administração de projetos uma prática para se ganhar dinheiro · competências e métodos de...

Administração de Projetos

Uma prática para se ganhar dinheiro

Prof. João Carlos Boyadjian, PMP,MBA,MSc

copyright@jcboyadjian 2desenvolvendo gestores do presente para o futuro


Prof. João Carlos Boyadjian, MSc, PMP®, MBA

Há 31 anos o professor João Carlos Boyadjian é executivo da CPLAN Consultoria

Mestre em Engenharia Naval da 1ª turma de Gerenciamento de Projetos da POLI_USP.

Administrador de Empresas com especialização em planejamento e finanças pela New York University.

Na área de Gerenciamento de Projetos é membro do PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI®

(1982) - Divisão Brasil de São Paulo e registrado nos EUA em 1987.

Iniciou suas atividades em Gerenciamento de Projetos em 1972.

Certificado como profissional PMP®-Project Management Professional do PMI®.

Foi fundador do PMI®-SP e diretor por duas gestões como Diretorias de Administração e de Grupos de

Estudos e atualmente participa do Conselho de Orientação, gestão 2014-2015

Foi mentor na fundação do PMI®-MG e do PMI®-MT

Em Gestão da Produção é membro da APICS-EDUCATIONAL SOCIETY FOR RESOURCE

MANAGEMENT

Professor das seguintes instituições acadêmicas: FIA-USP, ESALQ, FGV, FATEC, UFSCAR, IETEC e

INPG

Especialista em Planejamento Industrial pela FGV.

É autor do livro eletrônico de Gerenciamento de Projetos da Ed. Intervir - RJ

É autor da Peça Teatral Day by Day de um Projeto e do Curso de E-learning em Gerenciamento de

Projetos da Intervir.

É autor do sistema de gestão de projetos FLOW-PM

É autor do sistema de Gestão de Produção da AGL Informática

Palestrante profissional tendo realizado palestras nacionais e internacionais nos seminários e

congressos do PMI® e outras entidades.


Objetivo

Apresentar os processos focos de

problemas de gerenciamento e onde podemos

ganhar dinheiro com ele através das

competências e métodos de gestão, bem como

apresentar uma pesquisa desta realidade e

tendências de como ganhar mais dinheiro

com estas práticas

O que motivou este tema?Frase - Administração de Projetos – uma prática

para se ganhar dinheiro

No Google – 25.500.000 resultados

Frase: Como ganhar dinheiro com GP.

No Google . 4.790.000

E pessoas que ainda não se ativeram a isto....


Onde estão os principais focos de ganho e perda de dinheiro

Administração x Gestão

Tipos de projeto e complexidade

Ciclo de Vida dos Projetos

Métodos e Processos para se Gerenciar Projetos e seus benefícios

Importância do Gerente de Projetos nos processos

Dados estatísticos do PMI

Conclusão

Agenda


Posso ganhar dinheiro

Entregando Projetos

No prazo?

Posso ganhar dinheiro

Entregando Projetos

Conforme o

pedidoPosso ganhar dinheiro

Entregando Projetos

Conforme o

orçamentoPosso ganhar dinheiro

Entregando Projetos

Com qualidade?


SIM……


SIM……

Como ?


SIM……

Como ?

Respeito ao público

Valores

Éticos e

Morais


6 estratégias para se ganhar dinheiro. Revista

Business Insider (1200 milionários)

• 1 - Não é preciso ter dinheiro para ganhar

dinheiro

▫ A verdade é que você precisa ter boas idéias para

resolver seus problemas e aumentar sua renda.

Idéias criativas são o ponto-chave para ganhar

dinheiro, mas a maioria das pessoas está tão focada

na origem do dinheiro, que ignora seus

pensamentos, mesmo eles sendo os responsáveis

por atrair a riqueza”. Siebold




2 - Crie diferentes fluxos de renda de modo a

diversificarem seu portfólio e, consequentemente, a

entrada de capitais.

