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Prof. Rafael Ravazolo

AULA 06

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Administração

AULA 06

Boa noite, futuros servidores do Ministério Público da União! Prontos para a aula? Prontos para a lavajato? Porque até vocês entraram, ainda vai estar rolando...

Na aula passada eu falei das funções da Administração, níveis de planejamento e alguns conceitos básicos em relação ao planejamento estratégico. Lembram disso?

Quais são as 4 funções básicas da Administração? PODC – planejar, organizar, dirigir e controlar. Planejar é pensar no futuro, estabelecer os objetivos e os meios para alcançá-los; organizar é montar a estrutura organizacional; dirigir é liderar ou comandar as pessoas; e controlar é monitorar se tudo está andando conforme o planejado.

Depois eu falei dos três níveis de planejamento, que servem para todas as funções, mas geralmente cai na prova como três níveis de planejamento. Quais são? Estratégico, tático e operacional.

E como que faz pra acertar as questões na prova sobre isso? Compara um com o outro. Qual deles é o foco no ambiente externo? Estratégico. “Rafael, significa que os outros não olham para fora?” Claro que não, eles olham também, mas a banca vai associar o “olhar para fora”, para o ambiente, ao estratégico. Qual o mais amplo? Estratégico. Qual tem maior prazo? Estratégico. Qual o nome do chefe no nível estratégico? Diretor ou presidente. Então, o estratégico é o nível que tem longo prazo, genérico, amplo, impacta em toda a administração.

O que é o nível tático? É o desdobramento da estratégia dentro de cada departamento, área, da administração. O pessoal do RH olha para a estratégia e desdobra, vendo qual o papel do RH para que a organização cumpra a sua estratégia. Quando o RH realiza um plano, este se chama de plano tático. Planos táticos são planos departamentais. Qual o prazo? Médio. Qual o nome do chefe de cada área? Gerente.

O nível mais baixo é o operacional, onde se planeja cada tarefa, operação, atividade. Qual o prazo? Curto. Qual o impacto? Pequeno. Qual o nome do chefe? Supervisor.

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Depois, falamos de alguns conceitos básicos que eu chamei de referencial estratégico, e principalmente, falei de três que vivem caindo em prova: missão, visão e valores. E qual foi o conceito que eu dei para vocês sobre missão? A banca adora falar que missão é a razão de ser, natureza da organização, motivo de existência, delimita a área de atuação da organização. Visão de futuro, o que a organização pretende ser, alcançar, no futuro. A visão tem uma característica de prazo, tempo, já a missão, não. Então a banca pode colocar assim para vocês: “A missão organizacional é estática”. A missão é estática? Alguma coisa é estática em Administração? Não. Tudo é dinâmico, flexível. Então, a missão pode mudar? Pode. E os valores são os atributos, crenças, aquilo que a organização valoriza. São aquelas palavras bonitas: ética, sustentabilidade, etc. (...) Tranquilos com essa revisão da aula passada?! Pegaram a lógica? A lógica é sempre a mesma: extrair o que a banca cobra nas questões para torná-las certas ou erradas. Nas questões de processo organizacional (PODC), ela torna errado misturando as coisas. Questões de níveis, torna errado misturando os níveis. Questões sobre missão, visão e valores, torna errado misturando os conceitos, e a principal mistura sempre é missão por visão e vice-versa. Então, a lógica da banca permanece.

E agora, análise SWOT. Estamos falando do processo de planejamento. Lembrando: existe uma única forma de planejar? Não, não existe unanimidade, existem várias formas.

A análise SWOT é uma ferramenta advinda da universidade de Harvard, inclusive é chamada de modelo de Harvard. É uma ferramenta de diagnóstico estratégico, que, muitas vezes, é usada em conjunto com outras ferramentas. Por exemplo, daqui a pouco falaremos de balanced scorecard em que há uma etapa de diagnóstico estratégico. Ambos vieram de Harvard. Adivinhe qual ferramenta eles recomendam para fazer o diagnóstico estratégico dentro do Balanced Scorecard? Análise SWOT. As bancas já cobraram isso. Tem uma questão recorrente da FCC que começa com “O balanced scorecard...” e todo texto fala de bsc. Aí a galera pensa “beleza, vai falar de bsc” e no finalzinho tem “...na etapa de diagnóstico é verificado que:”. Nas alternativas há várias opções de BSC e a galera fica em dúvida. Mas o que ele realmente queria de resposta? Ele falou de diagnóstico, então queria a SWOT. Ou seja, apesar de a introdução e o texto falarem do BSC, a resposta era SWOT, pois no finalzinho falava de diagnóstico.

Como se faz esse diagnóstico? Quando vocês estão sentindo alguma coisa, vão ao médico e ele dá um diagnóstico. Então, é, basicamente, a percepção da organização de como ela está naquele momento, “como nós estamos hoje?”, e quais são as possibilidades. A análise SWOT faz esse diagnóstico olhando para dentro da organização e também para o ambiente externo. Fora, no ambiente, analisa as possibilidades, ou seja, o que é possível e o que não é possível, ameaças (algo negativo) e oportunidades (coisas positivas/potencialidades). Dentro, olha para o que ela tem ou não tem para combater as ameaças ou aproveitar as oportunidades. O que tem são forças (pontos positivos), que ajudam a combater as ameaças, e as fraquezas (pontos negativos), que prejudicam a organização, seja para aproveitar as oportunidades ou combater as ameaças.

MPU VIP – Administração – Prof. Rafael Ravazolo

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Porque o nome SWOT? Porque vem do inglês, das 4 palavras: strengths (forças/potencialidades), weaknesses (fraquezas/fragilidades), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).

Análise SWOT, alguns autores traduziram como “análise fofa” (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), mas não pegou muito bem, eu só vi aparecer uma vez em provas. Hoje em dia só cai como SWOT.

A última coisa que vocês têm que saber, de maneira geral, sobre isso é que os autores, geralmente, dividem em dois o ambiente externo. O ambiente que está diretamente em contato com a organização, o mercado onde ela atua, chamam de ambiente de tarefa. O outro é o ambiente geral. Quem é que está no ambiente de tarefa? Os clientes da empresa, fornecedores, concorrentes, todos que de alguma forma atuem especificamente no mercado da organização. Quem está no ambiente geral? Todo o resto. Pergunto: o governo vale só para o ambiente de tarefa? Não. É ambiente geral. Sociedade? Ambiente geral. Logo, coisas que valem para todo e qualquer mercado, empresa, estão no ambiente geral; coisas que valem mais diretamente para o mercado da organização estão no ambiente de tarefa.

“Rafael, eu entendi tudo, mas o que me interessa é o que vai cair na prova.”

O que vai cair na prova é sempre a mesma coisa. 50% das questões perguntam o que é SWOT. E o que é? Uma ferramenta de diagnóstico que olha para dentro e para fora, forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Dos outros 50%, 40% tentam fazer a mesma pegadinha de perguntar o que está fora e o que está dentro. O que está fora? Oportunidades e ameaças. O que está dentro? Forças e fraquezas. É sempre essa mesma lógica. Então, 90% das questões vão ou perguntar o conceito ou vão contar uma historinha e pedir para vocês analisarem se é uma força, fraqueza, oportunidade ou ameaça. Os outros 10% das questões estarão no gráfico que vou mostrar daqui a pouco, que é a matriz SWOT.

