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GESTÃO DEMOCRATICA: SUAS REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO ENSINO NAS

ESCOLAS ESTUAIS DO MUNICIPIO DE ROSÁRIO/MA

1

Universidade Fernando Pessoa

Curso de Mestrado em Docência e Gestão da Educação

Aércio Flávio Costa

GESTÃO DEMOCRÁTICA: SUAS REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO

ENSINO NAS ESCOLAS ESTADUAIS DO MUNICÍPIO DE ROSÁRIO/MA


Porto, 2018



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Porto, 2018



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Assinatura:

Trabalho de Projeto apresentado à

Universidade Fernando Pessoa, pelo

Mestrando Aércio Flávio Costa, como

parte dos requisitos para obtenção do grau

de Mestre em Docência e Gestão da

Educação sob a orientação da Prof.

Doutora Tereza Ventura


Porto, 2018



5

RESUMO

Este trabalho apresenta um projeto de intervenção desenvolvido durante os

estudos do Mestrado em Docência e Gestão da Educação, no qual se buscou refletir sobre

a gestão das escolas brasileiras, partindo de fatores históricos e políticos. O texto tem por

finalidade realizar uma reflexão sobre a implantação da gestão democrática nas escolas

da rede estadual de ensino do município de Rosário, destacando, a partir da adoção desse

modelo gestionário, mudanças no cotidiano da escola, na organização do trabalho

administrativo e pedagógico e seus efeitos, como também, refletir sobre o contexto da

gestão democrática atual, vislumbrando sobre o futuro desse modelo, incidindo uma breve

análise sobre sua legalização e consequências para as escolas públicas no Brasil.

Trilhou-se duplo caminho no decorrer da pesquisa, sendo que o primeiro foi a

consulta bibliográfica abordando a temática GESTÃO DEMOCRÁTICA: SUAS

REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO ENSINO NAS ESCOLAS ESTADUAIS

DO MUNICÍPIO DE ROSÁRIO/MA. O enquadramento teórico que lhe serviu de base

abrange uma descrição histórica da gestão escolar democrática, uma análise sobre sua

legalização e consequências para as escolas públicas no Brasil, seguida de uma

abordagem sobre a qualidade do ensino e estudo dos caminhos da gestão democrática no

Estado do Maranhão. O segundo momento ocorreu com a coleta de dados, através da

aplicação de entrevistas semiestruturadas, observações livres e condicionadas,

depoimentos realizados pelos docentes, discentes, gestor educacional, responsáveis legais

e demais funcionários. Utilizou-se uma análise qualitativa e participativa, levando à

reflexão sobre as diferentes percepções dos entrevistados.

Palavras-chave: Gestão democrática; Redemocratização; Sistema educacional; Legalização



6

Abstract

This work presents an intervention project developed during the studies of the

Master in Teaching and Management of Education, in which it was sought to reflect on

the management of Brazilian schools, based on historical and political factors. The

purpose of the text is to reflect on the implementation of democratic management in

schools of the state education network of the municipality of Rosario, highlighting, from

the adoption of this managerial model, changes in the daily life of the school, in the

organization of administrative and pedagogical work and its effects, as well as reflect on

the context of current democratic management, glimpsing on the future of this model,

focusing a brief analysis on its legalization and consequences for public schools in Brazil.

A double path was taken during the course of the research, and the first one was

the bibliographic consultation addressing the theme DEMOCRATIC MANAGEMENT:

ITS REPERCUSSIONS IN THE QUALITY OF TEACHING IN THE STATE

SCHOOLS OF THE MUNICIPALITY OF ROSARIO / MA. The theoretical framework

that underlies it covers a historical description of democratic school management, an

analysis of its legalization and consequences for public schools in Brazil, followed by an

approach on the quality of teaching and study of the ways of democratic management in

the State of Maranhão. The second moment occurred with the collection of data, through

the application of semi-structured interviews, free and conditioned observations,

statements made by teachers, students, educational managers, legal officers and other

employees.

Keywords: Democratic management; Redemocratization; Educational system; Legalization



7

DEDICATÓRIA

..............



8

Agradecimentos

Agradeço a Deus por atender as minhas preces...............



9

Indice Geral RESUMO ...................................................................................................................................... 5

Abstract ........................................................................................................................ 6

DEDICATÓRIA ............................................................................................................................................ 7

Agradecimentos ....................................................................................................................... 8

I. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14

1. Justificativa ................................................................................................................. 14

2. Objetivos do trabalho ............................................................................................ 17

3. Metodologia e estrutura do trabalho ....................................................................... 18

II. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................................................. 19

1. Breve panorama histórico e político da Educação brasileira ........................................ 19

i. A gestão democrática como um princípio legal ............................................................. 22

ii. Abordagem etimológica do termo gestão .................................................................... 25

iii. Conceitos, concepções e enfoques sobre Gestão Democrática ................................... 29

2. A Qualidade no ensino: uma luta constante ................................................................ 33

i. Conceito de qualidade ................................................................................................. 33

ii. As implicações da qualidade do ensino ....................................................................... 35

iii. Gestão escolar democrática: um desafio promissor. ................................................... 37

3. Modalidades de escolha de dirigentes escolares no Brasil e o papel político-pedagógico do

diretor na escola ....................................................................................................... 41

i. As formas de provimento ao cargo de diretor: limites e possibilidade. .......................... 41

ii. O papel do dirigente escolar frente aos novos desafios da Gestão Democrática. ......... 47

4. A Gestão escolar democrática e os mecanismos formais da sua edificação no Estado do

Maranhão ................................................................................................................ 49

i. O percurso da implementação do modelo Gestionário Democrático no Estado do

Maranhão ............................................................................................................ 49

ii. Gestão Democrática e Participativa na perspectiva da Macropolítica Educacional

vigente. ................................................................................................................ 53

III. ESTUDO EMPÌRICO ........................................................................................................................... 63

1. Contexto de Estudo ........................................................................................................ 63

i. Caraterização das escolas pesquisadas ...................................................................... 65

ii. O perfil dos pesquisados ............................................................................................. 66

2. Abordagem metodológica............................................................................................... 70

i. Objetivos e pergunta de partida ....................................................................................... 70



10

3. Análise e Discussão de Resultados ...................................................................... 71

4. Considerações Finais e Orientações de Intervenção ............................................. 83

IV. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 89



11

Indice de Figuras

Figura 01 – Tipos de escolhas dos dirigentes escolares .................................................. 42

Indice de Tabelas

Tabela 01 – Obras consultadas ....................................................................................... 56

Tabela 02 – Entrevistados ............................................................................................... 64

Tabela 03 – Fala dos Gestores entrevistados ................................................................... 73

Indice de Gráficos

Gráfico 01. Faixa etária dos alunos ................................................................................. 66

Gráfico 02. Faixa etária dos professores ......................................................................... 67

Gráfico 03. Faixa etária dos responsáveis ....................................................................... 67

Gráfico 04. Faixa etária dos funcionários ....................................................................... 68

Gráfico 05. Gênero dos entrevistados ............................................................................. 69

Gráfico 06. Grau acadêmico dos entrevistados. .............................................................. 69



12

Lista de Abreviaturas

ANEB - Avaliação Nacional da Educação Básica

BA - Bahia

CF – Constituição Federal

CNTE – Confederação Nacional dos Trabalhadores em Educação

CONED – Congresso Nacional de Educação

CPB – Confederação dos Professores do Brasil

DCN – Diretrizes Curricular Nacional

ECA - Estatuto da Criança e do Adolescente

EJA – Educação de Jovens e Adultos

FUNDEB - Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de

Valorização dos Profissionais da Educação

IDEB - Índice de Desenvolvimento da Educação Básica

IFRN – Instituto Federal do Rio Grande do Norte

JK – Juscelino Kubitschek

LDB – Lei de Diretrizes e Bases

LDBEN - Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MA – Maranhão

MEC – Ministerio da Educação

OCDE – Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico

PAE – Plano de Ação Educacional

PCN - Parâmetros Curriculares Nacionais

PEE - Plano Estadual de Educação –

PFL - Partido da Frente Liberal

PMDB - Partido do Movimento Democrático Brasileiro

PNE - Plano Nacional de Educação

PPP – Projeto Politico Pedagógico

PRN - Partido da Reforma Nacional

PSDB - Partido da Social Democracia Brasileira



13

PSTU - Partido Socialista dos Trabalhadores Unificados

PT - Partido dos Trabalhadores

SAEB - Sistema de Avaliação da Educação Básica

SEB – Sistema Educacional Brasileiro

SEDUC – Secretaria Educacional de Educação

UNESCO – Organização das Naçoes Unidas para a Educação, Ciência e Cultura

UnP - Universidade Potiguar



14

I. INTRODUÇÃO

1. Justificativa

Nos últimos anos a gestão educacional vem adquirindo grande destaque, devido

à necessidade de adequar a organização do trabalho escolar à nova realidade de uma

escola mais democrática e participativa, visto que esta é uma organização educativa

complexa, não apenas pelos seus aspectos formais, morfológicos ou materiais, mas

também (e sobretudo) pela diversidade de funções que cumpre e de desafios que tem pela

frente, bem como pela heterogeneidade e pluralidade de experiências e necessidades de

que são portadores todos os sujeitos que a habitam, enquanto educadores ou educandos,

num tempo e espaço com uma historicidade própria.

Desta forma, admite-se que a discussão sobre Gestão Democrática tem ganhado

espaço significativo no ambiente escolar, no desejo de atender às atuais exigências da

vida social. Esse fomento sobre gestão no campo educacional se consolidou por meio da

Constituição Federal (Brasil, 2004, p.126), no Capítulo III que trata da Educação, da

Cultura e Desporto, especificamente no art. 206 que diz: “O ensino será ministrado com

base nos seguinte princípios”: ... VI – gestão democrática do ensino público, na forma

de lei; bem como, na nova LDB, nº 9394/96, promulgada em 20 de dezembro de 1996.

Nessa direção, vários autores emitem discussões a respeito desse modelo de

Gestão, considerando-o como elemento significativo para a qualidade do ensino. Paro

(2001, p. 29-30), ao analisar a influência positiva da escola na vida das pessoas, indica

elementos para pensar e rediscutir a escola autoritária que coexiste, com a finalidade de

direcioná-la para uma escola voltada para a emancipação e a participação democrática.

Ainda assim a gestão pode ser exercida de forma autoritária e, segundo Paro (2001, p.52)

é preciso estar sempre reforçando a participação e a mediação para fortalecer realmente o

processo de gestão: “.É preciso que exista a coerência entre o objetivo e a mediação que

lhe possibilita a realização, posto que fins democráticos não podem ser alcançados de

forma autoritária. ”



15

Diante do exposto, entende-se que tal só é possível se a gestão da escola,

contrariamente ao que se costuma fazer, se der em novas bases, de forma aberta e

participativa. “A gestão democrática, somente será praticada se o gestor educacional for

preparado para isso, na fase inicial de sua formação e no processo de formação continuada

e em serviço”. (Santos, 1998, p. 83).

Quando se fala em melhoria da gestão escolar, o termo gestão autônoma é

amplamente ressaltado. Justamente, porque pensar em gestão escolar como um

determinante para a melhoria do ensino surgiu quando começaram a observar-se escolas

que se destacavam dentro de um mesmo sistema de ensino. Em que se chegou à conclusão

de que elas eram eficazes porque tinham mais autonomia.

“Gestores educacionais no sistema e nas escolas precisam desenvolver habilidades em

planejamento, identificação e resolução de problemas, de modo participativo, em

gestão financeira, em liderança democrática, currículo e relações interpessoais”.

(Freitas, 2000, p. 52)

Azanha (1995, p.63) aponta que nenhum sistema do governo poderia ser

eficiente para todas as escolas e bancar por ela o que só ela poderia fazer, ou seja, somente

a gestão democrática, através do diretor, do corpo docente, dos funcionários, da

associação de pais “tem que examinar a realidade específica e local, fazer um balanço das

dificuldades e se organizar para vencê-las".

Assim, a gestão democrática aqui indicada pode ser considerada como meio pelo

qual todos os segmentos que compõem o processo educativo participem da definição dos

rumos que a escola deve imprimir à educação e da maneira de programar essas decisões,

num processo contínuo de avaliação de suas ações e como elementos constitutivos dessa

forma de gestão podem ser apontados: participação, autonomia, transparência e

pluralismo.

Assim, este projeto de intervenção, cujo tema é Gestão democrática: suas

repercussões na qualidade do ensino nas escolas estaduais do município de

Rosário/MA, intenta procurar entender como se efetiva a gestão democrática nas escolas

evidenciadas, orientada na documentação oficial, suas contradições e possibilidades, bem

como a contribuição da participação coletiva na administração, que envolve, além do



16

gestor, os professores, alunos e demais segmentos, acreditando-se, assim, inclusive, que

se estará contribuindo na construção de uma sociedade mais justa, com mais qualidade na

educação.

É certo que a efetivação da gestão democrática na escola requer muita

aprendizagem e exercício de participação o que dificulta sua concretização, mas também

são inegáveis os ganhos que ela pode proporcionar à comunidade escolar e/ou até mesmo

à sociedade, uma vez que pensar em democratização implica, portanto, compreender a

cultura da escola e dos seus processos, bem como articulá-los com as relações sociais

mais amplas.

Diante do exposto, pode-se afirmar que a gestão da escola se traduz

cotidianamente como ato político, pois requer sempre uma tomada de posição dos atores

sociais (pais, professores, funcionários, estudantes...). Por isso, a sua construção não pode

ser individual, pelo contrário, deve ser coletiva, envolvendo os diversos membros na

discussão e na tomada de decisões. Desta forma, mais do que nunca, o ato de acreditar

nas palavras de Freire não é um ato de inocência política, mas uma ação política e

pedagógica por tempos mais transparentes, inclusivos, verdadeiros, e quem sabe pela

concretização de um sonho de todos: uma escola pública de qualidade, pois segundo o

mesmo:

Tudo o que a gente puder fazer no sentido de convocar os que vivem em torno da

escola, e dentro da escola, no sentido de participarem, de tomarem um pouco o destino

da escola na mão, também. Tudo o que a gente puder fazer é pouco ainda,

considerando o trabalho imenso o que se põe diante de nós que é o de assumir esse

país democraticamente. (In: BRASIL, 2005 a, p. 07).

A gestão democrática na escola pública brasileira está prevista na lei (LDB

9394/96 e Lei Complementar nº 170 de 07/08/98), porém isto não assegura que aconteça

de fato. O processo de revitalização da democratização das escolas objetiva a superação

de suas fragilidades, muitas vezes percebida e vivenciada entre a participação ativa e / ou

figurada da comunidade escolar.

Portanto, a gestão democrática tem sido um grande desafio desde o seu início,

por ter como horizonte do seu conceito o da cidadania, na sua mais alta completude, onde



17

incluirá a autonomia, a participação de toda comunidade escolar, a construção

compartilhada dos níveis de decisão e um posicionamento crítico e imparcial de seus

dirigentes, que entrará em contraponto à ideia de subalternidade ainda vista no contexto

educacional.

Esta nova fórmula de gerir as escolas é fundamental para a ultrapassagem de

práticas alicerçadas na dissuasão de seus contextos, que inviabilizam a construção

histórico-social dos sujeitos.

Assim, o envolvimento de todos que fazem parte, direta ou indiretamente, do

processo educacional: estabelecimento de metas, resolução de problemas, tomada de

decisões, implantação de novas práticas, acompanhamento e monitoramento das ações

realizadas nas escolas, como também a instituição do hábito de autoavaliar-se, são fatores

considerados imprescindíveis para o sucesso da gestão escolar participativa, visando

melhores resultados, de modo a atingir a qualidade de ensino.

2. Objetivos do trabalho

Tendo em consideração a Gestão Democrática e suas repercussões na

qualidade do ensino, o presente estudo tem como finalidade buscar resposta para a

seguinte pergunta:

O modelo de Gestão Democrática repercute na melhoria da qualidade do ensino

nas escolas estaduais do município de Rosário/ MA.?

Objetivo Geral

O presente trabalho de investigação objetiva produzir um conjunto de informações-base,

com a finalidade de refletir sobre as contribuições que a gestão democrática propicia na

melhoria da qualidade do ensino, nas escolas estaduais do município de Rosário.



18

Objetivos Específicos

• Compreender os impactos oriundos da Gestão Democrática, na melhoria da

qualidade do ensino;

• Identificar os dispositivos que promovem a Gestão Democrática no interior

das escolas;

• Analisar a estrutura educacional, com vistas a estabelecer uma analogia entre

os modelos de gestão existentes, identificando o modelo vigente;

• Construir considerações conclusivas dessas análises, permeadas por aquilo

que foi trazido no referencial teórico, que possam gerar contribuições para as

escolas.

3. Metodologia e estrutura do trabalho

Estruturalmente o presente estudo foi desenvolvido em duas fases: uma teórica

e uma prática. Na teórica procura-se fazer uma abordagem sobre os reflexos do modelo

de gestão em análise, em todas as dimensões escolares, considerando os princípios da

gestão democrática, como elementos basilares que favorecem a uma educação de

qualidade. Na componente prática, será feita a descrição e justificação das opções

metodológicas do estudo, onde constam a formulação dos objetivos, serão descritos os

resultados das entrevistas semiestruturadas, observações livres e condicionadas,

depoimentos realizados. Segue-se a avaliação e discussão dos resultados, de que consta a

sua apreciação crítica, face ao constatado na revisão da literatura. O trabalho termina com

as conclusões de todo o caminho percorrido, salientando-se os principais resultados,

destacando pontos que necessitam de maior aprofundamento, como também propõe

meios para robustecer o processo de gestão democrática nas escolas, objetivando a

melhoria da qualidade do ensino.



19

II. REVISÃO DA LITERATURA

1. Breve panorama histórico e político da Educação brasileira

Compreender os fatores que incidem na gestão escolar, eminentemente em

gestão democrática, no Brasil, torna necessário um estudo sobre os contextos sócio-

político em que despontou a discussão sobre esse tipo de gestão. Pois é a partir dessa

tessitura que se pode configurar esse modelo gestionário. Considerando, que em meado

da década de 60 do século passado, o Brasil experienciou um golpe militar, implantando

o terror, emudecendo os brasileiros sob repressões e morte.

O país, após a derrocada do Estado Novo, teve que lidar com os entraves do

aprendizado da democracia, implantando nas pessoas o desejo de participar dos desígnios

do país, ressurgindo a concepção democrática e a avidez da população por mudanças

significativas na sociedade, inclusive, no âmbito educacional. Nesse período, o Brasil

viveu um celeiro de eleições, motivando a sociedade a participar das tomadas de decisão,

até mesmo, após o processo de impeachment do presidente Collor, esse desejo tornou-se

mais expressivo, canalizando para eleição de coligação de esquerda para o poder

municipal.

Contudo, todo esse entusiasmo libertário durou pouco, uma vez que a Guerra

Fria propiciou novos ares na conjuntura mundial, fato que, reincide ao autoritarismo, o

que deixa em uma situação delicada comunistas e sindicatos. Nesse contexto, também se

observou uma reorganização política, no sentido de atender a nova ordem mundial e para

que o Brasil fosse inserido nesse novo cenário econômico e social.

O segundo pleito de Getúlio Vargas passando pela era JK e os governos

subsequentes, notava-se que seus agentes sociais transpareciam em seus discursos

insatisfação ao subdesenvolvimento e uma preocupação em superá-lo. Essa postura da

sociedade perdurou por longos anos de intenso dinamismo econômico e radicais

mudanças na sociedade brasileira, especialmente, no âmbito político.



20

As profundas transformações ocorridas nesse período, trouxe grandes

desequilíbrios nos aspectos cultural, social e regional, desencadeando ações políticas,

desestabilizando a estrutura do poder. Essa reação deu-se, precisamente, de 1964 a 1992,

mostrando que a sociedade perseguia respostas para os problemas estabelecidos por essa

nova ordem, e desejava ser ouvida. Isso gerou fortes embates, visto que aqueles

possuidores do poder se posicionaram resistentes aos anseios do povo, revelando a

dimensão expressiva do legado intenso dos donos do poder quanto sua notável capacidade

de adequação e de sobrevivência.

Foi este panorama político, que possibilitou aos cidadãos e cidadãs brasileiros a

participação na sociedade, tornando-os protagonistas nas decisões sócio-políticas do país,

considerando sua voz e direto ao voto na escolha de seu representante, o que culminou

com a redemocratização do país. Este quadro instalado no Brasil, propiciou à escola a

gestão democrática como um princípio legítimo, estabelecida e regulada na legislação a

nível nacional. Por conseguinte, esta modalidade de gestão escolar cedeu espaço para a

comunidade e ampliou as formas de nomeação dos diretores escolares.

A partir daí movimentos sociais são organizados, no intuito de vociferar seus

direitos, que por muitos anos foram cerceados. Nessa direção, intentava-se pôr fim aos

Decretos e Atos Institucionais do governo militar e criar nova Constituição Brasileira.

Entretanto, esta ação fica a cargo da Câmara Legislativa Federal, com 503 deputados, que

sob os ideais da democracia travaram batalhas para ocuparem o cargo de relator e

presidente das comissões, Para Souza (2003, p. 3) “as Assembleias Nacionais

Constituintes quase por definição, espelha momentos de tensão e de conflitos (...)”. Pode-

se compreender que toda essa apreensão se deu pelo desejo de produzirem uma redação

da Constituição que atendesse os interesses da maioria da população, como também não

podemos descartar a possibilidade de um embate que intenta suas predileções pessoais e

partidárias. Por fim, depois dos intensos embates, os constituintes foram divididos

equilibradamente em três comissões formadas por 21 membros, fragmentando as

discussões (Souza, 2003).

Essa postura dos representantes do povo, faculta dizer-se que todo esse litígio

compreendido como reação democrática, na realidade, expressava o propósito de sua

vertente política incentivada pela ambição de poder, orgulho e vaidade pessoal tonificados

por propagandas na mídia. Esse dinamismo pôs em evidência alguns partidos



21

e seus líderes, enriquecendo os meios de comunicação, que no período da ditadura recebeu

milhares de cruzeiros. A maioria da população acreditava que o novo panorama seria

promissor.

Para Neves (2002) os debates seguiam em três linhas de pensamento, sendo

distribuídos em três blocos partidários: o grupo da extrema direita que era representado

pelos conservadores incluindo partidos como o PRN (Partido da Reforma Nacional) e

PFL (Partido da Frente Liberal), possuíam promessas neoliberais privatistas, inclusive

para o setor educacional; A linha da esquerda defendia uma escola gratuita de qualidade

para todos, composta por partidos como o PT (Partido dos Trabalhadores) e PSTU

(Partido Socialista dos Trabalhadores Unificados); A linha centro esquerda constituída

por partidos como PSDB (Partido da Social Democracia Brasileira) e PMDB (Partido do

Movimento Democrático Brasileiro), comungavam em parte com as anteriores.

Foi exatamente nesse desfecho político que o Brasil experencia sua

redemocratização, elabora e promulga a Constituição em 05 de outubro de 1988,

considerada bem redigida e muito significativa, inclusive como uma das mais modernas

do mundo, que mais agrada aos anseios da população.

Ao povo foi dado o direito, por meio da Constituição, de eleger o seu presidente

da república. Foi sob essa euforia que é eleito Fernando Afonso Collor de Mello do grupo

político PRN, pertencente ao grupo da direita, portanto, aqueles que não possuíam para a

educação projeto em favor da grande massa brasileira, (Neves, 2002). Dizemos, então,

que o Brasil deixara o regime militar para experimentar os descaminhos neoliberais,

compreensão que ficou bem mais enfática com os baixos índices educacionais divulgados

pelo governo, educadores reprimidos, bem como críticas a funcionários públicos em

propagandas.

Nesse clima de ações democráticas, o povo anima-se e faz uso de seus poderes

enquanto cidadãos e resolve manifestar-se no intuito de fazer pressão à assembleia

Legislativa para destituir o presidente da república, em 1992.

A concretização desse desejo, endossou ainda mais a vontade dos cidadãos de

participar das decisões do pais, fato que também influenciou o arranjo das coligações dos

partidos de esquerda, atingindo também os movimentos no campo educacional, tornando



22

robusta as ideias da gestão democrática nas escolas, fenômeno já mencionado na

Constituição de 1988. A partir daí, atendendo as reivindicações dos partidos de esquerda,

esse modelo de gestão começou a ser implantado em algumas escolas, antes mesmo do

governo federal. Temos como exemplo o estado do Rio Grande do Sul e a com a cidade

de Maceió.

A gestão escolar sedimentada pela democracia, foi concebida como atitude

promissora, no sentido de por fim à cultura da indicação de diretores por políticos, bem

como evitar o centralismo de recursos financeiros, bem como minimizar as relações de

submissão das escolas aos governos executivos e às respectivas secretarias de educação

e, desta forma, criar novo clima e cultura nesse ambiente de trabalho.

i. A gestão democrática como um princípio legal

A Constituição Brasileira no ano de 1988, em seu artigo 206, inciso VI,

institucionaliza a gestão democrática no Brasil, como um princípio legal - norma básica

adotada pelas legislações a ser experimentada tanto pela população como pelos

governantes, onde assegura, na forma da lei, esse novo modelo de administração escolar

no ensino público, que apesar de ter sido concebida nesse período, sua repercussão ganhou

destaque apenas no início dos anos 90.

Essa nova configuração de gestão nas escolas foi fortemente discutida em 1990.

Foram realizados, em todo país, inúmeros eventos (de fóruns, congressos, seminários e

outros), no intuito de elucidar e reivindicar o padrão de gestão almejado. Ação que

possibilitou a contemplação do texto à terceira Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional (LDBEN, nº 9394/96) que de forma coerente com a Constituição Nacional,

legitima e normatiza a gestão democrática como princípio a ser seguido em todas as

escolas das redes públicas no Brasil. Prescrevendo em seu artigo 3º que, “O ensino será

ministrado com base nos seguintes princípios: (...) VIII - gestão democrática do ensino

público, na forma desta Lei e da legislação dos sistemas de ensino”. Assim, compreende-

se que cada sistema de ensino deve observar o que preceitua a lei sobre este modelo

gestionário e normatizá-lo segundo suas condições cabíveis para o funcionamento nas

unidades de ensino.



23

Frente a esse contexto, na expectativa de que a escola experimentasse o novo

paradigma educacional alicerçado nos princípios da democracia, o Plano Nacional de

Educação (BRASIL, 2001), em sua meta 22, faz referência à gestão democrática para as

escolas brasileiras, bem como expressa que os sistemas de ensino estabeleçam critérios,

normas de gestão democrática do ensino público, envolvendo a comunidade escolar.

Observou-se também que este plano abordou de forma mais minuciosa elementos cruciais

que alimentam ainda mais esse novo modelo de gestão educacional, possibilitando a

escola autonomia e simplificação:

24 – Desenvolver padrão de gestão que tenha com elementos a destinação de recursos

para as atividades fim, a descentralização, a autonomia da escola, a equidade o foco

na aprendizagem dos alunos e a participação da comunidade.

