administração geral e pública e gestão de pessoas p ... · estudaremos a metodologia do...

Aula 02

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 02

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AULA 02: Planejamento e estratégia

Sumário

1. Palavras iniciais ................................................................................................................................. 2

2. Planejamento estratégico, tático e operacional. ................................................................................. 3

2.1. Algumas ferramentas de planejamento estratégico. ........................................................................ 11

2.2. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. ................................................................................... 18

2.3. O Modelo das 5 Forças de Porter. ................................................................................................... 27

2.3.1. As três estratégias competitivas genéricas. ...................................................................................... 39

2.3.2. A cadeia de valor. ............................................................................................................................ 41

2.4. Balanced Scorecard. ........................................................................................................................ 44

3. Uma metodologia do planejamento estratégico ............................................................................... 56

4. Gestão estratégica ............................................................................................................................ 64

5. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores Críticos. ...................................................... 67

6. Questões comentadas ....................................................................................................................... 70

7. Lista de Questões. .......................................................................................................................... 116

8. Gabarito ......................................................................................................................................... 141

9. Bibliografia Principal .................................................................................................................... 142

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1. Palavras iniciais

Oi pessoal!

Hoje vamos estudar vários temas ligados à estratégia organizacional.

Vai ser uma aula longa, onde vamos ver vários assuntos, e depois responder

um monte de questões anteriores do Cespe!

Em primeiro lugar, teremos uma visão geral dos três tipos de

planejamento, para que possamos melhor entender o assunto. Em seguida,

estudaremos a metodologia do planejamento estratégico e o diferenciaremos

da gestão estratégica, estudando alguns conceitos importantes para a prova.

Por fim, teremos uma visão geral das principais ferramentas de planejamento

estratégico.

Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo?

Vamos lá!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier

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2. Planejamento estratégico, tático e operacional.

Antes de começarmos esta parte da aula propriamente dita, temos

que ver o que significa planejamento.

Planejamento pode ser definido como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de

esforços e recursos pela empresa ou organização.

Deste modo, o planejamento é importante para que se possa:

Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser

seguido;

Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os

objetivos; e

Determinar a melhor forma de, coordenando suas forças e

fraquezas, enfrentar as situações futuras que possam ser

previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforço para não confundir

planejamento com:

Previsão: pois estas são o resultado de esforços para verificar

quais os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de

uma série de probabilidades. Antigamente acreditava-se que o

planejamento poderia ser uma simples previsão, mas o foco

atual do planejamento está muito mais nas potencialidades que

a organização pode desenvolver em relação ao seu ambiente,

de modo a ter sucesso;

Projeção: que correspondem à situação em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura básica;





Predição: é a situação futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual não se pode exercer controle algum;

Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos

que procuram tão somente a correção de certas

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças

externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

Plano: é o documento formal que consolida as informações

desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da

formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão

sobre os caminhos a tomar observando-se a relação

custos/benefícios.

O planejamento possui os seguintes princípios gerais:

a) Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento

deve sempre visar ao objetivo máximo da organização,

hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua

totalidade;

b) Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem

antes das outras funções administrativas;

c) Princípio da maior influência (ou penetração) e

abrangência: o planejamento é a mais abrangente das funções

organizacionais, e por isso ele pode provocar uma série de

modificações na organização;

d) Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o

planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as

dificuldades, ou deficiências. Relembrando: eficácia significa

entregar os produtos/serviços pretendidos, eficiência é a relação

entre os insumos utilizados e os produtos/serviços produzidos, e





efetividade representa a medida na qual a organização gera

valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus

produtos e serviços.

Para Ackoff, existem ainda os princípios específicos do

planejamento:

e) Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o

plano final, mas o processo desenvolvido através da

participação dos envolvidos;

f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no

planejamento devem atuar de maneira interdependente;

g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vários

escalões das organizações devem ser integrados, nos níveis

estratégico, tático e operacional;

h) Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é

necessário que o planejamento também seja permanentemente

realizado.

Para Benome (2007), os princípios do planejamento seriam outros: :

i) Inerência: o planejamento é uma função indispensável à

organização, sendo parte integrante de todos os setores de uma

organização, estejam ou não ligados à área principal do

negócio.

j) Universalidade: o planejamento busca antecipar as variáveis e

consequências que influenciarão a organização sob todos os

pontos de vista e levando em conta diferentes opiniões para

evitar uma visão unilateral. São as considerações acerca dos





cenários e seus imprevistos, que devem ser ao menos

calculados.

k) Unidade: apesar de ter múltiplas facetas, o planejamento deve

ser integrado em um conjunto coerente com base em critérios

que contemplem mais de uma área ao mesmo tempo.

l) Previsão: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros

para a execução das tarefas, inclusive considerando correções

de rumo.

m) flexibilidade: o planejamento deve ser adaptável às

diferentes situações, pois assim fica mais fácil fazer os ajustes

de trajetória necessários para o sucesso.

O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Além

disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, típica do

planejamento, também podem ser consideradas como princípios!!!

São quatro as dimensões necessárias à realização do planejamento

(Baptista, 1981, apud Teixeira; Souza, 2003):

Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexão

necessárias para sua realização.

Política: trata-se do poder de decisão envolvido em um

planejamento.

Técnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho

estruturado através do planejamento, respondendo a perguntas

como que? quanto? quem? quando?





Valorativa: trata-se da avaliação de valor sobre os benefícios e

prejuízos que aquilo que está sendo planejado pode trazer.

Tendo tudo isso em mente, é possível começarmos a desdobrar o

planejamento em três tipos comumente cobrados em concursos:: estratégico,

tático e operacional.

De forma geral, é possível afirmar que:

1. Planejamento estratégico: é elaborado pelo nível institucional

da organização (presidência/diretores), englobando a

organização como um todo e sua interação com o ambiente.

Aqui há uma preocupação com os objetivos de longo prazo e

com as estratégias e ações que serão necessárias para alcançá-

los. É realizado de cima para baixo na estrutura organizacional.

Para acompanhar seu funcionamento existe o controle

estratégico, que se relaciona a elementos da organização como

um todo, no longo prazo, e considerando o ambiente externo.

2. Planejamento tático: é realizado pela gerência intermediária e

consiste em um desdobramento do planejamento estratégico

aplicado a cada departamento específico da organização.

Consiste na resposta à pergunta: quais as ações que o

departamento/área deve ter para contribuir, no seu âmbito, à

concretização daquilo que foi previsto no planejamento

estratégico? Para acompanhar seu funcionamento existe o

controle tático, que se relaciona a elementos de cada

departamento.

3. Planejamento operacional: é conduzido pelos níveis mais

baixos da gerência/supervisão operacional, buscando formalizar

as metodologias a serem aplicadas no dia a dia dos funcionários





e como será a operacionalização dos trabalhos corriqueiros.

Com isso, contribui para o sucesso do planejamento tático e,

como consequência, para o do planejamento estratégico. Neste

nível existe o controle operacional, que verifica se os

procedimentos previstos foram implementados corretamente.

Perceba que os três níveis de planejamento estão integrados

entre sí, sendo cada um apropriado a um nível de decisão da

organização.

Para que não reste dúvidas na hora da prova, vamos ver mais

detalhes sobre cada um dos níveis do planejamento:

O planejamento estratégico é o processo administrativo que

proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a

ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores

externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele

é responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Atenção: para o seu concurso você deve relacionar planejamento

estratégico com as seguintes palavras-chave:

plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nível estratégico,

cúpula, sistêmico, integrado, organização como um todo

Para Chiavenato (2008), o planejamento estratégico interage com

três parâmetros: a visão de futuro, o ambiente externo e os fatores internos

da organização. Além disso, ele apresenta cinco características fundamentais

do planejamento estratégico:





1. Ele está relacionado com a adaptação da organização a um

ambiente mutável;

2. É orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;

3. Ele é compreensivo, ou seja, aborda a organização como um

todo, de forma global e sistêmica;

4. O planejamento estratégico é um processo de construção de

consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os

envolvidos;

5. Ele é uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende

através da adaptação ao contexto ambiental complexo,

competitivo e mutável.

O planejamento tático é voltado para uma área da organização,

planejando a utilização eficiente dos recursos disponíveis (alocação de

recursos) para a consolidação dos objetivos previamente fixados. É conduzido

pelos níveis organizacionais intermediários.

Chiavenato (2008) destaca que as políticas, investimentos, obtenção

de recursos, etc., estão relacionados com os planos táticos. Além disso, o autor

afirma que os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias

necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do

trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e

tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do

dinheiro necessário para suportar as várias operações da

organização.





3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e

distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,

seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro

da organização. Recentemente, as organizações estão também

se preocupando com a aquisição de competências essenciais

para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.

O planejamento operacional, por sua vez, está mais ligado à

formalização de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os

planos de ação ou planos operacionais. É conduzido pelos níveis

organizacionais mais baixos.

Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem

muito diversificados, eles podem ser classificados em:

1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com

métodos, como os fluxogramas e listas de verificação.

2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com

dinheiro.

3. Programas (ou programações). São os planos operacionais

relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gráfico de

Gantt, o PERT, entre outros.

4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com

comportamentos das pessoas.

Vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do

planejamento estratégico.





2.1. Algumas ferramentas de planejamento estratégico.

As principais ferramentas hoje utilizadas no planejamento estratégico

começaram a surgir na década de 1970. Os mais importantes para você ter em

mente para o seu concurso são: a matriz de crescimento e de participação

no mercado (Matriz BCG); a curva de experiência; as Unidades

Estratégicas de Negócio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado

e Posição no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.

Estas várias técnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados

para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratégico.

Vamos ver cada um deles!

A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz

BCG) implica na classificação dos produtos da empresa segundo sua posição

nas variáveis “participação no mercado” e “crescimento das vendas”, conforme

apresentado na matriz abaixo:

Para uso da matriz, os produtos devem ser lançados em uma das

posições, a depender do crescimento do mercado e da participação que ele

detenha. Para entendê-la, é fundamental saber que os produtos tem um certo

ciclo de vida no mercado, sendo que na sua introdução o mercado cresce





rapidamente, e mais a frente o mercado reduz o ritmo de crescimento,

podendo estabilizar ou até ter uma queda, quando o produto já está maduro

no mercado.

É preciso entender que, quando o mercado está crescendo, as

empresas tendem a investir muito para poder continuar ocupando a mesma

participação do mercado. Assim, a busca de manutenção da participação em

um mercado em crescimento exige grandes investimentos. Produtos em um

mercado maduro, por sua vez, exigem menos investimentos para manter a

posição do mercado, já que as preferências do consumidor já estão

estabelecidas. Apesar disso, para se conseguir "roubar" clientes do concorrente

o investimento necessário é altissimo!

Sabendo disso, vamos entender um pouco mais sobre os produtos na

Matriz BCG:

1. Produtos em questionamento

Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos

podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem “abacaxis”. Por

outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participação para que o

produto passe a se enquadrar na categoria “estrela”.

2. Estrela

São os produtos que servem de referência no mercado e que

possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. São produtos com

algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilíbrio

financeiro devido aos altos investimentos necessários nesta fase. É preciso

manter a participação de mercado para que eles não se tornem “em

questionamento”. Por outro lado, mantida a participação de mercado, o

produto pode se tornar “vaca leiteira”, quando o mercado parar de crescer.

3. Vaca leiteira (também chamado de “mina”)





Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são

necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.

4. Abacaxi (também chamada de “Cachorro”)

Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita

uma avaliação da real necessidade do produto no portfólio da empresa para

que sejam feitos planos de recuperação do produto ou mesmo seu abandono.

Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperação elevados para

produtos “Abacaxi”. Esta posição também é chamada de “Cachorro” (dog, no

original).

Um outro conceito importante é o de curva de experiência.

Segundo a curva de experiência, os custos unitários de manufatura

ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume

de produção acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais

se produz, maior a experiência, por isto, menor o custo!

Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de

custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:

das economias de escala;

da eficácia e especialização do trabalho;

da curva de aprendizagem de mão de obra;

do desenvolvimento de novos processos e métodos;

da padronização; etc.

Vamos visualizar isto!?





A principal consequência da curva de aprendizagem é que a empresa

que estiver produzindo a maior quantidade possuirá o menor custo unitário.

Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria

fundamental.

Vamos entender agora o que são as Unidades Estratégicas de

Negócios (UENs)!?

As Unidades Estratégicas de Negócios - UENs -, conceito

desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se

muito populares na década de 1990.

Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em

UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo

mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos

fatores que influenciam sua área de atuação. Isso porque cada uma destas

unidades deveriam se posicionar perante a concorrência de maneira direta (e

não por intermédio da empresa “mãe”).





O conceito de UEN provocou mudanças na concepção de

funcionamento e planejamento das grandes corporações, alterando as

estruturas divisionais com a criação de unidades independentes e distinguindo

dois níveis estratégicos: um que afeta a organização como um todo e outro

que se restringe à UEN.

Algumas técnicas de planejamento estratégico foram desenvolvidas a

partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e

Posição Competitiva.

Segundo ela, em vez de colocar produtos para análise em uma matriz

estratégica deveriam se colocar as unidades de negócios. Como eixos de

análise, poderiam ser utilizados a “posição competitiva” e a “atratividade do

mercado ou setor”. Como consequência, poder-se-ia analisar as várias UENs

de uma organização e o resultado desta análise subsidiaria o planejamento

estratégico. Com pequenas variações em sua abordagem esta matriz recebeu

outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negócios

estratégicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posição de negócios,

multifatores do portfólio da GE e política direcional.

Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?





Fonte: Tavares (2010).

Outra técnica importante para que as organizações possam planejar

alternativas para definir seus objetivos futuros é a matriz de Ansoff,

apresentada a seguir:





Existentes Novos

Ex

iste

nte

s

Penetração de MercadoDesenvolvimento de

Produto

No

vo

s

Desenvolvimento de

MercadoDiversificação

Produtos

Me

rca

do

s

Segundo a Matriz de Ansoff, são quatro as estratégias que as

organizações devem seguir em função das dimensões “produtos” e “mercados”

serem novos ou já existentes:

1. Penetração de mercado.

A organização busca aumentar sua participação a partir de produtos e

mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico/direto ou a

aquisição de concorrentes.

2. Desenvolvimento de mercado.

Neste caso a organização busca expandir através da colocação dos

produtos existentes em novos mercados.

3. Desenvolvimento de produtos.

Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos, inclusive

por meio de segmentação ou modificação de design, para vender no mesmo

mercado.

4. Diversificação.





A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a diversificação,

que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.

O último dos conceitos mais importantes ligados ao planejamento

estratégico é a matriz SWOT, que aborda as forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças observadas por uma organização (veremos

mais detalhes a seguir).

2.2. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT.

Cabe destacar o papel da ferramenta SWOT para a análise do

ambiente interno e externo da organização. Este é um dos temas mais

cobrados dentro do assunto de estratégia em concursos públicos, então

prestem atenção!

O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com

professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não

havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal

autor desta ferramenta.

Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das

forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (elementos do macroambiente -

ou ambiente geral - e microambiente - ou ambiente específico) com as quais

as organizações têm que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo

uma ferramenta típica do planejamento estratégico.

De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla,

que em inglês significa:





Strengths (forças)

Weaknesses (fraquezas)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaças)

Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L”

para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então

associem estes nomes à matriz SWOT.

Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente

interno e ao ambiente externo da organização?! É isto que podemos ver na

tabela a seguir:

Ambiente Interno Ambiente Externo

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são

pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta

simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos!

Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a

seguinte:





Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!

Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e

potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos,

habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras

competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes.

As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco

desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos,

carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre

outros fatores.

O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e

ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas

organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam

explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.

Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,

pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”

muitos candidatos:

Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter

cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável

pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não

S W

O T





haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da

administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim.

Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?!

Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente

interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria

interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do

ambiente externo pela organização.

- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço

o que?!

Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga

que a organização “influencia indiretamente” o ambiente externo. Procure

dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico

sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de “influência” pode ser

entendida como “controle”, então estaria errado. Se o comando da questão

indicar para que seja considerada a administração estratégica como um todo, o

mais provável é que a banca considere como certo!

Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz

SWOT:

O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser

definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só

existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos

entender melhor... Imaginem:

A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma

força?!

A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é

uma fraqueza?!





A resposta é: DEPENDE!

Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as

quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma

grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em

um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de

ponta não farão nenhuma diferença.

Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa

capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no

caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma

fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou

oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?!

Não!

Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função

das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?

No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...),

de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam

isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia

ai uma oportunidade a ser explorada?

Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer

com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira

empresa produtora detém nível de conhecimento técnico

especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja

substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a

fornecer para outros consumidores que, devido ao preço

praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma

ameaça?!





A resposta é não! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para

a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que

possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma

fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!

Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais

críticas a respeito desta ferramenta!

ATENÇÃO:

Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se

for cobrada na sua prova!

Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma

fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É

só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente

interno ou externo, ponto positivo ou negativo!

Como consequência da combinação de pares de elementos da Matriz

SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das seguintes posições em

relação ao seu ambiente, devendo tomar as atitudes correspondentes:

Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar

forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades.

Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando

a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas

suas fraquezas limitam este aproveitamento.





Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças

que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser

combatidas pelas forças existentes internamente.

Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a

organização está em um ambiente de dificuldades externas e

não consegue combatê-las, estando com problemas pela

frente...

Olhe a combinação logo abaixo, com alguns exemplos hipotéticos de

elementos identificados na matriz SWOT:

Perceba que, na combinação dos fatores positivos internos e externos

teremos a alavancagem. A combinação dos fatores negativos internos e

externos resulta em problemas. Por outro lado, a combinação positiva/negativa

(em ambientes diferentes), gerará vulnerabilidades e limitações. Em resumo, é

possível lembrar que esta combinação se estrutura da seguinte maneira:

• Dimensões:





• Interna/Externa:

• Alavancagem

• Problemas

• Positiva/negativa:

• Vulnerabilidades

• Limitações

Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a

organização deve adotar em cada caso. Estas posições estratégicas a serem

adotadas serão consequências da existência da possibilidade de alavancagem,

limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como:

Sobrevivência;

Manutenção;

Crescimento;

Desenvolvimento

A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte:

O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo

com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:





1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a

vida é difícil!

a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará

ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver),

concentrando-se na essência do negócio e aceitando

sacrificar partes menos importantes da organização e do

mercado para se manter viva! Imagine um pescador

inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está

difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários

para viver!

b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o

ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas

forças para manter-se como está no mercado. Em outras

palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo

com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado

– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do

normal.

2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a

organização pode buscar algo a mais!

a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o

pescador inexperiente consegue crescer o número de

peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o

ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a

organização poderá crescer no mercado, já que o

ambiente externo é favorável.

b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a

organização vai se desenvolver internamente e

externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e

o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se

desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo





com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas

vendas – ops, sua pesca! =)

Bem, depois dessa explicação, vamos agora para a próxima

ferramenta estratégica de destaque de hoje.

2.3. O Modelo das 5 Forças de Porter.

As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:

1) Ameaça de novos entrantes;

2) Ameaça de produtos substitutos;

3) Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou

compradores);

4) Poder de barganha (ou negociação) dos

fornecedores;

5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos

governos sobre a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser

considerado uma força em si, mas sim uma grande influência sobre todas as 5

forças.

Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar

este modelo visualmente:





As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em

uma indústria não está limitada aos “concorrentes” propriamente ditos.

Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e

fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,

podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada circunstância.

Porter define concorrência, neste sentido, como “rivalidade ampliada”.

Compreender bem este modelo é essencial para que possamos

chegar às estratégias competitivas, pois os dois assuntos andam associados

tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso

conhecimento sobre cada uma das forças:





FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes

Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem

mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa

a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com

mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em

conjunto, tanto redução nos preços do produto final, quanto inflação dos

custos da indústria.

Percebam que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras

de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reação que

o novo concorrente pode esperar dos que já estão no mercado. Imaginem se

uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que

entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear

seu acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente

seus preços para inviabilizar a lucratividade das operações da nova

concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o

risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!

Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-

chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.

Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de entrada de uma nova

concorrente no mercado será pequena.

- E que barreiras de entrada são essas?!





As principais fontes de barreiras de entrada são:

1. As economias de escala

Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto.

Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.

Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o número

de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai

drasticamente, bastando apenas um funcionário no caixa,

independentemente do número de vagas, em alguns casos.

Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo

entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das

empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a

entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os

concorrentes.

Porter cita, como exemplo, que economias de escala na

produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as

principais barreiras de entrada no segmento principal da

indústria de computadores.

2. Diferenciação do produto

A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que

as empresas já estabelecidas têm em sua marca e a relação

desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode

haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram

alvo de esforços de publicidade, serviço ao consumidor,

diferença de produtos, etc.. Às vezes, o simples fato de ser o

primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do

produto!





Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com

o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam

realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e

ganhar a lealdade dos consumidores.

Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos

existentes no mercado, maior será a barreira de entrada para

novos competidores, facilitando aos concorrentes já existentes

a manutenção de suas posições competitivas.

3. Necessidades de capital

A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais

uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez

que eles terão que disponibilizar grandes vultos de recursos

financeiros apenas para entrar no mercado.

Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de

dinheiro que não pode ser diretamente recuperado, como o

gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.

Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em

uma indústria, maior a barreira de entrada, uma vez que

menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade

de ingressar em um mercado nessa condição.

4. Custos de mudança

Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!

Imaginem um mercado como o de softwares de computador

para uso em escritório. Por mais que um software seja bom,

para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no

mercado, haverá necessidade de treinamento na nova





plataforma. Isto representa um custo para os clientes que

desejam trocar de produto.

Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de

produto para os clientes já estabelecidos. Assim, fica mais difícil

eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.

Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir

em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado não

se abrirá tão facilmente.

De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de

um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.

Porter cita um interessante exemplo, diferente do que

mencionei: em soluções intravenosas e conjuntos para uso em

hospitais, os procedimentos para ligar as soluções aos

pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos

para pendurar as ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a

mudança encontra grande resistência por parte da enfermagem

responsável pela administração do tratamento e exige novos

investimentos em tais aparelhos.

5. Acesso aos canais de distribuição

Uma barreira de entrada importante existe quando os

competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição

para os novos entrantes.

Um caso interessante é o setor de bebidas. Quantos de nós não

chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou

refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar

com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?





Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta

não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas

também cria uma barreira para novos entrantes, que terão que

investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de

distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.

Além disso, quanto mais restrito o número de canais de

distribuição, maior a barreira de entrada.

6. Desvantagens de custo independentes de escala.

As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de

custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em

potencial, independentemente de eventuais economias de

escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:

a. Tecnologia patenteada do produto: quando as

características do projeto são protegidas por patentes ou

segredos.

b. Acesso favorável às matérias primas: quando as

empresas já estabelecidas fecham ou controlam o acesso

a matérias primas.

c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as

empresas já foram pelos atuais concorrentes, deixando

poucas oportunidades para que novos entrantes consigam

maximizar seu valor com base na localização.

d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o

governo dá subsídios a algumas empresas, o que pode

lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem

superadas por novos entrantes que não disponham de

subsídios equivalentes.

e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns

negócios, há uma tendência observada de os custos





unitários dos produtos caírem à medida que a empresa

acumula mais experiência em sua produção. Um novo

entrante não possui essa experiência acumulada, o que

cria uma barreira de entrada em potencial.

FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um

mercado, a depender da interação de vários fatores estruturais:

1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem

muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O

mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que

estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e

tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por

espaço e geralmente dispõem de recursos para uma “guerra”.

2. Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do

mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para

conseguir sua parcela de participação no mercado. A

intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados

em grande expansão.

3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos

fazem com que as empresas busquem reduzir seu preço para

vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém a

rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade

acirrada.

4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não

há diferenciação entre os produtos a rivalidade é muito maior.

O mesmo acontece quando não há custos de mudanças e os

clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.





5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes

incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a

capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes.

Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir

um navio por vez. Quando a demanda está alta, muitos

estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade

com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na

capacidade total de produção do setor, produzindo um

desequilíbrio no mercado e acirrando a competição.

6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e

formas de pensar muito diferentes podem não compreender a

estratégia um do outro e permanecer em longas “batalhas” por

um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a

todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças

culturais que subsidiem as estratégias divergentes podem criar

maior intensidade de concorrência!

7. Grandes interesses estratégicos: Quando algumas empresas

possuem interesses estratégicos maiores do que um simples

mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,

intensificando a concorrência. Imaginem que para uma

empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana

seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo

para reforçar sua imagem de marca junto a turistas de todo o

Brasil. Assim, esta empresa lutará para manter este mercado,

seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos

para os vendedores daquela região, por contratos de

exclusividade ou qualquer outra “arma” que possuir,

dificultando a vida dos concorrentes!

8. Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores

econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as

companhias competindo em atividades mesmo que estejam





obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus

investimentos. Alguns exemplos são: custos trabalhistas

elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas

específicos demais para serem vendidos por um bom preço,

lealdade com os empregados, etc.

FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos

Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela

empresa ser substituído por outro no mercado, com características similares.

Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por

aulas on-line em PDF como esta que você está lendo agora!

De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as

empresas em um setor estão competindo com seus substitutos.

FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes

(ou poder de negociação dos compradores)

Os clientes e compradores competem em um setor forçando os

preços para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas

situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:

1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da

empresa interessada;

2. Os produtos comprados representam grande parte do

orçamento total dos clientes - assim eles buscam alternativas

com mais cuidado;





3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode

facilmente optar por outro;

4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar

rapidamente de um produto para outro sem qualquer

problema;

5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,

então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de

compras;

6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir

o produto comprado, eles estão em posição de negociar

concessões - integração para trás;

7. Quando o produto da indústria não é importante para a

qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como

insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente

substituídos, por isto os compradores são mais sensíveis ao

preço;

8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições

mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de

negociação.

FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores

(ou poder de negociação dos fornecedores)

Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de

uma indústria ao ameaçar elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele

fornece. Geralmente as condições que tornam os fornecedores poderosos se

aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes.

Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:





1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas

companhias e é mais concentrado do que a indústria para a

qual vende.

2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos

substitutos para venda à mesma indústria;

3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo

fornecedor;

4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante

enquanto insumo para a indústria compradora;

5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há

custo de mudanças para as indústrias compradoras;

6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se

integrar para frente, “engolindo” os negócios de seus clientes.

Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar

uma posição defensável para que se possa enfrentar com sucesso as cinco

forças competitivas, as organizações tendem a se posicionar de diferentes

maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em três

estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização,

como veremos no próximo tópico.





2.3.1. As três estratégias competitivas genéricas.

Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já

estudaram nesta aula, as organizações podem adotar diferentes estratégias

competitivas.

Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser

enquadradas em uma das três estratégias competitivas genéricas apontadas

por Porter:

1. Liderança no custo total;

2. Diferenciação;

3. Enfoque (ou foco)

As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem

estratégica principal e do alvo estratégico adotado, estão apresentadas a

seguir:





Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias

genéricas?

Liderança no custo total

Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a

popularização do conceito de curva de experiência...

Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência?

Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitário ao

passo que adquirissem maior experiência no mercado!

Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou

simplesmente liderança em custo), consiste em orientar a organização para

que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A empresa deve ter

instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência,

controlar custos, etc.

O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para

que possa liderar a indústria neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado

e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.

Diferenciação

Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que

sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação no

mercado. Segundo Porter, os métodos para essa diferenciação podem assumir

muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,

serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.





Enfoque

A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a

ser obtida frente à indústria, mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se

na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito

(ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que

estão competindo de forma mais ampla.

Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades

específicas de um público alvo, atingindo suas fontes principais de satisfação.

Por conta disso, geralmente os clientes de nicho estão dispostos a pagar um

pouco mais que os clientes em geral para que a organização atenda suas

necessidades.

Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo, considera-se

que, no segmento específico do enfoque, ela atinge uma ou ambas das

estratégias já mencionadas.

Isso porque, além do "enfoque" genérico, podem existir estratégias

de enfoque específicas: 1) enfoque com liderança em custo (dentro do nicho a

empresa busca atuar com o menor custo); 2) enforque com diferenciação (a

empresa busca lançar um produto com características únicas e exclusivas para

ser aquela que melhor atende às necessidades do consumidor dentro do

nicho).

2.3.2. A cadeia de valor.

A cadeia de valor é mais um importante conceito tirado do livro

“Vantagem Competitiva” de Michael Porter.

O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a

organização encontra uma posição na qual ela possa se defender das forças





competitivas existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor,

sustentando a sua estratégia.

Um importante conceito para que a empresa possa entender e

estabelecer sua vantagem competitiva é o pleno conhecimento de sua cadeia

de valor, que relaciona as diversas atividades de importância estratégica para

a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da organização

podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em

dois grandes grupos:

Atividades primárias: são as atividades relacionadas com a

elaboração do produto da empresa, sua comercialização e

disponibilização (entrega) para o cliente.

Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao

funcionamento das atividades primárias e também a si

próprias.

Para Porter (1989), as atividades primárias e de apoio podem ser

divididas em categorias padronizadas aplicáveis em qualquer indústria, sendo

que qualquer uma das categorias podem ser subdivididas em novas áreas a

depender do setor de atuação da empresa. Vamos ver qual as atividades

aplicáveis à toda a indústria segundo Porter:

Atividades primárias:

o Logística interna

o Operações

o Logística externa

o Marketing e vendas





o Serviço

Atividades de apoio:

o Aquisições

o Desenvolvimento de tecnologia

o Gerência de Recursos Humanos

o Infraestrutura da empresa

Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma

figura:

Fonte: Porter (1989)

Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos

humanos, tecnologia e aquisições indicam que elas se relacionam com as

várias áreas primárias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente.

A infraestrutura da empresa, por sua vez, não possui linha tracejada, uma vez





que ela dá suporte para o funcionamento de todas as atividades primárias em

conjunto.

As atividades primárias, por sua vez, agregam valor à organização

com base em seu próprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a

estratégia estabelecida.

Vamos agora para o estudo do BSC!

2.4. Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste no desdobramento dos objetivos estratégicos e

a visão de uma organização em indicadores de desempenho para o

monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia

a dia organizacional. Seu principal objetivo é a implementação da estratégia no

dia-a-dia organizacional através do estabelecimento de objetivos e indicadores

para todos os envolvidos.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de

desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,

traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores





e metas em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada indivíduo, de forma

integrada.

Ele vai além dos modelos tradicionais voltados apenas para as

medidas financeiras da organização. Trata-se de um modelo moderno que dá a

devida importância aos indicadores financeiros, como o retorno sobre o

investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também

considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total de

quatro, nesta ordem:

Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as

ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

representa, para estas organizações, uma restrição e não o

foco.

