1. Agilidade com Responsabilidade Eng Adail Muniz Retamal adail@heptagon.com.br

2. Roteiro 2008

3. Teoria das Restries Israel/EUA Aplicaes Origem Eliyahu M. Goldratt Manufatura, Logstica Cadeia de Suprimentos A Meta, 1984 Marketing, Vendas Gerenciamento de Projetos TI, Operaes, Educao Hospital, Governo TOC Estratgia & Ttica Processo de 1. O que mudar? Melhoria Contnua 2. Para o que mudar? Princpios e 3. Como causar a mudana? Ferramentas de 4. E o que garante a MCP? 1. Identificar Raciocnio 2. Explorar 3. Subordinar 4. Elevar Premissas 5. Voltar a 1 (inrcia!) ARA, EN, ARF, RN, APR, AT, E&T Medidas de Desempenho 2008

4. O Que Mudar? 2008

5. Processo de Produo Processo de Produo Idias e Entender Pensar Fazer Necessidades o que fazer como fazer Produto Verificar o que foi feito Processo de Produo de Software Requisitos Anlise Desenho Construo (Design) Erro Erro Erro Testes de Testes de Testes Produto Aceitao Integrao/Sistema Unitrios 2008

6. M Qualidade O produto no atende s O Que Mudar? A Realidade Atual Falta de Confiabilidade No poder contar com as expectativas do cliente Inflexibilidade Incapacidade de promessas da equipe acompanhar as mudanas Para tentar cumprir prazo e/ou custo, corta-se escopo, testes, documentao O produto fica Os projetos inchado, complexo O negcio e o atrasam Falta de Visibilidade e inflexvel aprendizado No saber como est so dinmicos o projeto/produto Lei de Parkinson, H funciona- Gostamos de arquitetar Sndrome do Noo errnea de p/ o presente e p/ o futuro lidades que no Estudante, Multitarefa valor gera conflitos (real ou imaginrio) agregam valor de prioridades Os requisitos H presso para se Os clientes pedem Foramos os clientes devem ser cumprir as tarefas tudo o que imaginam a pedirem tudo o que congelados no prazo prometido que vo precisar querem no incio do projeto Estimativas so Exigimos estimativas tomadas como precisas para a Adotamos o ciclo compromissos durao das tarefas de vida em srie Devemos evitar (cascata) mudanas nos planos Detalhamos bem o Queremos um forte cronograma do projeto, controle sobre o at ao nvel das tarefas escopo, prazo e custo 2008

7. M Qualidade O produto no atende s Falta de Confiabilidade Inflexibilidade expectativas do cliente No poder contar com as Incapacidade de promessas da equipe acompanhar as mudanas Para tentar cumprir prazo e/ou custo, corta-se escopo, testes, documentao O produto fica Os projetos inchado, complexo O negcio e o atrasam Falta de Visibilidade e inflexvel aprendizado No saber como est so dinmicos o projeto/produto Lei de Parkinson, H funciona- Gostamos de arquitetar Sndrome do Noo errnea de p/ o presente e p/ o futuro lidades que no Estudante, Multitarefa valor gera conflitos (real ou imaginrio) agregam valor O projeto demora e custa de prioridades H presso para se mais que o prometido, e Os requisitos Os clientes pedem Foramos os clientes devem ser cumprir as tarefas tudo o que imaginam a pedirem tudo o que no prazo prometido entrega menos e pior do que vo precisar querem no incio do congelados projeto que se esperava Estimativas so Exigimos estimativas tomadas como precisas para a Adotamos o ciclo compromissos durao das tarefas de vida em srie Devemos evitar (cascata) mudanas nos planos Detalhamos bem o Queremos um forte cronograma do projeto, controle sobre o at ao nvel das tarefas escopo, prazo e custo 2008

8. O Conflito da Empresa? Meta Necessidades Aes/Vontades B D Responder s mudanas mais rpido Ser gil A que a concorrncia Continuar lucrando, mesmo num ambiente turbulento de negcios Satisfazer os clientes com promessas Ser responsvel confiveis C D 2008

9. O Conflito do Desenvolvedor de Software? Meta Necessidades Aes/Vontades D B Sentir o gosto do Implementar coisas desafio legais de se fazer A Ser um desenvolvedor feliz (motivado e empregado) Manter-se Implementar o que necessrio importante para o na empresa negcio C D 2008

