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ADMINISTRAÇÃO DE COMPRASSalvatore Morana

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Salvatore MoranaMaterial de Apoio do Curso Online Administração de Compras

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APRESENTAÇÃO DO CURSO

Toda empresa deseja lucro. Lucro é o oxigênio que permite à empresa se modernizar e expandir, gerar empregos e dar retorno a quem arriscou investir.

Na verdade, estamos falando de rentabilidade, mas para fins deste curso vamos falar de uma maneira simplificada, usando a palavra lucro, por ser mais popular e de entendimento mais fácil.

Nos primeiros módulos você aprenderá algo essencial, que mexe com a cultura da sua empresa: a mentalidade do lucro. Você pode achar estranho, mas temos mais empresas com a mentalidade do preju-ízo do que com a mentalidade do lucro.

Nos demais capítulos, o caminho das pedras. Como chegar lá. Passo a passo, você verá como utili-zar ferramentas básicas e usuais de uma maneira eficaz ou de instrumentos da Nova Economia, como o supply chain (cadeia de gerenciamento de fornecedores) e o e-procurement (procura eletrônica de forne-cedores).

Neste curso há um capítulo muito especial: varejo lucrativo. De maneira bastante simples, ele é dedi-cado aos milhares de lojistas, que muitas vezes também acumulam o papel essencial de compradores. Há inúmeras dicas práticas para você aumentar significativamente seu lucro no varejo.

Por último, um capítulo que vai encantar você. Nós trataremos de negociação voltada a compras. Veremos como tratar predadores, aquelas pragas que querem levar vantagem em tudo, veremos como trabalhar com fornecedores eventuais. E, principalmente, como trabalhar com fornecedores parceiros e fornecedores preferenciais.

O curso é recheado de exemplos, para sua melhor assimilação, e ao concluí-lo você estará mais bem preparado, porque seu lucro está na compra.

Neste curso, você terá a oportunidade de:

Entender como introduzir a mentalidade do lucro, para que toda a empresa se sinta estimulada a buscá-lo, qualquer que seja o negócio que esteja fazendo.

Verificar como o planejamento e controle das compras podem ser utilizados para aumentar a rentabilidade, reduzir o estresse e fazer compras diferenciadas.

Conferir como utilizar a mentalidade da interação interáreas, unindo esforços com vendas, marketing, programação de produção, programação de manutenção, engenharia, controle de qualidade, finanças (fluxo de caixa), distribuição, almoxarifado, logística e etc., para obter máxima lucratividade.

Saber como utilizar a mentalidade da escassez – a maior parte das empresas não faz análise do valor das aquisições, muitas vezes desperdiçando rios de dinheiro. O curso faz um alerta intenso sobre os gastos com custos fixos, porque é aí que mora o perigo. Muitos gestores se encantam com aparência, adereços e acessórios que nada têm a ver com a atividade principal. A mentalidade da escassez, uma vez disseminada pela empresa toda, ajuda todos a se pergun-tarem: é realmente preciso adquirir isso? Não temos uma forma alternativa? Além de olhar para o problema em si, para uma carência (que induz a uma compra), as pessoas são incentivadas a pensar não apenas no problema, mas fundamentalmente na solução. E, nesta mudança de men-talidade, evitam-se compras desnecessárias e afasta-se a mentalidade do prejuízo.

Conferir como buscar parceiros. No curso, um bom comprador é um caçador de parcerias.

Conhecer os quatro tipos de compradores e saber que para cada um deles há um teste. Você poderá constatar que possui um pouco de cada um e verificará que um dos estilos se mostrará mais evidente. Seu trabalho será reconhecer em você as virtudes do estilo e fortalecê-las, bem como verificar pontos a desenvolver.

Entender, de uma forma simples e prática, como classificar materiais e sua implicação no sis-tema contábil de sua companhia.


Compreender os tipos de estoque, sua necessidade, seu custo e, muitas vezes, seus male-fícios, já que estoques representam dinheiro parado. Você será alertado também a verificar o volume físico e financeiro de estoques intermediários (e também os de entrada e de expedição).

Compreender como estruturar e realizar pedidos de ofertas junto a fornecedores credenciados, como analisá-las e, no capítulo de negociação, como tirar o melhor proveito, em especial, com fornecedores eventuais.

Verificar como calcular um lote econômico de compras, definindo quantidade e periodicidade. Você também será alertado para a existência de programas de computador bastante sofisticados, que podem ajudar-lhe nesta tarefa. Você verá que estoque zero ou um estoque mínimo ou de segurança (no caso de lojistas) pode potencializar seus lucros, se você construir uma rede de fornecedores confiáveis (parceiros ou fornecedores preferenciais).

Verificar como desenvolver fornecedores, que é uma das chaves de sucesso do comprador.

Será alertado sobre a força da nova economia, seus novos padrões, novos referenciais e novos procedimentos. Será apresentando às novas formas de fazer negócios pela Internet, ganhando em precisão, rapidez, preço e.... lucro!

No varejo, você encontra um módulo muito especial, que mostra como segmentar e estruturar sua população alvo, a estabelecer faixa de preços, a trabalhar de forma inteligente e lucrativa com a sazonalidade, saldos e pontas de estoque.

Ainda no módulo de varejo, você é apresentado a uma série de mercados atuais e emergentes e como tratar com eles para obter o máximo de lucratividade.

Verificar como planejar para que não faltem os produtos característicos de sua loja, através de sondagens, avaliações e pesquisas específicas.

Conhecer o mix de produto e saber qual dos produtos componentes do mix devem receber mais atenção e investimento e quais deles devem ser evitados.

Entender como estruturar parcerias de alto valor, pois em varejo elas se tornam cruciais e são fundamentais para a lucratividade do negócio.

Verificar como negociar em compras, aprendendo a lidar com predadores, com fornecedores eventuais e com parceiros.

Verificar estratégias, técnicas, ferramentas e instrumentos de negociação para otimizar seu lucro na compra.


SOBRE O AUTORSalvatore Morana

Formado em economia pela Universidade Luigi Bocconi (Milão) e também pela Universidade de São Paulo.

Especialista nas seguintes áreas: matemática aplicada à economia pela Universidade de Heidel-berg (Alemanha); em psicologia industrial pela Universidade de Sorbonne (Paris); em pesquisa operacional pela London School of Economics (Londres) e em computação gerencial pelo Mas-sachusetts Institute of Technology (Boston).

Algumas empresas que já participaram e aprovaram os trabalhos de Salvatore Morana:

CTBC Telecom,

Ford,

Sony Corporation,

Calçados Bibi,

Chapecó,

Siderúrgica Aço Norte,

Price Waterhouse,

Boehringer,

Kellog do Brasil,

Construtora Norberto Odebrecht,

dentre outras.


MENSAGEM DO AUTOR

Bem-vindo ao curso Administração de Compras

Trata-se de um curso especial, pois o mercado resolveu voltar-se para o ensino das técnicas de vendas e se esqueceu das técnicas de compras.

Na indústria, muitas empresas desembolsam cerca de 50 a 70% de todas as suas despesas com for-necedores. No comércio esse valor chega perto dos 70%.

Se você compra mal, o produto encalha e você perde dinheiro. Se você compra bem, há alto giro de estoque, boas margens, e o lucro é crescente.

O primeiro desafio do comprador produtivo e lucrativo é criar uma mentalidade do lucro. E como as raízes culturais das empresas pouco valorizam o valor, a importância e o retorno do que é adquirido, boa parte do dinheiro que ganham vai ralo abaixo.

Neste curso você poderá se conhecer melhor como comprador, poderá avaliar onde melhorar e quais são os focos estratégicos para ganhar mais dinheiro.

Quero chamar sua atenção para quatro pontos que me parecem cruciais para seu sucesso como com-prador:

1. O princípio da alavanca. Você verá que, com técnicas e ferramentas adequadas você terá elevadas economias com fornecedores. Há empresas que atestam ter economizado de 20 até 45%.

2. O papel que dá personalidade ao comprador: o caçador de parceiros. Sem parceiros, em pou-cos anos sua empresa desaparece. Com parceiros, você tem preço, prazo, entrega garantida, eventuais produtos exclusivos ou com sua marca.

3. A chegada da nova economia. Ela fará uma revolução no campo da logística e das compras. Através da Internet, você poderá fazer leilão reverso com fornecedores qualificados e buscar fornecedores que atendam aos seus requisitos de qualificação. Você estará construindo, assim, fornecedores preferenciais. Mas o caminho das pedras está no item 2, acima: parcerias.

4. A sua habilidade de negociar. Você encontrará os que se devotam à lei de Gerson e tudo que querem é empurrar produtos encalhados para você, através daquela lábia da qual você já está sa-turado. Você encontrará também fornecedores eventuais, aos quais alguns estratagemas podem ser aplicados no sentido de você lucrar mais. E, por fim, temos os parceiros, com os quais nos tornamos solucionadores comuns de problemas e, face aos objetivos comuns, cresce a cumplici-dade sadia, a confiança e a reciprocidade.

O curso Seu lucro está na compra foi concebido para você ganhar dinheiro e aumentar os seus lucros. Seja em serviços, seja na indústria ou no varejo, onde você terá um conjunto de dicas de altíssimo valor.

Minha sugestão é de que você estude cada módulo ao menos duas vezes, faça com concentração, dedicação e interesse os Planos de Ação e leia, pelo menos duas vezes, o texto-base que se encontra na biblioteca.

Se você tiver alguma dúvida, seja ela qual for, mesmo que lhe pareça tola ou superficial, não deixe de me encaminhar e terei muito prazer em conversar com você sobre o assunto alvo de sua inquietação.

Eu conto com seu melhor esforço. Conte comigo no que precisar.

Um abraço.

Salvatore Morana

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SUMÁRIO

Módulo 1 - Compras lucrativas

1.1 - Tipos de compradores .................................................................................................. 9

1.2 - Mentalidades para o sucesso em compras ................................................................ 14

1.3 - Inventário de mentalidades da lucratividade ...............................................................17

Módulo 2 - Mentalidade de planejamento e controle

2.1 - Não há lucro sem controle ........................................................................................ 25

2.2 - Classificação de materiais ..........................................................................................31

2.3 - Dimensionamento da demanda ..................................................................................37

2.4 - Os sentidos da palavra “compra” .............................................................................. 43

2.5 - Desenvolvimento de fornecedores ............................................................................ 44

2.6 - Tipos de compra ........................................................................................................ 48

2.7 - Pedido de oferta ........................................................................................................ 52

Módulo 3 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos

3.1 - As quatro respostas dos compradores produtivos e lucrativos ................................. 59

3.2 - O princípio da alavanca ............................................................................................. 62

3.3 - Logística e interdependência .................................................................................... 69

3.4 - A nova economia ...................................................................................................... 73

3.5 - E-procurement ...........................................................................................................81

Módulo 4 - Varejo Lucrativo

4.1 - Comprador lucrativo no varejo ................................................................................... 88

4.2 - Tipos de varejistas ......................................................................................................91

4.3 - Estratificação e segmentação ................................................................................... 93

4.4 - Estratégias vencedoras do varejo lucrativo ...............................................................97

4.5 - Planejamento é tudo! .............................................................................................. 108

4.6 - Não há lucro sem parceria ....................................................................................... 113

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Módulo 5 - Negociação em compras lucrativas

5.1 - Negociação é relacionamento ............................................................................... 118

5.2 - Como funciona a mente humana .............................................................................121

5.3 - Negociar é se comunicar bem ................................................................................. 123

5.4 - O criterioso planejamento da negociação ................................................................127

5.5 - Os sete momentos da negociação bem-sucedida em compras .............................. 132

5.6 - Os papéis desempenhados pelo comprador no jogo na negociação ..................... 136

5.7 - Negociando com monopolistas – táticas e limites ....................................................137

Referências Bibliográficas ............................................................................................ 142

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Modulo 1´Modulo 1´Modulo 1Administracao de ComprasçAdministracao de ComprasçAdministracao de ComprasAdministracao de ComprasAdministracao de Compras~Administracao de Compras

MÓDULO 1COMPRAS LUCRATIVAS

Neste módulo você poderá verificar os tipos de compras e seu impacto na lucratividade.

1.1 - Tipos de compradores

1.2 - Mentalidades para o sucesso em compras

1.3 - Inventário de Mentalidade da Lucratividade

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MÓDULO 1COMPRAS LUCRATIVAS

1.1 - TIPOS DE COMPRADORES

A rebimbosca da parafuseta

Com base nos dados abaixo, selecione a alternativa correta.

O diretor da fábrica está tenso porque um pedido está atrasado e de novo vão culpar a produção. Então, ele tem uma idéia: quem pagará o mico será o comprador. Liga para o mesmo e senten-cia, com aquela voz grave de diretor: “Preciso da rebimbosca da parafuseta modelo 3 em meia hora”.

O comprador deve:

a) Comprar imediatamente, afinal são ordens superiores.

b) Verificar se há estoque e então proceder à compra, se for o caso.

c) Verificar se há orçamento e, se não houver, não comprar.

d) Fazer uma cotação de preços em caráter emergencial, caso se confirme a inexistência de estoque.

Caso tenha optado pela letra “d” Parabéns! Vamos analisar mais a fundo este caso?

Comprador tipo 1, deixa que eu chuto.

1. A empresa provavelmente não possui uma política de estoque mínimo e estoque de segu-rança.

2. A empresa nunca ouviu falar em “lote econômico de compras.”

3. O comprador afoito e apressado adota o estilo “Deixa que eu chuto” e compra do primeiro que encontrar, podendo pagar um preço elevado.

4. A empresa provavelmente não adota um sistema de programação de vendas, produção e compras.

5. Emergências ocorrem e normalmente custam caro. Nestes casos, é comum procurar alguém para pôr a culpa e um dos candidatos é o comprador.

6. Sem um alinhamento entre estoque, compras, produção e vendas, são remotas as possibili-dades de lucro desta empresa.

Estudo de Caso

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Um computador azul

A contabilidade precisa de um novo computador. As meninas que trabalham lá gostam de azul e a única cotação que tem a cor azul é exatamente a mais cara. O comprador fecha com este fornecedor, pois ele é confiável e, afinal, as meninas merecem...

Com base no caso acima, selecione a alternativa correta:

a) Fez bem o comprador; tem-se que agradar o cliente interno.

b) O comprador precisa analisar quais são as características essenciais do bem a ser adquirido, antes de fazer a cotação.

c) O comprador precisa ser afável e amigo de todos.

d) Simpatia é o principal requisito de um comprador de sucesso.

Caso tenha optado pela letra “b” Parabéns! Vamos analisar melhor esse caso?

Comprador tipo 2, amigo do peito

1. Há compradores que querem agradar. Ser simpático é bom e não ruim. Entretanto, simpatia não implica em mau profissionalismo.

2. Antes de qualquer acionamento de uma requisição de compra, o comprador precisa entender o que vai comprar. Qual é o valor que o bem vai agregar à organização.

3. É, portanto, imperativo saber separar o principal do acessório.

4. Se há uma característica que valorizará o comprador será seu profissionalismo. Comparado a um jogador de futebol, de nada adianta “ciscar” dentro da pequena área e chutar fora.

Novas entregas na segunda-feiraNovas entregas na segunda-feira

A área de vendas era pura alegria. Havia fechado um contrato lucrativo de dois anos, com en-tregas regulares em cidades vizinhas, onde o cliente tinha filiais. As entregas começariam na próxima segunda feira. O comprador foi chamado para contratar quem faria a distribuição. Na sexta a decisão de como fazer as entregas deveria estar tomada, para orientação a quem fosse realizar o serviço. Já era quinta-feira, 9 horas da noite, o comprador tinha feito umas 50 planilhas em Excel e não conseguia saber se comprava, arrendava, alugava ou se saia correndo, deixando um bilhete sobre a mesa: “Adeus, até nunca mais!”


a) O comprador agiu corretamente. Não se pode apressar decisões que envolvem somas de dinheiro mais elevadas.

b) O comprador é estudioso e criterioso, como deve ser todo bom comprador. Merece elogios.

c) O comprador era craque em planilhas Excel mas tinha dificuldade para decidir.

Estudo de Caso

Estudo de Caso

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d) Quem pariu Mateus que o embale, dizem as pessoas mais velhas. Vendas arrumou um problema, ela que se vire.

Caso tenha optado pela letra “c” Parabéns! Embora o vendedor buscasse ser criterioso, sua indecisão comprometeu um contrato lucrativo.

Comprador tipo 3, o mais que perfeito

1. Se há uma qualidade desejada em um comprador é profundidade de análise.

2. Toda compra envolve uma quantidade variada de itens a serem analisados sob diversas óticas, exigindo comparativos de preços, condições, funcionalidade, longevidade, parceria, lucratividade e etc.

3. A capacidade analítica de um comprador não pode, por outro lado, inviabilizar os negócios da empresa.

4. Mesmo que uma semana possa parecer pouco tempo, o comprador tinha plenas condições de avaliar a melhor alternativa, ou no mínimo, adotar uma medida emergencial ou temporária, enquanto se decidia a melhor forma de distribuir as compras do novo cliente.

Dionísio, o comprador que resolveDionísio, o comprador que resolve

Dionísio é considerado o comprador mais simpático da firma. A secretária o informou da reunião que ele participará com o presidente na fábrica do fornecedor de sistemas hidráulicos, na manhã seguinte, às 8h. Ela complementou: “o presidente quer aqueles gráficos mostrando que eles que-rem nos arrancar o fígado.” Com um sorriso amarelo, Dionísio balbuciou: “deixa comigo!”

Mal Dionísio respirou, seu gerente foi categórico: o relatório de compras será apresentado ama-nhã à tarde na reunião da diretoria e falta exatamente a sua parte. Dionísio deu um outro sorriso amarelo e balbuciou: deixa comigo!

Mal Dionísio respirou, o chefe da programação sentou-se com ele, percebeu seu ar desesperado e disse-lhe: tome um copo d’água que precisamos discutir algumas compras emergenciais. Dioní-sio levantou-se, foi até o bebedouro, tomou um copo d’água, voltou e sentou-se à sua mesa, em frente ao chefe de programação da produção, que esperava pacientemente e disse: seja o que for, fique tranqüilo, deixa comigo!


a) o comprador agiu corretamente. Quem seria louco de não atender à secretária e seu presi-dente, ao chefe e ao homem que dá as cartas na programação da produção. Dionísio podia até ter defeitos, mas louco não era!

b) Dionísio ao tentar agradar a todos, acabava sendo ineficaz e desagradando a todos (ou à maioria).

c) Dionísio é um vendedor exemplar, altamente produtivo, desejado por qualquer empresa.

d) Dionísio é um clássico exemplo de polivalência e multifuncionalidade. Joga da lateral direita à ponta esquerda, como Pelé e Garrincha, pelo menos em compras!

Caso tenha optado pela letra “b” Parabéns! Embora o vendedor buscasse ser prestativo, sua desorganização e má administração de tempo comprometiam não apenas sua eficácia pessoal como a lucratividade da empresa.

Estudo de Caso

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Comprador tipo 4 deixa comigo!

1. Quando queremos abraçar o mundo, acabamos não abraçando nada. As atividades escorre-gam pelas nossas mãos e perdemos o controle do que temos de fazer.

2. Dionísio é do tipo prestativo, daqueles que não sabem dizer não, nem organizar seu tempo e seu trabalho.

3. Muitos de nós trabalhamos muito e vivemos sobrecarregados. Por isso mesmo, precisamos aprender a priorizar.

4. Quando o planejamento não é uma prática organizacional, o estresse se instala, a ineficácia toma conta e o lucro desaparece.

5. Um sistema gerencial que permita administrar os suprimentos da empresa é crucial para o sucesso em compras.

6. Uma prática que ajuda os profissionais de compras é destacar os eventos mais relevantes de cada semana e se preparar para cada um deles cuidadosamente.

A fusão dos quatro tipos de compradores gera o Comprador Lucrativo.

À esquerda, você encontra um comprador que dá lucro e, à direita, um que dá prejuízo.

Comprador Lucrativo Comprador de Prejuízos

Observador AnsiosoCriterioso Apressado

Raciocínio aprofundado DesorganizadoAnalítico Simpático demais

Bom relacionamento Dificuldade para dizer nãoBom negociador Pouco sensato, falta habilidade política

Estruturado Não pontual

Verifique algumas qualidades de um Comprador Lucrativo

Energia e Iniciativa

Curiosidade e capadidade de persquisar

Sociabilidade

Acesso a informações estruturadas

captar a ambiência: Capacidade de perceber o contexto, os cenários, as tendências, os jogos de poder.

Liderança e Organização

Empatia: Entender o que os outros sentem e conseguirse sintonizar com eles.

Trabalhar por prioridades

Desenvolve fornecedores e parcerias

Analisa o valor a ser agregado

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Um comprador lucrativos é a base para “seu lucro na compra”.

Comprador Lucrativo

1. Um comprador lucrativo tem algum grau de energia e iniciativa, assim como o “Deixa que eu Chuto”. Ele não tem, entretanto, a ansiedade e a superficialidade deste tipo, ao contrário, sua forma de raciocinar é profunda, estruturada e criteriosa.

2. Um comprador lucrativo tem um bom grau de sociabilidade, o que lhe permite maior acesso a informações, participar de comitês com maior eficácia, captar informações de vendedores e de outras áreas da empresa com mais facilidade. Ao contrário, um comprador alegre demais, preocupado em agradar outros e mostrar-se simpático, o Amigo do Peito, pode deixar de fazer seu trabalho, que exige concentração e disciplina, para saçaricar de um lado a outro, buscando granjear simpatizantes.

3. Um comprador lucrativo tira proveito de características de O Mais Que Perfeito, no que tange ao seu raciocínio profundo, à sua maneira estruturada e séria de trabalhar, procurando por crité-rios, indicadores e comparativos que permitam uma compreensão mais abrangente daquilo que deve ser comprado e como.

4. Um comprador lucrativo é organizado e trabalha por prioridades. Ele tem uma infra-estrutura de dados que lhe permite tomar decisões sobre quando, de quem, como e porquê comprar. Ao contrário, um comprador faz de tudo tende a não fazer nada, a ser superficial nas suas análises e comprometer seriamente a lucratividade do negócio.

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1.2 - MENTALIDADES PARA O SUCESSO EM COMPRAS

Para que compras sejam lucrativas, procedimentos são insuficientes. É preciso criar um conjunto de mentalidades que levem ao lucro.

1. Mentalidade do planejamento e controle

2. Mentalidade do alinhamento interáreas

3. Mentalidade da escassez

4. Mentalidade da parceria

Mentalidade do lucro

I - Mentalidade do Planejamento e Controle

Dados Informção Compreensão Tomada de Desição Lucrativa Mentalidade do Lucro

1. Uma empresa, seja ela industrial, de serviços, comercial, organização cívica ou pública, preci-sa saber o que pretende fazer agora e no futuro.

2. Para que as ações sejam coordenadas e as engrenagens da organização não emperrem, é preciso planejar, ou seja, antever o que vai acontecer e tomar as medidas preventivas e pró-ati-vas.

3. Para que o planejamento ocorra, é necessário que os dados tenham qualidade, isto é, sejam precisos e confiáveis.

4. Mais que dados, é preciso ter informação que permita uma compreensão dos estados atuais e futuros da organização, com vistas a uma tomada eficaz de decisões, pois elas afetam fortemen-te a lucratividade

II - Mentalidade do Alinhamento Interáreas

Vendas Marketing Produção Compras Estoque Compras Lucrativas Mentalidade Do Lucro

1. É comum ouvir que as organizações precisam falar a mesma língua.

2. Em compras lucrativas isso se torna crítico. Cinco áreas têm um cordão umbilical que, se for cortado, derramará prejuízos por todos os lados. Estoque, compras, planejamento e controle (de produção, se for uma indústria), marketing e vendas são mais dependentes entre si que o ser humano de oxigênio.

3. Como as empresas são paraísos (e às vezes infernos) humanos, aparecem os desentendi-mentos, as fogueiras das vaidades e o trem descarrila. Junto vai o lucro ribanceira abaixo.

4. Se o controle de estoque for sofrível, vai sobrar o que não se necessita e faltar o que se precisa. Se Vendas não souber ouvir o cliente e interagir com ele, vai pedir para a produção produzir o que não vai vender e não produzir o que vai vender. Com marketing e planejamento e controle da pro-dução a história se repete! Mais prejuízos, menos empregos, perda de clientes, menos lucros.

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III - Mentalidade da Escassez

Recursos são escassos Necessidades ilimitadas + Análise do valor que o bem agrega à empresa e ao cliente Custo fixo é veneno mortal + Fluxo de caixa positivo é vita

Mentalidade do Lucro

1. Todos concordamos que é mais fácil perder dinheiro do que ganhar dinheiro.

2. Com empresas não é diferente. Empresas sonham pelos olhos românticos de seus funcioná-rios, gerentes e proprietários.

3. Todos tendemos a gastar mais do que ganhamos.

4. A mentalidade da escassez é vital para o sucesso dos negócios. Se você conversar atenta-mente com cada vendedor, verá quanto foi “suado” aquele processo de vendas. Quantas idas e vindas, quantas incertezas, quanta ansiedade!

5. Da mesma forma, toda uma estrutura se movimentou para melhor atender o cliente e torná-lo feliz com nossa empresa. E tudo isso exige muito investimento, seja em infra-estrutura, seja na funcionalidade do produto, seja no treinamento dos funcionários, seja na cortesia do pessoal do front.

6. Dessa forma, saber gastar é tão importante quanto saber ganhar. E, se há algo que destrói empresas aparentemente saudáveis é CUSTO FIXO. Tudo o que for custo fixo deve ser visto como um veneno que corrói o capital, que torna frágil o fluxo de caixa e corrói o lucro, jogando-o ao vento.

7. Tudo o que for adquirido precisa necessariamente passar no teste do VALOR AGREGADO ao cliente ou à organização.

8. A liderança tem um papel crucial em ajudar a organização a compreender seus limites de gasto e investimento e a priorizar aquilo que é mais relevante para a saúde da empresa, para o encan-tamento do cliente e para a lucratividade.

IV - Mentalidade da Parceria

Supply Chain Consórcios Modulares Centrais de Compra Aliança EstratégicasMentalidade de Lucro

1. Empresas que se isolam têm maior dificuldade de sobrevivência.

2. Fruto da globalização ou da necessidade de gerar volume, empresas se associam, sob diver-sas formas, para se fortalecerem e sobreviverem num mercado de alta competição.

3. É evidente que quando uma parceria não se faz possível, os métodos tradicionais de cotação de preços e desenvolvimento de fornecedores funcionam razoavelmente.

4. Gurus da qualidade como Deming*, defendem o fornecedor único, que é recomendado apenas quando os quatro elementos de uma parceria efetiva estão presentes: objetivos comuns, recipro-cidade, confiança e complementaridade. Mesmo nestes casos, o fornecedor único deve ter claro que, numa eventual quebra de contrato, a empresa tem opções de substituição.

5. A larga experiência nacional e internacional do autor deste curso recomenda um cadastro qua-lificado de cinco fornecedores, quando parcerias efetivas não forem viáveis.

6. Cadeias interdependentes de fornecimento também podem ser uma saída bastante lucrativa

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para as compras.

7. Da mesma forma que supply chain (cadeias ou redes de suprimento), parcerias e alianças, os consórcios modulares** também têm buscado reduzir custos e melhorar as condições de lucra-tividade das partes envolvidas. É um processo de associação interessante, porém complexo e requer muito zelo nas negociações das responsabilidades de cada parte e na gestão dos rela-cionamentos.

* Deming foi um dos o pai da qualidade no Japão. Levado com o Plano Marshall, Deming logo foi um dos o pai da qualidade no Japão. Levado com o Plano Marshall, Deming logo fentendeu aspectos importantes da cultura japonesa, o que lhe permitiu implementar a idéia de fornecedor único, baseado em confiança e nos kereitsu (família de empresas, como Toyota, Hon-da, Matsushita, etc).

** Consórcios Modulares: são associações de empresas para construir determinada parte, eta-pa ou lote de produção. É encontrada, por exemplo, na fábrica da VW de Taubaté.

V - Cimento: Negociação

Planejamento + + Estratégias O jogo da negociação

Mentalidade do Lucro

1. A negociação é o lubrificante e a liga fundamental no processo de compras lucrativas.

2. A negociação permite estabelecer um jogo produtivo de forças, onde haja valor agregado a todas as partes.

3. A negociação exige uma habilidade ímpar do comprador, não apenas externamente, mas fun-damentalmente internamente.

4. O volume e a qualidade de informações estruturadas e consistentes permitem a Compras ter um papel vital na lucratividade empresarial.

5. A preparação cuidadosa, baseada numa visão ampla das forças de mercado e das necessi-dades e interesses internos, deve nortear as ações de compras com vistas a encontrar táticas e estratégias que permitam ver o quadro completo, as fraquezas e virtudes dos dois lados e a melhor forma de estruturar a negociação para que todos ganhem.

6. As táticas, estratégias e jogos próprios do processo de negociação devem ter referência ética e de responsabilidade social, sendo o lucro uma remuneração do capital investido e dos riscos assumidos e não um fim em si mesmo.

7. O entendimento dos fatores de ego e das motivações humanas mais profundas são essenciais em compras lucrativas, pois as emoções muitas vezes nos traem e queremos derrotar ou humi-lhar a outra parte, em vez de buscar soluções eficazes para todos os lados.

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1.3 - INVENTÁRIO DE MENTALIDADES DA LUCRATIVIDADE

Mentalidade do planejamento e controle

Para realizar o presente inventário é necessária apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:

Nota Critério1 Não fazemos, ou fazemos parcialmente.2 Temos uma estrutura mínima.3 Estamos com uma estrutura adequada.

4 Conseguimos não apenas estruturar mas compreender as inter-relações.

5 Dominamos o estado da arte. Somos considerados mestres neste tópico.

Nota Afirmação

1.Nossa empresa possui um orçamento anual por escrito, metas escritas para todas as áreas e diretrizes gerais de atuação, também escritas.

2.Nossa empresa tem um planejamento de mercado, sabe em quais produtos deve concentrar-se, bem como em que tipos de clientes e quais estratégias adotar.

3.Nossa empresa tem um planejamento de vendas e de pro-dução, por escrito, feito previamente com participação de várias áreas e de uma maneira consistente e aprofundada.

4.Nossa empresa tem um planejamento de suprimentos de curto e médio prazo, por escrito, e a margem de erro é bai-xa, digamos, inferior a 5% do valor total programado.

5.

Nossa empresa tem indicadores que nos permitem saber, em cada compra ou em cada lote, qual foi a lucratividade da compra e qual seu valor agregado para a produção ou para o cliente.

Mentalidade do alinhamento interáreas

Para realizar o presente inventário é necessário apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:




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Nota Afirmação

1.

Na nossa empresa, os colegas que cuidam do estoque, ad-ministração de suprimentos, compras, controle da produção, planejamento de materiais, expedição, marketing e vendas, ou similares, falam-se regularmente, reúnem-se para tratar de assuntos específicos ligados à regularidade da produção de bens e serviços e todos estão preocupados em encantar nosso cliente.

2.Nossos profissionais das áreas acima são todos extrema-mente qualificados e preparados para fazer um trabalho de qualidade superior.

3.

O relacionamento entre essas áreas (estoque, administra-ção de suprimentos, expedição, marketing, vendas, controle da produção, programação de compras ou similares) é ade-quado, há cooperação e ajuda mútua.

4.Os papéis, em termos de responsabilidade e contribuição de cada área e de cada profissional acima citados são claros, expressos e entendidos por todos.

5.

Há procedimentos para que as informações e providências entre esses profissionais funcionem bem e regularmente. Não há reclamações, esquecimentos, dúvidas, busca de culpados ou similares.

Mentalidade da escassez

Para realizar o presente inventário é necessário apenas a sua sinceridade, para que o resultado possa lhe ser útil. Utilize-se do seguinte critério:




Nota Afirmação

1.

Na nossa empresa, toda compra é cuidadosa e profissional-mente estudada. Todos na empresa se perguntam: é mes-mo necessária a compra deste item? Não podemos viver sem ele? Que valor ele vai nos agregar? Há algum procedi-mento que podemos substituir ou modificar que eliminaria a necessidade de aquisição deste item?

2.

Na nossa empresa, fluxo de caixa é coisa séria. Ele é cuida-dosamente planejado semana a semana, eventuais discre-pâncias são analisadas e suas causas verificadas. Nossa mentalidade de um caixa positivo e saudável é compreendi-da por toda a empresa.

3.

Na nossa empresa, todos sabem o que é valor. Todos sa-bem que tudo o que compramos deve produzir um valor maior do que aquele que pagamos ao fornecedor. Todos têm clareza de que, se precisamos de uma caneta para escrever, simplesmente, não precisamos adquirir um Mont Blanc.

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4.

Todos na nossa empresa têm clareza de que custo fixo é um veneno e um perigo à saúde de nossa empresa. Qual-quer compra que implique numa despesa ou custo fixo é analisada com todo cuidado e a aquisição é autorizada so-mente se não houver outra alternativa comprovadamente disponível.

5.

Nossa empresa possui controles rigorosos de estoque, den-tre eles de estoque mínimo e de segurança. Nossa empresa sabe quanto custa material estocado indevidamente e, por isso, cada compra é precedida de uma análise específica. Estoques elevados só se justificam quando representam um investimento especulativo.

Mentalidade da parceria





Nota Afirmação

1.Minha empresa participa de associações comerciais, indus-triais, profissionais ou cívicas, com vistas a tirar o melhor proveito de ações coletivas.

2.Se aplicável, minha empresa participa ou participaria de uma central de compras, visando a ganhar maior lucratividade em função do volume e dos custos de transporte.

3.Minha empresa está aberta ou já estabelece alianças estra-tégicas, tem um mix (complementação) de produtos, servi-ços, distribuição, transporte, logística ou compras.

4.

Minha empresa é ética e lucro para nós é a remuneração do capital investido e do risco. Para nós, é importante termos uma responsabilidade social junto à comunidade onde atua-mos, ajudando aos mais carentes e necessitados.

5.

Minha empresa zela pelos relacionamentos com fornecedo-res, estuda continuamente o desenvolvimento deles, quer seja comercial, industrial, técnico, tecnológico, institucional, econômico. Nós procuramos estar sempre próximos de nos-sos fornecedores e os vemos como aliados, não como inimi-gos ou adversários.

Cimento: a negociação


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Nota Afirmação

1. Toda negociação com fornecedores é previamente planeja-da e preparada.

2.

Toda negociação envolve um conjunto de informações in-ternas de adequação e funcionalidade do bem ou serviço a ser adquirido e estudo de outras variáveis oferecidas pelo mercado.

3.Estudamos a psicologia e a maneira de agir de nossos princi-pais fornecedores, conhecemos suas táticas, suas fortalezas e suas fraquezas.

4.

Para toda negociação que realizamos, preparamos previa-mente alternativas para o caso da negociação se frustrar. Por isso, temos um Plano B, ou C, de modo a não ficarmos escravos e dependentes de uma única oferta ou fornecedor.

5. Nossos negociadores são preparados para ouvir muito e fa-lar pouco.

Indicador de mentalidade da lucratividade

Fazer a média para cada fator (total de pontos, máximo 25, dividido por 5 (quantidade de questões por fator). Desprezar decimais, exemplo: 4,7 = 4,0.

Mostrar barra:

Vermelha, notas 1 e 2

Amarela, notas 3

Laranja claro: nota 4

Azul, nota 5

Mentalidade de lucro por fator Intensidade da mentalidade do lucro1. Programação e controle2. Alinhamento entre áreas3. Escassez4. Parceria5. Negociação Indicador de mentalidade do lucro

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Interpretação

Nota Comentário1 e 2 MENTALIDADE DO PREJUÍZO, sobrevivência ameaça-

da. Fazer uma revolução na gestão de suprimentos da empresa até o final do curso (ou antes!).

3 MENTALIDADE DO PREJUÍZO. A empresa ainda não está preparada nem profissionalizada o suficiente para ganhar dinheiro e ter folga de caixa para investir e se solidificar.

4 MENTALIDADE DO LUCRO, AINDA INCIPIENTE. Há si-nais ainda tímidos de que sua empresa está no caminho da lucratividade. Mas há um longo caminho pela frente. Comece já. Institua indicadores, desenvolva fornecedo-res, normalize o fluxo de informações entre as áreas liga-das a suprimentos. Arregace as mangas tão logo desli-gue o microcomputador.

5 MENTALIDADE DO LUCRO ESTÁ PRESENTE. Seu de-safio é permear esta filosofia por toda a organização. Se ganhar dinheiro é difícil, gastar é fácil e mais fácil ainda é se arrepender depois. Seja cada vez mais criterioso e profundo em suas análises, avalie todas as alternativas e compre apenas em último caso.

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RESUMO

1. Não há lucro na compra sem um comprador produtivo, com requisitos e qualidades essenciais para influenciar toda a organização neste sentido.

2. Quando se fala em lucro, pensa-se em marketing e vendas, raramente nas compras, na políti-ca de suprimentos, estoque, logística e programação de produção.

3. A personalidade e o tipo de comprador têm forte impacto na lucratividade. Estudamos quatro tipos, dentre os inúmeros existentes.

Um deles, o Deixa Que Eu Chuto, não estrutura a atividade e faz tudo atabalhoadamente. Adotar uma infra-estrutura de controle é essencial, que indique o consumo médio, os estoques mínimo e de segurança, o tempo de entrega do fornecedor após receber o pedido, o lote eco-nômico de compras e etc.

O Amigo do Peito é aquele comprador à busca de simpatizantes. Ele conta piadas, faz fofo-cas, fala pelos cotovelos. Superficial e desatento, é uma fonte segura de prejuízos.

O Mais Que Perfeito é um comprador com muitas boas qualidades, dentre elas um raciocínio aprofundado, estruturado, baseado em dados e indicadores, em comparativos e em pesquisas. Ele vai fundo nas coisas! E por isso, às vezes é percebido como “metódico”, como “chato”. Ao contrário, essas habilidades são fundamentais num profissional de sucesso. O nó deste tipo de comprador é ser lento demais, e ao aprofundar-se muito, acaba enxergando a raiz da árvore, mas deixa de ver a floresta, o campo, os rios e os mares.

O Deixa Comigo é um comprador típico em muitas organizações. Ele é prestativo e quer abraçar o mundo. Precisa sentir-se e mostrar-se útil. Fazer um trabalho aprofundado, silencioso e solitário, pode levá-lo à loucura. O que o Deixa Comigo e o Deixa Que Eu Chuto precisam aprender é a se organizar, a estruturar os eventos de compra, a desenhar cronogramas rigo-rosos, verificar envolvimento de áreas técnicas na homologação de determinados materiais e equipamentos, e fundamentalmente, aprender a trabalhar por prioridades.

4. Seu lucro está na compra. Quem compra mal, não sabe valorizar o que ganhou e o quanto custou para ganhar. Queima dinheiro!

5. Para que seu lucro esteja na compra é preciso ter a mentalidade do lucro. É preciso entender que lucro é conseqüência de investimento de capital num ambiente de risco. Cada centavo e cada moeda precisam ser valorizados ao extremo.

6. A primeira mentalidade é a do planejamento e controle. Muitas empresas nunca ouviram falar em lote econômico de compras, muitas não sabem o que é um estoque mínimo ou de segurança, muitas não sabem o que é giro de estoque. E um pecado mortal: a maioria não sabe quanto custa seu estoque!

7. Muitas empresas possuem altos estoques daquilo que não conseguem desovar e não pos-suem estoque daquilo que os clientes mais precisam naquele momento. Mais uma prova cabal de que seu lucro está na compra!

8. Ao estabelecer fórmulas estatísticas para itens de compra contínua, as empresas podem pro-gramar seu caixa, suprir adequadamente sua produção ou seu cliente, diretamente.