Então, análise interna eu olho para dentro, ou seja, forças e fraquezas; análise externa eu olho para fora, oportunidades e ameaças. Eles vão misturar para pegar vocês, não caiam nisso! Misturou, está errado!

O que está dentro? Vai vir uma historinha:

“As áreas de uma empresa são mal distribuídas.”

A primeira pergunta que você deve fazer é se está dentro ou fora. As áreas de uma empresa estão dentro, logo, isso representa uma fraqueza.

Sabe o que a banca vai fazer? Assim:

“As áreas de uma empresa estão desorganizadas, gerando um enorme prejuízo. Essa desorganização representa uma ameaça, segundo a análise SWOT.”

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É uma ameaça? Não, é uma fraqueza. Mas lendo, parece fazer todo sentido. Não! Força e fraqueza, dentro; ameaças e oportunidade, fora! A primeira pergunta que vocês têm que fazer, para qualquer questão de SWOT, é se está dentro ou fora.

Percebam que eu coloquei tecnologia nos dois (análise interna e externa) de propósito, porque depende, a banca tem que dizer se é a tecnologia que ela tem (interna) ou do mercado, concorrentes (externo). Então, cuidado com essas palavras que podem estar dentro ou fora, nesse caso a banca tem que dizer o que quer.

A última coisa que você tem que saber sobre isso é sobre o controlável e não-controlável. A análise que vocês precisam fazer é se está dentro ou fora, mais uma vez. Se está dentro, controla; se está fora, não controla.

“Mas, Rafael, e se a banca disser assim: os funcionários não apresentam desempenho adequado e segundo a análise SWOT, a empresa consegue controlar essa variável.”

A galera começa a viajar durante a prova: ah, mas são os funcionários, a empresa não consegue controlar totalmente, então essa questão só pode estar errada.

É uma questão sobre gestão de pessoa? Não, é sobre análise SWOT. Se falar de funcionários, são pessoas que estão dentro da empresa, logo, controlável. Variáveis internas são controláveis, automaticamente, não se discute. O que está fora, não se controla.

“Ah, Rafael, então se disser assim: As variáveis externas estão fora de controle, portanto a organização não precisa fazer nada com elas.”

Vamos lá, primeira parte, “as variáveis externas estão fora de controle”, certo ou errado? Certo. Segunda parte “a organização não precisa fazer nada com elas”, certo ou errado? Errado, tem que usar as forças e fraquezas para gerencias as oportunidades e ameaças que aparecem.

“Professor, essa expressão ambiente de tarefa pode vir de outra forma?”


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Ambiente de tarefa, área de atuação. Um que outro autor chama de microambiente, mas isso é um problema, porque alguns autores chamam de microambiente o que é dentro da empresa. Isso já foi fruto de uma questão que foi anulada uma vez: a banca falou apenas microambiente, sem falar em ambiente de tarefa. Anularam porque alguns autores falam que microambiente refere-se ao interior da empresa. Mas se aparecer microambiente ou ambiente de tarefa é a mesma coisa, está falando de fora, mas é o mercado em que ela atua, área de atuação.

E os outros 10% das questões estão aqui: matriz SWOT.

Matriz SWOT é o resultado da análise. Para que se descobrem quais são as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas? Para cruzá-las. Quando se cruza linhas e colunas tem-se uma matriz. Bem-vindos à matriz SWOT! Cruzamento das forças e fraquezas (interno) com as ameaças e oportunidades (externo).

Então, quando fazemos os cruzamentos: forças com oportunidades; forças com ameaças; fraquezas com oportunidades; e fraquezas com ameaças temos 4 cruzamentos. Esses 4 cruzamentos dão origem a 4 tipos de estratégias para a organização: desenvolvimento, manutenção, crescimento e sobrevivência. Como a banca pergunta isso? Simples:

“Em um ambiente em que predominam ameaças e a organização apresenta suas forças temos estratégia de ...?”

E aí vocês terão que saber a resposta.

“Rafael, como eu vou decorar isso?”

Não precisa decorar, vocês já sabem, pois já viveram isso. (...)

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Vamos pensar nos dois óbvios. A palavra mais bonita das 4 é a “desenvolvimento”. Essa ocorre no ambiente mais favorável possível, no melhor cenário. Qual é o melhor cenário? Forças com oportunidades. Juntando forças com oportunidades há como desenvolver. Exemplo: o ambiente oferece muitas oportunidades, economia crescendo, concursos abrindo e você fronte e pronto na matéria. A força de vocês com as oportunidades do ambiente é uma estratégia de desenvolvimento.

Pior cenário? Ameaças cruzando com ponto fraco. Exemplo: quase não tem concurso e você não está preparado. Nesse caso é preciso lutar para sobreviver, logo, cenário de fraquezas com ameaças a estratégia é de sobrevivência. É o que está acontecendo no Brasil hoje com boa parte das empresas, pois o Brasil está em crise há muito tempo e as empresas estão lutando para sobreviver. Uma das primeiras ações dentro da estratégia de sobrevivência é a demissão de funcionários, redução de custos, venda de equipamentos, uma série de ações que acabam reduzindo o tamanho de empresa. Essas são estratégias de sobrevivência.

A dúvida surge nos outros dois cenários, pois são os intermediários. Em um há uma ameaça e um ponto forte e no outro há oportunidade e ponto fraco.

Na estratégia de manutenção o ambiente oferece uma ameaça e a organização um ponto forte. Se o ambiente oferece uma ameaça você só se mantém em pé se for forte. Uma força para combater uma ameaça. Logo, mesma que haja uma ameaça, se você for forte conseguirá manter-se em pé.

Como a história da Maria, que passou no concurso do Banrisul e veio morar no RS, pois ela é do Ceará. Quando a Maria veio para o sul resolveu visitar as praias gaúchas e foi para Cidreira. Como explicar para o resto do Brasil como é Cidreira... Imagine uma praia em tons pastéis, areia bege, o mar marrom... Quando o nosso mar está um pouco menos marrom, aparecem mães d’água, quando a água está um pouco quentinha, também. Então é assim? Ou você está na água marrom e gelada ou está cheio de marca de mãe d’água pelo corpo. Porém, a Maria, quando passou no concurso, começou a fazer crossfit. Então ela chegou à praia bombada, marrenta e resolveu ostentar... Entrou no mar, com seu iphone e resolveu postar no insta. Só que o mar gaúcho tem muito repuxo. O mar ofereceu uma ameaça, mas a Maria estava preparada, crossfitada e ostentando no instagram, logo, ela estava forte. Então eu pergunto: o que aconteceu com Maria que estava forte durante a ameaça do mar? Conseguiu manter-se em pé.

Então, quando ocorre uma ameaça e você está forte, consegue se manter.

A Maria se manteve tão bem, que ao postar e fazer sucesso com a foto, o ex mandou um “Oi, sumida!”. Nesse momento, Maria lembrou do dia em que ela deu um pé no inútil e disse: “eu vou passar em concurso, estou estudando, eu sou uma oportunidade na tua vida, mas tu é um fraco, tu não aguenta o tranco, quer saber seu inútil: cresce!”. Mas ele não cresceu, continuou sendo um fraco. Maria, por sua vez, era uma oportunidade. Sabe qual a clássica estratégia de crescimento das empresas que são fracas e sozinhas não conseguem crescer? Juntam-se com outras para aproveitar a oportunidade. Então, a típica estratégia de crescimento de empresas é a união, porque sozinhas elas não conseguem, pois são fracas.

Então, nunca mais vão esquecer. (...)