28- Assegurar a autonomia administrativa e pedagógica das escolas e ampliar sua

autonomia financeira para pequenas despesas de manutenção e cumprimento de sua

proposta pedagógica. (BRASIL, 2001)

No Brasil, tanto a Constituição Federal de 1988 como a Lei de Diretrizes e Bases

da Educação Nacional (9.394/96) e o Plano Nacional de Educação denotam, entre outros

princípios, os ideais democráticos que conduzem as políticas educacionais do país.

É nesses fundamentos democráticos que devem ser alinhadas as propostas

pedagógicas, a gestão e o trabalho docente das escolas brasileiras. Também podem citar-

se, além das disposições legais acima referendadas, são também dispositivos legais da

gestão democrática brasileira: o Conselho Nacional de Educação (os pareceres e as

resoluções); o Conselho Estadual de Educação (resoluções, portarias e pareceres); as

Diretrizes Curriculares Nacionais; os Parâmetros Curriculares Nacionais; a Legislação

Estadual de Diretrizes e Bases do Sistema Educativo e o Estatuto da Criança e do

Adolescente.

A Lei de Diretrizes e Bases - LDB expressa, inclusive, os mecanismos basilares

dessa gestão democrática: Proposta Pedagógica e Conselhos Escolares. A esses

dispositivos podem ser acrescentados mais alguns que não estão nessa lei, mas que



24

constituem outros elementos legais: o Plano Municipal de Educação, cuja elaboração é,

hoje, uma exigência da Lei n° 10.172, de 09 de janeiro de 2001, que aprovou o Plano

Nacional de Educação, o Conselho Municipal de Educação, os Conselhos de Controle

Social (Conselho da Merenda Escolar, Conselho do FUNDEB e o Regimento Escolar

elaborado em conformidade com a proposta pedagógica da escola).

A saber, novos fundamentos e estratégias para a organização e a gestão dos

sistemas de ensino e para as práticas do cotidiano escolar foram firmadas pela

Constituição Federal, Lei de Diretrizes e Bases da Educação e pelo Plano Nacional de

Educação. Entre os princípios da gestão democrática do ensino público a Lei de Diretrizes

e Bases - LDB e o Plano Nacional de Educação - PNE sobrelevam a autonomia dos

sistemas de ensino e de suas escolas. Como recursos privilegiados de gestão democrática,

são regulamentados os conselhos de educação nos sistemas de ensino e, na gestão das

escolas, os conselhos escolares, de modo a envolver permanentemente a comunidade.

A Constituição Cidadã de 1988 inspira a construção de espaços democráticos na

sociedade, entre os quais, a escola. É por isso que a Lei de Diretrizes e Bases - LDB, ao

regular a educação escolar pública, a partir do princípio constitucional, determina, no seu

artigo 15, que:

“Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica,

que os integram, progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e de

gestão financeiras observadas às normas gerais de direito financeiro público”. Porém,

a autonomia inexiste sem participação, e é por isso que o artigo 14 da mesma lei coloca

como princípio da gestão democrática: “A participação dos profissionais da educação

na elaboração do projeto político pedagógico da escola e a participação das

comunidades escolares em conselhos escolares ou equivalentes”.

Desta forma, entende-se que a gestão é a coordenação dos empreendimentos

individuais e coletivos acerca da obtenção de metas comuns, pontuadas por uma política

de ação e alicerçadas por uma filosofia pensada e por todos compartilhadas. Sua

concepção é mais profusa do que a da ação administrativa, que, por sua vez, torna-se um

dos componentes da gestão. Por conseguinte, o olhar voltado para a escola, a apreensão

de que ela, por sua natureza educativa, possui uma organização e dinâmica próprias,

abandonando a ideia de ser concebida como um anexo das Secretarias de Educação, vem



25

ganhando espaço e substituindo a concepção puramente administrativa pela extensiva

concepção de gestão que enlaça os aspectos administrativos, físicos, pedagógicos e

sociais.

A luta pela Gestão Democrática da Escola Pública e Gratuita no Brasil teve início

com o Movimento dos Trabalhadores em Educação, desde os anos 80, através da CPB –

Confederação dos Professores do Brasil, hoje CNTE – Confederação Nacional dos

Trabalhadores em Educação e do Fórum em Defesa da Escola Pública e Gratuita, no qual

os promotores dos CONED´s – Congressos de Educação Nacional empunharam a luta

pela Gestão Democrática da Escola Pública Brasileira.

Atualmente, o Plano Nacional de Educação também aborda em suas diretrizes e

metas a gestão democrática como fator importante para a melhoria da qualidade da

educação do país e pretende assegurar as condições necessárias para uma gestão

democrática de educação, que deve englobar critérios técnicos de mérito e desempenho,

além de consultas à comunidade escolar, prevendo recursos e apoio do governo federal.

ii. Abordagem etimológica do termo gestão.

Torna-se extremamente necessária a compreensão do termo gestão para melhor

elucidar suas implicações no âmbito educacional, com também, refleti-la como um

aspecto fundamental no debate do Estado e das políticas educacionais, diante das

mudanças na atual estrutura das organizações educacionais.

Por isso a precisão de se conhecer a etimologia do termo gestão, que vem de

“gentio”, que por sua vez vem do “gerere” (trazer em, produzir). Gestão, também, é somar

esforços para gerir um bem fora de si (de outrem), “mas também é algo que traz em si

porque nele está contido. E o conteúdo deste é a própria capacidade de participação, sinal

maior da democracia” (Cury, 1997, p. 27).

Para Cury (2002), o vocábulo gestão, etimologicamente, tem origem o verbo

latino gero, gessi, gestum, genere que quer dizer: levar sobre si, carregar, chamar a si,

executar, exercer, gerar. Refere-se a algo que denota o sujeito. Este entendimento pode

ser percebido em um dos substantivos procedente deste verbo. Reporta-se a gestatio, ou



26

seja, gestação, isto é, o fenômeno pelo qual se traz em si e dentro de si novas ideias,

diferente, uma entidade renovada. Pois bem, a palavra gestão tem sua base etimológica

em ger, que tem sentido de fazer brotar, germinar, fazer nascer. Possuem a mesma origem

os vocábulos genitora, genitor, gérmen. Assim, por esta analogia, a gestão é uma geração

similar àquela pela qual a mulher se faz mãe ao dar a luz a uma pessoa (Cury, 2002, p.

164-165).

Ainda nessa direção, “Gestão – do latim gestio-onis – significa ato de gerir,

gerência, administração (...) gestão é administração, é tomada de decisão, é organização,

é direção” (Ferreira, 2000, p. 306). Da mesma forma o substantivo gestus (em português:

gesto) proveniente deste verbo e quer dizer um feito, uma ação realizada. Já este verbo

utilizado no plural latino, isto é, gesta tem o sentido de feitos ilustres, notáveis e corajosos.

De acordo com o exposto, é oportuno explicitar que para Houaiss, a definição

etimológica de gestão remete a diversos significados resultantes da ação de gestar, trazer,

ou do efeito de gerir, administrar, dirigir, proteger, abrigar, como também, criar, produzir,

ter consigo, manter, mostrar, nutrir, fazer, digerir, aparecer, pôr em ordem, classificar

(Dicionário Houaiss, 2001).

Portanto, nota-se que a concepção etimológica do termo gestão é de uma

amplitude considerável, pois se destaca como um processo que desponta a partir de sua

idealização, da continuidade, do zelo que se deve ter no seu robustecimento, da

competência de liderar, do planejamento das ações para que vigore seus frutos, e, daí se

estabeleça a modalidade de gestão que se deseja implementar.

A natureza da gestão democrática pressupõe a integração da sociedade na escola,

pois permite o acompanhamento das ações desenvolvidas, como também participar das

decisões dentro da instituição, sob a ideia de que a educação é dever de todos e todos

devem envolver-se ativamente no processo educacional, com vistas a realizarem ações

efetivas, sempre implementando estratégias de participação para que todos os segmentos

que compõem este processo contribuam e sintam-se responsáveis pelos resultados

atingidos.



27

No contexto escolar, a perspectiva gestionária é alicerçada pela orientação, pelo

dinamismo, flexibilização e liderança da teia de relações que se constrói em seus âmbitos,

marcada pela heterogeneidade, pluralidade de predileções e processos ativos de interação

e modificações que canalizam para o conflito de interesses, vitalizando a dialética das

relações.

Nesses parâmetros a gestão educacional torna-se significativa, ampla,

democrática e propulsora de transformações, elevando seu conceito e excedendo o da

administração escolar, ainda que não o abandone, já que ele compõe uma das dimensões

da gestão escolar. Considerando ser este espaço, um ambiente de múltiplos interesses; de

negociação conjunta de vontades coletivas e projetos pessoais que convergem para a

construção do projeto-político-pedagógico da escola; de organização dos processos

educativos e democratização dos mesmos; de coletivização de tecnologias e seu uso na

construção de saberes, é que se deve empreender esforços para impulsionar o

desenvolvimento de competências e habilidades dos agentes da escola, com vistas atingir

seu propósito.

Desta maneira, para Hora (2007, p. 3), gestão é tomada de decisão, direção,

organização. Possibilita atividades, bem como propõe uma organização na direção de suas

metas, para cumprir o seu papel, desenvolver a sua missão.

Para Luck (2006, p. 21), uma possibilidade de significar a gestão é vê-la como

um meio de mobilização da competência e da energia de pessoas coletivamente

organizadas para que, por sua atuação dinâmica e competente, propiciem a realização, na

maior plenitude possível, dos propósitos de sua unidade de trabalho, neste contexto, os

objetivos educacionais.

A definição de gestão educacional, dissemelhante do de administração

educacional, compreende inúmeras concepções não contempladas pelo conceito de

administração. Exemplifica-se, desta forma, a democratização do processo de definição

do futuro das unidades escolares e sua proposta pedagógica, a percepção do aspecto

dinâmico e conflitivo das convivências pessoais, a apreensão desse ambiente como uma

instituição proativa, requerendo um comportamento especial de liderança, o pensar de



28

que a modificação dos trâmites pedagógicos pressupõe transformação nas relações sociais

da organização (Luck, 1997, p. 22).

As escolas, nos dias atuais, precisam ser administradas horizontalmente, de

modo que todos os partícipantes deste cenário educacional conheçam a realidade da

instituição, pois esta será o ponto de largada para, coletivamente, traçar caminhos que

levem a novos horizontes. As atividades realizadas em equipe, a participação ativa de

todos a atores da comunidade escolar, envolvendo aqueles que vivem em seu entorno,

bem como a sociedade civil organizada no apoderamento de decisões nas escolas, podem

solucionar impasses e evoluírem no exercício de uma gestão democrática.

Para Santos (2008, p. 35) a gestão escolar, em grande parte das escolas públicas,

é ainda alicerçada nos parâmetros da administração tradicional, clássica, inerte,

exclusivamente administrativa, não correspondendo aos anseios deste novo mundo em

aceleradas transformações. Esta nova era que se inicia requer da escola criatividade,

dinamismo, versatilidade, organização e uma nova configuração de gestão, com bases

totalmente diferentes para poder compreender e corresponder às demandas de cada

momento e eleger ações mais substanciais para o desenvolvimento de um trabalho mais

eficaz. É necessário que ela abandone o conformismo, a autocracia, a hierarquia, a

verticalidade das funções, sob o entendimento de que não há mais sentido nos dias de hoje

e que assuma, energicamente, o planejamento participativo e situacional. Este

posicionamento é aceito por estudiosos do assunto como Alonso (1995, p. 21) ao enfatizar

que: “Quando a lógica dos modelos anteriores não responde satisfatoriamente, é preciso

deixar um pouco de lado o racional, o lógico, para sentir o momento atual, entendê-lo e,

sem reservas, dispor-se a mudar”.

Nessa direção, é imprescindível, considerando o momento atual de mudanças

constantes, que as escolas se reorganizem, sob a luz de uma gestão compartilhada, sempre

buscando mecanismos de participação com vistas a concretude de um labor educacional

em que seus resultados satisfaçam seus intentos. Entende-se que uma educação de

qualidade é aquela que provoca mudanças sociais significativas. É com esse olhar que se

deve aplicar as políticas públicas educacionais, que sejam auspiciosas em redimensionar



29

a gestão, através da efetivação da prática de uma gestão democrática em todos os níveis

da gestão educacional.

Partindo desses fundamentos, a gestão é a produção de uma nova forma de

administrar uma realidade; é democrática por sua natureza, pois todo o fazer pressupõe

decisão, comunicação, diálogo e, sobretudo, coletividade.

As organizações educativas têm apresentado preocupação com seus índices

educacionais, visto que não satisfazem suas expectativas. É nessa direção que as políticas

públicas educacionais vêm valorizando a ação gestionária como um fator que pode

contribuir consideravelmente para o alcance de bons resultados na aquisição de saberes

pelos discentes. Autores como Paro (2007) têm defendido a gestão como um

condicionante da qualidade do ensino. E Libâneo (2008, p.10), “[...] o modo como a

escola funciona – suas práticas de organização e gestão – faz diferença em relação aos

resultados escolares”. No tocante às práticas de gerir uma escola, pontuam-se o poder de

liderança dos diretores, a gestão participativa, cultura e clima do ambiente de trabalho, as

relações entre os sujeitos constituintes da escola, bem como toda a organização

administrativa e pedagógica.

iii. Conceitos, concepções e enfoques sobre Gestão Democrática

A democratização da educação pública e de qualidade fez parte das

reivindicações de diversos segmentos da sociedade há algumas décadas, que resultou na

aprovação do princípio de gestão democrática na educação, na Constituição Federal art.

206.

Este modelo gestionário toma espaço nas discussões no âmbito educacional, por

tonificar o cenário educativo como espaço privilegiado de reflexão, integração e tomada

de decisão por todos que o compõe, de forma a valorizar os elementos internos do

processo educativo para que se estabeleça uma organização escolar alicerçada no trabalho

coletivo onde cada indivíduo tenha consciência de sua função no processo.

Neste sentido, Libâneo (2007, p. 326) destaca que



30

[...] a gestão democrática, por um lado, é atividade coletiva que implica a participação

e objetivos comuns, por outro, depende também de capacidades, responsabilidades,

individuais e de uma ação coordenada e controlada.

Ainda se enfatiza que a escola é por natureza um ambiente social onde abriga

sujeitos de diferentes, opiniões, costumes, culturas, comportamentos, ideais, tornando-a

plural. Frente a essa ideia, é necessário elucidar que “uma escola democrática não é aquela

em que todos fazem o querem, mas sim aquela em que todos fazem o que é bom pra

todos”(Oliveira, 2008, p. 98).

Por isso, é importante estabelecer diferença entre administração escolar e gestão

democrática: aquela, o ensino era fragmentado, cada membro da instituição interessava-

se apenas por sua função, uma vez que não eram envolvidos em outras dimensões

educativas; e esta destaca-se por eleger a participação de todos os componentes da escola

no processo educativo.

Libâneo (2007, p. 308) afirma que;

Na maior parte das vezes, a realidade das escolas ainda é de isolamento do professor.

Sua responsabilidade começa e termina em sala de aula. A mudança dessa situação

pode ocorrer pela adoção de práticas participativas, em que os professores aprendam

nas situações de trabalho, compartilhem com os colegas, conhecimentos,

metodologias e dificuldades, discutam e tomem decisões sobre o projeto pedagógico

curricular, sobre o currículo, sobre as relações sociais internas, sobre as práticas de

avaliação.

Essas práticas transformam a escola em um ambiente promissor, em que toda

ação ali pensada canaliza para a aprendizagem, responsabilizando a todos pelo sucesso

ou insucesso do trabalho desenvolvido, nesse sentido

“ Quando buscamos construir na escola um processo de participação baseado em

relações de cooperação, no trabalho coletivo e no partilhamento do poder, precisamos

exercitar a pedagogia do diálogo, do respeito às diferenças, garantindo liberdade de

expressão, a vivência de processos de convivência democrática, serem efetivados no



31

cotidiano, em busca da construção de projetos coletivos” (BRASIL/MEC/SEB, 2004,

p.26).

Esse modelo de gestão implica um processo de participação coletiva, que

constitui um dos aspectos fundamentais a serem implementados pelos diferentes atores

que fazem o cotidiano educacional, mas para tanto é necessária a efetivação de vários

mecanismos, tais como: o aprimoramento dos processos de provimento ao cargo de

gestor, a criação e consolidação de órgãos colegiados na escola( Conselhos Escolares,

Conselhos de Classe...), o fortalecimento da atuação estudantil por meio da criação e

consolidação de grêmios estudantis, a construção, por todos, da proposta pedagógica da

escola, a progressiva autonomia da escola e, consequentemente, a discussão e

implementação de novas formas de organização e de gestão escolar e a garantia de

financiamento público da educação e da escola nos diferentes níveis e modalidades de

ensino.

Frente ao exposto, a participação é concebida como elemento extremamente

significativo para a efetivação da gestão democrática, como afirma Libâneo (2007, p. 328)

A participação é o principal meio de assegurar a gestão democrática, possibilitando o

envolvimento de todos os integrantes da escola no processo de tomada de decisões e

no funcionamento da organização escolar.

É importante advertir que essa ação de participar precisa ser ativa, alicerçada por

ações relevantes, de modo a propiciar condições ideais para se obter o resultado esperado.

Essa ideia exige desse cenário educativo mudanças na organização do trabalho e na gestão

– formas de distribuição de poder, assim como da convivência e construção de novas

formas de relacionamento interpessoal.

A escola, por sua essência, já pressupõe segundo Freire um espaço de relações

sociais e humanas. Gadotti (2007), sob a luz das leituras do memorável educador brasileiro,

conceitua a escola como um cenário de confronto e de esperança, levando-nos a compreender,

reservado seu compromisso com a educação formal, que não pode ser concebido como um

ambiente em que se aprendem apenas os conteúdos de ensino, mas também, como um espaço



32

coletivo, social “[...] para se encontrar, conversar, confrontar-se com o outro, discutir, fazer

política” (Gadotti, 2007, p.12).

Esse é um ponto de vista que sedimenta o pensamento de que a existência do ser

humano presume seu relacionamento com o mundo, de modo que ambos se influenciam.

Desta forma, se o homem sofre interferência do mundo, ele consegue intervir e transformá-

lo. É essa atitude humana frente às realidades que origina a reflexão, dinamiza e dá sentido as

suas experiências em seus espaços de vivência.

Consoante a essa perspectiva, a LDB/96 traz em seu artigo 1º do Título I:

A educação abrange os processos formativos que se desenvolvem na vida familiar, na

convivência humana, no trabalho, nas instituições de ensino e pesquisa, nos

movimentos sociais e organizações da sociedade civil e nas manifestações culturais.

(BRASIL, 1996, p. 1)

Partindo do exposto acima, a escola revela-se mais extensa que seus intramuros, ela

torna-se mais ampla ao se fundamentar em lugar de reflexão, flexibilidade, discussões,

percepção de múltiplas vozes e de coexistência em que se realiza o ser humano. ”[...] só vive

se conviver com outros” (Paro, 2012, p. 11). Esses princípios da realização humana, segundo

Paro, são aspectos inerentes das atividades democráticas educativas:

A democracia, todavia, precisa ser entendida para além de seu sentido etimológico de

governo do povo ou governo da maioria, para incluir todos os mecanismos,

procedimentos, esforços e recursos que se utilizam, em termos individuais e coletivos,

para promover o entendimento e a convivência social pacífica e cooperativa entre

sujeitos históricos. (Paro, 2012, p. 16)

Sob essa perspectiva é que as escolas devem potencializar suas ações para atingir suas

metas, envolvendo e explorando as habilidades daqueles que a constituem e, assim, tornar-se de

todos e para todos.

Segundo Lück (2007, p. 109), a definição de gestão propõe um estilo criativo de

organizar e conduzir instituições, incidindo em sua transformação e de seus processos

“[...] mediante a transformação de atuação, de pessoas e de instituições de forma interativa

e recíproca, a partir de uma perspectiva aberta, democrática e sistêmica”.



33

Nessa direção, a autora destaca a terminologia gestão educacional, que pode ser

considerada, em âmbito macro, parte dos órgãos superiores dos sistemas de ensino e, em

âmbito micro, se dá a partir das escolas, equivalendo, assim, ao campo de atuação

responsável por determinar:

[...] o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar o modo de ser

e de fazer do sistema de ensino e das escolas, sem o que todos os demais esforços e

gastos são despendidos sem promover os devidos resultados [...]. (Luck, 2006, p. 25)

Enquanto que no domínio micro, tendo como ponto de partida a gestão escolar,

a autora apresenta a seguinte definição:

[...] processo de mobilização das competências e da energia de pessoas coletivamente

organizadas para que, por sua participação ativa e competente, promovam a

realização, o mais plenamente possível, dos objetivos de sua unidade de trabalho, no

caso, os objetivos educacionais. (LÜCK, 2006, p. 21)

2. A Qualidade no ensino: uma luta constante

i. Conceito de qualidade

Quando se faz referência ao conceito de qualidade, reportamo-nos a trabalhos,

serviços ou produtos formidáveis, que satisfaçam nossas expectativas e exigências

relacionadas à utilização dos mesmos. Caso contrário, ou seja, se estas atividades ou

resultados não corresponderem de forma aprazível nossas perspectivas e necessidades,

dizemos que não possui qualidade. Isso observa-se em todos os setores da sociedade.

Com relação às organizações educativas, nota-se que, nos últimos anos, há uma

perseguição incessante à qualidade do ensino, em que pesa a melhoria dos serviços que

são destinados aos alunos para que estes possam obter resultados eficazes e que atendam

aos seus anseios. Fato que nos permite reconhecer a qualidade como um processo



34

contínuo, considerando as mobilidades do mundo atual, já que faz parte das organizações

modernas e revelou-se como imprescindível para sua própria organização, com vistas a

produzir efeitos promissores. Contudo, como destaca Alves, “a perfeição é difícil de

obter, mas o reconhecimento da existência de erros é, em si, um passo essencial para

começar a traçar o caminho da qualidade” (Alves, 2009, p. 70). Assim, as escolas traçam

caminhos em direção à qualidade dos serviços que oferecem, tornando uma constante na

sua rotina, pois pensar em qualidade é considerar um complexo conjunto de fatores que

canalizarão para elevar os processos e resultados, objetivando atingir a excelência.

Como afirma Matos, “o conceito de Qualidade implica objetividade e

quantificação, ou seja, as organizações têm de definir para os seus produtos/ serviços uma

escala que permita a medição das características e avaliação dos resultados, com o

objetivo de melhorar continuamente” (Matos, 2010: 8). Nessa direção, a avaliação é

apresentada como fator essencial que conduz e/ou orienta as organizações educativas na

consecução de seus objetivos

A concepção de qualidade é abrangente e plurifacetada, de modo que, “afirmar

que algo tem qualidade não deixa de ser uma conjetura, uma suposição ou um juízo que

se emite com mais ou menos convicção, com mais ou menos fundamentação” (Fernandes,

2007, p.42). Desta forma, o conceito de qualidade torna-se subjetivo: o que pode ser de

qualidade para uns, para outros pode não ser, revelando que o entendimento dos

indivíduos sobre esse fator “não é independente do contexto nem das experiências

pessoais e sociais daqueles que participam no processo de apreciação do ente em questão”

(Fernandes, 2007, p.40) tornando assim “impossível a sua integral representação” (p.42).

De igual forma, Stake e Schwandt (2006) afirmam que “discernir a qualidade é

sempre uma questão de expectativa e de comparação” (p.1) o que nos faz compreender a

relatividade do que é qualidade e por isso sempre há margem para dúvida. Para Dourado

e Oliveira (2009), a qualidade da educação é um fenómeno prolixo, extensivo, que

considera inúmeros fatores, como por exemplo a dimensão pedagógica como também os

múltiplos elementos extraescolares que incidem direta e indiretamente nos produtos da

educação, sendo, extremamente, precisa a participação ativa de todos os atores que

compõem a organização escolar: individuais ou institucionais.



35

Segundo o Boletim da Unesco (2003, cit. in Dourado, Oliveira & Santos, 2007),

a OCDE e a Unesco conceituam a qualidade da educação levando em consideração a

relação entre os recursos materiais e humanos, mas também a partir das práticas que

ocorrem na escola e na sala de aula e dos quocientes educativos. A Unesco frisa, ainda,

como parâmetros para a avaliação da qualidade a distinção, a pertinência, a equidade, a

eficiência e a eficácia.

ii. As implicações da qualidade do ensino

Diante do exposto, é oportuno salientar que para se chegar à qualidade de um

trabalho é preciso, sobretudo, traçar as ações para se atingir tal sucesso, o que implica

também no conhecimento dos seus indicadores, permitindo a escola, de forma estratégica,

realizar seus objetivos. Por isso importante a existência de ferramentas que sinalizem essa

qualidade, ou seja, na educação precisamos de parâmetros que denotem resultados

positivos na escola. Nessa direção, ergue-se em 1990, O Sistema de Avaliação da

Educação Básica – Saeb – como mecanismo pioneiro para mensurar a qualidade da

educação básica que, em 1995 passou a ser utilizado bianualmente. É importante destacar

que no Brasil não havia modelos de avaliação da aprendizagem que apontassem, de

maneira considerável, o quadro da qualidade do sistema de ensino brasileiro.

Nesse clima, a LDB 9394/96, deliberou à União a incumbência da avaliação

da educação, conforme descrito em seu artigo 9º, inciso VI: “VI - assegurar processo

nacional de avaliação do rendimento escolar no ensino fundamental, médio e superior,

em colaboração com os sistemas de ensino, objetivando a definição de prioridades e a

melhoria da qualidade do ensino” (Brasil, 1996).

Esse contexto fertilizou os ideais sobre a avaliação da educação

brasileira, pois a partir desse momento, ganharam notoriedade e se firmaram com a

formação de outros instrumento de avaliação como o Exame Nacional do Ensino Médio,

e a Prova Brasil, em 1998 e 2005, respectivamente, bem como o decreto n. 6.094/2007,

que estabeleceu o Plano de metas, presumindo a vontade de todos pelo ato de educar,

fenômeno que firmou o Ideb como o sinalizador de resultados qualitativos da educação

brasileira. Neste plano, o capítulo 2 refere-se especificamente ao Ideb, segundo pode ser

comprovado em seu artigo 3º:



36

Art. 3o A qualidade da educação básica será aferida, objetivamente, com base no Ideb,

calculado e divulgado periodicamente pelo Inep, a partir dos dados sobre rendimento

escolar, combinados com o desempenho dos alunos, constantes do censo escolar e do

Sistema de Avaliação da Educação Básica - Saeb, composto pela Avaliação Nacional

da Educação Básica - Aneb e a Avaliação Nacional do Rendimento Escolar.

(Brasil,2007)

Considerando o exposto, o Ideb passou a ser o indicador do desenvolvimento da

educação básica, associando os dados do fluxo escolar e o desempenho dos alunos nas

avaliações. Podemos citar a Prova Brasil, que é aplicada nos municípios e seu cálculo

obedece uma escala de 0 a10. Por conseguinte, as escolas precisam somar esforços para

que a média do seu Ideb cresça a cada ano, no intuito de atingir resultados promissores,

combatendo a reprovação e evasão.

