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MARCOS VINÍCIUS DE BARROS
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE
REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO
COM A WHIRLPOOL
.
Florianópolis - SC
2007
2
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MARCOS VINÍCIUS DE BARROS
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE
REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO
COM A WHIRLPOOL
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre. Curso em Administração, Centro de Ciências da Administração – ESAG – Universidade Estadual de Santa Catarina UDESC.
Orientador: Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr.
Florianópolis - SC
2007
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MARCOS VINÍCIUS DE BARROS
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE
REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO
COM A WHIRLPOOL
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração,
na área de concentração Adaptação Estratégica de uma Organização e aprovada em sua forma
final pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Estado de
Santa Catarina, em 25 de junho de 2007.
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr.
Orientador
Prof. Wilson José Mafra, Dr.
Membro
Prof. Osmar Possamai, Dr.
Membro Externo
Florianópolis – SC
2007
4
DEDICATÓRIA
A minha esposa Mari Ester e meus filhos Rafael e
Alessandra Samuelle pelo suporte, compreensão e
incentivo na condução deste trabalho.
Aos meus pais, Ayrton (in memoriam) e Irene, pelo
carinho, dedicação e incentivo ao conhecimento.
5
AGRADECIMENTOS
A Whirlpool do Brasil, na pessoa de seu Presidente e à Vice-presidência de Manufatura,
Tecnologia e Suprimentos pela liberação para minha participação no curso de Mestrado em
Administração.
• Ao Professor Dr. Mário César Barreto Moraes, pela dedicação e esforço prestado como
orientador do presente trabalho;
• Ao Professor Dr. Wilson José Mafra pela dedicação e incentivo como membro da Banca
Examinadora na Dissertação;
• Ao Professor Dr. Osmar Possamai pela colaboração e incentivo, como membro da Banca
Examinadora na Dissertação;
• Aos Gerentes de Tecnologia do grupo do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Região
da América Latina pelo suporte a elaboração da Dissertação;
• As colegas de trabalho Marisa Dressel e Márcia K Meneghelli pela ajuda e suporte na
condução deste trabalho;
• A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para realização deste trabalho.
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"Estamos num ponto do tempo em que uma era de quatrocentos anos está morrendo e outra está lutando
para nascer - uma mudança de cultura, ciência, sociedade e instituições muito maior do que qualquer outra que o mundo já tenha experimentado. Temos à
frente a possibilidade de regeneração da individualidade, da liberdade, da comunidade e da
ética como o mundo nunca conheceu, e de uma harmonia com a natureza, com os outros e com a
inteligência divina como o mundo jamais sonhou".
Dee Hock
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RESUMO
BARROS, Marcos Vinicius. ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL. 2007. 141f. Dissertação. Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, Escola Superior de Administração e Gerência, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.
Esta dissertação tem por principal objetivo analisar o processo de adaptação organizacional
estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras com a Whirlpool
Corporation, atendendo os ditames do fenômeno globalização. Por meio de uma pesquisa
exploratória qualitativa foram analisadas as mudanças que ocorreram na definição da
estrutura, dinâmica e processo de trabalho no Centro de Tecnologia de Refrigeração.
Pretende-se com este resultado fornecer subsídios não somente para o melhor entendimento
de aspectos da cultura da empresa, de sua mudança e das resistências às mudanças, mas,
sobretudo, para a compreensão das importantes transformações e impactos que aconteceram
no dia-a-dia das pessoas desta organização.
Palavras-chave: adaptação estratégica, formação de estratégias, mercado, globalização.
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ABSTRACT
BARROS, Marcos Vinicius. Strategical Adaptation for the Multibras Refrigeration Technological Center towards the globalization with WHIRLPOOL. 2007. 141f. Essay. Master Program for Business Administration University of Administration and Management, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.
This essay focus on analyzing the strategical organizational adaptation
process within the Technology Center towards Whirlpool Corporation, meeting the
globalization fenomenon. Through the means of qualitative and exploration research, the
changes to be occurred on the structure definition, dynamics and working process in the
Refrigeration Technology Center will be analyzed. It is intended to offer subsidies not only
for the best understanding of the company culture, its changes and resistance to the changes,
but also for the comprehension of the important transformations and impacts that have
happened everyday upon the people working at this company.
Key-words: strategical adaptation, strategy formation, market, globalization.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - O Passado e as Tendências Futuras das Organizações......................................... 18
Quadro 2 – Princípios gerais da Teoria Clássica de Administração....................................... 25
Quadro 3 - Os postulados do novo paradigma de Dahrendorf ............................................... 27
Figura 1 - Organização do escritório regional....................................................................... 35
Figura 2 - A forma de dois departamentos na mesma organização ........................................ 35
Figura 3 - Premissas: Carreira Técnica "Y" Multibras - Objetivos ........................................ 37
Figura 4 - Carreira Técnica "Y" Multibras - Estrutura de Cargos.......................................... 38
Figura 5 - Organização global dos Centros de Tecnologia da Whirlpool............................... 39
Figura 6 - Construindo o comprometimento com a mudança – Envolvimento ...................... 43
Figura 7 - Construindo o comprometimento com a mudança ................................................ 44
Figura 8 – Estratégias-chave de gerenciamento .................................................................... 46
Figura 9 – As escolas na formação das estratégias organizacionais ....................................... 48
Figura 10 – Matriz de crescimento e participação do BCG ................................................... 49
Figura 11 - Forças competitivas concorrentes na indústria .................................................... 51
Figura 12 – As três estratégias genéricas .............................................................................. 52
Figura 13 - Relação entre a escolha estratégica e determinismo ambiental na adaptação estratégica ................................................................................................................ 56
Quadro 4 - Resumo: o grande debate sobre a globalização ................................................ .. 64
Figura 14 - A tríade para o estudo da Mudança Estratégica .................................................. 69
Figura 15 -Organização estrutural do (CTR) Região da América Latina................................71 Figura 16 - Projeto Time-to-Market.........................................................................................79
Figura 17 - Organização: Plataforma e Subsistemas ............................................................. 83
Figura 18 - Evolução do headcount do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) .......... 85
Figura 19 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica............................... 88
Figura 20 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica............................... 90
Figura 21 - Principais movimentos da Linha Branca no Brasil.............................................. 92
Quadro 5 – Matriz cronológica mostrando os principais direcionadores, as mudanças ocorridas e estratégias adotadas no mercado de eletrodomésticos pela Multibras/Whirlpool............................................................................................... 101
Quadro 6 – Matriz de Adaptação Estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração ..... 103
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LISTA DE ABREVIATURAS
APO Administração por resultados
BCG Boston Consulting Group
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CTR Centro de Tecnologia de Refrigeração
CTO Corporate Technology Officer
GTEC Grupo de Simulação de Engenharia (Grupo de tecnologia)
LWE Leadership Whirlpool Entrepeneur
PALO Product Approval & Lab Operation
PBT Plan Business Team
SBC São Bernardo do Campo
SIG Sistemas Gerenciais
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GLOSSÁRIO
Change Management: Gerenciamento da mudança Computer Aided Design (CAD): Projeto de produto em computador
Controls: Sub-sistema de controles
Cooling: Sub-sistema de refrigeração
Core Competencies: Competencias principais
Corporate Technology Officer: Escritório de Tecnologia Corporativo
Design: Projeto
Dotted-line: Subordinação a nível técnico
Empowerment: Dar poder
Global Players: Competidores globais
Headcount: Pessoas da organização
Idea-Shelf: Conceitos/Idéias de prateleira
Ideation: Processo de geração de idéias
Inputs/Outputs: Entradas/saídas
Key issues: Problemas chave
Leading large projects: Liderando grandes projetos
Lean Thinking: Filosofia enxuta da Toyota
Low-cost: Baixo custo
Make or buy: Feito na fábrica ou comprado de fornecedores
Manager: Gerente
New Deal Global: Novo negócio global
Portfolio Management: Gerenciamento do portfolio de produtos
Robust design: Projeto robusto
Solid-line: Subordinação a nível de gestão de carreira
Stakeholders: Acionistas
Talent Pool: Grupo de talentos da organização
Team-work: Trabalho em equipe
Tollgates: Reuniões de tomada de decisão
World class: Classe Mundial
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 15 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA............................................................................ 15 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO...................................................................................... 20 1.2.1 Objetivo geral.............................................................................................................. 20 1.2.2 Objetivos específicos................................................................................................... 20 1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ............................................... 20 1.4 METODOLOGIA .......................................................................................................... 21 1.5 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO .......................................................................... 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 23 2.1 CULTURA E EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ................................................... 23 2.1.1 Histórico e evolução das organizações......................................................................... 23 2.1.1.1 A contingência ........................................................................................................ 29 2.1.1.2 Participacionismo ................................................................................................... 29 2.1.1.3 Voluntarismo .......................................................................................................... 30 2.1.2 Cultura organizacional................................................................................................. 31 2.1.2.1 Abordagem cognitivista.......................................................................................... 31 2.1.2.2 Abordagem simbólica ............................................................................................. 32 2.1.2.3 Abordagens prescritivas......................................................................................... 32 2.1.3 Estrutura organizacional.............................................................................................. 33 2.1.3.1 Complexidade ......................................................................................................... 34 2.1.3.2 Diferenciação horizontal ........................................................................................ 36 2.1.3.3 Diferenciação vertical............................................................................................. 36 2.1.3.4 Dispersão geográfica .............................................................................................. 38 2.1.4 Poder nas organizações................................................................................................ 39 2.1.4.1 Tipos de poder ........................................................................................................ 40 2.1.5 Mudança organizacional.............................................................................................. 41 2.1.5.1 Gerência da mudança organizacional.................................................................... 42 2.1.5.2 O Desafio da mudança ........................................................................................... 47 2.2 A ESTRATÉGIA ........................................................................................................... 47 2.2.1 Planejamento estratégico ............................................................................................. 48 2.2.2 Visão de Porter............................................................................................................ 50 2.3 ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA................................................ 54 2.3.1 Escolha da estratégia ................................................................................................... 58 2.3.2 Modelo de Miles e Snow............................................................................................. 59 2.4 GLOBALIZAÇÃO ........................................................................................................ 60 2.4.1 Globalização: debate de globalistas e céticos............................................................... 63
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ....................................................................... 67 3.1 NATUREZA DA PESQUISA........................................................................................ 67 3.2 FORMA DE ABORDAGEM DA PESQUISA ............................................................... 68 3.3 QUESTÕES DE PESQUISA ......................................................................................... 68
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4 AMBIENTE GERAL E ESPECÍFICO .......................................................................... 71 4.1 A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA.............................................................................. 71 4.2 PERÍODO DO PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CTR DA
MULTIBRAS DE 1997 A 2006 ..................................................................................... 72 4.3 TRÊS HISTÓRIAS ........................................................................................................ 73 4.3.1 A história da Consul.................................................................................................... 73 4.3.2 A história da Brastemp ................................................................................................ 74 4.3.3 A história da Whirlpool Corporation ........................................................................... 75 4.4 O PROJETO DE VISÃO DE FUTURO DA BRASMOTOR E A FUSÃO DAS
EMPRESAS CONSUL E BRASTEMP CRIANDO A MULTIBRAS S. A. ELETRODOMÉSTICOS ............................................................................................... 75
4.4.1 Projeto Visão de Futuro Brasmotor.............................................................................. 75 4.4.2 A formação da Multibras S.A. Eletrodomésticos ......................................................... 76 4.4.3 A Whirlpool no Brasil ................................................................................................. 76 4.5 GLOBALIZAÇÃO DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO
COM A WHIRLPOOL EM 1997 ................................................................................... 78 4.5.1 História do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR)............................................ 78 4.5.2 A reorganização estrutural do CTR - Projeto Time-to-Market ...................................... 78 4.5.3 Globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração com o Corporate
Technology Officer (CTO) da Whirlpool Corporation, em 1997..................................... 84 4.6 CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO: CARACTERIZAÇÃO
GERAL DE ASPECTOS DA SUA ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NO PERÍODO DE 1997 A 2006 ............................................................................................................ 86
4.7 AMBIENTE GERAL, ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE NO BRASIL NAS DÉCADAS DE 80/90/2000..................................................................... 88
4.7.1 Principais competidores na década de 80/90/2000 ....................................................... 88 4.7.2 Varejo (concentração/expansão/falências) ................................................................... 89 4.7.3 Inflação ....................................................................................................................... 89 4.7.4 Produtos...................................................................................................................... 90 4.7.5 Distribuição................................................................................................................. 90 4.7.6 Preço ........................................................................................................................... 91 4.7.7 Mercado (proteção e abertura) ..................................................................................... 91 4.7.8 Tecnologia .................................................................................................................. 91 4.7.9 Qualidade.................................................................................................................... 91 4.7.10 Exportação/importação.............................................................................................. 91 4.8 STAKEHOLDERS RELEVANTES NO PERÍODO 1991 A 2006 ................................. 92 4.9 TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA................................... 93 4.9.1 Perfil dos servidores da amostra .................................................................................. 93 4.9.2 Traços característicos e impactos importantes ocorridos nos colaboradores durante
a adaptação organizacional estratégica no processo de criação do CTR e durante a adaptação organizacional estratégica à globalização identificados na pesquisa............. 93
4.9.2.1 Fatores positivos identificados na pesquisa qualitativa ........................................ 93 4.9.2.2 Fatores negativos identificados na pesquisa qualitativa ....................................... 95 4.9.3 Constatações identificadas na pesquisa qualitativa realizada e corroboradas com a
pesquisa bibliográfica.................................................................................................. 95 4.9.3.1 Período de 1991-1994.............................................................................................. 96 4.9.3.2 Período de 1994-1997.............................................................................................. 97 4.9.3.3 Período de 1997-2006.............................................................................................. 98
14
4.10 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO OS PRINCIPAIS DIRECIONADORES, AS MUDANÇAS OCORRIDAS E ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS ................................... 100
4.11 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO AS MUDANÇAS OCORRIDAS, ESTRATÉGIAS ADOTADAS E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NOS DIVERSOS MOMENTOS (EVENTOS) DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO .................................................................................................... 101
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 105 5.1 COMENTÁRIOS SOBRE A PESQUISA .................................................................... 105 5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS....................................................... 107
REFERÊNCIAS............................................................................................................... 108
APÊNDICES .................................................................................................................... 113
ANEXOS .......................................................................................................................... 116
ENTREVISTA COM COLABORADOR RICARDO O ROSA. .................................124
ENTREVISTA COM COLABORADOR ALPHEU GUERREIRO..............................126
ENTREVISTA COM COLABORADOR GILBERTO MÜLLER .................................129
ENTREVISTA COM COLABORADOR ADELAR DALZÓCHIO...............................131
ENTREVISTA COM COLABORADOR RODRIGO H ARAÚJO..............................134
ENTREVISTA COM COLABORADOR NILTON SIMAS..........................................136
ENTREVISTA COM COLABORADOR MARCO MARQUES ..................................138
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
O mundo está sendo palco de profundas mudanças nos campos social, político e
econômico diante do fenômeno da globalização. A previsibilidade e a estabilidade
tradicionais do século XX dão lugar a um cenário ininterrupto de mudanças em todas as áreas.
A convergência da tecnologia e democratização da informação está permitindo que a China,
Índia e tantos outros países ingressem na cadeia global de fornecimento de serviços e
produtos, deflagrando uma exploração de riqueza nas classes médias dos dois maiores países
do mundo, e convertendo-os, assim, em grandes interessados no sucesso da globalização
(FRIEDMAN, 2005).
Crusius (1998, p. 4-5) conceitua a globalização “como um processo microeconômico
de integração entre organizações e mercados [...]”. Esse processo é alimentado por mudanças
de três fatores: a tecnologia, a organização das corporações e as políticas públicas. Num
ambiente de globalização as organizações direcionam a transformação para três fatores
básicos: a inovação, a tecnologia e a desregulamentação. Esses fatores não ocorrem isolados,
tendem a agir de maneira conexa, cada um multiplicando e acelerando os efeitos uns dos
outros. Assim, tanto as organizações privadas como as públicas tiveram de se adaptar às
mudanças advindas desse fenômeno. (CRUSIUS ,1998 apud EVANGELISTA,2002).
Ressalta Ianni (1999, p. 58) que “Todas essas características da globalização,
configurando a sociedade universal como uma forma de sociedade civil mundial, promovem o
deslocamento das coisas, indivíduos e idéias, o desenraizar de uns e outros, uma espécie de
desterritorialização generalizada”.(IANNI,1999 apud EVANGELISTA,2002).