Melhor cenário? Desenvolvimento. Pior cenário? Sobrevivência. Quando há força e ameaça, se mantém. Quando há oportunidade e fraqueza, cresce.


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Vamos brincar de questões. Os alunos sempre me dizem: “Ah, Rafael, tu traz umas questões que eu duvido que ainda continuem cobrando”. Então eu trago questões de 2014, 2015, 2016, 2017 e 2018 e elas sempre perguntam a mesma coisa.

Vejam, todas são desse ano. Vamos lá!

“A análise que fundamenta um processo de planejamento...”. Que análise é essa? SWOT! “... tem como foco somente o ambiente interno...”? De jeito nenhum, ela é para dentro e para fora. Portanto, primeira questão errada.

“O diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos fortes e fracos, assim como fraquezas e oportunidades...”, é isso? Pois é, essa questão não foi anulada. Deram como certa e não anularam. Por que eu trago ela? Para que vocês vejam que a banca sabe menos que vocês. O cara escreve uma questão, bêbado às 4 da manhã, errada e fica assim. Vocês vão sofrer por isso? Sim, mas todo mundo vai. A banca errou. O que ela tinha que falar? Pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Mas a banca não teve humildade em anular a questão. Acontece isso de vez em quando, mas é a exceção, não foquem nisso. Eu comprovo que isso é a exceção, vamos ver o que mais cai, e o que vocês vão acertar?! Não se cobrem tanto, às vezes você sabe a matéria e a banca erra. (...) Quando eu vi pela última vez ainda não havia sido anulada, talvez agora até tenham anulado ou tornada errada.

A terceira questão está certa.

“A metodologia SWOT...”... Estão vendo que eles usam várias palavras como metodologia, ferramenta, matriz, análise, etc. Não se apeguem à palavra que vem antes, pois a banca não se importa com isso. “... é uma ferramenta de análise comumente utilizada em processos de planejamento estratégico...”, até aqui, tudo ok. “... permite analisar, de forma complementar, cenários internos e externos...”. Certo, né?! Questão certa.

Percebam que em uma das 4 questões que eu trouxe quem errou foi a banca e não vocês.

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Agora, uma questão de 3 anos atrás, para vocês verem que já era exatamente a mesma coisa.

A primeira contou uma historinha e está perguntando se é força, fraqueza, oportunidade ou ameaça. Qual é o elemento que está querendo saber se é força, fraqueza, oportunidade ou ameaça? A carência de especialistas dentro do tribunal. Se está dentro e é ruim é uma fraqueza. Qual foi a pegadinha? Colocou como ameaça. Ameaça está fora. Questão errada.

Segunda questão, correta, é para isso que serve a SWOT. É o conceito geral.

A última, igual à primeira, contou uma historinha e está perguntando o que é. Essa falta de matéria-prima no mercado é um ponto fraco? Não, é uma ameaça. Se ela não conseguir manter a qualidade no seu produto, seria um ponto fraco. Questão errada.


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Se houvesse um ponto final depois da palavra “incontroláveis”, estaria correta. Mas como é o CESPE, tem que ler até o final. As ameaças não podem ser enfrentadas? Claro que podem, é para isso que se faz a análise SWOT, para enfrentar as ameaças com os pontos fortes. Então, o final da primeira questão a tornou errada.

“... exemplo de estratégia de crescimento...”. Crescimento... Aí você lembra daquele inútil que te liga, que é um fraco, e você é uma oportunidade na vida dele. Então, “quando a empresa possui predominância de pontos fracos” está ok, “mas surgem oportunidades”. Ou seja, surgem oportunidades, mas ela é fraca. Nesse caso tem que usar uma estratégia de crescimento. “Joint Venture” é a união de empresas. Questão correta.

Com isso encerramos a análise SWOT. A lógica é sempre a mesma: interno e externo. Interno, controlável; externo, não-controlável. Dentro estão as forças e fraquezas, fora, oportunidades e ameaças.

BSC (Balanced Scorecard) é o que mais tem caído em prova, pois as bancas se apaixonaram por ele. O CESPE ama! A maioria das questões são tranquilas e quase metade das questões pergunta sempre a mesma coisa, que é quais são as 4 perspectivas do BSC. Aí você pensa “Bá, mas isso todo mundo sabe!”. Sim, e eles continuam perguntando. Vocês, ao final dessa aula, irão torcer para que não caia isso, pois vocês querem garantir que os outros não saibam e vocês sim, para que possam se destacar em relação à concorrência.

Primeira coisa: o que é BSC? Vou contar uma breve história para vocês:

Kaplan e Norton, dois professores de Harvard, estavam pesquisando sobre indicadores de desempenho das empresas. Entrevistaram vários gestores de empresas para descobrir como as empresas americanas mediam seu desempenho no final dos anos 80. E o que eles descobriram? Que a maior parte das empresas americanas olhava apenas para indicadores financeiros. Ou seja, só olhavam a perspectiva financeira, lucros, prejuízos, basicamente o balanço patrimonial. “Como tu mede o desempenho? Ah, eu olho o balanço no final do ano e vejo se está dando certo.”, a maioria era assim. Porém, nesse mesmo estudo, descobriram que algumas empresas não olhavam apenas para o dinheiro, mas também para outras perspectivas, dimensões de desempenho. Eles gostaram dessa ideia, pois essas empresas que olham para outras dimensões, não chegam ao final do ano e analisam apenas se tiveram lucros ou prejuízos, mas acompanham a sua estratégia e desempenho ao longo do ano. Ou seja, conseguem verificar se estão indo para o caminho certo ou não. Não há uma surpresa no final do ano, pois elas sabem exatamente o que vai acontecer, pois estão medindo várias coisas. Com base nisso, Kaplan e Norton escreveram um artigo científico que apresentava o balanced scorecard, que é um painel/placar de desempenho equilibrado. O que eles mostravam com isso? Para não olharem apenas para o dinheiro, pois assim se desequilibra a medida de desempenho. É preciso equilibrar o painel de desempenho, olhando para outras dimensões/perspectivas de desempenho além do dinheiro. É como o painel do carro: se houvesse apenas o velocímetro, seria apenas uma perspectiva, que mede apenas a velocidade. Mas, se saberia quanto há de gasolina? A temperatura do motor? Não. Então, esse painel seria desequilibrado, pois estaria mostrando apenas uma coisa. Assim como o painel do carro tem vários instrumentos medindo o desempenho do carro, as empresas devem olhar para várias dimensões. Assim, Kaplan e Norton recomendam 4 perspectivas, que é o que mais cai em prova. São essas as 4 dimensões do BSC:

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Estamos olhando para empresas privadas em um primeiro momento.

Finanças

Qual o critério definitivo de sucesso de qualquer empresa privada? Dinheiro. Então finanças é a perspectiva mais importante e por isso a maioria olhava apenas para ela.

Entretanto, para ter boas finanças eu preciso de que? Clientes e boa participação no mercado. É preciso ter indicadores de desempenham que meçam a satisfação/insatisfação dos clientes. Novos clientes, clientes satisfeitos, clientes perdidos, etc. Essa perspectiva não olha para o dinheiro e sim para o cliente.

Mas, para ter clientes satisfeitos, precisa-se de bons processos internos, que vão entregar bons produtos e satisfazer o cliente, pois este só ficará satisfeito se houver um bom produto e serviço. Logo, tem que haver uma perspectiva que meça como estão os processos internos. Quais são os processos de trabalho fundamentais da organização? Aqueles que agregam valor aos clientes.