10. Processo de Produo Processo de Produo Idias e Entender Pensar Fazer Necessidades o que fazer como fazer Produto Verificar o que foi feito Processo de Produo de Software Requisitos Anlise Desenho Construo (Design) Erro Erro Erro Testes de Testes de Testes Produto Aceitao Integrao/Sistema Unitrios 2008

11. Estratgias de Desenvolvimento Requisitos Em cascata Requisitos (waterfall) Anlise Desenho Verso 2 Teste Anlise Verso 1 Construo Teste Entrega Incremental Requisitos Anlise Anlise Construo Desenho Desenho Desenho Construo Construo Teste Teste Evolucionrio Entrega 2008

12. Tecnologia: Necessria, Mas No Suficiente A tecnologia pode trazer benefcios se e somente se ela diminui uma limitao. Muito antes da tecnologia estar disponvel, ns desenvolvemos modos de comportamento, Eliyahu Goldratt polticas, mtricas e regras para Criador da Teoria das Restries nos ajudar a acomodar limitao. 2008

13. Tecnologia: Necessria, Mas No Suficiente A nova tecnologia implantada, mas os benefcios no aparecem As pessoas continuam se comportando sob as mesmas regras A nova tecnologia As regras esto na Uma nova tecnologia tem o potencial para As regras no so veia das pessoas e proposta para diminuir a limitao reavaliadas da organizao melhorar a operao A operao j Ns desenvolvemos existe h algum regras para operar tempo com a limitao Ns temos uma Ns temos uma operao limitao 2008

14. Para O Que Mudar? 2008

15. Agilidade! a.gi.li.da.de sf (lat agilitate) 1. Qualidade do que gil. 2. Desembarao, ligeireza, presteza de movimentos. 3. Mobilidade, perspiccia, vivacidade. Geralmente associa-se Agilidade com: Rapidez, Flexibilidade, Leveza Resumo: Habilidade para mudar m P = m.g 2008

16. Responsabilidade Processo de Responsabilidade RESPONSABILIDADE cristopherAVERY.com OBRIGAO DESISTIR VERGONHA Nenhum aprendizado JUSTIFICAR pessoal ocorre aqui. CULPAR PROBLEMA NEGAO 2008

17. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes Conhecimento O que fazer? Por que fazer? Stephen Covey Hbitos Habilidade Desejo Como fazer? Querer fazer 2008

18. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes Dependncia 1. Seja proativo Vitria Particular 2. Comece com o objetivo em mente 3. Primeiro o mais importante Independncia 4. Pense ganha-ganha 5. Procure primeiro compreender, depois ser compreendido Vitria Pblica 6. Crie sinergia Interdependncia 7. Afine o instrumento 2008

19. As Cinco Disciplinas da Organizao Que Aprende 5. Pensamento sistmico 4. Domnio pessoal 3. Modelos mentais 2. Construo de uma viso Peter Senge compartilhada 1. Aprendizagem em equipe 2008

20. As Leis da Quinta Disciplina 1. Os problemas de hoje vm das solues de ontem 2. Quanto mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta 3. O comportamento melhora antes de piorar 4. A sada mais fcil normalmente nos leva de volta para dentro 5. A cura pode ser pior do que a doena 6. Mais rpido significa mais devagar 7. Causa e efeito no esto prximos no tempo e espao 8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados, mas frequentemente as reas de maior alavancagem so as menos bvias 2008

21. Uma Organizao que Aprende ... Onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas verdadeiramente querem Onde padres de pensamento novos e expansivos so nutridos Onde a aspirao coletiva libertada Onde as pessoas esto continuamente aprendendo a ver o todo juntas Onde as pessoas so o principal meio de alavancagem para os processos de mudana 2008

22. O Conflito do Fornecedor de Software Meta Necessidades Aes/Vontades D B Satisfazer a Implementar mudanas percepo de que satisfaro os valor pelos desejos dos clientes o A clientes mais rpido possvel Crescimento sustentvel (Ganhar mais dinheiro agora e no futuro) No implementar Continuar a ser mudanas que um fornecedor de ameaaro a capacidade software confivel de entrega C D 2008

