administração de empresas prof. sérgio monteiro - fevereiro 2008

Administração de EmpresasProf. Sérgio Monteiro - Fevereiro 2008

Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 2008 3

Sergio MonteiroSergio MonteiroO valor total de pontos das Provas P01 e P02 podem sofrer variações, bem como os trabalhos. A Participação e Assiduidade continuam inalteráveis de acordo com meu critério de avaliação.

O valor total de pontos das Provas P01 e P02 podem sofrer variações, bem como os trabalhos. A Participação e Assiduidade continuam inalteráveis de acordo com meu critério de avaliação.


Conteúdo a ser Desenvolvido

Unidade I – O Profissional de OSM1. Aceitação da atividade de OSM e a sua relevância nas empresas.

2. O Comportamento do Profissional de OSM

3. Requisitos para o Analista de OSM

Unidade II – Sistema Pert /Com1. Diferenças entre Pert e o Com

2. Representação Gráfica

Unidade III – Redes e Diagramas1. Variação na representação das datas e das folgas



Unidade IV– Gráficos de Organização1. Organograma e Conceitos

2. Tipos de Organogramas – Organograma hierárquico, funcional e funcionograma

3. Organograma de Relacionamento

4. Organograma Linear de responsabilidade

Unidade V – Gráficos de Fluxo – Fluxogramas1. Conceitos e Finalidades

2. Simbologia

3. Fluxograma Vertical e Horizontal



Unidade VI – Estruturas Organizacionais e Departamentalização

1. Conceitos

2. Tipos de Estrutura

3. Fatores a considerar no processo de departamentalização

4. Critérios de departamentalização

5. A escolha do padrão para departamentalização

Unidade VII – Formulários e Manuais1. Conceitos

2. Classificação, características e elaboração dos formulários

3. Importância, finalidade, classificação e distribuição dos manuais.



Unidade VIII – LAY- OUT1. Conceitos, princípios e objetivos do Lay-out

2. Objetivos da distribuição de espaço em função do Lay-out

3. Tipos de Lay0out, métodos de elos e análise da ambiência

- Faremos uso de filmes de curta duração para melhor entendimento do conteúdo a ser desenvolvido. - Outro ponto importante a ser citado é que vários itens que estudaremos já foram abordados no tema Gestão da Qualidade.

Livro Texto : Luiz Cesar Araújo – Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional – Editora Atlas 2001 – São Paulo Luiz Osvaldo Leal da Rocha – Organização e Métodos - Uma abordagem Prática – Editora Atlas


Unidade I – O Profissional de OSM Organização de Sistemas e Métodos Definição

“ Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.”(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização &

Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)


Antigo setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupação com o “o que”, mais com

o “como” Pouco ligado ao objetivo da empresa

“Organizava, por organizar” “Excesso de formulários” “Mero desenho de fluxogramas”

Organização, Sistemas e Métodos

Aula1 Introdução a OSM 11

Organização, Sistemas e Métodos

Atualmente mais focada em processos: Mais estratégica

Não planeja pela organização Métodos para alcançar os objetivos da organização

Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria: melhorar os processos da empresa

Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas

Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos


Funções de OSM 1/2

Introduzir métodos de trabalho mais eficazes: Bom nível de produtividade Minimização de ociosidade Ao menor custo possível

Eficiência versus Eficácia Proporcionar melhores resultados com:

Pessoal Material Espaço físico Tempo


Funções de OSM 2/2

Pessoal: Racionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadas Eliminação de atividades desnecessárias

Material: Padronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias)

Espaço: Melhor distribuição do espaço

Tempo: Evitar desperdício de tempo e re-trabalho


Aplicações de OSM 1/3

Estrutura organizacional: Descrever o objetivo e as funções de cada uma das

unidades empresariais Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e

acompanhar a execução Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e

manuais necessários Desenvolvimento organizacional:

Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às

necessidades



Racionalização do trabalho: Definir a movimentação de documentos Definir os fluxos gerais de trabalho Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da análise e

criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que

acompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser

utilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas



Controle de sistemas: Elaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponíveis

Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos

níveis organizacionais Definir e estruturar os dados Definir e estruturar as atividades Definir e estruturar as informações


Estruturas da área de OSM

Externa (consultoria) Vantagens:

Visão imparcial dos problemas

Ausência de favoritismo nas soluções

Fácil caracterização dos custos

Desvantagens: Consome mais tempo no

diagnóstico Desconhece a cultura interna Perigo de criar dependência

Interna Vantagens:

Conhece a cultura interna

Consome menos tempo para diagnósticos

Desvantagens: Pode ser influenciada nas

decisões pela estrutura de poder

Difícil alocação de custos Propensão ao vício nas

visões de diagnósticos


Dificuldades Encontradas

Falta de padronização/metodologia no trabalho em várias áreas

O trabalho realizado segundo a solicitação formulada e pouco pensada

Falta de envolvimento do usuário que muitas vezes não conhece o objetivo do trabalho. As possibilidades de sucesso das idéias de melhoria são mínimas.