Porém, o que sustenta tudo isso? É preciso estar sempre melhorando/inovando. Então, a última perspectiva, base de tudo isso, é o aprendizado/inovação e crescimento. Essa perspectiva lida com os ativos intangíveis: gestão do conhecimento, de pessoas, cultura organizacional, clima organizacional, etc. Tudo aquilo que permite inovar, gerar conhecimento, melhora os processos internos, isso agrada aos clientes e ao final dá o retorno financeiro.

Logo, o BSC é construído nessa lógica de causa e efeito: para ter boas finanças – clientes; para ter clientes – bons processos internos; bons processos internos – aprendizado e inovação. Entenderam essa lógica?


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Por enquanto estou falando apenas de indicadores, pois foi assim que o BSC surgiu, como uma ferramenta para medir o desempenho. Então, tem que ter indicadores de desempenho para medir essas 4 perspectivas.

Só que essa ferramenta deu tão certo que depois acabou virando uma ferramenta de planejamento estratégico. Ou seja, não definem apenas indicadores, define também objetivos estratégicos. Essa é a evolução do BSC, que vamos falar daqui a pouco.

Se a banca perguntar quais são as perspectivas do BSC, o que devem responder? Financeira, cliente/mercado, processos internos e aprendizado/inovação e crescimento. Inicialmente, é isso.

Primeira perspectiva: financeira. Para eles, era chama de critério definitivo de sucesso. Lembra que era olhando para empresas privadas. Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de cauã e efeito que no topo resulta em boas finanças. Exemplo de indicador é tudo que fala de dinheiro.

Para ter boas finanças eu preciso de Clientes e participação de mercado. É o famoso agregar valor, isto é, o cliente olhar para o produto e o desejar. Então, criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção. Esse é o foco dessa perspectiva e os indicadores são tudo que for relacionado a clientes, exemplo: clientes novos, clientes perdidos, clientes da classe A. Agora vem uma frase linda: certa vez eu estava fazendo um ao vivo para um pré-prova e alguém me perguntou no chat “Ravazolo, o que você acha que pode cair de BSC?”. Estava chovendo, foi como se abrissem as nuvens e o sol aparecesse, não foi bem isso porque era noite, mas a dica eu dei certa, eu disse assim: “A banca, que era FAURGS, adora cobrar os conceitos das perspectivas, lembra quais são as quatro e os conceitos delas”. E continuei falando “Me veio aqui na mente agora para tu não confundir que a perspectiva Cliente cria uma proposição de valor, mas quem cumpre essa proposição é perspectiva dos Processos Internos.” No dia seguinte, na prova, associe colunas: Faça uma proposição de valor. Tinha lá, de um lado o nome das quatro perspectivas e uma frase para associar às colunas. Uma das frases era “Cria proposição de valor” e a outra frase “Cumpre a proposição de valor”. Uma amiga, que fez esse concurso, disse que quando olhou não acreditou porque ela tinha visto o ao vivo e foi dormir com aquela frase na cabeça e no dia seguinte estava na prova. “Eu sou mágico? Não, eu estudo as bancas. Por que eu falo isso? Para me achar? Sim, não, estou brincando. Eu falo isso para que vocês façam o mesmo e estude as bancas. Saber exatamente como a banca cobra. Porque não adianta ser o maior especialista em direito do consumidor e quando for fazer uma prova da Cespe, errar todas porque vai começar a pensar na jurisprudência disso e daquilo que foi julgado em 2002. Interessa isso? Não, interessa como a banca cobra. Interessa os autores que a banca cobra. E é por isso que fazemos muitas questões em sala. Vocês têm que saber a matéria e saber como a banca cobra. Nessa questão eu dei sorte, sorte acima de tudo? Não, porque eu tinha estudado, não foi um chute no escuro.” Então, essa perspectiva faz a proposição de valor, ou seja, como eu vou atrair o cliente? É o melhor? É a entrega mais rápida? É o mais barato? Mas quem vai cumprir essa proposição de valor são os meus processos internos.

Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. Adianta eu prometer que meu produto é o mais durável e ele não ser? Não. Adianta eu prometer que a minha entrega será a mais rápida e ela não ser? Não. Então são os processos que cumprem a proposição de valor. Então quais são os indicadores dessa perspectiva? Indicadores que meçam como estão os meus processos internos. Quais são meus processos? Críticos (aqueles que são

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fundamentais, importantes, que realmente agregam valor) e também aqueles novos processos críticos (que eu deveria ter, mas ainda não tenho). Por exemplo, muitas empresas ainda não tinham o famoso serviço de pós-venda (garantia, troca, reposição de peça). Hoje quando vocês compram um produto, vocês não pesquisam esse tipo de serviço? Assistência técnica, manutenção, como os clientes estão se sentindo pelo “Reclame aqui”... Esse é um exemplo de novo processo crítico que muitas empresas ainda não têm. Mas isso queima o filme, as organizações perceberam que era necessário e começaram a criar: serviço de atendimento, troca, reclamação, etc. Uma coisa que sempre digo, como administrador mesmo é que qualquer empresa pode errar o diferencial da empresa é como ela trata esse erro. Para mim não importa o quanto ela erra (tá que se errar muito não dá certo), mas sim como ela trata seus erros, principalmente no momento que todo mundo erra pouco no mercado. Como é o pós-venda dela, se é burocrático ou se é com foco no cliente mesmo. Então, os processos internos cumprem a proposição de valor.

Para manter esses processos e satisfazer os clientes eu tenho que estar constantemente inovando. Então há uma série de ativos intangíveis (aquilo que eu não posso pegar como a marca da empresa, o clima organizacional, sua cultura, o conhecimento/gestão organizacional) que são chamados de fonte definitiva de criação de valor. Isso é a inovação, as pessoas, o conhecimento delas que são a base do BSC. Então, como pessoas, tecnologias e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Qualquer indicador de gestão de pessoas é dessa perspectiva, clima, gestão de pessoas, etc.

Então eu trouxe para finalizar, o desenho que está no livro do Kaplan e Norton. Aquele artigo científico deu tão certo que virou um livro e vende pra caramba.

Aí, as 4 perspectivas e as frases que as definem.

“Rafael, tem que decorar as frases?” Não. Leiam: “Para sermos bem sucedidos financeiramente...” qual a perspectiva? Financeira. “Como devemos ser vistos pelos acionistas”, quem são os acionistas? Os donos. “Para alcançarmos nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?”, perspectiva – clientes. “Em que processos devemos alcançar a excelência?”, processos. “Capacidade de mudar e melhorar?”, aprendizado/inovação e crescimento.


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Não tem mistério, não precisa decorar. Se aparecer a frase, sinônimos! Pode aparecer o famoso associar colunas, usem os sinônimos. Não é comum para o CESPE o associar colunas, mas eles fazem um modelo parecido com isso, que é um associar colunas gambiarra, onde eles colocam as 4 perspectivas e colocam frases que dizem: “Essas 4 perspectivas do BSC têm relação, respectivamente,...“ e aí colocam as frases. Querendo ou não, é um associar colunas em uma frase corrida. Então, se aparecer, vocês vão dar risada.

A última coisa que vocês precisam sobre perspectivas é que quando eles constroem um artigo que gera um livro, eles precisam de dinheiro. E o que fazem para ganhar dinheiro? Vendem consultoria. Imaginem: pegar esse modelo pronto e vender para as empresas. Vai ter um cara que vai dizer: “ah, essa coisa de aprendizado e crescimento não serve!”. Eles conseguiriam vender consultoria para esse cara? Não. Então, qual a frase mágica que eles usam no livro?

