissão de Parecer JurídicoGestor do Processo: Vicente Cardoso CamposData de elaboração: 05/01/12 Data da última atualização: 29/01/12

Rece

bim

ento

do

Proc

esso

Anál

ise

da S

ituaç

ão

Elab

oraç

ão d

o Pa

rece

r Ju

rídic

o

Envi

o e

Tram

itaçã

o do

Pr

oces

so

Pesq

uisa

à le

gisl

ação

37



Na prática, verificar se os POPs e os padrões definidos estão sendo seguidos e relatar desvios e oportunidades de melhoria não são tarefas simples e necessitam de um esforço considerável de atenção por parte do Gestor do Processo, do Supervisor das Tarefas e dos executores. Utilizar POPs, verificando periodicamente a necessi-dade de atualizações, aplicar capacitações e relatar ocorrências que se diferenciem do padrão são práticas que devem ser realizadas no dia a dia.

Todavia, a repetição do processo, de suas atividades e POPs usados rotineiramente podem levar os envolvidos a uma situação que os desestimule a analisar criticamente as atividades que realizam e a refletirem sobre o melhor modo de execução. Mais do que isso, situações como essa podem fazer com que os envolvidos no pro-cesso percam a “visão do todo” do processo e o foco nos resultados organizacionais que devam ser gerados para o cliente final.

Dessa forma, ressalta-se a importância do papel do Guardião, como ator importante na coordenação de esforços, de maneira a propiciar o alinhamento da execução do processo e seus padrões com a estratégia traçada pela organização. Também compete ao Guardião estimular os envolvidos no processo a repensarem e analisarem criticamente seu funcionamento em busca da melhoria contínua.

3.4. MEDIR E AVALIAR DESEMPENHO E RESULTADOSDurante a execução do processo os responsáveis pelos indicadores devem coletar as informações necessárias para alimentar os indicadores definidos na etapa de Pactuação de Metas, medindo, assim, o desempenho e os resultados gerados. É também durante a execução do processo que os envolvidos expõem no Painel de Gestão suas ideias e as ocorrências observadas.

A etapa agora busca avaliar como o processo caminhou até aqui e analisar possíveis correções e mudanças a serem introduzidas para deixá-lo ainda mais eficaz e eficiente.

Figura 20: Medir e Avaliar Desempenho e Resultados

Figura 21: Novas ideias e relato de ocorrências durante a execução do processo

38


Essa é uma etapa de grande importância, uma vez que é neste momento que o Gestor do Processo e os de-mais envolvidos poderão avaliar se o trabalho realizado de fato alcançou o resultado esperado e se está sendo satisfatório.

3.4.1. Gráfico de Controle

Na prática, essa etapa da metodologia inicia-se com o levantamento de dados, realizado pelo responsável pelo indicador e que alimentará o indicador a partir das fontes de coleta definidas na primeira etapa desta metod-ologia.

De posse dessas informações, o responsável pelo indicador irá preencher o instrumento Gráfico de Controle23. Esse instrumento irá registrar as informações coletadas, possibilitando o confrontamento entre o que se espe-ra como meta e o que de fato foi realizado. Assim, o responsável pelo indicador, na periodicidade definida, irá atualizar o instrumento e verificar se as metas pactuadas estão sendo alcançadas.

Figura 22: Gráfico de Controle

A utilização do Gráfico de Controle, portanto, permite uma análise mais quantitativa da performance do proces-so. Todavia, a avaliação não deve se restringir aos números registrados em tais indicadores. Deve-se também analisar e produzir outras informações de caráter qualitativo relacionadas ao processo que complementem e enriqueçam o acompanhamento do desempenho do processo e dos resultados que o mesmo gera.

Preparação para a Reunião de Avaliação e Aprendizado

Para entender melhor os resultados identificados pelos indicadores, os motivos que os geraram, bem como discutir os problemas identificados e suas possíveis soluções, recomenda-se que o Gestor do Processo realize reuniões gerenciais periódicas (proporcionais à quantidade de unidades envolvidas no processo e ao impacto desse, conforme exposto na página 17 deste caderno) com os envolvidos no processo. Nessas reuniões, de-nominadas Reuniões de Avaliação de Rotina, o Gestor do Processo se reúne com os Supervisores, responsáveis pelos indicadores e com o Guardião do Processo24.

