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AGILIDADE E GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO

Forte de São Julião da Barra | 2 de outubro, 14h30

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Gestão de Projetos e Serviços Partilhados

num contexto de maior agilidade


• O setor público desempenha um papel fundamental:

• No desenvolvimento da economia de um país;

• Na criação, desenvolvimento e adoção de boas práticas:

• Da regulação da economia;

• Da criação de incentivos;

• Da “exportação” dessas práticas.

• A maturidade da gestão de projetos num país indica a sua capacidade de se adaptar aos crescentes desafios.

Porquê discutir a gestão de projetos no âmbito do Setor Público?


Como podemos caraterizar o Setor Público Português?

A operacionalização das políticas públicas na área de Gestão de Projetos

Key player

setores como a defesa,

justiça, segurança, saúde,

educação, investigação e

modernização

administrativa

Maior

empregador

em Portugal

668 338

colaboradores

12,6% da população

ativa(a 30 junho de 2017)

Ecossistema

complexo

- Metodologias mais Ágeis

- Implementações Faseadas

- Resultados mais Rápidos

- Análise Custo e Benefício


Desafios

Mudança

Cultural

Competências

Chave

Accountability

Positiva

Visão

de Longo

Prazo

OrganizaçõesPrograma de

Investimento

Regras de

Orçamentação


“A cultura come a estratégia ao pequeno almoço!” (Peter Druker)

Mudança Cultural

Presa a formalismos

Espírito de MissãoHierarquia

Legislação Numerosa, Complexa Sujeita a Interpretação

Postura Defensiva Status Quo

Accountability

Serviço Público

Legalista

Receio do Lapso

Legislação Complexa

Transparência

Status Quo

Hierarquia

Legislação Complexa

Serv

iço

Pú

bli

co

Hierarquia

Accountability

Status Quo

Hierarquia

Presa a formalismos

Serv

iço

Pú

bli

co

Transparência

Legislação Numerosa, Complexa Sujeita a Interpretação

Postura DefensivaLegislação Complexa

Legalista

Status Quo

Status Quo

Accountability

Transparência

Legislação Complexa Legislação Complexa

Espirito de Missão Status Quo

Legalista

Espírito de Missão

Presa a formalismos


Competências Chave

O desenvolvimento e retenção do Know-how no Setor Público é um eixo

decisivo para o sucesso dos projetos e das iniciativas de transformação.

Tão importante como operar a mudança, é garantir a continuidade dos processos

implementados.

A contratação para ajudar a conceptualizar e operar a mudança pode ser um fator

chave no caminho para o sucesso. Mas o envolvimento de recursos internos

assume um papel ainda mais relevante.


Responsabilidade. Aceitar o “erro humano”.

Accountability

Foi deliberado?

Atue-se!

E faça-se isso de forma clara, responsável e justa.

Importa perceber o porquê do “erro humano”

Foi negligência?

Corrija-se!

Foi falta de

conhecimento ou

informação?

Capacite-se! Foi proatividade que

levou à situação?

Encoraje-se!


Visão de longo prazo

Estratégia nacional

Intenções

Objetivos

Indicadores

Metas finais

Planos estratégicos de longo prazo que comuniquem de forma clara:


Organizações

Os colaboradores podem decidir dentro do seu âmbito de atuação, não remetendo

para decisão superior todo e qualquer assunto

Matricialidade e

constituição de estruturas

flexíveis

Estruturas flexíveis

transformadas em

direções de serviço ou em

divisões “normais”

… É necessário empowerment efetivo para que a tomada de decisão que, em situações

tradicionais, estaria no âmbito do chefe de divisão ou do diretor de serviços, possa ser tomada mais

próxima do terreno.

Sinais de resistência

+ que uma delegação informal de

competências…


Programa de Investimento

A construção de business cases

consistentes e realistas ajudam a discutir

as vantagens e desvantagens de cada

opção

A validação deve ser realizada não apenas para

os grandes projetos

O controlo deve ser exercido sobre o plano

de negócio que já inclui o âmbito, custos,

prazos de execução e modalidades de

contratação

Liberdade para gerir o programa de

investimento e controlo com vista a garantir

o respeito do normativo legal vigente e do

plano previamente visado

Análise de custo e benefício dos projetos


Regras de orçamentação

A orçamentação de programas e/ou projetos deve ir para além dos ciclos anuais, das

reconfirmações administrativas anuais, que embora careçam na sua generalidade de eficácia prática,

consomem recursos preciosos e, não raro, fazem os projetos perder momentum, ou até falhar.