O BSC é adaptável a todo e qualquer tipo de instituição: pública, privada, terceiro setor, etc, porque as perspectivas não são rígidas, ou seja, pode trocar o nome, a ordem, pode incluir e excluir. Pode fazer o que quiser, desde que contrate a consultoria para implementar o BSC na tua empresa.

Então, mas o que interessa nisso tudo para a tua prova? Duas coisas:

Questão clássica: “As 4 perspectivas do BSC são...”. Não discute! As 4 são aquelas ali.

“Para o uso do BSC, a organização deve adotar 4 perspectivas”. Aí tu fica fixado na palavra “deve”. Esquece! Está falando do conceito original, pode marcar que está certo.

Segunda forma: a banca foca para ver se tu entendeu o assunto realmente. Usa expressões como: “As 4 perspectivas devem sempre ser usadas em todas as organizações...”. Não, aí está forçando a barra. Percebe-se, claramente, que eles querem saber se tu sabe se é flexível ou não.

“Organizações públicas que adotam o BSC, obrigatoriamente, devem adotar as 4 perspectivas.”. Errada.

“O BSC não pode ser aplicado em organizações públicas porque a perspectiva financeira é a mais importante”. Errada. Estão vendo que na questão que cobra a ideia de que pode mudar, forçam a barra para isso? Se falar, simplesmente, que: “As 4 perspectivas...”, pode marcar as 4! Mas se forçar a barra, com palavras como: obrigatoriamente, sempre... tu lembra que não, pois o BSC é flexível e adaptável a toda e qualquer organização, seja grande ou pequena, pública ou privada, terceiro setor, não importa. (...)

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Isso aqui vocês já entendem. O nome BSC foi escolhido porque representa um equilíbrio entre curto e longo prazo (que daqui a pouco vou explicar como funciona), perspectivas financeiras e as outras três que não são financeiras, indicadores de tendência e ocorrência, ou seja, de tendência indica o caminho e de ocorrência coisas que já ocorreram, e perspectiva interna e externa... “Interna e externa... Bá, Rafael, quais são?” Está aqui o desenho para vocês, de presente:

Finanças e clientes são perspectivas externas.

“Rafael, mas e o dinheiro?” O dinheiro associa com cliente, perspectiva externa.

Essas são as medidas de resultado, do que já ocorreu. Esse resultado só é obtido ao final e é ocorrência do que se fez ao longo do tempo. Então, os indicadores de tendência mostram se a organização está no caminho certo e os de resultado, se chegou até lá. Lagging é a ideia de olhar para trás, para o que ocorreu; leading vem de liderar, de guiar e conduzir (durante a execução).

No livro, Kaplan e Norton falam que existem três princípios que permitem integrar o BSC à estratégia. Vocês já conhecem.

Tem relação causa e efeito? Sim, já vimos isso. Existem indicadores de resultado e de tendência? Sim. Tem relação com os fatores financeiros? Sim.

Então, segundo eles: “usem o BSC, contratem a nossa consultoria, porque ela encaixa perfeitamente na sua estratégia”.

Bom, mas eu falei outra coisa para vocês: que havia curto e longo prazo.

Longo prazo lembra qual nível da organização? Estratégico. Curto prazo lembra qual nível? Operacional. Então, eles associam o longo prazo do estratégico com o curto prazo do operacional? Sim, e como fazem isso? Por meio dos seus elementos. E aqui vocês encontrarão a fonte de várias questões sobre o BSC.


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As primeiras questões, falei para vocês: “Quais são as 4 perspectivas”. Outras questões, que caem muito, pedem o conceito: para que serve o BSC. Olhem só, aqui estão os elementos do BSC:

Esse é clássico: mapa estratégico. O que é um mapa? Não é um desenho de alguma coisa? Sim, é um desenho. Então, querendo ou não, o mapa estratégico é um desenho da estratégia da organização, ou seja, qual o caminho que a estratégia vai percorrer. Então, está aqui, ele descreve a estratégia dentro daquela relação de causa e efeito (tem que passar por algo para chegar em outro algo). Logo, o mapa estratégico é um desenho com as 4 perspectivas (ou com as perspectivas que a organização adota) e para cada uma dessas definem-se objetivos estratégicos. Esses objetivos estarão em uma relação causa-efeito.

Assim, o mapa estratégico é como um caminho ao tesouro, pois ele mostra o caminho da estratégia. Eu acho que Kaplan e Norton gostavam muito de jogar Super Mário. Vocês já jogaram? Qual é a tela inicial desse jogo? Não tem uns caminhos com o castelinho da princesa lá em cima? O Mário está lá embaixo e cada caminho tem uma entrada. Quando ele escolhe um caminho, pode pular? Não, tem que cumprir cada um dos desafios. Desafio é sinônimo de objetivos, lembram que eu falei na aula passada que os desafios eram os objetivos a serem cumpridos? Então, cada objetivo é um desafio estratégico. Cumprindo os desafios estratégicos, cumpre-se a estratégia e alcança a visão de futuro. Só que qual é o problema? Nisso tudo, estou olhando apenas para o nível estratégico. Lembram que o nível estratégico é uma coisa abstrata? Quando fala em “alinhar o pessoal em terra”, tu olha e diz: “tá, mas o que é isso?”. Mais clientes o objetivo é aumentar o número de clientes. Muito bom, muito legal, mas e aí? Como? O que é preciso fazer? Quantos clientes é preciso aumentar? É preciso estabelecer determinadas coisas, pois aqui, no nível estratégico é aquela coisa abstrata, ampla, de longo prazo.

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Mas eu prometi para vocês que o BSC ia transformar o longo em curto; o estratégico em operacional. E é aqui que ele faz isso: para cada objetivo, o BSC exige a criação de indicadores, metas e planos de ação (sinônimo de atividade/operação). Então, são as operações que vão permitir com que se alcancem objetivos e, assim, cumprindo a estratégia. Essa é a transformação do estratégico em operacional. Esse exemplo do quadro está no livro de Kaplan e Norton e refere-se a uma empresa de aviação que quer aumentar a rentabilidade e para isso usam menos aviões (menos custo) e mais clientes (mais receita). Porém, para ter mais clientes, precisam de voos pontuais e preços mais baixos. Para ter menos aviões é preciso usar ao máximo os aviões, ou seja, precisam estar sempre em operação. Dessa forma, aviões em solo é perda de dinheiro, logo, quanto menos tempo no solo, melhor. Então, é preciso de rápida preparação no solo e para isso precisa que as pessoas estejam alinhadas.

“Rafael, eu não concordo com isso!” Que bom para ti, monte sua própria empresa de aviação. Não vem ao caso. Cada empresa tem seu próprio mapa, com seus próprios objetivos. Esse é o exemplo dado no livro, se tu não concorda, não faz a menor diferença. Isso porque, se pegarmos 5 empresas diferentes, as 5 terão seus próprios mapas, com seus próprios desafios. Não tem certo e errado. O que há é um método, que são os objetivos divididos em perspectivas em uma relação causa e efeito.