Prazo de levantamento/elaboração da proposta de mudança (moroso)


Metodologia do Profissional

Qualquer que seja o foco ou área, observar: Quem? O que? Por que? Como? Onde? Quando? Quanto?


Introdução ao Estudo de Organização de Sistemas e

Métodos O novo conceito de OSM é o

desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.

O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Internet e a Intranet e dão suporte a tomada de decisão.


OSM ... Objetivos do Estudo 1/1

Racionalização Administrativa e Operacional

Criatividade Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Arranjos inteligentes


OSM ... Objetivos do Estudo 1/2

Mudança de Paradigmas Identificação dos problemas e

busca soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas

tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e

Sistêmica


1. Aceitação da atividade e sua relevância para as empresas

A condição essencial para a criação e funcionamento de uma área de OSM é o reconhecimento de sua necessidade por parte das organizações, independente do seu segmento de atuação.

A Organização, Sistemas e Métodos está associada a todo e qualquer trabalho, pois em qualquer campo do conhecimento sempre haverá uma maneira de criar métodos e organizar o trabalho de formas mais inteligentes.

A relevância do tema está diretamente relacionada com os processos das empresas que precisam ser melhorados a cada dia.


2. Comportamento do Profissional 1/2

Quer trabalhando individualmente ou em grupo, para atingir os objetivos básicos da sua atividade, deverá levar em conta algumas recomendações básicas.

a - Integrar-se no contexto sócio-cultural da empresa, não fazendo uso de modismos, os quais podem não ser aplicados às necessidades da organização.

b - Não tomar decisões baseadas somente em bom senso.


2. Comportamento do Profissional2/2

Quer trabalhando individualmente ou em grupo, para atingir os objetivos básicos da sua atividade, deverá levar em conta algumas recomendações básicas.

c - Analisar individualmente cada problema, de modo a evitar soluções semelhantes para problemas diferentes. Cada caso é um caso, com peculiaridades próprias.

d – Não se envolver em fatores emocionais que possam surgir de um problema com pessoas da organização.


3. Requisitos de um bom Analista 1/2

Possuir conhecimentos especializados sobre processos, métodos, técnicas e ferramentas de análise administrativa

( Ferramentas da Qualidade ). Possuir capacidade de analise e

síntese em proporções superiores ao que normalmente se exige de outros profissionais.


3. Requisitos de um bom Analista 2/2

Ser criativo e bastante crítico e buscar soluções ainda não praticadas.

Possuir facilidade no relacionamento humano.(informações são mais fáceis)

Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar pessoas. ( Negociador )


Os Profissionais de OSM

Profissionais indicados:

Administrador de Empresas

Analista de Sistemas Contador Economista


Os Profissionais de OSM

Denominação: Analista de Organização,

Sistemas e Métodos Analista de Negócios Analista de Sistemas Analista de Processos

Vemos neste momento que as funções que em um passado eram especificas de alguns profissionais, hoje fazem parte de um patrimônio individual de cada profissional e, até mesmo, pode ser vista em algumas áreas como uma COMPETÊNCIA LATERAL ou uma vantagem competitiva.


É aquele indivíduo que, com formação teórica ou prática, estabelece as linhas da atividade administrativa, para obter eficiência e eficácia da estrutura organizacional na busca da maximização dos lucros e das obrigações sociais da empresa, procurando assim manter o processo de riqueza crescente dos acionistas ou proprietários, e mesmo dos executivos e funcionários em geral.

Conceito do Profissional de O&M


Ferramentas do Analista 1/1

Organograma Funcionograma Técnicas de Entrevista Fluxograma de

Processos DFD - Diagrama de

Fluxo de Dados


Ferramentas do Analista 1/2

Brainstorming Gráfico de Pareto Diagrama de Causa

e Efeito Controle Estatístico

do Processo (CEP) Matriz de GUT

(Gravidade, Urgência e

Tendência), etc.


Análise de formulários. ( passado ... ) Arranjo físico (layout). Elaboração e controle das Normas e

Procedimentos de todas as áreas. Descrição das atividades dos processos para

automação de escritório e operacionais. Racionalização de processos gerais. Atuar quando necessário na Reengenharia. Atuar fortemente sobre Qualidade e

Produtividade.