Ainda segundo Ianni (Op. cit.), a história do Capitalismo pode ser vista como a
história da mundialização, da globalização do mundo, um processo histórico de larga duração,
com ciclos que se expandiram e retraíram, tiveram ruptura e reorientação. O autor analisa
esse processo lembrando que os países não são mais vistos como agrários ou industrializados,
pobres ou ricos, colônias ou metrópoles, dependentes ou dominantes, arcaicos ou modernos.
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Após a Segunda Guerra Mundial, aumentou o processo de mundialização das relações,
processos e estruturas de dominação e apropriação do antagonismo e integração dos
mercados.
Há cada vez mais competição entre as organizações e a crise do emprego e a
globalização se tornam marca característica da nova ordem mundial e exigem das
organizações e dos administradores capacidade crítica e inovadora.
Em consonância com o fenômeno da globalização, as mudanças organizacionais se
intensificam, quebrando todos os paradigmas tradicionais dos processos internos das
organizações. Conforme Wood Jr. et al. (1995) a velocidade das mudanças sociais,
econômicas, políticas e tecnológicas tem exigido grandes transformações por parte das
empresas. Essas transformações devem ser impulsionadas por uma visão de futuro (HAMEL,
PRAHALAD, 1997), devem ser flexíveis e adaptativas às necessidades dos clientes e dos
requisitos de mercado, segundo Craves (apud PEREIRA, 2000).
Observa-se a realidade, onde as mudanças ambientais estão ocorrendo por toda parte;
mudanças tecnológicas afetando diretamente as organizações, provocando transformações de
âmbito social que, por sua vez, influenciam o comportamento do indivíduo, seja na sociedade
ou no contexto organizacional.
Child e Kieser (1981) afirmam que as organizações estão mudando constantemente,
movidas principalmente por alterações nas condições externas, como concorrência, inovação,
exigências do público e política governamental que exigem novas estratégias, métodos de
trabalho e produtos importantes para que uma organização possa continuar em seu nível atual
de operações. Por outro lado, fatores internos também promovem a mudança, pois os gerentes
e os demais membros de uma organização podem almejar não apenas a sua manutenção, mas
também o seu crescimento, a fim de assegurar melhores benefícios e maior satisfação para
eles mesmos.
Outros autores, como Joshi (1991), admitem que a mudança é um tema fundamental
para a vida humana, além de ser um fator importante também para a vida organizacional. Na
atual situação, a sobrevivência das organizações não depende apenas de simples mudanças
frente às pressões do ambiente, mas da capacidade que elas têm de antecipar os eventos e as
respostas ao ambiente, para que cresça em meio às mudanças.
Empresas que seguem modelos antigos de administração, que tanto sucesso fizeram
em décadas passadas, já se encontram ultrapassadas, salienta Gonçalves (1998). Com base
nessa afirmação, empresas que foram modelos de suas respectivas indústrias, desapareceram,
comprovando a incapacidade de se adaptar à velocidade requerida pelo mercado. E muitas
17
que ainda se mantém operativa apresentam problemas que indicam que seus modelos de
gestão, sua organização e seus recursos não são mais adequados.
Dessa forma, a mudança organizacional passa a ser uma condição imprescindível para
as empresas nos dias de hoje. Conforme Wood Jr. (1995) pode-se compreender mudança
organizacional como uma transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural,
tecnológica, humana ou qualquer outra capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização. As mudanças dão lugar a novas maneiras de agir e pensar, objetivando a
permanência no mercado e a descoberta de oportunidades.
A regra de tamanho de escala, válida até os dias de hoje, passa também a considerar a
flexibilidade, palavra de ordem nessa nova economia. A organização da empresa estará sujeita
a novas regras de liderança, redução dos níveis hierárquicos, formação de times de trabalho.
As informações disponíveis serão compartilhadas por todos, graças aos sistemas
informatizados. Novas competências e habilidades, tais como criatividade e intuição dos
funcionários e espírito empreendedor dos líderes resultarão em ações pró-ativas da
organização.
Robbins (2001) considera que quase todas as organizações estão tendo de se ajustar a
um ambiente multicultural. As políticas e práticas de recursos humanos estão mudando para
conseguir atrair e reter essa força de trabalho mais diversificada. As empresas estão tendo de
investir mais recursos em capacitação de seus funcionários para melhorar as diversas
habilidades requeridas para este novo desafio. A tecnologia está mudando o trabalho e as
organizações. Há a substituição da supervisão direta por sistemas informatizados, o que leva
ao aumento de amplitude de controle dos administradores e à diminuição dos níveis
hierárquicos das organizações.
O Quadro 1, a seguir, apresenta essa relação entre o passado e as tendências de futuro
das corporações.
18
Século XX Século XXI
Estabilidade, previsibilidade Mudança descontinuada
Tamanho e escala Velocidade e capacidade de resposta
Liderança do alto Liderança de todos
Rigidez organizacional Flexibilidade permanente
Controle por regras e hierarquia Controle por visão e valores
Informação guardada a sete chaves Informação compartilhada
Análises quantitativas Criatividade e intuição
Necessidades de certezas Tolerância de ambigüidade
Reativo: aversão ao risco Pró-ativo, empreendedor
Independência corporativa Interdependência corporativa
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização interna Foco no ambiente competitivo
Vantagem competitiva sustentável Reinvenção constante da vantagem
Concorrência pelos mercados atuais Criação dos mercados do amanhã
Quadro 1 - O Passado e as Tendências Futuras das Organizações Fonte: World Executive Digest, ABEMD (2001)
As constantes pressões e incertezas do ambiente acenam para o advento de uma
realidade até então ignorada, ou seja, é difícil perceber o futuro com os olhos do passado. Isso
significa que as organizações precisam criar meios que, de fato, habilitem as pessoas e
permitam a expressão de seu potencial criativo.
No novo ambiente, onde a complexidade do negócio tem aumentado de forma
inusitada, mudanças que levavam décadas para acontecer e ser aceitas, hoje ocorrem mais
rapidamente: em meses ou em semanas. Aliado a esse fato, o aumento de mercado provocou
outro desafio. A tendência aponta para empresas globais ou pequenas empresas em nichos de
mercados. A previsão de qualquer organização na atualidade é de atuar no mercado global ou
correr o risco de ser invadida pelo concorrente dentro de seu próprio território.
Outro fator de instabilidade para previsões é a pressão sobre os custos sofrida por
todas as organizações, resultando no enfoque sistêmico de sua redução contínua. Os
competidores, sob a ótica da globalização, passam a ter preocupações incessantes com a
velocidade de inovação.
19
Além do descrito, as exigências dos clientes em relação à qualidade e a confiabilidade,
aumentam os riscos no negócio e, em conseqüência, os riscos em prever o futuro de sua
corporação. A diminuição de oportunidades em função do número de concorrentes e a
redução do ciclo de vida dos produtos resultam num menor tempo de exclusividade em
qualquer mercado. Por sua vez, a redução do tamanho dos lotes de produção tem provocado
um novo desafio de flexibilidade dentro das corporações.
No que se refere à questão de adaptação estratégica, Miles & Snow (apud
HREBINIAK & JOYCE, 1985) a definem como simplesmente o caminho percorrido em
direção à mudança, incluindo tanto o comportamento pró-ativo quanto o reativo. Uma
organização adaptativa precisa: (1) ser flexível e capaz de rápida recuperação; (2) ser aberta a
idéias, com atenção tanto no presente quanto nas mudanças ambientais do futuro; (3) aprender
através das experiências; (4) ser rápida nas respostas.
Contudo, a organização adaptativa num ambiente turbulento precisa ter uma avançada
capacidade de (1) antecipar as reconfigurações organizacionais e ambientais; (2) solucionar
problemas; (3) administrar dificuldades e crises (DE GREENE, 1982).
Vive-se em uma “era de descontinuidade”, como ressalta Robbins (2002). Nas décadas
de 1950 e 1960, o passado representava um prólogo aceitável para o futuro. O amanhã era
essencialmente a extensão das tendências do ontem. Mas é possível inferir que nada
permanece igual à situação existente nas décadas passadas e o novo modelo de gestão precisa,
de maneira acelerada, ser adaptado às novas exigências. Essas mudanças têm contribuído para
que os administradores, em primeiro lugar, busquem entender a cultura e evolução
organizacional como forma de verificar os períodos de crise e crescimento da organização e,
com isso, propor uma condução adequada ao momento atual e futuro.
Diante desse cenário de mudanças e novas exigências elabora-se a presente pesquisa
pela qual se propõe responder quais foram os impactos no dia a dia dos colaboradores, na
estrutura organizacional e no processo de denvolvimento de tecnologia do Centro de
Tecnologia de Refrigeração da Multibras S.A. Eletrodomésticos no processo de globalização
com a Whirlpool Corporation, no período de 1997 a 2006 ?.
20
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral é analisar o processo de adaptação organizacional estratégica do
Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S.A. Eletrodomésticos frente à
globalização com a Whirlpool Corporation – EUA, no período de 1997 a 2006.
1.2.2 Objetivos específicos
Para o alcançe do objetivo geral do trabalho foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
- Conhecer a história do CTR, identificar as mudanças estratégicas ocorridas no
Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A
Eletrodomésticos durante os períodos de:
- CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994)
- durante a existência da Multibras (1994 - 1997)
- e finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006)
- Identificar o impacto gerado em colaboradores, do Centro de Tecnologia de
Refrigeração ainda em atividade, que se aposentaram no período de 1997 a 2006;
bem como na estrutura organizacional e tecnologia.
- Identificar qual foi a estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de
Refrigeração em cada um dos três períodos;
- CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994)
- durante a existência da Multibras (1994 - 1997)
- e finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006)
- Associar o período de adaptação do CTR analisando as macro mudanças
ambientais, sociais e econômicas ocorridas no meio.
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
Neste trabalho de pesquisa, inicialmente, considera-se relevante o tema do estudo, pois
a adaptação estratégica e a mudança organizacional têm sido vivenciadas pela organização
nos últimos 10 anos. Buscar-se-á compreender a história dos executivos submetidos à
21
transformação organizacional, levando em conta os processos ocorridos na organização e o
contexto interno e externo em que a evolução organizacional aconteceu. Assim, o presente
trabalho, com foco na adaptação organizacional estratégica, tem por propósito ampliar o
conhecimento sobre as mudanças organizacionais e impactos gerados nos colaboradores , bem
como estimular, para o futuro, novas pesquisas nesta área.
1.4 METODOLOGIA
A metodologia adotada constituirá de pesquisa bibliográfica e cronológica para, por
meio da fundamentação teórica, encontrar subsídios para entender e analisar quais foram os
impactos gerados nos colaboradores no processo de adaptação estratégica do CTR na
globalização com a Whirlpool. No sentido de embasar a pesquisa teórica e interpretação do
pesquisador também será enviado questionário a um grupo previamente escolhido de
entrevistados que abrange alguns níveis da área pesquisada, com perguntas específicas, com
o objetivo de coletar mais dados que embasem a elaboração final dos impactos gerados no
processo de adaptação estratégica do CTR na globalização com a Whirlpool.
1. 5 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, incluindo a introdução, que constitui
o Capítulo 1.
O Capítulo 2 traz a fundamentação teórica, e com base nos referenciais bibliográficos,
pretendeu-se dar significado aos fatos estudados, mostrando uma contextualização de como
ocorreu o processo da adaptação estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da
Multibras SA Eletrodomésticos à globalização com a Whirlpool Corporation.
O Capítulo 3 descreve os procedimentos metodológicos e a organização da pesquisa
qualitativa para entender a adaptação estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da
empresa Multibras Eletrodomésticos S. A.
No Capítulo 4 apresenta-se o histórico das empresas do Grupo Brasmotor (Consul e
Brastemp) bem como as fusões que originaram a Multibras S.A. Eletrodomésticos e,
posteriormente, a Whirlpool do Brasil. Esse capítulo mostra ainda o mercado de
eletrodomésticos e a competitividade no Brasil nas décadas de 1980/1990/2000, os
stakeholders mais relevantes nos períodos abordados bem como a evolução da estrutura
organizacional da empresa pesquisada.
22
Por fim, o Capítulo 5 apresenta as conclusões gerais, o exame do alcance dos
objetivos propostos e as recomendações para futuros trabalhos.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta fundamentação teórica tem como objetivo propiciar a análise e o entendimento
através do referencial teórico apropriado, das transformações e adaptações sofridas pelo
Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) da Multibras quando da globalização com a
Whirlpool Corporation. O estudo das organizações auxilia no entendimento das mudanças
organizacionais que ocorreram na organização pesquisada.
Neste capítulo também se aborda o planejamento estratégico na visão de alguns
autores, com o objetivo de dar embasamento teórico ao estudo proposto. Apresenta-se a
seguir, uma série de aspectos relacionados à Globalização e seus aspectos no mundo atual.
2.1 CULTURA E EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Motta (2003) a teoria da administração tem suas origens na preocupação com
a produtividade dominante a partir da Revolução Industrial.
2.1.1 Histórico e evolução das organizações
Motta (2003) descreve que a proposição de formação e treinamento do trabalhador foi
feita por Morelly, em 1755, antecipando-se a Taylor em pouco mais de um século e meio.
Entre as suas idéias está o trabalho de acordo com as habilidades do trabalhador. Durante esse
período crescem aos poucos, a idéia que não só o trabalho, mas a sociedade poderia se
organizar racionalmente.
Charles Fourier, por sua vez, denunciou a falência das instituições, costumes e
tradições vigentes em seu tempo. Proclamou a necessidade de reconstruir a sociedade, arcaica
e rígida, adequando a cultura não-material aos avanços da cultura material. Fourier acreditava
que o trabalho monótono e repelente deveria se transformar em fonte de prazer. Dessa forma,
as melhores energias seriam canalizadas para a produção. Na época em que Fourier imaginava
a sociedade organizada em falanstérios, ou seja, comunidades agroindustriais autogeridas que
congregariam os trabalhadores, não haveria nenhum trabalho desagradável.
24
Robert Owen é considerado precursor da Administração e descreveu que a natureza
humana poderia ser facilmente treinada e dirigida e nessa época os castigos foram substituídos
por notas e advertências, aboliu-se o trabalho para menores de 10 anos e reduziu-se a jornada
de trabalho de quatorze para onze horas e meia (OWEN, 1820).
Louis Blanc foi também um precursor da administração, tendo vivido de 1811 a 1882.
Blanc imaginava que se poderia construir uma sociedade igualitária a partir do Estado, que
poderia promover reformas sociais. Seriam criadas as "oficinas nacionais”, as quais
inspiraram as futuras cooperativas de produtores (BLANC, 1840).
Na seqüência surgiram os pioneiros da Administração como ciência, no início do
século XX. Como suas idéias convergiam para um senso comum foram conhecidos como os
fundadores da Escola Clássica. Dentro da Teoria Clássica da Administração, Morgan (2006)
cita os autores Henry Fayol, F. W. Mooney e Lyndall Urwick como estudiosos de problemas
práticos de administração que procuravam sistematizar as suas experiências a respeito das
organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros e tinham como idéia que a
administração fosse um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e
controle. Esses autores definiram as bases de muitas técnicas da moderna administração tais
como administração por objetivos, os sistemas de planejamento e programação de orçamentos
e outros métodos que enfatizavam o planejamento e o controle racional.
Baseado na implementação dos princípios da Teoria Clássica da Administração,
apresentada no Quadro 2, caminha-se ao tipo de organização representado pelo conhecido
organograma empresarial: um padrão de cargos precisamente definidos e organizados de
maneira hierárquica através de linhas de comando ou de comunicação precisamente definidas.
Grande parte das ferramentas utilizadas no decorrer do século XX, como APO
(Administração Por Objetivos), SIG (Sistemas Gerenciais) tem sido utilizada para controlar a
direção, na qual administradores e empregados podem levar a organização a metas de
desempenho consistentes com seus objetivos. Esse pensamento sugere que as organizações
podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível
(mecanicista), tornando significativo que os teóricos clássicos tenham dado relativamente
pouca atenção aos aspectos humanos da organização (MORGAN, 2006).
O Quadro 2 mostra alguns princípios da Teoria Clássica de Administração.
25
Unidade de comando: Um empregado só deve receber ordens de um único superior.
Hierarquia: A autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da
organização.