Vamos pegar o objetivo “rápida preparação em solo”. Como vou medir se é rápida ou lenta a preparação em solo? Tem que haver um indicador. Quais são os indicadores? Tempo de pouso e partida pontual. Logo, mede-se o tempo que ele fica no solo e o percentual de partidas que saem no horário. Essas são as duas formas que estão medindo a rápida preparação no solo. Para cada indicador, uma meta. O que é rápido? A meta diz que é 30 minutos, no máximo, em solo e que 90% das partidas saiam no horário. Ok, muito bonito isso! Mas como cumpro o meta? Lembre-se de que meta é uma especificação do objetivo. Para cada objetivo, estabelece-se uma ou mais metas específicas. Então, o que permite o cumprimento das metas são as iniciativas, os planos de ação, ou seja, o planejamento operacional. Então, eles criaram um programa de otimização do ciclo de pouso, treinaram o pessoal para cumprir a meta, que vai ser medida por indicadores e que cumprirão o objetivo. Se assim for feito com todos os objetivos, terá cumprida a estratégia e alcançado a visão de futuro. Isso é a transformação do estratégico em operacional. Assim, o que eles conseguiram com o BSC foi passar de uma mera ferramenta de medição do desempenho para uma de gestão estratégica, que permite traduzir a estratégia em termos operacionais.

Logo, o BSC traduz a estratégia em termos operacionais.

“Professor, ou seja, como vou alcançar meus objetivos de longo prazo?!”

Isso.

Essa frase e seus sinônimos aparecem em várias questões e sempre serão verdadeiros. Isso vale para todas as bancas: colocar a visão (estratégia) em movimento (operação).

E para lembrar vem a dica, que é o nome do livro – Balanced scorecard: a estratégia em ação.

É a conversão da estratégia em rotina diária/ações/operações.

Aqui está o resumo de tudo que eu falei até agora:


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Se vocês virem isso em algum lugar, é alguém copiando de mim.

Hoje, Kaplan e Norton têm 5 livros, se eu não me engano, e cada um deles foca em uma parte. Tem um livro para cada parte do BSC. Há um que só fala sobre os mapas estratégicos, outro, sobre o alinhamento, outro de execução Premium... Eu já li todos, pois trabalho no Tribunal com planejamento estratégico e o poder judiciário usa o Balanced Scorecard. Por isso posso dizer, tranquilamente, que após ler esses 5 livros e analisar algumas dezenas de questões sobre o BSC, que com esse resumo vocês conseguem responder 80% das questões.

Se vocês conseguirem enxergar essa primeira frase do resumo com os seus sinônimos na hora da prova, vão acertar.

Dica para resolver questão... Primeiro tipo de questões, que são as mais comuns:

“O que é o BSC?” Basta traduzir: um placar de desempenho balanceado.

“Como ele balanceia esse placar?” Olhando para diferentes perspectivas, dimensões.

“Quais são as 4 perspectivas originais?” Financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento/inovação.

“As 4 perspectivas são obrigatórias?” Não. Mas a maioria das questões cobrará quais são as 4.

Segundo tipo de questão mais comum:

“Para que serve o BSC?” Basta lembrar o nome do livro: para colocar a estratégia/visão em ação/movimento; traduzir a estratégia em termos operacionais; transformar os planos estratégicos em planos operacionais; alinhar os funcionários com a estratégia; etc. Todos esses são sinônimos que já apareceram em provas, e todos eles vocês matavam com o nome do livro – A estratégia em ação.

“Como se coloca a estratégia em ação?” Por meio dos elementos. O mapa estratégico, que é do desenho da estratégia, no qual há dentro os objetivos separados nas 4 perspectivas. Para cada

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objetivo estratégico, converte-se em indicadores, metas e planos de ação. Ou seja, a estratégia em ação.

“Professor, para cada perspectiva há o desdobramento dos indicadores?”

Se eu definir uma perspectiva, é porque essa é importante, estou olhando. Então, tem que haver objetivo estratégico nela. E se há objetivos estratégicos, tem que ser indicadores, metas e planos de ação.

“Tá, eu entendi que elas são flexíveis, mas há alguma hierarquia ou relevância entre elas?” Há uma hierarquia, quem está em cima é o mais relevante, que no caso, nas empresas privadas é o financeiro. Mas veremos que no serviço público essa lógica muda.

Então, aqui está um desenho de tudo que a gente falou e que está em um dos livros.

Esse desenho mostra que a partir da missão, valores e visão da estratégia, como um todo, usa-se o BSC para traduzir a estratégia em ação.

“Rafael, objetivos pessoais?”

Outra frase que pode aparecer na prova. Eu consigo converter a estratégia em objetivos individuais? Faz sentido estratégia em ação e estratégia em objetivos individuais? Faz total sentido. Por isso que dentro da gestão de pessoas, hoje em dia, o BSC é usado como ferramenta, inclusive para remuneração variável. Desdobra-se a estratégia até chegar ao indivíduo: teu papel é esse, a meta é essa. Se cumprir, ganha uma bonificação. Se não cumprir, perde. Por quê? Porque se não cumprir, gera um buraco no alinhamento da estratégia que pode detonar toda a cadeia causa-efeito.

“Essa é uma forma que eles usam para achar as fraquezas?”

Também.


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Bom, finalizando nossa aula de BSC, os 5 princípios...

“Ah, meu Deus, Rafael, vou ter que decorar mais coisas...”

Não. Entenderam a dica anterior? Então não precisa decorar isso. Querem ver?!

Aqui estão sinônimos de prova do que eu disse antes:

Para que serve o BSC? Converter a estratégia em ação. E qualquer sinônimo, né?!

Vejam no quadro: converter a estratégia em qualquer processo contínuo; transformar a estratégia em tarefa de todos; alinhar a organização com a estratégia; traduzir a estratégia em termos operacionais.

“Ah, Rafael, e o último?” Eu pergunto: estratégico, tático e operacional... quem comanda? O topo, liderança executiva. Então: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. O topo da pirâmide que decide se vai usar o BSC, logo, quem conduz a mudança é a liderança. O BSC é construído de cima para baixo, do estratégico até o operacional. Então, essa última frase faz total sentido.

Precisa decorar? Não. Basta lembrar que o BSC coloca a estratégia em ação e seus sinônimos.

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“Ah, não, outro desenho para decorar...”

Não. Entenderam a dica?

O papel do BSC como estrutura de ação para a estratégia... A banca vai usar essa frase? Talvez sim, talvez não, não interessa. Porque vocês irão ler o que vem depois. Falou em BSC, procure as frases mágicas.

“O BSC esclarece e traduz a estratégia”; “O BSC esclarece a estratégia para toda a organização”; “O BSC decompõe a estratégia para todos os níveis”. Sim!

“O BSC comunica e estabelece vínculo entre os objetivos e indicadores”. Ele comunica a estratégia? Estabelece vínculo entre objetivos e indicadores? Qual é o vínculo? A relação causa e efeito. Precisa decorar? Não.

“O BSC permite o planejamento e o estabelecimento de metas”. Objetivos, indicadores, metas e planos de ação.

E agora pergunto: quando estou medindo o desempenho, esse indicador serve para que? Para gerar conhecimento, aprendizado estratégico.


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Percebam que qualquer frase que apareça, vocês conseguem matar pensando nas duas dicas aquelas: o que é o BSC (um placar balanceado de desempenho) e para que ele serve (colocar a estratégia em ação e todos os seus possíveis sinônimos). Certo?!