Perspectiva do cliente





Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do cliente

sobre a organização e o seu impacto estratégico, geralmente

ligado à missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco

mais sobre isso ao longo da aula.

Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da

organização, agregando valor. São diferentes processos,

descritos mais à frente nesta mesma aula.

Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal

e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização, classificados em (KAPLAN; NORTON, 2004): 1)

Capital humano (habilidades, talento e conhecimentos dos

empregados); 2) Capital da informação (bancos de dados,

sistemas da informação, redes e infraestrutura tecnológica); 3)

Capital organizacional (cultura, liderança, alinhamento dos

empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento)





Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padrão

para aplicação do BSC, seus autores previram que elas devem ser adaptadas

para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o

seu sentido original. Além disso, a ordem de apresentação das quatro

perspectivas é importante, mas também pode ser adaptada a cada caso.A

título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de

recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e

sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo final da organização,

mas sim como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..

Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de

organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos

participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração

pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma

delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês

prevenidos!

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangível quanto o intangível!

Outro ponto importante sobre o BSC é saber que Kaplan e Norton

apontaram a existência de três pessoas na organização que desempenham um

papel crítico para a implementação de sucesso do BSC:





O arquiteto - alto executivo que é designado responsável pela

construção do BSC e sua inclusão ao sistema gerencial da

organização - devendo ter a capacidade de educar a equipe e

orientar o processo de tradução da estratégia em indicadores;

O agente de mudanças - é um representante do executivo

principal, tendo como papel moldar as ações de rotina

decorrentes do novo sistema gerencial;

O comunicador - pessoa responsável por conquistar o apoio e

a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo

sistema gerencial a ser implantado com o BSC.

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e

implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e

relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão de futuro e a

missão, além da estratégia e a alocação dos recursos vêm de cima

para baixo na organização.

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

2. Esclarecer e atualizar a estratégia;

3. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);

4. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a

estratégia;





5. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo

prazo e aos orçamentos anuais;

6. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

7. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para

conhecer melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:

1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a

integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da

organização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

função da estratégia a ser adotada.

3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia

seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-

se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.





Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As

estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para

verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a

estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,

é fundamental a mobilização da liderança executiva para

equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a

estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-

a-dia organizacional.

Podemos dizer ainda que o BSC é composto pelos seguintes

elementos:

O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos

objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as quatro

perspectivas.

Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer

alcançar.

Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da

estratégia organizacional.





As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de

melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos

sejam alcançados;

Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias

para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.

Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é fundamental

que se elaborem dois documentos para o sucesso na implementação do BSC:

1. O Mapa Estratégico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou

temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam

tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os

objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa

e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :





Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando

com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que

se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações

com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do

cliente-cidadão)!

Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico

apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas

ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores resolveram adaptá-

las. Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva

financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de

bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos





estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de

grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um

na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração

do mapa estratégico:

Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas. Perceba ainda

que a ordem das perspectivas também foi adaptada. A ordem tradicional, de

cima para baixo, seria: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem

e crescimento. Além disso, esse mapa está incompleto, pois foi elaborado com

base em informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua

estratégia.





Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas

identificados no mapa estratégico.

Para que compreendamos bem o BSC é preciso que entendamos

ainda quais os processos internos que agregam valor na visão de Kaplan e

Norton (2004), que são os seguintes:

Processos de gestão operacional: são processos ligados ao

dia a dia do funcionamento da organização. Kaplan e Norton

(2004) apontam que até quatro processos podem estar

envolvidos aqui abastecimento (desenvolver relacionamento

com fornecedores), Produção dos produtos e serviços,

distribuição aos clientes e gerenciamento dos riscos.

Processos de gestão de clientes: são os processos ligados

ao gerenciamento dos clientes como ativo das empresas.

Envolvem a seleção de clientes, sua conquista, retenção e

crescimento (cultivo de relacionamentos duradouros).

Processos de inovação: permitem o desenvolvimento de

novas soluções. Incluem os processos de identificação de

oportunidades de novos produtos e serviços, gerenciar o

portfolio de P&D (pesquisa e desenvolvimento), projetar e

desenvolver novos produtos e serviços, e lançar novos produtos

e serviços no mercado.

Processos regulatórios e sociais: estão mais ligados ``a

necessidade das empresas conquistarem continuamente sua

legitimidade de operar nas comunidades e sociedades onde

atuam. Seu desempenho nesses processos incluem impactos

gerados para os stakeholders nas seguintes dimensões: meio





ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas,

investimentos na comunidade.

Cada um dos processos mencionados pode ser desdobrado em

outros, fazendo com que haja centenas de processos contribuindo para a

geração de valor nas organizações.

- Agora que já conhecemos estas ferramentas, vamos ver

como se realiza o planejamento estratégico!





3. Uma metodologia do planejamento estratégico

Mais do que entender a visão, missão, etc., é importante que você

compreenda de forma mais ampla como se dá a metodologia do planejamento

estratégico e como estas atividades se inserem dentro do processo.

Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento

estratégico e todas elas são passiveis de cobrança em nosso concurso. Cada

livro que se busca têm informações um pouco diferentes dos outros, então

resolvi que abordaremos uma visão mais global, de modo que vocês possam

ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.

A abordagem que utilizaremos é a proposta por Djalma de Oliveira.

Para ele, as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento

estratégico podem ser definidas como:

Fase I - diagnóstico estratégico

Fase II - Missão da empresa

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliação.

Vamos ver cada uma destas fases?

Fase I - Diagnóstico Estratégico

Nesta fase busca-se responder à pergunta “onde estou”? É

fundamental que o diagnóstico seja realista, completo e impessoal, evitando

problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento

estratégico.





Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:

a) Identificação da Visão

b) Identificação dos valores

c) Análise externa

d) Análise interna

e) Análise dos concorrentes

Na identificação da visão, os principais responsáveis pela

organização estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou

distante. Algumas vezes a visão pode se configurar irrealista, mas isto não

gera problemas, pois posteriormente será feita uma análise da empresa frente

às oportunidades e ameaças do ambiente, considerando sua visão. Em um

cursinho preparatório, uma declaração de visão poderia ser algo como “tornar-

se um curso de referência na preparação de candidatos a concursos públicos

em todo o Brasil”.

Na identificação dos valores é onde são delineados os princípios,

crenças e questões éticas fundamentais que pautarão as ações e decisões da

empresa ao longo do tempo. Os valores estão intimamente ligados à cultura

organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organização

pública: “Esta organização terá suas ações pautadas pela ética, compromisso

com o interesse público, e foco nos resultados”.

Na etapa de análise externa são analisadas as ameaças e

oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da

organização devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as

oportunidades. Além disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que,

praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,

descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar é a divisão do ambiente da

empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a

organização pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser

identificado mas não pode ser avaliado ou medido.





A análise interna, por sua vez, é quando se verificam os pontos

fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organização. Ponto neutro é

aquele que é identificado internamente à empresa, mas não se dispõe de

critérios e parâmetros para definir se este ponto é forte ou fraco.

Por fim, chegamos à última etapa da fase I, a análise dos

concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma análise detalhada da

concorrência com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da

organização e dos concorrentes.

Vou resumir o que é mais importante em provas de concurso como

um todo:

Saiba diferenciar visão, missão (mais detalhes logo mais...) e

valores: Visão é “como estaremos no longo prazo”. Missão é “o que nós

fazemos para a sociedade”. Valores constituem a cultura básica da

organização.

Análise do ambiente externo e interno, em conjunto,

constituem a análise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz

FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) - por isso não se

surpreenda!

A análise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas

como a análise das cinco forças de Porter.

Fase II - Missão da empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de existir da organização,

bem como seu posicionamento estratégico. Podemos dividir esta fase nas

seguintes etapas:





a) Estabelecimento da missão da empresa;

b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;

c) Estruturação e debate de cenários;

d) Estabelecimento da postura estratégica;

e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

A primeira etapa é o estabelecimento da missão propriamente

dita. A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa e

deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente

externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço

ao mercado. Missão é "para que serve" a organização! Uma declaração de

missão de interessante é a da Coca-Cola: “Buscamos refrescar o mundo em

corpo, mente e espírito”.

A segunda etapa é o estabelecimento dos propósitos atuais e

potenciais. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação

dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade

de atuar.

A terceira etapa é a estruturação e debate de cenários, que

representam situações, critérios e medidas que servem para montar o futuro

da empresa. Para sua elaboração podem ser utilizadas técnicas objetivas,

como projeções de dados socioeconômicos, e técnicas subjetivas, como a

idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização.

Existem duas abordagens para a construção de cenários, a projetiva, que

“projeta” dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados

quantitativos e um futuro único, e a prospectiva, que tenta identificar o

futuro com base em variações qualitativas, subjetivas ou objetivas, visão

global, análises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanças rápidas, a

abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma

vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter

mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o





conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem

ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto

organizacional estudado.

Em seguida vem o estabelecimento da postura estratégica,

resultante da análise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para

aproveitar oportunidades e se proteger de ameaças. A postura estratégica é a

maneira mais adequada para a organização alcançar seus propósitos dentro da

missão, respeitando sua situação interna e externa atual.

A quinta e última etapa da fase de missão da organização é a etapa

de estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

Macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a organização adotará

para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.

Macropolíticas são as grandes orientação que servirão como base para as

decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir

com o ambiente.

Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos está em

saber o que é missão, diferenciando de visão e valores.

Além disto, é bom saber alguns detalhes do uso de cenários. Em

essência: a abordagem prospectiva é preferível à projetiva. A primeira é

mais adaptável aos ambientes em mudança, considera vários cenários de

futuro possíveis e todo tipo de informação disponível. A segunda é mais

estática, projeta dados passados para o futuro e é mais “matemática”.

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase são utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam

o que deve ser feito para que se alcance os propósitos da missão, de acordo

com tudo o que já foi estabelecido anteriormente no planejamento estratégico.





Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o

objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento

como peça de planejamento.

O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado

segundo as seguintes etapas:

a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.

b) Estabelecimento de estratégias e políticas.

c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação.

Para melhor entendimento, cabe uma breve explicação sobre o que é

cada um destes instrumentos prescritivos:

Objetivo: é o conjunto de resultados futuros que a organização

deseja atingir, devendo ser, preferencialmente, mensuráveis e

específicos.

Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas

funcionais da organização;

Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente

perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo

estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;

Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao

cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com

prazos previstos para o seu cumprimento.

Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser

executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos,

desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da

empresa perante seu ambiente.

Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de

valores e/ou quantidades limites e de abrangência das

estratégias e ações para a consecução dos objetivos.





Diretrizes: são o conjunto estruturado e interativo dos

objetivos, estratégias e políticas da empresa.

Projetos: são os trabalhos a serem realizados com

responsabilidades de execução;

Programas: são os conjuntos de projetos hegemônicos quanto

aos seus objetivos ou finalidades;

Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos

diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado

(planos de ação de marketing, logística, etc.)

Todas estas definições são importantes, pessoal! E ao menos

uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenção!

Fase IV - Controle e avaliação.

É nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento

estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada.

Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:

Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação;

Medida dos desempenhos apresentados;

Comparação do realizado com o planejado;

Avaliação dos profissionais envolvidos no processo;

Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios,

metas, projetos e planos de ação estabelecidos;

Análise dos desvios observados em relação ao planejado;

Tomada de ações corretivas;

Feedback de informações para uso em futuros processos de

planejamento.

Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tópico:





Apesar de estar incluído dentro de planejamento estratégico, em

geral, vocês devem ter atenção pois a sua banca pode considerar que esta

etapa já está dentro da gestão estratégica, pois vem durante e após a

implementação! A seguir dou algumas dicas para responder questões que

venham a abordar isto:

Procurem dicas na própria questão e não descartem alternativas

assim logo de cara! Se a questão da prova disser “segundo Djalma de

Oliveira” marquem que controle e avaliação se incluem no planejamento

estratégico. Podemos considerar também que “controle e avaliação do

planejamento estratégico” estaria dentro de planejamento.

De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando “a mais

certa” ou a “mais errada”!!! Lembrem-se, é um concurso público e a

vontade das bancas é soberana!

O mais provável é que considerem termos como os relacionados a

seguir como mais ligados à gestão estratégica e não ao planejamento:

implementação, gestão, administração, controle e avaliação da

estratégia estão dentro da gestão estratégica.

Vamos entender agora o que é a gestão estratégica.





4. Gestão estratégica

A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano

estratégico e de sua implementação em um só processo, visando

assegurar as mudanças organizacionais necessárias para a implementação do

plano através da participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em

seu processo decisório. Por unir o plano estratégico e sua implementação, é

possível dizer que a gestão estratégica é algo mais amplo do que o

planejamento estratégico.

Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de

atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas,

operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a

capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à

organização um direcionamento de longo prazo.

Atenção - relacione gestão estratégica a:

longo prazo, administração, contínua, gerenciamento interno, adaptação ao

ambiente externo, ações corretivas, feedback de informações, implementação,

controle estratégico, indicadores e metas, Balanced Scorecard

A gestão estratégica busca reunir o plano estratégico (fruto do

planejamento estratégico) e sua implementação em um único processo

contínuo que visa assegurar à organização um direcionamento de longo

prazo no seu dia-a-dia. Seu foco está na condução da organização como um

todo de forma estratégica, alinhada ao plano estratégico estabelecido. Uma

ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera

as seguintes perspectivas (decore isso):





1. Perspectiva financeira;

2. Perspectiva do cliente;

3. Perspectiva dos processos internos;

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser

dividida nas etapas de:

1. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado

e resulta no plano estratégico a ser seguido pela organização;

2. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são

desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e

3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos

são acompanhados e controlados de modo a gerar informações

que retroagirão (feedback) para a correção de rumos e para

uso em um novo ciclo de planejamento.

Enquanto o planejamento estratégico é mais burocrático e

centralizado na cúpula da organização, a gestão estratégica, mais focada na

operacionalização, acompanhamento e controle, e é conduzida de forma mais

descentralizada, uma vez que a implementação e controle da estratégia

organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem

cumpridas por toda a organização.

Como vimos até agora, o processo de gestão estratégica é diferente

do processo de planejamento por estar muito mais ligado à implementação e

monitoramento da gestão de tudo que foi estabelecido no plano.





Lembro que planejamento e gestão estratégica são coisas distintas,

mas em alguns modelos teóricos eles se aproximam bastante, por isto é

preciso tomar cuidado com as questões de prova! Tenham atenção!

- Tendo como base o conhecimento sobre gestão e o

planejamento estratégico, já discutidos até agora, vamos reforçar

alguns conceitos específicos sobre estratégia no próximo tópico!





5. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores

Críticos.

De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já

viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para

reforçá-los ainda mais na sua cabeça:

Negócio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela

organização. É o que ela faz.

Missão: é a razão de existir da organização na sociedade, incluindo

elementos relacionados ao seu negócio e seu impacto na sociedade. Este

impacto na sociedade é uma verdadeira medida de efetividade das ações

organizacionais.

Geralmente vem em uma só declaração, mas pode ser diferente. A

empresa “Renosa”, uma das fábricas da coca-cola, tem a seguinte missão

organizacional, dividida em 3 tópicos:

Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e

mente.

Inspirar momentos de otimismo através de nossas

marcas e ações.

Criar valor e fazer a diferença onde quer que atuemos.