• O relatório mostra que 65% deles têm três fluxos

distintos, 45% possuem quatro e 29% deles

investem em cinco ou mais fontes de renda

diferentes.

• Dentre esses fluxos adicionais encontram-se o

aluguel de imóveis, os investimentos no mercado

de ações e participações em sociedades de

negócios.




3 - Coloque o seu dinheiro para trabalhar

• Apesar de investimentos serem, em teoria, arriscados, é uma das melhores formas de ganhar dinheiro.

• Segundo Ramit Sethi, autor do best-seller “I Will Teach You to Be Rich” (Vou Te Ensinar a Ser Rico, em tradução livre), os milionários investem, em média, 20% de sua renda todos os anos.

• Isso acontece, porque o patrimônio deles não é medido pela quantidade de dinheiro que ganham ao final de cada ano, mas pela quantia que conseguem guardar e investir ao longo do tempo.




4 - Estabeleça metas e se visualize alcançando-as

• Se você quer ganhar mais dinheiro, é preciso que

primeiro você tenha um objetivo definido, para depois,

poder criar um plano visando alcançar esse propósito.

O dinheiro não vai simplesmente aparecer, e portanto,

você precisa trabalhar para isso.

• Um hábito comum às pessoas ricas consiste no

compromisso em alcançar a riqueza, mas para isso, é

necessário foco, coragem, conhecimento e muito

esforço, habilidades que só são possíveis se você tem

objetivos bem definidos e uma visão clara de onde quer

chegar.




• 5 - Faça aquilo de que gosta, que será recompensado

• Na opinião de Siebold, se você trabalhar com algo de que gosta e tem aptidão, as chances de alcançar o sucesso são maiores: “Uma pessoa comum tem a impressão de que os ricos estão trabalhando o tempo todo, mas uma das estratégias mais inteligentes é fazer aquilo de que gosta e encontrar uma forma de ganhar com isso”.

• “Em vez de procurar um emprego com grande potencial de lucro, foque em um trabalho que forneça maior potencial de realização. Quando encontrar, invista o máximo de paixão e força de vontade no seu trabalho para que você se torne uma das pessoas mais competentes na sua área. Você será recompensado”




• 6 – Solucione problemas criando pelo menos 10

soluções para eles quando surgirem

• Quanto maior o problema, mais dinheiro você pode

ganhar. Quais são os maiores problemas na sua

indústria e na sua área de especialidade?

▫ Você consegue encontrar uma forma para resolver

esses problemas ou ao menos simplificá-los?

• Pensar de forma criativa para solucionar problemas

é a habilidade mais bem paga no mundo. Quanto

mais problemas você resolver, mais rico você fica.









Conclusão

Agenda


Administração ou gestão?

• Segundo Haroldo Ribeiro, de São Paulo

• A administração envolve todos os fatores humanos, conhecimentos técnicos e de método para tocar uma empresa. Você pode então falar em “modelo de administração”.

• A administração engloba a gestão.▫ No entanto, a gestão trata apenas, e tão-somente, da

solução de problemas e envolve o planejamento estratégico, o gerenciamento pelas diretrizes, o gerenciamento de projetos e o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Gerenciar é resolver problemas. É isso que no fim do dia traz resultado positivo.


Administração ou gestão?

• O que o senhor acha das indústrias que investem na implantação de sistemas de gestão, como normas ISO 9000 e técnicas mais avançadas de solução de problemas, sem antes, ou em paralelo, formar a cultura do 5S?Haroldo Ribeiro, de São Paulo

• Todas essas coisas são importantes e muitas vezes você deve utilizar caminhos tortuosos para chegar aonde quer.

• Em consultoria você aprende isso rapidamente para sobreviver na hora de implementar sistemas de gestão, o melhor é escolher as prioridades financeiras. Comece com o que dá mais resultado imediatamente. Isso lhe dará crédito para fazer outras coisas que não dão resultados no curto prazo mas que servem para formar cultura positiva, como o 5S, metodologia japonesa que serve de base para a qualidade total.