Amplitude de controle: O número de pessoas que se reporta a um superior não deve ser tão
grande, a ponto de criar problemas de comunicação e coordenação.
Assessoria e linha: O pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação,
mas deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
Iniciativa: Deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
Divisão do trabalho: A administração deve buscar atingir um grau de especialização, de
forma a permitir que se chegue aos objetivos da organização de maneira eficiente.
Autoridade e Responsabilidade: Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir
obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.
Centralização da Autoridade: Até certo ponto sempre presente, devendo variar para permitir
a máxima utilização das capacidades do pessoal.
Disciplina: Obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser
adaptadas aos regulamentos e hábitos da organização.
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: Através de firmeza,
exemplos, acordos justos e constante supervisão.
Eqüidade: Baseada na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas
responsabilidades; remuneração justa que leve a uma boa moral, sem ocasionar gastos
excessivos.
Estabilidade e manutenção do pessoal: Para facilitar o desenvolvimento das habilidades.
Espírito de união: Para facilitar a harmonia como uma base de fortificação.
Quadro 2 – Princípios gerais da Teoria Clássica de Administração. Fonte: Morgan (2006, p. 28)
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico “O
Grande” e outros especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas
militares”, representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do século
XX.
Frederick Taylor, Henri Fayol, Gulick, Urwick, Giant e Gilbreth são os principais
precursores da afirmação que será um bom administrador aquele que planejar cuidadosamente
todos os passos, organizar e coordenar as atividades de seus subordinados e comandar e
controlar o seu desempenho. Em 1911 foi publicado o livro mais importante de Taylor,
26
intitulado Princípios de Administração Científica. Nele, o autor se preocupava com a
racionalização dos métodos de trabalho e propôs a natureza humana como ser eminente
racional, o qual, ao tomar decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis e as
conseqüências da opção por qualquer um deles. O homem é encarado como um agente capaz
de maximizar as decisões, sugere Taylor (1947). Taylor ainda propõe a seleção, o treinamento
e o controle dos trabalhadores. E para realizar o sugerido, define o conceito do "homem de
primeira classe", que seria a base para o estudo dos métodos e tempos.
Henri Fayol, em 1916, classificou as funções do administrador em: planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar, salientando o princípio de idéia da unidade de comando, da
divisão do trabalho, da especialização e da amplitude do controle. Esses princípios referem-se
às formas estruturais dominantes em nossa sociedade. A "Taylorização" das relações de
produção caracteriza todo o período da industrialização mundial.
Elton Mayo refere-se à idéia de grupo informal no trabalho, entendido em termos de
um conjunto suficientemente pequeno de indivíduos, que mantenham relações diretas,
freqüentes e repetitivas entre si. O grupo informal no trabalho preenche diversas funções,
entre as quais o atendimento das necessidades de segurança, afeto e aprovação social. Outro
fator importante refere-se à participação do trabalhador nas decisões que afetam o seu
trabalho. Essa participação não era mencionada sem restrições o que levou a interpretação de
"pseudoparticipação", como uma forma manipuladora de trabalho (MAYO, 1968). As idéias
de Elton Mayo inspiraram toda uma corrente administrativa, que ficou conhecida pelo nome
de Relações Humanas.
A passagem da Administração Científica para a Escola de Relações Humanas
corresponde a um deslocamento da atenção da organização formal para a informal e uma certa
"psicologização" das relações de trabalho. A influência da Escola de Relações Humanas sobre
os desenvolvimentos posteriores da teoria das organizações foi muito grande, na medida que
inaugurou a preocupação psicossocial no campo.
Os postulados de March e Simon marcam a transição da teoria da administração para a
teoria das organizações, isto é, a tentativa de estudar o sistema social em que a administração
se exerce, com vistas a sua maior eficiência, em face das determinações estruturais e
comportamentais. A preocupação com a produtividade dá lugar à preocupação com a
eficiência do sistema (MARCH, SIMON, 1958). O trabalho desses autores reflete a tentativa
de aplicação do método científico desenvolvido nas ciências humanas, principalmente na
psicologia social, na sociologia e na ciência política norte-americana.
27
A organização é entendida como uma rede de tomada de decisões. A eficiência dessa
rede dependerá da articulação de diversos fatores estruturais e comportamentais. A teoria
procura dar conta dessa articulação.
Simon (1970) estudou em detalhe o processo decisório e especialmente os limites da
racionalidade neste processo. Como resultado desenvolve-se uma linha teórica que tem no
processo decisório o seu centro de atenção. Essa linha teórica ficou conhecida como
"behaviorismo", fundamentalmente pelos seus pontos de contato com a corrente psicológica
de Watson, F.H. Allport, Miller & Dollard e Skinner.
No quadro proposto por Dahrendorf (1958), (ver quadro 3), os paradigmas postulados
levam a crer na visão do pesquisador, algo positivo e democrático nos conflitos sociais
estabelecidos, entendendo-se que a procura de soluções ouvindo todas as vozes determina
uma resultante de mudança para o bem-estar social dos grupos. Dahrendorf (apud MOTTA,
2003, p. 15) procurou resumir as linhas gerais desse paradigma em oposição àquelas que
caracterizam a ciência social dominante no período imediatamente anterior.
Novo paradigma de Dahrendorf Pressupostos que norteavam a sociologia do
dominante na primeira metade do século XX
a)- sociedade industrial pode ser a)- qualquer sociedade é vista como uma
entendida como um sistema em constelação de elementos relativamente
mudança contínua. estáveis.
b)- o conflito entre grupos sociais b)- qualquer sociedade é vista como uma
deve ser visto como um processo configuração suficientemente integrada de
social básico. todos os seus elementos.
c)- o conflito entre grupos tende à c)- qualquer componente da sociedade
institucionalização. contribui para o seu funcionamento.
d)- a resolução dos conflitos entre d)- qualquer sociedade se apoia no consenso
os grupos determina a direção da de seus elementos.
mudança.
e)- o bem-estar social está na
dependência do resultado dos
conflitos entre os grupos.
Quadro 3 - Os postulados do novo paradigma de Dahrendorf Fonte: Motta (2003, p. 15)
Merton (1957), Gouldner (1954) e Selznick (1957) concentram suas análises nas
disfunções da burocracia, na idéia de que esse sistema possui funções manifestas e latentes e
28
na idéia de que os mesmos fatores que levam à eficiência podem levar à ineficiência. O que
está em jogo é a racionalidade do sistema, dificultada pelas fontes de imprevisibilidade que
lhe são inerentes. Assim, a excessiva burocratização, bem como as resistências à
conformidade, pode levar à ineficiência do sistema.
Morgan (2006) descreve que quando os administradores pensam nas organizações
como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se
interligam, cada uma desempenhando o seu papel claramente definido no funcionamento do
todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se altamente eficaz, outras vezes pode
levar a resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é
que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias da
organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de outra forma.
Katz e Kahn (1987, p. 35) afirmam que enquanto tal, a organização apresenta as
seguintes características:
Importação de energia: A organização recebe insumos do ambiente tais como matéria-prima, mão-de-obra, materiais ou alunos e professores. Processamento: A organização processa esses insumos energéticos para transformá-los em saídas. Isto se refere à fabricação. Exportação de energia: A organização coloca suas saídas no ambiente, isto é, produtos finais ou formados. Ciclo de eventos: Há um retorno para a organização da energia colocada no ambiente, para a repetição dos ciclos necessários ao processamento. Seria o retorno sobre os investimentos. Entropia negativa: A entropia refere-se a um processo pelo qual toda e qualquer forma organizada tende à morte. Os sistemas sociais, porém repõem energia para resistir ao processo entrópico. A relação entre as saídas e as entradas, por um lado, e a quantidade de energia absorvida pelo sistema, por outro diz respeito à eficiência da organização burocrática e é garantida por meios técnicos e econômicos. Informação com insumo, controle por retroalimentação e processo de codificação: Os insumos recebidos pela organização referem-se também as informações que lhe possibilitam conhecer a qualidade de sua relação com o meio-ambiente. Estado estável e homeostase dinâmica: No afã de impedir a entropia, as organizações procuram manter uma relação constante entre exportação e importação. Esta relação define a sua eficácia e é garantida por meios políticos. Todavia, no esforço de adaptação, as organizações procuram absorver novas funções ou até mesmos novos subsistemas. Uma empresa pode optar pela pesquisa e desenvolvimento, para controlar melhor seu ambiente científico. Diferenciação; As organizações tendem a multiplicar funções de linha e de coordenação, e a desenvolver novos cargos. No exemplo da pesquisa e desenvolvimento, a empresa vai exige a criação de novos papéis e articulação e, talvez um departamento especial. Eqüifinalidade: A visão sistêmica pressupõe a inexistência de uma única maneira certa de se atingir um estado estável. O exemplo seria uma escola que pode optar por técnicas diferentes pedagógicas.
29
2.1.1.1 A contingência
Motta (2003) define como teoria da contingência um conjunto de conhecimentos,
derivados de diversos empreendimentos de pesquisa no campo, que procuraram delimitar a
validade dos princípios gerais de administração e organizações a situações específicas.
Burns e Stalker (1961) entendem que há dois "tipos ideais" de organização, que devem
ser entendidos como os pontos extremos de um continuum. O primeiro é o sistema mecânico e
o segundo é o sistema orgânico. O sistema mecânico é adequado às condições relativamente
estáveis de tecnologia e mercado, enquanto o sistema orgânico é adequado às condições
opostas.
O sistema mecânico caracteriza-se por uma divisão de trabalho rígida, por uma nítida
hierarquia de controle, pela concentração de autoridade de linha com a cúpula administrativa,
pela concentração de informações e conhecimento no mesmo nível e pela valorização das
comunicações e interações verticais entre superiores e subordinados. É caracterizado ainda
pela obediência e pela exigência estrita de lealdade à organização, segundo Burns e Stalker
(1961). O sistema orgânico, por sua vez, caracteriza-se pelo ajuste contínuo às mudanças
ambientais e pela redefinição continuada de tarefas correspondentes, pela valorização do
saber especializado e pelas comunicações horizontais e verticais exigidas pelo processo de
trabalho, bem como um alto grau de engajamento com os fins da organização como um todo
(BURNS; STALKER, 1961). Observa-se este sistema no Centro de Tecnologia de
Refrigeradores da Whirlpool, onde a carreira técnica, a chamada carreira "Y" valoriza a
especialização técnica. São observadas também hierarquias menos rígidas e valorização das
relações horizontais e verticais.
2.1.1.2 Participacionismo
Segundo Motta (2003) novas tendências desenvolveram-se na análise organizacional,
qualquer que seja o seu campo de aplicação, algumas bastante afastadas da teoria
convencional, opondo-se a ela, enquanto outras não. Um grande número de estudos se
concentrou em questões relacionadas com os sistemas de participação dos trabalhadores na
administração das organizações, outros se referem a experiências setoriais ou nacionais mais
avançadas de participação, tais como os sistemas vigentes em determinados países europeus
com Alemanha, Grã-Bretanha, França, Holanda e países escandinavos. Outros ainda se
referem a experiências históricas de autogestão, ou pelo menos que se proclamaram
30
autogestionárias, tais como a experiência dos kibutzim israelenses e a experiência iugoslava,
que começa em 1950 e termina com a divisão do país. Muitos estudos ainda se encontram em
análise dos pressupostos filosóficos, econômicos, sociológicos, antropológicos e
organizacionais das formas diversas de participação e autogestão.
2.1.1.3 Voluntarismo
Segundo Hall (1984) um outro conjunto de organizações, as organizações voluntárias
adicionam certa complexidade aos aspectos tipológicos e teóricos gerais. De acordo com
Knoke e Prensky (1984) as associações voluntárias são grupos conhecidos organizados
formalmente, cuja maioria de participantes não depende de atividades das organizações para
viver, embora algumas posições (de staff e liderança) possam ser remuneradas. Uma
proporção considerável das associações é formada por organizações ou pessoas com
interesses econômicos, como associações comerciais, sociedades de profissionais e sindicatos
trabalhistas, enquanto muitas outras defendem interesses não - econômicos de sues membros.
Os limites da associação são sempre indistintos e penetráveis, conforme Aldrich (1971 apud
Knoke e Prensky, 1984), pois muitas envolvem defensores ocasionais e membros interessados
de modo passivo, que podem ser mobilizados e circunstâncias excepcionais, a fim de
proporcionar apoio financeiro ou político.
Knoke e Prensky (Op. cit.) acreditam que a teoria organizacional tradicional tem
utilidade limitada para as organizações voluntárias. Elas baseiam sua conclusão em análises
de sistemas de incentivo e de compromisso dos participantes, estruturas formais, liderança e
autoridade, condições ambientais e temas de eficácia operacional.
Sob uma perspectiva taxonômica, as organizações voluntárias, provavelmente, formam
diversas classes distintas de organização. Existem formas de organização de trabalho que
partilham características com as associações voluntárias descritas por Knoke e Prensky (Op.
cit.). Muitas novas pequenas empresas e algumas empresas de propriedade dos empregados
são muito coletivistas (Rothschild; Whitt (1979); Rothschild; Whitt (1986)) na orientação que
proporcionam aos membros, nos padrões de liderança, e assim por diante.
O voluntarismo tem se expandido nos últimos anos trazendo uma riqueza muito
grande de reflexão e conhecimento para as pessoas que dele participam, levando as grandes
corporações a valorizar indivíduos com este tipo de experiência. Uma iniciativa muito
interessante da Whirlpool foi a criação do Consulado da Mulher, o qual valoriza a mulher
patrocinando o desenvolvimento de pequenos novos negócios. Existe um grande incentivo
31
que profissionais do Centro de Tecnologia participem como voluntários na orientação e
realização de cursos a este público alvo, para que se tenha um contato com a realidade social
do país. O enriquecimento de visão de consumidor e necessidades de mercado é evidente nas
pessoas expostas a esta experiência.
2.1.2 Cultura organizacional
A cultura é a interpretação de um mundo e de suas atividades e artefatos que as
refletem. Essas interpretações são compartilhadas coletivamente, e, em um processo social
não existem culturas particulares. “Algumas atividades podem ser individuais, mas a sua
importância; é coletiva”, salientam Mintzberg, Ahltrand e Lampel (2000, p. 195).
Motta (2003) considera a cultura como uma variável do sistema organizacional e são
estimuladas a procura de suas origens, características e funções. A cultura representa valores,
ritos, mitos e modelos de comportamento que visam a orientação e o controle dos
comportamentos individuais das pessoas, fornecendo um sentido comum voltado para a
convergência de objetivos da organização. Outra maneira de ver a cultura seria abordá-la
como uma metáfora aplicada à organização, que seria uma esfera cultural e simbólica, como
qualquer construção humana, e o pesquisador poderia analisá-la aplicando uma metodologia
etnográfica, a fim de compreender as manifestações dos diversos grupos de atores sociais.
A cultura pode ser estudada através de diversas abordagens explicativas, que serão
analisadas a seguir.
2.1.2.1 Abordagem cognitivista
Pode-se usar o paradigma "cognitivista" no qual é ressaltada a construção de uma
cultura comum de empresa através da interação dos vários grupos de atores sociais. “Essa
passa a ser a "mente da organização", as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos
hábitos, bem como manifestações, mais tangíveis - histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e
produtos”, de acordo com. Mintzberg apud Pettigrew (1985, p. 44).
Observa-se a abordagem cognitivista na formação do Centro de Tecnologia de
Refrigeração (1991), por influência da cultura germânica presente na época na Consul
Eletrodomésticos. Muitos dos credos, hábitos do CTR são advindos da cultura Consul.
32
2.1.2.2 Abordagem simbólica
Para estudar a função ideológica da cultura organizacional e o seu papel na construção
de sentido e fonte de justificação de decisões e distribuição de poder, ou ainda abordagens
psicodinâmicas, que empregam teorias psicológicas e psicanalíticas e as aplicam ao grupo de
atores organizacionais, ou seja, aos membros da organização, com o objetivo de analisar a
história da organização e as mudanças nos valores e cultura.
2.1.2.3 Abordagens prescritivas
A cultura organizacional foi "descoberta" em administração da década de 80, com o
sucesso das organizações japonesas através da sólida reputação de qualidade, confiabilidade,
valor e serviço. Ao mesmo tempo em que esse sucesso parecia ser uma maneira diferente, ele
constituía uma cópia dos princípios americanos, os quais soavam teóricos no ocidente, mas
eram aplicados na prática com muita disciplina pelos japoneses. Muitos escritores americanos
tentaram explicar este fato, seguidos de todos os tipos de consultorias para destacar a cultura.