9. A base de dados de suprimentos é vital para a lucratividade.

10. Uma segunda força de extremo poder nas organizações é a Mentalidade do Alinhamento interáreas. O que mais assistimos é a fogueira das vaidades. Uma liderança forte, que pode ser capitaneada por Compras, exige que as unidades de estoque, administração de suprimentos, relacionamento com fornecedores, programação de produção e de compras, previsão de vendas e programas de marketing estejam em constante e contínua interação, através de contatos indi-viduais, reuniões programadas e estruturadas e de relatórios confiáveis.

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11. A Mentalidade da Escassez nos ensina ou nos lembra o valor do dinheiro. Muitas empresas morrem rápido pois se envenenam em custos fixos. Custos fixos asfixiam empresas muitas vezes sadias e as levam para o caos. Diga não ao custo fixo! Só aprove uma compra que represente custo fixo se a unidade interessada provar que o sol não nascerá amanhã bem cedo.

12. A mentalidade da parceria nos lembra de que não estamos isolados no mundo. Precisamos nos juntar para sobreviver, em época de competição tão intensa e selvagem. Centrais de compra, associações formais e informais, cooperativas, redes ou cadeias de suprimento, sistemas de logística, just-in-time, alianças estratégicas, parcerias efetivas, Sebrae, associações comerciais, industriais, cívicas e profissionais podem nos ser de grande valia.

13. O inventário de mentalidade do lucro nos ajuda a avaliar o quando ela está disseminada em nossa empresa e o quanto ainda teremos de lutar para convencer cada colega e cada líder de nossa empresa a adotar essa mentalidade, sem a qual seu prejuízo estará na compra e sua em-presa na bancarrota.

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MÓDULO 2MENTALIDADE DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE Neste módulo você vai conhecer os tipos de compra e de administração de materiais e con-ferir como se estruturar para que as compras sejam lucrativas.

2.1 - Não há lucro sem controle

2.2 - Classificação de materiais

2.3 - Dimensionamento da Demanda

2.4 - Os sentidos da palavra “Compra”

2.5 - Desenvolvimento de Fornecedores

2.6 - Tipos de Compra

2.7 - Pedidos de Oferta

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MÓDULO 2MENTALIDADE DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

2.1 - NÃO HÁ LUCRO SEM CONTROLE

O sentido da palavra controle

Controle significa o conjunto de dados utilizados para tomar decisões com relação a determinado pro-cedimento.

No caso dos materiais, controlar significa juntar dados para decidir:

1. O que comprar (é realmente preciso comprar?).

2. Quando comprar.

3. Quanto comprar.

4. Com quem negociar.

5. Em quais condições (preço, prazo, entrega, embalagem, acessórios, assistência-técnica, ga-rantias, pós-venda, garantia de devolução, etc), sempre obedecendo ao princípio de que:

“O valor dos estoques deve ser sensivelmente inferior ao valor de contas a pagar aos fornecedores.” contas a pagar aos fornecedores.”

Com exceção das compras sazonais e das especulações com materiais que não são propriamente estoques mas sim “aplicações financeiras em materiais”.

Esse princípio deve-se ao fato de que o patrimônio da empresa deve ser aplicado preferencialmente em ativo permanente e em financiar as vendas, nada sobrando – na maioria das circunstâncias – para manter estoques operacionais.

Os controles nos trarão indicadores, que, analisados, classificados, comparados, interpretados, nos dão uma inteligência de compras. E, se somos inteligentes em compras, sabemos comprar bem, nossos indicadores vindos da qualidade de nossos controles, permitem que nosso lucro esteja na compra!

Controle dos estoques e do movimento dos materiais

Antes de mais nada é necessário entender a vinculação dos controles.

Em todo controle há:

dados permanentes

dados do movimento

Os dados permanentes são vinculados à identificação dos materiais, portanto não precisamos repeti-los a cada movimento.

O que muda, entretanto é:

data do movimento

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tipo de documento que justifica o movimento:

quanto às entradas:

nota fiscal

devolução ao estoque

devolução dos clientes

devolução de fornecedores de serviços

devolução de demonstração

contagem a mais durante a auditoria do estoque

quantos às saídas:

entrega para a produção

entrega para a manutenção

entrega para o consumo

contagem a menos durante a auditoria do estoque

entrega para fornecedor executar serviço

entrega para o faturamento

entrega de amostras

entrega para demonstração

saldo em quantidade

preço médio

valor das entradas dos fornecedores

valor calculado das demais entradas

valor calculado das saídas

saldo em valor

Devemos ter também um registro dos totais semanais ou mensais que nos servirão para prever os consumos futuros, como veremos a seguir.

Se alguns valores forem zero, estime por tendência qual deveria ter sido o valor naquele mês. Se, em uma série de valores, houver mais do que três zeros. A série não serve para se fazer uma previsão ma-temática.

Os códigos permitem uma linguagem em suprimentos

Suponha que você trabalhe na filial 5, que fica em Campinas, da rede de lojas Meu Irmão Caminho-neiro. Suponha que você queira codificar um par de botas, um cinto daqueles bem brilhantes, uma calça

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e um berrante.

Como estruturaremos estes códigos?

Primeiro e segundo dígitos do código: 9H Lojas Meu Irmão Caminhoneiro pertence a Rede Irmãos Sertanejos, que também operam, com fazendas, criação de gado, frigoríficos, exportação, etc. Cada uma dessas empresas tem um código. E o código 9 indica a rede de lojas. Neste caso, convencionou-se uma letra após o códi-go da empresa da rede e em seguida, uma letra, que identificava a filial. Neste caso Campinas era identificada pela letra H.

Terceiro Dígito do código: 3 ou 9 Linha de materiais e produtos: neste caso, suponhamos que vestuário seja 3 e acessórios códi-go 9. Há outros grupos como rações, vacinas, serviços de veterinário, estalagem, instrumentos e etc. Neste caso bota, cinto e berrante pertencem a vestuário, código 3. E o berrante pertence a categoria instrumentos, código 9.

Quarto dígito do código: 5 ou 7 ou 9 Código dos materiais: neste caso podemos ter materiais em couro com código 5, roupas mas-culinas com código 7, instrumentos de sopro 9.

Quinto e sexto dígitos do código: 25 ou 43 ou 44 ou 92. Código individual do item: este cinto é código de 100 cm, modelo 3, cor marrom, tem código 25. Portanto, para o cinto é código 25.

A bota, também marrom, cano longo, modelo A4, tem código 43. Portanto, para a bota o código é 43.

A calça tipo tropeiro gaúcho, parecida com bombachas. Tamanho 48, tem código 44. Portanto, para a calça o código é 43.

O berrante é de tipo longo e especial, com 2 chifres de boi ajustados. Portanto, para o berrante o código é 92

Os dados permanentes dos itens

Vamos agora ver os dados permanentes de cada item que são:

Linha de materiais ou produtos

Grupo dos materiais

Código individual do item

Descrição abreviada – 35 ou 50 dígitos

Descrição detalhada para a venda ou a produção – normalmente 250 dígitos

Fornecedores – até 5 (depois explicarei o porquê)

Semanas de antecipação para confirmação das entregas para cada fornecedor

Códigos dos fornecedores

Código contábil do estoque no 4º grau - *Solicite orientação a seu contador

Código contábil do estoque no 5º grau - # Solicite orientação a seu contador

Características da qualidade do item – poderá ser um código que remeterá a um arquivo de

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instruções para controlar a qualidade.

Contas contábeis

As contas contábeis são normalmente codificadas com base em um dos três critérios de Antony (con-tabilista)

Base decimal utilizada normalmente somente nos paises europeus

Base quadrangular utilizada principalmente no Brasil

Base hexagonal, utilizada em muitos paises e por alguns contadores também no Brasil

O primeiro digito identifica a empresa do grupo para permitir a consolidação das contas.

Pela base decimal, o segundo digito da conta é:

0. contas do patrimônio

1. contas financeiras- Bancos

2. valores a receber

3. estoques próprios (menos os de seus fornecedores)

4. ativo permanente

5. outros fornecedores

6. outros passivos – trabalhista e tributário

7. contas da despesa pela natureza

8. contas espelhadas da despesa por centros de resultados

9. contas do faturamento e custo das mercadorias vendidas

Pela base quadrangular, o segundo digito da conta é:

1. ativo

2. passivo

3. despesa

4. receitas e custo da venda

Nota: Lembre-se que o primeiro digito refere-se a empresa do grupo, para permitir consolidação em nível corporativo. Se você tem uma única empresa, esse dígito torna-se desnecessário.

Pela base hexagonal, os quatro primeiros dígitos são os mesmos da base quadrangular, acrescentan-do-se:

5. custos dos centros de resultados – ou de custos,

6. contas de fechamento. (em caso de dúvida, pergunte ao seu contador sobre a forma como a contabilidade de sua empresa está codificada)

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Ocasionalmente encontram-se sistemas mistos.

Entretanto em todos os sistemas de contabilidade por computador funcionando em tempo real com a contabilidade automática, o terceiro dígito do código das contas é sempre destinado ao agrupamento das contas e o quarto e quinto dígitos representam o 4º grau, ou seja as contas pela natureza da operação que agrupam os valores das contas onde se efetua o lançamento contábil. Muitas empresas utilizam apenas um dígito para o quarto grau o que é mais racional.

O 5º grau é composto pelas contas individuais onde se efetua o lançamento contábil. As contas do 5º grau são o mais alto grau de detalhamento do movimento contábil e onde se encontram os saldos. Nor-malmente o 5º grau é alfanumérico para facilitar a memorização das contas.

Exemplo

0121,Andreazza – 0 = empresa mãe, 1 = ativo, 2 = valores a receber, 1 = duplicatas, 5º grau = empresa Andreazza .

Not

a do

aut

or

Conhecimentos básicos de contabilidade são desejáveis para um comprador. Entretanto, sugerimos conhecer o plano de contas contábeis de sua empresa, para melhor adaptá-lo à “linguagem de códi-gos de suprimentos”.

Contabilização do recebimento dos materiais para o custo fixo

Os materiais para o custo fixo jamais deveriam ser debitados ao estoque porque não têm a natureza do estoque, são, no máximo, despesas antecipadas.

Na entrada devem ser debitados como despesa dos centros de resultados que os consumirão. Uma dificuldade surge quando o mesmo material é consumido por diversos setores. Para isso a contabilidade deverá ratear o débito na proporção das quantidades distribuídas. Há o risco da formação de estoques setoriais escondidos, mas um pouco de disciplina corrige esta falha.

Alguns contadores se divertem com um exercício ocioso, de calcular o consumo redistribuído. Por exemplo: os gastos com alimentação, em lugar de serem debitados a um Centro de Resultados*. Restau-rante, são distribuídos entre os diversos centros de resultados, com base nas refeições presumivelmente a serem consumidas por seus funcionários. É preciso entender que o custo de um centro de resultados é a soma dos seus consumos e que, nenhuma redistribuição contribui para a melhor compreensão dos fatos empresariais ou para estabelecer estratégias voltadas ao aumento do lucro.

* Centro de Resultados é também conhecido como centro de lucros, podendo indicar uma filial, uma loja, um produto, uma área de projetos, enfim uma atividade que represente lucros ou resultados à empresa.

Os materiais para consumo

São materiais para consumos que constituem o custo fixo:

Os materiais de expediente

Os formulários de uso interno e externo, inclusive as nota fiscais

Os materiais para a computação

Os materiais para limpeza

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Os materiais para alimentação

Os materiais para assistência médica

Os materiais para a pequena manutenção elétrica, mecânica, pintura, computação, da constru-ção, para jardinagem, etc.

Os materiais para festas e atividades sociais e esportivas

Os combustíveis, lubrificantes, pneus, etc.

E quaisquer outros que não se destinem à produção, revenda ou manutenção programada. Fazem parte também do custo fixo todos os desperdícios de materiais pois que não é certo que os custos oscilem em decorrência da incompetência de algum funcionário.

Ações necessárias para minimizar os consumos que fazem parte do custo fixo

O custo fixo é o componente mortal da vida de cada empresa.

O faturamento e principalmente o lucro primário oscilam às vezes mui fortemente de mês a mês. Se o custo fixo é elevado, haverá meses em que o lucro primário não terá condições de cobrir o custo fixo e a empresa sofrerá prejuízo. Se estes prejuízos se acumularem, a empresa terá que fechar ou falir

O componente maior do custo fixo é gente.

O segundo componente pesada são os materiais ditos de consumo.

Entende-se por lucro primário:

O faturamento

menos as devoluções

menos os impostos sobre a venda

menos as comissões pela venda

menos as despesas financeiras

menos os fretes para entrega das mercadorias

menos as matérias primas para a produção dos produtos vendidos

menos os materiais auxiliares contidos nos produtos vendidos

menos as embalagens

menos os serviços de terceiros para a produção

menos o custo dos produtos revendidos.

E é só. Todas as demais despesas, fazem parte do custo fixo, inclusive a remuneração do patrimônio, pois este é uma aplicação financeira dos sócios ou acionistas que deve ser remunerada assim como o são os empréstimos bancários.

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2.2 - CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS2.2 - CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS

Para que classificar os materiais?

Há:

códigos descritivos

códigos para agrupamento

Os códigos descritivos sempre resultam numa quantidade excessiva de números e letras – Um código não precisa ser numérico. Nem placa de carro é mais. Com 3 dígitos você pode ter 1000 números ou 85.536 combinações alfanuméricas. Com 2 dígitos você pode ter 100 números ou 2.376 combinações.

Os códigos para agrupamento são mais práticos porem exigem uma definição prévia de uma política de agrupamento que defina o objetivo do mesmo.

Por exemplo podemos agrupar os itens para facilitar a produção de estatísticas e, principalmente para facilitar as negociações com os fornecedores.

As linhas de materiais e produtos a serem comprados, dos serviços da mão de obra e dos pro-dutos a serem vendidos.

Seja qual for o ramo de atividade da empresa ela sempre lidará com produtos e materiais a serem comprados, com serviços próprios e de terceiros, para a produção e manutenção com mão de obra e com produtos a serem vendidos.

Para administrar esses itens não podemos lidar com sua descrição que, freqüentemente é muito longa, chegando até 50 dígitos para a descrição resumida e cerca de 250 dígitos para a descrição detalhada.

Podemos começar a subdividir os itens com os quais lidamos em 5 classes:

1. Materiais e produtos adquiridos – cujo código começará por “a”.

2. Serviços adquiridos ou executados dentro da empresa – particularmente para a produção e a manutenção – cujo código começará por “s”.

3. Produtos semi-acabados – cujo código começará por “p”.

4. Mão de obra – chama de especializações – cujo código começará por “m”

5. Produtos vendidos – cujo código começará por “v”.

Cada classe será então dividida em “LINHAS”, utilizando-se para esse fim, normalmente, dois dígitos. Entende-se por linha o nível maior de agrupamento que poderá ser:

pela tecnologia utilizada para a sua existência

pela origem

pela natureza

Os grupos

Entende-se por grupo a subdivisão de cada linha que identifica a forma de acabamento do material ou produto ou o conjunto dos detalhamentos relativos a cada linha

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Para identificar os grupos, normalmente, utilizam-se dois dígitos.

Pare neste momento e produza sua lista de Linhas e os grupos de cada linha.

A classificação final

Para finalizar a classificação de todos os itens com os quais você lida em sua empresa seria interes-sante você ter um programa de computador – pode ser em Excel – com 4 colunas:

1ª coluna: Linhas – com 3 dígitos

2ª coluna: Grupos – com 2 dígitos

3ª coluna: Código individual – com 3 dígitos

4ª coluna: Descrição abreviada - com 50 dígitos

Como fazer a classificação final

Começará eventualmente escrevendo o primeiro código de linha da sua lista.

Escreverá a seguir o primeiro código de grupo daquela linha.

Depois escreverá, em qualquer ordem, todos os itens que você lembrar que cabem naquele grupo. Contará quantos itens tiver registrado. Se forem menos de 1000, o código individual será numérico. Se forem mais, o código será alfanumérico. Dividirá então 1000 ou 85.536 pela quantidade de itens, obtendo o resultado antes da vírgula.

Este será o pulo da numeração. Exemplo: você escreveu 104 itens que pertencem àquele código de grupo. 1000/104=9 e um resto. O primeiro item terá o código 9; o segundo 18; o 3º 27 e assim por diante.

O primeiro passo agora será o computador classificar o itens da sua lista, pela ordem alfabética. Isso feito, atribua a cada item o seu número individual de acordo com a instrução acima.

Continue com os demais grupos da 1º linha e depois continue o trabalho para todas as linhas.

Você terá agora uma classificação geral de tudo o que a sua empresa utiliza e estará pronto a produzir as estratégias para a lucro.

Para que o pulo entre códigos? Para poder encaixar novos itens que poderão aparecer no futuro, man-tendo, na medida do possível a ordem alfabética.

Qual a importância da classificação geral

Lidando, em Salvador, com os diretores de uma empresa de 76 anos, uma das maiores do Brasil, um deles insistia: “Para que classificar todos os materiais, serviços e produtos, em um único bolo?. Um traba-lho enorme cuja finalidade não conseguimos enxergar. Cada executivo sabe com o que lida. Ele não pre-cisa de nenhuma classificação!” A minha resposta foi a seguinte: se ele se ausentar, sair da firma, como o sucessor vai saber com o que lida? Por outro lado vocês confiam no atual executivo, mas confiariam da mesma forma no seu sucessor?

É por isso que lucro e controle se interdependem. É difícil existir lucro sem controle.

Disse-lhe também: suponha que sua empresa tome uma grandeza tal que seja preciso uma linguagem uniforme, que todos entendam: a linguagem é um código! E o código dos materiais é uma linguagem!”

Controlar significa obter estatísticas, relatórios, onde os itens são agrupados de forma racional. Para

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poder agrupar os itens, é necessário utilizar códigos racionais – daí as linhas e grupos.

Exemplo

Para se saber do bolso de quem está saindo o dinheiro para financiar os estoques é necessário que os itens adquiridos sejam classificados em linhas e grupos e que também os fornecedores desses itens sejam classificados com os mesmos códigos. Outro exemplo: para se saber se o débito ao custo dos produtos da mão de obra utilizada é suficiente para cobrir os salários do pes-soal utilizado com seus encargos sociais e demais custos, é necessário agrupar a mão de obra de acordo com os códigos de especialidade porque não podemos, nem faria sentido, debitar as ordens de produção de acordo com o salário real de cada operário.

A questão da qualidade

Até o inicio dos anos 30 nunca ninguém falava de qualidade. Aliás qualidade era sinônimo de “coisa cara”.

Em meados dos anos 30 surgiu o conceito de NQA – Nível de Qualidade Aceitável, para identificar as características mínimas, mensuráveis, que um produto deveria ter para ser aceito pelas empresas. Sur-giram logo a seguir os catálogos NBA – Normas Brasileiras de Qualidade, para unificar os requerimentos de diversas empresas com relação ao mesmo material. Esse trabalho deu um poder extraordinário aos técnicos dos laboratórios de qualidade sobre os compradores. A coisa chegou a tal ponto de ter levado empresas à impossibilidade de operar, tais as complexidades que esses técnicos inventaram. Por curioso que pareça, mas no mesmo mês do mesmo ano, o Presidente da Philipps Internacional e Akio Morita, Presidente da Sony Corporation, chegaram a uma definição de qualidade idêntica. Para eles qualidade é essencialmente: “VENDABILIDADE’.

Pelos conceitos originários da holandesa Philips e da japonesa Sony, vejamos as quinze característi-cas da “vendabilidade”;

Qualidade e vendabilidade

Esta pode ser estudada pelo entrelaçamento de 15 características:

1. Adequação do produto/serviço às expectativas do usuário relativas à função do mesmo. Por exemplo, se um tubo deve resistir a uma pressão de 50 libras de vapor de água, à temperatura máxima de 100 grau, durante 2 anos de funcionamento por períodos de menos de 18 horas por dia, querer um tubo para pressão de 200 libras, para vapores tóxicos à temperatura de 400 grau, durante 10 anos de funcionamento continuo, é pura loucura. Só que vi isso acontecer em uma grande empresa internacional.

2. Preço

3. Condições de pagamento

4. Facilidade para comprar

5. Facilidade de manutenção

6. Facilidade para encontrar as peças e materiais para a manutenção

7. Preço das peças e serviços para manutenção. Por exemplo: certas impressoras para computa-dores são surpreendentemente baratas, mas os materiais para seu funcionamento são estupida-mente caros. Não podemos dizer que essas impressoras sejam de boa qualidade.

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8. Serviços pós-venda

9. Segurança do usuário

10. Resistência contra o mau uso

11. Duração

12. Beleza do objeto e elegância na apresentação do serviço

13. Facilidade de uso. Por exemplo: uma linguagem para computação que seja difícil de aprender não presta.

14. Divulgação

15. Imagem da empresa e do produto ou serviço.

Faça um teste na sua empresa

Escolha os produtos da sua empresa que representem mais do que 33% das vendas médias anuais. Escreva sua descrição e código em duas colunas de uma tabela Excel. Reserve mais 15 colunas para as características da tela anterior. Em cada coluna, com relação à característica da coluna, escreva sua avaliação do produto:

Não aplica-se - na

Péssima – p

Medíocre – m

Mediana – n

Quase boa – q

Boa – b

Excelente - e

Faça um relatório detalhado, focado em lucros e prejuízos. Marque uma reunião de duas horas com sua Diretoria. Prepare-se, pois haverá muita gente mal humorada no final da reunião. Mas, também, fique tranqüilo, você receberá palavras de gratidão pelo seu profissionalismo.

Qualidade como mensurabilidade

Os trabalhos do NQA não foram de todo perdidos. Restou o conceito de que qualidade é algo que deva ser mensurado, reconhecendo-se entretanto suas características mercadológicas.

Conseqüentemente, os laboratórios da qualidade deveriam registrar para cada material, produto ou serviço, em um cadastro da qualidade, quais testes devem ser aplicados, por meio de quais instrumentos, e quais devem ser as faixas de valores que tornam o material, produto ou serviço aceitável. Em alguns casos, entretanto, devemos nos contentar com algo que não pode ser definido: “Aspecto visual” que abre o caminho para todas as atitudes arbitrarias.

Para poder trabalhar com materiais, produtos e serviços é necessário classifica-los.

Neste módulo defendemos a preferência pelos códigos não descritivos e propomos um código compos-to de 3 partes: Linhas, grupos e individuação.

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Por outro lado, apresentamos a questão da qualidade e defendemos o princípio Philips ou Sony das 15 características, mas insistimos sobre a importância do registro das condições de mensurabilidade da qualidade.

Alertamos entretanto quanto à necessidade do consenso com relação às definições da qualidade para evitar os exageros tecnológicos.

NQA – Conjunto de normas da qualidade da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Atu-almente, verificar as normas relativas à ISO.

Irmandade explosiva: ego inflado + mentalidade do prejuízo

Um dos mais famosos laboratórios de medicina diagnóstica de São Paulo sempre foi considerado um dos melhores do nosso vasto continente.

Essa mentalidade era tão forte, que os sócios se gabavam de materiais importados utilizados para fazer determinados exames laboratoriais.

Com o tempo, uma supervisora que participara de um curso específico sobre o assunto questionou o uso daqueles materiais vindos de fora.

Coitada, quase perdeu o emprego, e lutou com todas as suas forças para desculpar-se ao dizer tama-nha heresia. Contava ela, com todas as suas energias, que foi seu professor quem dissera, em meio ao curso, semelhante asneira.

Mas ela, no fundo, não se acovardou e fez testes paralelos com material nacional. Conseguiu que um dos sócios, logo o mais arredio, lhe desse ouvidos. O tal sócio mandou examinar o material nacional.

Chegou o laudo mostrando que havia mais eficácia no material nacional, cujo preço final não chegava a 20% do preço do importado.

Todo esse processo demorou mais de um ano para ser finalmente aprovado e implantado e gerou per-das superiores a US$ 2 milhões, só neste período. Na verdade, o dinheiro jogado ralo afora foi algumas dezenas de vezes esse valor: uma verdadeira fortuna!

Mas este laboratório não aprendeu! Seus centros de coleta são luxuosos. Fez-se uma pesquisa com cerca de 2.000 pessoas que freqüentou cada centro para coleta de sangue ou algum exame específico. Foram-lhe perguntadas questões sobre os quadros raros que decoravam o laboratório, de autores famo-sos, comprados a peso de ouro. Menos de 3% - repetindo – menos de 3% conhecia o autor, ou o quadro, ou a época, ou o estilo ou algo que pudesse identificar ser aquele quadro especial e raro. E essa empresa de medicina diagnóstica tinha esses lindos quadros em todos os seus postos de coleta, sem que ninguém lhe desse o devido valor.

Quando impera a mentalidade do prejuízo, acredite, há sempre um ego inflado, há sempre por trás um ser humano sofrido, tentando provar seu valor. Se pelo menos ele soubesse a que custo!

Os exageros tecnológicos

Temos alertado sobre exagero tecnológicos. Pois são extremamente comuns e devem-se ao desco-nhecimento das exigências de mercado. Os mercados de commodities por exemplo, quer simplicidade, praticidade. Penduricalhos que encareçam o produto e que encantem o pessoal de marketing e de tecno-logia torram o lucro e não aumentam as vendas.

A harmonia entre 1. marketing, 2. vendas, 3. engenharia de produtos, 4. tecnologia, 5. produção, 6. suprimentos, 7. compras, 8. finanças, 9. qualidade, 10. custos, 11. estoque, 12. logística, 13. transporte, agrupados num Comitê para o apoio às vendas, ou numa reunião mensal, que assuma a responsabilida-de para aceitar ou não as propostas de “enfeitar o pavão”, ou seja, de encarecer o produto com acessórios cosméticos que não agregam valor. Em principio, nenhum componente de um produto deve ter caracte-

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rísticas melhores do que aquelas desejáveis – vendáveis – para o produto final. Se um produto deve durar cinco anos, não interessa que haja nele peças que destinam-se a durar vinte anos. Aliás a durabilidade excessiva de um produto acaba dificultando novas vendas, por tornar o preço do produto mais elevado.

Sempre que possível, eventuais melhorias que impliquem custo, devem estar suportadas por criterio-sas e profundas pesquisas de mercado.

Você pode estar pensando, Morana, você não está exagerando? Fique tranqüilo, que só na sua em-presa, posso lhe garantir, há inúmeros custos absolutamente desnecessários! Toda empresa, seja por deficiência de ego ou de competência, acaba fazendo o lucro virar fumaça.

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2.3 - DIMENSIONAMENTO DA DEMANDA

Como dimensionar a demanda

O trabalho que deveria ser feito à seguir é dimensionar a demanda.

Muitos compradores se atem apenas a atender à requisições. Cômodo porem prejudicial à empresa. Outros compradores se interessam para obter lucros para a empresa

Para isso devem dimensionar a quantidade anual do consumo de cada item, estudando o consumo passado. Veremos a seguir como se faz isso.

O trabalho a ser feito depois é juntar todos os itens que poderão ser comprados do mesmo fornecedor. Isto nos ajudará a registrar os nomes dos fornecedores nas fichas individuais dos estoques. Presume-se que deva ser possível adquirir todos os itens que pertençam ao mesmo grupo, do mesmo conjunto de fornecedores. Se isso não puder acontecer, re-classifique os itens dentro dos grupos.

O outro trabalho a ser feito é somar o valor presumido anual do consumo por grupos de itens que de-vem significar grupos de fornecedores.

Com isso poderemos relacionar: grupo de itens, valor do seu consumo anual, grupo de fornecedores, pela ordem decrescente do valor do consumo anual. Este trabalho também nos orientará na busca de novos fornecedores, pois que, para cada grupo, deve haver mais de um e até cinco nomes. Porém se o valor anual das compras de um grupo for irrelevante – digamos, compramos de determinada empresa algo como 5 a 10% do total, é bem provável que ela seja uma candidata a ser descartada como fornecedor.

Como prever o consumo anual

Há três formas par prever o consumo anual de um item:

1ª forma: no altíssimo chute. Às vezes a previsão se aproxima da realidade, particularmente quando a previsão é feita por alguém acostumado a comprar aquele item. Normalmente porém, neste caso, o tamanho do erro é descomunal. Sabe-se que inúmeras empresas funcionam assim, mas a seletividade do mercado não permite mais esse amadorismo. Suponha que você venda sandálias. Os número que saem mais são os de 34 a 38 para mulheres. E você resolva comprar uma quantidade grande de 32 e 40, embalado pela conversa do vendedor. O que acontecerá? Seu lucro ficará na prateleira!

2ª forma: por cálculos simples. Soma da previsão em certo período anterior e ajuste do consumo por estimativas de crescimento/diminuição e ajuste do numero de meses. A probabilidade de erro é menor.

3ª forma: pela previsão matemática. Neste caso o erro é o menor e lucro tende a ser muito maior, substancialmente maior. Seu lucro está na compra!

Previsão baseada em indicadores +



Previsão baseada em indicadores =

Seu lucro está na compra

É a mentalidade do planejamento e controle em ação

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Como prever o consumo anual – previsão estatística

Compradores lucrativos são desafiados diariamente a responder duas questões.

Quanto pedir de um produto.

Quando pedir?

As respostas adequadas levam a empresa ao lucro e ao sucesso, a resposta inadequada leva a em-presa para a falência.

As variáveis da política podem incluir a quantidade do ponto de reabastecimento, o tempo entre as revisões de nível de estoque e quantidade alvo para pedidos.

Vejamos o esquema simplificado abaixo:

Como prever o consumo anual – previsão estatística

O custo total do pedido incluirá os seguintes custos:

compra do produto ou serviço em si

custos administrativos e do próprio comprador

transporte

manutenção

armazenamento e movimentação

processamento de pedido

eventual falta de estoque

eventual falta de estoque de segurança

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seguro do produto e do transporte

Para saber o que e quanto pedir, o comprador lucrativo vale-se de premissas da política de estoque de sua empresa:

A empresa prevê expansão, retração ou estabilidade do mercado consumidor

A empresa prevê aumentos de custos, alteração de tecnologia, de local físico ou de alguma mudança operacional dos fornecedores

A empresa conhece os orçamentos e as expectativas de seus clientes

A empresa prefere realizar pedidos isolados ou juntar vários pedidos num pacote

O nível de estoque médio é base para os parâmetros de compras futuras, ou além destes se agregam demandas adicionais ou redução de demanda do mercado e como isso é efetuado.

Os parâmetros

1. Número de produtos

Especifique o número de produtos ou serviços que devem ser processados

2. Cronograma

Entregas podem ser semanais, quinzenais, mensais, trimestrais ou a cada dez dias. O calendário de tempo é fundamental para garantir que não faltará material, o que pode colocar o comprador em maus lençóis.

3. Pedidos em conjunto

Você pode comprar vários itens ou optar por comprar individualmente cada produto ou serviço. A importância desse procedimento está no prazo de entrega, na forma de embalagem, na forma de entrega(um único transporte ou várias entregas dependendo da urgência).

4. Identificação e etiquetagem de produto ou serviço.

Identifique os materiais usando sistemas padrão, para que outras empresas e fornecedores em geral possam entendê-los claramente.

5. Demanda Média

A média da demanda de um período, mês, trimestre, semestre ou ano, é muito utilizada para ajudar a definir a quantidade a comprar. É evidente que os fatores que aceleram ou restringem a demanda darão a sintonia fina ou mesmo definirão a quantidade a ser solicitada.

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6. Desvio-padrão da demanda

Desvio padrão aqui mostra que você pode cometer erros e ao longo do tempo, percebe que às vezes pede um pouco mais (e o estoque aumenta e o lucro vai embora) ou então você pede a menos, falta mercadoria e, novamente, você da prejuízo em vez de lucro. Cálculos estatísticos ajudam a prever uma pequena margem de erro, que é chamada de desvio padrão. Vamos supor que você compre cerca de 100 caixas de Pomarola por mês. Calculado o desvio padrão, supo-nha que se chegou próximo aos 10%. Isso significa que seu pedido poderá variar entre 90 a 110 caixas.

7. Média de tempo de entrega

Tome cuidado para usar o mesmo cronograma de seu fornecedor e de sua transportadora. Al-guns não trabalham aos sábados, outros em feriados, outros no dia da fundação da empresa e coisas do tipo. Considere essas peculiaridades ao calcular o tempo de entrega da mercadoria. Aqui também, com a ajuda do Excel ou de um estatístico você pode calcular o desvio padrão (qual tem sido sua margem de erro).

8. Unidade de preço

Você está comprando à vista ou à prazo. A mercadoria será entregue nas suas lojas, no seu de-pósito central? Elas serão embaladas e etiquetadas da maneira que lhe é mais conveniente?

9. Frete

Este item é fundamental numa negociação. Muitas vezes se negocia até qual transportadora fará o serviço, para se evitar certos muambeiros com seus caminhões se desintegrando. O valor do frete tem impactado fortemente o valor das mercadorias, principalmente em função do aumento do preço da gasolina, dos pedágios (alguns chamam de “farra dos pedágios” devido ao preço elevado e á quantidade excessiva) e também a questão do seguro da carga (a quem pertence o ônus deste pagamento?).

Cálculo do Ponto de Pedido

A demanda contínua parte de duas premissas:

1. Quantidade a ser utilizada num período de tempo;

2. Freqüência de reabastecimento do estoque.

Exemplo

Um mercado do interior, operando numa cidade média e estável, vende mensalmente 10.000 latas de molho de tomate temperado. O comprador quer saber qual é a quantidade a comprar a cada pedido e quando deve fazer o pedido.

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Para ajudar o comprador, utilizamos a fórmula do lote econômico de compras.

Primeiro, vejamos a legenda:

Q = lote econômico de compras

C = custos relativos ao pedido

N = unidades necessárias no total

K = custo unitário para manter a unidade de estoque

A fórmula a ser aplicada é: 2 CN

K

Ou seja: extrai-se a raiz quadrada do resultado dos custos relativos ao pedido (C) multiplicado pela quantidade total (N),multiplicados por dois. Deste resultado, divide-se pelo custo unitário para se manter o estoque.

Vamos trabalhar simplificadamente com os seguintes números:

Custo de pedir (sistema de gestão, comprador, computadores, telefonemas, despesas administrativas, etc), ou seja, C = R$10

A quantidade de material vendida no ano anterior foi de N = 10.000 latas de molho de tomate tempe-rado. Como se prevê estabilidade do mercado, não está se incluindo variáveis de aumento ou redução de demanda (o que tornariam bem mais complexos os cálculos).

O custo de armazenagem, pallets, movimentação, empilhadeiras, custo do espaço físico, etc, é de K= R$ 0,80 por unidade.

Então, façamos as contas:

Q = 2 CN

K

Q = 2 ($ 10) * (10.000)

0,80

A fórmula a ser aplicada é: 2 CN A fórmula a ser aplicada é: 2 CN A fórmula a ser aplicada é: 2 CN

Q = 2 CN Q = 2 CN Q = 2 CN

Q = 2 ($ 10) * (10.000) Q = 2 ($ 10) * (10.000) Q = 2 ($ 10) * (10.000)

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Q = 2 ($ 10) * (10.000)

0,80

Q = 200.000

0,80

Q = 250.000

Q = 500 unidades

Conclusão: o lote econômico de compras é de 500 unidades, (10.000 unidades divididas por lotes de pedidos de 500 unidades), ou seja, será realizado um total de 20 pedidos.

Considerando 365 dias no ano e dividindo por 20 pedidos, encontraremos o período para cada reposi-ção (também chamado de ponto de pedido) de 18,25 dias.

É evidente que não se deseja 500 unidades paradas no estoque e sendo vendidas ao longo de 18 dias. O ideal é ter o mínimo de estoque e uma parceria com um fornecedor pode, por exemplo, entregar 170 latas a cada 6 dias (18,25 dias dividido por 3). Meu estoque fica menor, gira mais rápido e eu ganho mais dinheiro. A questão aqui é a equalização do transporte, pois meu fornecedor terá que arquitetar uma rota de distribuição semanal (logística) que compensasse o lote econômico semanal em vez de a cada 18 dias.

Você percebe a importância das parcerias? Se você tiver bons parceiros que lhe permitam estoque baixo e giro alto, seu lucro está na compra!

Q = 2 ($ 10) * (10.000) Q = 2 ($ 10) * (10.000) Q = 2 ($ 10) * (10.000)

Q = 200.000 Q = 200.000 Q = 200.000

Q = 250.000Q = 250.000Q = 250.000

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2.4 - OS SENTIDOS DA PALAVRA COMPRA

Vamos esclarecer uma dúvida quanto à palavra comprar:

1. há momentos em que a palavra comprar é utilizada no sentido de “Negociar a compra”. Neste contexto sempre deveria-se negociar a compra do consumo anual, ou no mínimo semestral, e com muita antecedência em relação ao momento do consumo, para dar tempo para planejar e conduzir a negociação. Porem essas grandes compras devem ser feitas com a cláusula da entre-ga semanal e até bissemanal e, somente muito excepcionalmente, quando o custo do transporte for muito caro, por entregas quinzenais.

2. Há momentos em que a palavra comprar é utilizada no sentido de “autorizar a entrega”. Neste contexto sempre a compra deve ser feita com relação a um programa de produção, ou manuten-ção ou uma previsão de consumo ou de venda

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2.5 - DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

A qualificação dos fornecedores

Todos os fornecedores podem ser nossos amigos. Mas isso não qualifica nossos amigos para serem nossos fornecedores.

Nem significa que ser amigo é ser condescendente, tolerante com o intolerável.

Ser amigo aqui significa que procura-se uma relação amistosa e confiável.

Para ser nosso fornecedor uma empresa ou profissional autônomo devem atender às seguintes nove características.

Para cada categoria devemos elaborar uma escala de 1 a 10, não subjetiva, não arbitrária, mas racio-nal, típica de cada empresa, para poder avaliar os fornecedores. Isso não quer dizer que vamos deixar de admitir fornecedores com notas inferiores a 10, se ainda não tivermos 5, mas aqueles que estiverem com escores mais fracos serão os primeiros a serem eliminados.

Recomendação do autor: dependendo da importância do fornecedor, faça-lhe uma visita cordial e técni-ca. Visite todas as suas instalações, peça uma reunião como o pessoal técnico, vasculhe, vá fundo! Visite preferencialmente 5 clientes deste fornecedor. Se achar que cinco é muito, não deixe de visitar ao menos três. Não deixe a preguiça, o comodismo e suposições de boas intenções dominá-lo.

Os itens são:

1. Deve ser capaz, comprovadamente, de fornecer produtos e serviços de acordo com nossas especificações. Não precisam ser aqueles da mais alta qualidade, porque, possivelmente, na maioria dos casos não precisamos desses produtos que, além de caros, contém penduricalhos que não agregam valor a nosso cliente. Um cliente meu desejava dar uma caneca de brinde a alguns clientes especiais. Por causa de um filete dourado, imitando ouro, o preço dobrava. Mas havia canecas lindas sem o tal detalhe, que encantaria qualquer cliente! Por isso, cuidado com “o canto da sereia”, fique com o principal, despreze o acessório.

2. Deve ser capaz de cumprir os compromissos de prazo. É melhor um fornecedor que se com-prometa a entregar nosso pedido em 30 dias e cumpre rigorosamente este prazo, do que outro que se compromete a entregar o mesmo produto em 15 dias e que, freqüentemente, atrasa mais uns 30.

3. Preferencialmente, não deve ser uma empresa muito maior do que a nossa, para evitarmos o risco de sermos esmagados durante as negociações, pela sua superioridade. Se for contratar uma grande empresa, muito maior que a sua, procure pelos clientes dela, veja como ela age, veja se ela impõe aumentos, impõe condições fora do contrato, faz-se de arrogante. Estude com cari-nho empresas muito poderosas, ou comece a treinar para engolir sapos, rãs e outros anfíbios.

4. Deve estar disposta a negociar, porque um fornecedor do tipo: “O que está na oferta é o que vale. Quer quer, não quer, que se dane” não serve.