23 Deve-se criar um gráfico para cada indicador definido.24 Em determinados casos a presença dos executores do processo é válida. No entanto, deve-se ter em mente o caráter gerencial da reunião, sendo momento de discussão sobre pontos conflitosos e, principalmente, de tomada de decisão.

39


A reunião tem como objetivo avaliar o desenvolvimento dos indicadores, extrair do Supervisor das Tarefas a percepção dele sobre a execução do processo e, além disso, avaliar as ideias e ocorrências contidas nos post its fixados no Painel de Gestão do Processo, a respeito das oportunidades de melhoria identificadas e dos gargalos relatados.

Para que a reunião seja objetiva e que nela se possa analisar e discutir as informações coletadas ao longo da execução do processo, é necessário que haja uma pessoa responsável por montar a pauta e preparar o material a ser trabalhado na reunião. Caberá ao Guardião do Processo consolidar as informações, realizando especifica-mente as seguintes atividades para preparação da Reunião de Avaliação e Aprendizado:

» Solicitar o Gráfico de Controle atualizado aos responsáveis pelos indicadores;

» Coletar os post its fixados no Painel de Gestão do Processo;

» Fazer uma triagem25 das ideias e ocorrências contidas os post its existentes, levando para a reunião somente aqueles pertinentes e passíveis de implementação ou ação corretiva, e descartar os demais;

» Preparar apresentação com a pauta da reunião;

» Marcar a sala e comunicar da reunião aos envolvidos.

A idéia dessa preparação é agrupar idéias e ocorrências semelhantes, facilitar a identificação de causas e soluções similares e até mesmo descartar relatos não-significativos ou inconsistentes. Em outras palavras, o Guardião realiza uma espécie de filtro das ocorrências que recebe com o intuito de repassar apenas os pontos relevantes para o Gestor do Processo durante a reunião.

O relato de idéias ou eventos, bem como sua compilação, é relevante para que, na Reunião de Avaliação e Aprendizado, estes sejam considerados na avaliação do processo e para que auxiliem na indicação da necessi-dade de ações corretivas e implantação de novas melhorias. No caso de ações corretivas de baixa complexi-dade, sua implementação pode ser caracterizada como uma melhoria incremental.

A seguir segue esquema mostrando a preparação para a reunião.

25 A partir dos post its fixados, o Guardião do Processo deve procurar cada um dos responsáveis pela elaboração, a fim de saber mais sobre a nova ideia ou ocorrência observada e avaliar a pertinência do que foi relatado. O Guardião deve ainda explicar aos responsáveis dos post its descartados os motivos que os levaram a ser descartado e não ser considerado na Reunião de Avaliação e Aprendizado.

Figura 23: preparação para Reunião de Avaliação e Aprendizado

40


Reunião de Avaliação e Aprendizado

Na Reunião de Avaliação e Aprendizado, o Guardião apresenta o material produzido e o Gestor do Processo avalia os resultados alcançados pelos indicadores pactuados, analisa a percepção dos Supervisores e as ideias e ocorrências fi ltrados pelo Guardião26.

A ideia é que esse momento seja de aprendizado, no qual se discute e se investiga o porquê dos resultados alcançados e se indique as causas que geraram tais resultados e as ocorrências relatadas por meio de post its, a fi m de que esses sejam atacados por meio de ações de resposta.

Assim, questões em torno de aspectos como os colocados a seguir devem ser analisados.

•Capacidade de alcançar metas – verifi car se as metas pactuadas estão sendo alcançadas. Em caso afi rmativo, verifi car se o desempenho e resultados produzidos estão muito superiores às metas, ao ponto destas estarem subestimando o potencial do processo. Em caso negativo, verifi car os motivos da execução não alcançar as metas, os fatores difi cultadores e o que pode ser feito para o alcance ocorrer.