Todo esse trabalho e movimentação nada valeram para aumentar a nossa compreensão de
estratégias, porque no fundo se tratava principalmente de organização e motivação do
trabalhador alicerçada pela forma de vida em geral deste país oriental (MINTZBERG et al.,
2000). Desenvolvem ferramentas no intuito de promover a administração da cultura
organizacional.
Morgan (2006, p. 116) destaca que “vivemos em uma sociedade cultural e grandes
organizações são capazes de influenciar a maior parte do dia-a-dia das pessoas de maneira
completamente estranha àquela encontrada em uma remota tribo”.
Culturas organizacionais internas são relativamente estáveis. As pessoas entram e
saem, porém a cultura permanece forte (HARRISON E CARROLL, 1991). A estabilidade e a
robustez das culturas internas tornam problemático o fato da cultura ter-se tornado uma
palavra chave teórica e gerencial na década de 80 e nos primeiros anos da década de 90
(SMITH, 1993). Apesar de tudo, se a cultura é estável, ela é difícil de ser alterada e, portanto,
não é uma verdadeira ferramenta de gestão.
33
2.1.3 Estrutura organizacional
Estrutura organizacional é entendida "como a distribuição, em várias linhas, de
pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis destas
pessoas" (BLAU, 1974, p. 12). Trata-se da divisão do trabalho entre pessoas que recebem
diferentes tarefas e cargos na organização. Essa organização contém níveis ou hierarquia; as
posições que as pessoas ocupam possuem regras e regulamentos, que definem em grau
diverso, como devem ser o comportamento e as atribuições.
Existe a interação humana na formação das estruturas, visto que as pessoas se moldam
à estrutura, porém a atuação desses indivíduos constitui a estrutura. As organizações são
conservadoras e a estrutura tem por objetivo evitar comportamentos aleatórios.
Hall (1984, p. 47) define que as estruturas organizacionais executam três funções
básicas.
A primeira e mais importante, tem por finalidade produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais. A segunda função das estruturas seria minimizar ou, ao menos, regular a influência das variações individuais na organização. Ou seja, são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das organizações. A terceira função é assegurar o cenário de decisões e hierarquia da organização, o fluxo de informações para uma decisão, no fundo as estruturas são o cenário onde o poder é exercido.
Existem diferenças estruturais entre unidades de trabalho, departamentos e divisões.
Também existem diferenças estruturais de acordo com o nível de hierarquia.
Uma organização burocrática é planejada para ter eficiência e confiabilidade, embora a
burocracia seja vista com conotação negativa, ela na verdade tem por objetivo operar com
eficácia.
Weber (1947) afirma que a burocracia possui uma hierarquia de autoridade, autoridade
limitada, divisão do trabalho, participantes tecnicamente competentes, métodos de trabalho,
regras para os ocupantes dos cargos e remunerações distintas.
Burns e Stalker (1961) identificaram a forma "mecânica" que é muito próxima do tipo
ideal de burocracia proposto por Weber, e a forma "orgânica" que se aproxima de seu oposto
lógico. As organizações orgânicas possuem uma estrutura de controle em rede, diferente da
autoridade hierárquica, proposta na estrutura "mecânica". Um ajuste contínuo e redefinição de
tarefas, em vez da especialização das tarefas, e um contexto de comunicação envolvendo
informações e opiniões ao invés de supervisão hierárquica. Os autores vêem as formas
organizacionais como sendo estritamente vinculadas ao ambiente na qual as organizações
34
estão inseridas, particularmente naquilo que diz respeito à tecnologia empregada pela
organização.
Essa estrutura orgânica onde as tarefas são ajustadas continuamente e os indivíduos
possuem empowerment para tomada de decisão sem supervisão hierárquica rígida se faz
presente no Centro de Tecnologia de Refrigeração e o estudo e compreensão das estruturas
organizacionais se faz importante para o entendimento do processo de adaptação estratégica à
globalização.
2.1.3.1 Complexidade
Hall (1984, p. 49) enfatiza que complexidade é um dos primeiros aspectos que se
tornam perceptíveis a uma pessoa quando ela passa a fazer parte de uma organização, exceto
as mais simples. A divisão do trabalho, os títulos dos cargos, a existência de diversas divisões
e níveis hierárquicos, normalmente se tornam evidentes de imediato.
As variações intra-organizacionais, em termos de complexidade, também podem ser
observadas em empresas industriais com departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Esses
departamentos têm a probabilidade de serem caracterizados por uma hierarquia mais achatada
do que a existente em outras divisões. Embora possam existir diversos níveis acima deles, os
empregados da área de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa serão supervisionados
com pouco rigor e terão controle sobre uma variedade ampla de tarefas.
Esse fator revestiu-se de grande importância no que se refere à adaptação estratégica
do Centro de Tecnologia de Refrigeração, pois os colaboradores tendo um maior controle de
suas atividades, puderam opinar e participar mais efetivamente das decisões no processo de
globalização com a Whirlpool. Em departamentos de produção, a amplitude de controle de
cada supervisor é mais limitada e toda a unidade se parece mais como uma pirâmide (Ver
Figuras 1 e 2).
35
Figura 1 - Organização do escritório regional. Fonte: Hall (1984)
Nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento os empregados têm mais amplitude de
controle sobre as tarefas, sendo supervisionados com menos rigor, o contrário ocorre na
Produção.
Figura 2 - A forma de dois departamentos na mesma organização. Fonte: Hall (1984)
ProduçãoPesquisa e desenvolvimento
Assistente do
Gerente
DistribuiçãoVendas
MarketingContabilidade Jurídico
Serviçosadministrativos
Manager
36
2.1.3.2 Diferenciação horizontal
É a maneira como as tarefas a serem desempenhadas são divididas na organização.
Segundo (HALL, 1984) existem duas maneiras básicas pelas quais as tarefas podem ser
subdivididas e duas maneiras pelas quais a complexidade pode ser avaliada. A primeira
consiste em atribuir a especialistas altamente treinados uma faixa abrangente de atividades
para desempenhar; a segunda consiste em subdividir detalhadamente as tarefas para que
pessoas não especializadas possam executá-las.
A primeira maneira pode ser exemplificada por profissionais ou especialistas do
cenário organizacional, totalmente responsáveis pelas operações completas, e aplica-se a
estrutura do Centro de Tecnologia de Refrigeração.
A segunda forma de diferenciação horizontal é vista nas situações em que cada
trabalhador desempenha somente uma ou poucas tarefas repetitivas (RITZER, 2000). A
natureza da tarefa em si é importante nesse ponto, pois a tarefa rotineira e uniforme é mais
indicada para esse segundo tipo de diferenciação; tarefas não rotineiras e muito variadas são
mais comumente divididas de acordo com o primeiro tipo.
A primeira forma de complexidade horizontal baseia-se no número de especializações
ocupacionais na organização. Essa forma de diferenciação horizontal introduz complicações
adicionais, pois o alto nível de especialização exige a coordenação de especialistas.
A segunda forma de complexidade horizontal baseia-se tipicamente na contagem dos
cargos no âmbito da organização. Em grandes escritórios, por exemplo, podem-se encontrar
alguns cargos para o pessoal burocrático, como Digitador 1, Digitador 2, Digitador 3. Essas
diferenças baseiam-se, freqüentemente, em salário ou tempo de serviço, mas usualmente
também se baseiam no modo como o trabalho é dividido na organização. Quanto maior a
divisão do trabalho, mais elevado o nível de complexidade horizontal. A divisão do trabalho,
nesse caso, ocorre nas tarefas altamente especializadas, de natureza repetitiva e rotineira.
A complexidade horizontal pode também ser avaliada contando-se o número de
divisões, departamentos ou unidades em uma organização.
2.1.3.3 Diferenciação vertical
Pugh et al. (1968, p. 78) sugerem que a dimensão vertical pode ser avaliada pela
"enumeração de cargos entre o principal executivo e os empregados que trabalham na
produção”.
37
Hall (1984, p. 53) define que os “indicadores diretos da diferenciação vertical supõem
que a autoridade seja distribuída de acordo com o nível de hierarquia, isto é, quanto maior o
nível, maior a autoridade”. Existem situações nas quais a proliferação de níveis pode
representar fenômenos distintos da distribuição de autoridade. No Centro de Tecnologia de
Refrigeração da Whirlpool existe a chamada carreira "Y” ou carreira técnica, pela qual se
valorizam os profissionais com aptidões técnicas especializadas, e eles podem crescer
verticalmente e ter cargos com os mesmos benefícios que possuem os executivos nas posições
gerenciais. Na figura 3, a seguir, são definidas as premissas para a inclusão de profissionais na
carreira "Y".
Figura 3 - Premissas: Carreira Técnica "Y" Multibras – Objetivos. Fonte: Carreira "Y" Multibras (2006)
Na figura 4 a seguir são mostrados os diversos níveis da carreira "Y” de acordo com a
evolução profissional, que é medida em pontos do ocupante, bem como o comparativo com a
carreira administrativa, na qual são mantidos os benefícios nos cargos equivalentes na posição
horizontal.
CARREIRA YCARREIRA Y Y
Criado como alternativa mais coerentepara os casos não contemplados dentroda estrutura da carreira administrativaconvencional
Vislumbra a possibilidade deretenção de profissionais dasáreas técnicas, que possuem estetipo de especialidade
O ponto chave é oprofissional, sua formação eexperiência que sãonormalmente adquiridas nodecorrer de sua carreiraprofissional dentro da empresapor se tratar de uma atividadeque esta vinculada diretamenteao negócio
Os fatores que avaliam a maturidade de dosprofissionais envolvidos e estão vinculados a àsnecessidades da organização e procuram medir onível de aplicabilidade de novos processos enovas tecnologias, as quais são normalmentedesenvolvidas internamente
38
Figura 4 - Carreira Técnica "Y" Multibras - Estrutura de Cargos. Fonte: Carreira "Y" Multibras (2006)
2.1.3.4 Dispersão geográfica
Hall (1984, p. 53-54) define o elemento final da complexidade, a dispersão geográfica,
como na realidade uma diferenciação horizontal ou vertical, isto é, as atividades e o pessoal
podem estar dispersos geograficamente, de acordo com as funções horizontais ou verticais,
por meio da separação dos centros de poder ou das tarefas. As tarefas desempenhadas pelos
vários escritórios regionais são essencialmente idênticas e o poder na organização é
diferenciado entre o escritório central e os escritórios regionais.
A dispersão geográfica torna-se um elemento separado no conceito de complexidade
quando se percebe que uma organização pode executar as mesmas funções com a mesma
divisão de trabalho e configuração hierárquica em diversas localidades.
A Whirlpool Corporation globalizou a área de Tecnologia, dividindo os Centros de
Tecnologia de Refrigeração através do globo, sendo que o Centro de Tecnologia da Latin
American Region (LAR) passou a ser responsável pelo desenvolvimento de projetos de
refrigeradores e freezers para a América Latina.
Carreira Administrativa Carreira Técnica
Gerência
Chefia
Ger. Desenv. Técnico II
Ger. Desenv. Técnico I
Espec.Desenv. CT II
Espec.Desenv. CT IChefia
SR
PL
JR
Intervalo de Pontos
Acima de 748
De 562 a 748
De 422 a 561
De 316 a 421
De 237 a 315
De 178 a 236
Até 177
39
A Figura 5 mostra como está estruturada a área de tecnologia (CTO) da Whirlpool
Corporation nos 4 continentes.
Figura 5 - Organização global dos Centros de Tecnologia da Whirlpool.. Fonte: Organograma CTO (2007)
2.1.4 Poder nas organizações
“O poder sempre tem a ver com os relacionamentos entre dois ou mais atores, nos
quais o comportamento de um é afetado pelo comportamento do outro” salienta Hall, (1984,
p.103). Existem muitas maneiras pelas quais o poder pode ser distribuído nas organizações, e
ele poderá estar centralizado nas mãos de poucos ou descentralizado em toda a organização.
Uma pessoa ou um grupo não pode ter poder isoladamente; o poder deve ter relação com uma
outra pessoa ou coletividade, como quando uma pessoa ou um grupo tem de suplantar a
resistência de outra pessoa ou grupo (PFEFFER, 1992).
Morgan (2006) define as seis relações de poder nas organizações:
a) Organizações podem ser autocracias; nas quais o poder é detido por um
indivíduo ou um pequeno grupo com controle absoluto;
b) Organizações podem ser burocracias; nas quais as regras são escritas e as
relações de poder claramente especificadas;
Corporate Technology OrganizationGlobal Product Development
Food Stream Solutions
PDC DirectorLAR
Director GTOPDC Director Mexico
PDC DirectorAsia & GTO)
DirectorGlobal PA/LO
PDC Director NAR
General ManagerGPD - FSS
DirectorGrowth Opportunities
Technical LeaderZeus SxS Project
FSS Global RobustProduct Design Mentor
PDC DirectorWER
Vice PresidentGlobal Product Development
Food Stream Solutions
40
c) Organizações podem ser tecnocracias; nas quais o conhecimento e a
especialização governam o sistema;
d) Organizações governadas por codeterminação; por meio da qual partes em
oposição na organização partilham do sistema de comando;
e) Organizações podem ser democracias representativas; nas quais os dirigentes
são eleitos e atuam durante mandatos específicos ou durante um tempo em que
contarem com o apoio dos membros;
f) Organizações podem ser democracias diretas; nas quais todos participam e
possuem o direito de governar.
As relações de poder acarretam dependência mútua, as partes necessitam uma da
outra, ou seja, os dirigentes precisam de trabalhadores para prover serviços ou fabricar
produtos e os trabalhadores precisam dos dirigentes para que possam ser pagos (EMERSON,
1962).
Dois aspectos do poder são importantes. Primeiro o poder é um ato; constitui algo
utilizado ou exercício. Segundo aqueles a quem o poder se dirige são importantes para
determinar se ocorreu o ato de poder.
2.1.4.1 Tipos de poder
Weber (1947) desenvolveu a tipologia amplamente conhecida e empregada da
autoridade racional-legal, carismática e tradicional. A autoridade racional-legal baseia-se na
crença do direito daqueles em posições elevadas de ter poder sobre os subordinados. Um
exemplo de autoridade racional-legal seria o aceite dos alunos perante as normas,
procedimentos e prazos para a entrega das monografias.
A autoridade carismática é originada pela dedicação a um detentor de poder específico
e baseia-se em características pessoais. O respeito, a admiração, o conhecimento estão
presentes na liderança carismática. Se for aplicada uma liderança racional-legal por meio da
autoridade carismática, existirá mais poder sobre os subordinados do que o determinado pela
organização. Se a autoridade carismática estiver em pessoas que não pertencem ao sistema, o
próprio sistema poderá estar ameaçado.
A terceira forma abordada por Weber (Op. cit.), autoridade tradicional, baseia-se na
crença da ordem tradicional estabelecida e é mais bem exemplificada pelas monarquias. Esse
tipo de liderança pode ser encontrado em empresas familiares, onde o dono ainda está
41
presente. Outro exemplo de autoridade tradicional é a igreja representada pelo papa, pelos
cardeais, pelos arcebispos e padres.
Morgan, (2006, p. 163), define que "poder é o meio através do qual os conflitos de
interesses são, afinal, resolvidos. O poder influência quem consegue o quê, quando e como".
Robert Dahl apud Morgan, (2006, p. 163) sugere que poder envolve habilidade para conseguir
que outra pessoa faça alguma coisa que, de alguma forma, não seria feita. ”As fontes do poder
são ricas e variadas, provendo aqueles que querem dirigir e ”agir de modo escuro”
perseguindo os seus interesses com muitas formas de assim o fazer”.
2.1.5 Mudança organizacional
(KANTER, STEIN E JICK, 1992) definem a mudança sob a perspectiva, de política
interna, com coalizões e facções que se alteram constantemente. As organizações não
permanecem eternamente no mesmo estado. "Organizações nascem, crescem e decaem.
Algumas vezes, elas se despertam novamente e outras vezes, desaparecem" (KIMBERLY E
MILES, 1980, p. IX), Hage (1980, p. 262) descreve a mudança como a "alteração e a
transformação da forma, a fim de sobreviver no ambiente".
Chield e Kieser (1981, p. 169) afirmam que
[...] as organizações estão mudando constantemente. Alterações nas condições externas, como concorrência, inovação, exigências do público e política governamental, requerem que novas estratégias, métodos de trabalho e produtos sejam criados para uma organização meramente continuar em seu nível atual de operações.