5. Deve ter “reputação ilibada”, condições econômicas saudáveis, deve ter uma proximidade física adequada, um quadro de profissionais capaz de dar suporte técnico aos produtos, serviços e às nossas dúvidas.

6. Deve possuir os maquinários, máquinas e utensílios adequados às nossas demandas

7. Deve possuir, comprovadamente, a tecnologia que precisamos para que o nosso fornecimento seja-nos entregue no prazo requerido e dentro das condições técnicas especificadas

8. Deve ter um relacionamento aberto e afetivo, que nos permita, ao logo do tempo, torná-la nos-sa parceira e fazê-la conhecer nosso processo produtivo e se preocupar conosco honestamente,

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no que tange ao atendimento do nosso cliente. Ou seja, em outras palavras, nosso fornecedor deve estar intimamente preocupado em atender ao cliente do seu cliente, que é o nosso cliente.

9. Deve permitir-nos auditá-lo periodicamente, desde que nos seja necessário ou interessante, para salvaguardar nossos interesses e os de nossos clientes.

Reputação ilibada: Empresa correta, honesta.

A busca de novos fornecedores

Em relação à compra há três atitudes possíveis que são elementos culturais enraizados levando você a mentalidade do prejuízo:

1ª atitude: Vergonha de pechinchar

O que interessa é ter para cada produto um único fornecedor na qualidade de cujos produtos confiamos, em cujo comportamento confiamos, do qual somos amigos. Barganhar demais é ver-gonhoso. Esta atitude predomina na Alemanha e nos países onde a tecnologia se constitui um orgulho nacional, mas não no Japão, Taiwan, Coréia e etc. que são países onde a tecnologia é muito apreciada mas o lucro é ainda mais importante.

Repetindo: o Japão, a Coréia, os Estados Unidos, o Canadá, pechincham! Se você pechinchar, estará em boa companhia! Lembre-se sempre: vergonhoso é pagar caro!

2ª atitude: Comodismo

O que interessa é ter no máximo 2 fornecedores para cada produto, em cuja qualidade confiamos. Isso reduz o trabalho de comprar. A fidelidade ao fornecedor é importante.

Essa atitude não é um mal em si mesma. A questão é que quem tem dois não tem nenhum. Quando você opta por fornecedor único, cria um vínculo, cria reciprocidade. Quando se tem dois, muitas vezes se faz leilão e acaba se desgastando com um deles. Quando você mais precisa, é a hora da vingança!

3ª atitude: Deixar de fazer cotações

Um vez analisada a capacidade do fornecedor de nos suprir eficazmente, com as características que desejamos, o que interessa são, preço menor, condições de pagamento, capacidade para parcelar entregas e outros benefícios que possamos obter.

Quando optamos por vários fornecedores, não há fidelidade do comprador. Portanto, não fazer cotações é desculpa esfarrapada para alimentar nosso comodismo.

Novos fornecedores serão encontrados:

1. No exterior por meio das câmeras de comércio e dos consulados.

2. Por meio das listas amarelas que se encontram na maioria dos postos telefônicos, e são distribuídas gratuitamente.

3. Por meio de revistas técnicas.

4. Por empresas que compilam listas e mantém bancos de dados estruturados.

5. Nas associações de comércio e indústria, nos clubes cívicos (Lions, Rotary, etc), onde sem-pre tem alguém disposto a nos ajudar.

6. Na internet, certamente hoje o meio mais eficaz de encontrar fornecedores. As máquinas

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de busca, os robôs são extremamente eficientes. Seu desafio é escolher palavras-chave. Por exemplo, se você procura livros, essa não é uma boa palavra-chave. Mas se você quer livros sobre suprimentos, experiente duas opções: livro suprimento ou simplesmente suprimento. Você terá umas quinhentas opções, no mínimo.

7. O resto é telefonar, mandar e-mails, escrever, enviar fax, pedir catálogos e listas de preços.

8. Se compramos um valor razoável de um produto ou serviço, ao nos comunicarmos podemos mencionar o valor anual de nossas possíveis compras, para que o fornecedor potencial saiba quem nos somos.

Porque somente 5 fornecedores?

Se, em relação a um item, houver um único fornecedor, este virá a saber de nossa escolha e se cons-tituirá como monopolista fabricado por nos, adquirindo um poder imenso nas negociações – teremos que nos submeter aos seus preços e às suas condições de pagamento, entrega, etc.

É claro que existem condições especiais que deverão ser revisadas.

É claro que é muito cômodo para um comprador que não queira ter o trabalho de pesquisar preços e condições e principalmente não gostar de negociar, ter um único fornecedor sob o pretexto de que so-mente ele atende às exigências de qualidade do departamento de controle da qualidade, porém o lucro da empresa some enxurrada abaixo.

Se tiver dois fornecedores para o mesmo item, nosso poder de barganha crescerá um pouco. Isso ajuda-nos a saber se não estamos sendo “esfolados” por uma das partes, permite até um certo leilão, mas não é a melhor prática em compras que deseja ser lucrativa.

Com três, quatro ou cinco fornecedores nosso poder de barganha será cada vez maior, mas há a pos-sibilidade de cada um deles receber eventualmente algum pedido nosso. O melhor acaba sendo premiado. Então, é possível que todos se esforcem para oferecer boas condições.

Não defendemos a prática de sugar fornecedores, mas de uma relação de lucro para ambos. Se eu “secar” meu fornecedor, poderei “secar” meu lucro. Falaremos melhor disso na Mentalidade da Parceria.

Porém, se houver mais do que cinco fornecedores, certamente um deles nunca receberá um pedido nosso, se sentirá incomodado por nossos pedidos de ofertas, sem qualquer resultado, pois acabamos optando por outro fornecedor.

Com isso faremos não um, mas diversos inimigos. Para que? De graça. É muito difícil fazer amigos. Fazer inimigos nunca! Eventualmente podemos escolher os cinco melhores fornecedores com base em qualquer critério. Se um dos cinco com o tempo se mostrar incompetente, por qualquer motivo, podemos eliminá-lo da lista e incluir outro fornecedor que nos pareça promissor.

Nota: há autores que recomendam fornecedores únicos, cadeia de suprimentos ou central de compras. Veremos com mais detalhes as vantagens e o risco dessas opções no módulo sobre a Mentalidade da Parceria.

A compra pode ser feita em duas bases:

Com base em requisições – a atividade de compras é aliada das decisões de quanto comprar, quando comprar, níveis dos estoques, fluxo de caixa, lucro na compra e tem poderes limitados em relação a de quem comprar.

A atividade de compras assumindo a responsabilidade compartilhada de quanto e quando comprar e sendo responsável único do nível dos estoques, fluxo de caixa, dos fornecedores escolhidos e do lucro na compra.

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A escolha de qual das duas bases utilizar, é uma questão estratégica e de jogo do poder organizacio-nal.

Aqui entra em campo a mentalidade do lucro ou do prejuízo. Tem empresas, a maioria, que prefere perder dinheiro, mas entrar no jogo do poder. Há empresas, uma minoria, que analisa o valor do que está comprando, a oportunidade de comprar, a quantidade e as condições de compra e então toma uma deci-são sábia, pois sabe que seu lucro está na compra.

Pela primeira alternativa são precárias as possibilidades da empresa ter lucro na compra. Prevalece a mentalidade do prejuízo.

Quando Compras assume responsabilidade compartilhada, o lucro na compra será substancial. Preva-lece a mentalidade do lucro.

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2.6 - TIPOS DE COMPRA

Há três formas básicas para a compra. Arraste com o mouse a forma de compra até a figura corres-pondente.

1. Compra Emergencial

2. Compras planejadas através da programação de produção

3. Compras planejadas pela manutenção da produção

Compra emergencial

Emergências, acidentes e erros acontecem.

Mas se a empresa se acostuma com eles e os acha parte do cotidiano, adotará a Mentalidade do Pre-juízo.

A Mentalidade do Planejamento e Controle é cruel. Se você a implementa com firmeza e disciplina, os lucros vêm e são crescentes, do contrário, resta amargar o preço de uma casa de mãe Joana.

Quando não há mentalidade do Planejamento e Controle, ninguém se preocupa, ninguém é responsá-vel por planejar as compras. No instante em que alguém percebe que determinado material não se encon-tra no estoque, pede que o comprador providencie imediatamente a compra porque há máquina parada, ou produção parada. Neste caso acontecem três coisas:

1. Os estoques são elevados, ou então parados

2. Paga-se um preço alto pelas compras devido à falta de tempo para negociar e à pequena quantidade comprada

3. Compra-se um pouco mais do que o mínimo desejado pelo usuário pretensamente para evitar nova compra de emergência, o que aumenta os estoques.

O lucro da empresa pela compra, dessa forma, desaparece.

Compras planejadas pela programação da produção

As três técnicas para a programação da produção visam:

1. Otimizar a ocupação da máquinas, ou seja a produtividade.

2. Atender apenas os pedidos pendentes ou seguramente confirmáveis.

3. Otimizar o lucro através da produção ou seja visando a eficácia.

De toda forma é necessário que haja fichas técnicas que digam quais materiais serão necessários para efetuar a produção de cada item.

Multiplicando-se as quantidades a produzir, em cada semana, pelas quantidades nas fichas técnicas e somando-se os produtos dessas multiplicações, pelos códigos dos materiais, será possível obter – por computador – a demanda de materiais em cada semana.

Ajustando-se essa demanda pelo prazo de antecedência, indicado na ficha para controle do estoque de cada item comprado, será possível transformar o quadro de uso do material em quadro de confirmação da entrada dos materiais.

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É normal prever-se a entrada dos materiais na semana anterior àquela do uso, salvo no caso de risco de atraso pelo fornecedor ou pela transportadora, por culpa desses ou pelo risco de greves ou outros acidentes sociais.

Deve haver uma certa sensibilidade do comprador em relação a esses riscos para evitar paradas da produção por falhas na entrega.

Planejamento das compras pela programação da manutenção

A administração do ativo permanente é um dos setores aos quais se dá menos atenção em qualquer empresa. Os médicos somente vêem doentes e os consultores somente vêem empresas com problemas. Entretanto, o ativo permanente, representa, na maioria das vezes, a parcela maior do valor do patrimônio e esse valor não pode ser descuidado.

Em muitas empresas, pensa-se na manutenção das máquinas depois que quebram. Isso traz três problemas:

1. Quando uma peça quebra, ela já provocou o enfraquecimento de muitas outras peças.

2. Se trocar somente a peça que quebrou, logo outras quebrarão até destruir a máquina.

3. A produção fica prejudicada pelo tempo que a máquina está sendo concertada, o que pode demorar por causa da dificuldade na compra de certos materiais. A compra será de emergência levando a empresa a pagar mais caro pelos materiais e peças compradas. Portanto é muito me-lhor planejar a manutenção das máquinas com muita antecedência. O normal é planejar com 13 semanas de antecedência.

Para poder planejar a manutenção, haverá necessidade de haver:

1. Registro de cada máquina e instalação com anexo de um cronograma das manutenções ne-cessárias.

2. Registros técnicos das demandas de materiais, peças, serviços de terceiros e mão de obra necessárias para realizar cada serviço de manutenção.

3. O registro das horas trabalhadas por cada máquina ou equipamento para determinar o momen-to de cada manutenção.

4. Combinando-se os dois tipos de fichas será possível produzir, por computador, um plano de consumo de materiais para a manutenção, por semana de uso.

Planejamento das compras pela programação da manutenção

Utilizando-se as semanas de antecedência das autorizações para entrega, será possível produzir-se o quadro de confirmações das entregas dos materiais e peças para a manutenção.

Uma vez determinado em que semana será iniciada a execução de cada serviço para a manutenção, deveriam ser abertas as ordens de serviço correspondentes, com 13 semanas de antecedência - os mate-riais e peças para a manutenção, no momento da entrada, deveriam ser separados fisicamente por ordem de serviço da manutenção e contabilmente esses materiais deveriam ser debitados à essas ordens de serviço e não ao estoque. Dessa forma o estoque de materiais e peças para a manutenção seria zero.

A previsão do consumo dos materiais que compõem o custo fixo

Há quatro formas para prever o consumo dos materiais que compõem o custo fixo:

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1. Alguém acha que precisa, requisita e o Depto de Compras que compre sem questionar. Vale o jogo do poder organizacional e a Mentalidade do Prejuízo.

2. Existe alguém encarregado de revisar as requisições para comprar esses materiais. Esta pes-soa é considerada um carrasco que vai cortar as requisições, de forma que todos pedem a mais, para conseguir o que querem. É um jogo sem efeitos práticos. Uma pessoa sem dados, pressio-nado por todos os lados, acaba decidindo mal. A Mentalidade do Prejuízo se fortalece.

3. Entretanto se esta pessoa for um Diretor ou alguém com poder suficiente, poderá alcançar resultados substanciais, particularmente se utilizar as previsões matemáticas. Essa ainda não é a melhor opção. Diríamos que ela é a Meia Mentalidade do Lucro. E se é “meia”, pode comportar desastrosos prejuízos.

4. Existe um Comitê para o custo fixo, que fiscaliza esses consumos. Por ser um Comitê é um pouco mais respeitado, mas é igualmente enganado, principalmente se operar sem dados e controles confiáveis. Se não souber fazer análise do valor do que se pretende comprar então, a Mentalidade do Prejuízo entra em festa antecipadamente: vamos jogar dinheiro fora!

5. Utiliza-se as fórmulas descritas anteriormente para prever matematicamente o consumo des-tes materiais e a previsão calculada serve de teto para o consumo.

De toda forma, há grandes economias a realizar nesta área. O perigo é gerar descontentamentos que reduzem a produtividade do pessoal. No jogo do poder, todos querem mostrar força e prestígio.

Mudança de mentalidade exige liderança forte

Somente quando uma liderança forte introduz - de maneira inequívoca por todos os poros das organi-zação a Mentalidade do Lucro - a empresa se transforma e todos passam a olhar para as compras de uma mesma forma: Vamos cortar custos fixos!

Como vamos ganhar dinheiro se precisamos comprar, comprar, comprar?

Há alguma forma de não precisarmos comprar?

Há alguma outra alternativa?

A compra é indispensável?

Quando TODOS pensarem assim na sua empresa, a Mentalidade do Lucro começa a se instalar, em todos os corações e em todas as mentes!

A programação do consumo dos materiais que constituem o custo fixo

Alguém na empresa deve ser responsável para programar o consumo dos materiais que constituem o custo fixo. Esta pessoa deve ter poder, autoridade, não deve temer a antipatia de todos os executivos que se sentirão desqualificados se o seu desejo de consumir materiais for contrariado.

Esta programação dever ser efetuada em dois níveis:

1º nível: estimativa do consumo anual de cada material para fornecer argumentos aos nego-ciadores para obter vantagens.

2º nível: confirmação periódica (numa sexta-feira, por exemplo), das quantidades a consumir na segunda ou terceira semana a seguir.

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Poucos ficarão satisfeitos com essa programação, mas, se ela resultar numa diminuição do custo fixo, terá cumprido a sua função. A mentalidade do lucro finalmente venceu!

Esta programação deve ser feita por centros de resultados e materiais.

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2.7 - PEDIDO DE OFERTA

Os pedidos de ofertas

Não confunda os itens abaixo:

1. Autorizar a entregar que pressupõe a existência de um contrato de fornecimento preexistente, que, normalmente já foi negociado e tem condições de entrega já especificadas.

2. Comprar, que é essencialmente negociar, a partir de uma oferta pré-existente.

Para que haja ofertas precisamos pedi-las por carta ou por e-mail. O telefone não é recomendado pela freqüência dos erros de interpretação. As cartas são lentas. O instrumento mais eficaz para pedir ofertas é o e-mail.

Nos pedidos de ofertas devemos deixar muito claro a que materiais nos referimos, preferivelmente utilizando os catálogos e as listas de preços do fornecedor. O fornecedor não conhece nossas descrições de produtos e nossos códigos. Para isso devemos ter uma coleção de catálogos organizados pela ordem alfabética do fornecedor. Devemos especificar a quantidade que pretendemos comprar, que é, em geral, nosso consumo anual ou semestral. O mais importante é incluir no mesmo pedido de oferta, todos os itens que o fornecedor pode nos oferecer. Quanto maior o valor do pedido – com base na lista de preços do fornecedor – que jamais devemos mencionar – mais provável que seus preços e condições sejam mais vantajosos.

Sugerimos informar tratar-se de uma cotação de preços e que a melhor oferta vencerá, não apenas baseada em preço (que é um item vital), mas nas qualificações gerais (funcionalidade, prazo de entrega, condições de pagamento, condições de entrega, relacionamento com o fornecedor, pós-venda, assistên-cia técnica e garantias, etc).

Nem sempre convêm mencionar as condições de pagamento e de entrega desejadas, porém, se dese-jamos alguma condição física especial – quais embalagens para transporte - .isso deve ficar bem claro.

Um ponto essencial é indicar a data de encerramento da concorrência, pois alguns fornecedores são muito lentos em sua reação aos pedidos de ofertas.

As planilhas para as concorrências

Em nosso sistema para o processamento dos dados, devemos ter um programa para digitar as ofertas dos fornecedores e produzir planilhas onde na primeira e segunda colunas hajam todos os dados – pro-dutos e quantidades – condições de pagamento, entrega, embalagem e etc. e haja uma coluna para cada fornecedor. Deve haver também totais para facilitar a comparação entre as ofertas. Estas planilhas po-deriam ser digitadas por auxiliares de compra por ser um trabalho muito simples. As ofertas deveriam ser guardadas em pastas que acompanham as planilhas. Estas pastas são necessárias na hora de negociar.

Podemos oferecer planilhas eletrônicas para nossos clientes, já constando produto, código, quanti-dade, prazo e condições de entrega. O fornecedor simplesmente preenche os campos e nos envia sua cotação. Através de uma sistema, comparamos automaticamente as ofertas e sabemos em minutos qual é a melhor, sem que precisemos interferir em digitações, conferências e etc.

O seguro morreu de velho....

Este não é um assunto dos mais simpáticos, mas deve ser enfrentado com clareza. A ONG Transpa-rência estuda há muitos anos a questão da corrupção nos países. Em 2002, levamos nota 5. O Paraguai levou 1,8, a Argentina 2,6, os Estados Unidos perto de 8, a Dinamarca quase 10. O Japão ficou com uma

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nota próxima da nossa, um pouquinho superior. Então, não é a condição social ou econômica do país que garante maior honestidade, embora em países pobres a corrupção se alastre por todos os cantos.

Portanto, uma nota 5 em corrupção indica, no mínimo: Cuidado! Alerta! Perigo! Uma nota 5 indica que a corrupção ainda é uma prática, uma praga, uma erva daninha!

Se você habita há algum tempo no mundo dos negócios já ouviu frases como: “naquela empresa, se não der bola, não entra”. Ou seja, há compradores e fornecedores desonestos em empresas de todos os portes.

Escolher com quem você quer trabalhar faz parte da Mentalidade do Lucro..., ou do Prejuízo. Quem se associaria a um contraventor? Provavelmente um estelionatário.

Se sua empresa quer ter lucro, passe a contratar gente da melhor espécie e a negociar com fornecedo-res da melhor espécie. Cheque! Confira! Confirme! Visite pessoalmente fornecedores e suas instalações! Faça auditorias profissionais, sérias e independentes.

Ao contratar compradores, peça para que empresas especializadas os chequem, desde o dia que nas-ceram até a última noite de sono.

Alerta: a questão dos monopólios fabricados

Esta é uma questão muito séria, que têm três componentes principais.

1º Os simpáticosOs fornecedores que se tornam exclusivos por mera simpatia de alguém da área de compras da sua empresa.

2º Os fraudulentos Os fornecedores fraudulentos são outra praga. É comum compradores “comprados”, não enviar e-mails pedindo ofertas, ou mandar cartas para que as respostas cheguem atrasadas ou não che-guem, ou até falsificar as ofertas, durante a digitação para que a preferência para o fornecedor da sua escolha pareça ser a melhor. É um jogo de cartas marcadas.

3º Os de “notória especialização”Os fornecedores exclusivos por opção do controle da qualidade, da área de tecnologia ou de certos setores da empresa que, por exemplo, exigem que a compra seja feita de determinado fornecedor, ou estabelecem condições para a qualidade que somente determinado fornecedor pode atender.

Essas fraudes são maquinadas, estudadas, mais sofisticadas, fruto da corrupção. Por causa de condições técnicas específicas, os requisitos de funcionalidade devem ser revistos por um Co-mitê de apoio às vendas, ou de planejamento das compras, para que os compradores possam contestar certas exigências que prejudicam a empresa. É recomendável que um especialista do cliente seja consultado ou participe da especificação, sempre que possível.

Compradores desonestos que se aliam a fornecedores desonestos, fazem acordos para que a cotação deste fornecedor seja vencedora e depois repartem o fruto da gatunagem.

Not

a do

aut

or

Num caso do qual participei como auditor, os técnicos do laboratório do controle da qualidade ex-torquiram tanto a empresa que quase a levaram a fechar. Tiveram azar com o novo Presidente, que sentiu o cheiro de coisa podre no ar, fechou o setor e demitiu todo o seu pessoal e ainda mandou desinfetar o local.

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Sem conceito de parceria, de aliança estratégica, de central de compras, de cadeia de suprimentos, fornecedor exclusivo é sinônimo de monopólio. Negociar com monopólio não dá lucro para nós, mas muito para eles, os fornecedores (e para os nossos empregados corruptos). Para nós, você já adivinhou: sobram as montanhas de prejuízos.

Por isso, amigo comprador, seu lucro está na compra!

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RESUMO

1. As pessoas, em regra, pensam que o lucro está na venda. E elas estão parcialmente corretas. Mas poucas sabem que boas vendas dependem de excelentes compras. Do contrário, o produto ou serviço fica pouco competitivo e envelhece na prateleira.

2. A mentalidade do lucro depende de outras quatro mentalidades. A primeira delas, foco deste módulo, é:

a) A mentalidade do planejamento e controle. As outras mentalidades são:

b) Mentalidade do alinhamento entre áreas.

c) Mentalidade da escassez (consciência do valor do dinheiro).

d) Mentalidade da parceria.

3. Não há lucro sem controle. Sem controle, se houver lucro, o dono do capital provavelmente não verá a cor de uma só moeda.

4. O lucro é a remuneração do capital investido e do risco inerente à atividade econômica e em-presarial.

5. A palavra controle significa que você sabe o que acontece na sua empresa, que você tem in-formações. E por meio delas descobre o que vai bem e o que não vai tão bem.

6. Em compras, os controles permitem responder cinco questões cruciais:

a) O que comprar.

b) Quando comprar.

c) Quanto comprar.

d) Com quem comprar.

e) Em que condições comprar.

7. O valor dos estoques deve ser sempre inferior ao valor que temos a pagar aos fornecedores. O raciocínio é simples: utilizar o dinheiro dos outros é sempre mais barato que o utilizar o nosso. Dessa forma, nossos fornecedores, em função das práticas de negócios, tendem, em regra, a financiar nossos estoques. Tudo depende, portanto, do prazo que conseguimos junto a nossos fornecedores (que por sua vez, também conseguem prazos junto a seus fornecedores) e assim como nós também damos prazo aos nossos clientes (ou seja, estamos financiando os estoques deles – dos nossos clientes). É uma corrente de crédito numa cadeia produtiva ou comercial!

8. Os estoques podem ser permanentes ou em movimento. Um item de estoque em movimento, por exemplo, para demonstração, precisa ser controlado passo a passo, até retornar ao esto-que.

9. As contas contábeis são classificadas sob três critérios:

a) Base decimal (mais usado em países europeus).

b) Critério quadrangular, também usado no Brasil (1. ativo, 2. passivo, 3. despesas, 4. receitas e custos de vendas).

c) Critério hexagonal (6 lados), onde se somam:

Custos dos centros de resultados.

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Contas de fechamento (também é utilizado no Brasil).

10. Lucro primário é aquele subtraído do faturamento pelos seguintes itens:

a) Devoluções

b) Impostos sobre vendas

c) Fretes

d) Matéria-prima

e) Embalagens

f) Serviços de terceiros empregados especificamente nos produtos e serviços alvo deste fatu-ramento

g) Materiais anexados a este produto, serviço ou encomenda

h) Custo de produtos revendidos

11. A classificação de materiais é normalmente descritiva ou por agrupamento. A descritiva é pouco funcional e a mais usada é a por agrupamentos, feitos normalmente em cinco classes:

1. materiais ou produtos produzidos;

2. serviços adquiridos ou executados dentro da empresa;

3. produtos semi-acabados;

4. mão-de-obra;

5. produtos vendidos.

12. Cada classe pode ser dividida por linha, que é o nível mais alto do agrupamento. Elas são: tecnologia, origem e natureza.

13. A classificação de materiais é fundamental, pois cria uma linguagem na empresa. E toda linguagem, sabemos, é composta de códigos. Portanto, os códigos de materiais constituem uma linguagem da empresa.

14. Pelos critérios da qualidade, destacam-se o da vendabilidade, com 15 itens e o da mensu-rabilidade. Como sabemos, sem medida não há qualidade, sem medida não há controle e sem controle, não há lucro. Mas tenha certeza: haverá prejuízo!

15. Fique alerta para os exageros tecnológicos, forme comitês, ouça especialistas, estabeleça critérios, ouça os técnicos do cliente (faça uma sondagem indireta), faça análise do valor e lem-bre-se sempre de que o que vale mesmo é o principal e não os acessórios.

16. Há três formas mais comuns de dimensionamento da demanda de compras. Uma é “atirar para algum lado e ver no que acerta”. Alguns mais ingênuos chamam isso de experiência ou de intuição. Pois é, esses são altamente intuitivos ou experientes para o prejuízo.

17. A segunda forma é ter apenas dois fornecedores e seguir o Hino Nacional. “Deitar-se em ber-ço esplêndido!” Para disfarçar, verifica a média do consumo, mas sua vitalidade é tão baixa que se contenta com a primeira cotação. E haja prejuízo!

18. A terceira fórmula, matemática, exige que você a programe no computador e ela lhe dará uma série histórica e com base nela verificar-se-á as sazonalidades, picos etc.

19. A palavra “compras” é normalmente utilizada em dois sentidos: como uma ordem imperativa: “compre!” e neste caso se cumpre. Ou como “vamos comprar algo, para isso vamos verificar

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quem tem o melhor a nos oferecer, vamos negociar e vamos obter as melhores vantagens, sem necessariamente causar prejuízo ao nosso fornecedor, pois o lucro está na compra”.

20. Custos fixos, já vimos antes, são o veneno das organizações. Matam e destroem organiza-ções sem dó, nem piedade. Custos fixos são o terror, o desafio, uma constante fonte de estresse de qualquer empresa.

21. A melhor coisa a fazer, em termos de ativo fixo, é não comprar. Se você puder tomar essa atitude, festeje, e não compre!

22. Mas, como um mal necessário, você tem de enfrentar seus tentáculos longos e fortes, tempe-rados de muita vaidade, de um amor pelo supérfluo e pelo gasto fácil, de quem não sabe o valor do dinheiro.

Lá vai uma idéia para enfrentá-lo: estabeleça tetos máximos, consumos médios, faça campanhas entre departamentos, coloque gráficos nos quadros onde todos possam conhecer os gastões (seja de telefone, internet, material de escritório, móveis, e outros luxos e penduricalhos). Forme comitês, peça para que uma dúzia de diretores aprove, faça análise do valor agregado pelo item de custo fixo.

23. Um pulo do gato para que seu lucro esteja nas compras é o pedido de ofertas. Modernamente, utiliza-se o “e-procurement”, ou seja, uma espécie de cotação eletrônica, onde os fornecedores credenciados fazem suas ofertas e você escolhe a mais conveniente, segundo seus critérios de julgamento, que não precisam ser, necessariamente, baseados em preço (ou unicamente nele, mas numa combinação de fatores técnicos e econômicos).

24. Uma praga que pode aparecer em qualquer organização é a corrupção. Por isso, ter um sis-tema de cotações inteligente e bem-estruturado, qualificação e até rodízio de fornecedores (e compradores!), uma programação de compras bem ajustada que permita tempo para análises, estudos e eventuais auditorias podem ajudá-lo a confirmar que seu lucro está na compra.

25. Dentre os tipos comuns de desvio de dinheiro para o ralo (digo para o bolso de compradores e vendedores desonestos), tome cuidado com o tipo 1: os fornecedores “reis da simpatia”, aqueles que, de tão simpáticos, nem sofrem concorrência de seus próprios competidores. O segundo tipo é o fraudador articulado com seu comprador, onde se forjam ações para parecer ter havido uma cotação que jamais existiu. E seu dinheiro suado, coitado, voou para mãos alheias! O terceiro tipo é algo engenhoso. Ele se vale de estratagemas de especificação técnica cheia de fricotes e piruetas que só um determinado fornecedor possui. E lá vai você embarcando na mentalidade do prejuízo. E, se você for do tipo ingênuo, então, tudo pode estar perdido e a falência chegará antes que você se dê conta que é um péssimo administrador.

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MÓDULO 3GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS Neste módulo você poderá conferir como as mentalidades do alinhamento interáreas e en-tre empresas (fornecedores, distribuidores e clientes), da escassez e da parceria, podem garantir que seu lucro esteja na compra, valendo-se dos instrumentos, ferramentas e meto-dologia do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

3.1 - As quatro respostas dos compradores produtivos e lucrativos

3.2 - O princípio da alavanca

3.3 - Logística e interdependência

3.4 - A nova economia

3.5 - E-procurement

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MÓDULO 3GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

3.1 - AS QUATRO RESPOSTAS DOS COMPRADORES PRODUTIVOS E LUCRATIVOS

Qual é a lei número um dos negócios?

A lei número um dos negócios é que nenhuma empresa sobrevive sem clientes satisfeitos.

Clientes satisfeitos voltam a comprar e indicam seus produtos e serviços para seus amigos e conheci-dos.

Cliente satisfeito é um excelente ponto de apoio para a lucratividade de qualquer empresa.

A pergunta que fica, entretanto é: por que isso não é suficiente para manter empresas saudáveis e lucrativas?

E a resposta é mais simples ainda. Empresas em geral, para ser saudáveis e lucrativas, sabem que:

Seu lucro está na compra!

Como tornar um cliente satisfeito?

Em regra, se compilarmos (reunirmos) diversas pesquisas disponíveis, sobre o que mais deseja um cliente, encontraremos algo parecido com:

1. Pontualidade

2. Funcionalidade do bem ou produto

3. Garantia de que não terá dor de cabeça

4. Preço e condições adequadas

5. Afetividade (algo como “sei que posso contar com você, vendedor!”)

Um profissional perspicaz da área comercial transforma essas expectativas em diferenciais para a lucratividade do negócio.

Bem, então, seu lucro está na venda?

Como garantir que o cliente esteja sempre satisfeito?

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Em outras palavras, a pergunta 3 é a seguinte: Como garantir esses cinco diferenciais?

1. Para oferecer pontualidade ao cliente Precisa-se de um comprador profissional, servido por uma infra-estrutura profissional de logística e por um ou mais fornecedores profissionais, que podem ser parceiros ou preferenciais.

2. Para oferecer funcionalidade ao clientePrecisa-se de um comprador profissional, servido por uma infra-estrutura profissional e por um ou mais fornecedores profissionais.

3. Garantia de que não terá dor de cabeçaQuando um cliente decide comprar, ele quer que seu objeto de cobiça ou necessidade funcione. Se for um aparelho elétrico, ele quer colocar na tomada e ver o “bichinho” fazer barulho (estou pensando num liquidificador!). Se você escolhe um parceiro cujos produtos vivem dando proble-mas, você não colabora para que as vendas aumentem. Por ser um comprador alienado do que acontece dentro da loja, da fábrica ou do escritório, você faz sua empresa entrar na mentalidade do prejuízo.

4. Preço e condições adequadas Num mundo competitivo, onde as relações de fornecimento são feitas em ciclo rápido por meio da internet, em muitos casos, preço alto e condições inadequadas põem você fora do jogo.

5. Afetividade e serviços diferenciados (algo como: “sei que você entende do que preciso e sei que posso contar com você, vendedor!”)

Precisa-se de um vendedor profissional, com suporte de uma infra-estrutura preferencialmente automatizada e profissionalizada, composta por pessoal de logística, inclusive um comprador profissional, e com efetiva parceria com alguns fornecedores profissionais.

Então, seu lucro está na compra!

Mas a compra não é uma ilha isolada! Compras é uma atividade interdependente de um processo!

Juntando as 3 perguntas:

Qual é a lei número um dos negócios? (cliente satisfeito, certo?)

Como tornar um cliente satisfeito? (oferecendo-lhe cinco diferenciais)

Como garantir que um cliente esteja sempre satisfeito? (perenizar* os cinco diferenciais)

* Perenizar: tornar permanente, contínuo, duradouro, efetivo.

Como perenizar os cinco diferenciais?

Cliente Vendedor Profissional Comprador Profissional Infra-Estrutura Profissional (Gerenciamento da cadeia de Suprimentos)

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Sem infra-estrutura profissional é alto o risco de não haver lucro na compra

1. A infra-estrutura é o oxigênioSua empresa pode ter um bom vendedor, um excelente comprador e ainda assim não ganhar dinheiro. É preciso uma infra-estrutura. Ela é essencial para que a interdependência interáreas e entre empresas funcione. Por meio da infra-estrutura podemos saber quais códigos vamos usar para identificar as mercadorias, podemos definir a estrutura de transporte, a forma de embala-gem, a entrega direta na loja ou na filial, se for o caso. Uma estrutura que conste apenas com bons vendedores e bons compradores, mas que não tenha a infra-estrutura necessária, é como uma casa sem alicerce, é como a Terra sem o Sol, é como o homem sem o oxigênio.

2. Balançou e quase caiu!Esse erro, aparentemente banal, aconteceu com uma grande cadeia de comércio nos Estados Unidos. Eles tiveram três anos de prejuízo e quase fecharam as portas. Só não fecharam, dizem alguns estudiosos, porque aquela estrela lá em cima, onde se lê cliente, era a alma do negócio desta cadeia de comércio. Embora atrapalhados por uma logística que teimava em não funcionar, os vendedores continuaram afetivos com os clientes e o pessoal da infra-estrutura correu atrás do prejuízo, ajustou a linguagem com os fornecedores, estoques finais e intermediários, expedi-ção, ajustou as formas de estocagem, ajustou a programação de compras, dentre outros tantos fatores, e graças a um trabalho sério e interdependente, milhares de empregos foram salvos e esta grande empresa voltou a ter lucros satisfatórios.

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3.2 - O PRINCÍPIO DA ALAVANCA

Comprador lucrativo, produtivo e interdepende

Elo 1: O vendedor profissional

Como nosso curso não é sobre vendas, você já percebeu que o vendedor tem um papel estratégico na lucratividade. Ele é a ponta da pirâmide que liga a uma estrela: o cliente. O patrão!

Então, seu trabalho como comprador lucrativo e produtivo estará comprometido se seus vendedores forem pegajosos, daqueles que adoram grudar num cliente e forçar uma venda. Isso é o caos! Você sabe que “ao empurrar vendas”, o vendedor “amador” fez com que todo seu trabalho fosse em vão.

Portanto, empunhe uma bandeira bem grande a partir deste momento no seu local de trabalho: Ven-dedores aqui, só profissionais!

Elo 2: Gerenciamento da cadeia de suprimentos profissionalizada

Mas, como vimos, o comprador não é uma ilha isolada. Ele depende de uma infra-estrutura, a qual chamamos gerenciamento da cadeia de suprimentos.

E o que é uma cadeia de suprimentos?

É um sistema de suprimentos que envolve etapas, processos e pessoas. Impõe-se uma logística de implementação e controle do fluxo econômico e eficaz (barato, correto e no prazo) de bens e serviços, que vai desde a localização do fornecedor e respectivos produtos, disponibilidade, transporte, armazenamen-to, processo de fabricação, estoques intermediários, produtos acabados, estoque de produtos acabados, expedição, transporte, entrega, conferência, eventual montagem, demonstração ou teste, faturamento, cobrança e assistência ao cliente, de modo a atender suas necessidades de bens e produtos, dentro das especificações de funcionalidade, prazo e condições comerciais (forma de pagamento e preço).

Elo 3: O comprador lucrativo, produtivo e interdependente

Comprador lucrativo, produtivo e interdependente é aquele que obtém as melhores condições de com-pra ao longo do tempo e a faz chegar ao seu destino conforme especificado.

Muitas vezes o total dos custos dos fornecedores, ou seja, de tudo que se compra, ultrapassa a 60%. Podemos deduzir que, se de 100% dos custos de uma empresa, 60%, às vezes mais, vai para o pagamen-to de fornecedores, esses passam a ser o centro das atenções para que se possa reduzir despesas.

Eu mesmo já assessorei uma empresa petroquímica cuja matéria-prima era nafta e cerca de 70% dos seus custos eram com este produto.

Daí a relevância da área de compras e de todo o gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde com-pras está inserida.

Reduções relativamente pequenas em compras podem significar ganhos expressivos no lucro. Imagi-ne que, na média, o lucro final de muitas empresas fique entre 4% e 8%. Muitas vezes negociações bem conduzidas, parcerias bem estruturadas, produzem o que chamamos de:

Princípio da alavanca!

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Princípio da Alavanca – Caso 1

Vejamos como funciona o Princípio da Alavanca: uma empresa fatura R$ 10 milhões por ano e tem lu-cro líquido de R$ 500 mil (5%). Mas a empresa se planeja para no ano seguinte ter 10% de lucro líquido.

Vamos imaginar algumas opções:

1. Aumentar as vendas

2. Aumentar os preços

3. Reduzir custos de mão-de-obra

4. Reduzir custos indiretos de produção

5. Reduzir custos com fornecedores

Como sabemos, todos são difíceis de obter, por isso a empresa avalia as principais táticas.

Item Atual R$ milhões Vendas Preço Mão-de-obra Custos indiretos de produção

Custos com fornecedores

Tática + 25 % + 5% - 50% - 20% - 8,5% Vendas 10 12,5 10,5 10 10 10

Custos com fornecedores (produtos e serviços)

6 7,5 6 6 6 5,5

Mão-de-obra 1 1,2 1 0,5 1 1Custos

indiretos de produção

2,5 3,3 2,5 2,5 2 2,5

Lucro (maior parte: fixo) 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Interpretando o princípio da alavanca - Caso 1

Confira a análise de cada uma das cinco alternativas. Você descobrirá porque o Princípio da Alavanca é a salvação da lavoura. Mas não se anime muito, porque o trabalho pesado e criterioso ficará sobre suas costas!

Aumento das vendas em 25%

Aumentar os preços em 5%

Reduzir mão de obra em 50%

Custos indiretos de produção em 20%

Economizar 8,5% em compras

Estudo de Caso

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Aqui está o Princípio da Alavanca em Compras. Um esforço pequeno: algumas padronizações, com ajuda da tecnologia, com uso da Internet, pode fazer você economizar muito, mas muito dinheiro, porque seu lucro está na compra!

1. Aumento das vendas em 25%Essa possibilidade é remota, se considerarmos um mercado estável, com um conjunto de produ-tos e serviços semelhantes. Algumas táticas de parceria e abertura de novos mercados podem ser utilizadas, mas aumentar em ¼ a participação no mercado, em um ano, é algo heróico!

2. Aumentar os preços em 5%Esta alternativa não é a pior de todas, mas aumentar preços num mercado seletivo e altamente globalizado é um desafio muito grande. Manter clientes hoje já é algo que põe empresas em de-sespero, aumentar preços, então, pode ser suicídio!