•Capacidade de observar e responder a desvios – observar a existência de desvios e anoma-lias na execução do processo, sendo estes de qualquer natureza (mudança no fl uxo informal de ativi-dades, tarefas executadas erroneamente ou de forma diversa à defi nida, utilização de planilhas e sistemas de forma inadequada, desvios de desempenho dos executores das tarefas, infraestrutura defi citária para execução do processo, entre outros), bem como verifi car mudanças possíveis para corrigir tais erros e a viabilidade de implementá-las27.

•Capacidade de otimizar continuamente o processo – analisar as possibilidades de implan-tar modifi cações no processo com vistas a otimizar o desempenho e resultados gerados (capacitação dos executores das tarefas, novo planejamento da força de trabalho, mudanças benéfi cas no fl uxo de atividades, aprimoramento de sistemas de informações, pesquisa sobre novas necessidades do desti-natário fi nal dos produtos/serviços gerados pelo processo, entre outros). Além disso, relatar as lições aprendidas, que junto com as informações anteriores possibilitarão a adoção de medidas para melhoria contínua do processo.

•Novas tendências que inovariam a execução do processo – analisar novas ferramentas e tecnologias (sistemas de informações, metodologias de trabalho, tecnologias e inovações, entre outros) utilizadas no mercado e na esfera pública que possam aperfeiçoar o modo de execução do processo, seu desempenho e resultados gerados.

Tanto restrições quanto oportunidades estão presentes nos ambientes organizacionais e consequentemente nos processos, cabendo uma análise crítica do contexto político, econômico, social e tecnológico para verifi car a viabilidade de se implantar determinadas mudanças.

26 Em rodadas posteriores, as melhorias priorizadas também devem ter sua implantação acompanhada na Reunião de Avaliação e Aprendizado.27 É importante ressaltar que esses desvios não necessariamente são negativos. Pode ocorrer que algum desvio derive da descoberta por algum executor de uma forma mais efi ciente e/ou efi caz de se realizar determinada atividade. Nesse caso, também é importante analisar o desvio e, caso o mesmo possa refl etir em melhoria para a execução da atividade e do processo, verifi car a viabilidade de ajuste dos padrões da mesma para posterior adoção pelos demais executores.

41


A inovação e otimização de processos podem ser um caminho para o aprimoramento do desempenho organi-zacional, buscando-se alcançar as metas definidas para um contexto desejado.

No entanto, modificar, melhorar e inovar processos não é algo simples. Como já abordado, podemos separar melhorias em processos em dois segmentos principais, que recebem tratamentos distintos:

• Projetos de Melhoria - ações estruturadas e realizadas geralmente por meio de um esforço orga-nizado em formato de projeto, dada a necessidade de modificações/melhorias de alta complexidade a serem implementadas; e

• Melhorias Incrementais - melhorias de baixa complexidade, realizadas por meio de intervenções mais simples do Gestor do Processo, sem necessidade da estruturação de um projeto para sua implan-tação.

É importante ter em mente que um processo pode sofrer tanto melhorias incrementais quanto ser alvo de projetos de melhoria de tempos em tempos, promovendo o que chamamos de melhoria contínua em seu funcionamento.

A melhoria contínua tem por finalidade garantir a evolução constante dos processos, tornando o trabalho mais eficaz e eficiente, obtendo como retorno a economia de tempo, gastos e retrabalho, por exemplo. “A melho-ria contínua é baseada no sistema japonês Kaizen, que traduzido para o português significa KAI – ‘mudança’ e ZEN – ‘bom’, ou seja, a mudança para melhor. Para Christensen et al. (2007), a melhoria pode ser incremental ou radical (breakthrough)” (SANTOS, 2010, p. 5).

Na melhoria incremental os processos são melhorados por alterações mais simples, percebidas e realizadas ao longo da execução do processo. Na melhoria radical, correspondente na metodologia do Governo de Minas Gerais àquela gerada pela execução de um Projeto de Melhoria, o objetivo é dar um salto acentuado de perfor-mance, elevando o desempenho do processo a um novo patamar.