As informações apuradas do Ideb também outorgam que sejam estabelecidas

metas para o sistema educacional. O índice é divulgado de dois em dois anos. O escopo é

utilizá-lo como parâmetro para a averiguação do implemento das metas cimentadas no

termo de adesão (Brasil, 2007). Tratando-se de dois aspectos que sinalizam um conceito

de qualidade na educação, o rendimento e o desempenho, o Ideb se configura como um

indicador tático da atual política educacional de avaliação. Nessa direção, Castro (2009)

enfatiza que a significância do Ideb pode ser remetida aos fatores rendimento e

desempenho, considerando que

O desenho do indicador evita que os sistemas de ensino direcionem suas ações para

um dos seus componentes, ou seja, uma escola que reprova sistematicamente, fazendo

que muitos alunos abandonem os estudos antes de completar a educação fundamental,

não é desejável mesmo que os poucos alunos sobreviventes tenham bom desempenho

nas provas nacionais. Também não é desejável uma escola que aprova em massa, sem

dar atenção à qualidade da aprendizagem de seus alunos, pois não adianta alcançar

taxas elevadas de conclusão dos ensinos fundamental e médio, se os alunos aprendem

pouco na escola. (Castro, 2009, p. 12)

Assim, os processos de avaliação, com foco para o Ideb, revelam consideráveis

indicadores da realidade educacional brasileira, ainda que se admita que a qualidade da



37

educação seja complexa para se mensurar, por se referir à educação, que se configura

como um âmbito subjetivo, diverso, com produtos nem sempre perceptíveis e

quantificáveis. Acerca do exposto, Lück (2009) apresenta uma ideia extremamente

significativa sobre os índices da qualidade educacional:

Baseado em exames padronizados e análises estatísticas, esse indicador, constitui-se,

portanto, em um instrumento capaz de proporcionar informações significativas e

consistentes que permitem aferir o estado e a situação de sistemas ou redes de ensino

e de escolas e descrevê-los de forma objetiva e facilmente entendível, uma vez que

abrange elementos observáveis e mensuráveis. Os indicadores de desempenho da

escola servem para apontar sucessos, como também expor dificuldades, limitações e

indicar situações que necessitam de mais cuidado e atenção, de modo a orientar a

tomada de decisão e a determinação de ações de melhoria e a necessária correção de

rumos. Também servem para reforçar as ações bem-sucedidas, apontando a sua

adequação em relação aos resultados desejados. (Lück, 2009, p. 58)

Assim, os sistemas de avaliação se apresentam como dispositivos que fornecem

informações para a elaboração, instituição e acompanhamento de políticas públicas que

visam a aprendizagem, a permanência e o sucesso do aluno na escola.

iii. Gestão escolar democrática: um desafio promissor.

Diante do explicitado, é oportuno fazer análises sobre a gestão educacional,

como fator crucial para prover os meios para se atingir a qualidade, tão desejada. Não se

pode pensar no sucesso da escola sem considerar todos os elementos que a compõem e

que influenciam nos seus índices.

É sabido que a sociedade atual presencia processos de progressivas

transformações em todos os setores, e que incidem no comportamento, e na maneira de

se relacionar com o mundo. No interior de todo esse cenário, encontra-se a escola, um

espaço multifacetado, pois seus agentes pertencem a um contexto socioeconômico e

cultural diferentes, portanto, possui o desafio de adequar-se à dinamicidade vivenciada

pela sociedade. Por isso, de acordo com Heloísa Lück,

A gestão educacional corresponde à área de atuação responsável por estabelecer o

direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar o modo de ser e de

fazer dos sistemas de ensino e das escolas, para realizar ações conjuntas, associadas e



38

articuladas, visando o objetivo comum da qualidade do ensino e seus resultados.

(Lück, 2006, p. 25)

Para a autora, os gestores são agentes sumamente importantes no processo

educativo que se desenvolve na escola, principalmente, no que tange suas ações, de modo

a atender as transformações sociais que a cada dia estão mais acentuadas. Ela também

frisa que este trabalho deve ser bem articulado, buscando sempre o envolvimento ativo

de todos os atores da escola no planejamento à sua realização, no intuito de se atingir

melhores resultados

Portanto, nessa linha de pensamento, a atuação dos dirigentes educacionais deve

estar pautada na coletividade, no envolvimento de todos no trabalho educativo, desde a

ação de planejar à realização das atividades projetadas, senão, dificilmente, atingirão o

êxito tencionado. Considerando o que Luck expressa acima, é necessária práticas mais

criativas por parte dos gestores educacionais e das instituição de ensino, para atender às

transformações ocorridas no cenário social que a todo momento são assinaladas.

Então, as atribuições da gestão educacional se estendem para além do

gerenciamento de recursos financeiros, de funcionários ou do patrimônio escolar. De igual

modo, a gestão escolar não se limita ao seu diretor, que se comportava como gerente, em

que seu papel se restringia apenas a cumprimentos de diretrizes, normas estabelecidas,

hierarquicamente, pelos órgãos centrais (Lück, 2006). Ainda sobre este assunto, Paro (

2000), elucida que

Administrar uma escola pública não se reduz à aplicação de uns tantos métodos e

técnicas, importados, muitas vezes, de empresas que nada tem a ver com objetivos

educacionais. A administração escolar é portadora de uma especificidade que a

diferencia da administração especificamente capitalista, cujo objetivo é o lucro,

mesmo em prejuízo da realização humana implícita no ato educativo. Se administrar

é utilizar racionalmente os recursos para a realização de fins determinados, administrar

a escola exige a permanente impregnação de seus fins pedagógicos na forma de

alcançá-los. (p. 7)



39

Considerando o exposto, compreende-se que a gestão das escolas públicas

engloba diversas ações, no sentido de articulá-las, utilizando metodologias e estratégias

consistentes, considerando seu compromisso com a sociedade e sempre orientada por seus

objetivos.

Lück (2000) destaca que a modificação de modelo, que se refere à passagem da

administração para a gestão da escola é assinalada

Por uma mudança de consciência a respeito da realidade e da relação das pessoas na

mesma - se assim não fosse, seria apenas uma mudança de modelos. Essa mudança de

consciência está associada à substituição do enfoque de administração, pelo de gestão.

Cabe ressaltar que não se trata de simples mudança terminológica e sim de uma

fundamental alteração de atitude e orientação conceitual. Portanto, sua prática é

promotora de transformações de relações de poder, de práticas e da organização

escolar em si, e não de inovações, como costumava acontecer com a administração

científica. (Ibid., p. 15)

Neste cenário em que as mudanças acontecem a todo momento, caracterizado

por sua dinamicidade, exige-se da gestão educacional criatividade, flexibilidade, bem

como inovar sua forma de trabalho, sempre perseguindo seus objetivos, desenvolvendo

novas ideias, práticas e posturas, com vistas a superar a concepção de gestão, como

simples administração escolar. Assim, torna inteligível que a gestão viabilize a articulação

entre suas capacidades e ação humana, de modo a considerar cada membro da instituição

escolar como contribuinte para melhoria da qualidade do ensino, e com isso somar

esforços para se atingir as metas estabelecidas.

O enfoque dado ao termo gestão escolar traz a ideia de superar os limites da

administração, destacando que os problemas educacionais são prolixos e precisam de

visão abrangente, assim como ações bem planejadas, proativas e que promovam a

participação de todos os atores escolares. Essa ideia se justifica sob o entendimento de

que o contexto em que vivemos exige uma configuração da escola mais versátil,

inovadora para acompanhar as transformações sociais que a todo momento a desafia.

As instituições de ensino precisam se reorganizarem para atender às novas

demandas, no sentido de produzirem novos saberes, valores, atitudes, e também outras

habilidades que correspondam a esse novo momento social e educacional. Para tanto, é



40

importante que a gestão da escola se sinta estimulada, se esforce para vencer os hábitos

da administração que engessam o trabalho educativo e dificultam o desenvolvimento de

uma educação emancipatória. Por consequinte, essa mudança não se resume unicamente

em uma questão de terminologia, mas, sobretudo, por significar um novo pensar sobre o

trabalho que se desenvolve na escola, principalmente no que se refere às pessoas, recursos

e processos educativos, redimensionando-os a partir das inter-relações que acontecem

dialeticamente no seu interior ou fora dela. Assim a concepção de gestão escolar suplanta

a da administração por aquela ser mais enérgica, dinâmica, inovadora, flexível e

Por abranger uma série de concepções não abarcadas por este outro [o conceito de

administração], podendo-se citar a democratização do processo de construção social

da escola e realização de seu trabalho, mediante a organização de seu projeto político-

pedagógico, o compartilhamento do poder realizado pela tomada de decisões de forma

coletiva, a compreensão da questão dinâmica e conflitiva e contraditória das relações

interpessoais da organização, o entendimento dessa organização como uma entidade

viva e dinâmica, demandando uma atuação especial da liderança e articulação, a

compreensão de que a mudança de processos educacionais envolve mudanças nas

relações sociais praticadas na escola e nos sistemas de ensino. (Lück, 2000, p. 16)

O que se percebe é que Lück (2006) destaca que ao passo que o termo gestão é

admitido pela legislação e nos institutos educacionais, acontece também uma mudança de

concepção do trabalho que ocorre na escola, de princípios, atitudes, valores e de ações

mais democráticas, permitindo à comunidade escolar uma participação mais efetiva no

dia a dia da mesma. De igual forma, faz com que as organizações de ensino tenham uma

visão holística da sua realidade, de seus problemas e anseios.

Considerando o explicitado, a gestão educacional inclui os sistemas micro e

macro educacionais, o que permite concebê-la como extensa já que toca em todos os

constituintes dessa estrutura educacional, seja na categoria de gestão do sistema de

ensinos, seja na gestão de escolas, deixando nítido que na gestão os acontecimentos

pressupõem um vasto e constante exercício que transpõe a técnica e o teor político, uma

vez que, os índices exitosos são condicionados a esse arranjo em forte movimento.

Nessa direção, aborda-se o modelo gestionário democrático como o paradigma

capaz de instituir à escola um clima e cultura que favoreçam a resultados mais

promissores, considerando sua natureza em que se pode sublinhar os mecanismos de



41

participação da comunidade intra e extraescolar no seu cotidiano, na busca por sua

identidade, por meio de alguns instrumentos que evocam esse envolvimento, como:

conselhos escolares, a proposta pedagógica, grêmio estudantil, eleição de gestores, bem

como viabilização de recursos financeiros às organizações escolares, possibilitando a

autonomia dessas instituições. Outro fator sumamente importante é a figura do gestor

escolar que deve sempre primar por estabelecer ações que sejam definidas e realizadas

coletivamente, com vistas a tornar todos os segmentos que compõem a escola,

protagonistas e corresponsáveis pela implementação dos resultados atingidos, e com isso

mobilizar energias em prol de uma educação de qualidade.

3. Modalidades de escolha de dirigentes escolares no Brasil e o

papel político-pedagógico do diretor na escola

i. As formas de provimento ao cargo de diretor: limites e possibilidade.

Multifacetadas são as propostas de acesso ao cargo de gestor das instituições

educacionais à função de gestor das escolas públicas, que há anos vem sendo usadas no

sistema educacional do Brasil. Segundo Dourado (2001), no ano de 1980, as modalidades

mais frequentes eram “1) diretor livremente indicado pelos poderes públicos (estados e

municípios); 2) diretor de carreira; 3) diretor aprovado em concurso público; 4) diretor

indicado por listas tríplices ou sêxtuplas; 5) eleição direta para diretor” (Dourado, 2001,

p. 83)



42

FIGURA 01 – Tipos de Escolha de Dirigentes Escolares

Fonte: Elaboração própria do autor/2018

Considerando os modelos gestionários expressos acima, pode-se afirmar que

cada um se respalda em argumentos singulares e relevantes, porém, o que se percebe é

que nenhum assegura em sua totalidade, isoladamente, os elementos indispensáveis para

a concretização das atribuições do diretor no modelo democrático de gestão escolar. Isso

se dá por entender que existe um caminho muito extenso no qual se instala o fazer

gestionário, principalmente, na definição do gestor, a saber: a efetiva participação das

comunidades escolar e do seu entorno, um plano pedagógico para a gestão e o poder de

liderança dos pretendentes ao cargo. Portanto, as polêmicas suscitadas sobre os tipos de

definição da gestão são muito profundas, com assuntos político-ideológicos muito

diferentes. Ainda relacionado às maneiras de acesso ao cargo de Diretor Escolar, Paro

Concurso

Público

direta

Listas tríplices,

sêxtuplas ou

processos mistos

Plano de

carreira

Livre indicação pelos poderes públicos



43

(2003) apresenta apenas 03 modalidades: a escolha por indicação política; a definição por

meio do concurso público e a escolha por eleição. Então, ao pontuar as múltiplas

modalidades de admissão à função de diretor, intenta-se caracterizá-las, no sentido de

eleger a que mais contribui para a realização de processos de participação coletiva e na

incidência de melhores resultados.

Ao estudar essas modalidades, podemos compreender que a livre indicação dos

diretores pelos poderes públicos se firma na concepeção do gestor público em apontar um

indivíduo para ser nomeado diretor, caracterizado como uma função de confiança da sua

administração. Fazendo-nos perceber que, historicamente, esse tipo de escolha parece ter

se ajustado às formas mais utilizadas de favoritismo e clientelismo, que de acordo com

Paro (2003) é reflexo do sistema oligárquico que perdurou no Brasil durante república

velha. Assim, esta prática endossa a política da marginalização dos opositores, como

também desvaloriza a participação da comunidade escolar junto à função do diretor, que

atrelada ao conservadorismo político aceitava, portanto, fazer da escola um ambiente

propulsor de práticas autoritárias e dispositivos de tramas políticas, contribuindo

fortemente para a ingerência na gestão escolar.

Designar um cidadão, politicamente, à função de dirigente escolar, nos faz

“reconhecer na figura do diretor a expressão primeira do poder público representado pela

instituição escolar, ou seja, o diretor é, neste caso, o governador ou o prefeito em menor

‘escala’ e, como tal, tem antes de tudo a tarefa de chefiar uma repartição pública” (Souza,

2007, p. 166). Esta variante associa a atuação do gestor às vontades de quem o concedeu

esse cargo, que na maioria dos casos, é um político ou agente da Secretaria de Educação,

resumindo suas preocupações com aquele que o indicou, deixando em segundo plano a

dinâmica da própria instituição e sua comunidade. Nesta situação “o papel do diretor, ao

prescindir do respaldo da comunidade escolar caracteriza-se como instrumentalizador de

práticas autoritárias, evidenciando forte ingerência do Estado na gestão escolar”

(Dourado, 2001, p. 83).

Já para Souza (2007)

Indicar política ou tecnicamente o dirigente escolar pressupõe compreender a direção

da escola pública não como uma função a ser desempenhada por um especialista da

carreira do magistério, mas como um cargo político de confiança do governante

municipal ou estadual ou como instrumento de compensação no jogo político-

eleitoral” (Souza, 2007, p, 166).



44

Em se tratando do diretor de carreira, categoria minimamente adotada, suas

características são organizadas criteriosamente, ou não. Esta forma de acesso à função de

gestor contempla dados, como: escolarização, tempo de serviço, merecimento e/ou

dissemelhante, entre outros.

Outro fator de grande significação a ser considerado frente a essa variante de

definição de gestor é a falta de planos de cargos e carreira, pois levando em conta a

dinâmica do processo educativo, tal modalidade tonifica, na maioria dos casos, a

permanência da ingerência e da troca de favores no cotidiano escolar, como também

exclui a comunidade escolar do traçado de seu destino. Sob esse entendimento, admite-

se que na esfera pública esta maneira de designar uma pessoa ao cargo de diretor,

configura-se como uma variante da modalidade de indicação política, mesmo parecendo

cimentada no mérito dos postulantes ao cargo.

A considerar os méritos intelectuais para nomeação do diretor, alguns

interlocutores defendem o concurso público como estratégia de acesso ao cargo, por sua

objetividade e contemplação dos aspectos cognitivos, necessários para o cumprimento da

função. Por conseguinte, ressalta-se que esta espécie de nomear não tem sido utilizada

por grande parte dos estados e municípios brasileiros, pois é notável que essa modalidade

restringe o escopo da gestão a práticas administrativas habituais e burocráticas, afastando-

se da apreensão mais extensa e significativa do processo político-pedagógico. Isso se deve

ao fato de que a gestão escolar não se limita ao enfoque técnico, mas caracteriza-se

também como uma ação política e pedagógica.

É importante frisar que o concurso para seleção de diretor é associado ainda “a

uma concepção da direção de escola como carreira e, por meio dele, a ocupação da função

tem caráter permanente” (Mendonça, 2000, p. 191). Por este prisma, o diretor da escola é

configurado “como um burocrata no sentido Weberiano. Isso esvazia a face política da

função dirigente, especialmente porque a capacidade de liderança não parece ser um

elemento passível de ser avaliado por concurso de provas e título” (Souza, 2007, p. 167).

Considerando o exposto, o fazer do diretor fica limitado em atividades, puramente,

administrativas e tecnocráticas, de tal modo que o aspecto pedagógico fica comprometido

e é posto em nível inferior. Mendonça (2000) assegura que o concurso coopera para

reduzir as indicações e as influências de partidos políticos no apontamento de indivíduos



45

para exercer cargos de diretor nas instituições públicas. Entretanto, pode-se concluir que

assim como acontece com o diretor indicado, ocorre com o concursado, visto que “o

compromisso do diretor concursado é com quem está no poder porque o concurso isolado

não estabelece nenhum vínculo com os usuários, mas sim com o Estado que é quem

legitima a sua função pela lei” (Paro, 2003, p. 23). Ainda, sob a ótica de Paro (2003), a

modalidade discutida, o concurso, apresenta-se de forma democrática somente na visão

do concorrente ao cargo, já que pode concorrer livremente e, em seguida, depois de

aprovado, optar pela escola que deseja atuar. Fato que evidencia a impossibilidade dos

segmentos escolares em escolher seu dirigente.

Frente as abordagens sobre as modalidades de escolha de diretor aqui discutidas,

a eleição de diretores considerada a forma mais democrática de acesso ao cargo e um

dispositivo de muita valia para a vivência de práticas democráticas na gestão escolar e do

processo educativo. Paro (2003) reconhece que, na proporção que experenciamos a

democracia no dia a dia, na sociedade e “como condição dessa democratização, é preciso

que se democratizem as instituições que compõem a própria sociedade” (p. 26).

Desta forma, a escola democrática se revela como precisa e a escolha de diretores

por meio da eleição, uma ação imprescindível para a sua realização. Com base nessa

afirmação, é possível acreditar na autonomia da escola, onde haja o envolvimento da

comunidade interna e do entorno da escola no processo de gestão se os dirigentes forem

apontados (autoritariamente) ou escolhidos por concurso público e direcionados para as

instituições de ensino sem a consulta daqueles que a compõem, nessa definição? Pensa-

se que não, todavia tampouco este mecanismo, a eleição, será eficiente, por si só, para

converter a escola em um ambiente mais democrático, embora contribua

significativamente para o seu desenvolvimento.

Uma das razões que sustenta a preferência pela eleição de diretores é o

entrosamento enérgico da comunidade escolar, professores, alunos, funcionários, pais,

que podem se manifestar no processo de definição, votando. Dourado (2001) endossa que

a preferência por essa categoria “vincula-se à crença de que o processo implica uma

retomada ou conquista da decisão sobre os destinos da gestão” (Dourado, 2001, p. 84).

Desta forma, a eleição pode ser concebida como uma ferramenta de extrema serventia de

democratizar a escola onde “se propõe resgatar a legitimidade do dirigente como

coordenador do processo pedagógico no âmbito escolar” (Dourado, 2001, p. 89). Nessa



46

direção, é necessário que sejam vinculados à eleição inúmeras metodologias, meios e

ações que propiciem o diálogo, o envolvimento de todos membros da organização escolar

nas tomadas de decisão, capazes de favorecer a um ambiente, cuja relações sejam mais

democráticas e que haja compartilhamento de poder (Dourado, 2001).

Portanto, a escolha por eleição não deve ser pensada como um fim, com a

concretização, em toda sua plenitude, do exercício da democracia na escola. Pois,

Segundo Dourado (2001):

a) a democratização do poder é fundamental, mas é insuficiente – o poder deve ser

entendido como exercício; b) o processo de provimento ao cargo de diretor, a eleição,

por exemplo, não pode reduzir-se à mera delegação de poderes ou à dimensão política

do voto: diretor autoritário/democrático; e c) a rediscussão de novas perspectivas

pedagógicas deve avaliar velhas questões: ingerência política (especificidade),

avaliação, autonomia e financiamento. (Dourado, 2001, p. 91)

Segundo Souza (2007), considerando a função do diretor de caráter político-

pedagógico e agindo na coordenação política na instituição de ensino, a sua eleição para

o cargo pressupõe reconhecer que o seu papel é mais do que um burocrata, limitado

somente ao aspecto técnico da função, mas de um dirigente vinculado e comprometido

com a comunidade escolar que firma as suas decisões em inclinações coletivas. Deste

modo, a eleição do diretor é um dispositivo, por meio do qual o corpo social da escola

pode se manifestar, bem como pode ser vista como uma “forma de controle sobre a

burocratização da política escolar” (Souza, 2007, p. 174).

Para Souza (2007), o diretor escolhido pela comunidade escolar

não é, por natureza do processo eletivo, mais compromissado com a educação pública

de qualidade para todos/as, mas a eleição é o instrumento que potencialmente, permite

à comunidade escolar controlar as ações do dirigente escolar no sentido de levá-lo a

se comprometer com este princípio (Souza, 2007, p. 174).

Esta variedade de definição de gestores evidenciada, tonifica o poder da

instituição escolar e como consequência reduz o controle do Poder público sobre ela. A

escola apresenta-se mais autônoma e preparada, no sentido de favorecer a atitudes e

experiências mais democráticas no cenário educativo.



47

ii. O papel do dirigente escolar frente aos novos desafios da Gestão Democrática.

Observa-se que nos últimos anos as escolas têm notado a positividade de

relacionar o trabalho de seus dirigentes à um profissional qualificado que corresponda às

exigências educacionais frente ao contexto social contemporâneo, sob o entendimento de

que o perfil do gestor é crucial para o empreendimento de práticas democráticas no

interior da instituição de ensino, no sentido de mobilizar todos os segmentos que formam

a escola em busca de melhores rendimentos.

Ao se tratar da gestão escolar democrática torna-se inteligível trazer para

discussão o papel do gestor escolar, frente a essa modalidade de gerir uma instituição de

ensino, levando em conta que a sua figura é de articulador de todo os procedimentos que

desencadeiam dentro das unidades escolares. Por isso, faz-se necessário tal análise, pois

possibilita compreender a dialética, o movimento dinâmico, as práticas e a organização

desse ambiente educativo, de forma a relacioná-los com a atuação do gestor escolar, uma

vez que na concepção de Paro (2000, p. 23), “[...] é a autoridade máxima dentro da

escola”, situação que faz dele uma peça elementar na condução do trabalho educativo e

na realização de atividades mais democráticas. É considerado um articulador de todo o

processo de forma que suas atitudes são voltadas para os objetivos do grupo, rompendo

com o autoritarismo.

No cenário educacional vigente, a proposta da gestão democrática é uma

constante manifestação, no que se refere à gestão, por se tratar de um modelo gestionário

que estimula a participação social nas tomadas de decisões; na utilização e fiscalização

dos repasses financeiros e naquilo que se precisa investir, bem como na efetivação das

determinações coletivas; e nas atividades de avaliação da escola. Estes fenômenos são

significativos no arranjo das atribuições do gestor escolar, o que faz toda diferença. O

diretor exerce uma função relevante na gestão democrática, pois ele pode tornar difícil ou

facilitar a instauração de procedimentos participativos. Para Luck (2001), em algumas

escolas em que a gestão é participativa, os diretores reservam um tempo expressivo em

qualificação de profissionais, no intuito de desenvolver um sistema de orientação escolar

e em experiências pedagógicas fundamentadas na reflexão-ação, o que é sumamente

imprescindível.



48

Nos dias atuais, considerando o contexto de inúmeras transformações em que a

escola está inserida, é preciso que os dirigentes escolares sejam capazes de desenvolver

seu papel e viabilizar a resolução de problema em equipe, sempre envolvendo todos os

membros da instituição escolar, nas ações implementadas e nas tomadas de decisão. Outro

fator essencial é a capacidade de ouvir e saber canalizar toda e qualquer discussão para o

alcance de resultados positivos.

Desta forma, o diretor deve conceder autoridade e compartilhar poder, já que é a

ele que os integrantes da comunidade escolar levam suas intenções, suas ideias e seus

dilemas, por isso a precisão de ser um gestor que prime pelo diálogo na condução de seu

exercício neste cargo, que seja autêntico, equilibrado, que possua discernimento e

capacidade para motivar sua equipe.

Nessa direção, a autora (Luck, 2000, p.2, grifo nosso), diz que os

dirigentes de escolas eficaz são líderes, estimulam os professores e funcionários da

escola, pais, alunos e comunidade a utilizarem o seu potencial na promoção de um

ambiente escolar educacional positivo e no desenvolvimento de seu próprio potencial,

orientado para a aprendizagem e construção do conhecimento, a serem criativos e

proativos na resolução de problemas e enfrentamento de dificuldades.

Diante do exposto, podemos compreender o quanto é notável o perfil do gestor

escolar, frente ao desafio de conduzir as atividades, os eventos que acontecem na escola

de maneira a concorrer para o sucesso da instituição educativa. Ainda, para Luck (2001),

os diretores participativos firmam-se na concepção da autoridade compartilhada, cujo

poderio é conferido aos representantes da comunidade escolar e as responsabilidades são

abraçadas por todos.

Ao discutirmos gestão democrática estamos vislumbrando uma educação com

um considerável aproveitamento social, ou seja, uma escola edificada a partir de uma ação

coletiva, onde todos planejam alinhadamente, para que o desejo comum se concretize,

cujo intento maior é compor cidadãos responsáveis e honestos, coincidindo com

resultados mais satisfatórios.



49

Portanto, o dirigente, o diretor de escola, precisa estar antenado às

transformações sociais e buscar conhecimento para justificar os impasses que acontecem

na escola e se posicionar como o orientador dessa engrenagem, amenizando e/ou

propondo soluções cimentadas na coletividade. O gestor deve entender esta organização

educativa como um espaço heterogêneo, plural e, a partir daí empreender ações que

considerem esse conjunto múltiplo de pretensões, no sentido de democratizar este espaço,

envolvendo a comunidade nas atividades e nos debates acerca do futuro da escola, de

modo a canalizar todas as contradições para o sucesso da instituição.

4. A Gestão escolar democrática e os mecanismos formais da sua

edificação no Estado do Maranhão

i. O percurso da implementação do modelo Gestionário Democrático no Estado do

Maranhão.

Diante do explicitado, convém elucidar para melhor entendimento, que a CF

(1988) prescreveu e a LDB (1996) normatizou a gestão Democrática como um dos

preceitos fundamentais da educação. Por vez, o que consta na constituição, deve ser

executado, pois se refere às leis que orientam a educação brasileira, onde seu intento maior

é o progresso e a qualidade da educação pública.