23. Evaporando a Nuvem Porque... Porque... Existe concorrncia No h presso nos clientes Os clientes esto mais exigentes para aceitar qualquer oferta O ritmo do negcio exige feita pelo fornecedor D B Satisfazer a Implementar mudanas percepo de que satisfaro os valor pelos desejos dos clientes o A clientes mais rpido possvel Crescimento sustentvel (Ganhar mais dinheiro agora e no futuro) No implementar Continuar a ser mudanas que um fornecedor de ameaaro a capacidade software confivel de entrega C D Porque... Porque... Quanto maior e mais complexa for a Quanto mais complexo for o produto, cadeia de entrega, maior o risco de uma maior o risco de uma mudana poder mudana poder causar estragos causar estragos 2008

24. Uma Direo Para A Soluo Suposio: As mudanas que aumentam a satisfao do cliente ao mesmo tempo ameaam a capacidade de entrega D B Satisfazer a Implementar mudanas percepo de que satisfaro os valor pelos desejos dos clientes o A clientes mais rpido possvel Crescimento sustentvel (Ganhar mais dinheiro agora e no futuro) No implementar Continuar a ser mudanas que um fornecedor de ameaaro a capacidade software confivel de entrega C 1. A satisfao do cliente atingida D 2. A venda de valor prudente principalmente atravs da venda e implantao de sistemas orientados ao valor entrega alivia a carga no rpida e sistemtica de melhorias desenvolvimento, implantao e significativas no resultado financeiro servios. 2008

25. Quais regras devemos usar agora? Orientao por viso e valor para o cliente Requisitos mudam, medida que se aprende Resposta mudana essencial para o sucesso Desenvolvimento dirigido por funcionalidades Funo completa com valor para o cliente Desenvolvidas e testadas rapidamente, e adaptadas Ciclo de vida iterativo e incremental Plano de liberao, com ciclos de 2 a 4 semanas Cada iterao gera funcionalidades completas e testadas, potencialmente entregveis Ambiente colaborativo Equipe trabalha muito prxima Documentao suficiente (suportar a iterao e evoluo) Feedback freqente, adaptao e aprendizado 2008

26. Ciclo de Vida da Gesto gil de Projetos Anteviso Plano de Liberao Especular Explorar Ao Adaptativa Funcionalidades Adaptar Completadas Lista de Funcionalidades Produto Agile Project Management Final Fechar Jim Highsmith, 2004 2008

27. Principais Benefcios da Gesto gil Inovao Contnua Entregar de acordo com os requisitos atuais do cliente Adaptabilidade do Produto Entregar de acordo com os requisitos futuros do cliente Cronogramas Reduzidos de Entrega Satisfazer janelas de mercado Melhorar o Retorno Sobre o Investimento (RSI) Adaptabilidade das Pessoas e Processos Responder rapidamente s mudanas no produto e no negcio Resultados Confiveis Suportar o crescimento e a lucratividade do negcio 2008

28. Prticas geis de Qualidade Ciclos Curtos (Time Box) ou Fluxo Contnuo Test Driven Requirements/Development Domain Driven Design Feature Driven Development Testes Unitrios Integrao e Testes Contnuos Refactoring Colaborao Entre Desenvolvedores Programao em Pares Reviso por Pares e Inspees Cliente/Dono do Produto mais Prximo Retrospectivas 2008

29. Receitas de Agilidade Decompor o trabalho em Entregar um fluxo estvel de elementos pequenos, bem software com valor e com sucesso, granulados, com tamanhos por similares Fortalecer equipes colaborativas, Priorizar confiantes e motivadas; Enfatizar qualidade por todo o Responder ao feedback e adaptar ciclo de vida mudana, e Fazer freqentes verses Construir com qualidade desde o incrementais para produo incio Daniel Vacanti Karl Scotland Modus Cooperandi Availagility Focar na Qualidade David Anderson AgileManagement.Net Reduzir (ou limitar) o Trabalho em Progresso Equilibrar a Demanda com relao ao Ganho (Vazo) Priorizar Crdito Extra: Reduzir a variao no processo e no seu fluxo 2008