Figura 24: Gráfico de performance do processo - Melhoria Incremental x Melhoria Radical

Fonte: SANTOS (2010, p.5)

Cada modificação (ou conjunto de modificações) a ser realizada no processo deve ser analisada de modo a se decidir qual o melhor método para implementá-la. Sabemos, por meio do GUIA PARA MELHORIA DE PRO-CESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS que a análise e proposição de melhorias no formato do Projeto de Melhoria demandam um tempo e esforço maior, dada à complexidade das modificações a serem introduzidas no processo.

42


Todavia, o Gestor do Processo, ao voltar seu olhar para o andamento do processo no seu dia a dia, também pode perceber pontos, desvios e anomalias passíveis de mudanças. Mudanças essas de mais simples introdução, como o aprimoramento ou criação de um instrumento para execução de determinada atividade, necessidade de planejar uma nova rodada de capacitação com os executores do processo, a substituição de um formulário, pequenas modifi cações de layout, eliminação, substituição ou modifi cação de uma atividade simples no decorrer do processo, entre outras melhorias. Essas são modifi cações que são introduzidas com a fi nalidade de manter o desempenho e/ou resultados do processo ou até mesmo aprimorá-lo incrementalmente, podendo ser implan-tadas sem grandes esforços, de maneira pontual e pelo próprio Gestor.

Além disso, a percepção da existência de anomalias e da necessidade de introduzir tais melhorias não é atribuição exclusiva do Gestor do Processo, podendo ser originada dos próprios executores, dada a sua visão sobre o trabalho realizado. Cabe ao Gestor analisá-las as propostas apontadas a partir da percepção, verifi car a aplicabilidade e decidir por introduzi-las ou não.

Portanto, o Gestor do Processo deve ter em mente que é preciso sair da reunião com os principais aspectos das ações a serem tomadas a partir da análise das informações apresentadas. Isso quer dizer que as ações cor-retivas e ideias aprovadas precisam ter prazos e responsáveis defi nidos para sua condução.

É importante falar que na próxima Reunião de Avaliação e Aprendizado, o Guardião deve inserir na pauta o acompanhamento do andamento de tais ações. Assim, durante a preparação do material para a reunião deve também realizar a atividade de coletar, junto aos devidos responsáveis, os planos de ação atualizados daquelas ações simples (melhoria incremental) que foram aprovadas e fi caram de ser implantadas, bem como os crono-gramas atualizados dos projetos de melhoria que passaram a ser executados.

Em uma próxima reunião será possível avaliar como a execução de tais ações (por meio de projetos de mel-horia ou ações mais simples) impactaram no resultado que o processo passa a ter, podendo ser possível evi-denciar aquelas que mais surtiram efeito ou que conseguiram modifi car a performance do processo de modo signifi cativo.

A preparação dos produtos gerados a partir da Reunião de Avaliação e Aprendizado é realizada no momento seguinte, denominado pós-reunião, descrito a seguir.

43



Geralmente, as falhas de um processo são de conhecimento das pessoas envolvidas na sua execução, mas tam-bém são de conhecimento daqueles que se utilizam dos serviços e produtos entregues. Logo, elaborar instru-mentos para ouvir esses usuários também é importante. Assim, a participação de outras pessoas mais afastadas do processo, mas que sofram algum impacto direto ou indireto do mesmo e estejam dispostas a ouvir, analisar e participar das possíveis mudanças e melhorias para o processo potencializa a identificação de incongruências e desvios, assim como de oportunidades para inovar.

Deste modo, a estruturação de um grupo com pessoas responsáveis pela execução das atividades e com alguém de fora que tenham um olhar crítico, mostra-se interessante para se identificar oportunidades de inovação de processo. Na prática, isso ocorre para a execução de um Projeto de Melhoria, onde se reúnem Analistas de Processos, que detém conhecimento de uma metodologia voltada para melhoria de processos, gestor e exec-utores técnicos, que possuem o conhecimento do negócio propriamente dito. Todavia, nada impede que esse grupo seja formado para se pensar a gestão do dia a dia e a possibilidade de implantação de melhorias de baixa complexidade e fácil introdução (melhorias incrementais).

Pós - Reunião de Avaliação e Aprendizado

Como produtos das definições tomadas na Reunião de Avaliação e Aprendizado têm-se os planos de ação das melhorias incrementais definidas, elaborado pelo responsável pela implementação com auxílio do Guardião do Processo, os instrumentos de planejamento do Projeto de Melhoria28 e o Boletim de Informações, consolidando todas as decisões tomadas.