De acordo com o artigo 206 da constituição federal de 1988:

Art.206 – O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:

I – igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;

II – liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;

III – pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de instituições

públicas e privada de ensino; IV – gratuidade do ensino público em estabelecimento oficial;

V – valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, na forma da lei,

planos de carreira, com ingresso exclusivamente por concurso público de provas e

títulos, aos das redes públicas;

VI – gestão democrática do ensino público, na forma da lei;

VII – garantia de padrão de qualidade.

VIII – piso salarial profissional nacional para os profissionais da educação escolar

pública, nos termos da lei federal.



50

Nessa direção, este modelo de Gestão no Estado do Maranhão, foi assegurado

pela LEI Nº 9.860, DE 1º DE JULHO DE 2013 a qual Dispõe sobre o Estatuto e o Plano

de Carreiras, Cargos e Remuneração dos integrantes do Subgrupo Magistério da

Educação Básica, descrito em seus artigos 60° e 61°:

Art. 60. A gestão das Unidades de Ensino da Educação Básica do Estado do Maranhão

é exercida por servidores integrantes das Carreiras de Docência em Educação Básica

e de Suporte Pedagógico.

Parágrafo único. Excetuam-se do disciplinamento do caput deste artigo as escolas

indígenas, as escolas quilombolas e as escolas de áreas de assentamento, cuja gestão

escolar é exercida por profissional com formação mínima de magistério de nível

médio na modalidade normal, indicado por suas respectivas lideranças.

Art. 61. Fica assegurado o princípio da democratização, por meio da eleição direta,

no processo de escolha para os ocupantes da função da Gestão Escolar das Unidades

de Ensino da

Rede Pública Estadual, com a exigência de qualificação profissional em curso de

Formação Continuada na área de Gestão Escolar, disponibilizada pela Secretaria de

Estado da Educação ou por instituições por ela conveniadas.

Parágrafo único. A regulamentação do processo de escolha da função da Gestão

Escolar de que trata o caput deste artigo será instituída por decreto, com critérios

definidos por comissão composta por representantes da Secretaria de Estado da

Educação e da Entidade Classista.

Assim, tomando por base a concepção desse paradigma gestionário, aposta-se

em políticas que estabeleçam ações que possibilitem mudanças nas atividades

administrativas e pedagógicas no sentido de democratizar o trabalho educativo, na

pretensão de elevar a melhoria da qualidade do ensino em uma escola que inclua a todos.

Nessa perspectiva, o Governo do Estado do Maranhão, comunga da ideia

indubitável de que a configuração da gestão democrática, com destaque para a

participação ativa da comunidade intra e extraescolar, sobre o entendimento de que o

desenvolvimento da escola, como instituição emancipatória, em que elege todos os

membros que compõe a instituição escolar como protagonistas do processo educativo e

desta forma construir e desenvolver coletivamente seus escopos educacionais, decreta:

Art. 1º. A escolha do profissional para o exercício da função de Gestor/Diretor Geral

e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto das escolas públicas estaduais será realizada no

início do mandato do Governador eleito, mediante processo seletivo democrático.

Parágrafo único. O processo poderá ser repetido quantas vezes se fizer necessário em

cada escola ou grupo de escolas, à medida em que vagas venham a surgir.



51

Art. 2º. A escolha do profissional para o exercício da função de Gestor/Diretor Geral

e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto das escolas públicas estaduais será realizada em

todas as escolas, excetuando-se as indígenas, quilombolas e as escolas de áreas de

assentamento, conforme parágrafo único do art. 60 da Lei 9.860, de 1º de Julho de

2013. (DECRETO Nº 30.619/ 2015)

No entanto, faz-se oportuno registrar que a concretização desse modelo

gestionário dos sistemas de ensino não carece somente da legislação, é necessário,

sobretudo, que os agentes educacionais somem forças para empreender atividades,

estratégias, que fortaleçam tal gestão. A busca pela democracia nas escolas com o

envolvimento enérgico de todos os atores do processo de ensino e aprendizagem

representa um desafio constante das escolas públicas. Discorrer sobre a gestão escolar na

perspectiva do processo democrático, intenta garantir que todos os sujeitos tenham voz e

vez nas discussões sobre o dia a dia da organização escolar, de forma igualitária e com

livre arbítrio de expressão.

Ao se tratar desse assunto, torna-se extremamente significativo uma abordagem

sobre o Plano estadual de Educação do Maranhão, considerado um documento legal e

normativo que legitima a natureza da gestão escolar proposto pelo sistema público

estadual de ensino do referido estado.

O Plano Estadual de Educação – PEE, instituído pelo projeto de Lei N°

104/2014, permite compreender que este sinaliza aspectos referentes ao modelo de gestão

escolar que deverá ser efetivado nos centros de ensino públicos do Maranhão.

Mediante análises do Plano Estadual de Educação - PEE, pode-se inferir que este

aponta entre as suas metas, precisamente na Meta 20, aspectos intrinsicamente ligados à

concepção de Gestão Escolar que deverá ser implementada nas escolas públicas do Estado

do Maranhão estabelecendo prazos para sua efetivação, assim como propõe algumas

regras para escolha dos representantes. Pois, embora o Plano estabeleça critérios para esta

efetivação, o mesmo deixa claro que já existem sugestões de aplicabilidade nos

documentos legais e normativos anteriores a este que divulgam as demandas dos

princípios democráticos e participativos para as práticas gestoras.

META 20: Assegurar condições, no prazo de dois anos, para a efetivação da gestão

democrática da educação, por meio da participação direta da comunidade escolar na

eleição de gestores, associada a critérios técnicos de mérito e desempenho no âmbito

das escolas públicas maranhenses.

(PEE, 2014).



52

A Meta 20.1, também descrita no PEE/2014, apresenta uma ampliação ao

possibilitar a criação de comissão, na conformidade do Art. 61, da Lei n.º 9.860, de 1º de

julho de 2013 que dispõe sobre o Estatuto e o Plano de Carreiras, Cargos e remunerações

dos integrantes do Subgrupo Magistério da Educação Básica e dá outras providencias,

visando propor ações que visem à regulamentação do processo de escolha da função de

Gestor Escolar , além disso, percebe-se a criação de mecanismos que favoreçam a

participação, principalmente na escolha do gestor, sendo uma via que eleva ao interesse

coletivo e privilegia as bases democráticas. Assim, o Estatuto no Art. 61 destaca que:

Fica assegurado o princípio de democratização por parte da eleição direta, no processo

de escolha para os ocupantes da função de Gestão Escolar das Unidades de Ensino da

Rede Pública Estadual, com a exigência de qualificação profissional em curso de

Formação Continuada na Área de Gestão Escolar, disponibilizada pela Secretaria de

Estado da Educação ou por maio de instituições por ela conveniadas (DOE/MA, 2013,

p. 11).

As concepções de gestão apontadas no PEE/MA são estabelecidas ainda,

principalmente, pela ampliação do fortalecimento dos órgãos coletivos nas escolas, como:

conselhos escolares; grêmios estudantis ou outra forma de organização dos estudantes;

conselhos escolares, etc. Assim como a fomentação da criação de um Programa de Gestão

da Educação Pública do Maranhão, cuja coordenação compartilhada se orientará pelos

princípios de democratização e cooperação, de modo a assegurar a participação dos

diferentes segmentos das instituições educacionais e; ainda a criação de condições

efetivas de participação da comunidade escolar e local na elaboração dos Projetos

Político-pedagógicos, currículos escolares, planos de gestão escolar e regimentos

escolares, estabelecendo cronograma e materiais destinados a essas atividades que

envolvem a SEDUC e as escolas (PEE, 2014).

20.4 Criar a casa dos conselhos de educação ou similar com representantes dos

conselhos das escolas públicas e de conselhos de outras políticas públicas relacionadas

com a educação para a socialização de informações e a descentralização das tomadas

de decisão a respeito da Educação Básica, contribuindo assim, para o fortalecimento

do controle social.

20.6 Criar e/ou consolidar fóruns consultivos e deliberativos para o

fortalecimento dos conselhos estaduais e municipais de educação, conselhos escolares

ou equivalentes, conselhos de acompanhamento e controle do FUNDEB e da

Alimentação Escolar, com representação dos setores envolvidos com a educação e

com as instituições educativas.



53

20.7 Ampliar o fortalecimento dos órgãos democráticos das escolas: conselhos

escolares, grêmios estudantis ou outra forma de organização dos estudantes, conselhos

municipais de educação, criando estruturas para o funcionamento, bem como, o

incentivo à formação de lideranças, por meio de cursos e outras modalidades culturais,

em parceria com universidades ou centros de estudos e de formação política e do

Programa Nacional de Educação Fiscal.

20.10 Criar as condições efetivas de participação da comunidade escolar e local

na elaboração dos Projetos Político-pedagógicos, currículos escolares, planos de

gestão escolar e regimentos escolares, estabelecendo cronograma e materiais

destinados a essas atividades que envolvem a SEDUC e as escolas.

20.13 Promover a gestão democrática no sistema de ensino por meio de

mecanismos que garantam a participação dos profissionais da educação, familiares,

estudantes e comunidade local no diagnóstico da escola, projeto político pedagógico,

plano de aplicação, prestação de contas e acompanhamento dos financiamentos e

programas destinados ás escolas.

ii. Gestão Democrática e Participativa na perspectiva da Macropolítica Educacional

vigente.

Tendo como compromisso Político e Pedagógico a Gestão Participativa e

Democrática, assumida no projeto da Macropolítica/Programa Escola Digna, o Governo

do Estado do Maranhão compreende a necessidade de ações emergenciais que impactem

nos resultados e que corroborem e levem a melhoria dos indicadores educacionais no

Estado. Nessa ação político-pedagógica, de caráter emergencial está o papel do gestor na

organização, administração e gestão do processo de tomada de decisões por meio de

práticas participativas e democráticas.

Do ponto de vista organizacional, a gestão escolar necessária que o Projeto da

Macropolítica Educacional idealiza é aquela que rompe com as práticas individualistas e

leva a produzir melhores resultados de aprendizagem dos estudantes. Nesse sentido, é

importante salientar que a articulação proposta nos eixos estruturantes desse projeto, o

papel do gestor escolar será:

Eixo Formação Continuada- possibilitar a reflexividade nas práticas de

gestão, desenvolvimento pessoal e profissional.

Eixo Avaliação- aprimorar procedimentos e instrumentos de avaliação do

sistema escolar, emitir juízos valorativos e tomar decisões em relação ao desenvolvimento

da instituição escolar; diagnosticar e combater as causas do insucesso escolar.



54

Eixo Gestão Educacional- receber apoio na adoção de medidas

pedagógicas e administrativas a partir das orientações advindas do referido eixo.

Eixo Fortalecimento do Ensino Médio- assegurar os aspectos

organizacionais do ensino a partir de uma política curricular coordenada e ações de

formação na perspectiva do letramento em todas as áreas por meio do Pacto de

Fortalecimento do Ensino Médio.

Eixo Tecnologias- garantir a participação e apoio dos gestores escolares

nas atividades de tecnologia educacional, em vista de aproximar o estudante da pesquisa

e garantir novas formas de ensinar pelo professor.

O Processo de gestão democrática e participativa está situado nos eixos

estruturantes e nas ações estratégicas e para isso, é necessário entender que o principal

veículo de sua sustentação e ação democrática efetiva, é a representatividade política dos

seus sujeitos e a importância das ações pedagógicas e técnicas necessárias para que, no

cotidiano de sua prática, seus objetivos emancipadores sejam alcançados.

Nessa perspectiva, os objetivos estratégicos, citado no projeto da Macropolítica

de Educação que aborda a efetivação desta ação é o item n° 4, que diz:

Orientar, propor ações, acompanhar e avaliar o processo de institucionalização da

escolha de gestores das unidades escolares; Propor, orientar e acompanhar o processo

de avaliação institucional e da aprendizagem, tendo em vista a melhoria na qualidade

da aprendizagem dos estudantes;

Percebe-se que a escola democrática exige a ação coletiva e corresponsabiliza

todos os integrantes da instituição educativa pela realização de seu trabalho administrativo

e pedagógico. Nesse sentido, para Silva, (2007), a gestão escolar no arranjo da gestão

democrática objetiva transpor o imediatismo firmado apenas nas posturas autoritárias dos

gestores escolares. Diante do exposto, o trabalho da gestão escolar, considerando o autor

evidenciado, compreende em duas extensões: uma interna que faz referência a

organização intraescolar e que engloba a dimensão administrativa, a outra, que remete ao

papel social da escola.

A gestão democrática se realiza por meio de mecanismos de participação, por

isso a importância da criação e implementação de projetos, ações, estratégias, enfim,



55

dispositivos que suscitem o envolvimento dinâmico de todos os seguimentos que constitui

a organização escolar.

A escola, como sabemos, no tocante a sua atribuição social de construir sujeitos

históricos, traduz-se em um cenário de sociabilidade e de compartilhamento dos saberes

elaborados, sumamente significativos, na formação e integração dos indivíduos dos tratos

sociais. A edificação de uma escola em que sua essência, no desenvolvimento de sua

missão, eleja a participação como elemento fulcral dessa realização, dependerá da ação

conjunta de todos os componentes da escola: dirigentes escolares, professores, estudantes,

funcionários, pais de alunos e comunidade local. Nesse universo a combinação entre os

variados seguimentos que formam a escola e a construção de oportunidades e

instrumentos de participação são essenciais para exercício do aprendizado democrático

que viabilize o desenvolvimento de indivíduos que atuem de forma crítica, criativa e

participativa.

Aderir à gestão democrática pressupõe a realização e o fortalecimento dos meios

de participação da comunidade educacional, que devem ser fomentadas através de:

Associação de pais, Conselho Escolar, Grêmio Estudantil, Conselhos de Classe etc., com

vistas a produção de novas técnicas de tornar todos os componentes partícipes das

tomadas de decisões nas instituições escolares.

Assim, é inevitável suplantar as estratégias centralizadoras e decisórias

realizadas pela escola e/ou na escola, de modo que nesse ambiente educativo, as

deliberações, os propósitos floresçam das discussões coletivas, englobando seus

segmentos e, sobretudo, norteadas pela essência política e pedagógica encontrada nesses

procedimentos. Por isso, a escola, no desenvolvimento de sua função e na implementação

da gestão democrática, deve produzir espaços de interações que favoreçam a elaboração

conjunta do projeto educativo, no intuito de estabelecer uma cultura e clima escolar que

incentive seus membros à participação.

RESUMO DOS ESTUDOS EMPÍRICOS ANALISADOS

Abaixo, segue quadro referente às dissertações e teses selecionadas, entre

outras obtidas durante o processo de seleção das obras, após leitura dos resumos. Porém



56

apresentaremos apenas aquelas que foram utilizadas na composição do texto desta

dissertação devido à especificidade do assunto, sendo elas:

Tabela 01

DATA TITULO AUTOR

2006 Delarim Martins Gomes Gestão Democrática Escolar em

Cuiabá: Estudo de Caso

2010 Josiana Liberato Freire Guimarães GESTÃO PARTICIPATIVA: um estudo

de caso em uma instituição pública de

ensino

2012

Albene Maria dos Santos Oliveira

A percepção da competência em gestão

educacional pelos gestores de

instituições públicas educacionais de

Lauro de Freitas (BA)

2013 Petronília de Petronília Teixeira Gestão Democrática: Políticas da

Secretaria Estadual de Educação do

Piauí (2007-2009)

2016

Maria de Jesus

Gestão Escolar Democrática

Participativa e a Melhoria do Ensino

em Escolas Públicas Municipais de São Luís/MA

2017

Eduardo Santos Araújo

Gestão Escolar na Rede Estadual de

Minas Gerais: Desafios da Formação

Administrativa do Diretor

2017

Paulo de Tarso Barros Simões

Colaboração Docente: Reflexões sobre

Fatores que influenciam a colaboração

dos Docentes em um curso de

Especialização em Gestão de Projetos Tabela 01 Fonte: Elaboração própria do autor/2018

A tese de doutorado de Delarim Martins Gomes, com o título: Gestão

Democrática Escolar em Cuiabá: Estudo de Caso foi apresentada à banca examinadora da

Faculdade de Filosofia e Ciências, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita

Filho”, em 2006. Além de outras fontes bibliográficas, o autor também empreendeu

análises dos documentos oficiais sobre a educação municipal (Leis e Decretos). Seu foco

central foi investigar se a gestão democrática da escola municipal cuiabana é,

substantivamente, democrática e, ainda se esta é causa operante do trabalho educativo

relevante. Este estudo aborda pormenorizadamente a gestão democrática, no sentido de

concebê-la como um meio de resistência ao descaso com que os órgãos centrais ou os

organismos políticos tratam a educação. Sua pesquisa é qualitativa, na modalidade estudo



57

de caso e os mecanismos utilizados para a obtenção de dados foram entrevistas

semiestruturadas junto a sujeitos diversos (alunos, pais, professores e gestores), como

também observações em campo e análises de documentos. A pesquisa constatou que a

gestão democrática na escola investigada resistiu ao caminho fácil de práticas

democráticas de faz de conta, o que a faz ser indicada como bem-sucedida na esfera

municipal de ensino e, certamente, ser referência para outras escolas de Cuiabá pela

concernente solidez das práticas democráticas que propicia. Porém, é necessário avançar

na implementação da educação de qualidade, principalmente, no favorecimento de

saberes ao aluno, que lhe permitirão como cidadão educado, participar efetivamente na

sociedade.

A dissertação de mestrado de Josiana Liberato Freire Guimarães intitulada

GESTÃO PARTICIPATIVA: um estudo de caso em uma instituição pública de ensino

foi apresentada ao Programa de Pós-Graduação no Mestrado Profissional em

Administração, da Universidade Potiguar – UnP, em 2010, na área de concentração de

Gestão Estratégica de Pessoas. Tendo como objetivo principal verificar o nível de

participação dos servidores técnicos administrativos e professores nos processos de gestão

da educação do IFRN - Campus Natal/Central IFRN. A leitura deste estudo proporcionou

ampliar o entendimento de que a participação de todos os sujeitos que constituem a escola

é fundamental na construção de seus objetivos e consolidação dos mesmos. Este trabalho

se caracteriza como um estudo de caso, que usou métodos de recolha de dados

quantitativos, em que o instrumento metodológico aplicado foi um questionário com

questões fechadas para os seguintes sujeitos: professores e técnicos administrativos. O

estudo constatou que o envolvimento dos profissionais, evidenciado na pesquisa, no

processo decisório da escola, se revela a uma frequência pouco expressiva,

principalmente, comparando a participação dos técnicos em relação a dos docentes,

declarando que a gestão do referido Campus carece de mecanismos, instrumentos, ações

que possibilitem aos segmentos escolares participar efetivamente dos fenômenos que

ocorrem na instituição, seja na efetivação de políticas e/ou nas experiências vividas no

cotidiano da escola.

A dissertação de mestrado de Albene Maria dos Santos Oliveira aborda o tema

“A percepção da competência em gestão educacional pelos gestores de instituições



58

públicas educacionais de Lauro de Freitas (BA)”. Foi apresentada ao Curso de Mestrado

em Administração do programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade

Salvador - UNIFACS, em 2012, cujo foco principal é expor as principais características

encontradas e as que estão ausentes no desenvolvimento de verdadeiras competências da

qualidade de ensino na gestão das escolas públicas municipais de Lauro de Freitas. Este

estudo foi norteado pelos seguintes questionamentos: Qual a percepção do conceito de

competência educacional pelos gestores de instituições educacionais de Lauro de Freitas?

Esse conceito quando aplicado estaria colaborando na feitura de questões mais eficazes

nas escolas públicas municipais? Quais competências necessárias para a realização do

papel do gestor estão presentes na gestão escolar pública no município de Lauro de Freitas

e quais as que estão ausentes? Esta pesquisa foi grandemente notável na efetuação do

presente estudo, visto que possibilitou saberes significativos no que se refere à

importância e aplicabilidade da gestão de qualidade no âmbito educacional, apontando-a

como um instrumento imprescindível na condução exitosa dos processos que se realizam

na escola. No trabalho referido foram utilizados os pressupostos da pesquisa qualitativa,

adotando como mecanismo de coleta de informações a utilização de questionários com

indagações objetivas e subjetivas. A autora concluiu com a sua pesquisa que não há

aplicação concreta da concepção de competência em gestão escolar pública no Município

de Lauro de Freitas, por várias razões, cita-se a mais evidenciada: o papel do gestor

competente esteve excessivamente atrelado à gestão administrativa, sobretudo, no que

tange os recursos financeiros e materiais, apresentando uma lacuna expressiva no trato da

função gestora pedagógica, como também de recursos humanos. Este estudo, também,

depreendeu que a obtenção da competência do gestor escolar para sua ação de gestar está

extremamente condicionada a redimensionar seu olhar, de modo a transcender os limites

dos muros da escola e municiar-se de saberes extrínsecos e trazê-los para o seu interior.

A tese de doutoramento de Petronília Teixeira, titulada Gestão Democrática:

Políticas da Secretaria Estadual de Educação do Piauí (2007-2009), foi apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Ciências da Informação da Universidade Fernando

Pessoa em 2013. Tendo como eixo principal investigar as políticas da Secretaria Estadual

de Educação e Cultura – SEDUC do Piauí na implementação da prática de uma gestão

democrática no ensino médio de Teresina, nos níveis macro (Sistema - Gerência do

Ensino Médio/SEDUC) e micro (quatro escolas), tendo como base as políticas de



59

reformas educacionais para este nível de ensino. Este estudo foi sumamente significativo

para nossa pesquisa, pois nos possibilitou uma compreensão mais substanciada das

implicações da gestão democrática no âmbito educacional. Neste seu trabalho, foram

aplicados os pressupostos da pesquisa qualitativa com destaque para o método

Fenomenológico, fundamentado na “fenomenologia” de Edmundo Husserl, com vistas

para dois instrumentos de seleção de dados: a entrevista semiestruturada e a observação

livre. A autora também realizou análises dos documentos oficiais, estadual e federal:

Parâmetros Curriculares Nacionais (PCN), as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN), a

LDBEN- n° 9394/96, O Plano Nacional de Educação, O Conselho Nacional de Educação

(os pareceres e resoluções), O Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), O Conselho

Estadual de Educação(resoluções, portarias e pareceres). Este estudo destacou várias

limitações no sistema e nas escolas que impedem a implementação e/ou a efetivação de

uma gestão democrática. Podemos citar:

[...] o pouco envolvimento das comunidades escolares, locais ou do entorno

nos programas, nos projetos e ações das escolas; a implementação de

programas do MEC ou mesmo de autoria do estado sem senso crítico dos atores

educacionais; o deficiente estreitamento das relações intra-setoriais do ensino

médio da SEDUC; a falta de articulação, de comunicação e de diálogo para

ampliar os espaços de participação e as limitações impostas pelo sistema: a

mantenedora não atende de forma satisfatória as necessidades físicas e

financeiras das escolas. (Teixeira, 2013, p. 259).

Respondendo a problemática principal deste estudo, a pesquisa apontou que a

realização das políticas na Gerência do Ensino Médio/SEDUC é mais focada na

burocracia, canalizada mais para o princípio da impessoalidade em que as pessoas são

restritas a realização de tarefas, indicando assim afastamento do discurso oficial, com

função centralizadora dos serviços educacionais disponibilizados à sociedade. Não

obstante, na maioria das escolas são perceptíveis algumas características da prática de

uma gestão democrática, constatando assim, que as escolas ao contrário da Gerência de

Ensino Médio da SEDUC, percorrem caminhos na concepção da prática de uma gestão

mais democrática. Porém, precisam, ainda, evoluir muito para se ajustarem aos padrões

da gestão democrática deliberada no país.



60

A dissertação de mestrado de Maria de Jesus, com título: Gestão Escolar

Democrática Participativa e a Melhoria do Ensino em Escolas Públicas Municipais de São

Luís/MA foi defendida em provas públicas na Universidade Lusófona de Humanidades e

Tecnologias, no dia 14 de julho de 2016, cujo intento foi verificar como a gestão

democrática participativa tem contribuído para a melhoria da realidade das escolas da

Rede Municipal de Ensino de São Luís/MA. As análises realizadas nesta pesquisa foram

extremamente relevantes na elaboração e sedimentação do presente estudo empreendido,

considerando a temática abordada, pois tornou extensivo o entendimento das repercussões

desse paradigma gestionário defendido pela autora em evidência. A metodologia utilizada

na sua pesquisa foi a bibliográfica e exploratória de natureza quantitativa e qualitativa,

sendo precedida por um estudo de levantamento tipo survey, além de entrevistas, sendo

os sujeitos da pesquisa gestores, professores e coordenadores pedagógicos. Dentre outros

resultados obtidos neste estudo, podem salientar-se o imperativo de se intensificar

esforços na construção de escolas mais democráticas, criando e vivenciando mecanismos

que contribuam para que a gestão escolar democrática participativa se efetive não só na

teoria, mas, sobretudo, seja perceptível na prática pelos atores que fazem a comunidade

escolar e local, de modo que todos os segmentos escolares visualizem e participem das

tomadas de decisões. Outra constatação foi a visão de que o gestor se preocupa mais com

os trabalhos burocráticos, administrativos, em detrimento do pedagógico. A autora

também faz alguns apontamentos para que a gestão democrática se concretize.

A dissertação de mestrado de Eduardo Santos Araújo que tem como tema Gestão

Escolar na Rede Estadual de Minas Gerais: Desafios da Formação Administrativa do

Diretor, apresentada à Universidade Federal de Juiz de Fora, 2017. O foco principal desta

pesquisa foi analisar as dificuldades da gestão escolar estadual em sua dimensão

administrativa e identificar estratégias que a Superintendência Regional de Ensino

Metropolitana B pode adotar para aprimorar a formação administrativa dos diretores das

escolas que lhes são jurisdicionadas. Para tanto, foi realizada uma pesquisa de natureza

qualitativa e como instrumentos a entrevista individual (questionário semiestruturado) e

questionário estruturado, baseando-se, principalmente, em Lück (2000 e 2009); Sander

(1993); Paro (2010); Machado (2000) e Teixeira e Malini (2016). O autor também

realizou análise documental, com maior relevância, em arquivos públicos estaduais e



61

nacionais, constantes de leis, ofícios e resoluções. Esta pesquisa foi grandemente

relevante na construção do presente estudo por ratificar a importância da formação

administrativa do diretor e seus reflexos na organização e melhoria da escola. Concluiu

com a sua pesquisa que os processos formativos, no âmbito administrativo da gestão

escolar na rede da Secretaria de Estado de Educação de Minas Gerais, carecem de

intervenções que possam atenuar os hiatos encontrados, proporcionando a construção de

competências pelos profissionais à frente das escolas com formação básica e suporte

exclusivo dentro as Superintendência. Outro fator significativo originado deste estudo foi

a estruturação de um Plano de Ação Educacional (PAE) que, sustentado nos principais

entraves encontrados, pretende minimizar os gaps formativos na dimensão administrativa

e possibilitar melhoria institucional. As ações a seguir compõem este PAE:

1. Criação do Núcleo de Formação e Acompanhamento de diretores da SRE

Metropolitana B (NUFORD);

2. Criação do Fórum Permanente da Gestão Escolar e Agenda eletrônica

unificada do Diretor Escolar da SRE Metropolitana B;

3. Criação de uma Formação administrativo-financeira básica para diretores;

4. Criação de equipes de transição para as gestões escolares via protocolo legal.

(Araújo, 2017, p. 137)

A dissertação de Mestrado de Paulo de Tarso Barros Simões, em Docência e

Gestão da Educação que tematiza: Colaboração Docente: Reflexões sobre Fatores que

Influenciam a Colaboração dos Docentes em um Curso de Especialização em Gestão de

Projetos foi apresentada à banca examinadora da Universidade Fernando Pessoa, em

2017. Destaca-se que seu foco principal foi buscar entender que fatores - sob as

perspectivas de cinco docentes que integram um curso de especialização em gestão de

projetos - podem influenciar a colaboração docente e em que nível esses fatores podem

impactar o desenvolvimento profissional dos mesmos. O estudo salientado intentou

sensibilizar os dirigentes e educadores da organização educativa evidenciada no trabalho

para a premência de se refletir sobre os arranjos administrativos e pedagógicos, com o

escopo de possibilitar uma discussão sobre o progresso profissional dos professores, com

base na própria prática e conhecimento vigente nesses indivíduos, com também estimular

na construção de novos saberes referentes à dinâmica pedagógica e desta forma favorecer

na melhoria dos índices educacionais da escola. A pesquisa utilizou-se como

procedimento metodológico a abordagem qualitativa, de caráter analítico-descritivo, uma

vez que se pretendia compreender os elementos que incidiriam na contribuição no cenário



62

docente em pauta, através das manifestações temáticas: formação, colaboração e práticas

docentes. Destaca-se que o objetivo da pesquisa foi atingido, na medida em que foi

detectado os fatores que impossibilitavam um maior progresso entre os profissionais, o

que deu origem a um plano de ação organizado traduzido em uma proposta de

intervenção, estudado e aceito pelo órgão pedagógico alvo do trabalho empreendido.