Os indivíduos nas organizações são encarados como constantemente aprendendo (ou
deixando de aprender) com as suas ações, gerando-se uma abordagem individualizada do
potencial de mudança.
Staw (1982) descreve que existem obstáculos individuais e coletivos ou
organizacionais à mudança. Um exemplo de obstáculos à mudança a níveis organizacionais
seria a dificuldade de alterar procedimentos padronizados, coalizões poderosas impediram a
mudança caso não seja de interesse dela.
As grandes organizações por um lado tem a possibilidade ter os recursos necessários
para mudanças, como a entrada em novos mercados. Por outro, elas têm a possibilidade de
serem mais burocráticas e, portanto, resistentes à mudança (HAVEMAN, 1993).
A composição de pessoal ou demografia organizacional é afetada pelas políticas
organizacionais relativas à remuneração e à promoção, entre outras, e por fatores ambientais,
42
como o índice de crescimento do setor na qual a organização opera. As características
demográficas organizacionais, por sua vez afetam os padrões da mudança, pois exercerão um
impacto sobre a sucessão e as diferenças de poder entre grupos etários (PFEFFER, 1983;
CARROL E HANNAN, 2000).
Maturana e Varela (1980) baseiam os seus argumentos na idéia que os sistemas vivos
são caracterizados por três aspectos principais: autonomia, circularidade e auto-referência.
Isso confere a eles a habilidade de renovação e autocriação. O termo autopoiesis refere à
capacidade de auto-reprodução através de um sistema fechado de relações. Sustentam que o
objetivo de tais sistemas é, em última instância, reproduzirem-se a si mesmos: a sua
organização e identidade próprias são seus produtos mais importantes.
Reforçam ainda Maturana e Varela (Op. cit.) que a razão principal dos seres vivos se
esforçarem para ter uma identidade, subordinando tais mudanças à manutenção de sua própria
organização como sendo um conjunto de relações. Fazem isso se engajando em padrões
circulares de interação nos quais a mudança em um elemento do sistema se acha casada com
mudanças em todas as outras partes do sistema, estabelecendo padrões contínuos de interação
que são sempre auto-referentes. São auto-referentes, pois um sistema não pode entrar em
interações que não estejam especificadas dentro do padrão de relações que definem a sua
organização. Assim, a interação de um sistema com seu "ambiente" é, na realidade, um
reflexo e parte da sua própria organização. O sistema interage com seu ambiente de um modo
que facilita a sua própria auto-reprodução e, nesse sentido, pode-se observar que o seu
ambiente é, na verdade, parte de si mesmo.
2.1.5.1 Gerência da mudança organizacional
Segundo Sertek (2007) são três os direcionadores das mudanças organizacionais: as
ameaças externas que afetam a sobrevivência da empresa, as mudanças ambientais como
oportunidades externas e a rapidez de resposta às solicitações de mercado
Barros et al. (2007) sugerem que são estratégias as atividades que suportam transições
pessoais e organizacionais do estado atual para o estado futuro ou desejado, com o objetivo de
reduzir o impacto financeiro, o tempo de implementação e o impacto humano das mudanças.
A metodologia não transforma as notícias más em boas notícias, somente assegura que a
mudança seja feita na melhor condição possível e previsível.
O gerenciamento da mudança organizacional exige três habilidades básicas: acreditar
na causa, disciplina na execução do processo e perseverança em fazer as pessoas percorrerem
43
a curva do comprometimento. Existem papéis considerados chave no processo de
gerenciamento da mudança organizacional que se relata a seguir: Patrocinador: indivíduo ou
grupo que torna legítima a mudança; Patrocinador de Sustentação: indivíduo ou grupo que
reforça constantemente a mudança conforme ela progride na organização; Agente de
Mudança: indivíduo ou grupo responsável pela mudança acontecer; Alvos: indivíduo ou
grupos que deve de fato mudar. Os grupos de força da mudança, ou seja, onde nascem as
forças que geram a mudança. São definidos pelos fornecedores, governo, entidades de classe,
revendedores, imprensa, sociedade, acionistas, sindicatos, colaboradores, rede de serviços,
consumidores, mercado, familiares.
Liderar a mudança é chave no processo, pois o processo de liderar a mudança não é
delegável. Patrocinadores fracos devem ser preparados ou substituídos. O líder da mudança
precisa acreditar na causa, estar energizado, ser estimulante, pró-ativo, participativo, estar
presente, dar suporte e trabalhar junto com o grupo-alvo da mudança.
Na figura 6 mostram-se as fases do envolvimento com a mudança e a curva
característica de comportamentos demonstrados pelos indivíduos ao longo do tempo.
Figura 6 - Construindo o comprometimento com a mudança – Envolvimento. Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1999)
São importantes também os estágios dos compromissos com a mudança e a Figura 7
identifica as fases da mudança e o compromisso do grupo que está sendo atingido com a
24
Envolvimento
l O Envolvimento positivo ou negativo depende de dois fatores: compatibilidade entre os objetivos damudança e seus interesses pessoais e, da qualidade da comunicação da mudança.
l Quando a comunicação é pobre surge um processo gradual e crescente de resistência.
l Quando as pessoas percebem uma convergência de interesses e a mudança é bem comunicada, surgem ascondições necessárias para a construção de um envolvimento positivo.
l Construir um envolvimento positivo pressupõe todo um trabalho de construção de uma percepçãoestimulante e verdadeira sobre a mudança.
l Um envolvimento positivo pode ser obtido através de uma ação de comunicação planejada edirecionada para os mapas mentais das pessoas afetadas pela mudança.
Comprometimento
Entendimento
Aceitação
VIII
VII
IV
VI
II
V
III
VIII
VII
I
IV
VI
II
V
IIICeticismo
Resistência PassivaResistência Passiva
Resistência AtivaResistência Ativa
Envolvimento +_
44
mudança. Normalmente são aplicadas pesquisas para se identificar onde o grupo se encontra
em compromisso com o grau de apoio a mudança.
Figura 7 - Construindo o comprometimento com a mudança. Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1993)
De acordo com Barros et al. (2007) as fases do processo de mudança podem ser
caracterizadas como a seguir:
Comprometimento com um determinado resultado: é quando se persegue a meta de
forma consistente. Os benefícios em curto prazo serão rejeitados se as ações não forem
consistentes com a estratégia e a consecução da meta maior. Compromisso é o fator
aglutinador que provoca adesão crítica entre as pessoas e as metas da mudança;
Contato é o primeiro encontro com a mudança que está ou pode vir a acontecer.
Objetiva gerar consciência de que a mudança já se iniciou ou pode ocorrer a qualquer
instante. Os estágios do contato são o desconhecimento e a conscientização;
Conscientização gera consciência de que uma modificação ocorreu ou ocorrerá.
Somente quando a conscientização se transformar em entendimento é que se estará
caminhando em direção à fase de aceitação. Os resultados dos estágios de conscientização são
a confusão e o entendimento;
25
Comprometimento
Entendimento
Aceitação
I - Perda de Conhecimento
II - Confusão
III - Percepção Negativa
IV - Decisão de não suportar a implementação
V - A Mudança é abortada após o início da utilização
VI - A Mudança é abortada após ampla utilização
Se falharmosSe falharmos
Construindo o Comprometimento
Tempo I - I - Contato ContatoII -II - Conscientização ConscientizaçãoIII -III - Entendimento Entendimento
IV -IV - Percepção Positiva Percepção Positiva
V -V - Implementação Implementação
VI -VI - Adoção Adoção
VIII -VIII - Internalização Internalização
VII -VII -InstitucionalizaçãoInstitucionalização
VIII
VII
I
IV
VI
II
V
III
Grau de Apoio
45
Entendimento se dá através dos seus próprios sistemas de "filtros", cognitivo,
emocional e filosófico. Nessa fase, o alvo está, pela primeira vez, em condições de fazer um
julgamento sobre a mudança. Esse julgamento leva o indivíduo a cruzar a barreira da
disposição. O indivíduo entra na fase de aceitação, demonstrando uma percepção sobre a
mudança. A resistência será ou não expressa se a percepção for negativa. Os resultados do
estágio de entendimento podem ser a percepção negativa que pode gerar resistência ou
positiva que move o indivíduo para a fase de aceitação da mudança;
Percepção Positiva: tendo a percepção positiva da mudança o indivíduo atingirá o
nível de ação, movendo-se para a fase final, que é o compromisso. Os estágios da percepção
positiva são a desconsideração, ou seja, a decisão do indivíduo de não levar em consideração
e não apoiar a mudança ou instalação, que seria a decisão formal do indivíduo de iniciar;
Implementação: nesta fase a mudança torna-se operacional e a barreira do
compromisso foi cruzada. A implementação é a primeira oportunidade para que o
compromisso seja demonstrado e as caracterizações dessa fase são investimentos, consistência
de ações, subordinação em curto prazo e atendimento das metas de longo prazo. Algum grau
de pessimismo nessa fase é inevitável, porém, se os problemas na implementação forem muito
grandes, o pessimismo irá crescer a ponto de se atingir o nível de "cair fora" e "afastamento".
Um ambiente que encoraja a discussões abertas tende a resolver problemas, promover a co-
responsabilidade e construir compromisso com a ação. No momento que os problemas são
resolvidos, um nível de convicção, novo e realista, é gerado com relação à mudança. Os
resultados do estágio de implementação são o aborto e a adoção onde a mudança é adotada.
Adoção: quando a mudança organizacional ou pessoal atinge esse estágio considera-se
a mudança implantada com sucesso. A fase de implementação lida com os problemas iniciais
e a fase de adoção com os problemas profundos e de longo prazo. A adoção exige um alto
compromisso, porém a mudança ainda está em período de avaliação, que pode, com
facilidade, acabar em seu encerramento. As razões típicas para abortar uma mudança após
extensa experimentação é a detecção de problemas logísticos, políticos ou econômicos, ou a
necessidade inicial da mudança deixou de existir, ou ainda as pessoas-chave, patrocinadores e
ou agentes deixam a organização. Os resultados da adoção são o aborto ou a
institucionalização a qual representa o mais alto nível de compromisso organizacional. A
institucionalização refere-se à mudança que tem uma longa história de méritos, durabilidade e
continuidade. Foi incorporada à rotina da organização ou do indivíduo. A mudança passa de
desvio da norma para ser a norma. À medida que ocorre a maturação da mudança ela torna-se
parte da cultura da empresa, ou modelo esperado de comportamento. Acabar com um modelo
46
institucionalizado que já está inserido na fibra da organização é algo extremamente difícil.
Uma vez que a mudança já está institucionalizada, os alvos podem ser motivados a aderir
apenas para cumprir com um imperativo da organização. Essa submissão é obtida por meio da
motivação das pessoas para ter recompensas ou evitar punições, independente de suas
próprias convicções. A mudança institucionalizada, por mais poderosa que seja, toca apenas o
comportamento dos participantes, não a sua alma.
Internalização: nessa fase ou estágio da mudança as pessoas estão enganjadas com o
objetivo de satisfazer as suas próprias metas, bem como as da organização. Nesse último
estágio, as pessoas demonstram propriedade sobre a mudança, aceitando responsabilidades
pessoais para o seu sucesso. Elas advogam, protegem, desenvolvem e investem na mudança.
Nessa fase os alvos são confundidos com os patrocinadores. Entusiasmo, alta energia e
persistência são as características deste nível. (Ver figura 8).
Figura 8 – Estratégias-chave de gerenciamento. Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1993)
79
Início da transição :
• Endereçar transições
pessoais e organizacionais.
• Dar informação aos
funcionários.
• Explicar o que esperar.
• Tratar o passado com
respeito.
• Esperar sinais de emoção
e reconhecer.• Não tente tirar as pessoas
de suas emoções.
• Comunique, comunique,
comunique.
• Faça a liderança visível.
Conforme a mudançacaminha:
• Fornecer um senso de direção
e orientação.• Encorajar envolvimento dofuncionário.
• Identificar as habilidades econhecimento necessários.
• Reunir-se com freqüência paradar feedback e ouvir aspreocupações/expectativas.
• Demonstrar flexibilidade paratentar novas coisas e encorajar
pensamento criativo e ação.• Permitir a retração e o retorno
de funcionários que estejamtemporariamente resistentes.
Situação
Atual
Estado
Desejado
Estado de
Transição
Estratégias Chave de Gerenciamento
Continuamente durante atransição:
• Encorajar a liderança “senior” acomunicar os resultados desejados.
• Envolver os funcionários noestabelecimento de metas.
• Desenhar oportunidades parapequenos sucessos.
• Monitorar o processo de mudança econtinuar a reforçar o entusiasmo paraa mudança.
• Encorajar os funcionários a suportarum ao outro.
• Celebrar a mudança com anúnciospúblicos que reconheçam grupos eindivíduos.
• Follow-up contínuo / realinhamentopara acessar o progresso e fazer asmodificações conforme a necessidade
47
2.1.5.2 O Desafio da mudança
De acordo com a pressão da competição e variáveis do mercado as mudanças estão
ocorrendo rápida e de uma forma mais complexa do que jamais ocorreu no passado.
Atualmente o as organizações vêm:
- Aumentando o uso de sistemas de informações computadorizadas e tecnologia de
automação de escritórios;
- Integrando novos funcionários;
- Iniciando planos de reorganização profunda;
- Aumentando a capacidade de produção de projetos através da implantação de
programas de melhoria de produção e qualidade de desenvolvimento de
tecnologia;
- Incorporando novos procedimentos e equipamentos;
- Redefinindo cultura organizacional para melhorar o suporte dos objetivos
corporativos;
- Adaptando-se às flutuações da economia através da redução de estrutura;
- Respondendo a novos e crescentes níveis de competição;
- Criando novos produtos e mercados;
- Ajustando-se às mudanças de perfil e necessidades atuais dos funcionários;
- Adaptando-se a contínuas alterações de legislação;
O entendimento da mudança organizacional, dos desafios da mudança e suas
implicações se fazem importantes como referencial teórico, para a análise e compreensão do
pesquisador de como as mudanças ocorridas no processo de globalização do Centro de
Tecnologia de Refrigeração com a Whirlpool impactaram os seus colaboradores.
2.2 A ESTRATÉGIA
Hamel e Prahalad (1995, p. 124) definem o conceito de estratégia citando que “[...]
toda empresa precisa de uma arquitetura estratégica". Para construir uma arquitetura
estratégica, a alta gerência precisa saber que novos benefícios ou "funcionalidades" serão
oferecidos aos clientes na próxima década, quais serão as competências essenciais necessárias
para criar estes benefícios e como a interface com o cliente terá de mudar a fim de permitir o
acesso de clientes aos benefícios de forma mais eficaz.
48
Mintzberg et al. (2000) descrevem estratégia através dos cinco Ps: A estratégia como
um plano (plan), uma direção, um guia, um curso de ação para o futuro, um caminho para
dirigir-se de um lugar para outro. Pode ser considerada também como um padrão (pattern),
isto é, uma consistência de ações ao longo do tempo, referindo-se ao que já foi realizado. O
terceiro P definido pelos autores é Posição (position), levando em consideração a localização
de determinados produtos em determinados mercados. O quarto P é quando a estratégia pode
ser uma perspectiva (perspective), focando na forma fundamental de uma organização fazer as
coisas. E, por fim, definem o quinto P como a estratégia sendo um truque (ploy), isto é, uma
manobra para enganar ou distrair um concorrente, sem a intenção real de realizá-la.
2.2.1 Planejamento estratégico
Mintzberg et al. (2000) consideram algumas escolas na formação estratégica. Serão
focalizadas aqui as classificações para estratégia organizacional apresentadas pelos autores,
que identificaram dez escolas na formação da estratégia organizacional. Essas escolas são
apresentadas na Figura 9, e descritas em seguida.
Tipos Formação da estratégia como:
Escola do design Processo de concepção
Escola do planejamento Processo formal
Escola do posicionamento Processo analítico
Escola empreendedora Processo visionário
Escola cognitiva Processo mental
Escola da aprendizagem Processo emergente
Escola do poder Processo de negociação
Escola cultural Processo coletivo
Escola ambiental Processo de transformação
Figura 9 – As escolas na formação das estratégias organizacionais. Fonte: Mintzberg et al. (2000)
As três primeiras escolas (do design, do planejamento e do posicionamento) têm
caráter prescritivo, estão mais interessadas em como as estratégias deveriam ser formuladas
do que como se formam na realidade. Já as outras sete escolas, que seguem, (empreendedora,
cognitiva, da aprendizagem, do poder, cultural, ambiental e da configuração) estão mais
voltadas à descrição que à prescrição.