• De qualquer maneira, treinar e praticar o tempo todo o método de solução de problemas é o que existe de mais importante.

https://exame.abril.com.br/noticias-sobre/gestao









Conclusão

Agenda


Ganhamos

Dinheiro pela

Complexidade

E porte?

SIM


Características

da

complexidade

Alto grau de desordem, instabilidade, emergencial, não cartesiano, possui incertezas, irregularidades

Complexa dinamicidade, quando as partes reagem e interagem juntas de todas as formas na administração do projeto

Alta incerteza sobre os objetivos do projeto e como implementar os objetivos. O nível de incerteza varia de acordo com a maturidade individual dos analistas ou da empresa

Ambiente com muitas pessoas divergentes

Projeto baseado em estratégias emergentes que requerem constantes negociações

Não trabalha com metodologias


Urgente

Importante

Baixo

Alto

Alto

Baixo

Método gráfico de como Priorizar ?

22


Método para se ranquear e Priorizar

Pro-

jeto

Tempo

ret

rank Pon-

tua

ção

rank Taxa

Ret

Rank média rank

A 1a 1 20 2 5 2 1,66 1

B 2a 2 24 1 4 3 2,00 2

C 3a 3 22 3 7 1 2,33 3


Aplico o que em cada projeto?

• Segundo Archibald & Voropaev, projetos de pequeno porte podem

ser gerenciados junto com outros simultaneamente, não sendo

necessária a aplicação de todos os processos de gerenciamento de

projetos. Quanto maior o porte do projeto maior dedicação do

executivo de projetos e maior utilização dos processos e

documentação.

• Archibald, R. D.,&Voropaev, V. I. (2003). Commonalities and

differences in project management around the world—A survey of

project categories and life cycles, 17th IPMA World Congress,

Moscow, June 4–6, 2003.

copyright@jcboyadjian


Mundo Corporativo de hoje requer:

GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO TÁTICA

GESTÃO OPERACIONAL

Ger.Portfolio

Ger.Programa

Ger.Projeto

Sinergia entre Gestões

http://www.ditoassim.blogger.com.br/dilbert_lunch.jpg

http://img.efetividade.net/img/dilbert-phb-9825.jpg

http://3.bp.blogspot.com/_BONxoqMCEY4/S28EZKRJjmI/AAAAAAAAAyk/jwpk4nS12pc/S259/imagesdddd.jpg



GESTÃO ESTRATÉGICA – G.PORTFOLIO

GESTÃO TÁTICA – G.PROGRAMAS

GESTÃO OPERACIONAL – G.PROJETOS

PMO

Escritório de Ger. Projetos (PMO)









Conclusão

Agenda


Ganhamos Dinheiro

Sem conhecermos o ciclo de vida do

projeto e sem conhecimento explicito de

como desenvolvê-los?

O que preciso conhecer?

NÃO






C D I C

C D I C

C D I C

Ciclo de Vida


Relacionamento entre

Fases e Ciclo de Vida

Preditivo – O escopo e o prazo e o custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas Também são chamados de cascata (waterfall).

1

Relação iterativa: Escopo do projeto geralmente é determinado no inicio do ciclo de vida do projetos, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas a medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente a funcionalidade do produto.

2

Relação incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado. A entrega contem a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final.

3

PMI®2017


Ciclo adaptativo: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes do inicio de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.

4Ciclo de vida hibrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Elementos conhecidos seguem o preditivo e os desconhecidos seguem o adaptativo.