63

III. ESTUDO EMPÍRICO

1. Contexto de Estudo

Esta pesquisa intenta procurar entender como se efetiva a gestão democrática nas

escolas evidenciadas, orientada na documentação oficial, suas contradições e

possibilidades, bem como a contribuição da participação coletiva da comunidade

educativa, que envolve, além do Gestor Geral, os professores, alunos, responsáveis legais

e demais segmentos, acreditando-se, assim, inclusive, que se estará contribuindo para a

construção de uma sociedade mais justa e com mais qualidade na educação. Foram

abordados e analisadas as informações colhida nas Escolas Estaduais no município de

Rosário-MA para elaboração do diagnóstico da situação.

Antes de focalizar as informações obtidas nas Escolas Estaduais, no município

de Rosário-MA, faz-se relevante destacar que a pesquisa empreendida nesses espaços

educativos versou sobre as mesmas temáticas: a importância do modelo gestionário no

melhoramento da qualidade do ensino; a contribuição dos mecanismos de participação (

Projeto Político Pedagógico e Conselhos Escolares e outras reuniões) na implementação

da prática de uma gestão democrática no ensino médio; As incidências do perfil do gestor

frente aos padrões da gestão democrática; A relação da SEDUC com as escolas, na

perspectiva de melhorar a qualidade do ensino, bem como apoiar na implementação de

uma gestão mais participativa; participação dos pais nas tomadas de decisões da escola;

participação dos diferentes seguimentos da comunidade escolar nos projetos e ações da

escola; métodos institucionais aplicados para o provimento do cargo de diretor da escola;

mecanismos que a escola utiliza para envolver os funcionários técnicos – administrativos

na realização de uma gestão democrática.

Pelo fato de a pesquisa ter como tema GESTÃO DEMOCRÁTICA: SUAS

REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO ENSINO NAS ESCOLAS ESTADUAIS DO

MUNICÍPIO DE ROSÁRIO/MA cuja direção é identificar a existência de uma Gestão

participativa nas escolas do Município de Rosário, o estudo foi desenvolvido em três

escolas de Ensino Medio da rede Estadual, nos turnos matutino, vespertino e noturno,



64

através de escolha por conveniência, denominadas escolas A, B, e C, as quais se

encontram localizadas no núcleo urbano. Os segmentos da comunidade escolar que

compuseram a pesquisa se constituíram também de uma amostragem escolhida

aleatoriamente por meio de convite e, no caso dos gestores, considerou o exercício da

função nas escolas pesquisadas

Assim, entendeu-se como participantes deste estudo o gestor geral, por ser o

responsável legal e o líder que coordena o funcionamento da escola, os professores, alguns

seguimentos de funcionários, alunos e responsáveis legais para a realização da pesquisa,

de caráter qualitativa, a entrevista foi aplicada a 02 Gestores escolares, 18 professores, 18

alunos, 09 profissionais diversificados e 09 representantes legais totalizando um universo

de 56 entrevistados, distribuídos de forma igualitária em 03 espaços escolares, conforme

demonstra na tabela a seguir ver tabela 01),. Os critérios adotados para seleção dos

participantes, neste trabalho foram os seguintes:

a) ser funcionário da rede estadual de ensino;

b) mostrar interesse em participar da pesquisa;

c) ser aluno da rede estadual de ensino;

d) ser representante legal de estudante do Ensino Médio da rede pública estadual do

Município de Rosario /MA.

É valido ressaltar, que durante o processo de fomentação da pesquisa, a Gestora

02, da Escola/campo “B”, não concedeu a entrevista, por não se sentir à vontade com o

estudo aplicado. Desta forma, os dados coletados, equivalem a 56 pessoas.

FUNÇÃO SIGLA QUANTIDADE

Gestor Administrativo G1, G3 02

Professores E01, E02, E03, E04, E05, E06, E07, E08, E09,

E10, E11, E12, E13, E14, E15, E16, E17, E18

18

Alunos A01, A02, A03, A04, A05, A06, A07, A08,

A09, A10, A11, A12, A13, A14, A15, A16,

A17, A18

18

Funcionários F01, F02, F03, F04, F05, F06, F07, F08, F09 09

Representantes legais R01, R02, R03, R04, R05, R06, R07, R08,

R09

09

Total 56

Tabela 02 Fonte: Elaboração própria do autor/2018



65

i. Caraterização das escolas pesquisadas

A análise de dados desta pesquisa foi obtida por meio de entrevista

semiestruturada realizada junto aos representantes dos segmentos das escolas/campo. Em

relação a esse método de coleta de dados, Manzini (2003) esclarece:

[...] a entrevista semiestruturada está focalizada em um assunto sobre o qual

confeccionamos um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras

questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo

de entrevista pode fazer emergir informações de forma mais livre e as respostas não

estão condicionadas a uma padronização de alternativas. (MANZINI, 2003, p. 12 apud

REIS, 2012, p. 48-49)

Nessa direção, elucida-se que as 03 escolas escolhidas estão localizadas na Zona

Urbana do Município de Rosário/MA, a 60Km da capital São Luís. Todas são

pertencentes a Rede Pública Estadual de Ensino, destinadas a ofertar o ensino médio aos

alunos da Sede e da Zona Rural.

A escola “A” deu início a suas atividades em 1976 como uma instituição

comunitária gerida por uma professora da comunidade, posteriormente, passou a ofertar

o Ensino Fundamental. Atualmente, atende a uma clientela de 441 alunos, apoiada em 60

funcionários, distribuídos em dois turnos, matutino e vespertino. A Gestora possui

graduação em Pedagogia e ocupa o cargo por meio de eleição. A Escola estadual “B”, por

sua vez, iniciou seu funcionamento no ano de 1958 com ensino Fundamental e Magistério,

atualmente, atende, exclusivamente, a alunos do Ensino Médio, funcionando em três

turnos. Apesar desta possuir um anexo, participaram das pesquisas somente os agentes da

escola Sede. Em 2018, ano que iniciou a pesquisa, a instituição “B” atende a 963

matrículas com o auxílio de 64 funcionários. A escola é dirigida por profissional eleito,

com formação superior em Letras. A escola estadual “C” iniciou suas atividades no ano

de 1928, também com atendimento a alunos do ensino Fundamental e Magistério. Na

atualidade, seu funcionamento é destinado também exclusivamente a etapa do Ensino

Médio, divido em 03 turno, porém, a noite seu atendimento é referente a modalidade EJA.

No ano base desta pesquisa, 2018, obteve 457 matriculas e apoiada em 51 funcionários.

A escola é dirigida por um profissional que não passou pelo processo de eleição direta,

mas foi solicitada pela comunidade escolar por meio abaixo-assinado.



66

5.55%

11.11%

11.11%

72.22%

18 a 24 anos

ii. O perfil dos pesquisados

O perfil sociodemográfico dos entrevistados foi caracterizado de acordo com as

variáveis: faixa etária, formação acadêmica, sexo, relação com a instituição de ensino e a

percepção sobre a gestão escolar democrática participativa.

iii. Faixa etária dos participantes

De acordo com o gráfico seguinte, ao se tratar da faixa etária dos alunos, 72,22

% são menores que 18 anos. 11,11% possuem entre 18 a 24 anos. 11,11% estão entre 25

a 34 anos e 5,55% estão entre 35 a 44 anos.

GRÁFICO 01 – Faixa etária dos Alunos


Em relação aos professores entrevistados, 11,11% possuem entre 25 a 34 anos,

72,22% possuem de 35 a 44 anos, 11,11% possuem de 45 a 54 anos e 5,55 % estão a cima

de 55 anos.



67

GRÁFICO 02 – Faixa etára dos professores


Sobre os responsaváveis entrevistados, 11,11% estão entre 18 a 24 anos, 66,66%

possuem entre 35 a 44 anos, 11,11% possuem entre 45 a 54 anos e 11,11% possuem mais

que 55 anos.

GRÁFICO 03 – Faixa etária dos Responsáveis


5.55%, 6%

11.11%, 11% 11.11%, 11%

72.22%, 72%

45 a 54 anos

45 a 54 anos



68

Ao se tratar dos funcionários entrevistados, 11,11% possuem entre 35 a 44 anos,

33,33% possuem entre 45 a 54 anos e 55,55 % estão acima de 55 anos.

GRÁFICO 04 – Faixa etária dos Funcionários


As gestoras participantes, respectivamente, então caracterizadas em G01 entre

45 a 54 anos e a G03 tem acima de 55 anos, desta forma não se considera pertinente a

elaboração de gráfico explicativo.

iv. Gênero dos pesquisados

Quanto ao gênero dos que participaram na pesquisa 35,71% são do gênero

masculino e 64,28% são do gênero feminino.

Mais que 55 anos



69

GRÁFICO- 05 Gênero dos Entrevistados


v. Grau acadêmico

Quanto ao grau acadêmico dos inquiridos, pela análise do gráfico 6, pode-se

verificar que 3.57% possuem o Fundamental Completo. 33,92% possuem o Ensino Médio

Incompleto. 17,85% possuem o Ensino Médio Completo. 1,78% possuem a Graduação.

39,28% possuem Curso de Pós Graduação/Especialização e 3,57% possuem Mestrado.

Gráfico 06


Fundamental

Graduação

Mestrado

64.28%, 64%

Feminino



70

2. Abordagem metodológica

i. Objetivos e pergunta de partida

i.i Objetivo Geral:

O presente trabalho objetivou produzir um conjunto de informações-base, com a

finalidade de refletir sobre as contribuições que a gestão democrática propicia na

melhoria da qualidade do ensino, nas escolas estaduais do município de Rosário/MA.

i.ii Objetivos Específicos:

• Compreender os impactos oriundos da Gestão Democrática, na melhoria da

qualidade do ensino;

• Identificar os dispositivos que promovem a Gestão Democrática no interior

das escolas;

• Analisar a estrutura educacional, com vistas a estabelecer uma analogia entre

os modelos de gestão existentes, identificando o modelo vigente;

• Construir considerações conclusivas dessas análises, permeadas por aquilo

que foi trazido no referencial teórico, que possam gerar contribuições para as

escolas.

i.iii – Pergunta

O modelo de Gestão Democrática repercute na melhoria da qualidade do ensino

nas escolas estaduais, no município de Rosário/ MA?

i.iv Metodologia

Este trabalho de projeto seguiu as etapas: Enquadramento teórico; Diagnóstico

da situação (usando uma abordagem qualitativa, com suporte em entrevistas, como acima



71

referido; Análise das Respostas; Discussão de Resultados e proposta orientadora de

intervenção.

3. Análise e Discussão de Resultados

É importante pontuar que as entrevistas se caracterizam como elemento

fundamental para direcionar a uma melhor compreensão dos reflexos da gestão

democrática na qualidade do ensino nas escolas estaduais do município de Rosário/MA.

Apesar de o enfoque das entrevistas estar voltado para a busca de informações

que caracterize ou não a gestão democrática, elas revelaram tantos outros pontos que

superaram o estabelecido no Roteiro Básico.

Alinhado ao exposto, questionar sobre a função da escola é fator elementar,

sobretudo, para aqueles a quem o trabalho é ofertado, uma vez que permite compreender

a visão desses atores no que se refere à organização educativa, visto que:

Historicamente, coube à instituição escolar a guarda e a responsabilidade social da

transmissão do conhecimento. Essa característica marca o objetivo da escola, que

embora passe por crises exatamente por não atender a contento tal meta, nem por isso

tem negada sua função social, ou seja, há, ainda, um reconhecimento social da sua

necessidade e de seu conteúdo histórico específico. Há, também, a expectativa de que

a escola deva transmitir conteúdos escolares, traduzidos na relação

professor/estudante e ensino/aprendizagem. Porém, os problemas que vêm se

materializando no cotidiano escolar põem em xeque esse papel histórico da escola

(MENDONÇA, 2011, p.347, grifo original).

Por conseguinte, diante da entrevista empreendida, pode-se perceber que,

unissonante, os segmentos alunos e responsáveis legais, das escolas/campo, possuem o

entendimento de que a escola é ambiente promissor, em que o indivíduo por meio dela,

será um partícipe da sociedade, consciente, crítico e atuante:

A03 - A função é de instruir os alunos prepará-los para uma vida para uma vida lá fora

com oportunidade para entrar empregos e construir assim uma vida bem sucedida. A04

- A função da escola principal é auxiliar o aluno a ter as boas escolhas assim como a

família e a escola tem que ser parceira do aluno quanto a ensinar o que deve ser correto

não somente a matéria em si o que é essencial mas o que precisamos saber para a vida

também

A05 - ... serve como um farol podemos dizer assim porque ela guia o aluno para o

possível futuro que ele quer ter ....

A09 - para mim é nos preparar para vida para sermos cidadãos do bem e e contribuir

também com a sociedade lá na frente

R01 - educar é preparar para a vida ensinar aquilo que for necessário para o

crescimento da Criança e do jovem tanto profissional quanto para a vida.



72

R08 - bom a escola ela tem como função direcionar o aluno ou o individuo na

sociedade

Uma observação significativa a ser feita durante a pesquisa, foi a constatação de

que os professores afirmaram que teriam desejado desempenhar a função de docente.

Realidade que permite afirmar que os mesmos gostam de sua função. A análise dos

depoimentos permitiu traçarmos um pensamento significativo acerca das implicações do

cargo exercido, pois para desenvolver um trabalho exitoso é preciso antes de qualquer

coisa, almejá-lo.

Outro ponto crucial na interpretação dos dados coletados, no que se refere aos

questionamentos da existência da prática de reuniões nas escolas evidenciadas, sobre a

frequência desses eventos e se os segmentos são convidados a participarem, sublinha-se

que a maioria relata que participa desses eventos, além de declarar, que na oportunidade,

pode se expressar, como exemplifica os recorrentes relatos:

A05” Sim, existe! Ehh normalmente quando chega mais ou menos em dois períodos

ou então quando o semestre, os professores e juntamente com os alunos fazem a

reunião convocando os pais no qual vai ser discutido a proficiência destes alunos no

qual vai ser discutido com a gestão como está sendo ligada e é bem importante a

reunião”

P17 – “Sim!! Em todas !! não falta nenhuma delas, no conselho de classe e as

reunião(....) com todos... isso acontece a cada período”

F03 - todas que me procura e eu sempre gostei eu sempre eu gosto quando me

convidou e eu sempre participarei de todas. Nunca deixei nenhuma faltar inclusive já

deixei outros assuntos particulares meus para poder participar das reuniões. Essas

reuniões elas acontecem Com que frequência, Senhor? Olha nessa gestão eu já

Participei de mais dois ou três em reuniões mas eu gostaria que tivesse mais para que

a gente pudesse somar perante a gestão da escola e para o bem de todos

R08 - Existe! a gestores e gestoras, que são duas né, Elas gostam muito de fazer essas

reuniões por sala......, ...... pai junto com alunos na mesma reunião mesma reunião na

mesma sala elas gostam sempre de terça e acompanhamento dos Pais estarem junto

com seus filhos no momento da reunião não fala separadamente........, ......... como mãe

sim sou sempre convidada.

G01 – Sim, são vários Campos que eu posso dizer assim que nós temos essas reuniões

né com o colegiado gerado reunião com professores com os líderes de sala com

conselho de classe então eu digo que a cada mês nós sempre temos reuniões né sempre

ou de alguma dessas esferas a gente vai estar envolvido.

G03 - Sim, mensal. tem reuniões assim tipo colegiado com pais assim aluno de um

lado o pai do outro para falar de todos os problemas da escola que que tem que chamar

os pais os pais têm que caminhar junto com escola senão não adianta



73

Diante das informações concretizadas torna inequívoca a ideia de que as

organizações educativas, aqui em pauta, possuem seu Projeto Politico Pedagógico, mas é

observado que o processo de elaboração ou reelaboração deste documento, não contempla

os princípios da gestão democrática na sua totalidade, pois ao inquirir a maioria dos

segmentos destas organizações educativas sobre existência do PPP e a participação na sua

construção, verificou-se que não é de pleno conhecimento de todos, como também não

considerou a participação de todos, como mostra a tabela abaixo:

GESTORES

G01 –“ Sim, existe. Ele aconteceu com a

participação do corpo docente equipe pedagógica

e gestão mas não teve envolvimento dos pais que

era para ser aluna a gente teve algumas enquetes

pesquisa mas no momento em si eles não estavam

presentes.”

G03 -“ Sim. Foi no ano de 2013 que houve

realmente a a conclusão desse projeto político-

pedagógico que já vinha acontecendo mas não quer

não finalizava quando chegou em 2013 ele foi

finalizado”

SEGMENTOS

E08 – “existe é obrigatório né é toda Unidade

Escolar ter um projeto político pedagógico, muito

embora não houve a participação efetiva da

comunidade escolar na formulação do mesmo”

E09 –“ participei já participei tive o prazer mas não

gostei muito do meu formato como foi feito as

coisas, como foram feitas as coisas”

F08 – “Na escola tem so que eu não conheço “

F07 - Desconheço.

Tabela 03 Fonte: Elaboração própria do autor/2018

Ressalta-se que para Sander (1995), o gestor escolar não deve ser o profissional

voltado apenas às questões relacionada à ordem, organização dos horários, disciplina,

menos ainda, restrito a tarefas de configuração burocráticas em detrimento da dimensão

pedagógico-educacional. Ele“[ ...] é um líder intelectual responsável pela coordenação do

projeto pedagógico da escola, facilitando o processo coletivo de aprendizagem”

(SANDER, 1995, p. 45). Tal ideia revela que o gestor, denotado pela figura do diretor

,seria, primeiramente, o principal agente responsável pelo gerenciamento do processo

educativo, de modo a prover ações que visem a melhoria da qualidade das conjunturas do

contexto escolar.



74

Ao se questionar sobre a construção e importância do projeto político

pedagógico, observou-se que os entrevistados têm a informação da existência e

importância do PPP, mas ratifica-se que nem todos fizeram parte dessa construção, não o

vivenciam na prática, fato que contribui para a não identificação com a escola e

distanciamento dos sujeitos. Essa ocorrência endossa a centralização do poder, pois não

dinamiza os processos de tomadas de decisões no interior da organização educativa.

F01 – “participei em outra instituição” “qual a importância do projeto político

pedagógico para instituição? Ahhhh! é muito importante porque nele são elaborar

todas as diretrizes da escola todo planejamento do corpo pedagógico como trabalhar

como como desenvolver o seu trabalho.”

F06 – “Eu já participei do município.” “ na minha opinião ajuda muito tanto

crescimento em relação a direção como o grupo discente e docente da escola.”

F08 – “ Não participei” “ Para o melhor desenvolvimento da escola.”

E12 – “Pra ser sincero Essa é uma das grandes curiosidades que eu tenho já tentei

perguntar mas é algo que parece que nunca vem à tona aqui “ “eu acredito que é na

construção desse projeto político-pedagógico Que Nós criamos a identidade da escola

como todo e também criamos um objetivo, objetivos, metas a serem seguidas e a serem

alcançadas e também traçamos perfil do aluno, perfil do professor, da gestão( ....) “

No que diz respeito a questão da concepção sobre o Conselho Escolar, os

Gestores das escolas alvo, afirmaram:

G01 –“ (...) é um órgão maximo dentro de uma estabelecimento de ensino órgão

máximo porque nele estão formulado todos os segmentos da escola envolve todos os

seguimentos ali está hoje professores pais alunos toda equipe servidores os

responsáveis para tomarmos as decisões e as decisões elas não podem ser isoladas elas

tem que ser em conjunto (...) “

G03 - “ (...)o é o órgão pra resolver todos que acontece na instituição é tipo assim tem

problemas que o aluno tem problemas com professores tem problema então esse

conselho é válido para resolver tudo e qualquer tipo de problemática que tenha

acontecer que venha acontecer na escola (...) “

Nessa direção, ao se questionar sobre a atuação dos Conselhos Escolares nesses

espaços educativos, nota-se que esses dispositivos não são atuantes, pois não têm



75

dinamizado o envolvimento dos sujeitos escolares nas decisões relacionadas ao bom

funcionamento das instituições, como denotam as falas abaixo:

G01 –“ (...) eu considero o nosso conselho atuante poderia ser melhor poderia sim é

porque eu acho que falta mais o envolvimento deles de buscar não requerer só da gente

que nem Presidente a gente se pode tomar no caso sou participante mas não presidente

Presidente do conselho toma mais iniciativa para que ele funcione melhor ainda mas

a gente considera que tem.”

E11 –“ nos temos o conselho escolar mas é a atuação que realmente deveria ser que

dia que a gente deveria tomar mais por essa atuação estamos tentando fazer com que

eles sejam mais atuantes no entanto ainda falta muito ainda para chegar nesse nesse

patamar né né de atuação necessária para o desenvolvimento melhor da escola”

E12 – “acabou de ser realizada uma eleição para o conselho e logo que cheguei havia

ocorrido eleição mas não saiu do Papel acredito “

R01 – “existe o conselho não é tão atuante mas que estão buscando melhoria (...) ,

(...)ainda falta muito ainda para chegar numa atuação em todas as áreas.”

R02 – “existe mais quase não não sei muito sobre esse conselho porque quase Eles

não falam com a gente sobre esse conselho nas reuniões”

A14 – “sim existe. Como é a sua participação? tem esse essa instituição na escola mas

eu quase não participo não tenho conhecimento muito.”

Esses eventos acima descritos favorecem ao pensamento de que há muito o que

se fazer para que os ditames da democracia se realizem na organização educativa,

principalmente no tocante a sensibilizar a comunidade escolar de sua grande importância

nos desígnios da instituição, bem como fazê-la participar e compreender que a qualidade

do trabalho desenvolvido nela, está no compromisso assumido conjuntamente.

De igual modo ao questionar sobre a existência de Sindicato no município, aos

professores, a afirmativa de sua existência foi unânime, mas que a participação destes

profissionais é pouco expressiva, fato que revela que estes atores não se envolvem nas

questões relacionadas a sua atividade profissional, permitindo que outros decidam por

eles, tornando mais difícil substanciar suas conquistas, pois as decisões não partem da

maioria, dessa forma não contempla ao anseio da categoria. Este é um sério acontecimento

que não contribui para o fortalecimento da gestão democrática. Em razão disso, faz-se

pensar que os educadores não compreendem a grande importância do processo de

participação, sobretudo, naquilo que é intrinsecamente da classe.



76

E01 – “Existe!! Nenhum porque eu não vejo o sindicato atuante”

E02 – “eu não participo ativamente desse desse sindicato só que eu também acho que

ele não é muito ativo então é de certa forma a minha justificativa seria essa eu não

participo ou não acho ele ativo proativo”

Em se tratando da questão sobre o conceito de gestão democrática, as

informações obtidas a partir dos entrevistados, é uníssono o entendimento conceitual

deste modelo de gestão:

G01 – “aí a participação de todos os envolvidos dos alunos de pais de todos os

seguimentos nós conseguiremos resolver todas as questões de forma parceira que

venha resultados satisfatórios para todo o corpo e a transparência ao que a gente está

sempre prestando essas contas que entra do que sai das coisas que acontecem e eu

tento da melhor forma a melhor maneira a atender esses campos aí eu vejo mais ou

menos assim”

E04 – “é uma gestao que descentraliza o poder da oportunidade a outros participantes

participaram das as situações que acontecem na escola é um espaço que dá vez e voz

ao a outras pessoas não centraliza o poder sobre si”

E09 - “Professor, é a gestão feita por todos, todo mundo da sua contribuição, sua

participação, para mim é a gestão tem que ser feita dessa maneira com todo mundo

participando todos os agentes desde o pessoal da portaria até o gestor todo mundo tem

que dar sua contribuição isso é gestão participativa “

F06 – “ Eu entendo que é aquela onde tem todo um conjunto trabalhando numa mesma

função melhoria da escola”

F08 – “gestão democrática em que todos tenham autoridade”

R05 – “a gestão democrática ela é participativa há um conselho pais professores e

alunos e a este conselho no caso que toma as decisões para o melhor desenvolvimento

da parte educacional da escola.

R08 – “mesmo onde todos podem participar onde todos são convidados a opinar

também alunos dão sua opinião professores dao sua opinião os pais perguntam e

recebem as respostas quando o pai não compreende bem ele ele pergunta depois

separadamente e os professores e diretores todos conversam, ate as meninas da cantina

também são convidadas, as meninas do serviços gerais também são convidadas...

quando tem formações elassao convidadas... então, nessa escola funciona um processo

bem democrático mesmo”

Vale destacar que a maioria dos entrevistados das escolas/campo experienciam

sua primeira gestão, cujo diretor tenha sido escolhido pela sua comunidade, por meio da

eleição. Ademais, percebeu-se que mesmo com a eleição de dirigentes escolares

implementadas, os movimentos da democracia no interior das escalas evidenciadas ainda



77

não alcançou sua plenitude, considerando que 23,21% dos entrevistados destacaram que

a gestão da sua escola não se enquadra, amplamente, nos paradigmas da democracia, pois

não se sentem partícipes dos trabalhos feitos na instituição, como também frisaram que

os momentos de tomadas de decisão se resumem em eventos burocráticos em que o diretor

ou a coordenação pedagógica falam e os outros membros apenas ouvem, reforçando a

verticalidade das relações existentes na escola.

R02 - “não por que quase eles não tocam nesse assunto não acho não dão a gente não

se expressa assim é raro a gente se expressar não a gente não participa da vida da

escola a gente só escuta mas a gente não tem o poder de falar também por que eu sinto

falta disso.”