Recomenda-se que o Guardião auxilie os responsáveis pela introdução das melhorias incrementais a montar o Plano de Ação e, a partir do que foi discutido na reunião, elabore o Boletim de Informações.

A seguir seguem esquema explicativo e instruções para a elaboração de tais instrumentos.

Figura 25: Reunião de Avaliação e Aprendizado e elaboração dos produtos pós-reunião

28 O preenchimento dos instrumentos de Planejamento do Projeto de Melhoria é de responsabilidade do coordenador do projeto e deve seguir as instruções contidas no Caderno 1 – GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS, assim como a con-dução do restante do projeto.

44


3.4.2. Boletim de InformaçõesPara elaboração do Boletim de Informações, o Guardião do Processo deve listar as melhorias incrementais e os projetos de melhoria já aprovados e o status de andamento de cada um desses. Colocam-se também os gráfi -cos de controle para contrapor a introdução da melhoria com a modifi cação dos resultados e do desempenho alcançado.

Por fi m, ao fi nal do documento há um espaço para inserção de outras informações pertinentes à gestão do processo.

Figura 26: Boletim de Informações

3.4.3. Plano de Ação de ImplantaçãoCom a fi nalidade de melhor defi nir, planejar e operacionalizar a melhoria incremental a ser introduzida no processo, sempre que necessário, cabe ao Guardião do Processo ou ator defi nido pelo Gestor a estruturação do Plano de Ação de Implantação. Esse plano de ação busca elencar as ações necessárias, estipular as datas para sua execução e defi nir um responsável para cada ação, a fi m de garantir a implantação da melhoria incremental. Além disso, o instrumento possui um campo para o acompanhamento da implantação das ações, permitindo a comparação do planejado (previsto) com o efetivamente realizado para cada ação, o que propicia ao Gestor controlar o andamento dessas atividades e realizar medidas corretivas, quando necessário.

Processo: Elaboração:

STATUS

Porcentagem de processos c/ documetação completa

Para implantar a ideia que surgiu na última Reunião de Avaliação sobre a tramitação por sistema workflow e a inclusão de assinatura digital é preciso verificar a existência de infraestrutura tecnológica e estabelecer um projeto de melhoria para readaptação do processo a esse novo modelo. Essa análise será realizada pela área de TI, em conjunto com a área de Processos, e uma proposta será apresentada na próxima reunião.Próxima Reunião de Avaliação de Rotina:10/07/2012

OUTRAS INFORMAÇÕES

AÇÃO Tempo médio de elaboração de parecer jurídico

Criar canal de comunicação web entre Procuradoria e solicitantes

Deixar os pareceres emitidos na pasta pública para facilitar a consulta das áreas donas do processo

Revisar e criar padrão de parecer jurídico

Elaborar material sobre instrução processual

Projeto de Melhoria -‐ Planejamento da Força de Trabalho na Procuradoria

Projeto de Melhoria -‐ Criação do sistema de Workflow Porcentagem de PJs emitidos no formato definido

MELHORIAS DEFINIDAS INDICADORES

BOLETIM DE INFORMAÇÕES JUNHO, 2012SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

Elaboração de Parecer Jurídico Vicente Campos

45


Depois de estruturado, o Plano deve ser validado pelo Gestor e pelos responsáveis pelas ações. À medida que os responsáveis forem executando as ações, o Plano de Ação de Implantação deve ser atualizado. Dessa forma, a fi m de atualizar o plano e promover as ações corretivas necessárias, o Guardião deve periodicamente entrar em contato com os responsáveis e indagar sobre o andamento das atividades defi nidas.

Geralmente essa atualização ocorre no momento de preparação para a Reunião de Avaliação e Aprendizado, uma vez que, se houver planos de ação em andamento na organização, estes devem ser acompanhados e geridos pelo Gestor e pelos outros envolvidos nas ações. Nessas reuniões os responsáveis repassam o que foi realizado e as difi culdades encontradas, a fi m de que se possa contrapor o desempenho alcançado pelo processo com as melhorias até então introduzidas.

