FAA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL UMA DE SUAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS!Profissionais talentosos e inovadores podem fazer toda a diferena em um mercado cada vez mais competitivo, porm, fatores como experincia, qualificao e competncia no so suficientes para garantir um cargo interessante ou uma carreira promissora. Habilidades comportamentais passaram a ser altamente valorizadas e reconhecidas por todas as empresas, independentemente do tamanho ou segmento de atuao. Nesse contexto, a inteligncia emocional ganhou destaque dentro das organizaes.Conseguir fazer uso de forma inteligente e equilibrada das prprias emoes extremamente proveitoso. Profissionais emocionalmente inteligentes costumam ser mais motivados e seguros, no se abalam facilmente com os conflitos e presses do dia a dia, so mais flexveis, generosos e colaborativos, compartilham ideias e experincias, incentivam e suportam os colegas e, principalmente, trabalham em prol de um objetivo maior.Por conta de todos os benefcios trazidos pelo desenvolvimento da inteligncia emocional, fica claro que essa ferramenta deve fazer parte da estratgia de administrao de pessoas de qualquer empresa. Mas como trabalhar a inteligncia emocional e conseguir uma equipe de alta performance? Veja como alcanar timos resultados administrando as emoes:ADOTE O FEEDBACKO feedback dos mais importantes recursos para gesto e desenvolvimento de pessoas, em todas as esferas da organizao. Conversas estruturadas, claras e francas so capazes de esclarecer se os colaboradores esto atendendo s expectativas da empresa, quais os pontos de destaque e o que deve ser melhorado. Alm disso, esse contato melhora o relacionamento entre todos, estimula a confiana e produz um ambiente de trabalho mais saudvel.ESTIMULE O CRESCIMENTO PROFISSIONALCrie situaes que favoream o crescimento profissional dos colaboradores, explore o potencial de cada um, delegue atividades e responsabilidades, e incentive a participao em novos projetos. A interao entre os membros do grupo sempre positiva. Em equipe, todos podem perceber a importncia do conhecimento e das habilidades de cada membro para o bom resultado do conjunto.TREINAR PRECISOExistem alguns treinamentos bastante interessantes destinados ao desenvolvimento de competncias e habilidades comportamentais. Prefira contedos programticos que trabalhem persuaso, argumentao, negociao, comunicao interpessoal, atitude positiva, flexibilidade e inovao, por exemplo. Com a prtica, possvel alcanar altos nveis de inteligncia emocional e, dessa forma, tornar a equipe mais preparada para novos desafios e situaes de crise.TEAM BUILDING PARA MELHORAR OS RELACIONAMENTOSO objetivo do team building estreitar os vnculos existentes entre os membros do grupo, criando relaes mais produtivas. Esse exerccio fortalece o esprito de equipe e a coletividade, que, por sua vez, promovem grande vantagem competitiva.COACHING DE CARREIRA PARA ALINHAR EXPECTATIVASO coaching uma ferramenta muito til no desenvolvimento profissional da equipe e pode ser aplicado em grupos ou individualmente. O processo trabalha o autoconhecimento, bem como os objetivos, expectativas e alinha todos esses fatores de forma produtiva e eficiente. Profissionais que adotam o coaching tornam-se mais autoconscientes e com altos nveis de motivao, capazes de explorar melhor todo o seu potencial e visando atingir seus objetivos de carreira. E isso, claro, traz timos resultados para a empresa.O PAPEL DO GESTORPara ser capaz de liderar com sucesso, importante que o gestor tambm tenha essa competncia muito bem desenvolvida, pois cabe a ele o papel fundamental no processo de construo da equipe de alto rendimento. Sem a atuao direta e precisa do gestor, dificilmente os grupos conseguem atingir (ou superar) os resultados planejados.Adotando essas ferramentas de gesto de pessoas, a inteligncia emocional ser trabalhada, trazendo vantagens e benefcios para os colaboradores e para a empresa. Profissionais que administram suas emoes, controlam seu humor e reconhecem suas limitaes so capazes de produzir com mais energia, entusiasmo e motivao. E cabe ao gestor incentivar esse comportamento, estimular a interao, valorizar as conquistas e promover o desenvolvimento da equipe. Dessa forma, o sucesso se tornar uma constante.