Visão: é uma visão de futuro sobre como a organização se vê no

futuro. É diferente de missão, pois visualiza um ponto a ser atingido, por isso,

termina servindo como guia para orientar as decisões estratégicas ao longo do

tempo. Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa fabricante de produtos

Coca-Cola:





Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no

mundo.

Essa visão é ainda explicada:

"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno

aos Stakeholders;

"fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada

pelo cliente e focada no consumidor;

"no mundo": em comparação com os fabricantes de

Coca-Cola com ações listadas em bolsa.

Valores: são as pressuposições básicas que guiam o comportamento

organizacional. Os valores da Renosa são:

Paixão

Liderança

Ética

Inovação

Responsabilidade

Qualidade

Comunicação

Colaboração

Objetivos: são declarações amplas sobre o que a organização deseja

alcançar ou conquistar ao longo do tempo, podendo ser afirmações

atemporais.





Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem

cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas específicas da organização.

Devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais, sendo

etapas para a concretização dos objetivos. Permitem que seja verificada a

eficácia dos trabalhos realizados quando as metas de resultados

organizacionais são atingidas, e a eficiência quando as metas de uso de

recursos em processos e projetos são alcançadas.

Estratégia: é o caminho escolhido pela organização para atingir os

objetivos desejados. Em outras palavras, é um conjunto de compromissos e

ações a serem tomadas para explorar as competências essenciais e obter

vantagem competitiva, levando à concretização dos objetivos, atingimento da

visão de futuro e realização da missão da organização.

Fatores críticos de sucesso: são os resultados minimamente

satisfatórios a serem atingidos para garantir o sucesso do desempenho

competitivo da organização. Em outras palavras, são pontos-chave que

definem se a organização obteve sucesso ou não. Por isso, são derivados dos

próprios objetivos organizacionais.

- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso

sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

Divirta-se! =)

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier





6. Questões comentadas

Questões sobre planejamento e estratégia em geral

1. (CESPE/TRE-MT/Cargo 7/2015) Em relação ao

planejamento organizacional, assinale a opção correta. a) O planejamento pode ser realizado em diferentes níveis, conforme os objetivos propostos; o nível tático, por exemplo, envolve decisões a respeito de atividades diárias, com alto grau de flexibilização e baixo risco e em curto prazo. b) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao planejamento: previsão, projeção e predição. c) São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance dos resultados de uma organização: contribuição aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangência, maior eficiência, eficácia e efetividade. d) O planejamento estratégico visa ao estabelecimento e alcance de objetivos de longo prazo, tornando possível a previsão de ações imediatas que permitam a operacionalização de tais objetivos. e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido como atividade precípua do planejamento estratégico.

Comentário: Vejamos cada uma das alternativas: A) Errada. O planejamento tático envolve decisões de cada área da

organização. As decisões do dia-a-dia são operacionais. B) Errada. Previsão, projeção e predição são elementos que podem

fazer parte de um planejamento, mas não são sinônimos. C) Certa! É exatamente isso! D) Errada. O planejamento estratégico não se preocupa com ações

imediatas, e sim as de longo prazo. E) Errada. O planejamento de RH, por ser de uma área, é tático, e

não estratégico. GABARITO: C.

2. (CESPE/MPOG/Administrador - Cargo 1/2015) Em relação ao processo de planejamento estratégico, usualmente rejeitam-se as questões relativas à aquisição e à alocação de recursos como fator relevante, sendo essa etapa um subproduto do planejamento, mas não um elemento integrante do plano propriamente dito.

Comentário: Questão muito escorregadia. É o tipo de questão para deixar em

branco, já que a interpretação presente nela é muito grande.





Veja só: compras e alocação de recursos são função do planejamento estratégico? R.: não! Apesar disso, o planejamento estratégico "planeja" os aspectos importantes e amplos das compras e de como os recursos serão distribuídos? R.: Sim! Foi isso que a questão considerou!

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) Apesar das claras diferenças entre o desenvolvimento de estratégias voltadas para o planejamento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas concordam que é por meio da formulação de estratégias que a organização interage com seu meio e que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais.

Comentário: Questão puramente interpretativa. Nela, você teria que decifrar

algumas coisas. Primeiro, o que a banca quis dizer com uma visão racional do

planejamento estratégico? R.: trata-se de um processo racional de tomada de decisão sobre o futuro desejado, é o planejamento estratégico "normal".

Segundo, o que seria a "visão de estratégia emergente"? R.: qualquer coisa "emergente" é aquela que vem da base organizacional para o topo, ou seja, seriam estratégias criadas pelos próprios funcionários, que vão compondo uma estratégia não-pensada para a organização. Não é o "normal", mas é uma possibilidade proposta pela questão.

O ponto agora é: de ambas as formas, é a estratégia que permite que haja relação com o ambiente? R.: Certo! Além disso, são elas que conectam as atividades aos objetivos (permitindo que os objetivos sejam atingidos por meio do trabalho)? R.: Certo!

Perceba que, na verdade, independentemente do que a banca falasse no início da questão, a verdadeira importância da mesma estaria em verificar essa última frase: de que é por meio das estratégias que a organização interage com o seu meio, e também por meio delas que os objetivos se conectam as atividades.

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/STJ/TJAA/2015) Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante.

Comentário: Antes de definir estratégias (meios para alcance dos objetivos), é

razoável que os objetivos já estejam definidos. Para defini-los, é preciso saber a missão da organização.

Apesar disso, a missão organizacional não é a mesma coisa que objetivo da organização, ou ponto a ser atingido no futuro.





A missão é a razão de existir da organização, o que não está colocado corretamente na questão.

GABARITO: Errado.

5. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.

Comentário: O item está quase todo certo, mas erra ao afirmar que o produto

estrela está na "maturação" do ciclo de vida. Isso porque, trata-se de um produto que está numa fase de grande crescimento do mercado, e não numa fase onde o produto está maduro, com o mercado crescendo menos.

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.

Comentário: Isso mesmo! Existem várias metodologias possíveis, mas a

metodologia mencionada é bastante aceita! É a metodologia apresentada pelo Djalma de Oliveira Pinho Rebouças.

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/MPOG/Analista de TI - Cargo 12/2015) O planejamento estratégico pode ser desenvolvido por meio das seguintes etapas: determinação dos objetivos; análise ambiental externa; análise organizacional interna; formulação das alternativas estratégicas e escolha das estratégias; elaboração do planejamento e sua implantação mediante planos táticos e planos operacionais.

Comentário: Questão de pura interpretação. Como mencionei, existem vários

modelos diferentes para o planejamento estratégico, e é impossível conhecer todos. O importante é saber que existem várias possibilidades, e ter atenção e capacidade de interpretar o que a banca colocar.

Nesse caso, ela menciona um modelo qualquer com várias etapas que fazem sentido. Algumas pessoas podem ter se confundido com a implantação por meio dos planos táticos e operacionais, mas isso faz sentido, já que eles são desdobramentos do planejamento estratégico para buscar o alinhamento das ações do dia-a-dia com a estratégia organizacional.





GABARITO: Certo.

8. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo/2015) Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação, caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência de sua missão.

Comentário: Se a organização atuar fora da área de abrangência de sua missão

ela estará atuando de forma contraria à sua estratégia definida assim como contrariamente ao campo de atuação proposto por ela.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) No planejamento estratégico, a missão organizacional corresponde à finalidade de uma organização, como, por exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa.

Comentário: O aumento das vendas para a classe baixa é exemplo de um objetivo

de vendas, e não da missão. Além disso, a missão é a própria razão de existir da organização, não estando tão claro se deveríamos interpretar como a mesma coisa que "finalidade da organização", que normalmente é associado com "objetivos". Como o exemplo está errado, não há dúvidas do erro da questão.

GABARITO: Errado.

10. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado gestão estratégica.

Comentário: As decisões sobre o curto prazo são do planejamento operacional,

enquanto no médio prazo constituem o tático e no logo prazo o estratégico. Gestão estratégica é a soma do planejamento, execução e controle

da estratégia da organização (ou, de outra forma, o uso das 4 funções do processo administrativo no nível estratégico).

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/FUB/Administrador/2015) É na fase de planejamento tático que ocorrem o detalhamento e a especificação dos planos estratégicos

Comentário: O planejamento estratégico é o mais amplo. O planejamento tático é

um desdobramento do planejamento estratégico. O planejamento operacional é um novo detalhamento.

Assim, quando a questão afirma que o tático detalha e especifica o estratégico ela está certa!





GABARITO: Certo.

12. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma organização que esteja definindo os objetivos para suas áreas funcionais — recursos humanos, finanças, marketing, tecnologia — está elaborando seu planejamento operacional.

Comentário: A elaboração de planos para as áreas funcionais é do planejamento

tático. GABARITO: Errado.

13. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas. Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. Caso a UNICA tenha definido que “todos os seus cursos sejam avaliados com nota máxima até 2020”, então esta definição estabelece sua missão.

Comentário: A declaração feita pela UNICA não é a razão de existir (missão), mas

sim como ela se vê no futuro, portanto, a sua visão. GABARITO: Errado.

14. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) O planejamento estratégico pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático tem por objetivo a otimização dos resultados da empresa como um todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses tipos de planejamento, portanto, estão associados aos níveis de decisão da organização.

Comentário: A questão mistura conceitos dos diferentes tipos de planejamento.

Note que, quando se refere à formalização de metodologias, deveria mencionar o planejamento operacional, e não o estratégico. Na sequência, quando fala em otimizar resultados da empresa como um todo, deveria relacionar o texto





com o planejamento estratégico, e não com o tático. Por fim, o planejamento voltado para o longo prazo e ações para alcançar seus objetivos é o estratégico, e não o operacional, como mencionado.

Assim, a questão dá várias chances do candidato identificar o erro para poder marcar o gabarito como errado.

GABARITO: Errado.

15. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de implantação e controle.

Comentário: Questão que cobra um conhecimento mais amplo sobre planejamento

para que se possa julgar, também de forma ampla, um argumento lógico proposto pela banca.

Na verdade, ela afirma apenas que o planejamento estratégico possui diferentes metodologias (o que é amplamente aceito), mas que independentemente da metodologia utilizada é preciso planejar: fins, meios, organização como um todo, recursos e como implantar e controlar o próprio planejamento estratégico.

Assim, a questão está correta. GABARITO: Certo.

16. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Caso a situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados, o planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo.

Comentário: Questão para o candidato pensar: para que serve o planejamento

estratégico? R.: para que objetivos estratégicos sejam definidos, assim como o

caminho para alcançá-los, e PRINCIPALMENTE para que os objetivos sejam alcançados!!!

Assim, uma vez que a questão limita o objetivo do planejamento estratégico à definição de objetivos com base em diagnóstico, ela está errada!

GABARITO: Errado.

17. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O controle estratégico decorrente do planejamento estratégico envolve decisões relacionadas a alterações de objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais.

Comentário: Pessoalmente, acho essa frase muito mal redigida. Apesar disso, é

possível invertê-la para melhor compreensão. Vamos lá:





Alterações ambientais levam a decisões que alteram objetivos. Isso é algo relacionado com controle do planejamento estratégico.

Perceba, dessa forma, que elementos do ambiente como um todo estão alterando objetivos estratégicos. Com isso, haverá impactos no controle estratégico promovido pela organização. Assim, a questão está correta.

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O diagnóstico estratégico, considerado a primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se em uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades.

Comentário: De forma mais ampla, é possível afirmar que o diagnóstico

estratégico envolve uma compreensão geral sobre o que está gerando impactos sobre a organização. Isso envolve aspectos internos e externos à organização. Assim, não podemos afirmar que a base do diagnóstico é uma análise interna. Faltou a externa!!!

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) No planejamento estratégico, a missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações da organização.

Comentário: Questão bastante interpretativa. Para acertá-la você precisaria saber que a missão organizacional

representa o “para que serve a organização na sociedade”. Assim ela é o grande norte que serve de base para as ações da organização como um todo, conforme afirma a questão.

GABARITO: Certo.

20. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização.

Comentário: A visão de futuro não deve ser genérica e aplicável a qualquer

organização. Ao contrário, ela deve representar como a organização específica se vê no futuro, sendo aplicável apenas a uma organização específica.

GABARITO: Errado.

21. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento – Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica atual da organização, de seu ambiente interno e externo, bem como a elaboração de seu plano estratégico, constituem etapas obrigatórias do planejamento





estratégico, que devem ser executadas em uma sequência determinada, visto ser a aleatoriedade prejudicial a todo processo de planejamento.

Comentário: Questão redigida para confundir! Note que ela afirma que existiriam etapas obrigatórias do

planejamento estratégico, quando sabemos que existem diferentes metodologias para o planejamento estratégico, que pensam de formas distintas. Além disso, a questão continua afirmando que existe uma sequência determinada (implicitamente: única) para isso, o que também não é verdade.

GABARITO: Errado.

22. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento – Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o propósito ou a razão de ser da organização.

Comentário: Questão muito mal redigida. Note que ela afirma que “a análise da situação estratégica” é que

estabeleceria o propósito ou razão de existir na organização, e não a missão – o que seria certo.

Além disso, errou o Cespe ao dizer que a missão é parte integrante da análise da situação estratégica, pois esta é costumeiramente considerada como separada da missão pela literatura do assunto.

Impressionante: a banca considerou a afirmativa como correta! Se, na verdade, a Banca encontrou alguma referência que disse isso,

deveria ter anulado a questão posteriormente, pois também há importantes doutrinadores que dizem o contrário.

Assim sendo, em questões futuras desta banca, recomendo deixar em branco questões que versem sobre missão estar dentro do diagnóstico, pois a interpretação pode (e costuma) mudar com facilidade!

GABARITO considerado: Certo.

23. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento – Arquivologia/2013) O processo de planejamento é exclusivamente colaborativo, visto que os diversos atores que dele participam atuam conjuntamente para um mesmo fim.

Comentário: O processo e planejamento pode ser colaborativo? SIM! Não há nada

que impeça isso! Na verdade, existe até um princípio do planejamento que prega que ele seja participativo, pois os processos de planejamento gerariam um resultado relevante por si só.

Apesar disso, a questão se torna errada ao afirmar que ele é exclusivamente colaborativo, pois ele pode ser também feito de outras formas. O planejamento estratégico, por exemplo, é tipicamente associado à uma





definição de cima para baixo na organização, onde a alta cúpula toma decisões sem a colaboração dos seus subordinados!

GABARITO: Errado.

24. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2013) A organização, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica.

Comentário: A primeira vez que olhei para essa questão, fiquei sem entender o

que ela queria, dado que não havia nenhum texto de contextualização a ela associado.

Depois, com calma, percebi que ela está confusa e perdida mesmo, para o candidato só ter certeza de uma coisa: ela está errada ao afirmar que qualquer coisa GARANTE o sucesso da estratégia de maneira dinâmica em relação ao ambiente (provavelmente o que a banca quis dizer com “dinâmica estratégica”).

GABARITO: Errado. 25. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise

Processual/2013) A indicação de quem executa os diversos trabalhos do processo administrativo e a descrição de como executar esses procedimentos devem constar do manual de normas e procedimentos de uma organização, entretanto, devido ao caráter objetivo desse documento, não é prevista a inserção de formulários ou fluxogramas nesse manual.

Comentário: Manuais de normas e procedimentos normalmente incluem

formulários e fluxogramas, já que se trata do resultado do planejamento de nível operacional.