30. Mtricas, Estoques e Perdas Matria-Prima Trabalho em Progresso Arquitetura Requisitos Especificaes Cenrios Alteraes Alteraes Alteraes Idias e Anlise Desenho Construo Necessidades (Design) Perdas Erro Erro Erro Testes de Testes de Testes Produto Integrao/Sistema Aceitao Unitrios Cdigo pronto Planos de Testes Planos de Testes Cdigo p/ liberao Cenrios Gerais Cenrios Localizados a testar Produto Acabado Trabalho em Progresso 2008

31. Como Causar a Mudana? 2008

32. O Processo da Mudana Idia Modelo de Mudana de transformadora Virgnia Satir Catalisador p/ mudana Antigo Prtica & Novo Caos Status quo Integrao Status quo Vale do Desespero Produtividade Ganho Tempo 2008

33. Princpios Guias da Gesto gil de Projetos Entrega do Produto Liderana-Colaborao Encorajar a excelncia Simplificar tcnica Entregar Encorajar valor para a o cliente explorao Utilizar Construir entrega equipes iterativa de adaptativas funcionalidade 2008

34. Planejamento em Camadas Feito pela equipe de projeto Feito pela gerncia superior 2008

35. Exemplos 2008

36. Scrum 7. Reunies 6. Dia Dirias (em p) 5. Iterao 4. Tarefas (2 a 4 sem.) 3. Escopo da Corrida detalhadas 8. Incremento de Produto pela equipe (pode ser liberado para uso) (Sprint) 1. Viso (RSI, marcos, 2. Lista de Espera (Backlog) de funcionalidades verses) do produto, priorizada pelo Dono do Produto 2008

37. Feature Driven Development (FDD) Requisitos Concepo e Planejamento Desenvolver Construir Planejar Mais forma que contedo um Modelo a Lista de por Abrangente Features Feature Plano de Desenvolvimento Modelo de Objetos Construo Detalhar Construir Progresso Mais contedo na forma por por Feature Feature Produto Pacotes de Trabalho 2008

38. Scrum & FDD Construo 7. Reunies 6. Dia 4 5 Dirias (em p) DPF CPF 5. Iterao 4. Tarefas (2 a 4 sem.) 3. Escopo da Corrida detalhadas 8. Incremento de Produto pela equipe (pode ser liberado para uso) (Sprint) 1. Viso 2. Lista de Espera (Backlog) de funcionalidades (RSI, marcos, do produto, priorizada pelo Dono do Produto verses) Concepo e Planejamento 1 2 3 DMA CLF PPF 2008

39. Agile CMMI Nvel Foco reas de Processos Produtividade Melhoria Qualidade 5: Em OID: Inovao e Implantao Organizacional Contnua do Otimizao CAR: Anlise e Preveno de Defeitos Processo 4: Gerenciado Gerncia QPM: Gerenciamento Quantitativo de Projeto Scrum + FDD + TOC Quantitativam. Quantitativa OPP: Performance do Processo Organizacional RD: Desenvolvimento de Requisitos TS: Soluo Tcnica PI: Integrao de Produtos VER: Verificao VAL: Validao Padronizao 3: Definido OPF: Foco no Processo Organizacional do Processo OPD: Definio do Processo Organizacional OT: Treinamento Organizacional IPM: Gerncia Integrada de Projeto RSKM: Gerncia de Riscos DAR: Anlise e Tomada de Deciso REQM: Gerncia de Requisitos PP: Planejamento de Projeto Gerncia PMC: Monitoramento e Controle de Projeto 2: Gerenciado Bsica de SAM: Gerncia de Acordos com Fornecedores Projetos MA: Medio e Anlise PPQA: Garantia da Qualidade do Processo e do Produto CM: Gerncia de Configurao Risco 1 :Inicial Retrabalho 2008

40. Concluso Agilidade e Responsabilidade no so antagnicos, mas mutuamente necessrios Agilidade busca entregar sistematicamente um fluxo de valor para o cliente Responsabilidade, uma via de mo dupla, busca estabelecer a confiana necessria entre cliente e fornecedor A Gesto gil de Projetos uma excelente proposta para implantar uma cultura gil responsvel 2008

41. Heptabrao! Adail Muniz Retamal adail@heptagon.com.br www.heptagon.com.br 2008