Qual a diferena entre funcionrio e colaborador?

Imagine duas estruturas de empresas: na primeira, meia dzia de cabeas pensantes define os rumos do negcio, enquanto a base apenas obedece ao comando sem estar diretamente comprometida com o resultado; na segunda, todos so responsveis pela qualidade do produto final, cada um contribuindo com todo o seu potencial criativo para alcanar resultados. Qual voc acredita que funciona melhor?Ao se fazerem essa pergunta, as empresas esto cada vez mais propensas a apostar num todo pensante porque esto se conscientizando de que deste modelo que surgem os melhores negcios, produtos, servios, solues, ideias. Ou seja, est cada vez mais claro que para que uma empresa alcance seus objetivos, precisa ter pessoas envolvidas com os seus valores e misso atuando em diversos nveis hierrquicos, e no apenas nos altos cargos de direo.Com o grau de complexidade que se estabeleceu no mundo empresarial atual, a ideia de uma maioria operando dentro de uma descrio de cargo fixa est cada vez menos presente. No toa que nas grandes e bem-sucedidas corporaes, a forma de se referir s pessoas venha mudando. J percebeu que muitas empresas j substituram a nomenclatura funcionrio por colaborador? Por que ser?No se trata apenas de um modo mais gentil e carinhoso. O que ocorre que o termo funcionrio perdeu o sentido em determinados segmentos. Basta buscar no dicionrio as diferenas de uma palavra e de outra. Funcionrio aquele que tem uma funo permanente. Colaborador aquele que colabora, coopera, contribui. o co-autor do processo, o que sugere um sentido mais amplo e dinmico.Organizaes de sucesso esto estruturadas numa base de colaboradores competentes, que cooperam entre si, potencializando os resultados. Ou seja, contam com pessoas capazes de lidar com a complexidade das exigncias dos seus clientes internos e externos, de tomar decises e de entregar alm do esperado, de forma a iluminar com sua criatividade um raio maior do que o seu campo de atuao convencional, seja ele qual for.Para manterem-se competitivas, as empresas precisam conhecer a fundo as potencialidades dos seus colaboradores como um todo e no apenas de seus lderes, posicionando-os de acordo com as necessidades estratgicas do negcio, respeitando as capacidades e limites de cada um. Essa postura possibilita que cada um vista sua camisa de colaborador e brilhe naquilo que realmente bom.

5 passos para desenvolver a Inteligncia emocionalINTELIGNCIA IN Ol,no artigo anterior falei sobre a primeira dica para desenvolver a inteligncia emocional : autoconhecimento. Esta dica vou incluir nesse artigo, dentro dos 5 passos para utilizar a inteligncia emocional com qualidade.

5 passos para utilizar a inteligncia emocional

Primeiropasso: conhecer as prprias emoes

Creio que esse seja um dos passos mais importantesedifcil. Reconhecer nossas falhas e pontos a melhorar so difceis, pois fomos criados para sempre escondermos nossas imperfeies debaixo do tapete.

Queremos mostrar sempre o nosso melhors pessoas, e nossas emoes negativas so ignoradas, sendo consideradas fatores da nossa personalidade e ponto final.

Se quisermos realmente mudar, temosque olhar para dentro de uma forma neutra, sem pr- conceitos e apontar nossas falhas, perceba as emoes negativas que surgem, e descobrirfacilmente o motivo delas aparecerem.

Aauto sabotagem um fenmeno onde a pessoa foge da realidade dos fatos, baseado na sua formao pelosistema de crenas.

Enquanto isso no for desfeito, teremosdificuldades em nos conhecer por completo. Comece hoje com deciso e seja neutro no que encontrar.A partir da, vocsaberdo que estartratando e no ser mais vtima de si mesmo.

Segundo passo: lidar com as emoes

As emoes so inevitveis em nossa vida, portanto viver sem elas,ir contra nossa natureza e ser infeliz. O que podemos fazerequilibrar nossas emoes durante a nossa jornada. No exagerar, no perder o controle, pois a mente noa gente.