3. Reduzir mão de obra em 50%É possível que se possa mecanizar mais a produção, ou escolher metodologias mais sofisticadas. Mas uma redução de 50%, em princípio, parece ser ousada demais. Além disso, se formos con-tabilizar as despesas com verbas rescisórias, neste ano haveria prejuízo e não o lucro em dobro. E você já imaginou o sindicato com um megafone na porta da sua empresa? Imaginou o clima interno? Cortar pessoal é sempre doloroso e nesta proporção seria uma cirurgia de alto risco. Esta parece ser uma alternativa de baixa probabilidade de sucesso.

4. Custos indiretos de produção em 20%Cortar custos indiretos, digamos, têm possibilidades remotas. Neles podem estar incluídos custos com manutenção das máquinas, transporte, energia, impostos e muitos custos fixos, como ge-rentes, empregados administrativos, locação de espaços para depósitos iniciais, intermediários e finais. Mexer aqui pode levar a alguma economia, mas a possibilidade de chegar ao objetivo não parece ser a mais viável. E, note-se, estamos falando de 20%, de cortar 1/5 das despesas! Muito, não é mesmo? Mas, diríamos, vale a pena ir a fundo nesta área, pois se encontrarão muitas “cai-xas pretas”, muitas oportunidades de melhoria. Essa é uma área que vale a pena mexer, estudar a fundo, pois certamente há muita mentalidade do prejuízo esparsa pelos diversos cantos dos custos indiretos (quer uma dica: analise sobras de materiais, você ficará estupefato!).

5. Economizar 8,5% em comprasNegociações com fornecedores são suadas e igualmente difíceis. Elas, em termos de dificuldade, não estão muito distantes dos itens 1 a 4. Mas aqui, a atividade de Compras Inteligente e Produ-tiva pode gerar lucro na compra!

Veremos a seguir como usar o supply chain management (gerenciamento da rede de suprimentos) e dentre outros meios, o e-procurement (“sistema estruturado de compras online”, ou “sistema de procura de fornecedores pela Internet”), que poderão garantir a você – repito: GARANTIR , economias médias de 20% (segundo alguns estudos) ou até 45% (segundo experiência de várias empresas conhecidas). Essa tática funciona para grandes empresas e, FUNCIONA PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS TAM-BÉM!

Aqui está o Princípio da Alavanca em Compras. Um esforço pequeno: algumas padronizações, com ajuda da tecnologia, como uso da Internet, pode fazer você economizar muito, mas muito, porque seu lucro esta na compra!

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Princípio da Alavanca - Caso 2

Tomemos por base os seguintes dados:

1. Vendas: R$ 10 milhões

2. Despesas totais: 9,5 milhões

3. Lucro: R$ 500 mil (0,5 milhão)

4. Estoque: R$ 2 milhões (o estoque representa 40% do ativo total, ou seja, Ativo Total: R$ 5 milhões, 40% de R$ 5 milhões representam R$ 2 milhões de estoque)

5. Ativo total: R$ 5 milhões (R$ 2 pertencem ao estoque e R$ 3 são de outros ativos, como edifi-cações, maquinários, contas a receber, caixa etc)

6. Critério para calcular giro dos ativos: vendas totais divididas por ativos totais

7. Critério para calcular margem de lucro: lucro dividido pelas vendas

8. Critério de cálculo de retorno sobre o ativo: margem de lucro multiplicada pelo giro dos ativos

9. Retorno sobre o ativo atual: 10%

10. Margem de lucro atual: 5% (lucro dividido por vendas totais)

Desafio para compras: dobrar o retorno sobre o ativo total de 10% para 20% mediante redução dos custos com fornecedores em 10% (apenas! Inúmeras empresas com gerenciamento de rede de supri-mentos e e-procurement afirmam obter redução no custo de compras médio de 20%. Há casos onde se ultrapassa 45%). E isso tudo sem falarmos das parcerias.

Veja o quadro na próxima tela, com a situação atual. Preste bastante atenção na maneira de fazer os cálculos, para que você possa utilizar numa situação prática em sua empresa. Se você não tiver todos os dados, peça a seu contador.

Vale a pena você compreender bem o Princípio da Alavanca, pois ele é a chave do sucesso em com-pras.

Situal Atual

a) Vendas

R$ 10 milhões

c) Lucro

R$ 500 mil

(A – B)

(A = R$ 10 milhões menos B = R$ 9,5 mi-lhões)

d) Margem: 5%

(C dividido por A)

(Lucro: R$ 0,5 mi-lhão dividido por R$ 10 milhões: Vendas totais)

f) Giro dos Ati-vos: 2 vezes

(A dividido por E)

(R$ 10 milhões dividido por R$ 5 milhões)

g) Retorno dos Ativos:

10%

(D multiplicado por F)

(0,05 ou 5% vezes 2)

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b) Despesas totais

R$ 9,5 mi-lhões

e) Ativo Total

R$ 5 milhõesComo aplicar

O princípio da alavanca?

Clientes ficam irados com atrasos e trocam de fornecedor. Se você tem uma loja e o cliente não a encontra, é muito provável que ele procure outra loja. E se você está num shopping então, o estrago está feito.

Assim, pontualidade, funcionalidade do serviço, valor que agrega e a qualidade do serviço que você presta são fundamentais.

E onde entra compras? Entregando boas mercadorias e serviços, conforme você especificou, dentro do prazo combinado.

E sobre o prisma organizacional interno, compras é estratégica porque afeta o custo e se afeta o custo, afeta o lucro!

Para que compras seja uma atividade profissional de alto nível, ela precisa:

1. Definir seu papel e respectivos limites no processo de compra.

2. Verificar as interdependências com outras unidades da empresa, para avaliar a real necessi-dade de aquisição de bens e serviços.

3. Opor-se sistematicamente e de forma contundente a gastos com custos fixos.

4. Estruturar cronogramas e fixar prioridades, segundo as políticas da empresa no que tange à lucratividade.

5. Avaliar as variáveis para não comprar (produtos substitutos, processos internos, não agregação de valor, alteração da forma da entrega ou revisão das necessidades específicas do cliente).

6. Selecionar e qualificar fornecedores.

7. Classificar o desempenho do fornecedor.

8. Negociar contratos.

9. Comparar preços, qualidade e serviços.

10. Determinar quanto comprar.

11. Determinar prazos de vendas, dependendo da logística do fornecedor.

12. Avaliar o valor recebido.

13. Medir a qualidade de entrada, caso seja de sua responsabilidade.

14. Prever preços, serviços e, algumas vezes, mudanças de demanda.

15. Especificar a forma na qual os produtos serão recebidos.

Compras, além de afetar significativamente o custo total da empresa, influi drasticamente no fluxo de suprimentos para que produtos sejam elaborados ou serviços sejam entregues.

Dentre as ações de compra que afetam de maneira definitiva a eficácia da organização, podemos citar:

1. Decisões relativas à seleção dos pontos de embarque do fornecedor.

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2. A determinação da quantidade de compra.

3. A determinação do tempo do fluxo e suprimentos (conforme se determine a política de giro de estoque, de estoque mínimo, de estoque zero, de entrega direta no cliente, do custo de transporte envolvido).

4. Seleção da forma que produtos serão embalados.

5. Seleção da forma de como os produtos serão manuseados e transportados.

6. Seleção quanto aos métodos de transporte e armazenamento.

Essas atividades, em regra, são interdependentes e exigem um corpo de profissionais técnicos em logística. Empresas de menor porte, entretanto, terão no comprador seu profissional responsável por toda a atividade de manuseio, transporte, armazenamento e distribuição.

Dependendo do tipo, origem, tamanho e porte da empresa, teremos diferentes filosofias para a área de suprimentos. Uma delas, comum a muitas empresas é:

1. Relacionamento próximo com poucos fornecedores e transportadoras.

2. Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.

3. Produção e compra freqüente e transporte de bens em quantidades pequenas com níveis re-sultantes mínimos de estoque.

4. Eliminação de incertezas ao longo do canal de suprimentos.

5. Objetivos de altíssima qualidade, alto valor agregado, pontualidade máxima e lucratividade para todas as partes envolvidas no processo da cadeia de suprimentos.

Por que a atividade de compras é estratégica?

Como vivemos num mundo em transição, onde em alguns lugares se aceita o fio de bigode como prova de confiança, e em outros, volumosos contratos têm pouco valor, da mesma forma compras vive desde colocar no colo uma lista de páginas amarelas e sobre ela equilibrar o velho telefone de disco e as redes automatizadas, que dão outra dimensão ao processo interdependente da cadeia de suprimentos.

No módulo 2, demos bastante ênfase às compras (ainda a grande maioria), que se utiliza dos proces-sos tradicionais:

1. Rápidas pesquisas na Internet.

2. Folhetos especializados (feitos por fabricantes, associações).

3. Listas de páginas amarelas.

4. Publicações de setores específicos e das fábricas (auto-peças, tecidos, perfumes etc).

5. Ligar para os amigos de outras unidades de compra.

6. Seguir ou pedir sugestões às áreas requisitantes.

Peter Drucker afirma que: Vivemos uma Era de Descontinuidade, onde é incerto o pão de cada dia. E com suprimentos, não poderia ser diferente. Vamos ver um mundo novo, totalmente informatizado, que se descortina para o gerenciamento total da cadeia de suprimentos.

Entre os integrantes de uma cadeia de compras, qual é o elo mais frágil?

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Entre um comprador à moda antiga, sobrevivente da Velha Economia - ainda bastante presente no mercado (é a maioria!) -, e outro, que conta com as mais modernas tecnologias, adivinhe quem é o elo mais fraco da corrente abaixo.

Fornecedor-Comprador-Fabricação-Distribuição-Cliente

Se você selecionou o Comprador, Parabéns!

Entre os integrantes de uma cadeia de compras, qual é o elo mais forte?

Conferiar como um comprador, na Nova Economia, potencializa o Princípio da Alavanca.

Se você ainda não percebeu a diferença, nas próximas telas temos boas revelações para você. A razão é muito simples: seu lucro está na compra!

Fornecedor + Fabricação + Distribuição + Cliente = Comprador profissional, valendo-se do gerenciamento da cadeia de suprimentos

Com a integração da cadeia de suprimentos o comprador potencializa o princípio da alavanca

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3.3 - LOGÍSTICA E INTERDEPENDÊNCIA

Como fortalecer compras produtivas?

Veremos a seguir que uma nova filosofia que integra o que vem sendo chamado de Nova Economia mostra uma saída eficaz e já testada por inúmeras empresas no Brasil e há alguns anos nos Estados Unidos e em outros países.

Antes de enfrentarmos a questão do gerenciamento da cadeia de suprimentos, vejamos algumas táti-cas, algumas ações básicas, mas fundamentais, à disposição de todo bom comprador. Veja aquelas que você já utiliza, se podem ser melhoradas e também aquelas táticas que você hoje não utiliza e que pode implementar com enorme sucesso para gerar economias e melhorar o grau de competitividade de sua empresa.

1. Descontos crescentes por quantidadeUma tática bastante eficaz é, tendo conhecimento do aumento dos lotes de produção e se asse-gurando de que eles são certos e definitivos, propor ao fornecedor que compras adicionais terão descontos progressivos e crescentes. Será útil para seu fornecedor, que quer vender mais, e uma excelente tática para o comprador que, de antemão, sabe que vai precisar aumentar o volume de compras.

2. Transferir metas para os fornecedoresVocê pode compartilhar com seus fornecedores parceiros e preferenciais que precisa reduzir custos e aumentar fortemente a pressão sobre eles. Uma tática que sempre funciona é levantar dados no mercado, o que se consegue facilmente na Internet, na maior parte das vezes, e mos-trar, por meio de quadros comparativos, que a redução é possível. Uma argumentação sempre útil é a de que o volume de compras que você faz com aquele fornecedor compensa a redução. Ou seja, ele ganha no volume e continua com um parceiro confiável.

3. Visitar a cozinhaEsta tática funciona sempre. Quando você já tem intimidade para ajudar a fazer o café na casa do seu fornecedor, ou já entra pela porta dos fundos, é hora de colocar seus especialistas para ajudar. Essa tática, além de eficaz, aproxima você do fornecedor.

Seu pessoal pode fazer um diagnóstico nos processos e métodos do fornecedor. Pode até auditar os fornecedores do seu fornecedor. E você estará, cada dia, mais convicto de que seu lucro está na compra.

4. Renegociar contratos Com os efeitos severos da globalização sobre os preços, suas alternativas vão ficando cada vez mais restritas. Este é um momento delicado, mas crucial para o comprador.

Mais uma vez, estude detalhes do contrato, faça um estudo com a ajuda dos seus advogados, se for o caso. Mas o mais importante é ter uma boa planilha de preços da concorrência e aí, xeque-mate!

5. Reduzir fornecedoresEsta tem sido uma prática comum nos últimos anos. Fornecedores demais atrapalham, aumen-tam os custos administrativos, você não consegue dar atenção a todos eles e muitos reclamam porque não recebem pedidos. A idéia é ter um fornecedor preferencial ou um fornecedor parceiro e alguns fornecedores de retaguarda, caso o grau de confiança no fornecedor parceiro ou prefe-rencial ainda não esteja suficientemente fortalecido.

6. Contrato de comprasMuitos de nossos fornecedores recebem pedidos nossos, normalmente avulsos, à medida das necessidades.

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Constatamos muitas vezes que temos comprado reiteradamente de determinado fornecedor e que, mesmo sem que tivéssemos planejado, ele acabou se transformando num fornecedor pre-ferencial.

Como uma tática de negociação, o comprador profissional, neste momento, pode juntar todos os dados possíveis de mercado, e evidencia alguns itens (dez itens ou mais são suficientes) onde os preços daquele fornecedor são mais altos e com isso obter vantagens quando da negociação inicial ou da revisão do contrato.

É evidente que o fornecedor preparado também estará pronto para mostrar seus “excelentes pre-ços” e “suas excepcionais condições de pagamento, transporte, rapidez, serviços adicionais etc.”

O comprador profissional, então, vai confirmar que é exatamente por isso que está propondo um contrato de compras, com previsões de entregas periódicas, e para tanto, precisa de preços e condições de um cliente preferencial. Quanto melhor a habilidade do negociador para a introdu-ção do contrato de fornecimento, maior seu lucro estará nas compras.

O poder da integração

1. Opção: seu micro utilizado isoladamenteAqui, seu maior desafio: optar pelos métodos da Velha Economia e do seu próprio micro despa-char pedidos de ofertas, fazer algumas artimanhas artesanais em seu Excel ou então, respirar fundo e mergulhar no mundo da Nova Economia.

Essa decisão é muito séria e deve ser bem ponderada. É evidente que você deseja usar uma cadeia informatizada de suprimentos; a questão é verificar se sua empresa tem porte para isso e pode arcar com os custos de implantação do sistema.

No módulo 2, procuramos dar ênfase às compras da “Velha Economia”, e sua atenção deve estar concentrada lá, se você ainda não informatizou suas compras.

2. Seu microcomputador inteligente (interligado a redes de fornecimento) Se sua opção for pela Nova Economia, temos muito o que conversar daqui para a frente. Mas cuidado: não existem milagres. Nada substitui sua habilidade de negociar, sua capacidade de perceber os interesses e motivações de seus clientes. Há histórias de verdadeiros desastres de empresas que se afogaram no “supply chain”, mas a maioria parece indicar uma fonte segura, lucrativa, produtiva, eficaz, se você souber implantar, se você souber fazer sua parte, compre-endendo o enorme poder do “suppy chain”, bem como seus limites e perigos. Por isso, cada página deste curso deve ser estudada ao menos duas vezes. Informe-se bastante, leia tudo sobre o assunto e então decida.

Integrar, por meio de uma rede complexa, consumidor e produtor, ou produtores, é a razão de existir, a finalidade última de uma cadeia de suprimentos.

Um desafio inicial é integrar essa cadeia e dar a ela uma linguagem que todos compreendam. Esse é o segundo e mais importante desafio.

Fazer do e-commerce (comércio eletrônico ou comércio via Internet) um instrumento de trabalho co-tidiano, relativamente simples de operar (apesar de todas as suas complexidades) e que permita honrar compromissos de prazos com cada cliente em particular, continua sendo um grande desafio para as em-presas que aderiram à Nova Economia.

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Aqui está o ovo de Colombo!

Tudo começa com uma infra-estrutura que garanta ao cliente final que seu pedido será entregue com pontualidade e eficácia.

O desenho e a estruturação do fluxo de informações, a troca de dados financeiros, de estoques, de ar-mazenamento e de roteirização de frotas de distribuição e inúmeras soluções específicas são desenvolvi-das diariamente para atender às necessidades operacionais dos profissionais envolvidos com o processo logístico.

Ferramentas que permitem o controle global do e-commerce, provendo a conexão das redes locais e entre os diversos parceiros comerciais, já estão disponíveis.

Os sistemas internos e os dos parceiros comerciais, por meio de um elo baseado na Internet, podem ser rápida e facilmente implementadas, com um leque razoável de opções que se adaptem ao estilo e cultura de cada empresa.

Sem a mentalidade da interdependência não há lucro na compra

A solução é colaborar para lucrar. A cadeia de suprimentos depende da qualidade das informações que passam por ela. A solução é uma cadeia de suprimentos em que a colaboração entre fornecedores, produtores e clientes gera e compartilha, em tempo real, informações e soluções precisas e atualizadas dos materiais que estão sendo transacionados e das necessidades e disponibilidade de cada parte.

Uma questão comum entre vendedores e fornecedores é a quantidade e a qualidade das informações. Mais que isso, é manejar tantas informações de maneira competente, separando o joio do trigo.

Alertas em tempo real permitem gerenciar os processos comerciais entre seus fornecedores, fabrican-tes, distribuidores e clientes ao se verificar alguma anomalia.

Os usuários da cadeia de suprimentos, parceiros do comprador lucrativo e produtivo, têm acesso às informações, permitindo o gerenciamento do negócio, inclusive planejamento de vendas e estoque geren-ciado pelo próprio fornecedor. Estamos falando da programação de compras, da programação da produ-ção, da programação da manutenção, da unidade de engenharia, da unidade de finanças, da unidade de logística e distribuição e eventualmente, até de recursos humanos, se for o caso.

Mais que isso, estamos falando de parceiros externos, como clientes e fornecedores, engajados na cadeia, cujo objetivo único é entregar o pedido certo, com a especificação correta, para o cliente certo, no prazo combinado.

Assim, toda cadeia de suprimentos concentra os profissionais de sua empresa nos problemas que precisam ser atendidos. E incidentes críticos você sabe, eles acontecem a todo momento, principalmente quando você menos espera e com aquele ciente “osso duro de roer”.

Retorno sobre investimento em compras produtivas e lucrativas: economizar tempo e dinheiro

Não economiza tempo, nem dinheiro.

Em palestras e seminários gosto de usar uma imagem: a guilhotina de Robespierre. Se ela existisse hoje, estaria apontada para o comprador que perde prazo e compra caro.

Em nenhum outro lugar parece ser tão crítico perder prazo quanto em suprimentos.

Quando você e uma equipe de suprimento da qual você faz parte é séria, profissional, e administra o sistema como uma sala cirúrgica, você e seu time possibilitam cortar tempo e custos de pedidos, cortando aquele rico dinheirinho investido em estoque inativo. Ao fazer assim, será possível comprometer o capital com aumento de vendas e de receita.

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Administrando de maneira colaborativa e em tempo real vocês podem eliminar as ineficiências e colo-car em ação suas idéias sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos.

A Nova Economia está redefinindo como os negócios serão tocados daqui para a frente: velocidade, colaboração intra e entre empresas, disponibilidade global, cortes drásticos de custos. Com o uso compe-tente da Internet as empresas podem estabelecer redes de oferta/demanda altamente competitivas, como o e-procurement (a procura eletrônica para fazer compras mais lucrativas).

Um calcanhar de Aquiles em compras: as compras indiretas

Ninguém mais ousa questionar que a atividade de compras das empresas vem sendo pressionada sistematicamente por maiores reduções de custo e por aumento significativo na eficiência.

Trata-se de uma área estratégica de qualquer empresa, pois uma boa condução das transações comer-ciais aqui pode representar um aumento indireto (e às vezes direto) nas margens de lucro. Contudo, com equipes cada vez mais enxutas, torna-se difícil alcançar tais objetivos. Principalmente quando ocorre uma centralização de todo o processo de compras.

O caso mais grave é o das compras indiretas. São compras de produtos e serviços não-críticos, aque-les que não são utilizados diretamente na produção, tais como: material de escritório, peças para manu-tenção, ferramentas, material de limpeza, suprimentos de informática, ativo fixo (mobiliários e veículos), viagens/hospedagens, equipamentos de voz e dados, material elétrico e outros. A despeito de se ca-racterizarem por transações de baixo valor por item, as compras de materiais indiretos possuem custos operacionais altíssimos. O tempo gasto pela equipe de compradores neste tipo de compra se equipara ao tempo gasto em transações de maior valor agregado. Trata-se de um verdadeiro desperdício de negocia-dores qualificados e habilidosos em intermináveis e repetitivas tarefas operacionais. Este tipo de compra representa um verdadeiro dreno de tempo e dinheiro para a empresa, em quantidades absurdamente desproporcionais.

As compras indiretas

Analisemos os principais problemas inerentes ao processo de compras de material indireto:

1. Devido à possibilidade de um número enorme de itens diferentes e o baixo valor unitário da maioria das requisições, as empresas optaram por não investir em controle. Tradicionalmente não havia necessidade de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre seu destino após a entrega. Estes fatos acabaram estabelecendo uma cultura de processamento manual de requisições de compra de indiretos.

2. A centralização em um único setor, bem como o processo e o fluxo de aprovação manual das requisições, asseguram a elevada duração do ciclo de compra dos produtos. Entre o pedido do colaborador e a entrega, passam-se dias, semanas até. Inúmeras cotações são realizadas a cada pedido, por mais simples que sejam.

3. O stress gerado entre o departamento de compras e os colaboradores que requisitam os produtos é enorme. O volume de ligações cobrando o status das requisições e das aprovações necessárias é igualmente grande. Os colaboradores tendem a rotular injustamente a equipe de compras como “indiferente”, “pouco eficiente”, “burocrata” e “freqüentemente de má-vontade”.

4. Devido à grande quantidade de tarefas operacionais, os compradores não conseguem tempo para negociar e avaliar adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negócios com o mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas de planejamento estratégico de com-pras são normalmente comprometidas, quando não completamente sacrificadas.

A política de compras é freqüentemente desconhecida, confusa, desatualizada e solenemente ignora-da por colaboradores e compradores.

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3.4 - A NOVA ECONOMIA

As vantagens da Nova Economia para o comprador

Um comprador lucrativo e produtivo, ao implementar um sistema cuidadoso de gerenciamento da ca-deia de suprimentos, pode obter inúmeras vantagens, dentre elas:

1. Padronizar os procedimentos de compras para toda a empresa, dando maior compreensão do processo a cada unidade e maior agilidade na aprovação, gestão de orçamento, compatibilização de programação de produção ou manutenção e sensível melhora no atendimento às áreas. Os profissionais de sua empresa se sentirão em outro mundo. E estarão mesmo. Estarão na Nova Economia.

2. Racionalizar o processo de compras, valorizar – na empresa toda – a importância da simplici-dade, agilidade, confiança e eficácia, sem o perigo do “engessamento”.

3. Estruturar-se para trabalhar com poucos fornecedores, que indiquem possuir requisitos para uma parceria efetiva.

4. Pelo exemplo, estimular toda a empresa a eliminar a alta carga burocrática (e odiada pela maioria dos requisitantes) em uma área sem burocracia, valendo-se de meios eletrônicos, rápi-dos, precisos e confiáveis, e trazer muito mais resultados em muito menos tempo.

5. O processo de administração das compras passa a ser compartilhado com o fornecedor. Com isso, o fornecedor passa a ter acesso a um sistema de informações de suprimentos (relativas àquele pedido ou contrato), o que pode lhe facilitar a gestão e melhorar a interação comprador-fornecedor.

6. As despesas de comunicação com telefones, fax, e-mails, não diretamente conectados ao assunto, são reduzidas drasticamente.

7. Os dados, informações e os controles gerenciais terão disponibilidade imediata, permitindo uma tomada de decisão ágil e competente, baseada em estatísticas e indicadores precisos.

8. Você e seus colegas de equipe se transformarão de burocratas qualificados em compradores lucrativos e produtivos. O primeiro passo é aumentar a concentração no que é relevante em compras (velocidade, prazo,especificação e funcionalidade do produto ou serviço, condições co-merciais).

9. Concentrar-se em negociações que permitam reduzir despesas e aumentar o valor agregado do produto ou matéria-prima.

10. Se você tem parceiros, precisa certificar-se de tempos em tempos se eles realmente são parceiros. Se a qualidade deles supera a dos concorrentes. Se o preço deles é vantajoso pela quantidade que você compra. Todas essas ações exigem dados e informações. E dados e infor-mações exigem uma infra-estrutura. É melhor estruturar-se para atrair ou acessar os melhores fornecedores, em vez de acomodar-se com alguns poucos que podem estar extorquindo não apenas seu lucro, mas também seu sangue. Não estamos afirmando que você deva ficar fazendo leilões entre dezenas de fornecedores, pois com o tempo você se desgasta e fica sozinho quando mais precisa. Quando você tem poucos fornecedores, ou tem um fornecedor preferencial, vocês sabem que podem contar um com o outro. Isso vai muito além do preço e das condições comer-ciais. Uma relação profunda entre comprador-fornecedor pode oferecer vantagens exclusivas, atendimento imediato, lotes de compra em condições especiais, antecipação de uma coleção se você trabalha com moda, entrega direta no ponto de vendas, etiquetagem por conta do fornece-dor etc. Lembre-se: ter muitos fornecedores pode permitir a você fazer leilão e comprar barato. Mas, quando você precisar abastecer suas lojas com um produto que está vendendo muito, terá um leilão reverso e pagará caro por não construir parceiros!

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11. Com um gerenciamento eficaz da sua cadeia de fornecedores, seus estoques tenderão a zero. As entregas serão precisas e, se houver alguma anomalia, você fica sabendo antes. Você pode administrar por incidentes críticos. Quer mais?

Sem um código de comunicação, vamos construir uma torre de Babel em suprimentos

Dificuldade operacional 1 em suprimentos: comunicação

Linguagem em suprimentos é a segunda maior dificuldade operacional a ser superada

Fornecedor - Códigos - Compras

Um catálogo eletrônico (um código eletrônico de bens,mercadorias, produtos e serviços)

Um catálogo eletrônico produz uma linguagem comum

O catálogo eletrônico é o dicionário do sistema de suprimentos, é um cardápio, um catálogo onde ficam cadastradas as relações de fornecimento:

1. Relações de fornecimento por local (fábrica, filial, agência, representação etc).

2. Permite produzir famílias e mix de produtos, para o caso de preços mais acessíveis, condições de pagamento mais favoráveis etc.

3. Mensuração. Você pode eleger os sistemas de medição utilizados em sua empresa e em seus clientes, mediante acordos e ajustes com seus fornecedores.

4. A linguagem adequada permite saber os centros de lucratividade e resultados a que se refere cada aquisição e até fazer rateios, se for o caso. Permite também a correta:

a) Contabilização de cada item, quer seja pela contabilidade padrão (plano padrão de contas contábeis).

b) Quer seja para contabilidade de custos.

c) Quer seja para a controladoria.

d) Quer seja para a auditoria ou fins gerenciais.

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Como interligar a cadeia de suprimentos?

1. Mentalidade do lucro

Seu lucro está na compra apenas e tão somente se sua empresa adotar a mentalidade do lucro. Não há outra forma, não há outro jeito. Adotar a mentalidade do lucro implica viver diariamente com quatro mentalidades complementares:

a) Mentalidade do Planejamento e Controle

b) Mentalidade do Alinhamento entre Áreas

c) Mentalidade da Escassez

d) Mentalidade da Parceria

Essas quatro combinações de mentalidade, levadas a sério e com toda a profundidade em toda a organização, permitirá utilizar – de uma forma enérgica e irresistível – o Princípio da Alavancagem.

O uso da Alavancagem é fortalecido e otimizado pelo “supply chain”, uma estrutura preferen-cialmente automatizada de logística que permite a você, comprador, elevar suas compras ao lucro máximo.

2. DRP(Distribution of Recourses Planning) - Planejamento dos recursos de distribuição

O planejamento dos estoques de redes de distribuição utiliza-se de softwares apropriados. São elaborados planos de suprimento para cada item de matéria-prima, material, projeto, filial ou lojas. Tais planos são consolidados para serem atendidos por centrais de distribuição, fábricas ou fornecedores, otimizando o atendimento e reduzindo os estoques.

3. Código de barras (EAN/DUN14)Conforme afirma o especialista em logística Cezar Sucupira, esta técnica de identificação é de fundamental importância na universalização da linguagem entre fabricantes e varejistas, para que se possa, automaticamente, efetuar leituras dos produtos recebidos (embalagem de transporte) e vendidos (embalagem de venda). É interessante observar que a EAN Brasil - As-sociação Brasileira de Automação Comercial, é a entidade que concede os registros para todas as empresas fabricantes e distribuidoras que queiram utilizar código de barras e, segundo infor-mações do mês de março/98, já foram cadastradas cerca de 40.000 empresas no Brasil.

4. EDI - Troca Eletrônica de DocumentosEsta modalidade de comunicação entre empresas padroniza documentos eletrônicos relativos a suprimentos (pedidos de compra, autorizações de entrega, avisos de embarque), transportes (aviso de coleta, conhecimentos, romaneios) e finanças (duplicatas e avisos de pagamento).

Esta padronização permite que os sistemas informatizados de cada elemento da cadeia de suprimentos possam receber e enviar informações de maneira inteligível, seja qual for a lingua-gem ou o fabricante do software.

5. TEF -Troca Eletrônica de FundosEsta tecnologia vem propiciar, pelo uso de cartões magnéticos, a transferência automática de fundos das contas dos consumidores para a dos varejistas, facilitando os processos de paga-mento e reduzindo os riscos de roubos e desvios de dinheiro.

6. Gerenciamento por categoriasTrata-se de desenvolver pessoal especializado em categorias de produtos, que irão estabelecer todas as diretrizes de aquisição, estocagem, preço, promoção, logística, apresentação na loja etc, de maneira a constituir uma unidade de negócios bem clara, inclusive quanto à responsa-bilidade por resultados.

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7. Reposição automáticaEsta técnica de reposição é baseada no envio sistemático ao fabricante das informações do movimento de vendas na loja e no estabelecimento das políticas de lote e giro do produto. O fabricante se responsabiliza por manter a loja abastecida sem que o varejista tenha de preocu-par-se com a gestão dos estoques.

8. Roteirizadores e rastreamento de frotaO problema de definir quais as cargas que devem ser colocadas em um veículo para que o roteiro de viagem seja mais econômico, e posteriormente, acompanhar o tráfego do veículo ao longo da rota, são hoje tarefas possíveis de serem realizadas por sistemas computadorizados.

Já existem vários softwares de roteirização no mercado com, inclusive, as bases de dados de ruas das grandes cidades e estradas brasileiras. No caso do rastreamento de frotas, já temos também no mercado sistemas de rastreamento por satélite que, ao lado da gestão da movi-mentação da frota de veículos, também é de grande valia na prevenção de roubos de cargas e acidentes.

9. Entrega direta na lojaEm grandes redes de lojas era, e ainda é, comum a entrega ser feita em centrais de distribuição que posteriormente remetem os produtos para as lojas. Logicamente, esta atividade acrescenta custos e nenhum valor ao processo.

Por meio da organização das atividades das transportadoras junto aos fabricantes para coletas destinadas a determinadas zonas de entrega, uso de paletes padronizados, entregas noturnas e procedimentos de passagem direta dos produtos do recebimento para a plataforma de embar-que (cross-docking), a entrega direta na loja vem se tornando possível a custos econômicos.

Cadeia de abastecimento e distribuição

O comércio eletrônico tem contribuído para que distribuidores e atacadistas respondam com dina-mismo às mudanças de mercado. É uma completa gama de ferramentas de administração da cadeia de abastecimento e distribuição, projetada para melhorar o serviço ao cliente, controlar os gastos e responder rapidamente aos clientes e fornecedores.

Não importa o tamanho dos distribuidores e atacadistas. Todos têm necessidade de responder aos crescentes desafios do mercado.

Clientes exigentes - com o aumento da concorrência, cada vez mais o êxito depende de conseguir satisfação e lealdade, por parte do cliente, com serviços de valor agregado.

Margens de lucro pequenas - quando as margens de lucro tornam-se pequenas, as empresas neces-sitam organizar e otimizar processos para conseguir economizar. Além disso, os atacadistas e distribuido-res estão buscando cada vez mais a possibilidade de “desbloquear” capital de valor, até agora preso ao inventário.

Pressão na cadeia de abastecimento e distribuição - para melhorar a qualidade e o potencial de rendimentos, distribuidores e atacadistas precisam trabalhar mais próximos aos seus fornecedores. Assim estarão preparados para enfrentar uma demanda maior e mais variada, e alcançar o título de “fornecedor preferencial”.

Especialização - mais e mais distribuidores e atacadistas estão buscando oportunidades que vão além da sua tarefa tradicional. Deste modo, estarão distanciando-se dos demais concorrentes.

Três objetivos que combinam muito bem com o e-business (comércio eletrônico).

1. O e-business ajuda a unificar os sistemas e administrá-los com informações em tempo real.

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2. Também irá ajudar a reforçar sua posição na cadeia de abastecimento e distribuição, criando conexões mais fortes e com respostas mais rápidas - tanto com seus clientes como com seus fornecedores.

3. E por fim, porque permite alavancar as mais recentes tecnologias da Internet, que são fáceis de usar e de implementar.

Para que seu lucro esteja na compra, uma alternativa de alto valor é a INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE SUA EMPRESA com outros fornecedores e clientes.

Veremos agora como AUMENTAR SEUS LUCROS valendo-se da integração da sua empresa ao CO-MÉRCIO ELETRÔNICO.

Você está pronto para o comércio eletrônico?

O e-business oferece desafios tão grandes quanto os que você enfrenta diariamente no segmento de distribuição e atacado.

Onde e como o comércio eletrônico pode integrar mais efetivamente sua cadeia de

abastecimento e distribuição?

Abaixo você verá cada aspecto no qual sua empresa pode beneficiar-se do poder do e-business e refletir sobre:

1. Se vale a pena começar agora e se é o seu momento de entrar neste sistema.

2. Se vale a pena continuar na estrutura da Velha Economia e começar a fazer um “e-procur-ment”, por exemplo, por si mesmo, com ajuda de um bom profissional de informática, que o auxi-lie a estruturar algumas planilhas, afim de permitir comparação fácil entre fornecedores que você encontra na Internet e pelos meios convencionais.

Para facilitar seu trabalho, dividimos os benefícios do comércio eletrônico em quatro segmentos. Faça uma analise cuidadosa e veja qual é a melhor decisão para o seu caso em particular, considerando o porte da sua empresa, seu volume de negócios e as características específicas de seus produtos e serviços.

Não faremos uma classificação rigorosa, apenas didática, para ajudá-lo a compreender a magnitude, a grandeza e a extensão dessas ferramentas da tecnologia da informação.

Selecionamos para você 23 benefícios, para que você possa se aprofundar na temática e tomar a melhor decisão.

I – Benefícios ligados à comunicação e à tecnologia da informação

1. Gerenciamento do Relacionamento com Clientes por meio da automação da força de vendas, custos baseados em atividade, estoque, prospecção, clientes etc.).

2. Adotar uma linguagem compreensível, valendo-se da troca de informações de forma eletrônica, via Internet (EDI – Eletronic Data Interchance).

3. Melhoria da análise dos dados e das tomadas de decisões em seus negócios, por meio da unificação dos sistemas de sua empresa.

4. Operar em “tempo real”, tendo acesso imediato às informações importantes que incluem in-ventário, ponto de compra, desenvolvimento de fornecedores, colocação de pedidos para os fornecedores, bem como comparar impactos em vendas e pessoal.

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5. Um dos maiores sofrimentos de quem trabalha em suprimentos é a precisão de dados e dos fluxos de pedidos que estão em andamento. Poder controlar todos os processos de pedidos de remessas, reduzir erros de custos, aumentar a produtividade do trabalho de depósito e frota por meio de uma melhor administração dos recursos.

6. Reduzir erros de entrada de informação usando sistemas que automaticamente recusam en-tradas incorretas.

7. Controlar riscos estabelecendo uma parceria com um fornecedor que possa entregar um Web site com comércio seguro. Se quiser, você poderá posteriormente levar suas operações para dentro de sua empresa.

II – Benefícios ligados ao planejamento e controle das operações de compra e de logística

8. Logística (administração de depósitos, planejamento de transporte, administração de inven-tário).

9. Planejamento de Recursos do Negócio (ERP - Enterprise Resource Planning).

10. Descobrir novas oportunidades analisando informações obtidas a tempo de estudar correla-ções de demanda e abastecimento que sejam aproveitáveis.

11. Você tem a chance de avaliar se pode ou deseja crescer em novos mercados locais e glo-bais.

III – Benefícios ligados à gestão de custos, finanças e potencialização da lucratividade

12. Administração otimizada de seu fluxo de caixa e de suas finanças, reduzindo ativamente as contas inadimplentes e mantendo um melhor controle do fluxo de caixa com seus fornecedores.

13. Aumentar a produtividade usando as informações para um melhor monitoramento e alocação de custos com pessoal e espaço de inventário.

14. Esses sistemas profissionalmente administrados chegam a reduzir o inventário em 20% a 30%, às vezes mais.

15. Reduzir custos de remessas por meio da melhora dos cronogramas, calendários, medidas de rentabilidade de rotas e utilização eficiente da frota. Melhorar o apoio e o serviço ao cliente ficando disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, 30 dias por mês, 365 dias por ano.

16. Reduzir custos de serviços ao cliente ou ao fornecedor por meio da possibilidade que eles têm, por si mesmos, de fazerem sua própria administração do relacionamento com sua empresa. Um exemplo típico se dá quando seu fornecedor e seu cliente têm acesso online a um quadro demonstrativo do pedido de entregas.

17. Você pode eliminar catálogos caros e difíceis de distribuir por versões eletrônicas atualizáveis, que incluem sempre os preços mais recentes e estão conectadas diretamente ao inventário.

IV – Benefícios ligados à gestão do relacionamento com clientes e da expansão da sua partici-pação no mercado

18. Sua empresa pode tomar uma decisão altamente estratégica e vital para os negócios: investir apenas naqueles clientes e produtos que oferecem o melhor potencial de rentabilidade. Sua em-presa pode ter a coragem que poucas empresas têm: descartar clientes pouco lucrativos (lembre-se: eles sugam o lucro dos clientes lucrativos).

19. Investir em políticas de divulgação e marketing de maneira a avaliar e controlar promoções,

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ofertas especiais e acordos para clientes e representantes.

20. Recompensar clientes mantendo um controle da conduta de compra de cada um deles. Você pode oferecer um serviço diferenciado e personalizado, pode oferecer condições contratais mais atraentes, pode lhe oferecer uma consultoria de processos para que ele economize dinheiro e seja mais produtivo, você pode homenageá-lo publicamente etc.

21. Manter os representantes ativos ajudando-os a administrar seu tempo por tipo de cliente e potencial de rentabilidade.

22. Melhorar o grau de satisfação de seus clientes assegurando entregas pontuais, o que repre-senta um dos maiores ganhos de todo o sistema informatizado.

23. Ganhar novos clientes vendendo seus produtos online, de maneira segura e instantânea com cartões de crédito. Cresça em novos mercados locais e globais.

A cadeia de suprimentos totalmente integrada às montadoras de automóveis saem à frente

Verifique o que a montadora de automóveis considera estratégico para o seu “core business” (negócio central) e o que ela pode transferir para terceiros.

Motor + Hidráulica +Funilaria + Tapeçaria = Conjunto de fornecedores em consórcio modular - conexão e parceria por especialização, baseada em complementação.