Os projetos vivem de recursos, especialmente:

tempo oportunidade


A Contratação pública e a gestão de projetos


Contratação pública e a gestão de projetos

TR

AN

SP

AR

ÊN

CIA

AC

CO

UN

TA

BIL

ITY

CO

NC

OR

RÊ

NC

IA

Contratação Pública

em Portugal

Simplificação

Desburocratização

Flexibilização

Eficiência da despesa pública

Melhor e mais fácil acesso por parte dos operadores económicos

Objetivos centrais da última alteração ao Código dos

Contratos Públicos (CCP)

Proporcionar ao Estado um mecanismo de

aquisição dos bens e serviços que garanta

qualidade ao melhor preço e com a celeridade

possível (Value for Money).


Incorporação de lições aprendidas nos últimos 10 anos


Alteração ao CCP DL 111-B/2017 de 31

de agosto

• céleres

• flexíveis

• eficientes

NOÇÃO DE PROJETO

Pela primeira vez no normativo português, o

legislador atribui a uma função específica, o

gestor de contrato, responsabilidades de

gestor do projeto.


Comparação entre as responsabilidades do Gestor de Contrato com as de Gestor de Projeto:


Gestor de Projeto

(Project Manager)

Gestor de Contrato

(conforme previsto no art. 290-A do Código dos Contratos Públicos)

1 - Estabelecer as regras de execução das atividades do projeto -

2 - Identificar os recursos necessários -

3 - NegociarN.º 4 do art. 290-A – “Ao gestor do contrato podem ser delegados

poderes para a adoção das medidas a que se refere o número anterior...”

4 - Recrutar participantes eficazes -

5 - Definir marcosN.º 2 do art. 290-A – “…elaborar indicadores de execução quantitativos e

qualitativos adequados a cada tipo de contrato…”

6 - Coordenar atividades N.º 1 do art. 290-A – “…acompanhar permanentemente a execução…”

7 - Manter a visão clara dos objetivos a alcançar e o ritmo do

trabalho

N.º 2 do art. 290-A – “…elaborar indicadores de execução quantitativos e

qualitativos adequados a cada tipo de contrato…”

8 - Certificar-se de que todos na equipa participam ativamente N.º 1 do art. 290-A – “…acompanhar permanentemente a execução…”

9 - Mediar conflitos

N.º 3 do art. 290-A – “…detete desvios, defeitos ou outras anomalias na

execução do contrato (..) propondo (…) as medidas corretivas que se

revelem adequadas.”

10 - Garantir que as metas do projeto são atingidas dentro do

prazo e do orçamento

N.º 3 do art. 290-A – “…detete desvios, defeitos ou outras anomalias na

execução do contrato (…) propondo (…) as medidas corretivas que se

revelem adequadas.”


Construir o papel do Gestor de Contrato como Gestor de Projeto


Envolvimento do

Gestor de

Projeto do

Contrato na fase

precoce do

procedimento

Aumento das

competências

internas em

Gestão de

Projetos

Fornecedores do

Estado com

competências de

gestão de

projetos

Criação de

estruturas

formais

dedicadas à

gestão de

projetos


O papel do Gestor de Projeto do Contrato

Um procedimento contratual corresponde a um conjunto de etapas:

Caracterização

da necessidade

e de como pode

ser satisfeita

Agregação

da

necessidade

Preparação

do caderno

de encargos

Decisão do

tipo de

procedimento

a utilizar

Tomada da

decisão de

contratar e

nomeação

do júri

Lançamento do

procedimento

Tramitação do

procedimento

Assinatura do

contrato

Execução do

contrato

Encerramento

do contrato

Lições

aprendidas

O Gestor de Projeto do Contrato deverá:

• ser parte ativa na preparação do caderno de encargos

• ser membro do júri do procedimento


Competências Internas em Gestão de Projetos

Gestor de Projeto:

Deve ser um Game Changer, alguém que ajude a mudar processos

complexos e rígidos

Não deve ser a pessoa responsável a quem se pedem contas caso

alguma coisa corra mal

“How many legs does a dog has if you call the tail a leg?

Four.

Saying that a tail is a leg doesn’t make it a leg.”

Abraham Lincoln



Existem em Portugal cerca de 3.300 gestores de projeto certificados e apenas

uma pequena parcela trabalha no Setor Público e em funções de efetiva gestão de

projeto.

É necessário edificar a nível organizacional competências estruturantes em

Gestão de Projetos e em Contratação Pública, suficientemente resilientes para que

não fiquem em causa com a saída de colaboradores.



Como podemos medir a proficiência dos fornecedores no que concerne à gestão de projetos?

Optaremos por exigir às entidades que possuam certificações na área da gestão de projetos?