5

Relacionamento entre

Fases e Ciclo de Vida

PMI®2017


PMI®2017

Sequência contínua do Ciclo de Vida

32







Ferramentas de Gerenciamento

Ferramentas computadorizadas


Conclusão

Agenda


Escolha os métodos conforme o

Ciclo de vida – complexidade e porte

34

http://www.pmi.org/Marketplace/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100086201




Osterwalder (2004])

Project Model Canvas

https://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas#cite_note-Osterwalder2004-3






PMO

Ma

turi-

dade

Standard’s

Boas Práti-

cas

Processos


Solução Tailoring

▫ É a aplicação de uma metodologia adequada a

organização ou ao projeto desenvolvida por

especialistas de gerenciamento de projetos da

organização ou adquiridas de fornecedores,

associações e de agencias governamentais.

▫ A metodologia é um sistema de práticas, técnicas,

procedimentos e regras usadas por aqueles que

trabalham em uma disciplina.


Ferramentas

Para se Gerenciar

Projetos

38


Ferramentas e técnicas –

PMBOK® 6a. Ed. (132)

Ferramentas não agrupadas (50) – exemplos – publicidade, planejamento ágil, auditorias, reuniões com licitantes, métodos de comunicação, análise de requisites de comunicações. Método do caminho crítico

Habilidades interpessoais e de equipe (17)- exemplos – escuta ativa, avaliação de estilos de comunicação, gerenciamento de conflitos, tomada de decisão, liderança

Habilidades de comunicação (2) – feedback e apresentações

Técnicas de tomada de decisões (2) – análise de decisão envolvendo critérios múltiplos e votação

Técnicas de representação de dados (15) – exemplos – diagrama de afinidade, diagrama de causa efeito, fluxograma, mapeamento mental, histograma

Técnicas de análise de dados (27) exemplos: análise de alternativas, análise de premissas e restrições; custo da qualidade, análise de árvore de decisão; análise do valor agregado

Técnicas de coleta de dados (9) – exemplos: benchmarking, brainstorming, folha de verificação, lista de verificação, entrevista, grupo de discussão; pesquisa mercado

Adaptadade PMI®2017


software

MsProject; Primavera; Open Gantt

40


Trelo - Kanban

41


Processos de gestão integrada

Iniciação PlanejamentoExecução e M&Controle

Encerramento

Termo deAbertura

IdentificarPartes

interessadas

Koffmeeting

Plano de Gerencia

mento

Aprovaçãoda linhade base

Orientar e gerenciar o

trabalho

Monitorare controlaro trabalho

Realizar o controle

mudanças

Projeto oufase

encerrou?

Encerrar o projeto ou

fase

n

n

s

s

Gerenciar o conheci-

mento do Projeto



Encerramento

Termo deAbertura

IdentificarPartes

interessadas

Koffmeeting

Plano de Gerencia

mento



trabalho


Realizar o controle

mudanças

Projeto oufase

encerrou?


fase

n

n

s

s


mento do Projeto




Encerramento

Termo deAbertura

IdentificarPartes

interessadas

Koffmeeting

Plano de Gerenciamento



trabalho


Realizar o controle

mudanças

Projeto oufase

encerrou?


fase

n

n

s

s


mento do Projeto




Encerramento

Termo deAbertura

IdentificarPartes

interessadas

Koffmeeting




trabalho


Realizar o controle

mudanças

Projeto oufase

encerrou?


fase

n

n

s

s

Gerenciaro conheci-mento do

Projeto




Encerramento

Termo deAbertura

IdentificarPartes

interessadas

Koffmeeting




trabalho


Realizar o controle

mudanças

Projetoou fase

encerrou?


fase

n

n

s

s

Gerenciaro conheci-mento do

Projeto










Conclusão

Agenda


Ganhamos

Dinheiro sem gestor

e sem time treinado

para gestão


Gerente de Projeto

NÃO

49

Você sabe o que separa um ruim de um bom gerente de

projetos?

Entregar o projeto no tempo correto e surpreender todos os

envolvidos, quando estes dois fatores acontecem o sucesso e

retorno é garantido.