O Plano de Ação de Implantação desta metodologia é semelhante ao instrumento utilizado no projeto de Melho-ria, apenas se diferenciando no que tange à complexidade das ações necessárias estabelecidas29.

Figura 27: Exemplo de Plano de Ação de Implementação para Melhorias Incrementais

29 No Governo de Minas Gerais o planejamento e monitoramento dos planos de ação referentes às melhorias nos processos estratégi-cos são registrados e acompanhados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental.

Data de elaboração: 30/04/12

Data de atualização: 10/06/12

Início Término Início Término

Fulano 30 - 15/03/12 15/04/12 15/03/12 15/04/12 Concluída 100%

Fulano 60 - 01/05/12 30/06/12 01/05/12 30/06/12 Concluída 100%

Fulano 30 - 01/06/12 30/06/12 15/06/12 30/06/12 Em andamento com atraso/pendências 25%

Fulano 30 - 01/06/12 30/06/12 20/06/12 30/06/12 Em andamento com atraso/pendências 25%

Fulano 15 15/07/12 30/07/12 15/07/12 Em andamento no prazo 0%

15/03/12 30/07/12 15/03/12 30/06/12 50,00%

LEGENDA:

A iniciar Concluída Em andamento no prazo Em andamento com atraso/pendências

Não realizada/paralisada

TOTAL - PLANO DE AÇÃO DE IMPLANTAÇÃO

5 Elaboração de Diagnóstico sobre demandas de Pareceres Jurídicos

2 Atualização dos fluxos de trabalho

3 Elaboração de POP para a atividade de recepção das solicitações de PJs.

4Organização dos armários que são

guardados os PJs com base no nº do Parecer

1 Elaboração de modelos padrão de pareceres jurídicos

ITEM

Nº

AÇÃORESPONSÁVEL /

UNIDADE(Quem) D

UR

AÇ

ÃO

PRED

ECES

SOR

A PRAZO(Quando)

STATUS TAXA DE EXECUÇÃO OBSERVAÇÃOPREVISTO REALIZADO

Gestor do Processo: Vicente Cardoso Campos Responsável pelo Plano de Ação: Vicente Cardoso Campos

XXXX PLANO DE AÇÃO DE IMPLANTAÇÃO

Processo: Emissão de Parecer Jurídico

46


3.5. DIVULGAR DESEMPENHO E RESULTADOS

Após medir e avaliar o desempenho e resultados gerados com a execução do processo sugere-se divulgar o que foi alcançado.

A atuação nessa etapa segue a política de Gestão à Vista. O princípio norteador da Gestão à Vista é divulgar e dar trans-parência às ações desenvolvidas e aos resultados aferidos, buscando o envolvimento e o comprometimento de todos. Assim, a criação de uma cultura organizacional voltada para resultados é favorecida. Para tanto, é indispensável o apoio do Gestor do Processo e a mobilização dos envolvidos, a fim de que a ação tenha sucesso.

Para a divulgação dos resultados aos envolvidos no de-sempenho e resultados do processo, atualiza-se o Painel de Gestão do Processo com os produtos gerados nas etapas an-teriores.

Assim, atualizam-se os Gráficos de Controle, e reorganizam-se os post its que foram considerados para implan-tação de idéias e correção de desvios. Os planos de ação também devem ser afixados no Painel para ciência dos envolvidos no processo sobre o andamento da introdução das melhorias incrementais. Recomenda-se ainda que os Projetos de Melhoria em andamento também tenham seus cronogramas atualizados expostos no painel.