Montadora focada no que julga estratégico:

Projeto - Montagem básica - Marketing - Vendas

Montaora concentra-se no CORE BUSINESS

Premissas da cadeia de suprimentos totalmente integrada

A “cadeia totalmente integrada”, baseada no exemplo das montadoras, pode ter características tais como:

1. Carros mundiais, tecnologia mundial;

2. Mercados locais, produção local;

3. Referências globais: (rede de suprimentos global, condomínios industriais, consórcio modu-lar);

4. Desverticalização (montadoras transferem para consórcios modulares atividades de menor valor);

5. Parcerias tecnológicas e produtivas ao longo da cadeia;

6. Desenvolvimento simultâneo de produto e processo;

7. Sistema e ferramentas de qualidade;

8. Logística integrada (supply chain management).

Premissas de uma cadeia de suprimentos totalmente integrada

A programação de produção estabelecida e firmada por um sistema de integração de dados (Eletronic Data Interchange - EDI), interliga os sistemas do cliente e do fornecedor. Tem-se um contrato mais dura-douro, reflexo de uma maior divisão de riscos, responsabilidade, e, em conseqüência, resultados. Além disso, o produto passa a ser entregue pelo fornecedor na própria linha de montagem do cliente, sendo

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que a integração total da cadeia automotiva sinaliza o surgimento de uma nova forma de organização industrial baseada na total interação entre as empresas.

Olhemos de perto este caso: a montadora precisa reduzir custos, precisa fazer empresas de autopeças se entenderem, precisa ser competitiva.

O que ela faz? Adota a mentalidade do lucro: entende que um mercado global exige quantidade (volu-me) e qualidade. Os custos precisam cair. Vem então a mentalidade da escassez.

A montadora sabe que se fornecedores se entendem e se complementam, e lhe entregam um módulo de seu produto pronto, ela estimula a cooperação e o entendimento, fortalecendo a mentalidade da parce-ria e da interação interempresas.

Para um funcionamento rentável é preciso uma mentalidade profunda de planejamento e controle, para que os módulos se integrem e um carro saia na ponta da linha tal qual concebido, tanto em termos de design, custo, potência, performance, tempo de produção, qualidade etc.

É a mentalidade do lucro em ação. A atividade de compras, integrada ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, potencializa o princípio da alavanca, pois seu lucro está na compra!

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3.5 - E-PROCUREMENT

Procura eletrônica de fornecedores

Cortar custos mantendo a qualidade do produto é uma prática que está sendo aplicada cada vez mais por todas as empresas que querem se manter competitivas. Essa é uma evolução natural do processo produtivo. O e-procurement, que é um módulo conectado ao sistema de suprimentos, conectado ao “sup-ply chain”. É uma tecnologia nova, e sua utilização e implementação devem crescer fortemente num futuro próximo.

E-procurement significa procura eletrônica de fornecedores. Seu objetivo é, valendo-se dos recursos de um sistema informatizado, identificar, qualificar e selecionar quais os fornecedores possíveis para atender a uma necessidade de compras. Por exemplo, ao necessitar de um produto específico, o e-procurement permite buscar a cotação na Internet. O sistema mostra quais os fornecedores possíveis para esse deter-minado item, qual o preço praticado para cada um deles. Com isso, a empresa pode obter rapidamente a melhor cotação para a mercadoria.

A questão mais desafiadora aqui é a qualificação dos fornecedores, por isso, veremos adiante que empresas se unem para formar um portal que qualificará quais serão os bons fornecedores, dignos de confiança e que podem e devem ser consultados para atender aos seus pedidos de compras.

O ganho que uma empresa pode obter utilizando essa tecnologia é em média 20% nos Estados Unidos. A expectativa supera 40% em alguns casos. Você já viu isso quando passeava por um shopping center à busca de um par de sapatos, uma caneta ou uma pasta de couro. Os preços muitas vezes tinham variação superior a 100%, considerada a mesma marca, modelo etc.

Tornou-se hábito comum um grande número de empresas cotar três fornecedores para cada pedido. Esse hábito é justificado pelo tempo que seria gasto nesta operação.

Com o e-procurement não importa a quantidade de fornecedores. A ferramenta executa o serviço para você, podendo mostrar em vez de três, trinta fornecedores. E aí você tem mais uma barreira: a qualificação dos outros 27 compradores. Então, se você pertence a uma central de e-procurement, você terá fornece-dores qualificados. Do contrário, terá de fazer por você mesmo. É demorado e custoso por um lado, mas por outro, dá enorme independência.

Com e-procurement você envia os dados de coleta de preços aos fornecedores e eles enviam os dados já num formato aceito pelo seu sistema, e em seguida você poderá comparar propostas, produto a produto, e verificar o melhor negócio. Além disso, burocracia, tempo de telefone, anotações, rascunhos e planilhas em Excel são reduzidos a quase zero. O sistema fará tudo isso para você, em alguns poucos minutos. Os ganhos administrativos são gigantescos, em tempo, desgastes, estresse, erros e dinheiro.

Num cenário de alta competitividade e margens baixas, cada ponto percentual que se corta no custo da empresa é decisivo para o resultado final, daí a vantagem que uma companhia vai obter ao utilizar o e-procurement.

O e-procurement, devidamente integrado a uma cadeia de suprimentos, contanto com um comprador profissional provam que seu lucro está na compra.

Nestlé

A Nestlé Brasil, subsidiária do maior grupo alimentício do mundo, está finalizando a implantação de uma nova solução que proporcionará a redução do seu processo transacional de compra em mais de 50%.

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A necessidade de implantar uma solução como essa surgiu da busca de um recurso que possibi-litasse regionalizar as bases de dados e descentralizar alguns processos de aquisição de bens e serviços, diminuir a carga transacional dos compradores e gerar mais produtividade.

Funcionários da Nestlé envolvidos em e-procurement afirmam esperar inverter a relação 80% - 20% do tempo envolvido com burocracia para liberar o comprador para atividades que realmente agreguem valor ao processo comercial de compras, centralizando as negociações e descentrali-zando as operações

Com esse investimento, a Nestlé será pioneira na implantação de uma solução completa de e-procurement onde estará conectada eletronicamente com seus principais fornecedores.

Na primeira fase, na qual a empresa pretendia catalogar mais de 98 mil itens com apenas 2/3 dos fornecedores no sistema, é difícil dizer o quanto a Nestlé tem sido favorecida com o sistema, visto que os ganhos são de difícil mensuração, lembrando que antes todos os “milhares” de or-çamentos chegavam por fax.

Até dezembro deste ano, o processo de compra de materiais indiretos será utilizado por mais de 1.000 colaboradores. Os funcionários da Nestlé comprarão produtos como se estivessem num shopping virtual. A única diferença será que os itens apresentados no catálogo estarão pré-nego-ciados e validados pela área de compras.

Procter & Gamble Brasil

Hoje em dia, a realidade da Procter&Gamble supera o sonho dos fundadores. Opera em cerca de 80 países e suas vendas líquidas, no ano fiscal de 2000-2001, foram de aproximadamente 39 bilhões de dólares, mundialmente, com suas mais de 300 marcas e produtos. A instalação do sistema de e-procurement foi feita de forma remota no CPD mundial da P&G, onde este processo já realizou milhares de operações e demonstra o seu sucesso com números conforme a seguir:

[ a ] 60 usuários da empresa conectados diariamente;

[ b ] 1.100 fornecedores ativos realizando operações no sistema;

[ c ] 20.000 requisições de compras até dezembro de 2001;

[ d ] 11.000 cotações realizadas até dezembro de 2001;

[ e ] 8.000 pedidos de compra realizados até dezembro de 2001;

[ f ] f ] f ampliação de 3 para 15 fornecedores cotados por processo;

[ g ] redução do tempo médio de resposta dos processos de 9 dias para 12 horas.

A Procter & Gamble realiza leilão, inclusive em âmbito internacional de compras com fornecedo-res via Internet, usando o sistema de e-procurement.

O objetivo da ferramenta é integrar toda a cadeia produtiva de compra e venda a partir de uma consulta a um catálogo de produtos disponibilizado na Internet, chegando até a emissão de nota fiscal e recebimento da mercadoria.

A Procter realiza leilão para a aquisição de seus produtos. A Procter & Gamble estima uma com-pra de US$ 1 a US$ 2 milhões e espera obter resultados positivos com a nova forma de aquisição de produtos.

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AmBev e Souza Cruz

Embora o exemplo seja politicamente incorreto (mistura bebida alcoólica com fumo), o e-procurement surge como alternativa para integrar a cadeia de clientes e fornecedores de materiais e serviços comuns dessas duas empresas. Trata-se da criação de um website para a realização de compras compartilhadas de materiais indiretos e serviços não aplicados diretamente ao processo produtivo, como ferramentas e peças de maquinários, suprimentos de informática, contratação de serviços de alimentação, materiais de limpeza e de escritório, entre outros.

A AmBev e a Souza Cruz criaram há um ano o portal Agrega, um sistema que proporciona ganhos de escala advindos de três fatores principais:

1. redução do custo transacional pela utilização de uma ferramenta eletrônica mais ágil, mais transparente e que pode ser compartilhada pelas duas empresas;

2. redução do custo de aquisição pelo acesso a uma base maior de fornecedores;

3. aproveitamento das melhores práticas das duas companhias na gestão de suprimentos.

Para os fornecedores, o portal é um canal mais ágil e amplo de acesso às duas empresas. Ao servir conjuntamente empresas líderes em seus setores, os fornecedores têm as vantagens de fechar contratos maiores e mais abrangentes, diminuir seus custos de vendas e gerenciar melhor sua produção e estoques. Além disso, têm acesso preciso às especificações das demandas das compradoras, obtendo assim melho-res condições de concorrência e garantias de transparência nas negociações.

Laboratórios farmacêuticos

Outro portal que trabalha o mesmo conceito e atua na integração entre clientes e fornecedores do setor de saúde é o Genexis. Criado em dezembro de 2000, resultado de uma fusão entre a SSI, empresa espe-cializada no planejamento e gestão de portais verticais B2B, e a Healthlink, portal de saúde que interliga operadoras de saúde e médicos credenciados. O portal integra todas as empresas do segmento, como fabricantes, distribuidores, varejistas, hospitais e prestadores de serviço como laboratórios e médicos.

Os profissionais podem realizar todas as transações por meio do portal, acessando informações, com-prando e vendendo produtos e materiais, realizando cotações de procurement online e processando do-cumentos e reembolso.

O Genexis atua em mais de 124 mil pontos de vendas ativos no Brasil e conta com clientes vigorosos como Aventis, Novartis, Pfizer, Roche, Sadincremental, Samp Assistência Médica, além de hospitais, dis-tribuidores de medicamentos, redes de farmácias e médicos.

Mineração e siderurgia

Outro segmento que está investindo fortemente na Internet é o de mineração e siderurgia. O portal Quadrem, considerado o maior do mundo em transações business-to-business nesse setor, desembarcou no Brasil no início do ano, apesar de já contar com clientes brasileiros de peso no site internacional como Companhia Vale do Rio Doce, Votorantim, Alcoa, Alcan e Anglo American. O projeto chega ao país com previsão de investimento superior a US$ 100 milhões.

Estudo de Caso

Estudo de Caso

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A Vale, por exemplo, já promove um projeto-piloto com seus fornecedores desde maio. Até o final do ano, a empresa espera levar cerca de 30% de suas compras para o Quadrem, o que corresponde a R$ 400 milhões. A Votorantim é outra que deve migrar 100% das compras das fábricas de cimento e de metais para o portal.

Atualmente, o Quadrem possui 360 fornecedores cadastrados no exterior. No Brasil, a meta é trazer 450 parceiros, entre compradores e fornecedores.

Outros casos de sucesso

Better Machine cresce 30% com negócios online

A empresa de locação de máquinas para café expresso e bebidas quentes, Better Machine, vem rea-lizando 10% de seus negócios pela Internet. Cadastrada entre os 30.000 fornecedores do portal Mercado Eletrônico, a companhia vem apresentando um aumento nos negócios de 30% ao ano, com acesso a grandes e novos compradores.

Vivara economiza 20% em processo de compra pela Web

A rede de joalherias Vivara obteve uma economia de 20% no preço final dos produtos desde que passou a realizar suas compras pela Internet. Todas as aquisições de materiais de consumo das lojas e escritórios da empresa, como material elétrico, de escritório, informática, telefonia, ferragem e limpeza são feitas pela Web há cerca de um ano.

Cataguazes Leopoldina economiza 8,48% em leilão reverso

A companhia Força e Luz Cataguazes Leopoldina, empresa do Sistema Cataguazes Leopoldina que atua na distribuição e geração de energia elétrica, está iniciando suas negociações online. Recentemente, a Cataguazes realizou um leilão reverso para a compra de cabos e fios de cobre, por meio do marketplace Mercado Eletrônico, em que obteve uma economia de 8,48% sobre o valor inicial, estipulado em R$ 224 mil.

Eletropaulo adota e-procurement

Com o objetivo de economizar, anualmente, cerca de R$ 100 milhões, no processo de compra de ma-teriais, a Eletropaulo adquiriu a tecnologia de e-procurement do marketplace Mercado Eletrônico. Desta forma, a companhia pretende reduzir custos com a aquisição, anual, de mais de 2,5 mil itens.

Leilão representa 15% da receita do Mercado Eletrônico

Responsável por cerca de 15% da receita de R$ 6 milhões, o leilão reverso do Mercado Eletrônico realizou, no mês de janeiro, 39 leilões para cinco companhias. No ano passado, o portal registrou apenas oito leilões para três companhias, durante o mesmo período.

Mercado Eletrônico cresce 500% em 2001

O Mercado Eletrônico, um dos primeiros marketplaces business to business (B2B) do País, fechou 2001 com um faturamento de R$ 6 milhões. Segundo comunicado à imprensa, foram 950 leilões entre empresas no período e uma média diária de 14.000 transações de cotações e pedidos.

* Fonte IT Web

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RESUMO

1. A primeira lei para sobrevivência de qualquer negócio é cliente satisfeito. A questão é que esta lei, por si só, não garante que a empresa seja lucrativa. Esta é uma condição necessária, porém, não suficiente.

2. Tornar o cliente satisfeito exige ao menos: 1. pontualidade; 2. funcionamento do produto ou serviço; 3. garantia de que não terá dor de cabeça ao usar o produto ou serviço; 4. preço e condições adequadas e 5. afetividade (algo como: “eu posso contar com você, se tiver algum problema”).

3. Dos cinco itens acima, pelo menos os itens 1 a 4 dependem da ação direta do comprador. E é por isso que seu lucro está na compra!

4. Para perenizar a lealdade, a fidelidade do cliente, é preciso profissionalismo. Em três áreas ele é crucial: vendas, compras e infra-estrutura de suprimentos.

5. Talvez a maior dificuldade do comprador nesses novos tempos é conscientizar-se que ele é interdependente, que ele não é uma ilha isolada em si mesma.

6. Comprador lucrativo, produtivo e interdependente é um dos elos de uma corrente. Essa corren-te é formada também pela gerência da cadeia de suprimentos e pelas vendas.

7. O comprador lucrativo e produtivo que souber tirar vantagem da infra-estrutura de suprimentos (cadeia de suprimentos ou “supply chain”), atinge ao que chamamos Princípio da Alavancagem.

8. Quando uma área de compras se integra numa infra-estrutura automatizada e sólida de supri-mentos, o Princípio da Alavanca se potencializa.

9. Este princípio é obtido a partir da constatação de que a empresa tem sérias dificuldades em otimizar receitas via aumento de preços ou aumento da quantidade vendida (o que deve ser um objetivo permanente), mas que pode ser obtida pelas compras, onde uma infra-estrutura usando Internet e e-procurement (procura de fornecimento online), trazendo para a organização, segun-do pesquisas sérias e declarações de empresas respeitáveis, economias médias de 20%, e em muitos casos ultrapassando 45%.

10. Assim, constata-se, de maneira clara e inequívoca, que compras é uma atividade estratégica. Em manufatura, por exemplo, 40 a 60% de todos os custos vêm de compras. E então, em função do volume, é o ponto focal para buscar economias e reduções com vistas à sobrevivência e lu-cratividade da organização.

11. A estreita colaboração entre compras e sistemas logísticos é crucial para a lucratividade. Den-tre os fatores de logística, destacamos: distribuição, estoque, transporte, formas de armazena-mento, manuseio, embalagem etc.

12. Aspectos filosóficos também afetam compras lucrativas de uma forma extremamente signifi-cativa. Dentre elas, é preciso ter claro: 1. relacionamento preferencial com poucos fornecedores, porém, bem qualificados e atendendo aos requisitos da parceira, 2. compartilhamento de infor-mações entre cliente – fabricante – fornecedor. Quando se estabelece um clima de confiança e mútua ajuda os lucros crescem exponencialmente para todas as partes, ou no mínimo, aumenta a segurança da operação do negócio para todos.

13. Compras produtivas e lucrativas são também potencializadas com ações tais como: 1. des-contos obtidos em função de quantidade, mesmo que distribuída ao longo do tempo; 2. transfe-rência de metas para o fornecedor; 3. intercambiar informações com o fornecedor, 4. renegocia-ção de contratos, 5. redução de fornecedores, 6. contratos de compra.

14. O ovo de Colombo para sedimentar o Princípio do Alicerce (não foi citado esse princípio))) é o uso do comércio eletrônico. Três elementos são cruciais: 1. parcerias, 2. a força da Internet e 3. ferramentas de sistemas informatizados, em termos de tecnologia da informação.

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15. A mudança do “antigo” comprador para o novo é imensa. No estilo antigo, o comprador era um burocrata que processava pedidos e era culpado pelos desatinos de fornecedores ruins por ele mesmo escolhidos. É como cavar a própria cova.

16. A mudança para o “novo” vendedor, num ambiente de Nova Economia, transforma-o num analista de valor, num estrategista que concentra sua atenção em incidentes críticos.

17. Um princípio que funciona para todos os compradores é o da Guilhotina de Robespierre. É proibido a qualquer comprador pagar caro e receber um pedido atrasado. Evidentemente, uma infra-estrutura de suprimentos afasta a guilhotina, pelo menos para os bons compradores.

18. Outro calcanhar de Aquiles para o comprador são as compras indiretas. Normalmente as políticas são confusas, ignoradas, desconhecidas, improdutivas e, na maioria das vezes, inexis-tentes. Com a introdução de uma infra-estrutura de logística de suprimentos e da ferramenta de e-procurement, esses problemas desaparecem e o comprador se torna realmente um profissional qualificado a gerir problemas mais sérios e que podem gerar prejuízo. Assim, o comprador passa a ser um agente de lucratividade.

19. Um desafio enfrentado numa implantação de “supply chain” é, evidentemente, de linguagem. Sem um código de comunicação adequado, as partes não se falam, não se entendem. Um catá-logo eletrônico comum pode solucionar este inferno.

20. Podemos enunciar uma fórmula: código de barras EAN/DUN114 + EDI (troca eletrônica de in-formações) + TEF – troca eletrônica de fundos. Esses três elementos parecem começar a ajudar fornecedores e compradores a se entenderem.

21. Então podemos enunciar a lei do sono tranqüilo do comprador = EAN/DUN114+EDI+TEF.

22. Uma pergunta que agita os neurônios de qualquer comprador é: entro para o comércio eletrô-nico ou finjo-me de morto? Dependendo do porte da empresa e do volume de transações, com-pradores e profissionais de logística são arrastados para o e-commerce. Quando vemos que os estoques se reduzem drasticamente, praticamente chegando a zero, que o cliente e o fornecedor se integram no seu fluxo de negócios (e de compras, obviamente), que o nível de satisfação cres-ce drasticamente e as margens de lucro tendem a ser crescentes, o comércio eletrônico passa a ser irresistível.

23. A cadeia de suprimentos totalmente integrada tem o pioneirismo das montadoras de automó-veis, por meio de consórcios modulares ou outras formas de associação.

24. A premissa básica que move uma cadeia de suprimentos totalmente integrada é a eficácia, o gerenciamento compartilhado e, essencialmente, a mentalidade do lucro!

25. Os processos de e-procurement funcionam melhor quando você faz parcerias. Você qualifica criteriosamente os fornecedores, cria uma aliança e uma cumplicidade com eles, e obtém preços realmente vantajosos.

26. Empresas como Nestlé e Procter usam com sucesso o e-procurement.

27. A AmBev e a Souza Cruz se uniram e criaram a Agrega.

28. Laboratórios farmacêuticos do porte da Aventis, Norvartis, Pfizer, Roche, dentre outros, se juntaram na Genexis.

29. Empresas de mineração e siderurgia se juntaram na Quadrem, que tem como usuários a Cia. Vale do Rio Doce, Votorantin, Alcoa, Alcan, dentre inúmeras outras.

30. Você precisa analisar detalhadamente se é o momento de sua empresa adotar os benefícios de uma cadeia de suprimentos de procura eletrônica de fornecedores (e-procurement).

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MÓDULO 4VAREJO LUCRATIVO

Neste módulo, você poderá verificar a relevância do comprador lucrativo no varejo, bem como as estratégias, táticas e ferramentas que garantem lucro nas compras.

4.1 - Comprador lucrativo no varejo

4.2 - Tipos de varejistas

4.3 - Estratificação e segmentação

4.4 - Estratégias vencedoras do varejo lucrativo

4.5 - Planejamento é tudo!

4.6 - Não há lucro sem parceria

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MÓDULO 4VAREJO LUCRATIVO

4.1 - COMPRADOR LUCRATIVO NO VAREJO

O comprador no varejo é a peça central da engrenagem de uma loja ou de uma rede de lojas. Suponha-mos que todos os profissionais de uma rede de varejo sejam competentes, exceto os compradores. Esta empresa jamais será lucrativa e nunca terá um volume exuberante de vendas rentáveis.

No varejo, na maior parte das vezes, os papéis do varejista e do comprador se confundem, exceto nas grandes redes.

Como o Brasil é repleto de pequenas lojas e pequenos negócios, ou ainda de pequenas redes de lojas (de duas a dez lojas),, o comprador é tudo. É ele quem descobre o bom fornecedor, define o público-alvo (segmentação e estratificação de mercado); e a faixa de preços dos produtos a serem oferecidos à clientela. Enfim, é ele quem descobre o caminho das pedras para estabelecer parecerias eficazes com fornecedores para um relacionamento lucrativo e duradouro.

Um comprador eficaz de varejo está sempre visitando lojas, falando com vendedores, fazendo reuni-ões periódicas com gerentes, papeando com clientes e “de olho” na concorrência.

Sem um comprador profissional, não há lucro. Sem um comprador profissional, as vendas diminuem e as portas da loja podem até fechar. É com o trabalho suado e criterioso de um comprador profissional que o lucro aparece na compra.

Verifique as qualidades e procedimentos comuns a compradores lucrativos e não-lucrativos.

Comprador Lucrativo

É observador.

Analisa detalhadamente cada item.

Visita feiras, congressos e convenções.

Está de olho na concorrência.

Lê, pelo menos, um jornal de negócios por dia.

Têm noções de logística empresarial.

É, em essência, um excelente negociador.

É membro de equipe (marketing, vendas e área administrativa).

Visita lojas e conversa com vendedores e clientes.

Faz reuniões periódicas com gerentes de lojas.

É produto do produto (assim, não usa um carro importado, se trabalha numa determinada con-cessionária de veículos produzidos no Brasil)

Comprador do Prejuízo

Gosta de ficar sentado e dar alguns telefonemas.

Acredita que as páginas amarelas são a maior invenção do homem.

É de pouco papo e está sempre ocupado.

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Acha que computador ajuda um pouco, mas acaba se atrapalhando.

Não conhece a faixa de preço dos produtos adquiridos pela sua freguesia.

Tem estoque demais e venda de menos.

Compra depois que a estação começa, caso trabalhe com moda.

Adora atender vendedores e conversar com eles, e não resiste em comprar daqueles que têm muita lábia.

Faz previsões baseadas em intuição.

Não acredita muito em “mix” de produtos, de modo a ter foco naqueles de maior rentabilidade e giro.

Processador de pedidos.

Esses são alguns dos ingredientes essenciais de um comprador lucrativo, pois seu LUCRO ESTÁ NA COMPRA!

Veja abaixo os fatores que compõem a mentalidade do lucro:

Estudar o histórico de pedidos do ano anterior e tomar providências para que as aquisições tenham giro rápido e boa aceitabilidade por parte do público-alvo.

Estoque baixo e giro alto.

Ter orçamento de compras, mês a mês, produto a produto, e estudar com cuidado onde inves-tir.

Iniciar com quantidades baixas para produtos-interrogação

Possuir um “mix” de produtos que garanta a lucratividade. Com a experiência, evitar os produ-tos-cachorro, aqueles que teimam em não sair e que aumentam a sua culpa por ter comprado produtos que são rejeitados por seus clientes

Ter uma pequena quantidade dos produtos interrogação(produtos em teste)

Ter produtos chamariz, que permitam trafego na loja, representado por aquele que traz tráfego para a loja, normalmente dá baixo retorno em termos de margem, mas induz o cliente a comprar outros produtos

Ter a maior quantidade possível dos produtos chamados vaca leiteira (produtos com boa mar-gem de lucro, bom giro de estoque e que se constituem nos principais produtos da loja)

Ter uma pequena quantidade de produtos estrela (terminologia utilizada para designar produtos de alta margem e alto giro)

Visitar as lojas regularmente e verificar com os funcionários a saída dos estoques, a arrumação das gôndolas, a satisfação dos clientes e como os funcionários arrumam as vitrines para que sejam atrativas.

Participar de reuniões e encontros regulares com fornecedores, clientes e funcionários.

Buscar parcerias com fornecedores, com vantagens para ambos.

Entre as vantagens de relacionamentos mais profundos com fornecedores, o comprador lucra-tivo pode obter etiquetagem, embalagem e entrega direta nas lojas.

Buscar relacionamentos duradouros, entendendo as forças e as dificuldades do fornecedor.

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Verifique os principais fatores para o sucesso no varejo:

1. Definição de público-alvo.

2. Definição de “mix” de produtos.

3. Layout da loja agradável e atrativo.

4. Estruturação de uma vitrine que surpreenda positivamente o potencial cliente.

5. Definição de uma faixa de preços para os produtos e serviços que atendam a um determinado público-alvo.

6. Parcerias com fornecedores e estabelecimento de fornecedores preferenciais.

7. Orçamento e planejamento de compras por determinado período de tempo.

8. Giro alto e estoque baixo.

9. Cultivar relacionamentos, estabelecer extensa rede de contatos e obter informações de quali-dade.

10. Controles e indicadores seguros, loja a loja, produto a produto, mês a mês.

Esses são alguns dos ingredientes essenciais de um comprador lucrativo, pois seu lucro está na compra!

Veja o que é essencial para o sucesso de um comprador produtivo e lucrativo que atua no varejo:

vitrines atraentes: Uma pessoa incauta (pouco atenciosa) ou que não conhece mais profun-damente o varejo, poderia perguntar: “Mas o que tem a ver o comprador com a loja agradável ou com uma vitrine bem atraente?”. Certamente, alguém assim não conhece a natureza do compra-dor varejista. Quando ele compra, vê sua mercadoria nas mãos do seu vendedor número um: a vitrine. E se pergunta por que determinado produto será chamariz (lembre-se do ”mix” de produ-tos), trará tráfego para a loja e causará impacto aos olhos do consumidor. Um potencial cliente pararia diante da vitrine para contemplar este produto?

lay-out agradável da loja Uma loja agradável é aquela em que o comprador tem habilidade para escolher bem os produtos que ficarão aos olhos dos clientes. Uma das áreas de mentali-dade do lucro do comprador é exatamente o relacionamento entre áreas, e cabe ao comprador participar da visibilidade necessária dos produtos, pois ele é a pessoa mais credenciada em toda a loja para direcionar cada mercadoria ao público-alvo.

Assim, acreditar que um comprador é um burocrata atrás de uma escravaninha, com o telefone no ouvido e uma lista telefônica de páginas amarelas na mão, é não entender nada de compras produtivas e do seu alcance para o lucro da empresa. Um vendedor lucrativo e produtivo é eclético e dinâmico, jamais burocrata!

Pecados capitais dos compradores

1. Comprar mercadorias mais caras do que a faixa de preço da sua população-alvo.

2. Comprometer o fluxo de caixa, gastando mais do que o previsto,

3. Encantar-se com a conversa de vendedores bem treinados e entrar na onda de promoções e campanhas que vão além de suas possibilidades ou que possam ser estranhas ao “mix” de produtos daquela loja.

4. Comprar por impulso. A saída é nunca comprar da primeira vez. Há a possibilidade do produto ficar em demonstração ou de comprá-lo em consignação.

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4.2 - TIPOS DE VAREJISTAS

Tipo de serviço oferecido pelos varejistas

1. Auto-serviço O auto-serviço produz redução nos preços, dá liberdade de escolha e tráfego ao cliente, que se dispõe a procurar, pesquisar, escolher, conferir e transportar os produtos até o caixa.

2. SeleçãoOs clientes pesquisam e selecionam produtos e, a partir daí, pedem ajuda a um vendedor, que passa a coordenar o pedido. O Uemura, por exemplo, rede de lojas de material de construção, prefere este conceito de varejo.

3. Serviço limitadoAs mercadorias ficam expostas, os clientes fazem pesquisas e opções e, então, pedem ajuda ao vendedor, que traz características técnicas ou outras informações de interesse do cliente.

4. Serviço completoHá clientes que preferem ser guiados e orientados durante todo o processo de compra e, neste sentido, buscam a ajuda completa do varejista. Ao conhecer o público-alvo e o tipo de serviço oferecido a este tipo de cliente, o comprador estará preparado para verificar os produtos que:

4.1 dão visibilidade

4.2 dão senso de utilidade (funcionalidade, durabilidade, praticidade etc)

4.3 dão margem de lucro e giro rápido em função da faixa de preço

4.4 exigem prévio treinamento técnico por parte do vendedor

4.5 chamam a atenção numa vitrine e atraem tráfego para a loja

5. Loja de especialidadeVarejistas optam por uma linha restrita e, dentro desta linha, oferecem uma variedade razoável de opções ao consumidor.

6. Loja de departamentosA loja opta por oferecer linhas diversas de produtos e coloca vendedores especializados em cada um dos departamentos.

7. SupermercadoNormalmente, atua com base em preço baixo e eficácia operacional, margem baixa e giro alto e em sistema de auto-serviço.

8. Loja de conveniênciaLocalizada próxima às áreas residenciais, funcionando durante muitas horas e com produtos de alta rotatividade. A maioria delas oferece serviço de entrega.

9. Loja de descontosLojistas preferem produtos padrões que, por meio de parcerias e negociações, oferecem preços bastante baixos em função do volume. Estas lojas acabam, muitas vezes, sendo confundidas com lojas de especialidades.

10. Varejista de liquidaçãoVarejistas valem-se de pontas de estoque, saldos, refugos e itens desovados por atacadistas, para vender a preço menor do que a média do mercado.

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Um comprador cada vez mais eclético

Os compradores terão, em cada caso, competências e exigências distintas. Numa loja de liquidação, por exemplo, cabe ao comprador buscar parcerias junto a confecções ou indústrias têxteis para ter o pro-duto garantido na época apropriada.

Compradores de supermercados que trabalham, na sua quase totalidade, com a estratégia de eficiên-cia operacional, o que significa preço baixo, estarão de olho nos fornecedores preferenciais, parceiros ou de ocasião, que oferecem o volume desejado pelo menor preço possível.

Os compradores de especialidades serão exigidos cada vez mais na área de pesquisa de produtos-in-terrogação e para formar parcerias com fornecedores que garantam suprimentos adicionais imediatos em caso de falta de produtos.

Como vemos, para cada tipo de varejo há uma necessidade específica de comprador, com compe-tências próprias para aquele negócio. Uns devem ser mais curiosos e pesquisadores, outros terão de ser exímios negociadores e outros deverão encontrar parceiros verdadeiros, que se disponham a uma relação de cumplicidade e reciprocidade.

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4.3 - ESTRATIFICAÇÃO E SEGMENTAÇÃO 4.3 - ESTRATIFICAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

Segue abaixo alguns dados de uma pesquisa citada por Tom Miller e adaptada por Philip Kotler, no livro Administração de Marketing.

Abaixo você encontrará porcentagens por princípios orientadores do cliente adulto na hora da compra. Esta pesquisa, realizada em 35 países, encontrou 56 fatores significativos. Os sete citados abaixo são comuns em todos os países.

% Princípio orientador do cliente na hora da compra

23% BATALHADOR: mais caracterizado por homens que enfatizam mais metas materiais e profissionais.

22% DEDICADO: incluem mais mulheres do que homens; o dever e a tradição são mais impor-tantes e prevalecem sobre outros critérios na hora da compra.

18%ALTRUÍSTAS: com leve maioria de mulheres e idade média próxima aos 44 anos, esta população está interessada em questões sociais e no bem-estar da humanidade; o maior grupo de altruístas foi encontrado na América Latina.

15% INTIMISTAS: valorizam as relações familiares e a pessoalidade do relacionamento acima de tudo.

12% SOCIÁVEIS: este grupo é formado por pessoas mais jovens e com leve maioria de ho-mens; buscam relacionamentos grupais e valorizam a relação humana.

10% CRIATIVOS: pessoas interessadas em educação, conhecimento e tecnologia; há equilíbrio entre os sexos na orientação para a compra neste quesito.

Nesta segmentação, os clientes são divididos por estilo de vida, personalidade e valores.

Tipos de clientes por segmentaçào psicográfica

Segmentação psicográfica: estuda de uma forma estruturada os estilos dos consumidores, a partir de estudos profundos e científicos.

1. Estilo de vida

Na formação do estilo de vida, há uma forte influência de, pelo menos, seis fatores:

1. personalidade

2. educação

3. região onde nasceu e cresceu

4. amigos

5. faixa etária

6. renda

Conhecemos os estilo de vida de uma pessoa pelas atividades que ela exerce, pelas suas opiniões, pelos seus interesses, pelos lugares que freqüenta e pelos amigos que tem.

Também podemos inferir três estilos daqueles que dizem:

“Eu gosto que a minha vida seja igual todos os dias. Busco estabilidade e regularidade.”

“Eu prefiro agitação, muita energia, muita troca. Eu sou um ser gregário e vivo em busca de emoções. Uma vida parada e tediosa me tornaria depressivo.”

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“Eu faço por mim mesmo. Em vez de comprar uma moldura para um quadro, por exemplo, eu prefiro fazê-lo. As decorações da minha casa e do meu escritório foram feitas por mim. Sinto-me melhor sendo independente, dando rumo à minha vida, não tendo de aturar aqueles que dizem que podem me ajudar, mas que quando realmente preciso, eles nunca estão disponíveis.“

Como o estilo de vida tem influência vital na hora do comprador produtivo e lucrativo fazer suas opções, vejamos os oito tipos mais comuns, que você deve considerar criteriosamente para definir seu público-alvo:

Número Especificação do estilo

Atualizados Gostam de assumir o controle. São compradores que preferem produtos mais caros e mais sofisticados, pois buscam se diferenciar.

CrédulosSão maduros, satisfeitos, reflexivos e se sentem sempre à vontade. Dão preferência à durabilidade, à funcionalidade e ao valor que o produto agrega.

Satisfeitos Orientam sua vida para sua carreira e seu trabalho, preocupando-se em parecerem bem-sucedidos.

Lutadores Normalmente jovens e vigorosos, tendem à impulsividade e à rebeldia.

Empreendedores Conservadores, convencionais e tradicionais. Preferem produtos conheci-dos e marcas conceituadas.

ExecutoresApesar de seus recursos limitados, buscam aprovação. São, em regra, inseguros e instáveis. Preferem produtos da moda que imitem pessoas de maior poder aquisitivo.

Experimentadores

Práticos, auto-suficientes, tradicionalistas e voltados para a família. Bus-cam sempre produtos que tenham uma função prática, como ferramentas e utensílios domésticos. Dificilmente comprariam obras de arte, jóias ou produtos de decoração.

Esforçados Mais velhos, passivos, resignados e com recursos limitados. São fiéis à marca e cautelosos ao comprar.

Estilos baseados na SRI International, que criou os VALS1 e VALS2, títulos esses usados para referir-se ao oito estilos, separados em duas categorias. A dos mais afortunados e a dos mais carentes financei-ramente. Fonte: Philip Kotler, autor já citado neste curso e cujo livro é recomendado na biblioteca. Página 191.

Pela importância do tema, cabe recapitular:

Se seu público-alvo tem um nível de renda alto, quatro estilos predominam:

1. Atualizados: bem-sucedidos, preferem se diferenciar com produtos caros e sofisticados.

2. Satisfeitos: maduros, dificilmente compram por impulso. Estudam com cuidado e sem nenhu-ma pressa o valor que será agregado.

3. Empreendedores: também preocupados em mostrar sucesso, desejam que todos percebam sua carreira bem-sucedida com mercadorias que reflitam esta posição, seja num carro caro de primeira linha, numa vestimenta impecável ou num perfume que carregue uma marca reconhe-cida.

4. Experimentadores: é a classe dos jovens, ainda imaturos e um pouco rebeldes, que buscam mercadorias mais chocantes e irreverentes.

Se seu público-alvo tem um nível de renda mais baixo, quatro estilos predominam:

1. Crédulos: são convencionais e conservadores. Vão adquirir sempre as mesmas coisas, facili-tando o trabalho do comprador.

2.Lutadores: buscam imitar quem tem sucesso.

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3. Executores: buscam produtos com finalidade específica, como ferramentas, alimentos e ves-tuários básicos.

4. Esforçados: buscam escolher com cuidado as marcas mais baratas, mas com boa funcionali-dade. São conservadores, passivos e resignados. Ou seja, este grupo não está preocupado com a grife. Se buscam uma calça jeans, por exemplo, não comprarão uma da Fórum, mas aquela que pareça resistente, bem costurada e que seja confortável (e barata, evidentemente!).

2. Personalidade

Há, por exemplo, os impulsivos, agressivos, independentes, autoconfiantes. Estes, à guisa de referên-cia, buscarão produtos fortes, que ajudem a exprimir quem são. Por outro lado, os tímidos, pouco afirma-tivos, pouco autoconfiantes e com auto-estima pouco elevada, procurarão se isolar e tomar decisões mais solitárias. Buscarão mercadorias que valorizem a discrição e o convencional.

Para se valer de suas variáveis de personalidade um cliente típico analisa status, benefícios, vanta-gens, resultados, índice de utilização, estágio de prontidão em relação ao produto, fidelidade à marca, dentre outros.

As pessoas compram emocionalmente e justificam logicamente.

Lembre-se sempre ao realizar suas compras que as pessoas são pura emoção, agem em busca de orgulho e vaidade para nutrir seu ego, normalmente carente.

O comprador produtivo e lucrativo saberá escolher produtos que emocionalmente toquem o cliente: seu ego, seu status, seu prestígio, sua aparência, sua posição social (ou pseudo-social), enfim, algo que o diferencie como alguém esperto, inteligente e sensível.

Mas embora o fator emocional prevaleça, ele não é suficiente e não age sozinho na decisão de compra. Nesta hora, a lógica tem grande valor. Ao se apaixonar pela mercadoria, o cliente busca encontrar descul-pas ou justificativas como preço baixo, boa qualidade, melhor durabilidade e beleza.

Quando estes fatores são combinados previamente pelo cliente, o vendedor treinado saberá valer da combinação de lógica e emoção, e o cliente pedirá para comprar.

3. Valores

Os valores criam nas pessoas orientações para as decisões. As pessoas se perguntam, dependendo de seus valores, se estão sendo honestas ao fazerem determinada transação. Aqueles que têm uma ética apurada não metem a mão nessas cumbucas. Os mais frouxos acabam cedendo a negócios que classi-ficam como “pouco honestos, mas bastante espertos”. Encontramos, assim, uma sociedade que mistura hipocrisia com gente que é fiel à verdade.