Para isso o líder deve ter a qualidade de montar uma boa

equipe e saber identificar as habilidades de cada um.

.... E precisa Ter o vírus Gerentococus Projectus enraizado


6 Passos para o GP ter sucesso

1- Entendendo as entregas do projeto

O gerente de projeto é responsável por entender as

necessidades e prazos para o sucesso do projeto.

Deixar claro a todos quais são os critérios para o

sucesso, comunicar e mostrar como eles serão

mensurados. Uma vez entendido por todos e

acordado, basta criar um plano e cronograma a ser

seguido. Equipes individuais podem ter autonomia em

suas tarefas, mas o gerente deve ter o plano global e

o cronograma.


• 2- Atribuir as tarefas certas as pessoas certas

Um bom líder tem a responsabilidade de montar

uma boa equipe, e depois de montada conhecer as

habilidades e defeitos de cada um, para poder

atribuir a tarefa correta a cada pessoa e conhecer

suas fraquezas. Ele deve extrair o que cada um

tem de melhor, agora imagine se incumbir tarefas

para as fraquezas das pessoas, os dois lados

sairão chateados e irá atrapalhar o projeto.




• 3- Chamar a responsabilidade e liderar

Gerentes de projeto devem assumir a

responsabilidade, organizar, mostrar a todos,

treinar e motivar para que todos sintam-se

envolvidos e parte de um time vencedor. Com isso

basta gerenciar cada um da sua equipe, inspirando

confiança e tranquilidade no gerenciamento do

projeto. Com isso bem alinhado ele terá o apoio de

todos se algum item sair fora do cronograma e isso

acontece muito no meio de grandes projetos, cabe

ao líder colocar todos na linha novamente e manter

a equipe alinhada, focada e motivada.



• 4- Ferramentas de Gerenciamento de Projetos

• Projetos precisam ser organizados e todos devem

ter acesso ao conteúdo quando for necessário, não

deixando as informações perdidas na caixa de

email. Hoje em dia possui algumas ferramentas

que gerenciam bem os projetos como Trello, Run It

e outro. Teste e Veja como facilita. Você organiza

as informações em uma plataforma e atrela as

atribuições e prazos para os times definidos.



• 5- Manter o projeto em andamento e dentro do

Cronograma

Esse sem dúvida é o maior desafio dentro de um

projeto e para isso é preciso fazer reuniões e

revisões periódicas ou diárias. É a melhor maneira

para manter as entregas e prazos. Para isso ele

deve prever as possíveis barreiras e problemas

que podem ocorrer no meio do projeto para ter uma

saída rápida, caso saio fora do planejado, e isso

acontece muito.



• 6- Avaliar e Refletir

Depois que terminou o projeto é a hora de parar e

refletir como foi, quais foram os erros e acertos, o

que pode ser melhorado no próximo e fazer uma

última reunião com a equipe para agradecer,

receber e dar o feedback a todos. Com certeza

será uma reunião muito rica e seu próximo projeto

sairá bem melhor


Ter conhecimento das práticas de GP


Habilidades









Conclusão

Agenda


PMI® - Pulse of the Profession - 2018

• Envolveu 4.455 profissionais de gerenciamento de projetos,

• 447 executivos seniores • 800 diretores de escritório de gerenciamento de

projetos (PMO) de uma série de setores, incluindo governo, tecnologia da informação (TI), telecomunicações, energia, manufatura, saúde e construção.

• Os entrevistados abrangem a América do Norte; Ásia-Pacífico; Europa, Oriente Médio e África (EMEA); e a América Latina e as regiões do Caribe.

• A análise neste relatório e outros resultados deste projeto também se baseia nas percepções de entrevistas com oito líderes corporativos e oito diretores de PMO.