Figura 29: Pós-Reunião de Avaliação e Aprendizado e atualização do Painel de Gestão do Processo

Figura 28: Etapa Divulgar Desempenho e Resultados

47


PRO

CES

SO

DES

CR

IÇÃ

O



NOVAS IDEIAS OCORRÊNCIAS OBSERVADAS

IDEIAS e AÇÕES APROVADAS IDEIAS e AÇÕES EM IMPLANTAÇÃO


Após o último período de avaliação (segunda quinzena de junho) foi observada a manutenção do alcance da meta do indicador de resultado - tempo médio de emissão de parecer.Todavia, ao observar a redução siginificativa do número de pareceres no período avaliado, pode-se questionar se o alcance da meta de tempo de emissão se deu devido a esse fato. Percebe-se o alinhamento dos dois indicadores também no período de avaliação anterior, em que há o início da queda do número de pareceres emitidos, dado a menor demanda gerada pelo período em que um maior número de servidores está de férias.Dessa forma, espera-se mensurar mais adequadamente o tempo médio de emissão em um período no qual a quantidade demandada se aproxime mais da média.No que se refere aos indicadores de desempenho, observa-se a manutenção do alcance da meta de emissão de PJ no formato padrão, o que indica a absorção total do novo padrão pela equipe da Procuradoria.Observa-se também que os processos que passam pela Procuradoria estão saindo com a documentação completa, o que indica que os check-lists elaborados estão sendo utilizados e estão sendo eficientes.

Para implantar a ideia que surgiu na última Reunião de Avaliação sobre a tramitação por sistema workflow e a inclusão de assinatura digital é preciso verificar a existência de infraestrutura tecnológica e estabelecer um projeto de melhoria para readaptação do processo a esse novo modelo. Essa análise será realizada pela área de TI, em conjunto com a área de Processos, e uma proposta será apresentada na próxima reunião.A introdução desse modelo contribuiria para dar maior cotrole sobre a tramitação, diminuição do tempo para análise do parecer e diminuir custos de impressão e arquivamento.

Próxima Reunião de Avaliação de Rotina:10/07/2012

Projeto de Melhoria -‐ Planejamento da Força de Trabalho na Procuradoria 25%

Projeto de Melhoria -‐ Criação do sistema de Workflow 0%

Deixar os pareceres emitidos na pasta pública para facilitar a consulta das áreas donas do processo 0%

Revisar e criar padrão de parecer jurídico 100%

Elaborar material sobre instrução processual 75%

IDEIA / AÇÃO STATUS

Criar canal de comunicação web entre Procuradoria e solicitantes 25%

Fonte de Dados:

Demanda média de Pareceres Jurídicos Pareceres SIGED

Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.:

Pareceres tramitados pela Procuradoria Porcentagem de processos completos Melhor Maior %

Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador:

Fonte de Dados:

Tempo médio de elaboração de parecer jurídico Melhor Menor Dia SIGED Porcentagem de pareceres jurídicos emitidos no formato definido Melhor Maior % Auditoria

GRÁFICOS DE CONTROLE - INDICADORES DO PROCESSOIndicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.: Fonte de Dados: Indicador: Tipo de Gráfico Unidade de Med.:

Processo referente às atividades de análise jurídica das situações solicitadas, consulta à legislação pertinente e elaboração de parecer jurídico, com a devida fundamentação legal, instruindo qual deve ser o procedimento a ser seguido.Realizado pela Procuradoria Jurídica.

PAIN

EL D

E G

ESTÃ

O D

O P

RO

CES

SOSecretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG)

Emissão de Parecer JurídicoGestor do Processo: Vicente Cardoso CamposData de elaboração: 05/01/12 Data da última atualização: 10/06/12

Recebimento do Processo

Análise da Situ

ação

Elaboração do Parecer

Juríd

ico

Envio e Tram

itação do

Processo

Pesquisa à legislação

Verificar configuração dos computadores

Atualizar POP de tramitar processos no SIGED

Disponibilizar formulário de Solicitação de Compras na intranet

Criar sistema de workflow

Figura 30: Painel de Controle do Processo na etapa de Divulgar Desempenho e Resultados

48


4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Guia aqui apresentado teve por finalidade contextualizar a gestão da rotina dentro da dinâmica da gestão de processos que está sendo construída no Governo de Minas Gerais. Com isso, foi explicada a importância de gerir processos no dia a dia e foram identificadas ações necessárias para realização dessa gestão, fornecidas de uma forma estruturada.

Com foco na gestão de rotina, a metodologia apresentada neste caderno teve o intuito de auxiliar os gestores a se organizarem para gerir melhor os processos sob suas responsabilidades, fornecendo instrumentos de pac-tuação, acompanhamento e avaliação a fim de alcançar melhores níveis de desempenho e resultados.