Continuando nossa aula, para finalizarmos Balance Storecard temos os três papéis críticos. Vocês se lembram que para construir o Balance Storecard começa-se de cima, da liderança executiva e vai descendo. No finalzinho do livro Estratégia em ação, nas últimas 4 páginas, tem uma recomendação para que se designe três papéis a fim de implementar o BSC nas organizações. Estes são os nomes que eles dão: o Arquiteto, o Comunicador e o Agente de mudanças.

Pensem em uma obra, quem é o arquiteto? É o que comanda a porcaria toda não é? Então o arquiteto é o executivo responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial. Seria o “Gerente de projeto”, aquele que seria o responsável por tudo.

O arquiteto precisa ter um marqueteiro, uma pessoa que fique explicando, coletando e repassando informação para a galera, falando “olha o Balance Storecard é assim”, para ajudar na implementação. Esse cara é o Comunicador.

Agora eu pergunto para vocês, o Arquiteto é o cara que fica o dia inteiro na obra, batendo papo com os pedreiros? Não, ele tem um mestre de obras. Quem é o mestre de obras do BSC? O agente de mudanças. Ou seja, é o braço direito do arquiteto e seu representante direto para ajudar a incorporar o BSC no projeto.

Então arquiteto é o grande executivo, que gerencia o projeto; Comunicador é quem faz o marketing interno, a troca de informações entre as pessoas e a empresa; E o agente de mudança é aquele que fica no dia-a-dia trabalhando com as pessoas para efetivamente implementar.

Agora, está aqui o resumo. “Mas Rafael o resumo não era aquele outro slide?” Sim, aquele era o resumo, mas aqui eu trouxe frases que vão aparecer na prova. E que vocês não precisam decorar, basta vocês lerem as frases e me disserem se todas estão certas ou se eu coloquei alguma pegadinha. “Ahhh, tudo pode acontecer!”.

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Se aparecesse qualquer uma dessas frases na prova, vocês marcariam certo ou errado para elas?

Está certa essa frase:

BSC na gestão estratégica traduz a visão e a estratégia por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas sendo interligados em uma relação de causa e efeito vinculando os objetivos com indicadores, metas e planos de ação?

Alunos: “Sim”. Sim, está tudo certinho.

E aqui:

É usado nas organizações para:

• Esclarecer, traduzir, comunicar a estratégia a toda organização; • Estabelecer metas; alinhar as metas de departamentos, equipes e indivíduos à estratégia; • Associar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e planos financeiros (orçamentos

anuais); • Obter feedback, aprendizado, conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia; • Alocar recursos; remunerar pessoas?

Alunos: “Certo”. Sim, está tudo certo. Todas as frases que aparecerem na prova podem marcar e dar risada porque tudo tem a ver com estratégia e ação, longo e curto prazo. Todo e qualquer plano tem que estar vinculados a estratégia, inclusive os financeiros, estratégicos, etc.

Aluno: “O BSC serve para alocar recursos e remunerar pessoas?”

Sim, lembra que eu falei que a gestão de pessoas usa o BSC, eu estabeleço uma meta pra ti, cumprindo a meta terá uma remuneração variável, mas descumprindo não. Então o BSC, no momento que ele define objetivos e metas, aloca recursos para aquilo que é mais importante na estratégia da empresa.

Aluno: (pergunta inaudível)

Se a banca pode fazer uma pergunta do tipo: Se o uso de certas ferramentas modernas, como a internet...? Pode, mas não é o perfil da banca porque ou ela copia dos livros e traz as ideias dos livros, sendo criativa ao utilizar sinônimos, ou ela procura trabalhar na prática e, nesse caso, é muito mais provável que ela trabalhe na prática com a instituição que contratou ela. Por exemplo, eu já vi em prova do TRT ela trazer uma historinha de determinado TRT “blábláblá”, ou de TRE “blábláblá”, e utilizar elementos dos mapas estratégicos dessas instituições nas questões. Eu não achei o planejamento estratégico do MPU como um todo, eu achei do MPF. Só cairia na prova se eles colocassem especificamente “Resolução tal do planejamento estratégico do MP”. Então na prática eu acho bem difícil que eles sejam criativos nesse sentido. Tem outras bancas que tem o perfil de trazer mais realidade, a Cespe nem tanto.

BSC é adaptável a gestão pública? Sim, porque as perspectivas são flexíveis. Então os próprios Kaplan e Norton já falavam de um caso no Conselho Municipal de Charlotte. A principal diferença: o objetivo principal da administração pública é financeiro? Não. Então o que eles fizeram lá? Uma inversão. Clientes passaram a ser a perspectiva mais importante e as finanças passaram a ser uma habilitadora disso. Ou seja, inverteram a relação causa efeito. Tem outros exemplos que dizem a mesma coisa: no caso da administração pública as finanças não é o mais importante. E é por isso que eu trouxe o mapa estratégico do MPF:


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O mapa estratégico do MPF apresenta os objetivos estratégicos do MPF nos quadradinhos e estão divididos em três perspectivas: Sociedade, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Qual a perspectiva mais importante para o MPF? Sociedade, abaixo, processos internos e aprendizado e crescimento. Percebam que apenas uma mudou de nome, ao invés de falarem clientes, falam sociedade e que sumiu a perspectiva financeira. “Sumiu completamente Rafael” não, eles falam em finanças dentro de processos internos (sustentabilidade orçamentária). Então finanças se tornou um habilitador das outras perspectivas.

Se vocês pegarem o mapa estratégico do poder Judiciário verão que ele também tem 3 perspectivas: Sociedade (no topo), Processos internos (no meio) e Recursos. E dentro de Recursos temos recursos humanos, financeiros, materiais e por aí vai. Portanto, percebam que para o serviço público ocorre uma adaptação. “Obrigatoriamente tem que ter essa adaptação” obrigatório não é, mas geralmente é de bom tom por causa do objetivo final do serviço público, que não é ter lucro, mas sim o bem-estar da sociedade, por isso que está no topo.

“Rafael e o que são essas frasezinhas no Mapa?” Alguns mapas adotam temas estratégicos, dentro da perspectiva definem alguns temas só para não ficar tudo jogado. Então, por exemplo, dentro de processos internos percebam que tem seis temas. Em vez de dividir em seis perspectivas, é uma perspectiva só com algumas temáticas, é uma espécie de subdivisão dentro de uma mesma perspectiva, com finalidade de organizar.

Vamos resolver algumas questões.

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Primeira: É desaconselhada a aplicação do BSC (balanced scorecard) na administração pública, pois o objetivo da organização que utilize essa ferramenta é o lucro.

Alunos: “Errado”

Por quê? Claro que eu posso usar na administração pública porque não é obrigatório que o objetivo principal seja o lucro. Eu posso mudar as perspectivas.

Segunda: O balanced scorecard é uma ferramenta para gestão do desempenho e, em sua elaboração, devem ser incluídas as perspectivas financeira, de processos, do cliente e de aprendizagem para a organização.

Alunos: “Certo”

Então essa é uma questão genérica sobre as perspectivas em que tudo está certo.

Terceira: As dimensões que constituem a ferramenta BSC incluem a mensuração da aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fatores críticos de sucesso para a organização.

Alunos: “Certo”

Isso, há uma perspectiva de aprendizagem organizacional e a ferramenta permite gerar indicadores sobre fatores críticos para o sucesso.

Quarta: o pressuposto central do balanced scorecard é a relação de causa e efeito hipotetizada entre suas dimensões, objetivos e ações para que haja retorno de valor ao acionista ou aos stakeholders.