49
Escola do design – Esta escola tem como suas principais contribuições à técnica da
análise do ambiente, sustentada nos conceitos de oportunidades e de ameaças externas e das
forças e fraquezas internas. Propõe um modelo de formação de estratégia que busca atingir
uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas.
Escola do planejamento – Esta escola entende que a formulação de estratégia é
essencialmente um processo de elaboração mental, controlado e consciente de um
planejamento, que poderá se decompor em passos distintos, delineados por listas de checagem
e apoiados por técnicas específicas.
Escola do posicionamento – A estratégia reduz-se a posições genéricas selecionadas
por meio de análises formais das situações da empresa. Os planejadores tornam-se analistas,
isto provou ser lucrativo para consultores e acadêmicos que tiveram acesso a dados e
promoveram suas “verdades científicas” em jornais e empresas. Um exemplo importante da
Escola de Planejamento é a matriz BCG mostrada na figura 10.
Figura 10 – Matriz de crescimento e participação do BCG.
Fonte: Henderson (1979); Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 77).
Escola empreendedora – Fez o contrário da escola de design: focalizou o processo de
formação de estratégia exclusivamente no líder. A visão estratégica está mais associada à
imagem e ao senso de direção que ao plano articulado. No processo, são levadas em conta as
experiências do líder e é, portanto uma estratégia mais flexível.
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO ATUAL DO NEGÓCIO
ALTA BAIXA
POTENCIAL DE CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
BAIXO
ALTO ESTRELA
VACA LEITEIRA
CRIANÇA - PROBLEMA
CÃO $
* ?
X
Sequência de sucesso
50
Escola cognitiva – Esta escola adota uma visão mais subjetivo-interpretativa ou
construtivista do processo de estratégia, ou seja, a cognição é usada para construir estratégias,
que são concebidas como interpretações criativas, em vez de simplesmente mapas da
realidade de alguma forma mais ou menos objetiva.
Escola do aprendizado – As estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes
atuando individualmente, mas, na maioria dos casos, coletivamente, aprendem a respeito de
uma situação tanto quanto desenvolvem a capacidade de lidar com ela. As estratégias
convergem para padrões de comportamento que funcionam e devem emergir mediante
pequenos passos.
Escola do poder – O poder micro vê o desenvolvimento de estratégias dentro da
organização como um fator essencialmente político. O poder macro vê a organização como
uma entidade que utiliza o poder sobre as outras e seus parceiros de alianças. A formulação de
estratégias ocorre no processo de negociação.
Escola da cultura – É a inversão da escola do poder, pois, para a formação de
estratégias, reúne-se uma coleção de indivíduos em uma entidade chamada organização, logo
a formação das estratégias é um processo social baseado na cultura da organização.
Escola ambiental – Para esta escola, a estratégia é formada como uma reação à
imposição do ambiente externo e não como desejo da própria entidade.
Escola da configuração – Considera a organização como uma configuração, tem
características adaptativas às transformações que se fizerem necessárias. As mudanças fazem
parte do ciclo de vida das organizações. Desse modo, as estratégias utilizadas serão para
sustentar a estabilidade ou para proceder às mudanças estratégicas imprescindíveis.
2.2.2 Visão de Porter
Segundo Porter (2004) a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Esse meio ambiente é amplo e envolve
forças sociais e econômicas, mas o aspecto principal citado pelo autor é a própria indústria ou
as suas indústrias concorrentes. A estrutura industrial tem uma forte influência na composição
das regras competitivas do jogo, bem como as estratégias disponíveis para a empresa. Forças
externas à indústria são significativas, principalmente no sentido relativo; uma vez que as
forças externas em geral afetam a todas as empresas na indústria. A intensidade de
concorrência em um setor não é meramente coincidência, a concorrência tem raízes em sua
estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes.
51
O ponto de partida de uma boa estratégia é ter o objetivo correto que, segundo ele, é
obter um excelente retorno sobre o investimento em longo prazo. Conjugado a isto, outro
importante aspecto é a posição da empresa em seu setor de atividade. O desempenho da
empresa como um todo depende, portanto, da rentabilidade do seu setor de atividade e de sua
própria rentabilidade.
Para que isso ocorra, Porter (2004) propôs que a estratégia de negócios da empresa
deveria ser baseada na estrutura de mercado no qual as empresas atuam, com as regras de
concorrência englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a
ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
A Figura 11 apresenta as cinco forças competitivas propostas por Porter.
Figura 11 - Forças competitivas concorrentes na indústria. Fonte: Porter (2004, p. 4)
Porter (Op. cit.) defende que o poder dessas cinco forças competitivas determina a
capacidade de empresas obterem, em média, taxas de retorno sobre o investimento superiores
ao custo de capital. Essa rentabilidade da indústria é obtida porque as cinco forças
influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria.
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar
uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças
52
competitivas ou influenciá-las a seu favor. Dado que o conjunto de forças pode estar
exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma
estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força.
Essa metodologia não elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas
de concorrência em uma indústria. Ao contrário, ela dirige as energias criativas dos
administradores para os aspectos da estrutura da indústria que são mais importantes para a
rentabilidade de longo prazo (PORTER, 1992).
A segunda questão relativa à estratégia competitiva é que a posição da empresa em seu
setor de atividade determina sua rentabilidade acima ou abaixo da média da indústria. Porter
(2004) afirma que a vantagem competitiva sustentável é que mantém o desempenho da
empresa acima da média no longo prazo e que existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. E essas vantagens
resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças, melhor do que seus
concorrentes. Isso acaba gerando três estratégias genéricas para alcançar um desempenho
acima da média na indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque, com esta última
tendo duas variantes, o enfoque no custo e o enfoque na diferenciação, conforme Figura 12.
Figura 12 – As três estratégias genéricas. Fonte: Porter (1992, p. 10).
Ao estrategista cabe entender os motivos que levam à rentabilidade ou à falta dela em
um setor, onde a empresa tem duas opções para ser mais rentável do que seus concorrentes,
ter preços mais elevados ou custos inferiores.
53
Porter (2004) salienta que a melhor maneira de levar o cliente a aceitar um preço mais
elevado por um produto é garantir-lhe o fornecimento de um valor que justifique tal preço.
Esse valor pode ser apresentado de duas maneiras: uma, fazendo com que o produto reduza o
custo operacional do cliente; outra, fazendo com que o produto permita ao cliente cobrar mais
caro de seus próprios clientes. Para isso é preciso estudar a fundo suas atividades, isto é, sua
cadeia de valor.
Para isto, Porter (1992) propõe que uma empresa pode ser desagregada em atividades
primárias e de suporte. Atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de
produtos até o cliente e as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. A
cadeia apresenta uma forma de examinar as atividades desempenhadas pela empresa e como
elas interagem. Nesse sentido, a empresa pode ser competitiva em uma das atividades, mas
isto não fará com que ela seja competitiva no setor de atuação. Na realidade, deve ser
considerado o conjunto das atividades da empresa e ser a melhor em todas, para que ela possa
obter uma vantagem competitiva ou permanecer na vanguarda.
Porter (2004) descreve que a opção mais imperativa que uma empresa deve adotar diz
respeito a ela competir globalmente ou pode encontrar nichos em que elabore uma estratégia
defensável para competir em um ou alguns mercados nacionais. O autor cita as seguintes
alternativas:
Concorrência global como uma linha ampla: Essa estratégia visa uma concorrência
mundial com uma linha completa de produtos da indústria, aproveitando as fontes de
vantagem competitiva global para obter uma diferenciação ou uma posição de custo baixo.
Essa estratégia demanda recursos substanciais e um longo horizonte de tempo.
Enfoque global: Essa estratégia tem como alvo um segmento particular da indústria
no qual a empresa compete em uma base mundial. Um segmento é escolhido quando os
obstáculos à concorrência global são pequenos e a posição da empresa no segmento pode ser
defendida contra a incursão de concorrentes globais com uma linha ampla. A estratégia
produz custo baixo ou diferenciação no segmento.
Enfoque nacional: Essa estratégia aproveita diferenças nos mercados nacionais para
criar um método de enfoque para um mercado nacional particular e que permita a empresa
superar empresas globais. Essa variação da estratégia do enfoque visa a diferenciação ou o
custo baixo ao satisfazer as necessidades particulares de um mercado nacional, ou dos seus
segmentos mais sujeitos a obstáculos econômicos à concorrência global.
Nicho protegido: Essa estratégia busca países em que as restrições excluam
concorrentes globais por meio de uma exigência de uma grande participação local no produto,
54
tarifas altas, impostos altos de importação etc. (Ex.: a Lei de Proteção de Informática no
Brasil na década de 80). A empresa elabora a sua estratégia para lidar efetivamente com os
mercados nacionais particulares que têm essas restrições, colocando extrema atenção no
governo anfitrião de modo a assegurar a vigência da proteção.
Em algumas empresas globais, as estratégias de enfoque nacional ou de busca de um
nicho protegido não são possíveis, pois não existem obstáculos à concorrência global,
enquanto em outras essas estratégias podem ser defendidas contra concorrentes globais.
O entendimento do modelo dominante de Escola de Estratégia proposta por
Mintzberg, Ashlstrand e Lampel (2000) e da Formulação Estratégica de Porter (2004)
permitem a interpretação do modelo adotado na globalização do Centro de Tecnologia de
Refrigeração com a Whirlpool no período de 1997-2006, assunto alvo deste estudo.
2.3 ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA
Hrebiniak e Joyce (1985) salientam que a adaptação organizacional estratégica
compreende as mudanças concretizadas pelas organizações com a finalidade de articular suas
capacidades com as contingências ambientais, mediante comportamento pró-ativo ou reativo,
em face de variáveis exógenas, ou seja, variáveis do ambiente externo em que atua. Constitui
um dos grandes desafios que se apresenta aos administradores modernos, pois seu papel
influencia a estrutura organizacional e a própria estratégia adotada.
Ressalta-se que não há unicidade entre os estudiosos sobre a articulação entre a
organização e o ambiente organizacional. Para uns, o ambiente exerce uma força
determinística sobre a organização (posição determinista). Já outros consideram que a
organização pode sofrer adaptações por meio das escolhas feitas pelos administradores
(posição voluntarista). Estes podem influenciar o ambiente onde operam. Entre as abordagens
acerca dessa articulação serão focalizados aqui os seguintes modelos: a ecologia das
populações, a institucional, a abordagem da dependência de recursos, o modelo racional de
contingências e a abordagem da escolha estratégica. Tratar-se-á, primeiramente, da posição
teórica de Hrebiniak e Joyce e depois das perspectivas antes mencionadas.
A escolha estratégica (voluntarismo) e o determinismo ambiental são variáveis
independentes, afirmam Hrebiniak e Joyce (1985), ao contrário de muitas abordagens que as
consideram excludentes. Os autores desenvolveram uma tipologia de adaptação
organizacional, com a qual facilitaram o estudo das interações entre as duas variáveis,
voluntarismo e determinismo, no processo de adaptação. As interações entre essas variáveis
55
possibilitam quatro tipos principais de adaptação estratégica: Seleção natural; Diferenciação;
Escolha estratégica e Escolha indiferenciada.
1) Seleção natural, baixa escolha estratégica e alto determinismo ambiental;
2) Diferenciação, alta escolha organizacional e alto determinismo ambiental e
adaptação com restrições;
3) Escolha estratégica, máxima escolha e adaptação pelo design;
4) Escolha indiferenciada, como uma escolha incremental e adaptação por
chance.
Segundo Hrebiniak e Joyce (Op.cit.), esses tipos influenciam o número e as formas das
opções estratégicas das organizações, a ênfase decisória nos meios e fins, o comportamento
político, os conflitos e a busca de atividade da organização em seu ambiente.
Esses autores asseguram que essa abordagem segue a lógica da teoria de sistema
aberto das organizações, segundo a qual esse sistema tende a um estado de equilíbrio
dinâmico com ambiente por meio do intercâmbio contínuo de materiais, dados e energia.
Tanto o sistema quanto o seu ambiente podem afetar esse processo de intercâmbio e
transformação, sugerindo suas independências e a importância de seus efeitos interativos. A
escolha, portanto, pode ser separada do determinismo ambiental de uma maneira lógica, como
se fosse uma característica definidora e necessária da organização como sistema aberto. Essas
questões levam em conta que a escolha é tanto a causa quanto uma conseqüência das
influências ambientais, uma vez que causa e conseqüências interagem e entram em conflito
para resultar em adaptações organizacionais observáveis (HREBINIAK; JOYCE, 1985).
Os autores ainda admitem uma integração das teorias sobre a organização com a da
administração e da economia, embora nelas haja uma visão do processo de adaptação das
organizações em que ora focaliza a predominância da escolha estratégica, ora o determinismo
ambiental na adaptação estratégica.
56
Com o objetivo de demonstrar e examinar as duas variáveis em interação, a escolha
estratégica e o determinismo ambiental, os autores construíram a figura 13 que representa a
capacidade da relação das escolhas estratégicas e o grau de determinismo ambiental na
adaptação organizacional.
ALTA
Figura 13 - Relação entre a escolha estratégica e determinismo ambiental na adaptação estratégica. Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985)
Esses dados representam, em sua ordem:
a) Quadrante I – Seleção natural – mostra basicamente as condições ou suposições
nas quais se baseiam a ecologia da população, bem como a abordagem de seleção natural da
adaptação: baixa escolha estratégica e alto determinismo ambiental. Argumenta-se que as
organizações exercem virtualmente nenhum controle sobre os fatores exógenos. Esse
quadrante inclui as organizações pequenas ou grandes que trabalham sob condições rotuladas
de perfeitamente competitivas, e também as organizações em nichos imperfeitamente
competitivos. Ou seja, os preços são ditados pelo mercado no qual a demanda é perfeitamente
elástica, e a diferenciação de produtos para o comando de preços altos e excesso de lucros é
difícil, se não for impossível.
57
b) Quadrante II – Diferenciação – tanto a escolha estratégica quanto o determinismo
ambiental são altos, definindo um contexto turbulento para a adaptação. Sob essas condições,
existem certos fatores exógenos que afetam a tomada de decisão, mas, apesar disso, a
organização exerce a escolha independente da natureza poderosa das forças e restrições
externas, podendo desenvolver várias opções estratégicas.
c) Quadrante III – Escolha estratégica – As ações gerenciais exercem o domínio nas
organizações, que são marcadas por uma alta escolha estratégica e baixo determinismo
ambiental. As dependências dos recursos não são muito problemáticas, e quando o poder é
visto como o oposto da dependência, as organizações exercem uma influência sobre as outras
em seu ambiente operacional. As inovações organizacionais e o comportamento pró-ativo são
mais fáceis em face das condições que favorecem o determinismo e a escolha estratégica.
d) Quadrante IV – Escolha indiferenciada – Caracteriza-se por baixa escolha
estratégica e baixo determinismo ambiental. As organizações tendem a não fazer escolha
estratégica, apesar das poucas restrições externas. Nessa visão, a tarefa da organização é
desenvolver as capacidades e competências distintas necessárias para obter as vantagens,
buscando movimentos em outro domínio.
Hrebiniak e Joyce (1985), com o exposto na Figura 12, sugerem que o processo da
adaptação é dinâmico. Indicam que: (1) o controle sobre recursos escassos é fundamental para
as relações entre escolha e determinismo e (2) a escolha estratégica é possível em todos os
quadrantes, embora a natureza qualitativa e o impacto do processo de decisão certamente
variem de acordo com o contexto organização ambiente. As partes ou os subsistemas de toda
a organização podem ser colocados em quadrantes diferentes, com efeito líquido de que a
escolha estratégica e os fatores ambientais determinam a colocação de toda a organização ou
sistema do qual o subsistema faz parte.
Os tipos de escolhas organizacionais variam ao longo dos diferentes quadrantes da
tipologia, lembram Hrebiniak e Joyce (1985). A escolha mínima é encontrada no Quadrante I,
a escolha máxima no Quadrante III. A introdução da escolha diferenciada é apresentada no
Quadrante II e no Quadrante IV a escolha é incremental.