GABARITO: Errado

26. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Planejamento é o processo no qual são definidos, após a tomada de decisão, os objetivos a serem atingidos por uma organização.

Comentário: A questão está errada por afirmar que o planejamento acontece após

a tomada de decisão, já que o planejamento é, essencialmente, o próprio processo de decisão sobre objetivos e caminhos para atingi-lo.

GABARITO: Errado

27. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) O termo estratégia, originado nas batalhas militares, que levavam os generais a traçar planos para vencer seus inimigos, refere-se às formas





utilizadas para explorar condições favoráveis ao alcance de determinados objetivos.

Comentário: De fato, há uma forte origem militar para o termo e os estudos sobre

estratégia. No campo organizacional a estratégia demonstra o caminho, as formas para se conseguir chegar aos objetivos.

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) O planejamento tático concentra-se em um nível médio de decisão e é caracterizado como um plano de longo prazo.

Comentário: O planejamento tático está num nível de decisão intermediário, mas

os planos são um desdobramento do longo prazo para o médio-curto prazo, e não voltados para o longo prazo.

GABARITO: Errado

29. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) O planejamento estratégico envolve decisões amplas e antecipatórias, que apoiam a administração no desenvolvimento de metas, estratégias, políticas e objetivos organizacionais.

Comentário: O planejamento estratégico realmente é voltado para o longo prazo,

com decisões amplas e gerais relacionadas à interação da organização com o ambiente externo. Realmente, o planejamento estratégico apoia a administração no desenvolvimento de metas, estratégias, políticas e objetivos organizacionais.

GABARITO: Certo.

30. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) O planejamento estratégico, embasado em conhecimentos da organização e das tendências futuras, orienta a tomada de decisões atuais que envolvem riscos.

Comentário: O planejamento estratégico realmente é baseado nos conhecimentos

e nas tendências. Além disso, é base para tomada de decisões, que envolvem riscos.

GABARITO: Certo.

31. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) A declaração de missão define o negócio da organização e seu ambiente de atuação e deve ser compartilhada com os seus grupos de interesse.

Comentário:





Questão interessante. Importante saber que a definição de negócio está incluída na missão, incluindo ainda a área de atuação. Como orienta o comportamento das pessoas, a missão deve ser compartilhada com os stakeholders.

GABARITO: Certo.

32. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Uma declaração de missão representa o que a empresa pretende ser no futuro.

Comentário: A missão representa a razão de existir da organização, incluindo

aspectos ligados ao seu negócio e ramo de atuação. Ela não representa o que se pretende ser no futuro, esta seria a visão de futuro.

GABARITO: Errado

33. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) A implementação da estratégia depende da implementação dos planos táticos (nível médio de decisão) e dos planos operacionais (nível de produção).

Comentário: Certa a questão. A implementação da estratégia depende da

implementação dos planos que dela são desdobrados: os táticos e os operacionais.

GABARITO: Certo.

34. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Estabelecer metas em um planejamento estratégico significa estabelecer prazos e quantificar os objetivos.

Comentário: Certa a questão. As metas são desdobramentos específicos, com

prazos e quantificações. GABARITO: Certo.

35. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise

Processual/2013) A atividade de controle prescinde da determinação de padrões de desempenho que sejam definidos para objetivos de longo prazo.

Comentário: A atividade de controle necessita de padrões de desempenho a ela

associados (por meio do planejamento), por isso não é possível afirmar que eles são prescindíveis (desnecessários).

GABARITO: Errado





36. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) A execução da estratégia requer acompanhamento e avaliação de todas as ações.

Comentário: Questão mal feita, que merecia anulação. Numa visão contemporânea

considera-se que a implantação da estratégia é feita de maneira alinhada nos diferentes níveis da organização, por isso envolveria acompanhamento e avaliação de todas as ações. Apesar disso, é possível entender também que, apesar de envolver todas as ações, o acompanhamento e avaliação devem ser feitos apenas nas ações mais gerais (estratégicas).

GABARITO considerado: Errado.

37. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) Em uma organização, o ato de planejar implica dedicação do setor administrativo e financeiro, pois é com base nas finanças que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situação atual da empresa e seu futuro.

Comentário: A questão está toda errada pessoal! Primeiro, por conta dessa estória de departamento administrativo e

financeiro, pois não há necessariamente envolvimento desses dois departamentos no planejamento.

Além disso, está errada também por dizer que é com base nas finanças que se pode saber sobre a situação atual. A situação interna e externa da empresa inclui diversos outros fatores, que vão muito além do financeiro!

GABARITO: Errado.

38. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) A definição da missão da organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituição.

Comentário: É isso mesmo, pessoal! A missão é o grande norte da organização,

que representa sua razão de existir, respondendo à pergunta “para que serve a organização?”

GABARITO: Certo.

39. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O fato de uma organização definir objetivos e metas em decisão top-down dificulta a execução da estratégia, pois o não compartilhamento das decisões em todos os níveis hierárquicos envolvidos prejudica o envolvimento da equipe.

Comentário:





Questão muito interpretativa e que liga diversos assuntos da administração ao mesmo tempo, desde uma visão geral sobre o tema, passando por motivação, trabalho em equipe e planejamento.

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada) Maximizar os resultados e minimizar as deficiências são determinações que caracterizam o princípio da contribuição aos objetivos.

Comentário: Errado! Esta questão na verdade se refere ao princípio da maior

eficiência, eficácia e efetividade. GABARITO: Errado.

41. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada) Segundo o princípio específico do planejamento integrado, todas as atividades envolvidas no planejamento devem ser projetadas para que sejam executadas de forma interdependente.

Comentário: Errado! A questão se refere ao princípio do planejamento integrado

quando deveria se referir ao princípio do planejamento coordenado! GABARITO: Errado.

42. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada) Os planejamentos elaborados pelos diversos escalões de uma empresa devem ser integrados, em concordância com o princípio do planejamento participativo.

Comentário: Errado. A referência correta do conteúdo desta questão deveria ter

sido feita para o princípio do planejamento integrado. GABARITO: Errado.

43. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada) Os objetivos estabelecidos pela organização devem ser, de acordo com o princípio da contribuição aos objetivos, hierarquizados e alcançados em sua totalidade.

Comentário: A questão está certa! Ela se refere perfeitamente ao princípio da

contribuição aos objetivos, sem enrolar em nada! GABARITO: Certo.

44. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada) Consoante o princípio





de maior penetração e abrangência, o planejamento deve sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de todos os objetivos da empresa.

Comentário: O princípio mais apropriado ao que é dito nesta questão é o da

contribuição aos objetivos. GABARITO: Errado.

45. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário - Área Administrativa/2012) A definição do motivo central do planejamento estratégico, que representa a razão de ser da organização, é o que se denomina a) estratégia organizacional. b) cenário estratégico. c) visão organizacional. d) objetivos estratégicos. e) missão organizacional.

Comentário: A missão da organização é que representa a sua razão de ser,

respondendo à pergunta “para que sirvo?”! GABARITO: E.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e chegou às seguintes conclusões: o capital para novos investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves encontra-se com idade avançada, os funcionários são altamente qualificados, a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais está acirrada e o governo federal pretende liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão bem definidos e com período de implementação de curto prazo.

46. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator

crítico de sucesso da estratégia definida para aumento do número de aeronaves é o pequeno capital para investimento existente na TKX.

Comentário: Fatores críticos de sucesso são aqueles que são necessários estar

presentes para que o sucesso seja alcançado. Quando a questão afirma que o “pequeno capital” é fator crítico, ela está errada, pois é preciso ter o oposto: um capital grande, suficiente para o negócio.

GABARITO: Errado.





47. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e Patrimônio/2012) No planejamento estratégico, estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente.

Comentário: O planejamento estratégico irá servir para estabelecer a direção que a

organização deverá seguir no futuro. As sinergias entre a organização e o ambiente são resultado da consideração da análise do ambiente externo e interno dentro do processo de planejamento estratégico.

GABARITO: Certo.

48. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança.

Comentário: Certo! Em outras palavras, a questão está dizendo simplesmente que

o planejamento estratégico é um instrumento ativo para buscar o futuro desejado pela organização.

GABARITO: Certo.

49. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

Comentário: O planejamento estratégico é o de mais alto nível, que toma a

organização como um todo de uma forma sistêmica. O item está certo! GABARITO: Certo.

50. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento estratégico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerência quanto para a gerência média das organizações.

Comentário: O planejamento estratégico olha a organização de forma global,

ampla e sistêmica. O seu foco está nos níveis organizacionais mais elevados. Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerência, e não com a média gerência!

GABARITO: Errado.

51. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático





e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de ações para se alcançarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratégico.

Comentário: Atenção. A questão começa bem, mas depois tenta confundir o

candidato. Ela está errada. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em um planejamento tático que serve como base para o operacional. Esse é o encadeamento entre eles!

GABARITO: Errado.

52. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizações.

Comentário: Certo! É exatamente isso que está na questão! GABARITO: Certo.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

53. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A

melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é exemplo de objetivo.

Comentário:





Melhorar o atendimento ao cidadão é um claro exemplo de um objetivo de um planejamento estratégico de um órgão público.

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é exemplo de fator crítico de sucesso.

Comentário: Fatores críticos de sucesso são aqueles que precisam ser atingidos

para que o sucesso aconteça. Aumentar a quantidade de servidores no atendimento ao cidadão pode ser fator crítico de sucesso quando o atendimento está demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que pensou a banca.

GABARITO: Certo.

55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é exemplo de estratégia.

Comentário: A estratégia é o caminho amplo adotado para que os objetivos de

longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo é o que está disposto no aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais servidores fiquem na atividade fim.

Gabarito: Certo.

56. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

Comentário: É a aplicação do principio do planejamento permanente. Ele deve ser

realizado de forma permanente para se ajustar às mudanças ambientais em curso!

GABARITO: Certo.

57. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

Comentário: A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado

do planejamento são diretamente relacionadas ao nível do planejamento: No planejamento estratégico a responsabilidade e autoridade

são maiores; No planejamento tático a responsabilidade e autoridade são

médias;





No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade são mais baixas.

GABARITO: Certo.

58. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008) Serão obtidos melhores resultados para a organização se as metodologias de planejamento estratégico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria.

Comentário: Questão bastante interessante e muito interpretativa! Em resumo: se, na prática, as coisas forem feitas exatamente como

está na teoria, isso tende a gerar melhores resultados para organização (do que se fossem feitas de maneira mais “prática”, adaptando as situações à realidade)? Não!

É importante que as pessoas que executam a estratégia possam conduzir as ações de maneira a adaptar o que foi pensado no planejamento à realidade, mas sem nunca “refazer” o planejamento estratégico. Os caminhos devem ser adaptados, mas os fins a serem atingidos continuam sendo os previstos no planejamento.

GABARITO: Errado.

59. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008) Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização.

Comentário: Na verdade, não há consenso sobre metodologias do planejamento

estratégico, havendo diferentes autores que dizem coisas completamente diferentes!

Para concursos, costuma-se estudar a metodologia do Djalma de Oliveira, por ser mais cobrada, mas ela não é única!

GABARITO: Errado.

60. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008) Considere que a opção recaia por metodologia de planejamento estratégico que utilize o diagnóstico estratégico como uma das fases. Então, nessa fase ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e processos da organização se constituírem em aspectos positivos ou negativos para a obtenção dos resultados esperados e se a capacitação e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais.

Comentário: Questão longa, mas bem trabalhada para chegar a uma afirmativa

certa como um todo.





El se inicia deixando implícito que existem diferentes metodologias do planejamento estratégico, que podem ou não ter uma fase de diagnóstico, o que está certo.

Na continuação, ela deixa claro que, caso haja uma fase de diagnóstico, será nela que os pontos fortes e fracos serão analisados, através de uma análise interna, o que também está certo!

GABARITO: Certo.

61. (CESPE/TRE-AL/Técnico Judiciário – Área Administrativa/2004) O diagnóstico estratégico, uma das principais etapas do processo de planejamento estratégico, está intimamente relacionado com a definição das estratégias e políticas da empresa. Essa definição deverá preceder o diagnóstico estratégico.

Comentário: O diagnóstico estratégico realmente é uma importante fase do

planejamento estratégico. Apesar disso, a questão erra ao afirmar que a definição da estratégia deve acontecer antes do diagnóstico, quando na verdade é o contrário!

GABARITO: Errado.

62. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das etapas mais importantes da elaboração do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a organização, logo após definir suas políticas e estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

Comentário: O diagnóstico estratégico é a primeira etapa do planejamento

estratégico, onde são feitas a análise interna (pontos fortes e fracos) e análise externa (oportunidades e ameaças), entre outras coisas.

O erro da questão está em afirmar que o diagnóstico é realizado após a definição de políticas estratégicas, quando na realidade é exatamente o contrário: toda a estratégia é definida após o diagnóstico!

GABARITO: Errado.





QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT

63. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) A

matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.

Comentário: Questão bem objetiva sobre a matriz SWOT, falando sobre os seus

elementos. A única coisa um pouco diferente é que ela fala em "riscos ou ameaças", o que não a torna errada, já que as ameaças realmente constituem riscos externos.

GABARITO: Certo.

64. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário – Área Administrativa/2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.

Comentário: A carência de especialistas é um elemento negativo e interno da

organização, constituindo uma fraqueza, portanto. GABARITO: Errado.

65. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Considere que a UNICA tenha detectado a seguinte situação em seu processo de análise ambiental: qualificação insuficiente, na área de novas tecnologias de ensino, do corpo funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse caso, considerando os conceitos da análise SWOT, há ameaça ao alcance dos objetivos da universidade.

Comentário: UNICA, nesse caso, é o nome da organização utilizada de exemplo. A

qualificação insuficiente é um problema interno, portanto uma fraqueza, e não uma ameaça, com base nos conceitos da Matriz SWOT.

GABARITO: Errado.

66. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - Serviços/2014) Na análise SWOT, considera-se ameaça algo que existe internamente na organização e que pode impactar negativamente no cumprimento da missão





como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco capacitada.

Comentário: Um elemento interno e negativo é uma fraqueza, e não uma ameaça. GABARITO: Errado.

67. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) A análise SWOT possibilita que o gestor conheça o mercado e o cliente e, assim, avalie possíveis ineficiências no processo.

Comentário: A análise SWOT possibilita conhecer o ambiente interno e o ambiente

externo. Com isso, é possível avaliar, entre outras coisas, ineficiências existentes no processo.

GABARITO: Certo

68. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) No planejamento estratégico são identificadas as oportunidades/ameaças do macroambiente.

Comentário: Aspectos ligados ao ambiente como um todo (macroambiente)

realmente são identificados durante o planejamento estratégico. Uma importante ferramenta utilizada para isso é a Matriz SWOT.

GABARITO: Certo.

69. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) As forças econômicas podem ser controladas pela empresa, embora atuem em um macroambiente de tendências que podem representar oportunidades ou ameaças.

Comentário: As “forças econômicas” são externas à empresa, por isso não podem

ser controladas pela organização, como afirmado pela questão. GABARITO: Errado

70. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com formação especializada em área de interesse da organização é vista como exemplo de força.

Comentário: Está certo pessoal! É um aspecto interno e que facilita o

aproveitamento de oportunidades pela organização. GABARITO: CERTO.

71. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e





serviços de que a organização necessita para desempenhar as suas atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz SWOT.

Comentário: Antes de responder eu faço uma pergunta: o aumento dos preços dos

insumos da organização é externo ou interno? R.: EXTERNO. Se for externo, só pode ser oportunidade ou ameaça. Neste caso, é

algo que gera efeitos negativos, então é uma ameaça. GABARITO: ERRADO.

72. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha que o dono de uma padaria em franco crescimento disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada oportunidade.

Comentário: Acabamos de ver uma muito parecida com essa, não foi?! Atenção: a excelência da equipe é um fator interno, e é positivo,

então é uma força da organização! GABARITO: ERRADO

73. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)

Com relação à abordagem SWOT ۛ do acrônimo strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ۛ, assinale a opção correta. A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as

empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos relativos ao ambiente externo.

B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem explorada no ambiente organizacional, contribui para a redução da competitividade estratégica.

D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos e quantificados.

Comentário: Vamos ver as alternativas uma a uma: A alternativa A está errada por dizer que os aspectos externos são

secundários. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos são fundamentais na análise SWOT.





A alternativa B diz que o foco da análise SWOT está no público de interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que não, pois o foco está na interação entre os ambientes interno e externo da organização.

A alternativa C peca ao falar em redução da competitividade estratégica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento da competitividade estratégica!

A alternativa D diz que capacidade de inovação é ameaça, quando na verdade é uma força, por isso está errada.

A alternativa E está perfeitamente correta, sendo a resposta da questão.

GABARITO: E

74. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) Considere que certa empresa que fabrica produtos da linha infantil, durante o processo de planejamento estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos acerca do envelhecimento da população brasileira e da diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados como A) ameaça. B) ponto forte. C) ponto fraco. D) oportunidade. E) ponto neutro.

Comentário: Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianças

no mundo melhor, certo?! Se, na análise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade está

caindo, então haverá menos crianças no mundo. Como se trata de um aspecto externo à organização que pode

ameaçar seus objetivos, é uma ameaça. GABARITO: A

75. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), assinale a opção correta. A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser

considerada uma fraqueza da empresa. B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada

uma oportunidade para a empresa. C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser

considerada uma força da empresa. D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser

considerados fraquezas da empresa. E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados

uma ameaça para a empresa.





Comentário: Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz

SWOT de FOFA! Vejam só!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver qual delas está correta.

A alternativa A está correta! A indisponibilidade de recursos financeiros é interna e é ruim, então é uma fraqueza.

A localização estratégica poderia ser considerada uma força, este é o erro da alternativa B.

A existência de poucos concorrentes na região é algo positivo, mas é externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.

Impostos elevados e exigências legais são externos e negativos, por isso são ameaças. Alternativa D errada.

Custos de manutenção elevados são internos à organização, por isso são fraquezas, não ameaças! Alternativa E errada!

GABARITO: A

76. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

Comentário: A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico. GABARITO: Errado.

77. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle.

Comentário: Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas são fatores negativos

e internos à organização, por isso, estariam sob controle dos gestores! GABARITO: Errado. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de

elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.





78. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I é exemplo de ameaça.

Comentário: Falta de capacitação é negativa e é interna, sendo uma fraqueza. GABARITO: Errado.

79. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto II é exemplo de fraqueza.

Comentário: Restrições orçamentárias impostas externamente são externas e

negativas, portanto são ameaças. GABARITO: Errado.

80. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III é exemplo de força.

Comentário: Empresas privadas que querem realizar parcerias são positivas para a

organização, mas são externas, constituindo oportunidades. GABARITO: Errado.

81. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto IV é exemplo de oportunidade.

Comentário: Os processos de apoio eficientes são internos e positivos, portanto são

forças. GABARITO: Errado.

82. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013) Considere que, após a realização da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar a postura estratégica de manutenção.

Comentário: Note que, no contexto oferecido pela questão, há uma predominância

de pontos fortes no ambiente interno. Apesar disso, a maior parte dos consumidores residem em locais em crise econômica (fatores externos negativos predominantes).

Assim, há a predominância de fatores externos negativos (ameaças) e fatores internos positivos (forças), o que pede a adoção da postura estratégica de “manutenção” pela organização, conforme previsto pela questão!

GABARITO: Certo.





83. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)

A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, que possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento.

Comentário: A análise SWOT é uma ferramenta típica da administração

estratégica, e não operacional. Além disso, ela possibilita a análise do ambiente, e não a adequação entre etapas de procedimentos - o que não tem nada a ver com a ferramenta!

GABARITO: Errado.

84. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013) Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaça.

Comentário: Se é externo e negativo, temos um exemplo de ameaça, sem dúvidas! GABARITO: Certo.

85. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação entre os pontos fortes e as oportunidades identificados na análise SWOT.

Comentário: Esta questão vem cobrando um conhecimento que não é tão de

costume. Trata-se do resultado da combinação de itens da matriz SWOT, conforme a seguir:

Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades.

Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. Vulnerabilidades: Ameaças + forças. Problemas: ameaças + fraquezas.

GABARITO: Certo.

86. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário - Administração/2012) A análise situacional das forças e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela empresa.

Comentário:





Isso mesmo, minha gente! Ao se realizar a análise SWOT, a empresa consegue agir sobre os seus fatores internos controláveis - forças e fraquezas -, para que eles possam funcionar melhor dado os fatores externos não controláveis - oportunidades e ameaças.

GABARITO: Certo.


87. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários.

Comentário: A possibilidade de liberar uma linha de crédito é algo positivo para a

organização, certo? Além disso, é algo do ambiente externo, portanto é uma oportunidade!

A segunda parte da questão, que fala em oportunidade “a ser considerada na análise estratégica de cenários” busca apenas confundir você, pois aí não há nada demais!

GABARITO: Certo.






88. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça.

Comentário: A concorrência com as empresas mencionadas na questão está

acirrada, em outras palavras, está ruim para a empresa TKX. Isso quer dizer que esta concorrência (fator externo) é negativa, o que a caracteriza como uma ameaça.

GABARITO: Certo.

89. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) O aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de meta estratégica construído para garantir a obtenção de resultados da TKX.

Comentário: A possibilidade de contrair novos empréstimos é um fator externo que

favorece a empresa, portanto é uma oportunidade. GABARITO: Errado.

90. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No cenário denominado manutenção tem-se a preponderância de forças em contraposição às ameaças.

Comentário: Como você já sabe, a “manutenção” é a postura estratégica

resultante de forças do ambiente interno somadas a ameaças do ambiente externo.

A questão, por sua vez, diz que há forças “em contraposição” às ameaças. É possível entender que isto se refere à posição na matriz (o que estaria correto) ou que está em oposição, ou posição oposta (contrária) às ameaças. Por isso, faz o candidato pensar ainda nas “oportunidades”...

Enfim, questão mal redigida que merecia ter sido anulada. GABARITO: Considerado certo.

91. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por meio da relação entre os segmentos de mercados e a atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.

Comentário: Os pontos fortes e fracos não são da análise externa, mas sim da

análise interna! GABARITO: Errado.





92. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratégico dessa empresa em face das estratégias do concorrente.

Comentário: É o contrário! A empresa deve buscar conhecer sobre seus

concorrentes justamente para minimizar os riscos face suas estratégias! GABARITO: Errado.

93. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, podendo ser controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

Comentário: Os fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não

podem ser controlados pela organização! GABARITO: Errado.

94. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis não controláveis.

Comentário: Certo, pessoal! Os pontos fortes e fracos são do ambiente interno,

que é controlável. As oportunidades e ameaças são do ambiente externo, que não é controlável.

GABARITO: Certo.

95. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma análise SWOT, o baixo número de especialistas em regulação de saúde suplementar é considerado uma ameaça.

Comentário: Uma informação importante para resolver esta questão corretamente

é perceber que se trata de uma prova para a Agência Nacional de Saúde Suplementar. Assim, o baixo número de especialistas é um fator interno e negativo, portanto uma fraqueza!

GABARITO: Errado.





96. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de

Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a organização deve identificar as variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.

Comentário: Isso mesmo! A análise SWOT pressupõe a análise tanto do ambiente

interno quanto do ambiente externo! Além disso, é preciso ter em mente que as variáveis internas são controláveis e as externas não o são!

GABARITO: Certo.





QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

97. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas. Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. A existência de muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços ofertados são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.

Comentário: Questão interpretativa que pode ser resolvida com base no Modelo

Porter. Para ele, as principais barreiras de entrada em um mercado são: economias de escala; elevada diferenciação; elevada necessidade de capital; elevados custos de mudança; dificuldades de acesso aos canais de distribuição; e desvantagens de custo independentes de escala (incluindo: tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, e curva de aprendizagem/experiência).

Lembrando disso, você já veria com clareza que "pouca diferenciação" não é barreira de entrada em um mercado, ao contrário, possibilita a entrada de concorrentes com mais diferenciação.

De forma mais interpretativa, sabe-se que o número elevados de concorrentes aumenta a concorrência e o risco do mercado, mas não é barreira de entrada. O crescimento lento do mercado gera o mesmo efeito: as empresas tem que brigar firmemente por espaço, mas isso não impede novos entrantes.

GABARITO: Errado

98. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Situação hipotética: O público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto é, aos valores que investe em sua formação acadêmica. Em função disso, a universidade decidiu adequar-se internamente para atuar de forma ampla na formação acadêmica, com base na estratégia genérica mais adequada a essa situação. Assertiva: Nesse caso, a universidade adotou a estratégia da diferenciação.

Comentário:





Se o público é altamente sensível aos preços, para adequar-se ao público a universidade deve buscar realizar mudanças internas que baixem os seus custos, para que seus preços possam ser reduzidos. Trata-se da estratégia genérica de liderança em custo.

GABARITO: Errado

99. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.

Comentário: A questão erra ao afirmar que a visão de posicionamento de valor de

Porter está associada a fazer as coisas de maneira idêntica aos concorrentes, quando na verdade o que se busca é fazer as coisas de uma maneira específica, diferente dos concorrentes, para manter uma posição defensável no mercado.

GABARITO: Errado

100. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-se a atual situação das vantagens competitivas de uma empresa.

Comentário: Errado. É preciso analisar todo o ambiente interno e externo, mas é

preciso ainda se utilizar de outras ferramentas além da Matriz SWOT para realizar a análise das forças competitivas e estabelecer as vantagens competitivas, notadamente o Modelo das 5 Forças de Porter e as 3 Vantagens Competitivas Genéricas.

GABARITO: Errado.

101. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.

Comentário: As estratégias competitivas de Porter são: liderança em custo total,

enfoque e diferenciação. Não há uma estratégia de “adaptação”! GABARITO: Errado.

102. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no mercado.

Comentário:





As principais barreiras de entrada são: economias de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e as desvantagens de custo independente de escala.

GABARITO: Certo.

103. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas por Michael Porter.

Comentário: As cinco forças são: poder de barganha dos fornecedores, poder de

barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.

GABARITO: Certo.





QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD

104. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais.

Comentário: Realmente, o BSC objetiva a criação de indicadores para melhorar o

desempenho da organização, considerando sua estratégia traduzida para o dia-a-dia!

GABARITO: Certo.

105. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) O balanced scorecard determina as iniciativas ou os planos de ação a ser implantados para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos.

Comentário: O BSC faz isso através do painel de desempenho! Está certo! GABARITO: Certo.

106. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário/2015) Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização.

Comentário: De fato, o BSC possibilita o alinhamento das ações individuais na

organização à estratégia organizacional. GABARITO: Certo.

107. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário - Área Administrativa/2015) A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional como o balanced scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão relacionadas diretamente com os objetivos estratégicos específicos que irão prover vantagem competitiva sustentável.

Comentário: Item bastante questionável, mas que se poderia acertar sabendo a

forma tradicional do Cespe pensar sobre o assunto. O problema dele é que ele afirma que as medidas financeiras se ligam

aos objetivos estratégicos diretamente, e que estes irão promover vantagem competitiva. Por si só, essa afirmação não estaria errada. O ponto é que o Cespe sempre considera errado quando apresenta uma relação direta entre as medidas financeiras e a estratégia para o BSC, porque o BSC foi criado para ir além do modelo tradicional com foco financeiro, adicionando as outras





perspectivas: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento, sendo TODAS necessárias para o sucesso estratégico.

Apesar da banca não desdizer isso, é tradicional do CESPE: colocou ênfase no financeiro e esqueceu de mencionar as outras perpectivas? Grandes chances de estar errado!

GABARITO considerado: Errado.

108. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) Por meio do balanced scorecard, mede-se o desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes perspectivas: financeiras; processos internos do negócio; aprendizado e crescimento; e clientes.

Comentário: O BSC de fato permite a medição do desempenho organizacional por

meio das perspectivas mencionadas. Alguns podem ter se confundido pela ordem das perspectivas, mas perceba que a banca não disse que a ordem de desdobramento das perspectivas era essa! Relembrando, a ordem é: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento.

GABARITO: Certo.

109. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) O balanced scorecard, uma ferramenta de gestão estratégica alternativa aos métodos tradicionais de medida de desempenho, permite o monitoramento de metas, estratégias e objetivos organizacionais com base na missão e na visão da organização.

Comentário: O BSC vai além dos modelos tradicionais com ênfase puramente

financeira e desdobra missão e visão em objetivos nas diferentes perspectivas. GABARITO: Certo.

110. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Organizações/2014) Em um sistema de formulação de estratégias, a análise de possíveis associações entre a matriz SWOT e as perspectivas do Balanced Scorecard antes da composição de um mapa estratégico possibilita a otimização do processo ao permitir, por exemplo, a antecipação de resultados futuros por meio do estabelecimento de hipóteses estratégicas com base nos cenários externos e internos e na visão de futuro da organização.

Comentário: Questão fortemente interpretativa, que exigia ainda o conhecimento

de que a Matriz SWOT (outra ferramenta estratégica para as organizações), é





uma ferramenta que possibilita a análise de cenários parra as organizações, com base em elementos internos e externos.

Com isso em mente, você teria que interpretar que a elaboração de cenários poderia ser importante para se antecipar os resultados, conforme proposto pela questão, que está certa.

GABARITO: Certo.

111. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Serviços/2014) A utilização do Balanced scorecard deve considerar que a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada colaborador.

Comentário: O BSC traduz a estratégia em aspectos operacionais, do dia-a-dia dos

indivíduos, por isso percebe que a estratégia é sim uma tarefa diária de todos, na sua implantação.

GABARITO: Certo.

112. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao implementar o balanced scorecard, a organização demonstra sua intenção estratégica de gerir o desempenho organizacional e tomar decisão gerencial orientada à otimização da estrutura e dos resultados por meio da melhor alocação de recursos na organização.

Comentário: Questão fortemente interpretativa sobre BSC. Vamos dissecá-la: Ao implementar o balanced scorecard, a organização

demonstra sua intenção estratégica de gerir o desempenho organizacional?

R.: Certo! O BSC realmente serve para gerir o desempenho da organização, alinhando estratégia ao dia-a-dia de todos!

Ao implementar o balanced scorecard, a organização

demonstra sua intenção estratégica de (...) tomar decisão gerencial orientada à otimização da estrutura e dos resultados?

R.: Certo! O BSC realmente permite esse tipo de tomada de decisão para melhorar a organização, sua estrutura e resultados, visando à boa implementação da estratégia.

(...) por meio da melhor alocação de recursos na organização. R.: gera dúvidas. O BSC não faz, por si só, a alocação dos recursos.

Apesar disso, gestores podem fazer essa alocação com base nas decisões tomadas assentadas no BSC, como mencionado anteriormente. Foi assim que o examinador pensou!

GABARITO: Certo.