Atividades doProfissional de O&M


Sistema PERT / CPMEntendimento Básico

O que é o PERT / CPM

Nos últimos anos novas técnicas de planejamento e controle tiveram um rápido desenvolvimento. Uma das mais úteis, mais discutidas e mais utilizadas é conhecida sob a sigla PERT-CPM

( Program Evaluation and Review Technique - Critical Path Method ).

Programa de Avaliação e Revisão Técnica - Método do Caminho Crítico

Programa de Avaliação e Revisão Técnica - Método do Caminho Crítico


Sistema PERT / CPMSeu emprego em várias áreas

O PERT–CPM tem sido empregado numa ampla gama de dimensões e complexidades nos mais variados projetos, indo do Planejamento de Peças Teatrais ou da Construção de um Supermercado, Projetos Pedagógicos ,Construção do Concorde e dos Submarinos Nucleares Americanos Polaris.Esta técnica permite que o responsável por determinada fase do de um projeto possa aplicar os cinco princípios fundamentais de administração: ATENÇÃO...


Sistema PERT / CPMSuas fases

O PERT–COM e seus cinco princípios :

PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR


Sistema PERT / CPM Sua Importância

Em outras palavras, PERT-CPM é um Método de Planejamento, Replanejamento, e Avaliação de Progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa ou projeto. Nos países desenvolvidos o seu emprego atingiu uma tal amplitude que as grandes administrações públicas exigem, no momento de uma concorrência, uma cláusula especial do contrato, em que os fornecedores se comprometem a aplicar o sistema PERT. Eles estimam ter assim as melhores garantias na execução dos trabalhos dentro dos prazos previstos que por outro meio qualquer


Sistema PERT / CPM O que o Sistema permite ?

Esta técnica permite listarmos as atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto, quando elas devem ser realizadas e muitas vezes indicam quais atividades que não podem ser atrasadas para que a data de entrega do sistema possa ser cumprida. Após a estimativa das dependências e duração das atividades, pode-se desenhar o diagrama PERT-CPM que:- Mostra quais atividades que podem ser realizadas em paralelo- Mostra quais atividades que devem ser realizadas em seqüência, por causa da dependência com outras atividades que devem ocorrer antes


Sistema PERT / CPM O que pode ser apresentado ?

Uma rede de tarefas do início ao fim do projeto- A sincronização de tarefas (atividades)- Se o início de uma tarefa depende do término de outra- Caminho crítico (seqüência de tarefas que determinam a duração do projeto)- Uma estimativa de duração de tarefas- Os limites de tempo para as tarefas


Sistema PERT / CPM Perguntas que podem ser respondidas

Qual o tempo mais cedo para terminar o projeto?- Quais as atividades que influenciam para que o projeto termine na data marcada?- Qual a interdependência entre as atividades?- Quais as atividades críticas?- Quando se deve alocar recursos (humanos, materiais, financeiros...)?


Sistema PERT / COMComo ferramenta

PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa

colaboração quando da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta.


Sistema PERT / CPM - Histórico

O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo.


Sistema PERT / COM - Histórico

O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza dos projeto.

NOTA : Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o míssil “Polaris”.


Sistema PERT Seu campo de Aplicação

O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que

se possa imaginar que tenha uma origem e um término previamente fixado. Desde a fabricação de um alfinete até a elaboração de um projeto para colocar um satélite em órbita.

Atividades Previstas

Seqüência Lógica


PERT / CPM Diferenças Básicas

O PERT trabalha com três estimativas de tempo:Tempo Otimista – Condições

favoráveis.(Controles Efetivos)Tempo mais Provável – Tempo mais

próximo da realidade.Tempo Pessimista – Condições

desfavoráveis.( Fatores Externos)

1/2


PERT / CPM Diferenças Básicas

Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a formula abaixo.

O CPM possui características determinísticas e variáveis reais.

2/2

(a)

(c)

( b )


PERT / CPM Conceitos Básicos 1/5

Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessário para a execução de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e materiais).

Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do término de uma atividade, não consome tempo e nem recursos.



Atividade fantasma: não consome tempo e nem recursos, mas só deve ser utilizada quando for realmente necessária.

Casos que deve ser utilizada: Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que

uma atividade.

Demonstrar a independência de uma atividade.

Nota : A atividade 4 depende de

outras anteriores



Atividades Condicionantes: são aquelas que condicionam a realização das atividades que lhes sucedem.

condicionante

condicionante

condicionantecondicionante



Atividades Paralelas: são duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos sucessivos.

A e B – Ao mesmo tempo

A e B – Ao mesmo tempo



Atividades Simultâneas: são duas ou mais atividades que partem de um único evento e se direcionam para eventos diferentes.