Nos a possumos, e com o uso correto, podemos desenvolver paz e serenidade, aquietando a mente para perceber-nos a beleza da vida sem distores .

Terceiro passo : Motivar-se

Nosso crebro emocional pode criar desordem em nossa vida se utilizado de forma errada, ounos motivar, queo fator indispensvel para conseguirmos nossos objetivos.

A motivaoquando colocamos sentimento, emoo positiva no que pretendemos fazer.omotivo para a ao, mas o motivo deve vir com sentimento de entusiasmo. Snos temos o poder de nos motivar.

Existempessoas mais iluminadas ao nosso redor que podem nos mostrar o caminho, mas a deciso de seguir, inteiramentenossa.

Quarto passo: reconhecer as emoes nos outros

Este domnio de reconhecer as emoes nas pessoas, facilita a sua resposta em relao a isso. Quando conseguimos nos colocar no lugar da pessoa e compreendermos que suas atitudes so baseadas em sua formao, suascrenas, iremos trat-las com mais amor e compreenso.

No momento que sabemos que a pessoa tem um comportamento especfico dentro dele, o que nos resta, seno compreender e no se espelhar nas emoes negativas quando so despertadas nos outros, auxiliando na transformao dessas emoes atravs do amor.

Quinto passo: lidar com os relacionamentos

Este passoatingido, obtendo autoconhecimento, identificando as emoes nas outras pessoas e em vocmesmo, e saber administrar isso com sabedoria.

Um dos piores viles na arte de se relacionar,as reaes condicionadas pela mente. Desconstrua as reaes negativas em voc.

So sujeiras impregnadas na mente, que so disparadas em momentos de fria, ou uma situao que remete ao passado, situao essa que lhe causou desconforto.

ConclusoSeguindo estes passos com maturidade, nos tornaremos seres humanos melhores e mais capacitados a lidar com as situaes da vida e a paz incondicional.O poder do serest em se enxergar alm de seus pensamentos conflitantes.No sejamos reflexo do passado e aspirantes do futuro e sim senhores do presente1.

A Diferena entre Funcionrio e Colaborador

Antigamente todas as pessoas que prestavam servio para alguma empresa eram chamadas de empregados e a empresa era chamada de firma por esses empregados. Embora esses termos continuem a ser aplicados, sabemos que a freqncia com que so usados bem menor.

Outro termo muito utilizado at hoje o denominado funcionrio, que gradualmente vem substituindo o antigo empregado. Como se no bastasse somente esses de uns tempos para c se convencionou alterar o termo de funcionrio para colaborador.

O que se pode entender por colaborador? Significa aquele que ajuda, ampara, facilita algo ou algum para se atingir determinado objetivo, ou seja, aquela pessoa importante que sempre buscar agregar de alguma maneira.

As empresas passaram a chamar todos aqueles que trabalham para ela de colaboradores, pois, de fato uma palavra mais bonita, chamativa e ainda transmite a impresso de que h um relacionamento prximo entre as partes, de que um confia no outro, enfim, serve para elevar o moral da pessoa e tambm para ficar de acordo com os parmetros estabelecidos pelo mercado.

Ser que todos so de fatos colaboradores, ou ser que alguns se disfaram de colaboradores, mas no fundo so simples funcionrios?

O funcionrio aquela pessoa que foi contratada para fazer determinado servio, e de fato o faz, porm, se limita a isso, ela no se esfora, no vai nem um pouco alm, no auxilia companheiros, no quer ficar at mais tarde quando preciso, o lema dessa pessoas geralmente : Fui contratado para fazer isso.

O colaborador tambm cumpre tudo aquilo para o qual foi contratado, mas vai alm, ele busca informaes, auxilia companheiros, comprometido, se intera dos problemas da empresa, ele quer saber, quer, participar, enfim ele procura uma forma de buscar alternativas para que ele possa fazer parte, para que possa colaborar.