A conclusão desse estudo é que a interdependência e a interação entre a escolha
estratégica e o determinismo ambiental definem a adaptação organizacional. O estudo conclui,
ainda, que a adaptação organizacional é um processo dinâmico resultante da força relativa e
do tipo de poder ou dependência entre a organização e o ambiente. Tanto a escolha estratégica
quanto o determinismo ambiental oferecem impulsos para a mudança, cada um é a causa e a
conseqüência do outro no processo de adaptação (HREBINIAK, JOYCE, 1985).
58
2.3.1 Escolha da estratégia
Miles e Snow (1978) enfatizam o papel da aprendizagem e da escolha no processo de
adaptação organizacional estratégica, ressaltando que as organizações complexas possuem a
habilidade não só de alterar suas estruturas para se adaptar às contingências impostas pelo
ambiente, mas também, de exercer uma influência considerável nos ambientes em que elas
operam.
Para os autores a qualidade da liderança executiva é de grande importância, para que
uma organização trabalhe eficazmente com as incertezas, supere os obstáculos e tenha acesso
a domínios mais abundantes de recursos e oportunidades. Assim sendo, os detentores do
poder dentro da organização, chamados de coalizão dominante, desempenham um papel
fundamental no processo das escolhas estratégicas, papel que envolve uma grande
responsabilidade: a identificação de alinhamentos satisfatórios e viáveis entre os riscos e
oportunidades ambientais e das capacidades e recursos organizacionais disponíveis para o
alcance e manutenção desses alinhamentos.
Child (1972) afirma que para exercer essa responsabilidade de forma efetiva, os
administradores possuem três opções de escolhas estratégicas: opções estratégicas, opções
estruturais e opções de atuação.
As opções estratégicas referem-se à escolha dos domínios ou segmentos de domínio
nos quais a organização pretende atuar. Essa flexibilidade de escolha do domínio variará de
acordo com a situação, mas o fator mais importante a ser considerado pelos administradores é
a compreensão de que as estratégias devem ser desenvolvidas para criar novos ambientes para
a organização ou para se desfazer daqueles que se tornaram desnecessários ou para segmentar
o ambiente, a fim de adequar suas partes mais relevantes às competências e recursos da
organização. As opções estruturais são importantes para que a organização faça ajustes
estruturais que enfatizem as capacidades internas e reforcem o processo de mobilização e
motivação ou os recursos organizacionais.
Miles e Snow (1978) enfatizam cinco características importantes para essa abordagem:
a) coalizão dominante - a organização possui um grupo de tomadores de decisões
cujas ações afetam todo o sistema organizacional;
b) percepções - as respostas da organização são baseadas, principalmente, nas
percepções dos membros da coalizão dominante;
c) segmentação - a coalizão dominante segmenta o ambiente, atribuindo seus
componentes às várias subunidades organizacionais;
59
d) monitoramento de atividades - a coalizão dominante mantém uma vigilância
sobre os elementos ambientais considerados mais críticos para a organização; e
e) restrições dinâmicas - as decisões da coalizão dominante são limitadas pelas
estratégias passadas e atuais, pela estrutura e pelo desempenho.
2.3.2 Modelo de Miles e Snow
Miles e Snow (1978) apresentam duas formas para melhor compreensão do processo
de adaptação organizacional estratégica: o ciclo adaptativo e uma tipologia que contemple os
diversos tipos de comportamentos adaptativos adotado pelas organizações.
No ciclo adaptativo ocorre um modelamento do processo de adaptação estratégica que
descreve as decisões necessárias à manutenção de um alinhamento eficaz da organização com
o seu ambiente. Este ciclo foi elaborado para a compreensão do processo pelo qual as
organizações se adaptam continuamente aos seus ambientes e objetiva apresentar a natureza e
a interrelação dos problemas-chave que as organizações devem resolver, a fim de se
posicionar com sucesso em seu ambiente. Nesse processo de mudança e adaptação, as
organizações devem solucionar três problemas básicos: o empreendedor, o de engenharia e o
administrativo.
O problema empreendedor refere-se ao desenvolvimento de inovações, visa definir o
domínio produto-mercado e fortalecer a posição competitiva da organização. O problema de
engenharia envolve a escolha dos mecanismos para a implementação das respostas ao
problema empreendedor. Ele envolve a seleção da tecnologia apropriada para a produção e
distribuição dos produtos ou serviços definidos e para a formação de novos elos de
informação e comunicação, ou modificação dos existentes, a fim de assegurar a utilização
adequada da tecnologia.
O problema administrativo envolve a formulação e a institucionalização das soluções
referentes aos dois problemas anteriores, além de posicionar a organização quanto à adaptação
contínua aos desafios posteriores. Cabe ressaltar que o processo de adaptação ocorre
freqüentemente pela seqüência empreendedor, engenharia e administrativo, porém o ciclo
poderá iniciar-se em qualquer um desses pontos.
O foco do processo de adaptação organizacional estratégica encontra-se na eficácia
organizacional, que é alcançada pelas percepções e decisões da coalizão dominante,
relacionada com a maneira pela qual a organização enfrentará as condições ambientais. Cada
organização formará o seu próprio padrão de decisão.
60
Com base no estudo de diversas empresas, Miles e Snow (1978) identificaram quatro
tipos de organizações com características distintas em relação às estratégias adotadas para
lidar com o ambiente: defensivo, prospector, analista e reativo.
A organização defensiva possui foco muito estreito. É altamente especializada e reluta
e procurar novas oportunidades ou atuar em situações diferentes daquelas a que está
acostumada. Por causa do foco estreito, esse tipo de organização raramente modifica sua
tecnologia, estrutura ou sistemas operacionais. Os administradores da cúpula enfatizam a
melhoria da eficiência das operações vigentes.
A prospectora é a característica das organizações que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com as ameaças emergentes. São
organizações criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para
seus competidores, contudo, devido a seu foco nas inovações no produto e no mercado, essas
organizações tendem a ser ineficientes.
O comportamento analítico é característico das organizações que atuam em dois
mercados: um relativamente estável e outro em processo de mudança. No mercado estável,
essas organizações atuam de maneira rotineira, utilizando processos e estruturas consolidadas.
Nos mercados em mudança, essas organizações procuram acompanhar e adotar as inovações
mais promissoras, introduzidas pela concorrência.
As organizações reativas atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança,
mas a alta administração é incapaz de elaborar respostas eficazes. A menos que forçadas pelas
pressões ambientais, essas empresas freqüentemente ficam como estão, sem fazer qualquer
ajuste em sua estratégia ou estrutura.
O referencial teórico sobre adaptação estratégica segundo o modelo Dominante de
Estratégia para Miles e Snow (1978) e a Adaptação Estratégica segundo Hrebiniak e Joyce
(1985) propõe-se a compreender qual foi o modelo adotado pelo Centro de Tecnologia de
Refrigeração da Whirlpool quando da globalização com a Whirlpool.
2.4 GLOBALIZAÇÃO
Held e McGrew (2001, p. 11) enunciam
[...] que não existe uma definição única e aceita para a globalização. Como acontece com todos os conceitos nucleares das ciências sociais, seu sentido exato é contestável. A globalização tem sido diversamente concebida como ação à distância (quando os atos dos agentes sociais de um lugar podem ter conseqüências significativas para "terceiros distantes"); [...].
61
Existem fatores pro e outros contra a Globalização. Nesse sentido, Ohmae (1990) e
Perlmutter (1994) salientam que entre os globalistas de orientação neoliberal, a globalização
econômica contemporânea é vista como encarnando a criação de um único mercado global,
que, mediante a operação de livre comércio, a mobilidade de capital e a competição global, é
o arauto da modernização e do desenvolvimento.
Para os céticos, especialmente os de inclinação marxista tradicional, a perspectiva de
um New Deal Global é decididamente utópica. Mesmo reconhecendo que o capitalismo
contemporâneo está criando um mundo mais dividido e desregrado, é pura ingenuidade
política, diriam muitos, presumir que os Estados, as empresas e as forças sociais que mais se
beneficiam da atual ordem mundial, tendam, em algum momento, a consentir em sua reforma
efetiva, e muito menos em sua transformação, como salientam Callinicos et al. (1994) e
Burbach et al. (1997) apud Held e McGrew (2001).
Segundo essa análise, o centro e a periferia - o Primeiro Mundo e o Terceiro Mundo
continuam a ser, sem sombra de dúvida, um aspecto fundamental da ordem vigente. Em vez
de o capital internacional criar um só mundo, ele tem sido acompanhado pelo aprofundamento
da desigualdade global, através da marginalização da maioria das economias do Terceiro
Mundo, à medida que se intensificam os fluxos de comércio e investimento entre as
economias ocidentais desenvolvidas, com exclusão de grande parte do resto do planeta. Em
vez de uma nova divisão global do trabalho, a análise radical aponta para um aprofundamento
da fratura norte-sul (BURBACH et al. 1997, apud HELD e MCGREW, 2001).
Friedman (2005, p. 97) escreve que
a partir de 1990 - a plataforma para o achatamento do mundo já começa a emergir. Primeiro, a queda dos muros, a abertura da janela (o nascimento do Windows-Microsoft), a digitação do conteúdo e da difusão da navegação na internet geraram um grau inaudito de conexão irrestrita entre as pessoas. Depois os softwares de fluxo de trabalho geraram um grau inaudito de conexão irrestrita entre aplicativos, permitindo aos usuários manipularem todo o seu conteúdo digitalizado, por meio de computadores e da internet.
Esse alto grau de comunicação interpessoal com todos os novos programas de fluxo de
trabalho e aplicativos da web resultou na criação de uma plataforma global totalmente nova
para as mais variadas formas de colaboração. Alguns autores definem este momento como
genesíaco da integração do mundo (FRIEDMAN, 2005).
A partir da década de 1990 é que as pessoas começaram a perceber que algo estava
mudando em torno delas, ou seja, de uma hora para outra, mais e mais pessoas de mais
lugares diferentes, se deram conta que podiam colaborar mais, participar mais nos mais
62
variados trabalhos e compartilhar os mais variados tipos de conhecimento, criando uma escala
de conectividade sem precedentes.
Foi a criação desta plataforma, com todas as suas peculiaridades, que constituiu a
inovação crucial e verdadeiramente sustentável que veio a possibilitar este "achatamento" do
mundo, conclui Graig Mundie (da Microsoft) apud Friedman (2005).
Friedman (2005) descreve a globalização através de três eras. Segundo esse autor, a
globalização teve seu início quando Cristóvão Colombo embarcou, inaugurando o comércio
entre o Velho e o Novo Mundo - até por volta de 1800. Essa etapa é denominada pelo autor de
globalização 1.0, que reduziu o tamanho do mundo de grande para médio e envolveu
basicamente países e músculos. A força dinâmica por trás do processo de integração global,
era a potência muscular (a quantidade de força física, a quantidade de cavalos-vapor, a
quantidade de vento, ou mais tarde a quantidade de vapor. Nesse período, os governos (em
geral motivados pela religião, pelo imperialismo ou por uma combinação de ambos) abriram o
caminho derrubando muros e interligando o mundo, promovendo a integração global. As
questões básicas da globalização 1 eram: como o meu país se insere na concorrência e nas
oportunidades globais? Como posso me globalizar e colaborar com outras pessoas, por
intermédio de meu país?
A segunda era, denominada por Friedman (2005) de globalização 2.0, durou mais ou
menos de 1800 a 2000 (sendo interrompida apenas pela Grande Depressão e pelas Primeira e
Segunda Guerras Mundiais) e diminuiu o mundo do tamanho médio para pequeno. O
principal agente da mudança, a força dinâmica que moveu a integração global, foram as
empresas multinacionais, que se expandiram em busca de mercados e mão-de-obra -
movimento encabeçado pelas sociedades por ações inglesas e holandesas e a Revolução
Industrial. Na primeira metade dessa era, a integração global foi alimentada pelas quedas de
custos de transporte (graças ao motor a vapor e ferrovias) e, na segunda, pela queda dos
custos de comunicação (em decorrência da difusão do telégrafo, da telefonia, dos PC's, dos
satélites, dos cabos de fibra ótica e da World Windows Web e sua versão inicial). Nesse
período iniciou-se o nascimento e a maturação da economia global propriamente dita, no
sentido que havia uma movimentação de bens e informações entre os continentes em volume
suficiente para a constituição de um mercado de fato global, com a venda e revenda de
produtos e mão-de-obra em escala mundial. As forças dinâmicas por trás dessa etapa de
globalização foram as inovações de hardware (dos barcos a vapor a ferrovias, no princípio,
aos telefones e mainframes, mais para o final), e as grandes indagações eram: como a minha
63
empresa se insere na economia global? Como se tira proveito das oportunidades? Como posso
me globalizar e colaborar com outras pessoas, por intermédio da minha empresa?
Foi nesse período que ruíram os muros em todo o mundo e a integração (e a resistência
a ela) atingiu um nível sem precedentes. Por mais muros que fossem derrubados, todavia,
continuava havendo inúmeras barreiras a uma integração global homogênea.
Finalmente, Friedman (2005) defende, de que por volta do ano 2000 adentrou-se em
uma nova era: a Globalização 3.0, que não só está encolhendo o tamanho do mundo de
pequeno para minúsculo como também, ao mesmo tempo, aplainando o terreno. Enquanto a
força dinâmica da Globalização 1.0 foi a globalização dos países e a Globalização 2.0, a das
empresas, na 3.0 a força dinâmica vigente (aquilo que lhe confere caráter único) é a recém
descoberta capacidade dos indivíduos de colaborarem e concorrerem no âmbito mundial – e
alavanca que vem permitindo que indivíduo e grupos se globalizarem com tamanha facilidade
e de maneira tão uniforme é não o cavalo-vapor nem o hardware, mas o software (novos
aplicativos de todos os gêneros), conjugado à criação de uma rede de fibra ótica em escala
planetária que nos converteu, a todos, vizinhos de porta.
Agora os indivíduos questionam como podem inserir-se na concorrência global e nas
oportunidades que surgem a cada dia, e como podem, por sua conta, colaborar com outras
pessoas, em âmbito global?
A diferença na globalização 3.0 é que as duas anteriores foram encabeçadas
basicamente por europeus e americanos, pessoas e empresas. A tendência, todavia, é que este
fenômeno se inverta: em virtude do achatamento e encolhimento do mundo, esta fase 3.0 será
cada vez mais movida não só por indivíduos, mas também por grupos mais diversificados de
não ocidentais e não brancos. Pessoas de todos os cantos estão adquirindo poder; a
Globalização 3.0 possibilita a um número cada vez maior de pessoas se conectarem num
piscar de olhos, e veremos todas as facetas da diversidade humana entrando na roda.
2.4.1 Globalização: debate de globalistas e céticos
Held e McGrew (2001) elaboraram o quadro 4 a seguir onde está exposto o debate de
algumas das questões mais fundamentais da época atual envolvendo a posição entre céticos e
dos globalistas. O debate em questão coloca frente a frente o posicionamento forte dos céticos
ou conservadores e o lado pró-ativo da globalização segundo a perspectiva dos globalistas.
64
O Grande Debate sobre a Globalização
Céticos Globalistas
1) Conceito Internacionalização, Um só mundo, moldado
não globalização por fluxos, movimentos e
Regionalização redes sumamente extensos,
Intensivos e rápidos através
das regiões e continentes
2) Poder Predomina o Estado Desgaste da soberania,
nacional da autonomia e da
Intergovernamentalismo legitimidade do Estado
Declínio do Estado nação
Aumento do multilateralismo
3) Cultura Ressurgimento do Surgimento da cultura
nacionalismo e da popular global
identidade nacional desgaste das identidades
políticas fixas. Hibridização.
4) Economia Desenvolvimento de Capitalismo global
blocos regionais informacional
Triadização Economia transnacional
Novo imperialismo Nova divisão global do Trabalho
5) Desigualdade Defasagem crescente Desigualdade crescente
entre o norte e o sul nas e entre as sociedades
Conflitos de interesse desgaste das antigas
irreconciliáveis hierarquias
6) Ordem Sociedade internacional Gestão global em camadas
de Estados múltiplas Persiste inevitavelmente Sociedade civil global
O conflito entre Organização político global
Os Estados Cosmopolitismo
Gestão Internacional
e geopolítica
Comunitarismo
Quadro 4 - Resumo: o grande debate sobre a globalização. Fonte: Held & McGrew (2001, p. 92)
65
Esse debate suscita questões profundas de interpretação. É freqüente haver uma
diferença marcante entre os tipos de provas oferecidas pelos dois lados. Os céticos dão ênfase
primordial na organização da produção e do comércio, ao passo que os globalistas
concentram-se na desregulamentação financeira e no crescimento explosivo dos mercados
financeiros globais nos últimos 25 anos. Os céticos enfatizam a primazia contínua dos
interesses nacionais e as tradições culturais das comunidades nacionais que sustentam sua
identidade distinta, enquanto os globalistas apontam para a importância crescente dos
problemas políticos globais - como a poluição mundial, o aquecimento global e as crises
financeiras - que criam um sentimento crescente do destino comum da humanidade. A
resposta ponderada ao debate teria que pesar todas essa considerações para se chegar a uma
visão bem fundamentada.