Ele está falando do modelo original em que finanças está lá em cima. Percebam que toda hora eles falam do modelo original não se apeguem que “eu não sou obrigado a usar isso” porque na maioria das questões são perguntadas sobre as quatro perspectivas. “Não, se é prova de concurso público eles não podem perguntar sobre acionistas” se você entrar com essa lógica, você vai errar. Tem que ver se ele está cobrando simplesmente o conceito, que são as quatro


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perspectivas, ou se ele vai forçar a barra como na primeira questão, e, nesse caso, ele vai deixar bem claro que quer saber se você sabe que pode ser modificado. Essa questão está certa.

Aluno: “Na terceira, os fatores críticos aos quais se refere são os processos internos?”

Não, quando ele fala fatores críticos ele está se referindo a todos os fatores que são críticos para a estratégia. Ele não está especificando sobre os processos críticos de trabalho. Ele falou sobre indicadores de fatores que são críticos e isso você vai ter nas quatro perspectivas.

Próxima questão é de múltipla escolha do Cespe.

Assinale a opção correta acerca do método de administração BSC.

a) O BSC deve ser usado para criar organizações focadas no controle sobre os ambientes interno e externo.

b) A ênfase excessiva do BSC em indicadores de desempenho prejudica o espírito de equipe e a motivação.

c) O objetivo do BSC é fazer que as operações de uma organização estejam em consonância com a visão estratégica.

d) Os indicadores utilizados pelo BSC devem restringir-se as medidas financeiras e contábeis geradas pela empresa.

e) Os comportamentos detectados pelos indicadores são determinantes para a política a ser adotada pela administração.

Qual é a certa?

Alunos: “A alternativa C”

Isso, qual o objetivo do BSC? Alinhar as operações com as estratégias. Vamos ver o erro das outras:

a) Eu consigo controlar o ambiente externo? Não, errado.b) A ênfase excessiva prejudica o espírito... Faz sentido isso? Não faz o menor sentido.

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d) Os indicadores devem se restringir a dinheiro? Não, justamente por isso que temos as outras perspectivas.

e) Essa frase é bizarra. Eu tenho a impressão de quem fez essa frase não entendia de BSC porque essa frase pode ser considerada certa sim. Eu já vi muitas pessoas forçando a barra para encontrar erro. As pessoas têm mania de aliviar o lado da banca e ficar tentando achar erro onde tem que forçar para achar. Vamos lá, para que serve o indicador de desempenho? Para tu monitorar, para gerar o aprendizado. Ou seja, aquilo que eu aprendi com o indicador eu uso para estabelecer políticas, etc., essa frase está certa, a banca deveria ter anulado essa questão, mas não anulou. Provavelmente o cara copiou a frase e esqueceu de colocar um erro nela, a verdade absoluta é que essa questão tinha que ter sido anulada. Por isso que eu digo vocês vão ficar sofrendo com a última frase? Não, qual é a mais linda e que vocês não tem dúvidas? Letra C de Carlos Zambeli, o mais lindo e que vocês não tem dúvida.

A primeira coisa que eu posso forçar a barra em “O comportamento detectado pelo indicador é determinante” é “Ah, que na verdade não é determinante para a política né”, mas aí eu te pergunto para que eu vou usar os indicadores se eu não vou usar ele para mudar minhas políticas? A verdade é que não está errado e a banca rateou. Eu disse a vocês, eu vou trazer questões em que a banca errou para mostrar para vocês que a banca erra e vocês não ficarem com a ideia de que “ah eu não acertei essa questão porque eu não soube” não! 99% das questões vocês vão saber já que vocês sabem a matéria, mas vai ter aquele 1% de questão que a banca erra. Não foquem na questão da exceção, foquem na regra. Vocês acabaram de acertar várias questões e o último item gerou dúvida, é regra ou exceção? É exceção, se foquem na regra. Então vamos para mais.

Sexta: De acordo com a utilização da metodologia BSC, as competências dos profissionais de uma instituição fazem parte dos ativos intangíveis e são classificadas na perspectiva interna.

Competência das pessoas, que perspectiva é essa? Aprendizado e crescimento. É perspectiva interna? Perspectiva interna a banca usa como sinônimo de processos internos. Eu pergunto: competência é processo interno? Não, é aprendizado e crescimento, portanto questão errada.


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Até ativos intangíveis estava certo, mas isso é perspectiva de aprendizado e crescimento, falou em gestão de pessoas é aprendizado e crescimento. Então errado por causa do final.

Sétima: utilizando-se a metodologia BSC, o objetivo estratégico de uma empresa que estabeleça “Ser o principal agente de saúde da classe C” deve ser representado na perspectiva financeira.

“Ser o principal agente de saúde da classe C”, ele está falando em que? Em um tipo de cliente, ele está focando em cliente. É financeira? Não, então essa questão está errada.

Foram duas questões do ano de 2018 que, pra mim, mostra uma tendência da banca, que é pegar um elemento, que pode ser um indicador, um objetivo, uma meta e perguntar sobre qual perspectiva ele pertence. É semelhante ao SWOT, em que ele dá um elemento e pergunta se é força, fraqueza, ameaça ou oportunidade. Isso não costumava acontecer, mas esse ano aconteceu duas vezes na mesma prova, para mim é uma tendência da banca. Então se falar em pessoas: aprendizado e crescimento; se falar em um tipo de cliente: Cliente; se falar em algum processo de trabalho: perspectiva interna ou dos processos internos; se falar em dinheiro: finanças.

Aluna: “Antes você dividiu em Finanças e clientes como externos e processos internos...”

Isso, mas aqui não é isso que ele está falando, aqui ele está falando em perspectiva interna como sinônimo de perspectiva dos processos internos. Foi um autor que fez essa chatice de chamar perspectiva dos processos internos de perspectiva interna, não é o original do Kaplan e do Norton. Porém se aparecer na sua prova perspectiva interna, interprete como perspectiva dos processos internos.

Oitava: Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais.

Alunos: “Certo”

Beleza, tranquilo, tudo certo.

Nona: Entre os objetivos do BSC, incluem-se o de mobilizar a mudança por meio de liderança executiva e o de converter a estratégia em processo contínuo.

Alunos: “Certo”

Isso aqui está entre os cinco princípios que falamos sobre a organização focada na estratégia que aqui ele chamou de objetivos do BSC. Tem sofrimento? Não. Precisou decorar? Não precisou lembrar o nome do livro.

Como falei para vocês BSC cai bastante, então mais questões.

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Décima: Balanced scorecard é uma ferramenta utilizada para descrever e implementar a estratégia de uma organização.

Alunos: “Certo”

Isso.

Décima primeira: A utilização do BSC deve considerar que a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada colaborador.

Estratégia em rotina, estratégia em dia-a-dia. Está certa, essas últimas duas questões vocês mataram com o mesmo raciocínio, usando o nome do livro.

A última: Os Lead indicators são indicadores de desempenho que determinam quão bem os negócios estejam sendo executados para permitir que os objetivos sejam atingidos. Além disso, no balanced scorecard, esses indicadores são chamados também de direcionadores de desempenho.

Lead é liderança. Os indicadores de liderança estão indicando para onde os negócios estão indo, então são indicadores de desempenho que determinam o quão bem os negócios estejam sendo executados para depois alcançarmos os objetivos. Além disso, no BSC, esses leads são chamados de direcionadores de desempenho, ou seja, estão indicando o caminho.

Perfeito, portanto essas últimas três questões estão corretas, matamos a charada.

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