São valores universais e seculares à honestidade, à honra (que para muitos é um desdobramento da honestidade) e ao respeito. Modernamente, o profissionalismo passou a integrar um valor essencial de sobrevivência no mundo dos negócios.

Há pessoas que chamamos de politicamente corretas: compram produtos recicláveis, não invadem a faixa de pedestre, colaboram para coletas seletiva de lixo e, mais educadas e mais conscientes, sempre dão à preferência, não como um sinal de ingenuidade, mas por um princípio mais profundo de harmonia e paz entre as pessoas.

Bem, estes são alguns exemplos de pessoas cujos princípios conscientes norteiam suas decisões de compra.

Conhecemos também os ecologistas, que têm forte preocupação com o equilíbrio do planeta, com os biodegradáveis, com o desmatamento, com a camada de ozônio, com a caça às baleias e aos animais e com as plantas em extinção.

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Ao conhecer seu público-alvo, o comprador lucrativo e produtivo saberá escolher o produto ou serviço adequado a este público em particular. Por exemplo, ele buscará um fornecedor cujo rótulo faça um alerta se o produto tem algum efeito colateral que possa ser nocivo ao seu cliente.

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4.4 - ESTRATÉGIAS VENCEDORAS DO VAREJO LUCRATIVO

Mostrar segmentos de públicos (jovens, executivos, mulheres)

Público-Alvo

Um dos maiores desafios de um comprador lucrativo e produtivo é segmentar e estratificar o mercado onde pretende atuar. Evidentemente que muitos compradores são contratados e vão fazer o serviço que lhes for designado.

Há, entretanto, uma grande maioria de compradores que se confunde com o próprio lojista. Ele, muitas vezes, é o caixa, o empacotador, o vendedor e o comprador! Ou ainda, sua pequena loja possui alguns poucos empregados.

Como esta é a realidade brasileira do varejo (lojas pequenas, com poucos funcionários, onde o lojista, muitas vezes, se confunde com o comprador), exemplificaremos a seguir alguns públicos-alvos para ava-liar ações específicas do varejista-comprador.

1. Vocação

O primeiro critério é o da vocação. Se você gosta de almoçar com a família aos domingos e gosta de sair para passear com os filhos, não poderá optar por empresa de fast food, pois ela exigirá seus serviços todos os dias, inclusive à noite e aos fins de semana.

Se você gosta de se relacionar com pessoas, poderá se dar bem no comércio, mas se não gosta, tal-vez uma atividade mais isolada de analista de sistemas seja mais coerente para você.

Escolher com quem você quer trabalhar faz toda diferença: jovens, idosos, famílias, crianças. Com que público você se identifica?

Há pessoas que jamais venderiam bebidas alcoólicas ou tabaco porque acham o consumo destes itens algo socialmente incorreto. Por outro lado, há pessoas que adoram vender flores ou pintar quadros e ver a felicidade de seus clientes.

2. Mercado

A segunda decisão a ser tomada refere-se ao mercado consumidor. Devo especializar-me em roupas finas para senhoras ou devo montar uma fruticultura? Qual é a receptividade do mercado às minhas idéias e aos meus sonhos? Devo diversificar ou me especializar?

A pergunta a ser respondida pelo comprador neste momento é:

Quem vai comprar o que estou vendendo?

A definição de público-alvo se dá pela segmentação e estratificação do mercado.

A questão central é definir e conhecer profundamente características e estilos de compra dos clientes pertencentes a este seguimento. Infelizmente, poucos compradores têm um conhecimento suficiente do público-alvo, e isso leva o lojista à ruína.

A segmentação pode ser definida por faixa etária, estilo, nível de renda, região geográfica, fatores cul-turais, sexo, tipo de atividade profissional e nacionalidade, entre outros fatores.

Ao segmentarmos o mercado, por exemplo, para roupas para noivas, vamos, em seguida, estratificá-lo por nível de renda, cultura, estilo pessoal etc.

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Conhecer o público-alvo, segmentando e o estratificando-o, é essencial para uma compra lucrativa. Com relatórios que mostram o giro de estoque e, eventualmente, algumas pesquisas estruturadas feitas pelo vendedor da loja ou na boca do caixa, o comprador produtivo e lucrativo pode ir afinando seu instru-mental para comprar exatamente o que aquele tipo de freguês procura.

Um comprador produtivo e lucrativo, como primeira providência para um varejo lucrativo, conhece em detalhes seu público-alvo.

1. Segmentação regional

Como o Brasil é um país continental com culturas regionais específicas, o tipo de mercadoria a ser oferecido varia muito de região para região, e até mesmo de Estado para Estado.

A região Nordeste, por exemplo, procura produtos de custo menor em função do nível de renda e da carência econômica da região.

Já a região Norte, quente e úmida, mostra pouca aceitação de produtos de inverno, preferindo camise-tas, bermudas, sandálias e chinelos, no caso de vestuário.

Em termos de alimentação, há também uma enorme diversidade entre estas regiões, uma preferindo um tipo de comida mais consistente, normalmente acompanhada de farinha e mandioca, baião de dois (feijão graúdo com farinha) e carne de origem animal e pré-preparada, com o é o caso da carne de sol. No Norte, a grande preferência é por peixes e ingredientes mais leves.

O conhecimento da região permite ao comprador buscar fornecedores específicos. Mais que isso, per-mite buscar os complementos que podem fazer toda a diferença em termos de lucratividade do negócio. Um restaurante típico, por exemplo, pode ter uma série de produtos regionais para oferecer à clientela e aumentar o seu faturamento.

2. Idosos e aposentados

A quantidade de idosos e aposentados crescerá assustadoramente no Brasil nos próximos anos.

São populações específicas e que têm demandas mais do que específicas.

O Brasil é um país que trata muito mal os mais velhos, inclusive nos aspectos de educação básica como dar preferência a eles, ajudá-los, respeitá-los etc.

E este é um mercado que um comprador produtivo e lucrativo tem de compreender com profundidade, se nele deseja atuar.

O mercado brasileiro não compreende os idosos, mas aos milhões, eles tornar-se-ão um público alta-mente atrativo.

O mercado voltado aos idosos exige muitas conveniências como, por exemplo, serviço de entrega em domicílio, serviços 24 horas e serviços de acompanhante.

O mercado voltado aos idosos também poderá fomentar o mercado de turismo. Há, por exemplo, na região da Praia Grande e Mongaguá, litoral sul do Estado de São Paulo, verdadeiros paraísos de idosos e aposentados que lá têm suas casas, comunidades de jogo de truco, bocha, caminhada na praia etc.

Serviços de acompanhante também serão requeridos pelos nossos velhinhos, quer seja para passeios ou atividades específicas ou por algum tipo de deficiência ou dificuldade.

Também no campo da alimentação, constataremos grandes mudanças como comidas mais leves e mais saudáveis, frutas, legumes e verduras.

Os profissionais de beleza, estética, esportes, academia, alimentação, lazer, saúde e serviços de

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acompanhante que estiverem preparados, poderão obter um grau rentabilidade ainda maior. Um compra-dor produtivo e lucrativo consegue captar esta sinergia entre áreas, e vai buscar produtos e acessórios que otimizem as vendas, tanto de produtos como de serviços.

Mas será que a nossa sociedade está preparada para este imenso mercado dos próximos anos? Será que teremos compradores produtivos e lucrativos com sensibilidade para atender a este tipo de deman-da?

O comprador preparado para atender a uma demanda nova e exigente precisa desenvolver compe-tências que:

1. combinem compra de produtos com prestação de serviços especializados ao consumidor, trazendo complementaridade e sinergia

2. aumentem a capacidade de pesquisar e se movimentar pelos eventos da sua área de atua-ção

3. permitam enxergar os cenários futuros, de alta mutação, seja em estilos, costumes, tecno-logia etc

4. permita ver o mundo dos negócios de uma forma mais ampla, onde se requer mais parcerias, colaboração, tecnologia e integração

3. Jovens

O mercado voltado aos jovens tem crescido assustadoramente no Brasil, também com suas exigên-cias específicas.

Os jovens são muito ligados em moda e, fundamentalmente, gostam de cores alegres, que acompa-nhem a moda vigente. São eternos consumidores de jeans e camisetas e adoram novidades e pequenos detalhes que os diferenciem.

Há uma modalidade em confecção chamada “facção”. São famílias, cooperativas ou grupos que se juntam para confeccionar produtos específicos, segundo o interesse de algum lojista.

Sua loja para jovens deve ser arejada, espaçosa, alegre e convidativa. Sua vitrine – que é o seu ven-dedor número um – pode esbanjar lindas e alegres camisas e jaquetas jeans, além de calçados cheios de fivelas, tênis de grife, cintos arrojados e ricos em detalhes, além de camisetas com as cores que estão na moda.

A maior parte dos jovens procura produtos não muito caros, e muitos deles vivem de mesada, o que traz algumas restrições. Por isso é conveniente que a sua faixa de preço não seja das mais elevadas, embora haja um mercado menor para os produtos de grife. E este mercado passou a ter melhor aceitação depois que cortaram os preços a quase metade.

Aqui, como exemplo, demos ênfase à confecção, mas poderíamos tratar das alterações via Internet, laser, formação de grupos, ou seja, você pode ter produtos complementares para esse pessoal e provar que o seu lucro está na compra.

4. Casais que trabalham fora

Se olharmos para um passado não muito remoto, veremos que o “varão”, o chefe da família, era o provedor. Com a entrada da mulher no mercado de trabalho e com a necessidade de complementar o orçamento doméstico com os ganhos da mulher, houve, e continuará havendo, mudanças fortes neste mercado, as quais o comprador produtivo precisa estar atento para o aumento da lucratividade da sua empresa.

Uma mudança básica é a conveniência e a praticidade. Desta forma, uma etiqueta que anuncie algo

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como “pronto para microondas” têm grande chance de ser consumido por esta população. A palavra-cha-ve, neste caso, é “microondas”.

A entrega de comidas prontas, pizzas, remédios, legumes picados, higienizados e prontos para usar e frutas já previamente preparadas para o consumo também é bastante receptiva para os casais que traba-lham fora.

O serviço de acompanhante para filhos também tende a ser uma necessidade.

Como vemos nestes poucos exemplos, os casais que trabalham fora e que buscam algo que econo-mize tempo e poupe-os de serviços domésticos mais trabalhosos e demorados têm grande chance de aceitação.

Aqui cabe ao comprador lucrativo avaliar o interesse e a vocação para este mercado em expansão, verificando as complementações e apostando num mercado crescente e certamente lucrativo para os que estiverem realmente preparados.

5. Filhos que moram sozinhos

Antigamente, se dizia que “Quem casa, quer casa” mas, muitas vezes, o casal morava com os sogros por algum tempo, até que condições financeiras permitissem comprar a casa própria, parcelada em 20 anos ou mais!

O que assistimos hoje por força da educação do filho que vai estudar em outra cidade, Estado ou país é à saída de casa mais cedo, e lá vai o pupilo ser dono do próprio nariz. Os pais derramam “rios de lágrimas”, pois imaginavam que “as crianças” iriam ficar pelo resto da vida sob suas asas. Se forem filhas, então, a insegurança da separação é ainda maior.

Nasce, daí, a necessidade de novas moradias, de ajuntamento com outros amigos da mesma cidade ou conhecidos ou parentes ou, ainda, a formação de repúblicas.

Estes jovens, certamente, serão consumidores dos livros que não estiverem disponíveis na biblioteca, eventualmente freqüentarão academias, preferirão, sempre que possível, comida pronta e, se não conse-guirem alguma lavadeira a preços menores, eles próprios cuidarão de suas roupas.

Este é um mercado também de conveniência, de mercadorias cuja faixa de preço não seja muito ele-vada e que tenha entrega domiciliar.

Certamente, serão ávidos consumidores da Internet, interessados em produtos usados com preços acessíveis, oferecidos em sites específicos.

Para o comprador ter lucro na compra, não adianta oferecer produtos sofisticados à maior parte desta população, pois mesmo para aqueles com pais mais abastados, os gastos mais elevados com os estudos tenderão a obrigá-los a economizar em lazer, vestuário e alimentação.

6. Moda

O mercado de moda está entre os mais complexos e de maior glamour.

O comprador previdente, pró-ativo, que chega antes – pois aí está a chave do sucesso – fica de olho nos estilistas, na indústria da confecção e nas empresas têxteis.

Os compradores produtivos e lucrativos circulam por feiras, congressos, simpósios e desfiles se per-guntando qual será a cor da moda da próxima estação, se o corte será ousado ou conservador, se os tecidos serão finos ou mais populares e quais serão os adereços.

Trabalhar com moda é um risco constante. Ainda hoje existem fábricas que impõem aos lojistas quotas mínimas. Caia fora! Compre o quanto seu estudo de giro de estoque para a estação disser para comprar.

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Prefira ser conservador e não caia na armadilha de comprar além do que pode vender, pois você já sabe: o lucro está nas últimas peças, e se você não vendê-las, seu lucro ficará na prateira, fará pó.

7. Alimentação

Cada vez mais, a alimentação sadia será mais demandada. Produtos sem agrotóxicos, comidas com baixo teor de gordura e colesterol e produtos da “fazenda”, enfim, tudo aquilo que for natural será bem-vindo como peixes, crustáceos, verduras, legumes, frutas e afins.

Os produtos diet e ligth também crescerão espantosamente. É alto no Brasil (quase chegando aos pés do país dos gorduchos – os Estados Unidos) o número de gordos, obesos e obesos mórbidos (aqueles que estão a mais de 50% do peso ideal).

Este mercado abominará gorduras, hambúrgueres, sanduíches recheados de colesterol e que esban-jam catchup por todos os lados.

O estresse de uma vida cada vez mais difícil fará com que muitos sejam escravos de gastrites e úlceras, o que pedirá uma alimentação saudável, aumentará a quantidade de pessoas em academias, espaços esotéricos e SPAs,

O açúcar refinado será cada vez mais rejeitado, e os do tipo mascavo ou naturais vindos da stevia, um produto natural, por exemplo, terão melhor aceitação.

Um lojista que resolve atuar nesta área fará com que seu comprador procure produtos que vêm direto de plantadores. Tudo será puro e natural, num ambiente harmonioso e suave, onde tudo cheire saúde e bem-estar.

8. Geração saúde

O mundo desperta para a máxima “Saúde é o que interessa, o resto não tem pressa”.

Com isso, aumentam os clientes de academias, de clínicas de estética, de alimentação natural, de esportes e de lazer.

Neste nicho, veremos também crescer as preocupações com a ecologia, com a harmonia do planeta, com as conseqüências do efeito estufa etc.

As vitaminas também poderão crescer assim como os complementos alimentares e os alimentos natu-rais pré-fabricados para o bem-estar do corpo e da alma.

Mas o bem-estar da alma também tende a ser cada vez mais requisitado. São as escolas de dança, os exercícios regulares de yoga, os esportes naturais como as caminhadas pelas matas e até mesmo esportes radicais.

A alimentação e a atividade esportiva marcarão a geração saúde.

Cabe ao comprador que optar por servir esta área se identificar-se com ela para melhor servi-la. Há um vasto campo para lucrar aqui, começando pela escolha dos bons fornecedores e de mercados que comportem este tipo de atividade requerido pela geração saúde.

9. As competências essencias de sobrevivência no futuro

Pelo menos duas competências são básicas para este milênio: inglês e informática.

O inglês tornou-se uma língua universal e aceita por praticamente todos os povos,e a maioria dos bra-sileiros escorrega no verbo “to be”. A grande maioria dos estudantes de inglês estudam em escolas com metodologias pobres e professores mal pagos. Muitos deles conseguem chegar a um nível intermediário,

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mas está longe de um nível realmente avançado. Arrisca-se um palpite de que menos de 5% dos estudan-tes de inglês (que nunca moraram fora do Brasil) fala um bom inglês, com fluidez, boa compreensão, boa entonação e boa gramática e tem escrita razoável.

Ou seja, da população que já enfrentou uma escola de inglês, seja por um mês ou por alguns anos, menos de 5% tem fluência na língua, o que dificulta, e muito, o trabalho do Brasil no campo da exportação, do Direito Internacional e das relações globais.

Inglês é essencial. Aqueles que se aventurarem por este ramo, tão congestionado de escolas ruins, devem fazê-lo com cuidado. O brasileiro médio procura pagar pouco, estudar pouco ou então ao trabalhar e fazer um colégio e faculdade ao mesmo tempo não tem energia para fazer um curso de qualidade.

Então, você tem um aluno com poucas condições de aprendizado e que deseja, pela própria faixa de renda, pagar pouco, o que não permite se associar a uma escola séria com um método de primeira linha, nem contratar professores bons, pois o que recebe dos alunos mal dá para pagar a luz, a água, o aluguel e o telefone.

Informática, assim como inglês, é também essencial. A sorte aqui é que as pessoas aprendem mais fa-cilmente ferramentas básicas como processador de texto e, às vezes, planilha eletrônica. Também no que se refere às ferramentas para a Internet e caixa postal, a maior parte dos internautas conhecem o básico e o aprenderam fazendo, ou seja, tocam “de ouvido” e deixam de utilizar inúmeras ferramentas disponíveis para economizar alguns centavos. É o barato que sai caro!

Se como um comprador inteligente, produtivo e lucrativo você optar por fazer negócios nestas áreas, saiba que a concorrência é predatória, há excesso de oferta de escolas no mercado e aviltamento de preço.

Nas escolas de inglês, por exemplo, os métodos são fracos e os professores mal remunerados mas que, por uma questão de sobrevivência, se dispõem a ensinar.

Há uma frase bastante conhecida de Jack Welch, ex-GE,: “Se você não tem vantagem competitiva, não entre numa competição.”

Por isso, amigo comprador, se for essa a sua escolha, tenha claro os fatores de qualidade em ensino (professores) e em metodologia. A menos que você se contente com a mediocridade e seja mais um. Mas aí, de nada valeu este curso online da Catho Online: você tem a mentalidade do prejuízo e nunca vai ga-nhar dinheiro.

Nota do autor: Vamos nos valer dos ensinamentos de Philip Kotler em Administração de Marketing: “O varejo inclui todas as atividades de venda de produtos e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal, e não comercial”.

O grifo em serviços é meu, pois corremos o risco, mais uma vez, de uma pessoa incauta (pouco aten-ciosa) ou que não seja conhecedora mais profunda de varejo, imaginar que serviços não fazem parte da atividade mercantil.

O que queremos alertar aqui é sobre a capacidade do comprador dar sinergia entre serviços e produtos. Vejamos em informática: há cursos de inglês onde você ganha o de espanhol; há venda de livros, artigos, CDs e vídeos na língua estrangeira. Pode-se, então, oferecer camisetas e agasalhos com a marca daque-la escola nestas ocasiões, por exemplo. O comprador pode atuar também na linha de serviços ajudando a comprar metodologias novas e a firmar convênios com o exterior. A atividade do comprador de varejo tanto em serviços quanto em produtos é vasta e bastante sinérgica.

10. Estrangeiros

Os estrangeiros, evidentemente, trazem as marcas de seus países, e uma parte da cultura vem junto, enraizada, impregnada.

Por mais que o estrangeiro procure absorver os costumes do país, um forasteiro sempre carregará estilos e posturas da sua terra natal.

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O brasileiro, assim como a indústria do turismo, não está preparado para tratar o estrangeiro.

Se um restaurante se destina a italianos da Itália em visita ao Brasil, é provável que esta massa seja mais consistente, um pouco mais firme, um pouco menos cozida, dando a impressão a nós brasileiros de uma massa um pouco dura e mal cozida. É provável também que este mesmo restaurante sirva a salada após o prato principal, que normalmente é quente, com um tipo e textura de molho um pouco diferente daquela a qual estamos acostumados, para, em seguida, servir a salada e, por último, a sobremesa.

Se verificarmos costumes orientais, árabes, nórdicos e americanos, veremos muitas diferenças.

Olhando para esta diversidade cultural, nos perguntamos se o comprador está preparado para encon-trar as aguarias, os temperos, os produtos, os condimentos e os acessórios para encantar estes estrangei-ros. Gostaríamos de afirmar o contrário, mas não há como negar: ainda estamos muito longe de sermos anfitriões à altura dos estrangeiros, que passam alguns dias conosco para conhecer nossa terra, nossa gente e nossa cultura.

Neste sentido, compradores mais ecléticos e dinâmicos são exigidos, e para cada público, existe um tipo de comprador.

11. A nova economia

Embora menos de 5% do comércio brasileiro seja feito pela Internet, este é um canal de vendas que não pode ser desprezado.

Ele crescerá exponencialmente nos próximos anos. Dizem que o que não estiver na Internet, não está no mundo.

E o mundo da Internet é realmente fascinante, seja pela celeridade, pela fluidez das informações, pela economia de tempo ou pelo conforto. A Internet veio para ficar. E o comércio eletrônico também.

Um exemplo típico disso é a área de cursos online, conhecida como e-learning (aprendizado online). São três os pilares que sustenta esta idéia e que tem grande aceitação na nossa sociedade:

Anywhere: você estuda onde quiser (no trabalho, em casa, na casa do vizinho, no hotel, num business center ou até mesmo num cyber café)

Anytime: você faz sua agenda; supomos que hoje você gostaria de fazer um módulo do curso mas tem que viajar, então, você reorganiza sua agenda e busca um horário mais conveniente para fazer o curso, ou então prioriza o curso e faz a viagem mais adiante, remarcando com os interessados uma datas mais conveniente.

Anypace: você faz o curso no seu ritmo, pois numa sala de aula presencial, muitas vezes, o professor não tem tempo para esperar os mais lentos entenderem a matéria e segue em frente. Já nos cursos online, o aluno pode ler dez vezes o texto e endereçar perguntas ao professor e aos colegas para, no seu ritmo, tirar proveito de uma tecnologia que promete, em cerca de dez anos, ter mais alunos estudando pela Internet do que em campi universitários. Isso não significa o fim das aulas presenciais, mas uma combinação produtiva de ensino que utiliza as poderosas ferramentas da Internet.

Como pudemos estudar no módulo 3, o comércio eletrônico, o e-procurement e o supply chain já são uma realidade no mundo dos negócios, e serão cada vez mais.

O comprador lucrativo e produtivo, que antes de tudo é pró-ativo, saberá se estruturar para que o seu público-alvo possa se beneficiar da tecnologia da informática, que simplifica, acelera, dá precisão, conforto e conveniência.

Este comprador especial saberá quais são os produtos centrais e quais os complementares de modo a dar ao cliente as soluções que ele busca. Temos, então, um comprador que se preocupa com soluções, e

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não com demandas isoladas. Estas demandam alteram significativamente o perfil do comprador.

12. Turismo

A indústria do turismo é uma das mais promissoras no Brasil, se igualando ao agrobusiness, às monta-doras e ao mercado financeiro, dentre outros.

O Brasil, entenda-se o brasileiro e, principalmente, o profissional de turismo, desconhece o seu po-tencial turístico, e o que é ainda mais triste, não sabe usufruir as bênçãos da natureza para oferecer uma infra-estrutura de serviços para que os turistas se deslumbrem com os nossos 8.000 quilômetros de praias, nosso pantanal exuberante, nossas florestas e rios, os inúmeros serviços oferecidos nos grandes centros e a beleza das cidades históricas.

O Brasil precisa aprender a fazer turismo. O Brasil precisa do dinheiro do turismo. O comprador pro-dutivo e lucrativo que conhece profundamente este nicho de mercado profissionaliza o seu time, busca parceiros de primeira linha e encanta o visitante que vem de longe para desfrutar das nossas belezas, que são inúmeras.

Também no turismo, o lucro está na compra.

Impossível enumerar todos os públicos-alvos existentes nesta área, mas as 11 formas de segmentação e estruturação do mercado citadas nas telas anteriores dão idéia da dimensão do trabalho do comprador, da sua abrangência, ecletismo, complexidade, necessidade de preparação e fundamentalmente, necessi-dade de profissionalização.

Comprador produtivo e lucrativo: profissionalização é a solução

A segmentação e a estratificação conduzem, necessariamente, à faixa de preço.

E aqui se encontra uma das maiores dificuldades dos compradores: ter clareza de uma faixa de preço que atraia e fidelize o consumidor.

Há lojas de roupas masculinas onde você encontra uma variedade de ternos que vão de R$ 200,00 a R$ 2.000,00.

O que acaba acontecendo? Você não se torna uma referência, a menos que você esteja numa cidade pequena e só você venda. Nos centros maiores, você deve escolher o público-alvo, onde a faixa de preço diz muito.

Para alguns lojistas, a faixa varia entre 20 e 30%, mas eu diria que, às vezes, se variar até 100% você não está cometendo pecado algum. Na nossa loja de ternos, por exemplo, se você vende produtos de R$ 200,00 a R$ 400,00, marca um padrão de ternos mais simples e mais baratos, e atrai um tipo de público. Mas se você trabalha com ternos de R$ 1.000,00 a R$ 2000,00 também marca um tipo de público.

Isso tem uma implicação grande na compra. Você estabelece parcerias mais facilmente com confec-ções de produtos mais simples ou mais sofisticados, compra em maior volume e, com isso, recebe aten-dimento e condições especiais.

Você ganha vantagens com o fornecedor nas duas situações, e o fornecedor pode ser parceiro ou pre-ferencial. Ganha vantagem também com o cliente, pois estabelece um padrão com ele, um referencial. E um cliente pode dizer a outro “É isso que você quer? Vá á loja do Zezinho que você encontra, lá tem...”.

Sazonalidade

Se trabalhamos no ramo de confecção, todo ano vendemos roupas para o inverno, todo ano vendemos roupas para o verão e todo ano vendemos roupas para a meia-estação.

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Assim, a sazonalidade, que se caracteriza por eventos temporários, passa a ser uma rotina para o comprador.

E o grande segredo dos produtos sazonais é chegar antes e terminar antes. Suponha que um merca-dista venda chester, peru e panetone para as festas de final de ano. Quando ele deve adquirir as merca-dorias? Em dezembro? Não!

Ao contrário, tem que chegar antes. Em novembro, o mercado deve estar expondo os produtos em gôn-dolas mais visíveis. O cliente entra no mercado e diz “Nossa, já estamos no Natal. Como este ano passou rápido!”. Você desperta o desejo de compra. Você coloca os neurônios do cliente para funcionar. Será que vai faltar produto? Não é melhor comprar agora?

É evidente que o seu pico de vendas será próximo do Natal, lá pelo dia 20, 22 de dezembro. Mas mui-tos clientes já estão adquirindo produtos antecipadamente, já estão comprando. Quando chegar no dia 24 de dezembro, os produtos específicos de Natal devem estar com estoque mínimo, próximo de zero. Esta é a estratégia: chegue antes, termine primeiro. Se sobrar panetone, você espera uns dias e depois se consola: terá que fazer uma promoção e talvez perder dinheiro porque, na maior parte das vezes, o que fica na prateleira é exatamente o lucro do lojista!

E o que dizer do décimo terceiro salário? Todo final de novembro vem a primeira parcela dele. Até 20 de dezembro vem a segunda. As pessoas consomem mais, dão presentes, fazem amigos secretos e ativam o comércio. Quais são as tendências para este ano? Quais produtos que comprei no ano anterior saíram mais? Quais parcerias posso fazer para ter exclusividade, vantagens, prazos e preços que me tornem mais competitivo e que me permita largar adiante da concorrência?

Há uma frase dita por um gerente de shopping, Fernando Zilles, que deve fazer você pensar duas ve-zes: “O comprador que errar duas estações, fecha”.

Isso quer dizer que você precisa conhecer seu público-alvo, sua faixa de preço, seus fornecedores preferenciais, avaliar suas planilhas e relatórios de anos anteriores e conversar com os fregueses. A pre-paração é fundamental e começa há, pelo menos, três meses antes do evento sazonal. Quando você faz direito a lição de casa, tal qual expomos aqui, você pode ter certeza absoluta de uma coisa: seu lucro está na compra!

Variedade e quantidade

Um comprador lojista vive este drama todos os dias: tenho variedade e pouco estoque ou tenho um conjunto menor de opções e mais estoque.

Se não tenho estoque, não vendo. Se não tenho variedade, não tenho tráfego, ou seja, não atraio nin-guém para a minha loja. E agora, José?

Se a opção for por variedade, corre-se o risco dos saldos que, por sua vez, matam os lucros.

Se você opta por quantidade, pode ter pouco tráfego e não vender.

A saída está exatamente no equilíbrio. E este balanceamento se dá pelo conhecimento profundo, estu-dado e analisado, com todo critério do público-alvo e da faixa de preço ao qual a loja se dispôs a praticar.

As experiências vencedoras normalmente combinam alguma variedade, mas com maior quantidade. E centram suas energias aí, nesta linha de produtos que se identifica com a loja e, a partir dos diversos instrumentos de visibilidade, comunicação e marketing, buscam atrair públicos específicos.

Como a variedade se dá em algumas linhas de mercadorias e numa faixa de preços compatível com as necessidades do cliente, a quantidade a ser adquirida aumenta e, com isso, as possibilidades de van-tagens junto aos fornecedores crescem substancialmente também.

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Saldos

Nada mais impacta no trabalho de um comprador do que saldos, pontas de estoque, sobras.

Eles são o atestado de ineficácia do comprador. Muitos pagam caro por isso. Se é o próprio lojista, cor-re o risco de fechar as portas. Se o comprador é empregado, é possível que um bilhete azul lhe espere e ele tenha que refazer seu currículo, e neste meio tempo fazer um curso mais aprofundado de compras.

É verdade universal que ninguém acerta todas, mas é também verdade que se alguém mais erra do que acerta, algo está errado. A definição de público-alvo precisa ser revista, pois a faixa de preço está muito oscilante e a loja não conseguiu estabelecer um padrão na cabeça do potencial cliente.

Suponha que a sua loja venda camisetas e que haja uma grande saída dos tamanhos P, M e G, e que o GG e o Extra G saem pouco. Um gatuno de um representante com refugos dá a você um desconto para que adquira um lote todo. Você titubeia, faz algumas contas e imagina sair no lucro. As camisas grandes (GG e Extra G) ficaram, como se previa, na prateleira. Resta a você queimar o estoque, fazer uma campa-nha ou uma promoção e, se você tiver sorte, estar apenas minimizando o prejuízo.

Mas se você é lojista, já sabe: sempre haverá saldos e você terá que saber como se livrar deles. Por isso, evite compras em grande quantidade e produtos caros demais.

“mix” de produtos

A matriz BCG – Boston Consulting Group - ajuda consideravelmente o comprador de varejo a direcionar seus esforços.

Poderíamos representá-la graficamente da forma abaixo. Passe o mouse para verificar a descrição de cada tipo de produto:

Produto-cachorroNormalmente, tem giro e rentabilidade baixos e são produtos que tiveram alguma saída em determinado momento e que, por alguma alteração sazonal, econômica ou estrutural, passa-ram a ser refugo ou problema. Aqui o comprador deve avaliar com cuidado o giro e fazer uma promoção ou queima de estoque.

Produto-interrogação Toda loja precisa ser jovem e ter novidades. As pessoas adoram novidades, e por isso você pre-cisa testar novos produtos, novas opções. Precisa se renovar. Os produtos-interrogação podem virar produtos-estrela e renderem muito dinheiro, ou podem se tornar um produto-cachorro e fazê-lo amargar alguns prejuízos.

Produto-estrelaÉ o sonho de todo comprador. Tem giro rápido e margem alta. Normalmente, produtos da moda e de curta duração, eles se tornam o produto do momento. Alguns se tornam vaca leiteira e passam a integrar o cardápio de produtos da loja, outros ficam encalacrados como produtos-cachorro e causam uma enorme dor de cabeça.

Produto-vaca leiteiraSão os produtos que dão personalidade à loja, normalmente contam com fornecedores parcei-ros ou preferenciais, tem estoque garantido, um bom giro e uma rentabilidade razoável. Alguns lojistas arriscam dizer que se metade do “mix” de produtos não for vaca leiteira, você está em maus lençóis. Uma relação razoavelmente aceita é 20% estrela, 5 a 10% cachorro, 5 a 10% chamariz, e 15% de produtos-interrogação.

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Produto-chamariz

Os supermercados tornaram famosos os produtos-chamariz. É típico realizar um feirão no meio da semana com produtos a preço “direto do produtor” e, evidentemente, atrair clientes para os demais produtos da loja. Os produtos-chamariz têm um giro altíssimo, mas uma margem baixa (por isso mesmo são chamariz).

Se você quer realmente ganhar dinheiro, seja um comprador dinâmico e faça acordos com fornecedores. Você será um profissional de compras nota dez caso consiga um ou mais produ-tos-chamariz por dia em sua loja.

Suponha que a Disney vai lançar o Rei Leão. O filme poderá ser o produto-chamariz. Mas junto ao filme, teremos bichos de pelúcia, jogos infantis que desafiem a criançada (você pode instalar um para as crianças brincarem no fundo da loja), camisetas, botons, bolas, decalques e uma infinidade de produtos correlatos e complementares que provarão que seu lucro está na compra!

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4.5 - PLANEJAMENTO É TUDO!

A atividade mais nobre de um comprador é o planejamento. Esta atividade mostra a perspicácia e a habilidade do comprador de dizer o que a loja vai ter nos três ou quatro próximos meses.

Grandes empresas como Wal-Mart, Carrefour e Extra, por exemplo, possuem sistemas sofisticados de previsão de compras, mas mesmo assim, muitas vezes há falta ou sobra de produtos. Imaginemos agora o imenso volume de varejistas existentes no Brasil que fazem tudo no que poderíamos chamar de

“achômetro”.

Certa vez fui ao centro de Guarulhos, em São Paulo - SP, e visitei uma loja de R$ 1,99 que estava repleta de clientes. Logo descobri o dono, que circulava pela loja e orientava os funcionários. Puxei papo com ele. Contou-me, autoconfiante, que fazia tudo “no olho”. Quando percebia que a prateleira começava a esvaziar, fazia novos pedidos.

Também tinha uma rotina de atender representantes, muitas vezes não comprando o que queria, mas o que aqueles astutos vendedores lhe empurravam. E mesmo assim tinha lucro! O ponto onde se localiza a loja é excelente e, na minha visão, ele poderia mais do que dobrar seus rendimentos.

Conversei com ele sobre a possibilidade de codificar os produtos, ter um controle rigoroso do estoque, comprar direto da fábrica, face ao volume, os produtos mais vendidos (vaca leiteira) e deixar de ficar à mercê dos interesses dos vendedores. Posso jurar que não o convenci. Uma conversa rápida dificilmente é mais eficaz do que uma prática de anos. “Mudar, por quê?”, deve ter pensado o lojista.

No varejo, planejar é tudo! É a coragem do comprador de dizer hoje com quais produtos e em qual quantidade trabalhará amanhã. Nossa cultura latina nos faz imediatistas, e a preguiça de planejar nos leva para a mentalidade do prejuízo.

Com uma grade de produtos razoável e às vezes mutante em face da sazonalidade, fica difícil para o lojista não estudar o que e quando comprar.

Hiato de estoque

Como comentamos, o pecado capital de um comprador é deixar faltar mercadoria. E se ela for vaca leiteira (e eventualmente estrela) os prejuízos são imensos, pois transcendem os aspectos financeiros.

Os produtos-vaca leiteira, por exemplo, numa loja de camiseta e jeans, jamais podem faltar. Um aces-sório como um cinto, uns óculos ou um determinado número de par de sapatos até podem estar em falta, mas os produtos que caracterizam a loja, jamais.

O que ocorre? De partida, você põe um cliente, eventualmente fiel, nas mãos do concorrente. Depois, o fato de você ser referência naquele produto cai por terra. E isso é extremamente prejudicial, pois há pes-quisas comprovando que clientes leais gostam de comprar nos mesmos lugares e das mesmas pessoas, mesmo que paguem um pouquinho mais caro por isso. Em terceiro lugar, há uma perda financeira nos produtos-chave da loja. Para completar o quadro, você passa uma impressão de desorganização, de falta de profissionalismo e de que não é tão craque assim no seu ofício. Esta apreensão é subjetiva, ou seja, o cliente não pensa nisso de forma racional, mas fica com um sentimento de frustração e pode ir para o concorrente para sempre.

Isso acontece, na maior parte das vezes, pelo que chamamos de “hiato de compras”. Você sabe que vende dez camisetas de determinado tipo, cor e tamanho por dia e se programa para isso. O fornecedor, a transportadora, a sua programação de compras, os feriados prolongados, as embalagens com produtos diferentes dos encomendados, enfim, uma série razoável de incidentes podem ocorrer, fazendo seu es-toque minguar.

Quando aos produtos-vaca leiteira, a recomendação é ter um estoque de segurança um pouco mais elevado, para evitar os “hiatos de estoque”.

Nos produtos-estrela, pelo próprio giro e margem, a possibilidade da falta de estoque é pequena, desde

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que o comprador tenha se antecipado à concorrência, percebido o potencial do produto e feito um acordo sério e, preferencialmente, formal com o fornecedor.

Nos produtos-cachorro ocorre o oposto: tudo o que queremos é que eles encontrem interessados e nos ajudem a melhorar o nosso fluxo de caixa, ajudando-nos a investir naquilo que realmente tem saída.

Os produtos-interrogação não sofrem muito o impacto do “hiato de estoque”, uma vez que estamos testando e avaliando a receptividade dos mesmos. Mas o melhor a se fazer é evitar que eles faltem para termos dados mais seguros sobre sua aceitabilidade.

Recomenda-se que o planejamento seja anual e tome por base os anos anteriores e as tendências da economia e do segmento de mercado em que se atua.

Uma regra simples é atualizar mensalmente os três meses subseqüentes.

Exemplo

Quantidade de caixas de liquidificadores planejados para as compras do ano

Mês de novembro ou dezembro do ano anterior:

Dez (ano anterior) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez30 20 20 20 20 20 30 30 20 20 30 40 30

No primeiro trimestre, constatamos uma saída média 100 caixas. Como reajustar a programação?

Suponhamos que, neste caso, tivéssemos 30 caixas no estoque. Portanto, o estoque total do primeiro trimestre foi:

Mês da aquisição Estoque (quantidade de caixas de liquidificadores)

Dezembro do ano anterior 30Janeiro 20Fevereiro 20Total das aquisições do primeiro trimestre 70Estoque de segurança (conforme inventário, da-dos no computador ou contagem física) 30

Total do estoque do trimestre 100

Neste caso, chegamos ao mês de março com estoque zero. Um comprador previdente e pró-ativo, no mês de janeiro ou em meados de fevereiro, teria que acelerar a compra de mais caixas de liquidificadores, supondo que o produto seja vaca leiteira e que o estoque, no começo de março, chegou a zero.

Um bom relatório mostrará que se a tendência de alta se confirmar, poderemos ajustar a programação para:

Dez (ano anterior) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez30 20 20 30 30 30 30 30 20 20 30 40 30

Neste caso, teremos uma compra de 30 caixas para março e mais 20 para repor o estoque mínimo de segurança. A aquisição total em março será de 50 caixas.

Ao analisarmos as vendas de março, notamos que os liquidificadores voltaram ao patamar do ano an-

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terior, ou seja, de uma saída média de 20 caixas. Então, a nova programação será:

Dez (ano anterior) Jan Fev Mar(*) Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez30 20 20 30 20 20 30 30 20 20 30 40 30

(*) Embora tivéssemos pedido dez caixas a mais em março para suprir o mês de abril, as vendas de abril voltaram ao patamar anterior. Com isso, posso reprogramar os meses do trimestre subseqüente, voltando a comprar, em abril, para suprir o mês de maio, a mesma quantidade prevista inicialmente (20 caixas, e não 30).

Ou seja, o processo se repete. A cada mês é analisado o trimestre subseqüente, e as quantidades a serem adquiridas são reajustadas.