• 9,9% de cada dólar é desperdiçado devido a má

desempenho do projeto—são US $ 99 milhões

para cada US $ 1 bilhão investido • (2018 Pulse of the Profession®)

• Escalado para abranger total investimento de

capital global, cerca de US $ 1 milhão é

desperdiçado a cada 20 segundos – ou US $ 2

trilhões a cada ano (Brightline Initative™)


• As contribuições do PIB de indústrias orientadas a projetos são previstas para chegar a US $ 20,2 trilhões nos próximos 20 anos• (Source2017-2027 Project Management Job Growth and Talent Gap

Report)

• Muito dinheiro está sendo desperdiçado com o fraco desempenho do projeto, muitas razões:

• 1) As organizações não conseguem preencher a lacuna entre o design da estratégia e entrega.

• 2) Os executivos não reconhecem que a estratégia é entregue através de projetos.

• 3) A importância essencial do gerenciamento de projetos como da estratégia de uma organização não é totalmente realizada



• Desde 2006 a pesquisa global Pulse of the Profession® reflete que há uma constante: ▫ quando comprovada que as práticas de gerenciamento de

projetos são empregadas, as organizações experimentam maior sucesso nas empresas de alto desempenho

▫ Elas desperdiçam 21 vezes menos dinheiro do que o desempenho

▫ Estas empresas que dominam as boas práticas de gerenciamento de projetos sabem e a pesquisa reforça, que as seguintes competências melhoram o sucesso do projeto Investir em patrocinadores executivos ativamente engajados Possuir controle do escopo do projeto Possuir capacidades de entrega de valor crescentes Implementar os principais impulsionadores de maneira eficaz nos

atuais problemas do ambiente pode ser difícil. Mas há muito em risco se não o fizermos.

Utilizar o sucesso do projeto como vantagem competitiva para impulsionar suas organizações.



• Desde 2013, houve uma redução de 27% na quantidade de dinheiro que as organizações desperdiçam devido ao baixo desempenho do projeto. A partir desta pesquisa, 9,9% de cada dólar investido é desperdiçado, abaixo dos 13,5% em 2013.

• Organizações patrocinadoras - aquelas que concluem 80% ou mais dos projetos no prazo, dentro do orçamento, atendendo às intenções do negócio e tendo alta maturidade de realização de benefícios▫ continuam amadurecendo o talento, as capacidades e a cultura

do projeto. Por causa disso, eles têm taxas de sucesso de projeto mais altas (92% versus 32% para os que têm baixo desempenho), desfrutam de resultados de negócios mais bem-sucedidos e gastam significativamente menos dinheiro devido ao baixo desempenho do projeto.




• O sucesso começa com a abordagem correta para apoiar a entrega do projeto.

• A pesquisa mostra que, independentemente de ser usado um método preditivo, ágil ou híbrido, as organizações que usam algum tipo de abordagem formal de gerenciamento de projetos estão cumprindo suas metas com êxito. E as empresas organizadas, também chamadas de campeãs são melhores em escolher a melhor abordagem.

• As organizações estão enfrentando maior concorrência e interrupções contínuas. Eles veem que nenhum fator isolado leva ao sucesso. Organizações inteligentes entendem que práticas comprovadas de gerenciamento de projetos levam a um maior sucesso e menos desperdício.



• Avanços na tecnologia estão interrompendo as indústrias tradicionais e mudando os papéis funcionais dos trabalhadores. O futuro de uma organização está nas mãos daqueles que trazem projetos para a vida.

• A pesquisa reforça que o emprego de práticas comprovadas de gerenciamento de projetos leva a um maior sucesso organizacional. Empresas de alto desempenho desperdiçam 21 vezes menos dinheiro do que suas contrapartes de baixo desempenho.



• Uma análise da pesquisa mostra que investir em patrocinadores executivos ativamente engajados, evitando o aumento do escopo e o amadurecimento das capacidades de entrega do programa são as três principais formas pelas quais as organizações podem economizar dinheiro.

• O ambiente em constante mudança levou a uma evolução das melhores práticas para as práticas seguintes, à medida que as organizações tentam se preparar para o futuro.