113. (CESPE/STF/Técnico Judiciário - Área Administrativa/2013) A implantação de um modelo de





balanced scorecard pressupõe que o processo de planejamento do negócio consistirá em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas, evitando-se, todavia, que, na definição dos objetivos individuais, se priorizem as metas de curto prazo.

Comentário: Questão fortemente interpretativa. Realmente, todo o planejamento

(incluindo a alocação de recursos) estará ligado aos objetivos estratégicos (aqui chamados de metas estratégicas).

A grande dúvida que muitos podem ter tido: isso significa que deve-se evitar as metas de curto prazo nos objetivos individuais? R.: Não exatamente!! Os objetivos individuais estarão relacionados com os objetivos da organização como um todo em seu processo estratégico. Assim, o importante é considerar objetivos de longo, médio e curto prazo em conjunto, desdobrados um no outro.

A prioridade não pode ser o curto prazo, já que ele é apenas a construção do longo prazo!

GABARITO: Certo.

114. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo - Direito/2013) Uma organização que utilize o balanced scorecard na forma originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e Norton — deve seguir rigorosamente as perspectivas clássicas para obter sucesso em sua gestão estratégica.

Comentário: Na visão de Kaplan e Norton as perspectivas DEVERÃO ser adaptadas

a cada caso. Assim, seguir exatamente o que eles disseram é igual a fazer a adaptação, e não aceitar rigorosamente as perspectivas clássicas!

GABARITO: Errado.

115. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A finalidade do BSC é promover um alinhamento e controle estratégico da gestão na organização como um todo; devido a sua complexidade, é aplicado apenas em organizações de médio e grande porte.

Comentário: O BSC realmente busca alinhar planejamento e controle estratégicos

em uma só ferramenta de gestão (o que está mais ou menos dito na questão...). Ainda assim, isso não quer dizer que só possa ser aplicado em organizações médias e grandes. Ele é aplicado em organizações de diferentes portes, setores, etc., sem restrições. Caberá apenas a necessária adaptação a cada caso.

GABARITO: Errado.





116. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A identificação de fatores como tempo, qualidade, desempenho e serviço é importante na concepção dos clientes, de acordo com o BSC

Comentário: Questão mal formulada. Ela menciona alguns elementos soltos, fora

do contexto, e afirma que eles são importantes "na concepção dos clientes, de acordo com o BSC".

Na verdade, ela quis dizer que, na perspectiva de clientes do BSC alguns fatores são importantes para avaliação, tais como: tempo de atendimento, qualidade, desempenho do produto e serviço oferecido. Se fosse redigida assim, estaria certa, sem dúvidas.

Por ser mal formulada, acredito que deveria ter sido anulada, o que não aconteceu, tendo sido considerada correta.

GABARITO considerado: Certo.

117. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior/2013) A organização que adotar em seu planejamento a metodologia do balanced scorecard privilegiará os objetivos de longo prazo em relação aos objetivos de curto prazo.

Comentário: A organização que adota o BSC possui objetivos de longo, médio e

curto prazo conectados entre si. Todos são importantes para o sucesso da estratégia organizacional, por isso não se pode falar em privilégio de um sobre o outro.

GABARITO: Errado.

118. (CESPE/CPRM/Analista em Geociências - Administração/2013) O balanced scorecard é uma ferramenta utilizada para os objetivos de longo prazo, não para os de curto prazo.

Comentário: A organização que adota o BSC possui objetivos de longo, médio e

curto prazo conectados entre si. Todos são importantes para o sucesso da estratégia organizacional. Ela serve para todos!

GABARITO: Errado.

119. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O BSC (balanced scorecard), uma ferramenta de planejamento estratégico para as organizações, fundamenta-se em quatro pilares fundamentais: clientes, finanças, processos internos,pesquisa e desenvolvimento.

Comentário: A banca errou a falar das 4 perspectivas tradicionais, pois pesquisa e

desenvolvimento é diferente de aprendizado e crescimento. Além disso, é estranho que a questão mencionou 4 "pilares" e não 4 "perspectivas".





GABARITO: Errado.

120. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Uma organização que utilize o balanced scorecard na forma originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e Norton — deve seguir rigorosamente as perspectivas clássicas para obter sucesso em sua gestão estratégica.

Comentário: A visão original de Kaplan e Norton já era de que seria preciso

realizar uma adaptação das perspectivas a cada caso, e não segui-las rigorosamente!

GABARITO: Errado.

121. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) A elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.

Comentário: Errado! A ordem das perspectivas é: financeira, clientes, processos

internos, aprendizado e crescimento. A perspectiva que vem por último é a que fica na base do mapa, caso seja seguida a visão clássica deles, por isso deveria ser a de aprendizado e crescimento.

GABARITO: Errado.

122. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações - Administrativo/2013) Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores não financeiros.

Comentário: Questão muito mal feita. A banca considerou correta a afirmação,

apesar do fato de que indicadores não financeiros podem sim ser objetivos. O mais comum é se falar numa "maior subjetividade" dos indicadores

de aprendizado e crescimento, mas ainda assim eles podem ser medidos! Merecia ter sido anulada. GABARITO considerado: Certo.

123. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento.

Comentário: As perspectivas clássicas são: financeiras, clientes, processos

internos, aprendizado e crescimento, e não as mencionadas pelo item.





GABARITO: Errado.

124. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

Comentário: O BSC é uma importante ferramenta de gestão estratégica, alinhando

toda a organização ao seu planejamento estratégico. A questão, por falar em planejamento operacional, está errada! GABARITO: Errado.

125. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Comentário: Certo. O BSC é uma importante ferramenta para a gestão

estratégica! A afirmativa como um todo está correta! GABARITO: Certo.

126. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.

Comentário: O BSC não é similar aos outros modelos de gestão. Ele é diferente,

sendo o único a alinhar a organização em função de sua estratégia, definindo objetivos e monitorando por meio de indicadores.

GABARITO: Errado.

127. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.

Comentário: O BSC é singular justamente por considerar diferentes perspectivas

adicionais à perspectiva financeira! GABARITO: Errado.

128. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance scorecard) como ferramenta de gestão estratégica privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e financeiros da organização.

Comentário:





Sabemos que isto está errado. São quatro as perspectivas utilizadas no balanced scorecard: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.

GABARITO: ERRADO

129. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado no BSC contempla os indicadores vitais capazes de sinalizar com segurança os resultados da organização.

Comentário: O quadro de bordo nada mais é do que uma referência à gestão por

meio do painel de bordo!!! Atenção que os nomes podem mudar, mas o conteúdo é o mesmo!

GABARITO: CERTO

130. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80, menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito por empresas nos Estados Unidos da América, e uma das causas para isso, segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de mensuração das estratégias. Assinale a opção correta sobre sistemas de medição do desempenho. A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição

de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação dos resultados.

B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a eficiência dos processos internos, porém mascaram problemas de alocação de recursos na organização.

C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de atender a demanda por dados objetivos dos altos executivos.

D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.

E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard é alimentado por outros bancos de dados da organização e produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais dessa organização.

Comentário: Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que está correta e é a

resposta da questão. Vamos ver as outras para ter certeza: A alternativa B fala que os sistemas de gestão de indicadores

mascaram problemas na alocação de recursos. Isto não é verdade. O sistema





de gestão de indicadores busca, ao contrário, uma maior transparência dos objetivos da organização, o que permite uma alocação de recursos mais clara.

A alternativa C está errada. Os sistemas de medição de desempenho fazem justamente o contrário: apresentam dados objetivos à organização como um todo.

A alternativa D peca ao dizer que há deficiência na mensuração dos ativos intangíveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento é de ativos intangíveis e é perfeitamente mensurável!

A alternativa E peca ao falar em relatórios extensos. O foco do balanced scorecard é a simplicidade e objetividade da transcrição da estratégia em ações do dia a dia!

GABARITO: A

131. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona às organizações o alinhamento e a focalização de suas equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros em relação à estratégia da organização, assinale a opção correta. a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas

para a medição e a gestão estratégica do desempenho da organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o BSC é pouco eficiente.

e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios internos, a organização deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança, à inovação e ao crescimento organizacional.

Comentário: A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faça o exercício de

tentar lembrar quais são. Se não conseguir, dê uma revisada na aula que é melhor!

A alternativa B diz que existe um caso (em organizações dispersas geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que ele faz é exatamente o contrário!

A alternativa está certíssima. É a resposta da questão.





Pessoal! Atenção! O BSC, por conseguir traduzir a estratégia em aspectos do dia a dia da organização, é muito eficiente no aspecto da comunicação. Exatamente o contrário do que diz a alternativa D.

Olhem a alternativa E, que mistura tudo: “perspectiva dos processos de negócios internos”... isso existe?! E outra, mesmo que pudéssemos entender como correto, o clima propício à mudança, inovação e crescimento está na perspectiva de “aprendizagem e crescimento”! Questão errada!

GABARITO: C

132. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No planejamento estratégico, com utilização do balanced scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis como fonte de criação de valor sustentável é a

A) interna. B) dos empregados. C) financeira. D) do cliente. E) de aprendizado e crescimento. Comentário: Como vimos, ativos intangíveis = perspectiva do aprendizado e

crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam perspectivas do BSC...

GABARITO: E

133. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa estratégico, que a) representa as relações de causa e efeito entre os

componentes da estratégia de uma empresa. b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa. c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a

atuação da empresa. d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da

empresa. e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os

principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um determinado período de tempo.

Comentário: A questão poderia ser simplesmente para completar “mapa

estratégico significa...” Pelo que vimos, ele representa as relações de causa e efeito entre os

vários fatores que compõem os objetivos estratégicos da organização. É um mapa que facilita a visualização destas inter-relações.

Deste modo, a única alternativa que pode estar correta é a alternativa A.





GABARITO: A

134. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

Comentário: As perspectivas do BSC possuem uma padronização básica, mas

devem ser adaptadas para a utilização em algumas organizações, como as do setor público, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada como “custo”.

GABARITO: Errado.

135. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

Comentário: A metodologia do BSC desdobra a estratégia em diversos aspectos a

serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organização. É o que está dito neste item, em outras palavras!

GABARITO: Certo.

136. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

Comentário: O primeiro passo não é identificar indicadores, mas sim traçar a

estratégia da organização para que ela possa ser traduzida em indicadores! GABARITO: Errado.

137. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

Comentário: A pergunta básica por trás desta questão é: O BSC pode contribuir

para a utilização de remuneração variável? R.: Sim! O BSC estabelece metas e indicadores que ajudam no uso da remuneração variável!

GABARITO: Certo.

138. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

Comentário: Está certa! É exatamente o que vimos! O mapa estratégico do BSC

deve desdobrar os objetivos estratégicos em todas as perspectivas e temas!





GABARITO: Certo.

139. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Comentário: O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os

diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a própria estratégia da organização! É o que está na questão, em outras palavras!

GABARITO: Certo.

140. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.

Comentário: A própria questão se contradiz! Ou são os únicos importantes ou não

são. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do seu trabalho. Na implementação da estratégia, os temas estratégicos são os mais importantes.

GABARITO: Errado.

141. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

Comentário: A questão traz exemplos corretos de temas que podem constar nas

diferentes perspectivas! GABARITO: Certo.

142. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.

Comentário: Na verdade, o BSC não só é viável como é utilizado como uma

importante ferramenta de gestão estratégica! GABARITO: Errado.





143. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é

composto de um sistema de medição de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gestão estratégica de uma organização.

Comentário: Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes

para a gestão estratégica de uma organização além da financeira! GABARITO: Errado.

144. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

Comentário: Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes

para a gestão estratégica de uma organização além da financeira! GABARITO: Errado.

145. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.

Comentário: Certo! O BSC permite o alinhamento da organização com sua

estratégia (incluindo a visão). GABARITO: Certo.

146. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

Comentário: De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as ações da

organização em diversas áreas através do uso das diferentes perspectivas. Como está alinhado com a Estratégia, o BSC atua sobre questões que consideram a organização como um todo.

Assim, a questão está correta! GABARITO: Certo.





7. Lista de Questões.

Questões sobre planejamento e estratégia em geral

1. (CESPE/TRE-MT/Cargo 7/2015) Em relação ao

planejamento organizacional, assinale a opção correta. a) O planejamento pode ser realizado em diferentes níveis, conforme os objetivos propostos; o nível tático, por exemplo, envolve decisões a respeito de atividades diárias, com alto grau de flexibilização e baixo risco e em curto prazo. b) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao planejamento: previsão, projeção e predição. c) São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance dos resultados de uma organização: contribuição aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangência, maior eficiência, eficácia e efetividade. d) O planejamento estratégico visa ao estabelecimento e alcance de objetivos de longo prazo, tornando possível a previsão de ações imediatas que permitam a operacionalização de tais objetivos. e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido como atividade precípua do planejamento estratégico.

2. (CESPE/MPOG/Administrador - Cargo 1/2015) Em

relação ao processo de planejamento estratégico, usualmente rejeitam-se as questões relativas à aquisição e à alocação de recursos como fator relevante, sendo essa etapa um subproduto do planejamento, mas não um elemento integrante do plano propriamente dito.

3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) Apesar das claras diferenças

entre o desenvolvimento de estratégias voltadas para o planejamento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas concordam que é por meio da formulação de estratégias que a organização interage com seu meio e que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais.

4. (CESPE/STJ/TJAA/2015) Antes das estratégias para o

alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante.





5. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.

6. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Embora não exista uma

metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.

7. (CESPE/MPOG/Analista de TI - Cargo 12/2015) O

planejamento estratégico pode ser desenvolvido por meio das seguintes etapas: determinação dos objetivos; análise ambiental externa; análise organizacional interna; formulação das alternativas estratégicas e escolha das estratégias; elaboração do planejamento e sua implantação mediante planos táticos e planos operacionais.

8. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo/2015)

Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação, caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência de sua missão.

9. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) No

planejamento estratégico, a missão organizacional corresponde à finalidade de uma organização, como, por exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa.

10. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) O conjunto de decisões

que determinam o desempenho das organizações no curto prazo constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado gestão estratégica.

11. (CESPE/FUB/Administrador/2015) É na fase de

planejamento tático que ocorrem o detalhamento e a especificação dos planos estratégicos

12. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma organização

que esteja definindo os objetivos para suas áreas funcionais — recursos humanos, finanças, marketing,





tecnologia — está elaborando seu planejamento operacional.

13. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade

UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas. Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. Caso a UNICA tenha definido que “todos os seus cursos sejam avaliados com nota máxima até 2020”, então esta definição estabelece sua missão.

14. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) O planejamento estratégico pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático tem por objetivo a otimização dos resultados da empresa como um todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses tipos de planejamento, portanto, estão associados aos níveis de decisão da organização.

15. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -

Administração/2014) Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de implantação e controle.

16. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Caso a

situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados, o planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo.

17. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O controle

estratégico decorrente do planejamento estratégico envolve decisões relacionadas a alterações de objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais.





18. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O diagnóstico estratégico, considerado a primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se em uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades.

19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)

No planejamento estratégico, a missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações da organização.

20. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)

A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização.

21. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –

Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica atual da organização, de seu ambiente interno e externo, bem como a elaboração de seu plano estratégico, constituem etapas obrigatórias do planejamento estratégico, que devem ser executadas em uma sequência determinada, visto ser a aleatoriedade prejudicial a todo processo de planejamento.


Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o propósito ou a razão de ser da organização.