Nessa diferena entre os dois, obviamente que uma parcela da culpa da prpria pessoa, que muitas vezes no tem interesse, no quer se desenvolver, mas no podemos deixar de mencionar aqui o caso em que as empresas propalam aos quatro cantos do mundo que possuem colaboradores, mas quando na realidade, internamente os tratam como funcionrios.

Essas empresas no os valorizam, no d chances para crescimento, no abre espao para o debate de opinies, no quer saber o que os mesmos pensam, no oferecem boas condies de trabalho, tolem direitos trabalhistas, tem administrao totalmente autocrtica, dentre uma infinidade de aes errneas.

Resumindo, vendem uma imagem que no lhe pertence, apresentam para clientes e fornecedores uma uma casca bonita, mas que na realidade est toda podre por dentro.

Empresas desse tipo possuem somente funcionrios, pois, tudo aquilo que ela oferece, ir ter de volta, profissionalmente a lei da reciprocidade essa, ningum ir se esforar pelo outro sabendo que no obter um retorno/reconhecimento.

Com posturas desse porte no somente a empresa e o funcionrio que perdem, perde tambm o fornecedor e o cliente que passa a contar com atendimento, servio e produto de qualidade duvidosa.

A diferena entre funcionrio e colaborador no , portanto, uma simples questo de semntica, algo muito mais srio e que afeta diversos interesses alm daqueles entre empresa e funcionrio/colaborador.