E02 – “Não!! eu acredito que deveria ser mais transparente e mais para que todo

mundo participasse com efetividade, acho que essa palavra. de nome ela é, até por que

nos passamos por um processo de eleição, mas quando a gente vai para realidade a

gente não observa essa democraticidade essa democratização essa participação não

existe na realidade não “

A03 – “algumas decisões que a escola toma que deveria sim convidar os alunos para

aprovar opinião para ver qual a solução seria melhor”

F03 – “A não porque eu pelo menos nunca fui chamado para uma reunião assim mais

aprofundada então não é democracia”

O gestor escolar na organização do trabalho educativo tem função primordial na

consecução das metas da instituição, pois sua função de articulador dos movimentos que

se realizam na escola em direção à melhoria da qualidade educacional é de suma

relevância no arranjo dessa esfera, mas para tal proeza essa figura deve mobilizar todos

os segmentos escolares para que juntos compartilhem ideias, tracem estratégias, planejem

no intento de atingir a seus objetivos. Reforça-se que essas ações são indispensáveis, pois

buscam a participação dos membros escolares, com vistas a criarem identidade com a

instituição de ensino e , por conseguinte, sintam-se protagonistas desses processos.

Torna-se muito persistente frisar que a postura do gestor escolar frente aos

fenômenos que ocorrem na escola, dependerá de suas compreensões sobre o mundo, como

também de seus conceitos acerca do modelo gestionário democrático, pois suas atitudes

devem preceder desses entendimentos, ou seja, é muito importante conhecer as

implicações de gerir uma instituição alicerçada em ideais que vislumbram a participação

de todos. Por isso, conhecer e apreender a natureza da gestão democrática é fator



78

considerável na implementação desse modelo, pois a partir daí pode-se estabelecer ações

alinhadas democraticamente, o que fortalecerá o trabalho em equipe.

Assim, pensar em um gestor que atenda às exigências desse novo contexto

educacional é, sobretudo, compreendê-lo como um profissional que tenha formação na

área de sua atuação, pois a aquisição do conhecimento sobre qualquer área é subsídio para

a execução de suas funções, como também dá condições para entender a dinâmica de todo

o processo, possibilitando um planejamento de ações mais contundentes e substancias, já

que permite entender as dinâmicas e os movimentos, dialéticos, desse processo, levando à

uma compreensão mais extensiva da organização da instituição escolar, de modo a trazer

os contextos, cenas e atos que exijam uma reflexão acerca dos rudimentos do papel do

gestor. Ademais, os dados obtidos nas entrevistas, quanto ao perfil dos gestores e sua

autonomia na execução do cargo, revelam:

E11 – “uma certa autonomia Porque infelizmente estamos ainda muitos ligados a URE

que é a unidade Regional de Educação Rosário e algumas decisões que que pensamos

e queremos tomar as vezes elas não são colocadas em prática por conta da intervenção

ainda da URE”

A02 – “Sim Tem perfil! Porque todos eles estao, é, (pausa) tao a disposição para ajudar

todos os alunos”

R04 – “de ter tem mas aí falta um pouco de mais como é que se diz de mais autonomia

de mais assim parceria dinamismo essas coisas ficar muito a desejar”

Diante do exposto admite-se que não é possível considerar ou implementar

gestão democrática na escola, tendo com base apenas os desejos, objetivos, as vontades e

ações de seus gestores. Por isso, o dirigente escolar, na concepção de Paro (2000, p.23),

“[...] é a autoridade máxima dentro da escola”, porém com seus olhos direcionados para

os anseios de todos os segmentos constituintes da escola, com o propósito de rescindir o

autoritarismo, através das relações que são materializadas cotidianamente nesse contexto.

Tem-se percebido que há tempos os membros fundantes da vivência escolar

foram inibidos de atuarem autonomamente no ambiente institucional de ensinio,

sobretudo, no que se refere à administração deste espaço. Os relatos que exemplificam

esse fato são constantes, pois é frequente a presença de comportamentos político-

partidários voltados para atender às vontades dos seus representantes que agem na



79

composição dos arranjos de recursos humanos para as entidades escolares, permitindo

que outros decidam por nós.

A02 –“ Sim, tem autonomia para exercer suas atividades dentro da escola só que a

gente percebe também que algumas vezes não há... não há tanta autonomia em relação

a URE aos outros órgãos que fazem parte da rede pública “

A08 – “em partes sim e não. Em partes a autonomia da escola brasileira já esta

decretada, Como eu disse, mas não efetivada. eu tenho informações por exemplo de

que a direção e o colegiado pediram dispensa de professores do ano passado para essa

escola por motivos n motivos né professores não estavam cumprindo exatamente com

o seu dever e a escola, pensando no melhor desenvolvimento dos seus alunos, pediu

para a secretaria mais professores, e o pedido negado, Ou seja, a escola tem que aturar

professores que ela não concorda que não trabalham exatamente como devem, ou seja,

ela tem que se submeter a ordem, é um problema grave, e uma das críticas também

que eu faço é a gestão, esse problema por exemplo poderia ter sido resolvido por

pressão Popular com a comunidade escolar participando se pais e alunos exercem

influência gritaria o povo é o poder na democracia “

A18 –“ também a maneira como a secretaria a maneira como o gestor daqui de Rosário

ver na escola também o que a gente fala ele não ouve a gente já fez tantas coisas nem

se a pessoa está as coisas porque não sei se posso falar dele a gestão dele é horrível é

péssima porque ele já veio aqui na escola já viu tudo como tá mas não faz nada se

dependesse da diretoria e dos professores a escola toda estaria reformada já taria até

de dois andares seria ótimo mas a gestão dele tá péssima não repassa para o Felipe

Camarão não repassa nada é uma coisa que não tem comunicação e da questão dele

que se mudaria se eu pudesse mudar algo na minha escola já teria mandado uma

reforma cem porcento derrubava logo tudo e construiria denovo mas a questão

democrática da diretoria dos Professores Tá ótimo sempre quando a gente tem um

probleminha alguma coisa que aluno não gostou no professor sempre a diretora tá

ouvindo vai chama o professor para conversar então isso é uma democracia”

A descentralização e a autonomia são dois pressupostos condicionantes para a

realização da gestão democrática, pois a partir deles a escola poderá ceder espaço à

comunidade local, possibilitando envolver-se com os propósitos da instituição. Essa

ocorrência oriunda da autonomia fortalece o trabalho feito na organização educativa, já

que a subjetividade do diretor ou do docente na sala de aula não mais impera, pois a

coletividade passa se fazer presente nos desígnios da escola, dando-lhe mais poder de

decisões, de modo que o diálogo revele-se como peça fundamental na dinâmica

institucional.

Uma escola autônoma pressupõe pensar em uma política educacional que atenda

as demandas de sua realidade, logicamente, que alinhadas às legislações vigentes, seja no



80

âmbito federal, estadual ou municipal para, com mais eficiência, elaborar seus ideais

educacionais. Assim, o conjunto dos segmentos que constitui a escola encontrará o

caminho que a levará a concretização de suas metas, instituídas e assumidas pela

coletividade. Nessa direção, a autonomia possibilita gestar, tendo como elemento basilar

a participação do cidadão, principalmente, no que se refere a sua realidade.

Pode-se também constatar na entrevista, ao questionar os membros constituintes

destas instituições de ensino sobre as mudanças significativas que poderiam contribui para

a construção de uma a gestão mais democrática e participativa, obteve-se:

G03 – “eu acho que para mudar mesmo, assim..... os órgãos competentes eles tem que

esta também junto, junto conosco. tipo assim!..... sou democrática aqui dentro da

escola, mas se tivesse outros órgãos competentes na nossa área, que tivesse aqui nos

apoiando, dando..... nós seríamos bem muito mais Democráticos “

E12 – “acredito que todos devem ser incentivados a participar trazer opiniões e a

serem realmente parte ativa dentro da escola Esse é um ponto fundamental

democrática Na minha opinião”

E14 –“ a participação de todos todos os membros só tem que estar normativa para esse

processo de fato acontecer”

A04 - “É a principal mudança seria a maior participação dos alunos, eles pudessem

ter opinião ativa”

A15 – “a principal mudança que haja uma participação maior de todas as partes

envolvidas na escola a gestão diretores professores e os alunos mais inserido em

decisões importantes que possam trazer uma responsabilidade de participação maior

para nós alunos possa crescer arte no conhecimento mas também no relacionamento

democrático o quê inserir no contexto social daí já vamos estar aprendendo a respeitar

o pensamento de que um modo social democrático onde todos têm opinião e vez.”

R05 –“ a primeira mudança a implementação real do Conselho escolar e a participação

desta dessa representação dos Pais alunos professores realmente nas decisões a serem

tomadas para escola e principalmente visando o educando visando o melhor a melhor

a melhor condições de estudo melhor condições para o professor e o aluno

desenvolverem suas atividades “

R03 - “que os pais participem mais, que existe...... existe alguma forma para que esses

pais venham a participar mais na escola dos seus filhos”

Visando a isso, entende-se que, no campo da gestão democrática, o envolvimento

de todos no trabalho escolar não é virtude, mas mecanismo primordial na concretude de

seus fundamentos. Concebida dessa forma, a gestão se fortaleceria com a



81

participação ativa de seus atores, uma vez que se firmaria em fatores trazidos e postos por

estes que configuram a escola, determinando os espaços de decisões, minorando, dessa

forma, eventuais comportamentos autoritários dos gestores.

Desta forma, pode-se afirmar que a participação seria fator decisivo para eleger

estratégias que firmassem metas conjugadas pela comunidade escolar. Segundo Demo

(2001, p. 18): “[...] participação é em essência autopromoção e existe enquanto conquista

processual. Não existe participação suficiente, nem acabada. Participação que se imagina

completa, nisto mesmo começa a regredir”.

O modelo de gestão democrática exige muita prática para que se realize

minimamente no interior da escola, visto que há muito o que se fazer nesse complexo

arranjo educacional. Gestar uma instituição sob os conceitos da democracia não é tarefa

fácil, pois requer muito exercício, considerando nossas práticas históricas no que diz

respeito ao envolvimento de todos na atividades escolares, bem como na resolução de

conflitos, já que o trabalho nesse modelo gestionário exige uma postura de muito

equilíbrio em harmonizar os jogos de interesses, de modo que as discussões convirjam

para o bem da coletividade e que esteja em prol dos processos educativos.

Quando se questionou sobre o modelo gestionário em pauta se melhora ou

dificulta o trabalho na escola, foi unânime os entrevistados registrarem positivamente que

proporciona muitos ganhos, a exemplo temos:

E04 – “ é uma situação recente que presente a gente olha com bons olhos é o grêmio

estudantil, a escola recentemente está nessa luta para que de fato aconteça o grêmio

estudantil uma vez que tenha o grêmio estudantil os alunos se tornam mais atuante até

mesmo de estar a par dos seus direitos Então a escola, ela tá dando essa abertura e

solicitando mesmo até a participação dos professores inclusive foi uma das

professoras da qual a gente não me procurou para fazer parte do grêmio estudantil.

Então, diante dessa situação a gente já vê que é um passo para começar a fluir tanto a

questão do direito mas também lembrar que esses alunos tem direito mas também

lembra-los que eles também tem dever”

E15 – “Sim!! Sim!! eu percebi em quanto melhorou no aspecto da do Diálogo né que

a gestão está mais aberta a diálogos está bem né a gente percebe que houve O que há

uma relação melhor né”

F06 – “Sim, em todos qual bem aqui tu fala na gestão diz que eu digo todos porque

ela participa de todos ela integra todos se vamos fazer algum tipo de atividade todos



82

são convidados a participar ajudou muito a escola a partir do momento que a gente

passou a participar.”

F07 – “Sim, Justamente na questão de ouvir as pessoas é que antigamente a gente via

que a direção da escola gestores Eles eram muito taxativo bate o martelo e pronto

agora não né agora eles ouvem escutam pede a opiniões pede sugestões e com isso

tendi a melhorar o funcionamento da instituição”

Em consonância com o constatado acima, torna-se sumamente relevante

sobrelevar as falas dos gestores das escolas/campo, no tocante aos objetivos já alcançados

e quais ainda tencionam auferir:

G01 – “nós temos percebido... os nossos alunos eles têm cada dia mais..... tem

ascendido o seu patamar no conhecimento. Alcançado índice nas universidades assim

que concluir aqui o ensino médio. A gente tem visto o avanço deles, conseguindo

méritos nas avaliações externas né, na Obmep, na olimpíada de língua portuguesa,

então são os avanços a cada ano que eu estou aqui, e a gente tem percebido que é que

a cada ano a gente tem sido... tem evoluído nesses índices, é o que nos deixa satisfeito.

No resultado no Enem, na nossa Regional, no Avalia Maranhão, no mais Ideb, todos

esses índices aí nós temos batido, aí é conquistado os avanços aqui na nossa regional.

/ eu vejo que a gente ainda pode alcançar muito com a parte estrutural, não sei ......

Mas a questão da parte estrutural, espaço mais propício para educação dos nossos

alunos, para que eles aprendam só não só na teoria mas na prática, através dos

laboratórios da efetivação das bibliotecas... biblioteca dessas coisas assim.... para que

tenhamos realmente acesso a outras instâncias, as Universidades com mais

facilidade”.

G03 –“ Alcancamos agora né, (...) o simulado do mais Ideb da escola agora, agora no

dia 11 de Junho, a gente olhou!!! aí eles mandaram e nós olhamos a escola ficou em

segundo lugar, trabalho muito sério aqui dentro de português e matemática direito, as

professoras não tiveram nem PL , não tiveram por que ficaram direto trabalhando e

quando a gente viu o resultado a gente até se assustou mas deu certo esse trabalho

feito a união da equipe”

Apesar de não se constatarem modificações avassaladoras, é notável o

surgimento de desejos renovados e conceitos firmados nos fundamentos democráticos,

que na emergência de presenciar sua concretude, apresentam-se timidamente.

Assim, coloca-se em destaque a grande relevância dos instrumentos de

participação da comunidade nas escolas públicas. Nesse âmbito, a comunidade intra e

extraescolar precisam acompanhar, fiscalizar, vivenciar os fenômenos que se realizam no

cotidiano da instituição, auxiliando-o na implementação de suas metas, e não apenas



83

feitores de atividades, posto que a dinâmica do debate pode produzir aprendizagem, bem

como fortalece as relações e, certamente, a garantia da qualidade do ensino.

4. Considerações Finais e Orientações de Intervenção

O trabalho em evidência foi estabelecer desafios a serem objetivados em

relação à gestão escolar, sob a ideia de que os índices escolares apresentados estão

intimamente correlacionados à temática que influiu este estudo: a Gestão Democrática e

suas repercussões na qualidade do ensino nas escolas estaduais do município de Rosário-

MA.

Com base na temática constituída, determinaram-se os escopos que nortearam

esta pesquisa, e o caminho realizado firmou-se no objetivo geral: Produzir um conjunto

de informações-base, com a finalidade de refletir sobre as contribuições que a gestão

democrática propicia na melhoria da qualidade do ensino, nas escolas estaduais do

município de Rosário/MA.

O primeiro objetivo específico proposto por esta pesquisa foi compreender os

impactos oriundos da gestão democrática, na melhoria da qualidade do ensino. Nessa

perspectiva, e considerando os mecanismos legais da LDBEN nº 9394/96, o PNE nº

8.035/2010, a Lei 9860/2013, que dispõe sobre o Estatuto do Magistério, Decreto

30.619/2015 e o PEE 104/2014, revela-se grandemente significativo o envolvimento dos

pais e/ou comunidade na escola, como uma estratégia considerável para firmar parcerias

que vislumbre a democracia em suas vivências, considerando seu contexto atual e em

todos os seus aspectos seja no pedagógico, administrativo e financeiro, sempre buscando

formas para geri-los coletivamente. Diante disso, as informações obtidas na pesquisa

evidenciaram que o desenvolvimento da gestão nas escolas em estudo transcende a

condição da gestão administrativa e devendo à gestão escolar, representada por seus

diretores, desenvolver instrumentos de participação para que todos os segmentos se

sintam corresponsáveis pelos resultados alcançados da instituição, bem como procurar

estimular esse envolvimento, a considerar todas as dimensões.



84

O segundo objetivo específico procurou identificar os dispositivos que

promovem a gestão democrática no interior das escolas, procedeu-se uma análise sobre a

existência e utilização dos Conselhos Escolares, o Projeto Político Pedagógico, o

Colegiado e outras reuniões. Foi conveniente investigar o envolvimento da comunidade

escolar nesses órgãos e eventos que norteiam o funcionamento da instituição. Os dados

obtidos na pesquisa denotaram que a participação dos sujeitos que compõem a escola

nesses mecanismos não é efetiva, uma vez que em sua maioria afirmou não participar das

discussões e nas oportunidades oferecidas não são incentivados a se comprometerem com

os ideais da organização educativa, bem como desconhecem a importância desses

momentos para o desenvolvimento operativo da ação educativa ali empreendida.

O terceiro objetivo específico procurou analisar a estrutura educacional, com

vistas a estabelecer uma analogia entre os modelos de gestão existentes, identificando o

modelo vigente. Mediante o estudo feito percebeu-se que dentre os modelos de gestão

apresentados o padrão democrático participativo destaca-se por possibilitar melhores

resultados, a considerar sua natureza. O estudo evidenciou que o paradigma obedecido

pelas escolas é o da gestão democrática e que a maioria dos entrevistados (gestores,

professores, alunos, pais de alunos, e funcionários de escolas) possuem um entendimento

claro sobre o modelo gestionário democrático participativo e como isso se afirma no

interior da escola. As informações da pesquisa mostraram que a comunidade escolar

admite que existe a necessidade de melhoria no exercício do gestor, frente aos desafios

para a realização dos padrões da democracia no dia a dia da escola. Um fator elementar

que também faz-se necessário pôr em pauta é no que se refere à autonomia da escola com

vistas para a gestão democrática, pois identificou-se que a maioria dos constituintes das

escolas não admitem possuir autonomia nas instituições educativas, uma vez que revelam

em seus discursos que essa autonomia acontece em parte, informação que permite conclui

que estes componentes envolvidos na pesquisa não compreendem as implicações desse

elemento da gestão democrática, pois afirmam ser reduzida pela SEDUC/MA. Na

oportunidade, constatou-se que compete ao dirigente escolar o papel de fazer acontecer a

tão sonhada autonomia, posto que há uma percepção recíproca entre líderes do sistema e

diretores escolares, envolvendo a comunidade escolar e local. Reconsiderando (Barroso,

1998. p.17) “a autonomia da escola resulta, sempre, a confluência de várias lógicas e

interesses (políticos, gestionários, profissionais e pedagógicos) que é preciso saber gerir,



85

integrar e negociar. A autonomia da escola não é a autonomia dos professores, ou dos

pais, ou dos gestores. ”Portanto, enfatiza-se que a autonomia da escola carece ser

compreendida como um fenômeno que para sua realização necessita da ação coletiva e

participativa de seus segmentos, sobretudo, no compartilhamento de responsabilidades, e

da instauração de atividades conjuntas nas tomadas de decisões. A pesquisa apontou,

também, que é importante considerar suas dinâmicas sociais com todos que fazem a

escola, seus aspectos organizacionais e gestionários, com vistas a edificar uma escola

configurada pelo processo de participação por meio da cooperação, principalmente, no

conjunto das decisões assumidas pela coletividade, o que certamente garantirá os ares da

democracia no contexto da organização educativa. É relevante destacar que a maioria dos

gestores envolvidos na pesquisa foram escolhidos pela comunidade escolar por meio de

eleição, o que contribui para uma discussão no interior da escola mais participativa, de

modo a levar em consideração as opiniões de seus sujeitos. Frisa-se que, embora não seja

o único instrumento para a constituição de uma gestão democrática na escola, pode-se

concebê-lo como um grande passo nessa direção, pois sem essa ferramenta torna-se mais

difícil sua implementação.

O quarto objetivo específico consiste em construir considerações conclusivas

dessas análises, permeadas por aquilo que foi trazido no referencial teórico, que possam

gerar contribuições para as escolas. Nessa direção é oportuno assinalar as subsequentes

observações:

• As informações da pesquisa mostraram que para a realização plena da gestão

democrática nas escolas há muito por ser construído para que ela seja detectada

na prática por todos os seus constituintes intra e extraescolar, de modo

transparente e, principalmente, que nas tomadas de decisões todos tenham voz e

vez;

• Constata-se também que a gestão, na percepção democrática, só se realiza através

da participação ativa dos agentes envolvidos com a organização educativa,

sobretudo, na produção e vivência de seus projetos, de igual maneira nos trâmites

decisórios assumidos coletivamente e no processo de ensino e aprendizagem;



86

• As instituições escolares denotam a sua identidade no PPP, por isso a extrema

relevância da construção e reconstrução desse documento, sob a exigência da

participação de todos, como elemento basilar do modelo gestionário democrático;

• Sobre os dispositivos de participação e os órgãos que regem a organização

educativa (PPP, Conselhos escolares, Colegiado...), bem como outras reuniões dos

segmentos escolares, depreende-se que seu real funcionamento dependerá

significativamente do processo dinâmico daqueles que constituem a escola;

• Numa concepção holística dos inquiridos, preponderou a ideia de que o gestor

possui perfil para ser o dirigente da escola e evidenciaram particularidades de sua

gestão que se remetem ao exercício da própria gestão democrática, no sentido de

intentar esforços com vistas a garantir o envolvimento de todos nos desígnios da

instituição.

• As repercussões da gestão democrática na qualidade do ensino nestas instituições,

considerando seu tempo de três anos de implantação, conforme Decreto

30.619/2015 e o PEE 104/2014, os relatos dos componentes das instituições na

pesquisa empreendida, apesar de requerer muitos exercícios, refletiu

positivamente nos índices educacionais auferidos atualmente.

O presente trabalho exige a amplificação em estudos futuros sobre a gestão

democrática em instituições escolares públicas na Rede Estadual de Ensino, e preconiza

quesitos que ainda necessitam de um estudo mais aprofundado, tais como:

a) O desenvolvimento de dispositivos que favoreçam o processo de democratização da

gestão nas organizações educativas envolvidas na pesquisa: métodos de incentivo de

participação da comunidade escolar nos desígnios da instituição, discussão acerca do

projeto político pedagógico, plano de formação e instrumentalização profissional de

diretores;

b) É premente firmar novos vínculos entre a escola e a sociedade para que se concretize

o paradigma gestionário democrático, considerando os esforços dos movimentos sociais

defensores da universalização do ensino, singularmente, no contexto das politicas

públicas;



87

c) A presença da família deve ser uma constante na escola, e preciso fazer parte de seu

cotidiano e situá-la frente aos dispositivos regentes da escola: O Projeto Político

Pedagógico, o Regimento para que participe de seus processos decisórios e crie dessa

forma, identidade com a mesma. Posto que foi revelado o predomínio da desinformação

dos entrevistados a respeito de prováveis instrumentos para atrair e envolver a

comunidade nas dinâmicas da escola;

d) Acompanhar e ampliar o processo de democratização, garantindo a escolha dos

diretores escolares por sua comunidade, por meio da eleição, como forma de favorecer

uma reflexão sobre a gestão escolar e a função do dirigente e do conselho escolar,

alinhados ao Plano Estadual de Educação do Estado do Maranhão, (PEE) nº 104/2014,

aprovado pela Lei nº 10.099 de 11 de junho de 2014 e o Decreto 30.619 de 02 de janeiro

de 2015, que dispondo sobre o processo seletivo democrático para a função de gestão

escolar das unidades de ensino da rede pública estadual e dá outras providências

e) Entender de forma substancial como a organização educativa desenvolve suas

atribuições nas relações que se desencadeiam no dia a dia da escola, visto que é nessa

dinâmica da comunidade escolar com o sistema de ensino que se estabelece as alianças

da gestão do que se vive interna e externamente à escola;

f) O fortalecimento da democratização da gestão por intermédio dos dispositivos de

participação na instituição escolar, e da eleição de diretores, certamente, se caracterizam

como elementos essenciais na criação de vínculo dos múltiplos segmentos com a própria

escola, com vistas a participarem dos fenômenos que se realizam no seio da instituição

de ensino.

O presente trabalho não se justifica em viabilizar um projeto finalizado em que

demonstre uma receita para a elaboração de princípios em um processo de gestão escolar

democrática participativa, mas em oportunizar a uma reflexão sobre a premência de

elaboração e reelaboração dos arranjos organizacionais da escola em todas as suas

dimensões. Dessa forma, intenta-se retomar a discussão sobre o modelo gestionário

democrático, na perspectiva de deslindar o distanciamento entre o proferido nas diretrizes

governamentais e as ações materializadas no sistema de ensino, sob o desejo de não



88

abandonar os pontos positivos já alcançados e os atributos que podem resultar desses

eventos.

Também se propõe a prática da avaliação institucional no interior da escola, de

modo a envolver representantes de todos os segmentos, no intuito de adequar a

organização do trabalho escolar ao novo contexto de uma escola mais democrática e

participativa, posto que esta organização é multifacetada, não só no que se refere as suas

características institucionais, estruturais e/ou materiais, mas, sobretudo, pela pluralidade

de funções que realiza e de desafios a sua espera, considerando a composição de seus

constituintes heterogênea e múltipla, num tempo e espaço com uma historicidade

singular.

Em síntese, as discussões aqui manifestadas são uma alternativa distinta que

pode fazer da escola um ambiente democrático e de cedência dos valores da coletividade

desse arranjo educacional e da responsabilidade com a sociedade. Por isso, é pertinente

evocar Libâneo, (2004, p. 36) “a escola deverá estar mobilizada com os atores sociais

dentro e fora do ambiente escolar, isto implica dizer que em uma escola de gestão

democrática o gestor é o sujeito que permite a interação e participação da escola com a

comunidade de forma que a mesma esteja aberta a propostas inovadoras de forma

participativa e democrática. ”Todos esses fatores devem ser pontuados e observados por

quem vislumbra uma organização educativa cimentada nos padrões da democracia e da

qualidade.

Portanto, apesar de ainda ter muito o que se fazer para alcançar a plenitude dos

paradigmas da gestão democrática, é indubitável que o modelo de gestionário

democrático repercute grandemente na melhoria da qualidade do ensino nas escolas

estaduais, no município de Rosário/ MA.

Por fim, aspira-se ter colaborado com os Centros de Ensino públicos estaduais

do município de Rosario/MA, no que se refere às discussões acadêmicas em torno das

repercussões da gestão democrática na qualidade do ensino.



89

IV. BIBLIOGRAFIA

Azanha, J. (1995). Educação: temas polêmicos. São Paulo: Martins Fontes.

Brasil, Presidência da República. Lei 9. 394, de 20 de Dezembro de 1996. Estabelece as Diretrizes

e as Bases da Educação Nacional. Brasília. Publicada no DOU de 23 de Dezembro de 1996.

Brasil. Parâmetros Curriculares Nacionais. Secretaria de Educação Fundamental. –

Brasília: MEC/SEF, 1997.

Brasil, MEC/SEB. (2004). Conselhos Escolares: uma estratégia de gestão democrática da educação

pública. Elaboração Genuíno Bordignon. Brasília.

Brasil/MEC/SEB. (2004e). Conselho Escolar, gestão democrática da educação e escolha do

diretor. Brasilia/DF. V. 5, 2004e. p. 35-43

Brasil. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF:

Senado.