• Este relatório da Pulse fornece uma perspectiva antecipada sobre as tendências que estão alterando o cenário de entrega de valor, como os profissionais do projeto estão se adaptando e como as organizações estão respondendo.



• Organizações de alto desempenho, aquelas que

chamamos de campeões, desenvolvem a capacidade

de se adaptar, ajustar e inovar continuamente.

• Avaliando o Valor de Gerenciamento de Projetos:

▫ Apenas 58% das organizações entendem completamente

o valor de gerenciamento de projetos. A importância de

valorizar totalmente o gerenciamento de projetos não

pode ser enfatizado o suficiente;

▫ organizações que subestimam a gestão de projetos como

competência estratégica para impulsionar a mudança de

um relatório em média tem gastos de 50% a mais e seus

projetos falham.



• TOP DRIVERS DO SUCESSO DO PROJETO▫ Organizações campeãs percebem que as práticas

corretas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios lhes dão uma vantagem competitiva.

▫ Nos últimos seis anos, segundo pesquisas adicionais do PMI são feitas para determinar quais fatores têm o maior impacto no sucesso do projeto. Com base em uma análise estatística rigorosa, três coisas chegam ao topo quando se trata de ajudar organizações a economizarem milhões de dólares:

1. Investir em patrocinadores executivos ativamente engajados

2. Evitar o aumento do escopo ou alterações não controladas no escopo de um projeto

3. Amadurecimento das capacidades de entrega de valor



• O futuro da entrega de valor é um espectro de abordagens - preditivas,

iterativas, incrementais, ágeis, híbridas, e o que virá a seguir para mudar a

forma como trabalhamos.

• As organizações lançam novos projetos todos os anos - e isso provavelmente

nunca mudará.

• O que está mudando são os tipos de projetos que as organizações estão

realizando e as formas pelas quais os projetos são concluídos.

• O sucesso começa com a abordagem correta para apoiar a entrega do projeto.

Organizações continuarão a usar mais de uma abordagem de gerenciamento de

projetos e combinar técnicas diferentes para lidar com seus próprios desafios

distintos.

• Ver blog https://jcboyadjian.com/materiaisarquivos/

https://jcboyadjian.com/materiaisarquivos/



Os resultados de 2018 mostram que independentemente da abordagem usada -preditivo, ágil, ou híbrida – as organizações que usam algum tipo de gerenciamento formal de projetos abordagem estão atingindo com sucesso seus objetivos, dentro do orçamento (veja Figura 2)



Os resultados de 2018 mostram que independentemente da abordagem usada -preditivo, ágil, ou híbrida – as organizações que usam algum tipo de gerenciamento formal de projetos abordagem estão atingindo com sucesso seus objetivos e as empresas campeãs são melhores em escolher a abordagem que melhor se adapta suas necessidades (veja a Figura 3).



• Os entrevistados relatam que, nos últimos 12 meses, uma média de

quase metade os projetos de sua organização usaram abordagens

preditivas, enquanto quase um em quatro usam híbrido ou ágil.

• Reconhecemos que as organizações estão trabalhando de novas maneiras -

abrindo caminho para alguma combinação de práticas de nichos de projetos

utilizando por exemplo o design thinking, sistemas computacionais cognitivos,

aprendizado de máquina, inteligência artificial (AI), DevOps (development

Operations) práticas de mercado baseadas em agilidade (juntar equipes de

desenvolvimento com operações) e muito mais.

• É seguro dizer que novos e disruptivos desastres naturais e provocados pelo

homem e fatores políticos e econômicos estão impactando o trabalho diário e,

às vezes, mudando a trajetória do futuro.



Os profissionais do projeto ampliarão suas habilidades e aprenderão

novas maneiras de gerir.