GESTO DE CONFLITOS: TRANSFORMANDO CONFLITOS ORGANIZACIONAIS EM OPORTUNIDADES14/01/2014RESUMOO conflito natural do ser humano e por isso to presente no ambiente empresarial, que composto por pessoas, das mais diversas opinies e personalidades. Nesse artigo abordada a gesto de conflitos, com nfase nos seus impactos e resultados nas organizaes. Assim sero apresentados conceitos, tipos, fatores causadores de conflitos, formas de administr-los, e seus efeitos nas organizaes, tudo para que se torne mais claro e compreensvel esse assunto to relevante na atualidade, tanto para as empresas quanto para seus gestores. Atravs de pesquisa bibliogrfica apresentou-se os principais tpicos da gesto de conflitos, e se tornou evidente que se bem administrado pode torna-se um grande aliado ao crescimento e desenvolvimento, das pessoas e organizaes.Palavras-chave:Gesto de conflitos. Pessoas. Crescimento. Desenvolvimento. 1 INTRODUOOs conflitos so presentes em todos os ambientes, organizacionais ou no, pois sempre que houver a convivncia entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haver divergncias de ideias, objetivos, entre outros fatores. Os gestores geralmente veem os conflitos como sinnimo de problema, mas, possvel que as divergncias tragam benefcios s atividades empresarias?Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que ainda pouco abordado em trabalhos cientficos e nas organizaes, embora seja de suma importncia para uma boa gesto de pessoas.O presente artigo aborda a gesto de conflitos nas organizaes, sob a tica de que situaes conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de crescimento e mudanas. Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim como seus tipos e abordagens, a fim de identificar seus efeitos nas organizaes.A busca do objetivo deste trabalho realizar-se- atravs de pesquisa bibliogrfica, a qual ser desenvolvida a partir de materiais j elaborados, principalmente livros e artigos bibliogrficos que tratem do assunto abordado.2 CONCEITOS DE CONFLITOConforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latimconflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, um embate entre duas foras contrrias.Aplicando realidade, conflito um estado antagnico de ideias, pessoas ou interesses e no passa, basicamente, da existncia de opinies e de situaes divergentes ou incompatveis. (BERG, 2012)Berg (2012, p.18), afirma ainda que: O conflito nos tempos atuais inevitvel e sempre evidente. Entretanto, compreend-lo, e saber lidar com ele, fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional.Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos so naturais e em muitos casos necessrios. So o motor que impulsiona as mudanas. No entanto muitos conflitos so desnecessrios e destroem valores, causando prejuzo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenci-los.J para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferena de objetivos e interesses pessoais, e parte inevitvel da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperao e da colaborao, a palavra conflito est ligada a desacordo, discrdia, etc. Para que haja conflito, alm da diferena dos fatores citados, deve haver uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), o conflito muito mais do que um simples acordo ou divergncia: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos.O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizaes, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois da natureza humana, e como as pessoas integram as organizaes, estas tero de aprender a lidar com essa realidade.3 TIPOS DE CONFLITOSPara melhor conhecermos os conflitos importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrncia, de maneira que ao se deparar com uma situao de atrito possamos identific-la, para assim buscar a melhor forma de resoluo.Berg (2012) defende que existem trs tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir. Conflito pessoal: como a pessoa lida com si mesma, so inquietaes, dissonncias pessoais do indivduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal: aquele que ocorre entre indivduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situao de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenas so, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergncia numa mesma rea, setor, etc.), e intergrupal (dissenso entre reas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse tipo de conflito no fundamentado em sistema de princpios e valores pessoais, e sim do resultado das dinmicas organizacionais em constante mudana, muitas delas externas empresa.J para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo. Conflito interno o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negcios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes esto supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos oculta. O conflito externo em geral mais facilmente identificado, e tem o custo mais fcil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organizao ou at com um individuo. Em todos os casos onde h conflito h pessoas, onde h pessoas h emoes.Para Chiavenato (2004), existem vrios tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vrios nveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vrios nveis de gravidade, conforme segue a seguir. Conflito percebido: quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferncia ou bloqueio. chamado de conflito latente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. chamado de conflito velado, pois no manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado: quando o conflito expresso atravs de comportamento de interferncia ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. chamado conflito aberto.O conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocaram (CHIAVENATO, 2004, p. 416).Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poder agir com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma deciso que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivncia e injustias.4 FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAES Conforme a evoluo do tema, verificamos que o conflito inevitvel e constante nas organizaes, porm existem ambientes e situaes que potencializam a ocorrncia do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto estudando suas causas. Por isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas organizaes.As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), so: Mudanas: as mudanas ocorrem principalmente por presso do mercado, forando a organizao a adaptar-se s novas realidades. Essas alteraes so geralmente de carter tecnolgico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficcia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizaes em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanas organizacionais podem trazer demisses, reestruturaes e espalhar medo e resistncia, por isso representam uma frtil fonte de conflitos. Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizaes para tornarem-se competitivas, so motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitaes vo desde dinheiro at s pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento interao entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansao, estresse e descontentamento geral. Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias so comuns atualmente nas organizaes, em funo principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicao e sintonia entre as reas. A causa desse fator geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes aes emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integrao de objetivos e metas da organizao como um todo.Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizaes certas condies inerentes mesma, que tendem a criar percepes entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenrio constitui as condies antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando as expectativas so pouco claras e confusas, alm de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organizao os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciao, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organizao; recursos compartilhados: os recursos organizacionais so limitados e escassos, e a quantidade disponvel precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perder ou ter de abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e interesses diferentes e incongruentes; interdependncia de atividades: as pessoas e grupos de uma organizao precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcanar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa e alcanar seu objetivo a no se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos so altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que um potencial conflito.De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em trs categorias: origem do comportamento humano a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reaes e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informaes da prpria empresa, podem ser em parte responsveis por boa parte dos conflitos desnecessrios; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo so necessrios e fazem parte do negcio, como tenses de mercado, e aspectos de entidades pblicas e governo.Como verificamos so diversas as razes de um conflito, mas imprescindvel que o gestor faa um diagnstico do acontecimento para entender sua causa e a partir da resolver da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poder ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possvel para que os impactos negativos sejam minimizados.5 ADMINISTRAO DE CONFLITOSUma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), de suma importncia que antes de tomar qualquer deciso investiguem-se os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para todos.A respeito da administrao de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: uma qualidade importante no administrador sua qualidade de administrar conflitos.Para isso, o gestor tem sua disposio trs abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepes criadas pelas condies de diferenciao, recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situao conflitante poder ser controlada mais facilmente.b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos atravs da modificao de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de trs formas: a desativao do conflito, onde uma das partes opta pela cooperao promovendo o acordo; reunio de confrontao entre as partes, em que so abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaborao, que ocorre aps passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resoluo vantajosa para todos.c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita atravs da adoo de regras para resoluo de conflitos, ou criao de papis integradores. A adoo de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ao das pessoas. J a criao de papis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organizao, de forma que elas estejam sempre disponveis para auxiliar na busca de solues favorveis dos conflitos que possam surgir.Para Berg (2012) existem vrias maneiras de abordar e administrar conflitos, porm uma das mais eficazes denominada de Estilos de administrao de Conflitos, mtodo criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir:a) Competio: uma atitude assertiva e no cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o individuo procura atingir seus prprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.b) Acomodao: uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o posto da competio, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus prprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. identificada como um comportamento generoso, altrusta, e dcil.c) Afastamento: uma atitude inassertiva e no cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa no se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivduo se coloca margem do conflito, adiando-o ou recuando perante situaes de ameaa.d) Acordo: uma posio intermediria entre a assertividade e cooperao, onde o individuo procura solues mutuamente aceitveis, que satisfaam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concesses, ou ento procurar por uma rpida soluo de meio termo.e) Colaborao: uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma soluo que satisfaa plenamente os interesses das duas partes.Berg (2012) afirma ainda que no existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situao, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante conhecer e servir-se das vrias opes a nossa disposio para manejar conflitos e aprender a utilizar suas tcnicas.Nem todo conflito igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razo o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposio, como: negociao, poder, litgio, arbitragem, ouvidoria, conciliao, e diversas ouras ferramentas disponveis. Portanto o desafio est em saber o que aplicar em cada ocasio, procurando escolher e aplicar as tcnicas de forma inteligente.Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes so diferentes e devem ser analisados caso a caso, importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para concluso da situao conflitante.6 EFEITOS DOS CONFLITOSOs conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito at mesmo a forma como foi tratado.Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir:Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e solues criativas e inovadoras. Tambm estimulada a coeso intragrupal, e por vezes chamada ateno para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, como sentimentos de frustao, hostilidade e tenso nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente desperdiada muita energia na resoluo de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperao e relacionamentos entre as pessoas do grupo.De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanas necessrias e crescimento das organizaes, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absentesmo, motivao reduzida, baixa produtividade, etc.O que vai determinar se o conflito construtivo ou negativo ser a motivao das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organizao, de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gesto desse conflito. (McINTYRE, 2007, p. 303).Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizaes, resta ento identificar se essa interferncia favorvel ou no s atividades, estimulando as situaes onde as discordncias geram novas ideias e solues diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequncias sero restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.7 CONSIDERAES FINAISNesse artigo foi possvel conhecer e explorar o conflito desde seu conceito at os efeitos gerados por ele nas organizaes, tendo em vista aprimorar prticas e desmistificar o assunto como sendo um problema para o gestor e as empresas.A administrao de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for trat-lo, porm nem sempre ruim, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas ele pode transformar-se em um aliado do crescimento e da mudana.As pessoas tm personalidades e opinies diferentes, por isso comum ter situaes divergentes na convivncia, tanto em ambientes familiares quanto empresariais. Mas se a razo do conflito for boa e construtiva, um simples choque de opinies pode trazer uma mudana importante e necessria.Atravs do contedo apresentado foi possvel ter acesso s diferentes modalidades de resoluo de conflitos, e identificado que as situaes conflitantes podem ser encaradas de diversas formas, desde a mais pacfica, at o embate entre as partes, porm sempre de forma respeitosa e digna, no deixando as emoes de lado, mas controlando-as para que no gerem indisposies desnecessrias e sem sentido.O maior desafio ento saber escolher a melhor estratgia de resoluo para cada caso, levando em considerao tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organizao. O que sempre far a diferena sero as pessoas, suas intenes e habilidades, por isso so to importantes nas organizaes, e estudar formas de auxiliar na sua convivncia e bem estar se faz necessrio e imprescindvel para todo gestor a as organizaes que desejam sucesso.