Ou bastará que os seus colaboradores sejam certificados? Ou deverão ser ambos?

Ou optaremos pela via declarativa e subsequentemente inspetiva nos casos que o justifiquem?

Se optarmos pelas certificações, que certificações deveremos aceitar?

Deveremos aceitar apenas certificações emitidas por entidades com representação em território

nacional? Ou qualquer uma? Ou as que forem reconhecidas pela União Europeia?


Proposta de valor para a administração pública

Desafios e oportunidades


Desafios e Oportunidades na Gestão de Projetos no Setor Público

Melhorar a eficiência

do setor público

Contribuir para o trabalho no

Estado numa lógica de projetos

Operacionalizar a

Cultura de Mudança

Contribuir para a reforma do

processo de gestão da despesa


Cultura de Mudança

Iniciativas-chave de formação e incentivo:

Programa de Gestão de Projetos na

formação de dirigentes

Incluir conteúdos sobre o novo paradigma mais

focado na liderança por projeto e na obtenção de

resultados.

Modelo de acolhimento dos novos funcionários

• Introduzir conteúdos formativos (p.ex.) nas áreas de

legislação e regulamentos públicos de liderança no

setor público ou de gestão de projetos;

• Criação de Programa de Estágios em Entidades

Modelo.

Avaliação de desempenho

Incorporar ainda mais no modelo de avaliação de

desempenho os objetivos de projeto, premiando a

iniciativa, a qualidade, a melhoria das competências

próprias.

Programa de formação de quadros públicos

Evangelizar de forma sistemática o novo paradigma,

exponenciando o trabalho muito meritório já realizado

pelo INA.


O trabalho no Estado numa lógica de projetos

Uma filosofia de funcionamento por projetos:

Ver os

investimentos

como meios para

atingir objetivos

Contribuir para a Modernização do Estado

Contabilizar os

custos e o retorno

de um

determinado

investimento

Comparar com os

custos previstos

quando o

investimento foi

aprovado


Contribuir para a reforma do Processo de Gestão da Despesa

Assegurar dotação financeira

necessária

Manter dotação financeira e

autorizações válidas para o prazo de

execução do projeto e contingência

para atrasos

Assegurar autorizações prévias

das entidades de inspeção e

controlo

Reduzir os riscos de atrasos, de

suspensão ou cancelamento de

projetos

Value for Money


A eSPap ambiciona continuar a desenvolver a sua atividade no sentido de:

Apoiar as entidades públicas no desenvolvimento das competências de Gestão de Projetos:

- Na formação e qualificação dos quadros do setor público, em articulação com o INA;

- Nas metodologias para a implementação dos Programas de PMO, em articulação com a AMA;

- Na contratação dos serviços necessários, integrado no Sistema Nacional de Compras Públicas.

Desenvolver em conjunto com a Secretaria-Geral do Ministério da Defesa Nacional e com a

Marinha, uma plataforma de gestão estratégica e de projetos para a Administração Pública, através

do GERProj.

Desenvolver, em articulação com as universidades, as associações do setor, as entidades chave

do setor público e o mercado, uma metodologia de gestão de projetos transversal.

Desenvolver projetos-piloto para promover a mudança.

Um contributo da eSPap para a Proposta de Valor


Projetos Piloto

Definição de Princípios Orientadores em matéria de

Gestão de Projetos a incluir em Cadernos de Encargos

para a contratação de serviços por entidades públicas:

• Cadernos de encargos para 6 perfis de gestor de projeto;

• Requisitos académicos, profissionais, comportamentais e

certificações;

• Consulta Pública entre 11/2017 e 01/2018, com dezenas

de contributos recebidos;

• Documentos para poderem ser utilizados e incorporados

em processos de contratação por todas as entidades

públicas.

Resultados disponíveis em www.espap.pt

Iniciativa anterior

Em Projetos-Piloto começar a abordar os processos de

contratação pública como projetos:

• Requerer que os fornecedores incluam perfis

especializados em gestão de projetos, na gestão da

entrega, com os resultados esperados:

• reduzir os riscos;

• aumentar a accountability;

• atingir as expetativas que levaram ao início do

processo aquisitivo em termos de benefícios

esperados assim como de custo, tempo e qualidade.

• Incluir cláusulas que determinem os perfis de Gestão de

Projeto e respetiva afetação, com pilotos em entidades

públicas.

Estes pilotos permitiriam uma adaptação do mercado e a

criação de competências necessárias para atender ao

acréscimo de qualidade exigido pelo Estado Português.

Nova Iniciativa

http://www.espap.pt/


AGILIDADE E GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO

Muito Obrigado !

Image credits: www.freepick.com

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