Conferência Nacional de Educação, CONAE. (2010). Construindo o Sistema Nacional

Articulado de Educação: O Plano Nacional de Educação, Diretrizes e Estratégias de Ação.

Documento Referência.

Dourado, L. (2007). Políticas e gestão da educação básica no Brasil: limites e perspectivas

In Revista Educação e Sociedade, v. 28, n. 100, out/2007, 2007, p. 921-946.

Dourado, L. (2006). Gestão da educação escolar. Brasília: Universidade de Brasília, Centro

de Educação a Distância.

Freitas, K. Uma Inter-relação: Políticas públicas, Gestão Democrática-Participativa na escola

pública e formação da equipe escolar. Em Aberto, Brasília, v. 17, n. 72, p. 47-59, fev./jun.

2000. Disponível em

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acessado em 29 de setembro de 2017.

Libâneo, J. (2004). Organização e gestão da escola – Teoria e prática, Ed. Alternativa, Goiânia/GO.

Libâneo, J. C. (2011). Democratização da escola pública: pedagogia crítico-social dos conteúdos. 26ª

ed. Edições Loyola. São Paulo: SP.

Luck, H.(2006) Concepções e processos democráticos de gestão educacional, Ed. Vozes

Lück, H., et al. (2007). A escola participativa: o trabalho do gestor escolar (4ª ed.).

Petrópolis: Vozes.

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90

Maranhão. Lei n.º 9.860, de 1º de julho de 2013 que dispõe sobre o Estatuto e o Plano de

Carreiras, Cargos e remunerações dos integrantes do Subgrupo Magistério da Educação

Básica (DOE/MA, 2013)

Maranhão. Plano Estadual de Educação - PEE no Maranhão sancionado pelo Projeto de Lei Nº

104/2014

Manzini, E. J. A entrevista na pesquisa social. Didática, São Paulo, v. 26/27, p. 149-158,

1990/1991.

Paro, V. (2002). Administração escolar e qualidade de ensino: o que os pais ou

responsáveis têm a ver com isso? In BASTOS, João Baptista (org) Gestão democrática, Ed. DP

& A, 3º edição.

Paro, V. (1999). Administração escolar: introdução crítica. 8. ed. São Paulo: Cortez.

Paro, V. H. (1998). A gestão da educação ante as exigências de qualidade e produtividade da escola

pública. São Paulo.

Santos, J. (1998). Democracia institucional na escola: discussão teórica. Revista de

Administração Educacional, Recife, v. 1, n. 2, p.41- 101, jan./jun.



91

APÊNDICE



92

01. Guião de entrevistas

Foi elaborado o guião de entrevistas apresentado abaixo para ser aplicado a pesquisa

aqui apresentada. A abordagem utilizada priorizou ouvir e registrar os relatos dos

entrevistados.

BLOCO OBJETIVO ENTREVISTADO QUESTÕES

I- Legitimação da

ntrevista

Justificar a entrevista.

Motivar o entrevistado.

Informar sobre o objetivo da entrevista;

Solicitar colaboração, explicitando a

importância da sua intervenção; Indicar

o tema da entrevista; Garantir a

confidencialidade;

Solicitar autorização de gravação da

entrevista e assinatura da declaração de consentimento informado.

II- Percurso

profissional

Solicitar

informações para

identificação do

perfil profissional

GESTOR

Há quanto tempo exerce a função de

gestor nesta instituição de ensino?

Participou de algum curso de formação

para o cargo de Gestor escolar?

Exerce outra atividade no serviço público

ou além desta? Qual?

Você já almejava exercer esta função?

Por quê?

PROFESSOR

Há quanto tempo exerce a função de

professor (a) nesta instituição de ensino?

Exerce outra atividade no serviço público

ou além desta? Qual?

Você almejou exercer esta função? Por

quê?

III- Aspectos da

prática educativa

Recolher informações

diversas que possam

influenciar a linha de

pensamento do

entrevistado

GESTOR

Existe um Projeto Político Pedagógico

nesta instituição? Se sim, quando e como

aconteceu a elaboração desse projeto?

Quem participou desse processo de

elaboração?

Em sua opinião qual é a importância de

um PPP para a escola?

Existe a prática de reuniões na escola? Se

sim, com qual frequência?



93

Existe um conselho escolar atuante na

instituição de ensino? Em sua opinião, o

que é um conselho escolar e qual é a sua

utilidade?

O que você acha que ainda precisa mudar

para uma gestão mais participativa e

democrática?

A escola dispõe de um quadro de

funcionários para atender a todas as

demandas e funções necessárias ao bom

funcionamento das atividades?

Que objetivos você alcançou e quais ainda

deseja alcançar com a sua gestão?

Com essa mudança de modelo de gestão,

você tem percebido que a instituição

avançou em algum aspecto? Se sim, qual?

Se não, você atribui a que essa falta de

melhoria.

PROFESSOR

Existe um Projeto Político Pedagógico

nesta instituição?

Você já participou da elaboração de um

Projeto Político Pedagógico nesta

instituição ou em outra instituição do

município? E qual a importância deste

PPP para as instituições?

Você costuma participar de reuniões para

tomada de decisões em relação à gestão da

escola? Se sim, com que frequência?

Existe um conselho escolar atuante nesta

instituição de ensino? Para você, qual é a

sua utilidade?

Você já participou de algum processo de

eleição para gestores nesta instituição?

Existe no município um sindicato de

professores? Se sim, qual é o seu grau de

participação? Se não, que espaço de

participação e discussão política existe no

município que permita um diálogo entre os

professores e a administração do Estado?



94

Existe um estatuto dos professores no seu

Estado? E os direitos dos professores têm

sido respeitados pela administração?

IV Relações

Pedagógicas


diversas que

evidenciem a perceção

do entrevistado sobre a

contribuição da relação

pedagógica.

GESTOR

Atualmente os pais, professores e demais

servidores têm participado da gestão? De

que forma?

Como é sua relação com os professores,

funcionários, alunos e pais de alunos?

. Como é a relação entre a escola que você

trabalha e a Secretaria de educação?

PROFESSOR

- Como é a sua relação com a equipe

gestora, pais e alunos?

No seu ponto de vista, como você observa

a relação entre a Secretaria de Educação e

a escola que você trabalha?

V – Compreensão sobre

Gestão Democrática


diversas que

evidenciem a

percepção do

entrevistado sobre a

prática da Gestão

Democrática.

GESTOR

A gestão democrática foi proposta

legalmente para ajudar a solucionar os

problemas e enfrentar os desafios do

cotidiano da escola de forma participativa.

O que você entende por Gestão

Democrática?

Na sua opinião, a gestão democrática

melhora ou dificulta o trabalho na escola?

Por quê?

Você considera a sua gestão como

democrática? Por quê?

Que mudanças você considera importantes

para a construção de uma gestão

democrática e participativa?

PROFESSOR

- A gestão democrática foi proposta

legalmente para ajudar a solucionar os

problemas e enfrentar os desafios do

cotidiano da escola de forma participativa.

O que você entende por Gestão

Democrática?



95

Em sua opinião, a gestão democrática

melhora ou dificulta o trabalho na escola?

Por quê?

Você considera a gestão desta escola

como democrática? Por quê?

Que mudanças você considera importantes

para a construção de uma gestão

democrática e participativa?

Na sua opinião a equipe gestora desta

escola tem autonomia para exercer suas

atividades?

Em sua opinião, o que poderia mudar na

educação do Estado para contribuir com a

formação de uma escola mais democrática

e uma educação de maior qualidade?

Na sua concepção o gestor escolar tem

grande responsabilidade em contribuir na

implementação de uma gestão

democrática?

Com essa mudança de modelo de gestão,

você tem percebido que a instituição

avançou em algum aspecto? Se sim, qual?

Se não, você atribui a que essa falta de

melhoria.

BLOCO OBJETIVO ENTREVISTADO QUESTÕES

I – Justificativa

Justificar a entrevista.

Motivar o entrevistado.

Informar sobre o objetivo da

entrevista; Solicitar a colaboração,

explicitando a importância da sua

intervenção; Indicar o tema da

entrevista; Garantir A

confidencialidade; Solicitar

autorização de gravação da

entrevista e assinatura da declaração

de consentimento informado

II – Aspectos sobre a

função da escola e as

relações existentes.


diversas que evidenciem a

perceção do entrevistado

sobre as contribuições do

processo educativo e as

relações existentes neste

espaço.

ALUNO

Na sua opinião, qual a função da escola?

Como é a sua relação com a equipe

gestora e professores desta instituição?

Existe a prática de reuniões na escola que

você estuda? Se sim, com qual

frequência? E você é convidado a

participar?



96

Se fosse dado a você a possibilidade de

fazer algumas alterações na escola que

você estuda, quais seriam e por quê?

Na sua opinião, qual a função da escola?

Como é a sua relação com a equipe

gestora e professores desta instituição?

REPRESENTANTE

LEGAL

Existe a prática de reuniões na escola que

o aluno estuda? Se sim, com qual

frequência? E você é convidado a

participar? Na ocasião você tem a

oportunidade de se expressar?

Se fosse dado a você a possibilidade de

fazer algumas alterações na escola que o

aluno que você representa estuda, quais

seriam e por quê?

Existe um conselho escolar atuante

nesta instituição de ensino ou algum

grêmio estudantil? Na afirmativa, como

é sua participação?



ALUNO

Qual sua compreensão sobre Gestão

Democrática?

Na sua opinião a equipe gestora desta

instituição possui o perfil adequado para

exercer esta função? Por quê?

III- Compreensão

sobre Gestão

Democratica.

Que mudanças você considera

importantes para a construção de uma

gestão democrática e participativa na escola que você estuda?

Existe um conselho escolar atuante na

instituição que o aluno estuda? Na

afirmativa, como é sua participação?

Qual sua compreensão sobre Gestão

Democrática?



REPRESENTANTE

LEGAL Na sua opinião a equipe gestora desta

instituição possui o perfil adequado para

exercer esta função? Por quê?

Que mudanças você considera

importantes para a construção de uma

gestão democrática e participativa na

escola que o aluno que você representa

estuda?



97

02 – TERMO DE CONSENTIMENTO



TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Concordo em participar, como voluntário, do estudo que tem como

pesquisador responsável o mestrando AERCIO FLAVIO COSTA, do curso Mestrado em

Gestão da Educação da Universidade Fernando Pessoa. Tenho ciência de que o estudo

tem em vista realizar entrevistas com Gestores, alunos, professores e responsáveis

legais, visando, por parte do referido aluno a realização de um trabalho de conclusão de

sua dissertação intitulada GESTÃO DEMOCRÁTICA: SUAS REPERCUSSÕES NA

QUALIDADE DO ENSINO NAS ESCOLAS ESTADUAIS DO MUNICÍPIO DE ROSÁRIO/MA.

Minha participação consistirá em conceder uma entrevista que será gravada e transcrita.

Entendo que esse estudo possui finalidade de pesquisa acadêmica, que os dados

obtidos não serão divulgados, a não ser com prévia autorização, e que nesse caso será

preservado o anonimato dos participantes, assegurando assim minha privacidade. O

aluno providenciará uma cópia da transcrição da entrevista para meu conhecimento.

Além disso, sei que posso abandonar minha participação na pesquisa quando quiser e

que não receberei nenhum pagamento por esta participação.

Assinatura

Rosário, de de 2018



98

03- CRUZAMENTO DA ENTREVISTA




GESTÃO DEMOCRÁTICA: SUAS REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO ENSINO NAS ESCOLAS

ESTADUAIS DO MUNICÍPIO DE ROSÁRIO/MA

Cruzamento das respostas

TEOR DA PERGUNTA SEGMENTO

FUNÇÃO DA ESCOLA

REPRESENTANTE / ALUNOS

PPP GESTOR/ PROFESSOR/

FUNCIONARIOS

PARTICIPAÇOES EM

REUNIOES TODOS OS SEGMENTOS

ENTREVITADOS

COMPREENSAO SOBRE

GESTÃO DEMOCRATICA

TODOS OS SEGMENTOS

ENTREVISTADOS

CONSTATAÇÃO SE A GESTÃO

DA ESCOLA/CAMPO É DEMOCRATICA

TODOS OS SEGMENTOS

ENTREVISTADOS

DIPOSITIVO CONSELHO

ESCOLAR

ALUNO/ GESTOR/

REPRESENTANTE /PROFESSOR

PERFIL DO GESTOR

ALUNO / GESTOR /

REPRESENTANTE /

PROFESSOR

MUDANÇAS PARA A

EFETIVAÇÃO DA GESTÃO

DEMOCRATICA

ALUNOS / PROFESSOR /

REPRESENTANTE

PARTICIPAÇÃO NA ELEIÇÃO

PARA GESTOR

TODOS OS SEGMENTOS

ENTREVISTADOS

ALTERAÇOES NA ESCOLA

ALUNO / PROFESSOR /

RERSENTANTE

AUTONOMIA

FUNCIONARIO / PROFESSOR

SE O NOVO MODELO TRAS

MELHORIAS

FUNCIONARIOS / PROFESSOR /

GESTOR



99

ANEXOS



100

ANEXO 01 – DECRETO

DECRETO Nº 30.619, DE 02 DE JANEIRO DE 2015

Regulamenta os artigos 60 e 61 da lei nº 9.860, de 01 de julho de 2013, dispondo sobre o processo seletivo democrático para a função de gestão escolar das unidades de ensino da rede pública estadual e dá outras providências.

O GOVERNADOR DO ESTADO DO MARANHÃO, no uso das atribuições que lhe conferem os incisos III e V do art. 64 da Constituição Estadual, e Considerando a Lei nº 9.860, de 01 de julho de 2013, que dispõe sobre o Estatuto e o Plano de Careiras, Cargos e Remuneração dos integrantes do Subgrupo Magistério da Educação Básica e dá outras providências;

Considerando a Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996 – Lei de Diretrizes e Bases, que orienta para a gestão democrática do ensino público na educação básica, mediante a participação dos seus profissionais e das comunidades escolar e local, com vistas à elaboração do melhor projeto pedagógico para a escola;

Considerando que a participação da comunidade na gestão escolar é forma de atendimento ao preceito constitucional de incentivo à colaboração da família e do exercício da cidadania, buscando a melhoria na qualidade de ensino,

DECRETA:

CAPÍTULO I DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 1º. A escolha do profissional para o exercício da função de Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto das escolas públicas estaduais será realizada no início do mandato do Governador eleito, mediante processo seletivo democrático. Parágrafo único. O processo poderá ser repetido quantas vezes se fizer necessário em cada escola ou grupo de escolas, à medida em que vagas venham a surgir.

Art. 2º. A escolha do profissional para o exercício da função de Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto das escolas públicas estaduais será realizada em todas as escolas, excetuando-se as indígenas, quilombolas e as escolas de áreas de assentamento, conforme parágrafo único do art. 60 da Lei 9.860, de 1º de Julho de 2013. Parágrafo único. A escolha ocorrerá em quatro etapas cumulativas: I - 1ª etapa: Apresentação de carta de intenção para exercício do cargo de gestão;



101

II - 2ª etapa: Exame de certificação integrado por um curso de formação de 20 (vinte) horas, seguido de uma prova; III - 3ª etapa: Consulta democrática junto à comunidade escolar; IV - 4ª etapa: Assinatura do contrato de gestão, visando ao cumprimento das diretrizes e planos governamentais que orientam o processo e estabelecem mecanismos de monitoramento e controle do desempenho gerencial.

Art. 3º. No ato da apresentação da carta de intenção, os candidatos deverão apresentar: I - Proposta de trabalho representada por um Plano de Melhoria da Escola, o qual deverá conter: a. Diagnóstico da escola e da comunidade, analisando aspectos que demandem atenção especial; b. Objetivos e metas para melhoria da escola e do ensino, em consonância com a política educacional do Estado do Maranhão; c. Descrição das ações a serem implementadas na gestão dos resultados educacionais, na gestão participativa, na gestão pedagógica, na gestão de pessoas e na gestão de serviços e recursos, além dos respectivos resultados esperados. II - Documentos pessoais conforme regulado em Portaria da Secretaria de Estado da Educação; III - Certidões que demonstrem que o candidato não se enquadra em nenhuma das vedações previstas na Lei nº 9.881, de 30 de julho de 2013 – Lei da Ficha Limpa; IV- Termo de Posse comprovando ser servidor efetivo do quadro permanente de pessoal do magistério da SEDUC e ter pelo menos 03 (três) anos de efetivo exercício do magistério; V - Declaração do Chefe imediato informando o efetivo exercício do candidato na escola por, no mínimo, seis meses; VI - Declaração de que não se encontra em processo de aposentadoria;

Art. 4º. Será obrigatório possuir nível superior para habilitar-se ao exercício da função de Gestor/Diretor. § 1º. Na unidade escolar onde inexistir candidato com a formação exigida poderão candidatar-se os Profissionais da Educação Básica, na seguinte sequência, que: I - estejam cursando nível superior; II - possuam formação de nível médio com magistério; § 2º. Cada profissional poderá concorrer à direção de apenas uma escola.

Art.5º. Na unidade escolar onde não houver candidato, poderá inscrever-se profissional que esteja desempenhando as suas atividades em outra escola do mesmo município, obedecidos os critérios estipulados no Art. 4º. Parágrafo Único. Nas unidades escolares onde inexistir candidato, os Gestores/Diretores serão indicados pela Secretaria de Estado da Educação.

Art. 6º. É vedada a participação no processo seletivo do profissional que, nos últimos 08 (oito) anos, tenha sido destituído, demitido, dispensado ou suspenso



102

do exercício do cargo e/ou função, em decorrência de processo administrativo disciplinar.

CAPÍTULO II DAS ELEIÇÕES

Seção I Das Comissões Eleitorais

Art. 7º. O processo eleitoral será organizado por comissões, em âmbito estadual, regional e escolar, cujas atribuições serão fixadas em Portaria da Secretaria de Estado da Educação.

Art. 8º. A Comissão Eleitoral Estadual será constituída por: I. 05 (cinco) representantes da Secretaria de Estado da Educação - SEDUC; II. 02 (dois) representantes do Sindicato dos Trabalhadores em Educação Básica, das Redes Públicas Estaduais e Municipais do Estado do Maranhão - SINPROESEMMA; III. 01 (um) aluno da rede estadual, indicado pela União Brasileira de Estudantes Secundaristas - UBES; IV. 01 (um) representante de Pais de Alunos da rede estadual de ensino. Parágrafo Único: A Comissão será coordenada por um dos representantes da SEDUC.

Art. 9º. A Comissão Eleitoral Regional será constituída por: I. Gestor de Unidade Regional de Educação; II. 01 (um) representante regional do SINPROESEMMA; III. 02 (dois) técnicos da SEDUC lotados na Unidade Regional de Educação; IV. 01 (um) aluno da rede estadual, indicado pela União Brasileira de Estudantes Secundaristas - UBES; V. 01 (um) representante de pais de alunos da rede estadual de ensino.

Art. 10º. A Comissão Eleitoral Escolar será constituída por: I. 02 (dois) professores indicados pelos seus pares; II. 01 (um) pai de aluno escolhido em reunião convocada especialmente para esse fim; III. 01 (um) aluno, indicado pelo Grêmio Estudantil, ou, na falta deste, pelos representantes de turma.

Art. 11º. Não poderão compor Comissões Eleitorais: I. Qualquer um dos candidatos, seu cônjuge e/ou parente até o segundo grau; II. O servidor em exercício no cargo de Gestor/Diretor.

Art. 12º. O Gestor/Diretor da escola deverá colocar à disposição da Comissão Eleitoral Escolar os recursos humanos e materiais necessários ao desempenho de suas atribuições.



103

Seção II Dos Eleitores Art. 13º. Serão eleitores: I. Profissionais da educação em exercício na escola há pelo menos 06 (seis) meses antes do pleito; II. Alunos regularmente matriculados com frequência comprovada, que tenham, no mínimo, 15 (quinze) anos de idade; III. O pai ou responsável legal por aluno, devidamente cadastrado, somente um por família, independente do número de filhos matriculados na escola. §1º. Todos os eleitores deverão credenciar-se na Unidade Escolar como votantes, até 15 (quinze) dias antes do pleito. §2º. O credenciamento dos eleitores aptos a votar é de responsabilidade da Comissão Eleitoral Escolar.

Art. 14º. O servidor em exercício em mais de uma unidade escolar terá direito a voto em cada uma das unidades.

Art. 15º. Ninguém poderá votar mais de uma vez na unidade escolar, ainda que represente vários segmentos.

Art. 16º. Será garantido o exercício do direito de voto ao servidor que, atendidos os demais requisitos deste Decreto, esteja de férias, licença-médica ou qualquer outra forma de suspensão da relação de trabalho, exceto os que estejam cumprindo suspensão disciplinar.

Art. 17º. Para fins de apuração do resultado da votação, nas escolas de Ensino Médio será estabelecido um critério de proporcionalidade de 54% para professores e funcionários da escola, 23% para os alunos e 23% para os pais de alunos. Parágrafo Único. Nas escolas de Ensino Fundamental, a proporcionalidade será de 60% para professores e funcionários e 40% para pais de alunos e alunos.

CAPÍTULO III DO EXAME DE CERTIFICAÇÃO

Art. 18º. O exame de certificação profissional destina-se ao credenciamento de servidores efetivos do quadro do magistério estadual do Maranhão, conforme critérios de competências técnico-profissionais, para que estejam aptos ao exercício da gestão escolar, na função de Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto. §1º. O exame de certificação profissional constituir-se-á de um curso de formação de 20 (vinte) horas e de uma prova. §2º. Para ser aprovado, o candidato deverá ter presença mínima de 75% da carga horária do curso e aproveitamento de 75% na prova final. §3º. O resultado do exame de certificação profissional terá validade por 04 (quatro) anos, iniciando-se a partir da data de divulgação dos resultados.



104

Art. 19º. O conteúdo programático da prova escrita será composto pelos conteúdos desenvolvidos no curso de formação e bibliografia divulgada pela Secretaria de Estado de Educação com antecedência mínima de 30 (trinta) dias da data de realização da prova.

Art. 20º. As notas dos candidatos aprovados serão divulgadas no Diário Oficial e na sede da Secretaria de Estado de Educação.

Art. 21º. Será admitido recurso em relação ao resultado obtido pelo candidato na prova de certificação. O candidato deverá ser claro, consistente e objetivo em seu pleito. Recurso manifestamente inconsistente ou intempestivo será liminarmente indeferido.

Art. 22º. Admitir-se-á um único recurso por candidato, endereçado ao Secretário Estadual de Educação e protocolado na Secretaria de Estado de Educação.

Art. 23º. O prazo para interposição de recurso será de 03 (três) dias após a divulgação do resultado da prova no Diário Oficial.

Art. 24º. Se do exame do recurso resultar anulação de questão integrante da prova, a pontuação correspondente a essa questão será atribuída a todos os candidatos, independentemente de terem recorrido.

Art. 25º. Caso haja alteração no gabarito oficial, essa alteração valerá para todos os candidatos, independentemente de terem recorrido.

Art. 26º. A decisão proferida por ocasião do julgamento do recurso será irrecorrível.

CAPÍTULO IV DA NOMEAÇÃO E DA POSSE

Art. 27º. Cabe à Secretaria de Gestão e Previdência, por intermédio da Escola de Governo, e à Secretaria de Estado de Educação assegurar, no prazo máximo de 30 dias, Curso de Gestão Escolar de, no mínimo, 40 (quarenta) horas ao candidato eleito.

Art. 28º. A nomeação dos candidatos escolhidos deverá ser feita no prazo de até (15) quinze dias após a divulgação do resultado do processo seletivo democrático. § 1º No ato da posse, o candidato eleito assinará o contrato de gestão. § 2º. O contrato de gestão estabelecerá as metas qualitativas e quantitativas a serem alcançadas pela equipe escolar. § 3º. O gestor e a equipe escolar deverão, no prazo de 30 (trinta) dias após a posse, encaminhar para a Secretaria de Estado de Educação planejamento específico para o alcance das metas estabelecidas no contrato de gestão.



105

§ 4º. O alcance das metas estabelecidas no contrato de gestão servirá de parâmetro de avaliação da atuação profissional do gestor.

Art. 29º. O Diretor poderá ser exonerado por decisão motivada do Governador do Estado ou diante do descumprimento imotivado das metas estipuladas no contrato de gestão. Parágrafo Único. A partir da posse, o Gestor/Diretor deverá obrigatoriamente passar ao regime de 40 (quarenta) horas. Art. 30º. O Gestor deverá apresentar ao final de cada ano de sua gestão relatório apontando o cumprimento das metas estabelecidas no contrato de gestão.

Art. 31º. No momento da transmissão do cargo ao novo Gestor/Diretor Geral, o profissional da educação, que estiver na direção, deverá apresentar: I. Avaliação pedagógica de sua gestão; II. Balanço do acervo documental; III. Inventário do material, do equipamento e do patrimônio existente na unidade escolar; IV. Apresentação de prestação de contas à comunidade.

Art. 32º. Havendo exoneração do Gestor/Diretor Geral, assumirá a Gestão Escolar o Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto e, sucessivamente, professor indicado pela Secretaria de Estado de Educação. Neste último caso, o exercício somente se estenderá até a realização de novo processo seletivo democrático.

Art. 33º. A Secretaria de Estado de Educação editará Portaria com normas complementares ao presente Decreto.

Art. 34º. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação. PALÁCIO DO GOVERNO DO ESTADO DO MARANHÃO, EM SÃO LUÍS, 02 DE JANEIRO DE 2015, 194º DA INDEPENDÊNCIA E 127º DA REPÚBLICA.

FLÁVIO DINO Governador do Estado do Maranhão

MARCELO TAVARES SILVA Secretário-Chefe da Casa Civil

ÁUREA PRAZERES



106

ANEXO 02 – COMISSÃO ELEITORAL



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ANEXO – 03 EDITAL Nº 003 DO PROCESSO SELETIVO DEMOCRATICO PARA

A FUNÇÃO DE GESTOR GERAL E ADJUNTO DAS ESCOLAS DA REDE

ESTADUAL DO MARANHÃO

EDITAL Nº 003/2015

A SECRETÁRIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO DO MARANHÃO, no uso de suas

atribuições legais, em cumprimento aos artigos 60 e 61 da lei nº 9.860, de 01 de julho de 2013,

dispondo sobre o processo seletivo democrático para a função de gestão escolar das unidades

de ensino da rede pública estadual e regulamentada pelo Decreto Nº 30.619, de 02 de janeiro

de 2015, torna pública a realização do processo eleitoral para as funções de Gestor/Diretor

Geral e Gestor Auxiliar/ Diretor Adjunto, nos termos a seguir:

CAPÍTULO I

DO GESTOR/DIRETOR GERAL E GESTOR AUXILIAR/ DIRETOR ADJUNTO

I – DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

Art. 1º. Haverá processo eleitoral para as funções de Gestor/Diretor Geral e Gestor

Auxiliar/Diretor Adjunto em todas as escolas públicas estaduais, excetuando-se asindígenas,

quilombolas e as escolas de áreas de assentamento, conforme parágrafo único do art. 60 da Lei

9.860, de 1º de Julho de 2013.