Neste caso, as compras são feitas sempre no mês anterior, e computamos o tempo de processamento do pedido pelo fornecedor, a entrega e a etiquetagem para que o produto esteja disponível no mês de abril, no caso deste exemplo. Como sempre trabalhamos com um estoque regulador, ou seja, um estoque mínimo, as possibilidades de “hiato de estoque” desaparecem.

Vamos analisar a cadeia de suprimentos para entender o papel crucial do planejamento. Tomemos como exemplo uma loja de vestuário para jovens. Para simplificar, estamos supondo que os estilistas já definiram as cores e os modelos das camisetas. Vamos utilizar, num exagero de simplificação, que cada etapa dure dez dias.

Passo 1: Matéria-prima (indústria de fios)

Indústria de matéria prima solicita os fios específicos para o tecido de algodão que será usado nas camisetas.

Dia 10 Dia 20 Dia 30 Dia 40 Dia 50 Dia 60A indústria de fios (matéria-

prima) recebe o pedido da tecelagem.

A indústria enco-menda materiais

necessários e complementares

ao processo produtivo.

A indústria de fios recebe os materiais

encomendados dos fornecedores,

confere, movimenta, armazena e classifi-

ca tudo.

Realização do processo pro-

dutivo.

1. Processamento e entrega do pedido à indústria de tecela-

gem.

2. Processamento de novas encomendas deste ou de outro

cliente (o processo continua e se recicla).

Passo 2. Indústria de tecelagem

A indústria de tecelagem prepara o tecido, segundo a textura, combinação de fios e demais espe-cificações do cliente (lojista de camisetas ou atacadista):

Dia 60 Dia 70 Dia 80 Dia 90 Dia 100 Dia 110A tecelagem recebe o pedi-do da confec-

ção.

A tecelagem pro-cessa o pedido e solicita os fios para a indústria

de matéria-prima. (*)

A tecelagem recebe os fios nas combi-nações solicitadas e se prepara para produzir os tecidos.

A tecelagem recebe pedido da indústria de matéria-prima, realiza o processo produtivo com os tecidos nas cores, texturas e padrona-

gem solicitadas.

Processamento e entrega do pedido à indústria de confec-

ção.

(*) A indústria de fios (matéria-prima) já está produzindo diversas padronagens de fios baseadas no que os estilistas estão projetando para a moda da próxima estação. Desta forma, a indústria de tecelagem pode encontrar o padrão solicitado ou ter que negociar com a indústria de matéria-prima os fios com com-binações exclusivas.

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Passo 3. Indústria de confecção

A indústria de confecção escolhe os tipos de tecido, em algodão ou outro, que usará em suas camise-tas e emite o pedido para a indústria de tecelagem.

Dia 120 Dia 130 Dia 140 Dia 150 Dia 160 Dia 170*A indústria

de confecção recebe pedido do lojista ou atacadista.

A confecção processa o pe-

dido e solicita os complementos

necessários para produzir as ca-

misetas (botões, linhas especiais,

detalhes etc).

A Empresa de confec-ção recebe os mate-

riais e complementos necessários para a pro-dução das camisetas.

O lojista recebe o pedido, movimenta, armazena e classifica tudo. Faz o proces-so de etiquetagem e de preparação das

gôndolas, vitrines e outras formas de atrair fregueses.

(*) O processo completo, por estas etapas e tempo extremamente simplificados e realizados apenas como exemplo, levaria cerca de seis meses para ser realizado, entre a escolha das padronagens e tipos de fios (matéria-prima) até a camiseta pronta na gôndola e na vitrine. Apesar de elementar, podemos notar com clareza as etapas que podem ser sobrepostas, reduzidas ou, em alguns casos, aumentadas, uma vez que usamos o padrão de dez dias e fizemos outras inúmeras simplificações do processo.

Há uma teia de intersecções e conexões que exige planejamento para que o cliente final possa ser bem servido.

E ao comprador cabe se antecipar e escolher o que vai vender no futuro.

Uma técnica que pode ser bastante útil ao lojista é a de metas de compras mensais, trimestrais, semes-trais e anuais, que serão sempre revistas no período anterior.

As principais premissas e referências para metas de compras planejadas são:

1. Ao estabelecer a meta, considere as tendências de mercado e o histórico anterior. Avalie com atenção se o mercado está em crescimento ou se existe possibilidade de estagnação ou reces-são.

2. Analise com cuidado como o mercado será afetado. Fale com clientes, vendedores, associa-ções comerciais e economistas especializados. Leia jornais e tire suas conclusões, incluando-as com cuidado no seu plano de metas.

3. É atribuída a Jack Welch, ex-chairman da GE, a declaração “Há três coisas que são vitais para a sobrevivência de uma empresa: a satisfação do cliente, o compromisso do funcionário e fluxo de caixa positivo”.

4. Neste momento, fiquemos com o último item: fluxo de caixa positivo. Estabelecidas as metas física (quantidade) e financeira (dinheiro envolvido), eles passam a ser o teto para as compras. Nunca ultrapasse estas metas e nem comprometa o seu fluxo de caixa, que sempre deve ser positivo. Em boas negociações, o próprio fornecedor pode ser o financiador, concedendo a você uma maior elasticidade de prazo.

5. As mercadorias devem ser entregues em lotes menores e em mais vezes. Se você comprava 100 caixas por mês, compre 50 por quinzena ou 25 por semana. Você diminui o estoque, aumen-ta o giro e empata menos capital. Se você for um comprador habitual (e eventualmente parceiro), tenha certeza de que o fornecedor assumirá os custos do frete.

6. Quando planejamos, uniformizamos o estoque e sabemos nosso potencial de vendas. Se ele se confirma, mantemos o planejado; se há alterações de demanda, podemos ajustar as quantias e a freqüência das entregas com o fornecedor.

7. O que faz gelar o estômago de um comprador é faltar justamente a mercadoria que faz parte da personalidade da loja – a mercadoria-vaca leiteira. Numa loja de sapatos masculinos onde os tamanhos que mais saem são os de 39 a 42 e falta exatamente esta faixa de numeração, não

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é difícil deduzir que não houve planejamento ou parceria com fornecedores. E quando impera a mentalidade do prejuízo, o emprego do comprador corre perigo.

8. A atenção central do comprador deve ser nos produtos líderes de venda, sejam eles estrela, chamariz (muito raro) ou vaca leiteira (muito provável). Administrar com base em relatórios e na conjuntura para programar as compras é uma tática que dá bons frutos.

9. Produtos sazonais requerem atenção especial para chegarem antes, ou seja, deve ser feita uma programação com dois meses de antecedência (preparar-se para o Natal em outubro para receber as mercadorias em novembro e concluir a desova em dezembro).

10. Se os produtos-cachorro teimam em comprometer o fluxo de caixa, faça uma liquidação, uma campanha, ofereça algumas vantagens aos vendedores da loja e, então, utilize o dinheiro ganho para concretizar as metas de compra dos produtos com giro elevado.

As metas jamais podem comprometer o caixa, o capital e a redução de estoque dos produtos-vaca leiteira da empresa; seria o fim! Seja cauteloso nestes aspectos para poder ousar em outros, como nos produtos-estrela, interrogação e chamariz.

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4.6 - NÃO HÁ LUCRO SEM PARCERIA

Confira os quatro elementos essenciais para uma parceria efetiva e duradoura:

Objetivo comum

Reciprocidade

Confiança

Complementação

O varejista brasileiro, em regra, é desconfiado. Todos querem passar a perda nele e levar vantagem. E, muitas vezes, este pensamento está certo: fornecedores inescrupulosos se encontram por toda parte.

Mas a grande revelação é que sem parceria não há lucro. Quer dizer, pode até haver, mas você vai ter que suar muito para ganhar pouco.

A parceria é uma idéia genial; é a solução para o varejo. Muitos até a chamam, garbosamente, de aliança estratégica.

Toda parceria requer quatro elementos essenciais:

objetivos comuns: ambos querem clientes satisfeitos e querem ganhar dinheiro

reciprocidade: cada parte se compromete a ajudar a outra a encontrar soluções para os seus problemas

confiança: esse é um nó difícil de desatar; vem com o tempo, é um processo. Vai aparecendo de acordo com uma seqüência de negociações, com a observância dos pactos, com o estabe-lecimento de regras sensatas, claras e breves. Vai se construindo devagar, passo-a-passo, com cautela, progressivamente, até que se esteja tranqüilo de que uma cumplicidade positiva foi instalada.

complementação: o lojista precisa de mercadoria boa. Precisa de preço e de um prazo razo-ável. Precisa de alguém que “não o deixe na mão”. Faltou mercadoria, aciona o SOS Parceiro e, em poucas horas, ou no dia seguinte, a mercadoria já está exposta para que o cliente possa escolher.

O fornecedor precisa do lojista. O lojista é o cliente do fornecedor. E o fornecedor precisa saber – clara-mente – como é administrada a loja (ou as lojas) do parceiro e como andam as vendas. Precisa conhecer os fregueses do parceiro. É assim que nasce um pacto. Existem empresas que atuam assim há anos, possuem fóruns e encontros para limpar ruídos de relacionamento.

Not

a do

aut

or

1. Nem tudo que reluz é ouro! Nem tudo são flores em parceria. Ao buscar um parceiro, avalie se os valores dele, os princípios e a maneira de trabalhar coincidem com a sua. Se você perceber o contrário, caia fora. 2. Esqueça a idéia surrada de punição. Estabeleça o diálogo. Se algo sair errado, marque uma reunião, lave a roupa suja e faça uma ata resumindo o que foi combinado com a assinatura dos dois. Deixe o relacionamento amadurecer. 3. Procure entender com sinceridade os problemas do seu fornecedor, e abra suas portas e seu coração para que ele também o conheça. Facilite brotar a confiança, e dela, a cumplicidade.

Quando você procura um fornecedor preferencial, ou melhor, um fornecedor parceiro, você recebe os seguintes benefícios:

1. Quando há parceria, você compra mais, e este volume faz brilhar os olhos do seu fornecedor. Tudo que seu fornecedor quer é uma venda certa e regular. E você dá a ele exatamente o que ele

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busca. Você oferece uma programação de pedidos ao longo do ano!

2. Nesta programação, você tem diversas variantes para negociar. Um pedido mínimo mensal ou um percentual de variação de 20% a 30% em relação ao planejado. Posso garantir que o forne-cedor amará você mais do que qualquer outro na sua relação comercial.

3. O tratamento que você recebe muda. Antes, você era mais um lojista a busca de mercadorias. Você podia até ser bem tratado, mas era mais um, por isso recebia um tratamento padrão.

4. Se houvesse falta de produto na sua loja, você teria que esperar a sua vez, pois o fornecedor provavelmente teria concorrentes para serem atendidos antes. Com a parceria, o fornecedor sabe que o cliente não pode ficar sem o produto.

5. Com a parceria, o fornecedor – se você tiver volume – passa a se interessar em conhecer suas lojas, seus clientes, seus funcionários e sua forma de administrar. Ele passa a se interessar por você.

6. Ao eliminar intermediários, representantes e atacadistas, você, de partida, consegue um bom desconto. Certamente, mais de 10%.

7. Ao comprar mais, você tem cacife para exigir um preço menor e um prazo maior. E isso é di-nheiro no bolso! Lucro líquido!

8. Ao tornar-se parceiro, você e o seu fornecedor podem estabelecer procedimentos comuns de relacionamento, usando a Internet para fazer e controlar pedidos, e até mesmo para realizar pagamentos.

9. Seus produtos podem ser entregues diretamente nas lojas, embalados e etiquetados, prontos para o freguês.

10. Seu estoque tende a zero. Seu estoque mínimo dá a garantia de que se houver um ritmo de saída superior ao previsto, você não ficará na mão. Com a parceria, a possibilidade de faltar produto na loja é mínima.

11. O giro aumenta, a margem melhora. Não há lucro sem parceria, pois o lucro está na compra.

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RESUMO

1. A compra no varejo é vital para o sucesso do negócio. Há grandes empresas de varejo que todos conhecemos, mas a grande maioria de lojistas é pequena, tem poucas lojas quando não apenas uma só e, ao mesmo tempo, administram, vendem e compram!

2. Neste módulo, tratamos varejista e comprador no mesmo patamar, visto que a maior parte dos lojistas é comprador (se produtivo e lucrativo, não temos tanta certeza).

3. As competências vitais dos compradores, dentre outras, são uma observação apuradíssima e um alto grau de atualização e movimentação pelos eventos da sua área de especialidade. Visita lojas e fala com clientes e vendedores. Sempre “de olho” na concorrência, um bom comprador está sempre ligado no mundo. Tem noções de logística e, o mais essencial, tem a mentalidade do lucro.

4. Todo comprador de varejo tem as quatro mentalidades do lucro: planejamento e controle, es-cassez, relacionamento entre áreas e parceria com fornecedores.

5. Os quatro principais pecados capitais dos compradores com mentalidade de prejuízo são comprar mercadorias mais caras do que a esperada pelo seu público-alvo, comprometer o fluxo de caixa gastando mais do que as metas de planejamento físicas e financeiras propostas, cair na lábia dos vendedores e comprar o que não precisa e comprar por impulso.

6. O tipo de comprador é definido pelo tipo de serviço oferecido pela loja (auto-serviço, por sele-ção, limitado ou completo).

7. Dependendo do tipo de varejo, temos compradores distintos. Destacam-se lojas especializa-das, de departamento, supermercados, conveniência, descontos e liquidação. Para cada tipo de loja, as competências do comprador mudam substancialmente.

8. Todo comprador de varejo precisa ter foco. Há dez ingredientes fundamentais para um com-prador de varejo avaliar e adotar a mentalidade do lucro: definição do público-alvo, definição do “mix” de produtos, layout agradável e atrativo, estruturação de uma vitrine que surpreenda positivamente o potencial cliente, definição de uma faixa de preços para os produtos e serviços que atendam ao público-alvo, parcerias com fornecedores e estabelecimentos de fornecedores preferenciais, orçamento e planejamento de compras por um determinado período, alto giro e estoque baixo, cultivar relacionamentos e estabelecer uma extensa rede de contatos para obter informações de qualidade e controles indicativos seguros, loja-a-loja, produto-a-produto, mês-a-mês.

9. A segmentação e a estratificação do mercado é essencial para o sucesso do varejista e influen-cia de maneira decisiva no tipo de comprador que se adapta e pode fazer um trabalho que leve à rentabilidade. O trabalho do comprador é discutido nos seguintes segmentos: regional, para idosos e aposentados, para jovens, para casais que trabalham fora, de moda, para filhos que moram sozinhos, de alimentação, para adeptos da geração saúde, de competências essenciais para o futuro (informática e inglês), para estrangeiros, da nova economia e de turismo.

10. O comprador produtivo e lucrativo conhece os estilos cujos princípios orientadores levam os clientes às compras como o batalhador, o dedicado, o altruísta, o intimista, o sociável e o criati-vo.

11. A segmentação psicográfica também é relevante para o trabalho do profissional de compras. Ela pode ser definida por estilo, personalidade e valores.

12. A faixa de preço deve estar sempre em sintonia com o público-alvo. Ao comprar produtos mais caros, o comprador corre o risco de se tornar um produto-cachorro e passar a ser um refugo dentro da loja.

13. A sazonalidade é um dos maiores desafios do comprador de varejo. Se ele não souber chegar antes, se planejar, fazer parcerias e buscar exclusividade, suas chances de fechar as portas são imensas.

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14. Um dilema vivido pelo comprador se refere à quantidade e à variedade. A variedade traz tráfego para a loja; a quantidade fideliza o cliente, permite uma maior penetração no mercado, melhores condições junto ao fornecedor, tornar-se referência no mercado e praticar preços mais competitivos. Qualidade é essencial, mas sem uma variedade em uma determinada linha, não se vai muito longe.

15. Refugo e falta de estoque matam qualquer comprador. Um dos problemas enfrentados pelos compradores são os saldos, ou seja, os produtos complementares que encalham no estoque. Normalmente, se faz uma queima de estoque, presenteando os vendedores que conseguem a desova. O importante, neste caso, é aprender com o erro e melhorar o fluxo de caixa.

16. Planejamento é tudo. Compra-se antes o que vai se vender depois. Esta decisão é muito dura e desafiante. Somente um comprador preparado que conhece o mercado, as tendências, o his-tórico de vendas da loja e dos produtos nos anos anteriores é quem pode fazer um bom trabalho de pró-atividade.

17. Como já observamos, se falta um produto tradicional ou da família de produtos principais da loja, acabamos construindo o que chamamos de “hiato de estoque“, e isto pode levar o compra-dor à ruína.

18. Não há lucro sem parceria. Com parceria, conseguimos exclusividade, condições comerciais mais vantajosas, assim como a entrega dos produtos já embalados na loja, já etiquetados e pre-parados para o ponto de venda.

19. A chave de ouro do comprador do varejo é o foco (vide item 8) e a parceria com os fornece-dores. Com isso o comprador varejista garante que o seu lucro está na compra.

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MÓDULO 5NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS LUCRATIVAS

Neste módulo, você poderá verificar um conjunto eficaz de ferramentas técnicas, táticas e estratégias para uma negociação bem-sucedida com fornecedores preferenciais ou parcei-ros e com vendedores e representantes em geral.

5.1 - Negociação é relacionamento

5.2 - Como funciona a mente humana

5.3 - Negociar é se comunicar bem

5.4 - O criterioso planejamento da negociação

5.5 - Os sete momentos da negociação bem-sucedida nas compras

5.6 - Os papéis desempenhados pelo comprador no jogo na negociação

5.7 - Negociando com monopolistas: táticas e limites1.3 - Inventário de Mentalidade da Lu-cratividade

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MÓDULO 5NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS LUCRATIVAS

5.1 - NEGOCIAÇÃO É RELACIONAMENTO 5.1 - NEGOCIAÇÃO É RELACIONAMENTO

Sua negociação pode ser assim:

Uma negociação pode ser vantajosa para o comprador e para o fornecedor. As condições ajustadas atendem plenamente, ou pelo menos, razoavelmente, aos interesses de ambas as partes: a comunicação flui adequadamente, as partes se fizeram ouvir, os interesses foram considerados e as duas partes envol-vidas conseguiram chegar a uma conclusão equilibrada.

Esse é o sonho dos negociadores. Mas muitas vezes o que assistimos é exatamente o contrário: as pessoas se exaltam, se precipitam, não controlam suas emoções, se percebem despreparadas para levar adiante em busca de um acordo e a negociação se frustra.

Nós nos colocamos entre os românticos que acreditam em negociações “ganha-ganha”, pois não ima-ginamos que as pessoas sejam puras e virtuosas e abandonem seus interesses só para agradar a outra parte. Acreditamos também que a negociação é um jogo de forças, um jogo de poder que envolve muitas habilidades de relacionamento para se chegar a um final que agrade às partes envolvidas.

A negociação é um intenso processo de relacionamento, de busca de mútuo entendimento. Hamilton Bueno, autor de cursos pela Catho, define negociação da seguinte forma: “troca de propostas que buscam vantagens para todos os envolvidos e que são baseadas numa relação assertiva”.

Vejamos por partes:

1. Negociação é uma troca

Se não existe troca, não existe negociação. Se você comprar um produto no supermercado por R$ 2,00, houve uma adesão, você aceitou o preço. Você pode até negociar a forma de pagamen-to em alguns supermercados, mas dificilmente poderá negociar o preço.

As negociações, em geral, se baseiam no princípio humano universal da reciprocidade. Se você recebe um sorriso, tende a sorrir de volta. Se alguém estende a mão a você, você se inclina a estender sua mão também.

Quando, numa negociação, uma das partes ceder algo, tenha certeza que a outra espera uma concessão também.

O comprador preparado sabe que precisa listar concessões valiosas como, por exemplo, quem paga o frete, e concessões menos valiosas como o dia em que a entrega será feita.

Se negociar é trocar, é básico que o comprador produtivo e lucrativo se prepare para as coisas das quais pode ou não abrir mão, mesmo que a negociação possa ser frustrada, o que seria, em tese, uma negociação “perde-ganha”, onde o fornecedor ganha e o comprador perde. Também é preciso listar as concessões que você pode ou não fazer. Além do preparo, este trabalho en-che o comprador de autoconfiança e permite que ele conheça suas fraquezas e suas fortalezas, podendo, a partir daí, traçar um plano B caso o plano principal (plano A) se frustre.

2. Numa negociação, busca-se vantagens para todos

Numa negociação, é essencial que as pessoas tenham a sensação de que ganharam, ou no mínimo empataram. Esta sensação se dá porque os negociantes atingiram seus objetivos transa-cionando, ou seja, cedendo e conquistando.

Ceder e conquistar estão no centro da negociação. Muitos acreditam que a eloqüência, a lábia, a

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fala bonita define a conquista e que o contrário define a derrota, define quem cede mais. Esta é uma premissa falsa e tola.

Na arte de trocar, de conquistar e de ceder há várias táticas envolvidas, mas uma delas é vital: o planejamento. Quem planejar melhor, por escrito, pesquisou melhor, juntou a maior quantidade de informações, inclusive sobre a outra parte e tende a estar mais preparado para realizar suas conquistas com mais facilidade.

Dentre as inúmeras táticas de negociação, muitas são sujas, ou seja, dependem do blefe, da coerção e da indução. Um comprador preparado percebe rapidamente estas artimanhas e as neutraliza, podendo até encerrar a negociação por ali.

Ao tratarmos das táticas, veremos como usá-las com fornecedores confiáveis e não-confiáveis.

Atualmente, quem vence no varejo é o lojista que estabelece parcerias e que tem negociações às vezes duras, difíceis, carregadas de emoção. A diferença é que a confiança prevalece. E com ela vem o respeito, e com o respeito, a busca por uma solução que balanceie os interesses das partes, levando a um acordo.

Não sejamos superficiais e ingênuos a ponto de imaginar que fornecedores preferenciais ou parceiros são doces e suaves sempre, mas a cumplicidade que se cria com o tempo somada à maturidade do relacionamento e ao interesse genuíno de resolver os problemas são pilares con-cretos para que a parceria seja duradoura.

3. Uma boa negociação é baseada numa relação assertiva

Assertividade é a técnica e a arte de fazer o que precisa ser feito, de dizer o que precisa ser dito. Assertividade é firmeza. É convicção. Assertividade é exercer seus direitos sem negar os direitos alheios.

Para você ganhar, o outro não precisa perder. Um comprador, para ser eficaz, tem que perceber bem o outro, seus medos, suas aflições, seus interesses, seus pontos fortes e suas fraquezas. Assim, é assertivo aquele que tem qualidade empática.

Empatia significa compreender as coisas pelo ponto de vista do outro, saber se o fornecedor pre-cisa fechar sua quota, o fornecedor tem mercadorias encalhadas ou o fornecedor está vendendo tanto que a sua compra não faz muita diferença para ele.

Entender, entre outros elementos:

a) o cenário da negociação (verificar se está entre predadores ou entre pessoas confiáveis, se o produto é realmente bom, se o negócio realmente vale a pena, se existem clientes para aquele produto e se o produto é importante para você)

b) o contexto (se a situação é favorável, desfavorável, receptiva, cordial ou hostil), verificar a concorrência (condições junto à concorrência), mercado (se é comprador, se há demanda para o produto, se está estagnado ou recessivo), verificar os preços e as condições de pagamento oferecidos (fornecedores pesquisados e os que fazem as melhores ofertas) e como está o con-sumo do produto junto à clientela (classificação no “mix” de produtos)

c) o fornecedor (se é confiável, predador, colaborativo, um bom negociante e se tem interesse de fazer negócios com você)

d) o produto (características, funcionalidade, durabilidade, assistência técnica, embalagem, en-trega e garantia)

e) condições negociais (quais são seus limites, até quanto você está disposto a pagar, prazo mínimo para pagamento, prazo mínimo para entrega, quem entrega, quem faz a etiquetagem, quem faz a separação por loja etc)

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Esta análise irá ajudá-lo a construir um quadro de pontos favoráveis e contrários que permitirá clarear o seu cacife. Outro ponto central é que esta análise apurada pode fazer com que você aumente a sua empatia (capacidade de compreender o outro do jeito que ele é) e elaborar um planejamento adequado e realista que o permita ser um comprador negociante, com muito profissionalismo.

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5.2 - COMO FUNCIONA A MENTE HUMANA

As sete partes do cérebro

O cérebro é a ferramenta material da mente, que não é material, assim como o computador é uma ferramenta material, mas o sistema e o usuário não são feitos de metal, silício etc. Uma das teorias sobre o cérebro humano afirma que ele é composto de sete partes:

o cerebelo: localizado na nuca, é uma espécie de central telefônica que controla as comunica-ções entre o resto do cérebro e cada músculo processador e sensor do corpo humano

cérebros primitivos esquerdo e direito: chamados também de crocodilianos, controlam as milhares de funções automáticas do corpo e os instintos, reagindo a estímulos primários, medos, fome, ereção sexual etc

cérebros bovinos: assim chamados por serem parecidos com o cérebro de um boi, comandam as emoções e todas as funções que se relacionam com as emoções como amor, ódio, tristeza, fe-licidade, sentidos estéticos, uma parte do controle da fala, movimentos voluntários, interpretação primária do sentido dos estímulos olfativos, auditivos, visuais e táteis etc

cérebros modernos: ou superiores, controlam o raciocínio lógico-matemático, a interpretação superior dos sentidos dos estímulos recebidos e o controle da fala inteligível e das conversações ouvidas

Nossa mente controla a memória, que é armazenada em todo o cérebro, a vontade, os conceitos mo-rais, o planejamento e as emoções superiores. Atua, principalmente, por meio do cérebro superior.

Caráter e personalidade

Os seres humanos se diferem:

Quanto ao aspecto físico – não há dois seres humanos que possuam as mesmas improntas digitais e corpo intercambiável – salvo parcialmente os gêmeos idênticos e os clones.

Mas principalmente quanto ao aspecto comportamental - nosso comportamento é comandado por três forças:

1. Caráter

Começa a se formar ao nascer e está completo até os sete ou nove anos, contando com a colaboração de oito fatores para se formar:

genes que diferenciem o comportamento de uma criança recém-nascida de outra

grau de atenção, contato físico e carinho recebidos nos primeiro meses e nos dois primeiros anos de vida

grau de repressão sentido nos primeiros sete anos de vida

elementos culturais com os quais a criança conviveu

experiências de vida nos primeiros anos

valores morais adquiridos

grau e tipo de estimulação recebidos

cuidados alimentares e higiênicos recebidos

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2. Personalidade

Existe uma para cada conjunto de circunstâncias, e elas começam a se formar ente os três e os cinco anos de idade, evoluindo durante toda a vida.

Para a formação da personalidade, contribuem:

o caráter

a percepção dos tipos de reação das outras pessoas para cada situação

o grau de interesse em ser aceito em cada ambiente

3. O conjunto de percepções da situação, do momento e dos relacionamentos

A conjugação de fatores da personalidade e do caráter somada às expectativas do momento (sucesso, fracasso, cordialidade, hostilidade, medo, euforia) e à capacidade da pessoa de interpretar sinais do am-biente farão com que ela seja mais ou menos efetiva numa determinada negociação.

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5.3 - NEGOCIAR É SE COMUNICAR BEM

As nove etapas da comunicação

Etapa Descrição 1. Objetivo (explícito e oculto) 2. Mensagem3. Canal4. Ruído5. As perturbações ambientais

6. Os três filtros principais e alta-mente desafiadores

7. Mergulho8. Leitura corporal9. Verbalização

Toda comunicação tem duas partes:

quem emite

quem recebe

O emissor e o receptor

Seus comportamentos são diferentes. Vamos começar por quem emite a comunicação e a medida em que formos apresentando as etapas da comunicação, vamos discutindo o papel do receptor.

O receptor, via de regra, ouve o que quer ouvir, às vezes até distorcendo o que foi dito para que se encaixe aos seus padrões morais ou as suas expectativas. Fela Moscovici, psicóloga carioca, afirma que todos nós somos normais e neuróticos, e que por isso se relacionar é tão complicado.

1º etapa: Objetivo Antes de emitir qualquer coisa, o emissor possui em sua mente um objetivo com relação ao que quer comunicar. Este objetivo é chamado de “objetivo oculto”, sem que haja nisso qualquer conceito depreciativo, mas apenas porque expressá-lo pode ser ofensivo se utilizadas as pa-lavras erradas.

2º etapa: Mensagem O “objetivo oculto” é transformado numa mensagem que, de fato, é expressada. A mensagem é condicionada à percepção do ambiente e das características do outro. Ninguém diria entre amigos “Meritíssimo”, mas isso é importante no fórum perante o juiz.

Numa negociação, as mensagens aparecem na forma de blefe, camuflagem, sondagem. Mas existindo confiança, a mensagem real emerge.

3º etapa: Canal Toda mensagem é transmitida por meio de um “canal”, que pode ser:

face-a-face

pelo telefone

pelo rádio

por e-mail

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por intermédio de uma pessoa

por carta

por jornal

pela televisão

4º etapa: Ruídos Todo canal tem “ruídos”, perturbações da comunicação:

face-a-face: o interlocutor pode estar distraído

pelo telefone: por ele, certas palavras são mal compreendidas e há ruídos ou mesmo dispersão

pelo rádio: aqui os ruídos são graves

por e-mail: o texto de um e-mail pode ser mal interpretado e o receptor pode nem querer vê-lo; os textos no Brasil sofrem muito em termos de entendimento em função da cultura e da instrução básica pouco eficazes; deposita-se uma grande esperança de que a Internet, que exige muita comunicação escrita, recupere um pouco da qualidade do mesmo

por intermediários: deturpam gravemente o sentido da mensagem

por cartas: além de lentas, sofrem dos mesmos defeitos do e-mail

por jornais e pela televisão: muitas vezes, deturpam as mensagens pois são interpreta-tivos e dão sua versão pessoal sobre os fatos, podendo levar pessoas menos conscientes, menos cultas ou menos instruídas a conclusões impróprias ou manipuladas; nas revistas também é possível perceber um efeito idêntico

Podemos notar a importância de um comprador possuir um grau de consciência, instrução e cultura razoáveis sob pena de manipulação ou interpretações inadequadas.

5º etapa: As perturbações ambientais

As comunicações face-a-face são extraordinariamente importantes numa negociação. A busca de ofertas e o planejamento não demandam comunicação face-a-face. A negociação por tele-fone deve ser utilizada somente em casos pouco importantes, onde não há grandes interesses envolvidos, e nos casos de urgência. Quando a negociação é importante, não há alternativa: deve ser conduzida face-a-face.

Neste caso, não pode haver perturbações. Já imaginaram se durante uma negociação de gran-des valores houvesse um barulho forte? Todo o plano de negócios iria por água abaixo.

Por isso, toda empresa deve ter salas destinadas unicamente a negociações.

E esta sala deve ser:

pequena com, no máximo, dez cadeiras de braços e uma pequena mesa. Evitar o uso de poltronas “fundas”, pois elas dificultam a movimentação dentro da sala. Cinco cadeiras, coloca-das de costas para a única porta, devem ser cerca de quatro centímetros mais baixas do que as outras e destinadas à acomodação dos vendedores. Estar de costas para a porta induz as pessoas, subconscientemente, a querer apressar o fim da negociação, o que é bom para os compradores. Recomenda-se que cinco deve ser o limite máximo de participantes para cada lado numa negociação, porque um número maior de pessoas pode atrapalhar e fazer com que a negociação demore muito mais. Lembramos que esta tática se usa com predadores, aquele tipo de pessoa que quer levar vantagem em tudo. Com fornecedores parceiros ou preferenciais, não nos valemos de estratagemas aplicados a representantes e vendedores predadores.

não deve haver mesa grande na sala, pois esta dificulta a leitura corporal. É preciso que to-

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dos os participantes vejam uns aos outros de corpo inteiro. O que pode existir é uma mesa de centro baixa, para colocar as xícaras de café. Não deve haver telefone (e os telefones celulares devem ser desligados).

não deve haver outros móveis além das cadeiras, a não ser uma prateleira para o bule de café e de água.

as paredes devem ser pintadas de bege ou cinza claros, as cores mais inertes que existem, não deve haver quadro algum nas paredes, para não distrair a atenção dos presentes.

o chão deve ser de cor neutra, em piso ou carpete. Os tapetes não são recomendados, pois eles podem distrair os presentes fazendo com que fiquem olhando para o chão, e a dispersão pode causar danos e transtornos ao processo de negociação.

6º etapa: Os três filtros principais e altamente desafiadores

Superado o canal, a comunicação tenta penetrar na mente do outro.

Neste processo, nos esbarramos com três filtros:

Filtro 1: Atenção Se o outro não esta prestando atenção, não adianta querer comunicar-lhe qualquer coisa. As pessoas não prestam atenção porque estão preocupadas com outro assunto, porque o assunto da comunicação não lhes interessa ou porque não perceberam que a comunicação se dirige a elas. Quando falarmos sobre a negociação, veremos como superar este filtro.

Filtro 2: LinguagemSe o outro não compreende nossa língua ou até o nosso dialeto, nossas frases feitas, não há comunicação. No Brasil, não estamos isentos de dificuldades, pois no Nordeste falam coisas que gaúcho não entende, mas os problemas não são graves.

Talvez a questão mais grave na linguagem é a interpretação que se dá à palavra. Por exemplo, transparência para uns significa ética, pureza de princípios, e para outros significa evidenciar, tornar claro, tornar comum.

Filtro 3: InteresseDos três filtros, este é devastador. Se houver desinteresse não haverá comunicação. Se houver interesse para não aceitar qualquer comunicação nossa – alguém que nos seja indiferente ou nos despreza – não haverá comunicação. Somente haverá comunicação se existir interesse em tornar algo comum.

7º etapa: O mergulho

Superados os filtros da comunicação, o que restou da nossa mensagem penetra na mente do interlocutor e esbarra com o processo de comparação. Nossa mensagem será comparada com:

1. Conhecimentos prévios do fornecedor Os conhecimentos prévios do interlocutor podem não conhecer certas palavras que utilizamos. Neste caso, a comunicação morre antes de prosseguir. Você já tentou entender conversa de médico ou de engenheiro especializado em algum assunto complexo? Se você não for médico ou engenheiro especializado no mesmo assunto, não entenderá nada...

2. Os valores do interlocutorVocê imaginou querer convencer um ateu de que ele deve pagar o dizimo para a igreja ou a um sujeito honesto a cometer um crime? Esqueça: você jamais conseguirá porque os valores são diferentes e estão enraizados desde a infância. As pessoas podem evoluir sobre como aplicam os valores, mas não abandonarão, sob qualquer pretexto, seus valores, seus princípios e suas crenças mais profundas.

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3. As experiências prévias do interlocutor

Se você já negociou com um fornecedor firme no preço, mas flexível quando se fala em trans-porte por conta dele, embalagem dos produtos por loja, pouco adianta se esforçar neste ponto novamente (preço), a menos que haja bons argumentos (tabelas de preço comparativas ou um estudo de margem de contribuição daquele produto). Sua proposta corre o risco de ser rejeita-da antes mesmo de ser formulada.

Somente depois de ter passado por este processo de comparação e da mensagem não tiver sido rejeitada ela passa à etapa seguinte.

8º etapa: Leitura corporalNesta etapa, há aceitação ou rejeição subliminar. Esta etapa é importante porque aciona os mecanismos automáticos da resposta emocional, objeto da leitura corporal.

A leitura corporal é o resultado de uma prática que dura a vida toda.

Em primeiro lugar, deve haver interesse nela. Já vi compradores negociarem sem olhar para os interlocutores. É claro que são péssimos negociadores! O bom negociador olha, ao mesmo tempo, o corpo e o rosto do interlocutor.

O corpo, que é comandado pelas emoções, responde pela ordem da distância do órgão em relação ao cérebro:

pés

joelhos

espinha dorsal

cotovelos

pulsos

rosto

testa (os olhos - eles brilham mais porque o indivíduo franze a testa)

Qualquer movimento que projeta o corpo para a frente significa aceitação daquilo que disse-mos.

Qualquer movimento de esconder os pés significa medo daquilo que dissemos

Qualquer movimento das mãos significa que o indivíduo está pensando na resposta que vai nos dar.

Qualquer movimento que o afasta de nós, por pouco que seja, significa dúvida em relação aquilo que dissemos.

Se você estiver realmente interessado, um bom curso de teatro pode ajudar muito.

9º etapa: VerbalizaçãoDurante esta etapa, a mente do interlocutor se dedica a elaborar uma resposta de acordo com a sua personalidade e a sua interpretação da comunicação. Esta resposta não irá coincidir ne-cessariamente com o nosso objetivo oculto, porém, a leitura corporal deveria nos ter informado da atitude subconsciente do interlocutor a favor ou contra a nossa comunicação. O corpo não mente, mas as pessoas utilizam palavras para mentir, adoçar uma resposta negativa ou buscar vantagens adicionais.

Logo a seguir, o interlocutor toma a palavra, e será a nossa vez de compreender a sua comu-nicação. Se ambos compreendem, tornam algo comum, e a comunicação – que é tornar algo comum – se efetiva.

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5.4 - O CRITERIOSO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO 5.4 - O CRITERIOSO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO

Os sete passos do planejamento de compras

Entenda que neste momento você está de posse das ofertas dos fornecedores e escolheu negociar com um deles.

Com fornecedores parceiros e preferenciais, as negociações seguem etapas semelhantes, são igual-mente tensas (ou não). Às vezes aparece alguma rigidez mas como afirmamos várias vezes, as premis-sas de objetivo comum, reciprocidade, cumplicidade, confiança e complementação acabam prevalecendo, pois está claro que ambos estão ganhando dinheiro e que um não quer fazer prevalecer seus interesses sobre o outro.

Há, entretanto, representantes e vendedores ocasionais a atender. Muitos são honestos, sérios, pes-soas de bem. Outros são pilantras, safados, predadores. Com estes, há cuidados a tomar, e alertaremos você sobre isso mais adiante.

Na escolha do fornecedor, você normalmente escolherá aquele que fizer a oferta um pouco menos vantajosa do que aquele que fez a oferta mais vantajosa. Você também pode optar para negociar primei-ramente com aquele que fez a terceira oferta, em termos de vantagens relativas. Se não conseguir as vantagens desejadas com o primeiro fornecedor, tente um segundo, e você até pode negociar com aquele que ofereceu, na planilha, as maiores vantagens, pois ele não saberá que é o melhor, e você poderá dizer que outro foi melhor.

A negociação não é algo que se faça de forma estabanada: é algo que deve ser planejado minuciosa-mente, e até ensaiado. O interesse envolvido é muito grande.

Em uma empresa, não existe nada maior do que o lucro.

E, para haver lucro, planejamento é tudo! Mas o planejamento que vamos discutir a seguir deve ser feito por escrito. Vamos repetir o processo para sua melhor memorização:

O planejamento deve ser feito (POR ESCRITO.)

O que você realmente quer

Os dois tipos de vantagens

A isca

No que eu posso ceder

Onde manter a negociação

Vamos negociar

Ensaiar o fechamento

Os sete passos do planejamento de negociação de compras.

O planejamento da negociação se faz por meio de sete passos:

Passo 1 – O que você realmente quer (POR ESCRITO) Escreva as vantagens que você deseja alcançar por meio da negociação. Se não é para obter al-guma vantagem adicional, para que negociar? Mande um e-mail confirmando o pedido e pronto! Não terá lucro, mas também não terá trabalho algum.

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Quando digo REALMENTE, quero dizer REALMENTE. Se a prática de mercado é conseguir que o fornecedor dê de 30 a 60 dias de prazo, pedir 120 dias é totalmente irrealista. Tudo o que você receberá será um sorriso sarcástico da outra parte. Sem comentários.