Arquivologia/2013) O processo de planejamento é exclusivamente colaborativo, visto que os diversos atores que dele participam atuam conjuntamente para um mesmo fim.

24. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área

Administrativa/2013) A organização, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica.


Processual/2013) A indicação de quem executa os diversos trabalhos do processo administrativo e a descrição de como executar esses procedimentos devem constar do manual de normas e procedimentos de uma





organização, entretanto, devido ao caráter objetivo desse documento, não é prevista a inserção de formulários ou fluxogramas nesse manual.


Processual/2013) Planejamento é o processo no qual são definidos, após a tomada de decisão, os objetivos a serem atingidos por uma organização.


Processual/2013) O termo estratégia, originado nas batalhas militares, que levavam os generais a traçar planos para vencer seus inimigos, refere-se às formas utilizadas para explorar condições favoráveis ao alcance de determinados objetivos.


Processual/2013) O planejamento tático concentra-se em um nível médio de decisão e é caracterizado como um plano de longo prazo.


Processual/2013) O planejamento estratégico envolve decisões amplas e antecipatórias, que apoiam a administração no desenvolvimento de metas, estratégias, políticas e objetivos organizacionais.


Processual/2013) O planejamento estratégico, embasado em conhecimentos da organização e das tendências futuras, orienta a tomada de decisões atuais que envolvem riscos.


Processual/2013) A declaração de missão define o negócio da organização e seu ambiente de atuação e deve ser compartilhada com os seus grupos de interesse.


Processual/2013) Uma declaração de missão representa o que a empresa pretende ser no futuro.


Processual/2013) A implementação da estratégia depende da implementação dos planos táticos (nível médio de decisão) e dos planos operacionais (nível de produção).






Processual/2013) Estabelecer metas em um planejamento estratégico significa estabelecer prazos e quantificar os objetivos.


Processual/2013) A atividade de controle prescinde da determinação de padrões de desempenho que sejam definidos para objetivos de longo prazo.


Processual/2013) A execução da estratégia requer acompanhamento e avaliação de todas as ações.

37. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –

Administração/2012) Em uma organização, o ato de planejar implica dedicação do setor administrativo e financeiro, pois é com base nas finanças que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situação atual da empresa e seu futuro.


Administração/2012) A definição da missão da organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituição.


Administração/2012) O fato de uma organização definir objetivos e metas em decisão top-down dificulta a execução da estratégia, pois o não compartilhamento das decisões em todos os níveis hierárquicos envolvidos prejudica o envolvimento da equipe.

40. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -

Administração/2012 - Adaptada) Maximizar os resultados e minimizar as deficiências são determinações que caracterizam o princípio da contribuição aos objetivos.


Administração/2012 - Adaptada) Segundo o princípio específico do planejamento integrado, todas as atividades envolvidas no planejamento devem ser projetadas para que sejam executadas de forma interdependente.






Administração/2012 - Adaptada) Os planejamentos elaborados pelos diversos escalões de uma empresa devem ser integrados, em concordância com o princípio do planejamento participativo.


Administração/2012 - Adaptada) Os objetivos estabelecidos pela organização devem ser, de acordo com o princípio da contribuição aos objetivos, hierarquizados e alcançados em sua totalidade.

44. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada) Consoante o princípio de maior penetração e abrangência, o planejamento deve sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de todos os objetivos da empresa.

45. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2012) A definição do motivo central do planejamento estratégico, que representa a razão de ser da organização, é o que se denomina a) estratégia organizacional. b) cenário estratégico. c) visão organizacional. d) objetivos estratégicos. e) missão organizacional. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e chegou às seguintes conclusões: o capital para novos investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves encontra-se com idade avançada, os funcionários são altamente qualificados, a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais está acirrada e o governo federal pretende liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão bem definidos e com período de implementação de curto prazo.

46. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator

crítico de sucesso da estratégia definida para aumento do número de aeronaves é o pequeno capital para investimento existente na TKX.





47. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e

Patrimônio/2012) No planejamento estratégico, estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente.

48. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento

estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança.

49. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

50. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento

estratégico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerência quanto para a gerência média das organizações.

51. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de

encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de ações para se alcançarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratégico.

52. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma

organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizações.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo;





III existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.


melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é exemplo de objetivo.


satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é exemplo de fator crítico de sucesso.


satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é exemplo de estratégia.

56. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento

organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

57. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

58. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)

Serão obtidos melhores resultados para a organização se as metodologias de planejamento estratégico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria.

59. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)

Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização.





60. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008) Considere que a opção recaia por metodologia de planejamento estratégico que utilize o diagnóstico estratégico como uma das fases. Então, nessa fase ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e processos da organização se constituírem em aspectos positivos ou negativos para a obtenção dos resultados esperados e se a capacitação e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais.

61. (CESPE/TRE-AL/Técnico Judiciário – Área

Administrativa/2004) O diagnóstico estratégico, uma das principais etapas do processo de planejamento estratégico, está intimamente relacionado com a definição das estratégias e políticas da empresa. Essa definição deverá preceder o diagnóstico estratégico.

62. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das

etapas mais importantes da elaboração do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a organização, logo após definir suas políticas e estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.





QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT

63. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.

64. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.

65. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Considere que a

UNICA tenha detectado a seguinte situação em seu processo de análise ambiental: qualificação insuficiente, na área de novas tecnologias de ensino, do corpo funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse caso, considerando os conceitos da análise SWOT, há ameaça ao alcance dos objetivos da universidade.

66. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública -

Serviços/2014) Na análise SWOT, considera-se ameaça algo que existe internamente na organização e que pode impactar negativamente no cumprimento da missão como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco capacitada.


Processual/2013) A análise SWOT possibilita que o gestor conheça o mercado e o cliente e, assim, avalie possíveis ineficiências no processo.


Processual/2013) No planejamento estratégico são identificadas as oportunidades/ameaças do macroambiente.


Processual/2013) As forças econômicas podem ser controladas pela empresa, embora atuem em um





macroambiente de tendências que podem representar oportunidades ou ameaças.

70. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM

TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com formação especializada em área de interesse da organização é vista como exemplo de força.

71. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e serviços de que a organização necessita para desempenhar as suas atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz SWOT.

72. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010)

Suponha que o dono de uma padaria em franco crescimento disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada oportunidade.

73. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com relação à abordagem SWOT ۛ do acrônimo strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ۛ, assinale a opção correta. A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as

empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos relativos ao ambiente externo.

B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem explorada no ambiente organizacional, contribui para a redução da competitividade estratégica.

D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos e quantificados.

74. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)

Considere que certa empresa que fabrica produtos da linha infantil, durante o processo de planejamento estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos acerca do envelhecimento da população brasileira e da





diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados como A) ameaça. B) ponto forte. C) ponto fraco. D) oportunidade. E) ponto neutro.

75. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com

relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), assinale a opção correta. A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser

considerada uma fraqueza da empresa. B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada

uma oportunidade para a empresa. C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser

considerada uma força da empresa. D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser

considerados fraquezas da empresa. E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados

uma ameaça para a empresa.

76. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

77. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à

consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de

elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

78. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto

I é exemplo de ameaça.






II é exemplo de fraqueza.

80. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III é exemplo de força.


IV é exemplo de oportunidade.

82. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013) Considere que, após a realização da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar a postura estratégica de manutenção.


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, que possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento.


Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaça.

85. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A

alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação entre os pontos fortes e as oportunidades identificados na análise SWOT.

86. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -

Administração/2012) A análise situacional das forças e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela empresa.






87. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários.

88. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A

empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça.

89. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O

aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de meta estratégica construído para garantir a obtenção de resultados da TKX.

90. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No

cenário denominado manutenção tem-se a preponderância de forças em contraposição às ameaças.


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por meio da relação entre os segmentos de mercados e a atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização,





assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratégico dessa empresa em face das estratégias do concorrente.


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, podendo ser controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas.


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis não controláveis.

95. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma

análise SWOT, o baixo número de especialistas em regulação de saúde suplementar é considerado uma ameaça.


Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a organização deve identificar as variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.





QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

97. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade

UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas. Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. A existência de muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços ofertados são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.

98. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Situação

hipotética: O público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto é, aos valores que investe em sua formação acadêmica. Em função disso, a universidade decidiu adequar-se internamente para atuar de forma ampla na formação acadêmica, com base na estratégia genérica mais adequada a essa situação. Assertiva: Nesse caso, a universidade adotou a estratégia da diferenciação.

99. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.

100. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale certo ou errado: Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-se a atual situação das vantagens competitivas de uma empresa.

101. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de

adaptação de uma organização são exemplos das





características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.

102. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de

produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no mercado.

103. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha

dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas por Michael Porter.





QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD

104. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais.

105. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) O

balanced scorecard determina as iniciativas ou os planos de ação a ser implantados para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos.

106. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário/2015) Uma das

vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização.

107. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2015) A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional como o balanced scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão relacionadas diretamente com os objetivos estratégicos específicos que irão prover vantagem competitiva sustentável.


Administração/2014) Por meio do balanced scorecard, mede-se o desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes perspectivas: financeiras; processos internos do negócio; aprendizado e crescimento; e clientes.


Administração/2014) O balanced scorecard, uma ferramenta de gestão estratégica alternativa aos métodos tradicionais de medida de desempenho, permite o monitoramento de metas, estratégias e objetivos organizacionais com base na missão e na visão da organização.

110. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Em um sistema de formulação de estratégias, a análise de possíveis associações entre a matriz SWOT e as perspectivas do Balanced Scorecard antes da composição de um mapa estratégico possibilita a otimização do processo ao permitir, por exemplo, a antecipação de resultados futuros por meio do





estabelecimento de hipóteses estratégicas com base nos cenários externos e internos e na visão de futuro da organização.

111. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Serviços/2014) A utilização do Balanced scorecard deve considerar que a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada colaborador.

112. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao

implementar o balanced scorecard, a organização demonstra sua intenção estratégica de gerir o desempenho organizacional e tomar decisão gerencial orientada à otimização da estrutura e dos resultados por meio da melhor alocação de recursos na organização.

113. (CESPE/STF/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2013) A implantação de um modelo de balanced scorecard pressupõe que o processo de planejamento do negócio consistirá em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas, evitando-se, todavia, que, na definição dos objetivos individuais, se priorizem as metas de curto prazo.

114. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo - Direito/2013)

Uma organização que utilize o balanced scorecard na forma originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e Norton — deve seguir rigorosamente as perspectivas clássicas para obter sucesso em sua gestão estratégica.

115. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A finalidade do BSC

é promover um alinhamento e controle estratégico da gestão na organização como um todo; devido a sua complexidade, é aplicado apenas em organizações de médio e grande porte.

116. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A identificação de

fatores como tempo, qualidade, desempenho e serviço é importante na concepção dos clientes, de acordo com o BSC

117. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior/2013) A

organização que adotar em seu planejamento a metodologia do balanced scorecard privilegiará os





objetivos de longo prazo em relação aos objetivos de curto prazo.

118. (CESPE/CPRM/Analista em Geociências -

Administração/2013) O balanced scorecard é uma ferramenta utilizada para os objetivos de longo prazo, não para os de curto prazo.

119. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O BSC

(balanced scorecard), uma ferramenta de planejamento estratégico para as organizações, fundamenta-se em quatro pilares fundamentais: clientes, finanças, processos internos,pesquisa e desenvolvimento.

120. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Uma

organização que utilize o balanced scorecard na forma originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e Norton — deve seguir rigorosamente as perspectivas clássicas para obter sucesso em sua gestão estratégica.

121. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) A

elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.


Telecomunicações - Administrativo/2013) Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores não financeiros.

123. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento.

124. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

125. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que

traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que





serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

126. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os

outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.

127. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que

singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.


TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance scorecard) como ferramenta de gestão estratégica privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e financeiros da organização.


TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado no BSC contempla os indicadores vitais capazes de sinalizar com segurança os resultados da organização.


Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80, menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito por empresas nos Estados Unidos da América, e uma das causas para isso, segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de mensuração das estratégias. Assinale a opção correta sobre sistemas de medição do desempenho. A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição

de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação dos resultados.

B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a eficiência dos processos internos, porém mascaram problemas de alocação de recursos na organização.

C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de atender a demanda por dados objetivos dos altos executivos.

D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.





E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard é alimentado por outros bancos de dados da organização e produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais dessa organização.


Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona às organizações o alinhamento e a focalização de suas equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros em relação à estratégia da organização, assinale a opção correta. a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas

para a medição e a gestão estratégica do desempenho da organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o BSC é pouco eficiente.

e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios internos, a organização deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança, à inovação e ao crescimento organizacional.

132. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No planejamento estratégico, com utilização do balanced scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis como fonte de criação de valor sustentável é a

A) interna. B) dos empregados. C) financeira. D) do cliente. E) de aprendizado e crescimento.

133. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa estratégico, que





a) representa as relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma empresa.

b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa. c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a

atuação da empresa. d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da

empresa. e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os

principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um determinado período de tempo.

134. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno

de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

135. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do

BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

136. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise

implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

137. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos

recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

138. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve

contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

139. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito

deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

140. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia

do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da





estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.

141. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos

de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

142. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.

143. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é

composto de um sistema de medição de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gestão estratégica de uma organização.

144. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado

fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

145. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um

contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.

146. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca

estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.





8. Gabarito

1. C 2. E 3. C 4. E 5. E 6. C 7. C 8. E 9. E 10. E 11. C 12. E 13. E 14. E 15. C 16. E 17. C 18. E 19. C

20. E 21. E 22. C 23. E 24. E 25. E 26. E 27. C 28. E 29. C 30. C 31. C 32. E 33. C 34. C 35. E 36. E 37. E 38. C

39. C 40. E 41. E 42. E 43. C 44. E 45. E 46. E 47. C 48. C 49. C 50. E 51. E 52. C 53. C 54. C 55. C 56. C 57. C

58. E 59. E 60. C 61. E 62. E 63. C 64. E 65. E 66. E 67. C 68. C 69. E 70. C 71. E 72. E 73. E 74. A 75. A 76. E

77. E 78. E 79. E 80. E 81. E 82. C 83. E 84. C 85. C 86. C 87. C 88. C 89. E 90. C 91. E 92. E 93. E 94. C 95. E

96. C 97. E 98. E 99. E 100. E 101. E 102. C 103. C 104. C 105. C 106. C 107. E 108. C 109. C 110. C 111. C 112. C 113. C 114. E

115. E 116. C 117. E 118. E 119. E 120. E 121. E 122. C 123. E 124. E 125. C 126. E 127. E 128. E 129. C 130. A 131. C 132. E 133. A

134. E 135. C 136. E 137. C 138. C 139. C 140. E 141. C 142. E 143. E 144. E 145. C 146. C





9. Bibliografia Principal

BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. BENOME, João B V. Princípios da Administração. IESDE, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro:Elsevier, 2007. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. MAPAS ESTRATÉGICOS: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 2012. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010. TEIXEIRA, Rubens M. SOUZA, Washington J de. O desafio Relativo ao incremento dos valores da racionalidade substantiva no planejamento público: reflexões teóricas. Disponível em:<

unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As organizações o individuo e a gestão participativa.pdf>. Acesso em 12/01/2015.

administração geral e pública e gestão de pessoas p ... · estudaremos a metodologia do...

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