Art. 2º. A escolha dos Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto para as unidades

de ensino dar-se-á por critérios técnicos e eleição direta com a participação da comunidade

escolar.

Art. 3º. O interessado em se candidatar para a função de Gestor/Diretor Geral e Gestor

Auxiliar/Diretor Adjunto deverá preencher os critérios exigidos nos termos deste edital.

Art.4º. A Secretaria Estadual de Educação,por meio do Comitê de Execução do Processo

Seletivo e das Comissões Eleitoraisserá responsável pelo processoeleitoral.

Art. 5º- O Comitê de Execução do processo seletivo está organizado por 09 (nove) membrose

coordenado pela Macropolítica de Educação cujo objetivo é elaborar, implementar e

acompanhar todo o processo seletivo democrático para a função de gestão escolar.



109

Art. 6º- AsComissões Eleitorais (Regional, Estadual e Escolar), instituídas pelo Decreto nº

30.619, de 02 de janeiro de 2015, serão constituídas por representantes cujas atribuições estão

fixadas por Portaria.

Art. 7º-Uma Consultoria contratada pelaSecretaria Estadual de Educação executará a formação

continuada com certificação profissional pelos candidatos para a função de gestão escolar.

II – DOS OBJETIVOS DO PROCESSO ELEITORAL

Art. 8º. Assegurar o caráterformativo e educativo da gestão democrática, com relação às

atribuições inerentes à função.

Art. 9º. Referendar a importância da liderança comunitária do gestor escolar.

III – DOS CANDIDATOS

Art. 10. As funções de Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto são privativas

de profissionais do magistério público estadual.

Art. 11. Para se candidatar, o profissional do magistério público estadual deverá preencher

osseguintes requisitos:

I. Ter curso de LicenciaturaPlenaou Graduação em Pedagogia

II. Ser efetivo na rede pública estadual,

III. Ter pelo menos 03 (três) anos de efetivo exercício do magistério;

IV. Estar em efetivo exercício na escola há pelo menos 06 (seis) meses,

comprovado por meiode declaração do chefe imediato.

V. Comprovar que não esteja em processo de aposentadoria;

§ 1º. Na unidade escolar onde inexistir candidato com a formação exigida poderão candidatar-

se os Profissionais da Educação Básica, na seguinte sequência, que:

I. Estejam cursando nível superior;

II. Possuam formação de nível médio com magistério.

§ 2º. Cada profissional poderá concorrer à direção de apenasuma escola.



110

Art. 12. Na unidade escolar onde não houver candidato, poderáinscrever-se o profissional que

esteja desempenhando as suas atividadesem outra escola do mesmo município, obedecidos os

critériosestipulados no Art. 11.

Parágrafo Único. Nas unidades escolares onde inexistir candidato,os Gestores/Diretores serão

indicados pela Secretaria de Estado da Educação.

Art. 13. É vedada a participação no processo seletivo ao profissional que, nos últimos 08 (oito)

anos, tenha sido destituído, demitido, dispensado ou suspenso do exercício do cargo e/ou

função, em decorrência de processo administrativo disciplinar.

DAS VAGAS

Art. 14. Serão ofertadas 1.203 (Hum mil e duzentas e três) vagas de Gestor/Diretor Geral e

Gestor Auxiliar/ Diretor Adjunto, distribuído por Unidade Regional de Educação (URE), a

partir da definição do número de vagas por URE (Anexo I), conforme demonstrativo de vagas

por cargos.

V – DAS VAGAS RESERVADAS ÀS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA

Art. 15. As pessoas com deficiência, assim entendido aqueles que se enquadram nas categorias

elencadasno Art. 4º do Decreto Federal n° 3.298/99 e suas alterações, têm assegurado o direito

de inscrição nopresente seletivo, desde que a deficiência seja compatível com as atribuições do

cargo de gestor escolar.

Parágrafo Único - Do total de vagas para o cargo e das vagas que vierem a ser criadas durante

o prazo de validadedo Seletivo, 5% (cinco por cento) ficarão reservadas aos candidatos que se

declararem pessoas com deficiência, desde que apresentem laudomédico (documento original

ou cópia autenticada em cartório), emitido nos últimos doze meses que antecedem a publicação

desteEdital, atestando a espécie e o grau ou nível da deficiência, com expressa referência ao

códigocorrespondente da Classificação Internacional de Doenças – CID.

VI – DAS INSCRIÇÕES



111

Art. 16. Para concorrer àsfunções de Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto

da Unidade de Ensino na Rede Pública Estadual, o candidato deverá apresentar no ato da

inscrição os seguintes documentos:

I. Documentos Pessoais: Cédula de Identidade, CPF, Título de Eleitor;

II. Comprovante de Residência;

III. Diploma de Curso Superior;

IV. Cópia do Termo;

V. Certidão do Setor de Recursos Humanos da Secretaria de Estado da Educação

que Comproveque o servidor não se encontra em processo de aposentadoria e

que não esteja respondendo a processo administrativo;

VI. Certidões de antecedentes criminais fornecida pela Justiça Estadual do

domicílio do candidato à função do cargo a ser preenchido;

VII. Certidão que demonstrem que o candidato não se enquadra em nenhuma das

vedações previstas na Lei nº 9.881, de 30 de julho de 2013 – Lei da Ficha

Limpa;

VIII. Certidão de Quitação Eleitoral;

IX. Carta de Intenção (Anexo II);

X. Plano de Melhoria da Escola (Anexo III);

XI. Declaração de disponibilidade para cumprimento do regime de trabalho de 40

horas para o candidato a função de gestor escolar.

§1º- Os documentos deverão ser apresentados em cópias autenticadas ou declaradas

autênticas pela pessoa indicada ao cargo a ser preenchido, de próprio punho, sob sua

responsabilidade pessoal.

§2º- O Candidato preencherá ficha de inscrição (Anexo IV) na qual declarará estar ciente

das condições exigidas para participação do processo seletivo democrático e das normas

expressas neste edital.

Parágrafo Único – O Candidato preencherá ficha de inscrição (Anexo IV) na qual declarará

estar ciente das condições exigidas para participação do processo seletivo democrático e das

normas expressas neste edital.



112

VII – DAS INSCRIÇÕES DAS CHAPAS

Art. 17. A inscrição para o processo seletivo dar-se-á por chapa, composta por candidato a

função de Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto, sendo que a definição da

função pretendida seja acordada pelos candidatos, da mesma escola, em número correspondente

ao demonstrativo de vagas por cargos da Unidade de Ensino no município.

§ 1º. Não serão aceitas candidaturas avulsas ou chapas incompletas;

§ 2º. Nenhum candidato poderá compor chapa, simultaneamente, em mais de uma Unidade de

Ensino.

Art. 18. No ato de inscrição, a ser realizada exclusivamente nas Unidades Regionais de Educação

(UREs), a chapa apresentará ficha de inscrição preenchida e assinada pelos candidatos e chefes

imediatos, instruída dos documentos citados no Art. 16., deste edital.

Art. 19. As inscrições serão realizadas no período de 15 de abril a 30 de abrilde 2015, no horário

das 08:00h as 11:30h e das 13:00h as 17:30h, nas 19 (dezenove) Unidades Regionais de Educação

(UREs).

Art. 20. Não serão recebidas inscrições com documentação incompleta.

113

GESTÃO DEMOCRATICA: SUAS REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO ENSINO NAS ESCOLAS

ESTUAIS DO MUNICIPIO DE ROSÁRIO/MA

Art. 21. No dia 15 de maio de 2015, o Comitê de Execução do Processo Seletivo da Secretaria de Estado da

Educação divulgará a relação das inscrições deferidas e indeferidas.

VIII- DA ATUAÇÃONAS UNIDADES DE ENSINO DA EDUCAÇÃO BÁSICA

Art. 22. A atuação nas Unidades de Ensino dar-se-á obedecendo aos seguintes critérios:

I- Nas Unidades de Ensino da Educação Básica que atendam até o 5º (quinto) ano do Ensino

Fundamental, admitir-se-á profissionais cursando o Ensino Superior ou escolarização mínima de

Magistério em nível médio na modalidade normal;

II- Nas Unidades de Ensino da Educação Básica que atendam até o 9º (nono) ano do Ensino

Fundamental, admitir-se-ão profissionais formados em outros cursos deNível Superior, desde que

comprovem 04 (quatro) anos de exercício na área de gestão escolar ou especialização em gestão

escolar;

III- Nas Unidades de Ensino da Educação Básica que atendam os anos iniciais e finais do Ensino

Fundamental e o Ensino Médio, admitir-se-ão profissionais licenciados em Pedagogia, com

habilitação em Administração Escolar ou similar ou estudos em nível de graduação ou de pós-

graduação em Gestão Escolar ou Pedagogia nas demais habilitações, desde que comprovem 04

(quatro) anos de exercício profissional na área de gestão escolar.

IX- DA COMPETÊNCIA TÉCNICA

Art. 23. No ato da apresentação da Carta de Intenção, os candidatos deverão apresentar:

❖ Proposta de trabalho representada por um Plano de Melhoria da Escola. Esta deverá ser

entreguena sede de cada uma das 19 (dezenove) Unidades Regionais de Educação (UREs)

da Secretaria de Estado da Educação, de forma impressa, no período de 15 a 30 de abril de

2015 para serem submetidos à análise.

114



X – HOMOLOGAÇÃO DAS INSCRIÇÕES

Art. 24. A relação dos candidatos aptos a participarem do processo seletivo eleitoralserá divulgada no site da

Secretaria de Estado da Educação, no endereço: http://www.educacao.ma.gov.br e nas sedes das 19 (dezenove)

Unidades Regionais de Educação (UREs).

Parágrafo Único: Participarão do processo seletivo todos os candidatos declarados aptos.

CAPÍTULO II DAS ELEIÇÕES

XII - DAS COMISSÕES ELEITORAIS

Art. 26. A fase do processo eleitoral será conduzida por comissões,em âmbito estadual, regional e escolar, cujas

atribuições serão fixadasem Portaria da Secretaria de Estado da Educação.

Art. 27. A Comissão Eleitoral Estadual será constituída por:

I. 05 (cinco) representantes da Secretaria de Estado da Educação - SEDUC;

II. 02 (dois) representantes do Sindicato dos Trabalhadores em Educação Básica, das Redes

Públicas Estaduais e Municipais do Estado do Maranhão - SINPROESEMMA;

III. 01 (um) aluno da rede estadual, indicado pela União Brasileira de Estudantes Secundaristas -

UBES;

IV. 01 (um) representante de Pais de Alunos da rede estadual de ensino;

Parágrafo Único: A Comissão será coordenada por um dos representantes da SEDUC

Art. 28. A Comissão Eleitoral Regional será constituída por:

I. Gestor de Unidade Regional de Educação;

II. 01 (um) representante regional do SINPROESEMMA;

III. 02 (dois) técnicos da SEDUC lotados na Unidade Regional de Educação;

IV. 01 (um) aluno da rede estadual, indicado pela União Brasileira de Estudantes Secundaristas -

UBES;

V. 01 (um) representante de pais de alunos da rede estadual de ensino.

Art. 29. A Comissão Eleitoral Escolar será constituída por:

http://www.educacao.ma.gov.br/

115



I. 02 (dois) professores indicados pelos seus pares;

II. 01 (um) pai de aluno escolhido em reunião convocada especialmente para esse fim;

III. 01 (um) aluno, indicado pelo Grêmio Estudantil, ou, na falta deste, pelos representantes de

turma.

Parágrafo Único: Somente poderá compor a Comissão Eleitoral Escolar representante que esteja apto a votar.

Art. 30. Não poderão compor Comissões Eleitorais:

I. Qualquer um dos candidatos, seu cônjuge e/ou parente até osegundo grau;

II. O servidor em exercício no cargo de Gestor/Diretor.

Art. 31. O Gestor/Diretor da escola deverá colocar à disposiçãoda Comissão Eleitoral Escolar os recursos

humanos e materiaisnecessários ao desempenho de suas atribuições.

Art. 32. O eleitor deve identificar-se perante a mesa coletora de votos, preferencialmente com documento

de identificação;

Art. 33. Os eleitores que não constarem da lista de votantes, será permitido o seu voto desde que comprovada a

sua legitimidade, sendo seu nome inserido em uma lista separada;

Art. 34. Encerrados os trabalhos de votação, será instalada em sessão pública a mesa apuradora; Art. 35. Quando

concorrer apenas um candidato, esse será declarado vitorioso se houverobtidoa maioria absoluta dos votos

válidos.

XIII– DOS ELEITORES

Art. 36. Serão eleitores:

I. Profissionais da educação em exercício na escola há pelo menos 06 (seis) meses antes do

pleito;

116



II. Alunos regularmente matriculados com frequência comprovada, que tenham, no mínimo,

15 (quinze) anos de idade;

III. O pai ou responsável legal por aluno, devidamente cadastrado, somente um por família,

independente do número de filhos matriculados na escola.

§1º. Todos os eleitores deverão credenciar-se na Unidade de Ensinocomo votantes, até 15 (quinze) dias

antes do pleito.

§2º. O credenciamento dos eleitores aptos a votar é de responsabilidade da Comissão Eleitoral Escolar.

Art. 37. O servidor em exercício em mais de uma unidadeescolar terá direito a voto em cada uma das

unidades.

Art. 38. Ninguém poderá votar mais de uma vez na unidadeescolar, ainda que represente vários segmentos.

Art. 39. Será garantido o exercício do direito de voto ao servidorque, atendidos os demais requisitos deste

Edital, conforme determina Decreto nº 30.619, de 02 de janeiro de 2015, esteja de férias,licença-médica ou

qualquer outra forma de suspensão da relação detrabalho, exceto os que estejam cumprindo suspensão

disciplinar.

Art. 40. Para fins de apuração do resultado da votação, nasescolas de Ensino Médio será estabelecido um

critério deproporcionalidade de 54% para professores e funcionários da escola,23%para os alunos e 23% para

os pais de alunos.

Parágrafo Único. Nas escolas de Ensino Fundamental, a quantidade de votos para eleger o candidato será

naproporcionalidade será de 60% para professores e funcionários e 40%para pais de alunos e alunos.

XIV – DA PROPAGANDA E CAMPANHA ELEITORAL

Art. 41. Só serão permitidas a propaganda e a campanha eleitoral após a divulgação dos registros de candidaturas

pelas Comissões Eleitorais e Comitê de Execução do processo seletivo.

Parágrafo Único: É necessário garantir igualdade de oportunidades quanto à propaganda junto às categorias

de eleitores da comunidade escolar.

Art. 42. Durante o processo eleitoral para a escolha do gestor escolar será proibida a propaganda que:

I. Implicar em promessa ou vantagem de qualquer natureza;

II. Perturbar o sossego público;

117



III. Praticar ações tendentes a influenciar, coagir ou vedar a vontade do eleitor;

IV. Caluniar, difamar ou injuriar qualquer pessoa envolvida no processo eleitoral.

Parágrafo Único: Caberá às Comissões Eleitorais e ao Comitê de Execução do processo seletivo a suspensão

imediata do candidato que promover a propaganda ilegal ou difamatória contra os concorrentes, devendo o

candidato ser comunicado quanto às penalidades cabíveis.

Art. 43. Durante todo o processo eleitoral fica vedado:

I. A utilização de recurso do Conselho Escolar para as atividades promocionais de

campanha de qualquer dos candidatos;

II. A utilização de material de consumo da Unidade de Ensino para fins de promoção de

campanha de qualquer dos candidatos;

III. Oferecer, prometer ou entregar ao eleitor, com o fim de obter-lhe o voto, bem ou

vantagem pessoal de qualquer natureza;

IV. Praticar ações tendentes a influenciar, coagir ou vedar a vontade do eleitor.

Art. 44. Fica proibido no dia das eleições:

I. Aglomeração de pessoas dentro da Unidade de Ensino e suas mediações a menos de 100

(cem) metros que caracterizem manifestação coletiva;

II. Uso de alto-falantes e amplificadores de som com a finalidade de promover candidato;

III. Prática de ações tendentes a influenciar, coagir ou vedar a vontade do eleitor;

IV. O transporte de eleitores por parte dos candidatos ou seus representantes.

Parágrafo Único – O gestor com mandato em exercício que utilizar da estrutura da gestão escolar para

campanha eleitoral em benefício de qualquer dos candidatos incorrerá em falta grave e ensejará impugnação da

candidatura do beneficiado.

XV – DOS PROCEDIMENTOS PARA A REALIZAÇÃO DA ELEIÇÃO

Art. 45. Caberá ao Comitê de Execução do processo seletivo:

I. Constituir as mesas eleitorais de votação;

II. Nomear os presidentes e mesários que formarão as mesas coletoras de votos, compostas

pelo Presidente, dois (02) mesários e 01 (um) suplente que não podem ser parentes dos

candidatos;

III. Providenciar todo o material necessário à eleição;

IV. Orientar previamente os mesários sobre o processo eleitoral;

118



I. Definir e divulgar com antecedência o horário de funcionamento das urnas, de forma a

garantir a participação da comunidade escolar;

II. Designar e acompanhar os trabalhos da mesa apuradora;

III. Lavrar, em ata, as ocorrências que alterem a normalidade do processo eleitoral;

IV. Expedir Comunicado Interno (CI)para a Unidade Regional de Educação (URE)

informando o resultado das eleições, imediatamente após a apuração.

CAPÍTULO III

DO EXAME DE CERTIFICAÇÃO

XVI - CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL

Art. 46. O exame de certificação profissional destina-se aocredenciamento de servidores efetivos do quadro do

magistério estadualdo Maranhão, conforme critérios de competênciastécnico- profissionais,para que estejam

aptos ao exercício da gestão escolar, na funçãode Gestor/Diretor Geral e Gestor Auxiliar/Diretor Adjunto.

§1º. O exame de certificação profissional constituir-se-á de umcurso de formação de 20 (vinte) horas e de uma

prova.

§2º. Para ser aprovado, o candidato deverá ter presença mínima de75% da carga horária do curso e

aproveitamento de 75% na prova final.

§3º. O resultado do exame de certificação profissional terá validadepor 04 (quatro) anos, iniciando-se a partir

da data de divulgaçãodos resultados.

Art. 47. O conteúdo programático da prova escrita será compostopelos conteúdos desenvolvidos no curso de

formação e bibliografiadivulgada pela Secretaria de Estado de Educação com antecedênciamínima de 30 (trinta)

dias da data de realização da prova.

Art. 48.Será admitido recurso em relação ao resultado obtido pelo candidato na prova de certificação. O

candidato deverá serclaro, consistente e objetivo em seu pleito. Recurso manifestamente inconsistente ou

intempestivo será liminarmente indeferido.

119



Art. 49. Admitir-se-á um único recurso por candidato, endereçadoao Secretário Estadual de Educação e

protocolado na Secretariade Estado de Educação.

Art. 50. O prazo para interposição de recurso será de 03 (três)dias após a divulgação do resultado da prova no

Diário Oficial.

Art. 51. Se do exame do recurso resultar anulação de questãointegrante da prova, a pontuação correspondente

a essa questão seráatribuída a todos os candidatos, independentemente de terem recorrido.

Art. 52. Caso haja alteração no gabarito oficial, essa alteraçãovalerá para todos os candidatos,

independentemente de terem recorrido.

Art. 53. A decisão proferida por ocasião do julgamento dorecurso será irrecorrível.

XVII – DO QUORUM ELEITORAL E DA APURAÇÃO

Art. 54. O quórumeleitoral mínimo de comparecimento para homologação da eleição será de, pelo menos,

50% dos eleitores constantes na lista de aptos a votarem, por categoria, homologadas pela Comissão Local de

cada Unidade de Ensino.

Parágrafo Único – Para fins de quórum, serão contabilizados os votos válidos, os votos brancos e os votos

nulos.

Art. 55. Caso não haja quórum eleitoralmínimo, não será procedida a apuração dos votos. Tomadas as cautelas

de praxe e feitos os devidos registros de ocorrências, será encerrado o processo eleitoral.

Art. 56. Em caso de empate na apuração dos votos, será considerado eleito, por ordem de preferência, o

candidato a gestor que:

I. Tenha maior tempo de serviço na Unidade de Ensino que pretenda dirigir;

II. Tenha maior tempo de serviço no magistério da rede pública estadual;

III. Tenha maior titulação na área educacional, considerados, pela ordem, doutorado,

mestrado e especialização.



120

Art. 57. Em caso de vacância, tomará posse o candidato classificado em segundo lugar e assim

sucessivamente. Se esse não assumir a função, caso haja algum impedimento, no curso de 90 dias será

realizada nova eleição para exercer a função até o transcurso final do mandato.

Art. 58. O processo seletivo será anulado nas seguintes hipóteses:

I. Se os votos brancos e nulos superarem o total de votos válidos;

II. Comprovada a prática de coação pelos candidatos aos partícipes do processo seletivo

democrático ou de atos que promovam a desordem na Unidade de Ensino durante todo o

processo de seleção, desde que maculem todo o processo seletivo instituído pelo Decreto

nº 30.619, de 2 de janeiro de 2015.

Art. 59. Encerrado o horário de votação, as 17h:30min, o presidente da mesa procederá o lacre da urna, na

presença dos mesários e dos fiscais, registrando em ata toda e qualquer ocorrência no trâmite do processo e

encaminhar ao Comitê de Execução/SEDUC/UREs.

Parágrafo Único: As notas dos candidatos aprovados serão divulgadas, na Sede da SEDUC, nas 19 Unidades

Regionais de Educação (UREs) e no site da SEDUC, no endereço: http://www.educacao.ma.gov.br

Art. 60. A contagem dos votos será realizada nas sedes das 19 (dezenove) Unidades Regionais de Educação

(UREs) na presença de dois técnicos da SEDUC/Administração Central e o resultado deverá ser informado na

Ata da eleição (anexo VI).

Art. 61.A Ata da eleição deverá ser entregue aos técnicos da SEDUC/Administração Central que acompanharão

o processo seletivo democrático em cada Unidade Regional de Educação (URE).

CAPÍTULO IV

DA NOMEAÇÃO E DA POSSE

XVIII- DO CURSO DE FORMAÇÃO, DA NOMEAÇÃO E DA POSSE

Art. 62. Cabe à Secretaria de Gestão e Previdência, por intermédioda Escola de Governo, e à Secretaria de

Estado de Educaçãoassegurar, no prazo máximo de 30 dias, Curso de Gestão Escolar de,no mínimo, 40

(quarenta) horas ao candidato eleito.




121

Art. 63. A nomeação dos candidatos escolhidos deverá serfeita no prazo de até (30) trinta dias após a divulgação

do resultado doprocesso seletivo democrático.

§ 1º No ato da posse, o candidato eleito assinará o contrato de gestão.

§ 2º. O contrato de gestão estabelecerá as metas qualitativas equantitativas a serem alcançadas pela equipe

escolar.

§ 3º. O gestor e a equipe escolar deverão, no prazo de 30(trinta) dias após a posse, encaminhar para a Secretaria

de Estado daEducação, planejamento específico para o alcance das metas estabelecidasno contrato de gestão.

§ 4º. O alcance das metas estabelecidas no contrato de gestãoservirá de parâmetro de avaliação da atuação

profissional do gestor.

Art. 64. O Diretor poderá ser exonerado por decisão motivadado Governador do Estado ou diante do

descumprimento imotivadodas metas estipuladas no contrato de gestão.

Art. 65. A relação nominal dos aprovados no exame de certificação será divulgada em junho de 2015 com as

devidas notas dos candidatos habilitados, que será publicada no Diário Oficial do Estado do Maranhão e no

site da SEDUC, no endereço: http://www.educacao.ma.gov.br

Art. 66. Os gestores/diretores eleitos tomarão posse no dia 12 de agosto de 2015.

Parágrafo Único. A partir da posse, o Gestor/Diretor deveráobrigatoriamente passar ao regime de 40

(quarenta) horas.

Art. 67. O Gestor deverá apresentar ao final de cada ano desua gestão relatório apontando o cumprimento das

metas estabelecidasno contrato de gestão.

Art. 68. No momento da transmissão do cargo ao novo Gestor/Diretor Geral, o profissional da educação, que

estiver na direção,deverá apresentar:

I. Avaliação pedagógica de sua gestão;

II. Balanço do acervo documental;

III. Inventário do material, do equipamento e do patrimônioexistente na unidade escolar;

IV. Apresentação de prestação de contas à comunidade.

Art. 69. Havendo exoneração do Gestor/Diretor Geral, assumiráa Gestão Escolar o Gestor Auxiliar/Diretor

Adjunto e, sucessivamente,professor indicado pela Secretaria de Estado de Educação. Nesteúltimo caso, o

exercício somente se estenderá até a realização denovo processo seletivo democrático.




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XIX - DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 70.O Edital completo está disponível no endereço eletrônico:

http://www.educação.ma.gov.br.

Art. 71. A inscrição do candidato implicará a aceitação das normas para o concurso público contidasneste Edital

e em todos os possíveis comunicados e/ou retificações a serem divulgados e/oupublicados nos endereço

eletrônico http://www.educação.ma.gov.bre no Diário Oficial doEstado, quando couber.

Art. 72. É de inteira responsabilidade do candidato/chapa, acompanhar a publicação de todos os

atosreferentes a este Edital nos endereços eletrônicos http://www.educação.ma.gov.bre no DiárioOficial do

Estado, quando couber.

Art.73. Em momento algum poderá o candidato/chapa alegar desconhecimento das normas estabelecidasneste

Edital e respectivas alterações

Art.74. A falsidade de afirmativas e/ou de documentos, ainda que verificada posteriormente àrealização do

Concurso, implicará eliminação sumária do candidato/chapa. Serão declarados nulos de plenodireito à inscrição

e todos os atos posteriores dela decorrentes, sem prejuízos de eventuais sanções decaráter judicial.

Art.75.Após a homologação do resultado final do processo seletivo democrático, a chapa eleitaterá um prazo

máximo de 10 (dez) dias úteis, se aceita ou não a sua nomeação para o cargo, por meio de declaração.

Art. 76. O processo seletivo democrático terá validade de dois anos, obedecendo à ordem de classificação do

candidato ao cargo no referido processo.

Art. 77. Possibilidade de reeleição desde que apresente o cumprimento de 50% das metas pretendidas no Plano

de Melhoria da escola.

Art. 78.Os casos omissos ou situações não previstas neste Edital serão resolvidos pelo Comitê de

Execução/SEDUC à luz das normas em vigor.

São Luís/MA, 30 de março de 2015.

ÁUREA REGINA DOS PRAZERES MACHADO

Secretária de Estado da Educação.

http://www.educação.ma.gov.br/

http://www.educação.ma.gov.bre/

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GESTÃO DEMOCRÁTICA: SUAS REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO ENSINO NAS

ESCOLAS ESTADUAIS DO MUNICÍPIO DE ROSÁRIO/MA

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ANEXO 04 – DECRETO PARA FORMULAÇÃO DA COMISSÃO

GESTÃO DEMOCRÁTICA: SUAS REPERCUSSÕES NA QUALIDADE DO ENSINO NAS

ESCOLAS ESTADUAIS DO MUNICÍPIO DE ROSÁRIO/MA

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aércio flávio costa - bdigital.ufp.pt©rcio costa.pdf · parte dos requisitos para obtenção do...

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