A mudança cria projetos e oportunidades. Mais projetos criam mais funções de

projeto. O relatório de Crescimento Profissional aponta que, até 2027, os

empregadores precisarão de 87,7 milhões de pessoas trabalhando em funções

orientadas ao gerenciamento de projetos, aumentando a necessidade de

projetos e gerentes de programa. As organizações continuarão a dar maior

ênfase ao gerenciamento de projetos melhoria de desempenho para se manter

competitivo e relevante.

Organizações campeãs já estão fazendo maiores investimentos em seu talento

por meio de treinamento, processos formais, planos de carreira definidos, e

transferência de conhecimento.



Os diretores do PMO e os líderes executivos entrevistados reforçaram o

que foi demonstrado na pesquisa que o papel do gerente de projetos

está expandindo para:

• Assessor Estratégico: planeja, executa e entrega

• Inovador: atua como proprietário do produto e desenvolvedor

• Comunicador: é sempre claro e conciso - não importa o público

• Big Thinker: é adaptável, flexível e emocionalmente inteligente

• Gerente versátil: tem experiência com todos abordagens - waterfall,

Scrum, ágil, lean, design thinking



Como profissionais do projeto preferem adquirir essas habilidades que

também mude.

A demanda está aumentando para mais rápido, mais flexível, e metodologias de

gerenciamento de projetos mais fáceis de aprender e abordagens.

O cenário técnico em constante mudança - de mídias sociais, a ferramentas

baseadas na web, a gerenciamento de aprendizado sistemas

Apresentará enormes oportunidades para exploração e experimentação.

A mudança para on-demand, o aprendizado personalizado e específico do

problema aumentará.

As inovações na aprendizagem continuarão a possibilitar que o novo trabalhador

possa aprender qualquer coisa, a qualquer hora e em qualquer lugar.



"Os gerentes de projeto desempenham um papel muito importante para toda e

qualquer empresa", disse Ted Dosch, CFO da Anixter. International,

distribuidora global de produtos de comunicação e segurança, além de fios e

cabos.

"Um forte gerente de projeto ajuda a empresa a definir a visão de um projeto ou

iniciativa. Se eles podem trazer fortes habilidades de gerenciamento de projetos eles

podem fazer a diferença entre um projeto de sucesso que ajuda as empresas a

crescer e um projeto fracassado que consome recursos sem retorno mensurável. ”

Chintan Oza, PMP, Diretor de PMO, em uma grande empresa de

telecomunicações, acrescentou:

“Os gerentes de projeto são não mais apenas espectadores no jogo. Eles são

obrigados a adquirir conhecimentos em termos de habilidades técnicas, em

termos de estratégia e em termos de insights do cliente. ”









Conclusão

Agenda


Conclusão

• Ganhe mais dinheiro fazendo:

• Melhor análise do projeto a ser executado – porte –

complexidade – ciclo de vida – ferramentas e processos

• Procure sempre por redução de custos

• Economize tempo na implantação

• Procure reduzir o número de solicitações de mudança

• Procure aumentar a segurança nas instalações

• Procure preservar os requisitos do projeto

Ganhar dinheiro não é causa e sim consequência.

• Revista exame – Por Vicente Falconi


Bibliografia

• PMI® – Pmbok guide – 2017

• PMI® – Portfolio Management Guide – 2013

• PMI® – Program Management Guide – 2013

• Jack Gido e James P. Clements – Gestão de Projetos – 2007

• David I Cleland and Lewis R Ireland – Project Management

Handbook – 2007

• Antonio Cesar Amaru Maximiano – Administração de Projetos –

2010

• Lowell D. Dye and James Pennypacker, Project Portfolio

Management – 1999

• Harold Kerzner – Gestão de Projetos as melhores práticas – 2007

• Pesquisa (2018 PMI® - Pulse of the Profession®)


E-mail [email protected]

Blog – jcboyadjian.com; Twitter -@jcboyadjian

PMI member 15259

Tel – 3045-1336; Cel – 11-9-9971-8102

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