1. Desconto: 15 para 30%

2. Prazo de pagamento: 45 para 60 dias

3. Transporte por conta do fornecedor ( hoje eu pago)

4. Embalagem e etiquetagem

5. Entrega por loja ( hoje é feita no depósito central)

Passo 2 – Os dois tipos de vantagens (POR ESCRITO)

Escreva as vantagens você dirá ao fornecedor que quer, para ele poder dizer “não” e, no fim, con-cordar com as vantagens que, de fato, você quer? Estas vantagens podem ser de dois tipos:

Primeiramente, você pedirá vantagens que são fáceis de conceder como, por exemplo, não fazer entregas às sextas-feiras à tarde e aos sábados ou domingos; não fazer cair o vencimento das duplicatas entre os dias primeiro e dez de cada mês etc.

Em segundo lugar, você pedirá vantagens maiores como descontos no preço, prazo de paga-mento maior, quem paga o frete para entrega, embalagem para transporte de graça etc.

É muito importante manter uma lista das vantagens a pedir, separada em duas colunas: vanta-gens fáceis de serem obtidas (que você chamará de “determinantes”) e vantagens difíceis de serem obtidas (que você chamará de “pequenos detalhes irrelevantes”, afinal, o que é desejar ter um desconto de 30%?) Esta lista será útil para que você não se esqueça de alguma vantagem que poderia ter durante o planejamento de uma negociação.

Siga com atenção o caderno de anotações exemplificativo abaixo e clique no respectivo passo para conferir a resposta:

Importante: Note que os itens do passo 2 são, na verdade, uma nuvem de fumaça para amenizar o peso das pretensões do passo 1. Lembre-se de que seremos firmes e enfáticos com os tópicos do passo 2 e, suavemente, o meio da negociação ou após uma concessão nossa que alegre a outra parte, é o momento de apresentar as reivindicações do passo 1 (as que REALMENTE nos interessam).

1. Pagamento não pode ser entre 1 e 10

2. Entregas não podem ser de sexta à tarde a Domingo

3. Produtos devem ser entregues em ordem numérica para facilitar a conferência

4. Telefonemas devem ser feitos á tarde, preferencialmente

5. Enviar listagens de pendência às sextas-feiras

+ Itens do passo 1, que vou negociar não enfatizado todo meu interesse

Passo 3 – No que eu posso ceder (POR ESCRITO)

Escreva a vantagem adicional você vai oferecer aos fornecedores como isca para ele concordar a dar alguma vantagem a você. Lembre que negociação é troca, é reciprocidade. Se ele conceder algo, esperará uma concessão em contrapartida. O contrário funciona igualmente: se você fizer uma concessão, pode criar um clima de boa vontade e colocar seu fornecedor numa posição de ceder algo. A lei da reciprocidade funciona sempre, mas não espere que isso seja automático.

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Muitos negociadores estão bem preparados, e podem esperar que você lhes dê outras conces-sões para oferecer algo de pouco valor. Quem morde a isca, então, é você! Ou seja, eles podem virar o jogo. Por isso, tenha muito cuidado e estude este módulo diversas vezes. Estude detalha-damente cada passo, mesmo que a negociação seja com fornecedores parceiros.

1. Contrato anual, flexível em 30% da unidades programadas

2. Fazer reuniões mensais para avaliar as vendas

3. Compartilhar com fornecedores patrocínio das Olimpíadas Regionais

4. Dar acesso às planilhas de controle de estoques das mercadorias que compro dele, através da Internet

5. Alguns detalhes burocráticos que facilitem a vida dele

Passo 4 – Onde manter a negociação (POR ESCRITO)Este ponto é estratégico para:

a) concluir a sondagem sobre o interesse real do fornecedor em negociar com você

b) verificar se o fornecedor continuará sendo eventual e não terá a nossa preferência ou se demonstra os requisitos para uma parceria (objetivos comuns, reciprocidade, confiança e com-plementação)

c) verificar até que ponto o fornecedor está realmente disposto a ceder, trocar, fazer uma nego-ciação equilibrada, ou se busca apenas vantagens para si mesmo (negociador predador)

d) dentre inúmeras táticas de negociação, uma que funciona bem é marcar um ponto específico da negociação, escolher um item não muito polêmico e um momento que permita que as partes cedam, criando um clima de boa vontade.

Escreva os pontos onde você manterá a negociação como fatores de sondagem da disposição do fornecedor e do jogo de forças (o fornecedor mede forças – algo como quem pode mais, ou se propõe a posturas colaborativas para encontrar saídas boas para ambos).

1. Fazer uma quebra-gelo (conhecido como “rapport”)

2. Falar de amenidades para avaliar, inclusive pela linguagem corporal, se o fornecedor é confi-ável e pode vir a se parceiro

3. Estimulá-los a falar, falar, falar

4. Como as vendas estão estabilizadas, vou enfatizar o patrocínio às Olimpíadas Regionais, que não serão muito onerosas. Dependendo da reação, poderei seguir para os pontos- chave

5. Uma outra opção é marca a negociação nos meus interesses relevantes (passo2 2) e ver se o fornecedor mostra disposição em negociar

Passo 5 – Vamos negociar (POR ESCRITO)Escreva o momento em que você espera que a negociação amadureça e que as partes saiam de posições postiças e passem aos interesses reais. Isto é importante porque há momentos favorá-veis e momentos errados. Nunca inicie uma negociação se tiver pressa em terminá-la. A pressa somente traz prejuízos. Uma boa negociação pode levar horas e até dias.

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Neste passo do planejamento prevejo o momento e os itens a ser enfatizados primeiro

a) Predador

1. Seriei firme em minhas exigências e cederei pouco, ou até poderei ceder um pouco mais, se for compensado por isso.

2. Tudo estará por escrito.

3. Devo estar preparado para encerrar a reunião, se o fornecedor insistir numa relação ganha-perde (ele ganha e eu perco)

b) Provável parceiro ou fornecedor

preferencial

1. Através de um ponto específico já comentado no passo 4 (verifico se poderemos ser parceiros como patrocinadores das olimpíadas ou se ele cede às minhas iscas...)

2. Entro com os fatores mais relevantes que são o centro dos meus interesses reais e então tomamos a postura de SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS EM CONJUNTO.

Se há retrocesso, retomo os fatores ligados à sondagem de interesse e confiança. Se confirmado o interesse do negociador em ser parceiro, seguimos em frente nos papéis de solucionadores de problemas. Do contrário, verifico se a rigidez, desinteresse ou postura não ética e volta a tratá-lo como predador.

3. Firmada a posição de solucionadores de problemas em conjunto, onde um ajuda o outro a superar suas dificuldades, dá-se início a parceria.

Por exemplo, você quer que o transporte seja assumido pelo fornecedor. Ele lhe diz: pela disposi-ção de suas lojas, posso fazer pela metade do preço, se as entregas poderem ser às terças-feiras. Isso é excelente pra você. Entregar na terça-feira não lhe traz o menor prejuízo e você ganha metade do frete. Você faz um certo charme, pede um tempo, faz um monte de contas, teatraliza um pouco e bingo! Enfim, sela o acordo.

É o começo de uma grande parceria!

Passo 6 – Vamos respirar Descreva as etapas e as interrupções necessárias que podem ser importantes como interrupção para o almoço ou café, chamado da secretária simpática, uma ligação ou coisas assim. Isso alivia as tensões que se acumulam durante uma negociação.

Esse é um momento especial. Quando as pessoas relaxam, elas soltam as guardas. Conheço empresas que levam os fornecedores para um cozinha ou copa. Lá se contam piadas, falam de futebol, enfim um clima mais relaxado pode-lhe permitir conhecer um pouco mais do caráter, do interesse e da personalidade dos negociantes pelos fornecedores.

Reuniões superiores a 1 hora e 20 minutos deixam de ser produtivas, por produzirem dispersão. Se você precisa de 3 horas, planeje uma primeira etapa de 1 hora e vinte, depois dê quinze mi-nutos de intervalo e na segunda etapa, complete com mais 1 hora e 40 minutos.

Passo 7 – Ensaiar o fechamento Descreva como fechar a negociação. Com um bom plano, metade do lucro já está garantido. Sempre escreva o seu plano de negociação e você poderá tê-lo à mão ostensivamente na hora de negociar. Isto dará ao interlocutor a percepção de que você é uma pessoa séria que não entra em negociações despreparado. Profissionalismo gera respeito.

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Por mais simples que sejam os fornecedores, jamais subestime a sua capacidade de negociar; uma das tática de negociação é exatamente a de se fazer de coitadinho. Não caia nesta armadi-lha. Não superestime, não faça pouco caso, apenas siga seu plano!

Se estivermos lidando com predadores, e acabarmos concluindo por fazer o pedido, temos de botar as barbas de molho. Podemos ter surpresas!

Quantidades erradas, preço diferente, atraso na entrega. O ideal é ficar longe desta gente. Só negocie se você tiver absoluta certeza de que não tem outra alternativa.

Enfatizamos que negociação com parceiros não são fáceis como se poderia supor ingenuamente. Elas são mais difíceis do que com predadores, pois desses vamos chutar o bum-bum logo, logo.

Não são assim, digamos, um encontro de madres franciscanas.

Parceiros exigem relações honestas e equilibradas, respeito e harmonia. E isso não é fácil quan-do as coisas esquentam.

É importante que alguém seja previamente treinado para moderar, ponderar, esfriar, ajudar a negociação a voltar ao rumo e aos interesses comuns.

Deve-se sempre – quando as divergências forem fortes e intensas – lembrar-se do objetivo co-mum, do que cada parte está cedendo, quais são os benefícios ao cliente, etc.

Ao final, faça uma ata ou um resumo da reunião, coloque dia e hora e peça a assinatura de to-dos.

Se estivermos lidando com potenciais parceiros ou fornecedores preferenciais, a história é outra.

Podemos redigir juntos um contrato de parceria, podemos propor um período experimental, po-demos convidá-los para conhecer nossas instalações e nossas diretoria (se for o caso), podemos marcar uma visita ao fornecedor

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5.5 - OS SETE MOMENTOS DA NEGOCIAÇÃO BEM-SUCEDIDA EM COMPRAS5.5 - OS SETE MOMENTOS DA NEGOCIAÇÃO BEM-SUCEDIDA EM COMPRAS

1. Ritual de introdução

2. Regras, objetivos e táticas iniciais

3. As objeções

4. A síntese

5. A conclusão

6. Ouça seu potencial fornecedor com atenção e anote tudo

7. Hora de assinar o pedido

Primeiro momento da negociação: ritual de introdução

Este é o momento mais importante da negociação.

Neste momento, você tem em mãos:

planilha das ofertas

pasta com as ofertas

plano para a negociação

E o fornecedor ou seus representantes estão na sua presença – podem ser de um a cinco. Se apa-recerem mais do que cinco para negociar, haverá cadeiras somente para cinco, pois mais do que cinco interlocutores somente servem para distrair, confundir.

Quando houver um único negociador, você deverá ter um colega que apenas marque presença. Se vierem em dois, você deve ter três. Se vierem em três, você deverá ter quatro. Se vierem em quatro, vocês serão cinco. Se vierem em cinco, vocês também serão cinco.

Estas são apenas recomendações, fruto da experiência de 50 anos de negociações em todos os níveis. Já participei de negociações com grupos de 12 ou 20 interlocutores. Nunca chegamos a resultado algum, a não ser perceber que a negociação deveria prosseguir com um grupo menor. É preciso entender que os fornecedores, na maior parte destes momentos, estão tensos, nervosos.

A capacidade de entendimento de uma pessoa nervosa fica profundamente prejudicada. Em momen-tos de perigo, há pessoas que não são capazes de reagir, ficam paradas e morrem, ou são feridas. Nem sentem a dor dos ferimentos.

O objetivo desta etapa é acalmar os fornecedores e obter sua simpatia. Alguém hostil para com você jamais dará qualquer vantagem.

Um pouco de conversa jogada fora é útil. Interessar-se pelo fornecedor, pela sua viagem, pela sua família e pela sua empresa é útil. Elogiar seus produtos e serviços é bom. Café também é bom, afinal, qualquer coisa que acalme é bom. O excesso, porém, pode ser prejudicial, pois a tensão nervosa depois de diminuir, volta a aumentar pela angústia de não saber para que tantos preliminares. Em cada país há hábitos próprios para acalmar o outro. Os árabes gostam muito de falar e de fazer você falar da família, dos ancestrais. Os japoneses gostam muito de falar das belezas do Japão e da inteligência dos japoneses. Os chineses, ainda mais. Os brasileiros gostam de falar de mulheres, futebol, viagens, praias etc.

Neste momento, a leitura corporal é importante. É necessário perceber o momento em que o interlocu-tor se acalmou. Sentir que sua tensão muscular cedeu. Observe a espinha dorsal e as mãos. Está pronto para a etapa seguinte.

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O segundo momento da negociação: regras, objetivos e táticas iniciais

É o momento de apresentar quatro pontos:

1º ponto: explicar porque não pode comprar dele devido ao fato que a oferta de X – seu concor-rente – é melhor, tanto que o preço do produto Y é P ou o prazo de pagamento etc.

2º ponto: reforçar que quer dar ao seu interlocutor um pedido X,o qual se pode somar determina-das vantagens de continuidade de compras, de novas compras etc.

3º ponto: reforçar que gosta muito dele, que quer dar preferência, por isso o pedido da sua pre-sença e encontrar junto a ele um caminho para favorecê-lo.

4º ponto: deixar claro que pode dar a ele o pedido é necessário para que ele ajude você, conce-dendo certas vantagens que são determinantes e outras que são irrelevantes. Enumere com voz firme, assertiva e contando nos dedos as vantagens fáceis de conceder dando grande importân-cia, como tópicos determinantes. Depois, enumere com voz suave, de tom baixo, as vantagens difíceis de serem obtidas, tratando-as como pequenos detalhes irrelevantes.

Exemplo

1. Não entregar mercadoria aos sábados e domingos é determinante. Um assunto muito grave, e se você não concordar com ele não fechará pedidos.

2. Se você percebe que a outra parte tem habilidades de negociação, blefe e teatralização, estes pontos “caem por terra”. Talvez você esteja diante de uma jóia rara, um parceiro, aí esqueça os estratagemas e mude de papel. Agora você, em conjunto ao fornecedor, passará a atuar como solucionador de problemas das duas partes, e seus objetivos comuns serão bons ganhos e uma relação duradoura.

O terceiro momento da negociação: as objeções

Colocar o fornecedor para falar ajuda muito. Deixe-se viajar, florear e se mostrar o rei dos fornecedores. Depois, com uma pequena síntese, algo como três linhas, você aniquila os argumentos dele, preferencial-mente usando suas próprias palavras.

Você pode optar por se antecipar às objeções. Antes que o fornecedor o faça, diga você ou, então, valha-se de algumas táticas abaixo descritas:

Argumente que entregar as mercadorias pela loja pode sair caro, entretanto, recebe um con-trato de fornecimento de um ano. Você está recebendo de presente algo que todos os seus concorrentes desejam.

Exponha algumas objeções que você supõe que o fornecedor faria e já responda-as. Isso deve estar anotado no plano de negociação.

Use a técnica da empatia: “Sei como se sente; nosso fornecedor de calçados também se sen-tiu assim, achou que lhe era desvantajoso, até que descobriu que um pequeno custo a mais lhe causaria uma grande tranqüilidade no fluxo de caixa e na programação da produção.”

Admita, depois, um contra-ataque. Algo como “Você tem toda razão” ou “Os custos de trans-

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porte são realmente elevados, mas quando você compara com um contrato anual de 600 caixas por ano, qualquer pequeno custo se torna irrelevante”. Suas vantagens são muito maiores na ponta do lápis!

Use o “Por que você diz isso?”. Coloque o fornecedor para trabalhar, faça-o falar bastante, usar tangentes, argumentos fracos ou inúteis. Muitas vezes, ele próprio chega à conclusão que a ob-jeção é fraca, e acabam cedendo ou, então, você usa as palavras deles para mostrar se tratar de uma objeção que pouco interfere num negócio de tamanha relevância para as partes.

O quarto momento da negociação: a síntese

No segundo e terceiro momentos da negociação, a tensão nervosa do fornecedor aumenta e, portanto, sua capacidade de raciocínio, de compreensão da comunicação diminui. É necessário, portanto, restabe-lecer sua capacidade de compreensão por meio de um trabalho importante chamado “síntese”.

Este consiste em repetir, num ritmo pausado, cerca de 75 sílabas por minuto, argumentos pelos quais o fornecedor deveria nos dar alguma vantagem e contra-argumentação em relação às objeções que poderia ter. Durante este momento, sorrir sempre de forma benevolamente, como um pai explicando algo ao seu filho. Aliás, a atitude do comprador deveria ser sempre de pai ou mãe, de protetor, de amigo mais velho e benevolente que quer ajudar o vendedor que não sabe vender.

Para treinar esta etapa, use um metrônomo – instrumento que os professores de música utilizam para marcar tempos.

Cabe aqui, mais uma vez, alertar que muitos fornecedores são muito bem treinados, sabem muito bem o que desejam, são astutos, perspicazes e podem virar o jogo. E aí você se torna uma marionete, um fantoche! Nunca os subestime!

O quinto momento da negociação: a conclusão

Este é um momento delicado. Comece dizendo algo parecido com “Conclusão: o pedido é seu. Re-presenta uma venda de X reais. Uma boa venda. Porém, me faça os seguintes favores que não custam nada...”. Repita, pela terceira vez, utilizando outras palavras, quais são as vantagens fáceis que você decidiu pedir e depois as mais difíceis, porém, num tom de voz suave, como se o que você estivesse pedindo fossem detalhes perante a grandeza do favor que você está fazendo ao fornecedor, dando-lhe o pedido. Afinal, o que são um grande desconto e mais 30 dias de prazo para pagar? Apenas números sem importância. Desqualifique ao máximo aquilo que você está pedindo, mesmo que sejam vantagens grandes. Porém, fale como se fosse óbvio que o interlocutor concorde com você.

Um recurso importante em compras é parecer que você está fazendo um favor ao fornecedor. Não diga, por exemplo, “Quero comprar tantas caixas”. Não diga também ”Eu preciso da sua empresa; me mande X caixas”. Diga “Pensei em ajudar você a vender, uma mão lava a outra, e podemos fazer um ganha-ganha: você levaria tal pedido e me daria algumas concessões simples. Sei que esta venda é importante para você e, quem sabe, podemos até nos tornar amigos ou, quem sabe, bons colegas”.

O sexto momento da negociação: ouça seu potencial fornecedor com atenção e anote tudo

Chegou a hora de calar a boca. Ouça e anote ostensivamente tudo o que o vendedor quiser dizer. Nun-ca o interrompa. É necessário que ele diga tudo o que pensa, tudo o que sabe, tudo o que sente. No má-ximo, você poderá dizer “Repita porque não entendi bem ou não tomei nota direito” . O fato de você estar tomando nota fará com que o fornecedor se torne mais cuidadoso no que diz, mas você deve estimulá-lo a dizer tudo. Haverá uma hora em que ele não terá mais argumentos e, então, você deve deixar passar cerca de cinco segundos para se certificar de que, de fato, ele não tem mais argumentos. Aí você passa para o sétimo momento da negociação, que precisa ser muito bem treinado.

Incline sua cabeça para o lado e sorria para mostrar que tudo o que o fornecedor disse têm muito pouco

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valor. Mas não diga nada. Se ele tiver uma percepção mínima de linguagem corporal, perceberá que tudo que disse foi em vão. O silêncio é extremamente poderoso.

Sétimo momento da negociação:hora de assinar o pedido (ou não)

Apenas recomece desde o primeiro momento.

No lugar de “Você diria....” , diga “Você acaba de dizer...” . Neste terceiro momento do segundo ciclo, ou seja, da conclusão , repasse tudo o que anotou. Se quiser, utilize os argumentos de Cícero, o grande advogado romano:

“Todo mundo diz a mesma coisa.”

“Isso que você acabou de dizer não faz sentido.”

“Eu não teria coragem de repetir isso que você acaba de dizer.”

É evidente que você não será rude ou hostil com seu fornecedor. Estes são apenas exemplos. De uma maneira simples e educada, faça-o perceber que seus argumentos não o abalaram, nem o tocaram. A indiferença, assim como o silêncio, traz um enorme poder.

As respostas não precisam manter qualquer relação com as colocações do vendedor; servem apenas para desqualificar suas colocações. Depois de duas ou mais vezes seguindo sempre o mesmo roteiro com palavras diferentes, o fornecedor acabará dando a você alguma vantagem:

para não perder a viagem

para não perder o tempo e o dinheiro investidos – se puder, sempre faça o fornecedor gastar dinheiro com você, com projetos, com amostras ou com viagens

para não perder o cliente em beneficio de algum concorrente, que se tornaria mais rico enquan-to ele se torna mais pobre

para não perder o referencial de fornecedor

por puro orgulho.

porque vender para você vale a pena, apesar das concessões que terá de fazer

Ao concluir a negociação, sempre elogie a capacidade do fornecedor negociar porque ele se saiu melhor, afinal, levou um pedido de X reais enquanto você teve apenas uma vantagem irrelevante na sua afirmação, e não no pensamento do fornecedor e ou na realidade.

Uma recomendação importante: treine sempre a negociação antes de começá-la, mesmo que você esteja habituado a negociar há muitos anos. E uma segunda recomendação: nunca subestime seus for-necedores. E, se me permite, uma terceira: seus fornecedores podem estar muito melhor preparados do que você. Por isso, caminhe com cuidado. Leia este módulo inúmeras vezes e faça um planejamento detalhado por ESCRITO. Ensaie antes, escreva, se prepare. Não há uma só pessoa bem-sucedida que não seja um bom negociador.

Não entre numa negociação pensando numa luta. Entre numa negociação pensando em colaborar com a outra parte para ambos vencerem. Só use de táticas sujas ou manipulativas se encontrar negociadores predadores, que só pensam em “arrancar o seu fígado”. Então, inverta o jogo. Ao contrário, se você encon-trar parceiros nas suas negociações, terá recebido um presente dos seus, pois seu lucro está na compra!

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5.6 - OS PAPÉIS DESEMPENHADOS PELO COMPRADOR NO JOGO NA NEGOCIAÇÃO 5.6 - OS PAPÉIS DESEMPENHADOS PELO COMPRADOR NO JOGO NA NEGOCIAÇÃO

O jogo da negociação

Negociar é uma arte. É a arte da sedução, da atração de outros para seus interesses.

A negociação é o jogo mais antigo que os seres humanos sempre jogaram.

Este jogo tem cinco posições:

O protetor – “Sou seu amigo”, “Quero protegê-lo, favorecê-lo”, “Quero dar este pedido para O protetor – “Sou seu amigo”, “Quero protegê-lo, favorecê-lo”, “Quero dar este pedido para O protetorvocê”.

O protegido – se mostra agradecido por ser protegido, porém, pela lei da máfia, deve fazer algo em beneficio do protetor, dando a ele alguma vantagem (lei da reciprocidade).

O rebelde – se recusa a ser protegido, a dar qualquer vantagem ao protetor. Este, por sua vez, reage escandalizado, descrente de que algo parecido possa ter acontecido, porém, propõe um

“escape racional”, que consiste em reler a oferta, concordar com quase tudo.

O monopolista – não há monopólios reais, somente fabricados.

A vitima indefesa - este é o papel que exige mais talento teatral e mais treinamento. Você não quer fechar sua empresa. Você precisa ganhar dinheiro, como os outros varejistas. Você não quer, e não pode, ser explorado por fornecedores que praticam preços absurdos. Você procura bons fornecedores: será que encontrou um?

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5.7 NEGOCIANDO COM MONOPOLISTAS – TÁTICAS E LIMITES

Como negociar com um monopolista

Há uma antiga sabedoria que diz que o que não tem remédio, remediado está. E ao longo dos negócios, você encontrará monopolistas. Alguns têm 100% do mercado ou algo próximo. Bem, você está nas mãos dele, e uma parceria é um presente dos céus. Se você conseguir uma concessão, pode comemorar: ou você é habilidoso para negociar ou o fornecedor faz esta cessão a todos os clientes, ou ainda está no seu dia de sorte.

Duas alternativas aqui são mais comuns:

Devolver outro fornecedor (talvez fazendo um consórcio com outros varejistas, colegas seus. Vocês até podem fundar uma associação. A outra alternativa é mudar de ramo.

Alguns escravos de monopolistas usam a tática perigosa do blefe. A solução consiste em arranjar um concorrente, mesmo que a qualidade dele não seja rigorosamente igual ao do outro ou sofra alguma des-vantagem, para, pelo menos, você poder afirmar que pode comprar do concorrente e que não precisa se sujeitar às imposições do monopolista. Neste caso, o monopolista deixou um pequeno concorrente apare-cer e talvez, pela qualidade, preço praticado ou tamanho, não se sinta incomodado com este concorrente desprezível.

A solução temporária, enquanto outras alternativas não se avizinham, consiste em comprar de cada vez as menores quantidades possíveis para poder efetuar muitas compras.

A cada recebimento ocorrido, mande uma carta, possivelmente dirigida ao chefe da pessoa que ne-gociou com você reclamando de alguma coisa, em termos lamentosos, chorosos, fazendo-se de vitima indefesa e mostrando os abusos absurdos que o monopolista exerce sobre os pequenos clientes vitimas do seu extraordinário poder.

Tudo teatro.

Haverá um momento que o monopolista não suportará mais suas queixas, e para não perder um clien-te habitual que continua comprando apesar das lamentações, o procurará para acertar a situação. Esse será o momento de conseguir alguma vantagem. Não desconsidere a alternativa de ser chamado até o escritório do monopolista e receber a seguinte advertência: “Se recebermos mais uma de suas cartas mal educadas, não forneceremos mais um grão de nosso produto. Você decide, amigo varejista!”.

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RESUMO

1. Negociação é relacionamento. Por isso é uma arte de compreender as aspirações das outras pessoas e verificar o que é possível de ser transacionado. No centro na negociação está a com-preensão das esperanças e angústias do ser humano.

2. Muitos acham romântico falar em ganha-ganha quando o mercado é cada vez mais seletivo, exigente e global. Mas o ganha-ganha existe, e é a salvação de inúmeros lojistas que estão com o bolso cheio de dinheiro porque tiveram a sabedoria de se associarem a fornecedores que os compreenderam, e por meio de uma troca de benefícios e vantagens, três partes acabaram ven-cendo: fornecedor, lojista e cliente.

3. Uma questão séria a ser enfrentada na negociação é saber se o fornecedor é ético, cumpridor de deveres, ou predador, que quer levar vantagem. Discutimos táticas de defesa contra predado-res e táticas honestas a serem aplicadas com parceiros e fornecedores preferenciais.

4. Toda negociação é uma troca. Se não houver a arte da conquista e da concessão, não temos negociação. Talvez um contrato de adesão...

5. Como negociação é troca, funciona a lei da reciprocidade. Se eu ceder algo que é barato para mim mas valoroso para o outro, posso conseguir algo que é barato para o outro e precioso para mim. Esse é o sonho das negociações bem-sucedidas.

6. As negociações são baseadas em relações assertivas, onde as pessoas se encontram face-a-face e falam francamente sobre seus interesses, expectativas, vantagens, benefícios, medos, dúvidas, apreensões, pontos mal aclarados, desconfianças etc. È neste ponto que a confiança começa a se consolidar.

7. Alguns estudos, entre tantos, dividem o cérebro em sete partes, dando ênfase aos cérebros superiores e modernos, que comandam a lógica, a razão e a emoção.

8. Em termos de comportamento, temos a ação de três forças: caráter (formado até os sete ou nove anos e que guarda os elementos culturais e os valores morais), a personalidade (que reúne dados do caráter, das percepções dos demais e o grau de interesse em ser aceito naquele meio), a interpretação dos sinais do ambiente e a percepção da situação.

9. Comunicação é tornar algo comum. Comunicação sempre foi um dos maiores desafios huma-nos devido ao esforço contínuo de compreender e se fazer compreendido. Para fins de estudo da comunicação aplicada à negociação em compras, vamos considerar nove etapas.

10. A primeira etapa diz respeito ao objetivo, que pode ser explicito ou oculto. Em negociação é muito comum a existência de objetivos ocultos, revelados apenas quando uma parte passa a confiar na outra.

11. A segunda etapa da comunicação é a mensagem, quando fazemos dela uma via de duas mãos. Contribuem para a qualidade da mensagem a linguagem, a adequação cultural e as restri-ções próprias de públicos específicos.

12. Na terceira etapa, destaca-se a comunicação face-a-face, por e-mail, por fax e por carta; cada uma com suas vantagens e dificuldades.

13. Os ruídos são o terror das comunicações. Eles aparecem na forma de omissões, lacunas, suposições, usos inadequados de linguagem etc.

14. Na quinta etapa, encontramos as perturbações ambientais. Elas normalmente causam dis-tração e tiram a atenção do foco da negociação. Podem ser quadros bonitos na parede, enfeites diversos com fins decorativos, tapetes cheios de figuras que levam o negociante à loucura ao tentar interpretar tantos traços e tantos desenhos. Além do mais, há ruídos externos, conversas e risadas, ruídos cujo papel é perturbar o foco nos assuntos de interesse e desviar a atenção para tornar o encontro improdutivo. Uma forma de perturbação certa e altamente irritante são os telefones celulares e a impontualidade.

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15. Na sexta etapa, encontramos os filtros do receptor: atenção, linguagem e interesse.

16. Na sétima etapa da comunicação aplicada à negociação de vendas, encontramos o que chamamos de “mergulho”. O mergulho exige conhecimento prévio do fornecedor, valores do in-terlocutor e experiências prévias do mesmo. Algumas estatísticas dizem que um vendedor ou um representante de vendas recebe um “sim” a cada oito ou nove “nãos”. Imagine se ele estiver lon-ge de cumprir suas metas de vendas e naquele dia nada vendeu. Você, comprador, é o décimo com quem ele se encontra naquele dia. Imagine seu nível de tensão, autoconfiança, auto-estima e estresse.

17. Na oitava etapa, mergulhamos na leitura corporal. Não há bom comprador que não seja exí-mio leitor da linguagem de corpo das pessoas. Costumamos dizer que os olhos são a janela da alma. Quando alguém fica circunspecto, cruza os braços, leva as pernas para trás e ainda evita contato visual. Há aqui uma forte resistência ou oposição a algo que estamos propondo

18. A nona e última etapa da comunicação é a verbalização, quando o emitente se permite con-cluir, duvidar, perguntar e se revelar.

19. O planejamento é a fase essencial da negociação, tem sete passos e deve ser feito por es-crito. Planejamento de cabeça não é planejamento, é engodo de si mesmo e revela preguiça, comodismo e mentalidade do prejuízo.

20. Apenas para que você tenha idéia da importância do planejamento para os japoneses, segue o ritual que eles aplicam: 1. Fazem um brainstorming, uma “tempestade cerebral”, ou seja, uma lista sem censura de tudo o que eles podem conquistar e ceder numa reunião de negociação. 2. Depois, listam tudo o que imaginam que a outra parte deseja conquistar e ceder. 3. Fazem, também, intensas discussões sobre objetivos, planos alternativos, vantagens e desvantagens. 4. Agora eles fazem o que chamamos de role-playing, ou seja, a dramatização da negociação onde cada colega faz um papel. Aqui há uma preparação para negociações que podem durar até um mês. 5. Agora que todas as táticas, propostas, iscas, papéis, objetivos e planos secundários es-tão estabelecidos, adivinhe quem terá maior lucratividade na negociação?

21. O primeiro passo do planejamento é saber o que você realmente quer. A palavra-chave é realmente. Conheço pessoas que desejam vender o carro por R$ 20.000,00, mas se você falar em R$ 15.000,00 eles já entregam as chaves. Portanto, o valor de R$ 20.000,00 não é realista, mas apenas uma intenção. Essa armadilha é comum entre compradores, e ser realista aqui é uma virtude essencial.

22. O segundo passo consiste em definir dois tipos de vantagens: os interesses reais, que são valorosos e taticamente imperceptíveis ao fornecedor, e as iscas, demandas secundárias, de me-nor valor, mas que, com táticas de negociação, são enfatizadas ao máximo como extremamente relevantes, extenuando para colocar as reivindicações que efetivamente são relevantes.

23. O passo três consiste em listar o que posso ceder. Muitas vezes o sistema de gerenciamento de suprimentos me oferece uma planilha atualizada por fornecedor e por entrega. Por meio de um sistema seguro de senha, posso dar acesso a esses controles. Isso não me custa nada, mas pode ser valoroso para o fornecedor.

24. O quarto passo é estratégico e consiste em definir ONDE MANTER a negociação. Algumas etapas e cuidados são necessários para definir este momento como a conclusão da sondagem das intenções deste fornecedor. Ele realmente é um bom fornecedor, sério e competente. Depois é importante definir se o fornecedor eventual ou parceiro. Para fornecedores eventuais, sejam eles éticos ou predadores, terei que adotar táticas específicas. Se a fumaça da parceira se apre-senta como um presente inesperado, passo a investir no relacionamento para que comece a brotar a confiança e para que tenhamos um relacionamento duradouro. Aqui posso errar tanto imaginando um parceiro como predador ou um safado como parceiro, mas a minha experiência e o meu planejamento cuidadoso e detalhado ajudar-me-ão a perceber com quem estou lidando.

25. Sempre digo que um comprador é um caçador de parceiros. Esse é o seu trabalho. Não é brigar por um pequeno desconto aqui ou acolá.Quando você tiver verdadeiros parceiros ou for-necedores preferenciais, que jamais deixarão você na mão e que querem relações equilibradas, você terá absoluta certeza que seu lucro está na compra.

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26. O passo cinco do planejamento prepara a hora da negociação, de colocar as cartas na mesa. Negociação é um processo. E todo processo tem um ritual. Começamos com amenidades, de-pois declaramos o objetivo e as regras eventuais da negociação. Podemos esclarecer, por exem-plo, que ele é o terceiro colocado, mas que julgamos interessante ouvi-lo. Podemos perguntar que, sabendo ser o terceiro, se quer continuar na negociação ou prefere desistir. Enfim, quebra-mos a tensão e começamos a negociar. Como coordenador da reunião, eu, o comprador, coloco algumas premissas e alguns fatos que deduzi das propostas e mostro a minha contrariedade. Aí estimulo o interlocutor a falar incansavelmente. E ouço com atenção, anotando tudo. Neste ponto, os primeiros sinais de negócios duradouros ou não estão se aproximando.

27. Passo seis do planejamento: há um esgotamento de atenção aos 80 minutos de reunião, aproximadamente, principalmente nas negociações que carregam alguma tensão. É hora do café, do fornecedor relaxar um pouco mais e, se tivermos um pouco de sorte, ele abandona o papel de negociador e começa a comentar algum assunto. Suas posturas, interesses, gostos, estilos e linguagem de corpo vão confirmando se caminhamos mais para uma relação eventual ou se teremos a benção da parceria.

28. O passo sete pede um preparo para a estratégia de fechamento. É o momento de comunicar a decisão do fechamento de um negócio.

29. Os americanos costumam dizer que cada minuto investido no planejamento economiza qua-tro na negociação. E dizem mais: 50% do sucesso de uma negociação depende da preparação. E mais uma reflexão dos americanos, que são excelentes negociadores: andar devagar para andar depressa. Isso quer dizer: planeje, planeje, planeje, com seriedade e profundidade.

30. Concluída – POR ESCRITO – a fase de planejamento, você está pronto para negociar. A negociação apresenta sete momentos distintos, e a cuidadosa preparação para cada um deles é CRUCIAL para o sucesso da negociação. Sem preparação para a negociação POR ESCRITO, você tem a mentalidade do prejuízo. Escreva isso num cantinho da sua agenda e confirme na próxima reunião.

31. O primeiro momento da negociação é o ritual de introdução. Você será sempre cavalheiro, dará a preferência aos visitantes, indicará os lugares onde devem sentar e lhes oferecerá papel e caneta. Há uma regra que você pode usar sempre: seja afável com as pessoas e duro com os problemas.

32. Nesta fase introdutória, você tem em mãos três propostas e um plano de negociação. Às vezes, é interessante você mostrar força e profissionalismo exigindo a papelada toda bem orga-nizada em pastas específicas, com nomes e códigos. Outras vezes, ocorre o efeito inverso e um representante de autoconfiança empobrecida terá vontade de estar sob a mesa.

33. Na fase dois, você menciona objetivos, regras e condições e começa a fazer a leitura não-verbal do interlocutor. Feitas as preliminares, você adentra ao assunto e se põe a escutar e anotar tudo com atenção.

34. Na fase 3, você menciona, se não o fez na fase anterior, o que deseja, os motivos, a rele-vância ao irrelevante e o pouco envolvimento com o relevante num jogo teatral onde 30% de desconto é algo quase desprezível.

35. Ainda na fase três, surgem objeções de ambas as partes, pois estamos numa troca. Focali-ze-se nas objeções dele e as faça pó seja pela indiferença, pelo silêncio, pelo sorriso sarcástico, pela técnica. Depois, é o momento de enfrentar as objeções dele quanto às investidas de prazo para pagamento, desconto, entrega nas lojas, etiquetagem etc. Trate-as uma a uma, faça com-parações de vez em quando, lembre o seu parceiro que o pedido pode ser anual, o que aumenta incrivelmente o tamanho do negócio e faz brilhar os olhos do representante. É possível que ele não tenha autoridade para decidir, então, dê o número do seu telefone ou peça para que ele re-torne em dois ou três dias, num determinado horário. O lucro já está pendendo para o seu lado. E, por incrível que possa parecer, o lucro pende para o lado dele também, que arrancará de você um pedido anual.

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36. Faça algo que dá personalidade e profissionalismo à negociação: em três minutos, ou usando uma frase que caberia em cinco linhas, sintetize o que discutimos até então. Fale sobre o que cada um está disposto a ceder.

37. Feito isso, caminhe para o momento cinco. É hora de decisão. Dê ao seu parceiro um tempo para falar, se for o caso. Continue ouvindo e anotando tudo. Confira se as ponderações dele mu-dam alguma coisa em sua conclusão. Feito isso, conclua! Trate, neste momento, de dois temas: conquista (de ambos) e satisfação (ambos ganharam, mas enfatize que ele ganhou mais e que precisa deste reforço de ego).

38. O passo seis é destinado às considerações finais do oponente, onde ele pode desejar recon-siderar um ponto, demonstrar insatisfação em outro, enfim, mais uma vez, ponha-o para falar. Você vai confirmando se são (ou serão) parceiros ou negociantes eventuais. Uma dica simples para saber se serão parceiros, além de todas já mencionadas neste curso, é verificar se vocês atuaram como verdadeiros SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS, um sentindo as dores do outro e procurando uma saída.

39. Tendo escutado com toda a atenção as ponderações do fornecedor, seja sucinto quanto às eventuais objeções, recapitule, peça confirmação breve e sucinta do fornecedor e conclua. Feche o pedido. Assine-o. Parabenize o fornecedor ou, se não fechar negócio naquele momento, infor-me-o de que estará recebendo os outros dois concorrentes e que, num determinado prazo, você entrará em contato com ele com uma decisão definitiva.

40. Numa negociação, você pode assumir algumas posições, normalmente um destas cinco: protetor, protegido, rebelde, monopolista ou vítima indefesa.

41. Negociar com monopolistas é algo que requer muita astúcia, habilidade e preparação. Os 100% monopolistas são poucos, mas há aqueles que lideram o mercado e se colocam como dono dele. Algumas alternativas:

a) cair fora (mudar de ramo ou se contentar com um fornecedor inferior)

b) buscar produtos substitutos, o que parece uma solução pouco provável, mas que deve ser bem avaliada

c) reunir-se na sua associação comercial e em conjunto com seus colegas que passam pelo mesmo problema, criar uma central de compras com poderes maiores de negociação

d) blefar, pois o blefe é um ardil dos mais perigosos, mas se mesmo assim você desejar usá-lo, pode ser que funcione; o risco é todo seu!

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Dias, Marco Aurélio P. “Administração de Materais - um enfoque logístico”. Editora Atlas

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