JUNTAS


PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica1. Levantar todas as atividades necessárias para a

realização do projeto.

2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, o qual consiste em demonstrar a interdependência das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a outras).

1/17


PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que é a representação gráfica do projeto.

QP = Quadro de PrioridadesQP = Quadro de Prioridades

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Passos necessários para montar a rede: 1 Por meio do QP verificar quais atividades partem do

evento inicial; Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede

observando o destino de cada atividade, segundo o QP na ordem seqüencial em que são empregadas (de cima para baixo);

Numerar os eventos, no início o número 1 e ao final o maior número de acordo com o projeto;

Verificar se a Rede foi montada corretamente, “perguntando” ao QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e observar a sua concordância com a Rede.

DIAGRAMA NA OUTRA FOLHADIAGRAMA NA OUTRA FOLHA3/17



Montagem do QP e da REDE: 2QUADRO DE PRIORIDADES DIAGRAMA OU REDE

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde

# Data mais cedo – é o momento no qual é possível ter concluídas todas as atividades que condicionam um evento.

C = Dcant + Dativ (t >)

(4)2

34

C = Data mais cedo

Dcant = Data mais cedo anterior

Dativ = Duração da atividade

(t >) = Maior tempo

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Cálculo do cedo:a) Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso não seja

determinado;

b) Empregar a fórmula de cálculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t >) , para cada evento (a partir do evento inicial).

c) Se em determinado evento chegar mais do que uma atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo).

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde

# Data mais tarde – é o último momento permissível para as atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o início das atividades que lhes sucedem.

3A

B

T = Dtpost - Dativ (t<)

T = Data mais tarde

Dtpost = Data mais cedo anterior

Dativ = Duração da atividade

(t <) = Menor tempo

A – deve iniciar-se no 3º dia

B – deve iniciar-se no 5º dia

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnicaCálculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no

sentido inverso):a) Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final

(quando não determinado);

b) Empregar a fórmula de cálculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<), para cada evento (a partir do evento final);

c) Se de determinado evento partir mais do que uma atividade (evento 1), compare as atividades que dele saíram (A, B e C) e escolha a de menor valor.

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica5. Calcular o Tempo Disponível - TD

O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a disponibilidade de tempo de cada atividade para poder fazer os ajustes necessários de forma a não atrasar o prazo fixado para o término do projeto.

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica6. Calcular as Folgas das Atividades

As folgas são estabelecidas com o objetivo de verificar a diferença entre as possíveis datas de início (cedo inicial e tarde inicial) e suas possíveis datas de término (cedo final e tarde final).

- Primeira data de início ..................... 3- Última data de término .................... 18- Primeira data de término ................. 13- Última data de início ....................... 8

1 2

5 18

(3) (14)A10

10/17



.

11/17



Cálculo das Folgas: ⇨ FL (Folga Livre) é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem

comprometer a data mais cedo do seu evento final.

FL = (Dcf - Dci) – D

⇨ FT (Folga Total) é o Tempo Disponível menos a duração da atividade.

FT = TD – D ou FT = (Dtf - Dci) – D

⇨ FD (Folga Dependente) é o prazo que se disponível entre o tarde do evento final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade.

FD = (Dtf - Dti) – D

⇨ FI (Folga Independente) é o prazo disponível entre o cedo final e o tarde inicial para realizar uma atividade (eventualmente dá um número negativo).

FI = (Dcf - Dti) - D

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnicaExemplo do cálculo das folgas e do tempo disponível:

1 2

5 18

(3) (14)A10

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PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica7. Determinação do Caminho Crítico

O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do projeto para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer tipo de atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo fixado para o término do projeto.O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final, o qual, inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas.

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Métodos para estabelecer o Caminho Crítico:1º Pelas diferenças constantes entre os cedos e os tardes (encontrada no último evento).

Regras Básicas:

a) não são críticas as atividades cuja diferença entre cedos e tardes não seja igual àquela encontrada no último evento;

b) poderão ser críticas aquelas atividades cuja diferença no evento inicial e final entre cedos e tardes seja igual à encontrada no último evento;

c) são, realmente, atividades críticas aquelas que obedecem à condição anterior e que a data mais tarde de seu evento final, menos a sua própria duração, é exatamente igual à data mais tarde de seu evento inicial, ou seja:

Tarde Posterior – Duração da Atividade = Tarde Anterior

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Determinação do Caminho Crítico (exemplo):

16/17


PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnicaMétodos para estabelecer o Caminho Crítico:

2º Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total, dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero).

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