Foi abordada também a importância da melhoria contínua nos processos, identificando o papel dos proje-tos de melhoria tratado no primeiro caderno dessa coleção (GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS) e das melhorias incrementais enfatizadas neste caderno.

A metodologia proposta neste caderno não é engessada e pode sofrer adaptações dependendo do tipo de processo trabalhado ou do grau de maturidade da gestão envolvida.

A Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos (DCPOP) espera ter colaborado para o apren-dizado dos leitores e para o aprimoramento do trabalho de gestão e melhoria de processos.

Agradecemos a oportunidade de expor a metodologia que construímos e nos colocamos à disposição para esclarecer eventuais dúvidas que possam surgir e para debater sugestões que visem o aprimoramento desta metodologia.

GLOSSÁRIO

Anomalia: todo acontecimento no processo diferente do usual, podendo ser bom ou ruim (CAMPOS, 2004).

Atividades críticas: atividades que apresentam elevado potencial de comprometer os resultados do processo caso sejam realiza-das de forma indevida (MINAS GERAIS, 2011).

Diretrizes: definições ou recomendações a serem consideradas no cumprimento de determinada ação ou execução de pro-cesso. Podem se tratar de aspectos relacionados à operacio-nalização ou resultados esperados em determinada atividade, processo ou atuação organizacional.

Gestor do Processo: responsável por acompanhar e coordenar a execução do processo e as atividades de aprimoramento con-tínuo (MINAS GERAIS, 2011).

Mapeamento: técnica usada para detalhar o processo de negócios focando os elementos importantes que influenciam em seu comportamento atual (BALDAM, 2007).

Melhoria incremental: melhorias de baixa complexidade, realiza-das por meio de intervenções do gestor do processo, sem ne-cessidade da estruturação de um projeto para sua implantação.

POP - Procedimento Operacional Padrão: instrumento utilizado para instrução de execução de atividades críticas ou com eleva-do nível de padronização.

Projeto de Melhoria: intervenção organizada na forma de pro-jeto, com o objetivo de implantar melhorias de maior complex-idade e/ou melhorar o funcionamento do processo de modo a elevar o seu desempenho a um patamar diferenciado (MINAS GERAIS, 2011).

Redesenho: refere-se ao modelo do fluxo do processo modifi-cado, que servirá de base para a implantação, a partir dos garga-los identificados no modo de execução do processo, de modo a eliminar tarefas duplicadas, simplificar métodos e procedimen-tos, reduzir os tempos internos e de ciclo, testar para reduzir erros e realizar outras melhorias percebidas (BALDAM, 2007).

SUGES: Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG/MG).

REFERÊNCIA

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total. Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Rio de Janeiro: Bloch, 1992.

______. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8 ed. Editora: Indg Tecnologia e Serviços Ltda. 2004

CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1998.

DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

ELO GROUP. Gestão do dia a dia e Melhoria Contínua. O grande desafio da gestão do dia a dia é, portanto, assegurar que a cultura de melhoria e inovação não se perca ao final de um projeto de processo. Belo Horizonte, MG. 2012.

MINAS GERAIS. Guia para melhoria de processos no Governo de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2011.

______. Manual de estruturação, gerenciamento e monitoramento de processos estratégicos. Belo Horizonte, MG. 2012.

MORRIS, D. & BRANDON, J. Reengenharia: reestruturando sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.

MENDES, Oswaldo Ferreira. Indicadores de desempenho de processos. Análise e modelagem de processos de negócio – foco na notação BPMN (business Process Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2009.

MINAS GERAIS. Manual de reestruturação de processos da administração pública estadual. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, 2007.

RUTKOWSKI, Jacqueline. Qualidade no serviço público – um estudo de caso. Gestão & Produção. v.5, n.3, p. 284-297, dez. 1998.

SANTOS, Gilmar Souza. Uma proposta para avaliação da qualidade em serviços de TI. DICA, n.3, ano 2, p.1-12, 2010.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2009.

agência de defesa agropecuária do paraná - guia …...como as atividades são realizadas e...

Documents