De acordo com Held e McGrew (2001) é importante notar que o debate possui áreas
de consenso em alguns campos tais quais:
1) Houve um certo aumento, nas últimas décadas, da interligação econômica nas e
entre as regiões, ainda que com conseqüências multifacetadas e desiguais nas
diferentes comunidades;
2) A competição estabelecida nos campos da política, cultura e economia
interregional e global desafia as velhas hierarquias e gera novas desigualdades
de poder, conhecimento e riqueza;
3) Os problemas transnacionais e fronteiriços, como disseminação de alimentos
geneticamente modificados e a lavagem de dinheiro, têm ganhado destaque
cada vez maior, questionando o papel, as funções e as instituições de
responsabilidade tradicionais dos governos nacionais;
4) Houve uma expansão da gestão internacional nos planos regional e global, com
o aparecimento de questões normativas acerca do tipo de ordem mundial que
está sendo constituído e dos interesses a que ele serve;
5) Todos estes fenômenos exigem novas maneiras de agir e pensar sobre política,
economia e mudanças culturais. Obviamente gerando uma demanda nova para
legisladores sobre futuras possibilidades e formas de regulamentação política
eficaz e de responsabilidade democrática.
Esse debate gera a reflexão e leva à conclusão que muito se tem a aprender em ambos
os lados, pois enquanto os céticos têm uma profundidade histórica e significativa, essa mesma
argumentação precisa ser estudada profundamente para que seja possível defender
66
adequadamente a posição dos globalistas. Muitas das afirmações empíricas levantadas pelos
argumentos dos céticos, como por exemplo, a importância histórica dos fluxos
contemporâneos de comércio e de investimento direto, exige um exame pormenorizado e
rigoroso. Entretanto, o globalismo, em suas diversas formas, de fato esclarece algumas
transformações importantes que vêm ocorrendo na organização espacial do poder - a natureza
mutável da comunicação, a difusão e a velocidade da mudança tecnológica, a disseminação do
desenvolvimento econômico capitalista etc. -, ainda que sua compreensão dessas questões
exagere, vez por outra, a escala e impacto delas.
No plano político o que está em jogo são as questões referentes aos princípios éticos e
institucionais que podem ou devem instrumentalizar a organização apropriada dos assuntos
humanos e a futura forma de ordem mundial (HELD, MCGREW, 2001).
O referencial teórico sobre a globalização e suas fases visa dar uma compreensão e
embasamento a resposta de como foi a adaptação à globalização do Centro de Tecnologia de
Refrigeração, alvo deste estudo.
67
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo busca a definição dos procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa e nele são exploradas a natureza da pesquisa, a caracterização, as técnicas de coletas
e análise de dados.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA
Segundo Pettigrew (1987, p. 181):
A importância da pesquisa para os desenvolvimento de estudos de adaptação organizacional, no momento em que se observa que grande parte das pesquisas geradas são ahistórica e acontextual, por estar apoiada no quadro de referência conhecido por positivismo e estruturalismo.
Neves (1996) assinala que a pesquisa qualitativa mostra-se como uma alternativa
interessante como modalidade de pesquisa para uma investigação científica. Esse tipo de
pesquisa ajuda o pesquisador a firmar os conceitos e objetivos a serem alcançados e sugere
sobre as diferentes variáveis a serem estudadas, com mais profundidade. Os métodos
qualitativos trazem uma grande contribuição ao trabalho de pesquisa, pois apresentam uma
mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo capazes de contribuir para melhor
compreensão dos fenômenos.
Nas pesquisas qualitativas é freqüente que o pesquisador procure entender os
fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e, a partir daí, situe
sua interpretação dos fenômenos.
A pesquisa qualitativa é mais utilizada quando se possui pouca informação, em
situações em que o fenômeno deve ser observado ou em que deseja conhecer um processo,
determinado aspecto psicológico complexo, ou um problema complexo, sem muitos dados de
partida. As técnicas qualitativas são aplicadas também quando os problemas de pesquisa
requerem uma abordagem mais flexível.
O ponto de partida de qualquer pesquisa qualitativa é a existência de uma relação
dinâmica entre o sujeito/organização e o mundo real, o que obriga ao pesquisador ser isento
68
de preconceitos e adotar uma posição aberta em relação a tudo que é observado. Seu objetivo
é o resgate do processo de aprendizagem na esfera organizacional, assim adota o método
histórico-antropológico, que “captam os aspectos específicos dos dados e acontecimentos no
contexto em que acontecem” (CHIZZOTTI, 1995, p. 104).
3.2 FORMA DE ABORDAGEM DA PESQUISA
Em função da forma de abordagem, este trabalho se caracteriza como pesquisa
qualitativa, que segundo Silva e Menezes (2002), baseia-se em descrições detalhadas de
situações sem que o investigador se preocupe muito em seguir regras precisas e
procedimentos rigorosos, não requer o uso de técnicas e métodos estatísticos e possui caráter
descritivo.
Godoy (1995) recomenda que o investigador, em uma pesquisa qualitativa, deva
considerar o ambiente como fonte direta dos dados e ele próprio como instrumento-chave;
focar o processo e não o resultado ou o produto; analisar os dados de forma intuitiva e
indutivamente; ter como preocupação maior a interpretação de fenômenos e a atribuição de
resultados.
Segundo Silva e Menezes (2002, p. 88), “os pesquisadores qualitativistas dão grande
valor à validade do trabalho realizado e à fidelidade dos dados, sendo a sua sensibilidade,
experiência e conhecimento fundamentais para essa garantia”.
Nascimento (2002) afirma que a pesquisa qualitativa apresenta dois momentos
distintos:
O primeiro momento constitui a fase exploratória na qual o pesquisador e o
pesquisado discutem sobre o objeto de estudo, pressupostos, teorias e metodologia. No que se
refere a esta pesquisa, esse primeiro momento é caracterizado pela pesquisa bibliográfica,
pesquisa documental e delimitação do objeto de pesquisa.
Já o segundo momento é o trabalho de campo propriamente dito e quando ocorrem as
entrevistas, observações e levantamentos. Neste trabalho utilizaram-se a pesquisa e estudo de
caso.
3.3 QUESTÕES DE PESQUISA
Segundo Triviños (1992) os estudos classificados como sendo pesquisa qualitativa
devem conter questões ou perguntas que permitam ao pesquisador esclarecer seu problema.
69
Os trabalhos de Pettigrew (1987) têm, ao longo do tempo, se constituído numa boa
referência para pesquisa qualitativa a respeito de mudança estratégica. Esses trabalhos
apresentam um modelo de estudo do processo de mudança que envolve a interação contínua
entre três elementos da mudança, apresentados na figura a seguir, aliado à capacidade de
interpretar a relação entre estes elementos. São os elementos da mudança (PETTIGREW,
1987 apud SERRALHEIRO, 2004):
a) O conteúdo da mudança (“o quê”): refere-se à área particular de contorno
envolvendo a transformação em estudo. Ele pode ser classificado de acordo com
características abstratas que podem induzir a mudança. Por exemplo, algumas mudanças são
radicais, outras incrementais, algumas tecnológicas e outras centradas em mudanças
estruturais da organização;
b) O contexto da mudança (“o por quê”): é classificada em contexto interno e externo.
O contexto externo refere-se ao contexto econômico, político e social no ambiente em que a
organização vive; assim como à percepção, à ação e à interpretação das políticas e eventos;
aos movimentos sociais e processos de profissionalização de longo prazo. O contexto interno
refere-se à estratégia, estrutura, cultura, rede de forças, e processo político atuais da
organização que moldem a mudança;
c) O processo da mudança (“o como”): são as ações, reações e interações das várias
partes interessadas quando elas procuram mover a organização do seu estado presente para
um estado futuro. É a própria dinâmica da mudança.
Figura 14 - A tríade para o estudo da Mudança Estratégica. Fonte: Barros (2007) adaptada de (Pettigrew 1987 apud Serralheiro 2004)
Ainda segundo Pettigrew (1987) a pesquisa sobre mudança estratégica é realizada de
maneira correta quando o pesquisador desenvolve a interação contínua entre idéias sobre a
mudança, sob ótica dessa tríade (contexto da mudança, processo da mudança e conteúdo da
70
mudança), observando sempre a conjunção e interação entre estes elementos. Com base nessa
ótica, foram definidas as seguintes questões básicas para esta pesquisa:
1) Como foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da
Multibras S. A. Eletrodomésticos durante toda a sua existência, entre os anos
de 1991 e 2006?
2) Quais foram as mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de
Refrigeração da Empresa Multibras S. A. Eletrodomésticos durante os períodos
de:
- CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991-1994)
- Durante a existência da Multibras (1994-1997)
- E, finalmente, com a globalização com a Whirlpool (1997-2006)
3) Qual foi o impacto gerado em colaboradores do Centro de Tecnologia de
Refrigeração ainda em atividade, que se aposentaram no período, e ainda em
alguns outros que deixaram a organização naquele período (1997 - 2006).
4) Qual foi a estratégia adotada pelo centro de Tecnologia de Refrigeração da
Empresa Multibras S. A. Eletrodomésticos em cada evento presente nesse
contexto?
A primeira questão pretende descrever um continuum histórico na qual a pesquisa é
baseada. A segunda pergunta pretende identificar as mudanças ocorridas durante o período,
alocando cada evento nesse continuum de tempo, mas sem entrar a fundo no tema foco da
dissertação. A terceira pergunta atende mais detidamente o foco da pesquisa de dissertação,
quando se analisa e se compreende, através de pesquisa aplicada, como alguns colaboradores
em atividade, aposentados e que deixaram a organização no período, avaliaram a
globalização. A quarta pergunta visa entender qual foi a estratégia adotada em cada um dos
eventos citados. A resposta a essas perguntas é de suma importância para que se possa
analisar o processo de adaptação estratégica ocorrido no Centro de Tecnologia de
Refrigeração quando da globalização com o CTO (Corporate Technology Officer) da
Whirlpool Corporation.
71
4 AMBIENTE GERAL E ESPECÍFICO
Este capítulo mostra histórico cronológico das empresas Consul, Brastemp, Multibras
e Whirlpool, assim como relata o histórico do Centro de Tecnologia de Refrigeração,
iniciando-se por sua criação em 1991 e focando-se no período de 1997-2006 onde se dá a
globalização, que é o objetivo principal do tema de pesquisa.
O capítulo mostra também uma visão cronológica do mercado de linha branca e
finaliza com um quadro-resumo mostrando as estratégias dominantes identificadas e
adaptação estratégica escolhida, através da pesquisa qualitativa aplicada e referencial teórico
desenvolvido.
4.1 A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA AMÉRICA LATINA (CTR)
Figura 15 - Organização Estrutural do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) da Região da América Latina. Fonte: Organograma CTR (2007).
MARCOS V.DE BARROSGerente Geral
Plannejamnento e Controle
Plataformas & Sub-sistemas
Serviços
CAD-CAM-PDM Protótipos
Gerente Plataforma Multidoor/Maestro
C I T - LAR
Secretária
MBB / OpEx
Gerente TécnicoCooling
GerenteReduçao de Custos
Desenv.e Avaliação
Inovação
Gerente Laborat. Desenv. e Aval.Produtos
Gerente PlataformaMonodoor / Freezer
e Winner
S.S. Controles S.S. RefrigeraçãoS.S.Estrut.Mecânicas S.S. Ice & Water
Aprov.Prod. GerenteEng.Transreg.
Gerente SS Materiais
S.S. Controles Global
72
A organização pesquisada é o Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR)
pertencente à Multibras S. A. Eletrodomésticos. A Multibras S. A. Eletrodomésticos
(doravante somente será denominada Multibras) nasceu em 1994, através do processo de
Visão Brasmotor, o qual definiu a formação de uma cultura única partindo da fusão das
empresas do Grupo Brasmotor, a Brastemp, a Consul, a Semer e a Sabrico.
A Whirlpool Corporation com sede em Benton Harbour, Michigan, parceira da
Brasmotor desde 1958, adquiriu o controle acionário da Brasmotor e Multibras em 1997.
O Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) globalizou-se em 1997, após a
incorporação da Multibras pela Whirlpool Corporation, formando a Whirlpool do Brasil. O
CTR é responsável primeiramente pelo desenvolvimento de projetos de refrigeradores e
freezers para a América Latina. O CTR também desenvolve projetos de refrigeradores duas
portas e uma porta para a América do Norte, Europa, Ásia e Oceania.
A Whirlpool do Brasil produz e comercializa os produtos da chamada linha branca, os
refrigeradores, freezers, ar condicionados, fogões, lavadoras de roupa, secadoras de roupa,
microondas e portáteis.
4.2 PERÍODO DO PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CTR DA
MULTIBRAS DE 1997 A 2006
A determinação do período estratégico que a organização passou de 1997 a 2006, teve
como base as pesquisas em documentos, informativos, aplicação de questionários a
colaboradores na ativa e colaboradores que deixaram a organização. A partir de uma
perspectiva histórico-interpretativa, o processo de adaptação estratégica do CTR da Multibras,
entre 1997 e 2006, serão analisados os eventos críticos que representaram relevância e
influência decisiva no processo de adaptação estratégica da organização. Após o detalhamento
desse período caberá sua análise com base nos argumentos teóricos discutidos pela literatura
especializada, a fim de identificar os enfoques comparados a fundamentação teórica.
73
4.3 TRÊS HISTÓRIAS
4.3.1 A história da Consul
No período pós-guerra, no início da década de 40, na pequena Brusque, no Vale do
Itajaí (SC), onde imigrantes alemães haviam implantado uma próspera indústria têxtil,
empresários sofriam pela falta de insumos básicos, como agulhas, guias para fios e demais
acessórios para fiação e tecelagem. A dificuldade transformava-se, porém, em oportunidade
para habilidosos artesãos que, utilizando-se das matérias-primas disponíveis, dedicavam-se a
produzir as pequenas peças tão essenciais à indústria local. A “Oficina Tiradentes” era um
desses pequenos empreendimentos tornados vitais à economia, diante das dificuldades da
guerra. À frente dos negócios estava Rudolfo Stutzer, ex-motorista e amigo do cônsul Carlos
Renaux, que havia financiado o pequeno negócio de Stutzer e, por isso, os anzóis, as agulhas
e guias, as correntes e aros de bicicleta, as biqueiras de sapato, os talheres e todos os demais
produtos da oficina levavam a marca “Consul”.
Posteriormente, Stutzer entrou em contato com Wittich Freitag, comerciante em
Joinville, que se associaram e em 15 de julho de 1950, foi fundada a Indústria de Refrigeração
Consul S.A., com capital de cerca de 80 acionistas. De um pequeno galpão de 680 m² saíram
os primeiros refrigeradores da nova empresa. No primeiro ano de produção, de julho a
dezembro, foram fabricadas 22 unidades por absorção, entre os modelos que funcionavam a
querosene e os elétricos. No segundo, 230. Em 1955, quando a empresa atingiu o pico de três
mil unidades, novas máquinas e equipamentos mais modernos foram instalados em prédios
recém-construídos no terreno do velho galpão, que, aos poucos, ia ganhando ares de indústria
de grande porte. No ano seguinte foram lançados os primeiros modelos elétricos por
compressão.
Em 1959, a Consul fez a primeira venda para o exterior, com destino ao Paraguai. A
entrada na década de 60 deu-se com produção de 30 mil geladeiras por ano. Em 1971, a
Consul lançou o primeiro condicionador de ar totalmente produzido no País. Atenta aos
padrões estéticos da época, introduziu sua linha de refrigeradores com cores vibrantes -
vermelho, azul, verde e grafite. Dando sempre atenção especial às inovações das linhas de
refrigeradores e condicionadores de ar, a Consul, gradativamente, ampliou seu catálogo de
produtos, incluindo secadora de roupas, em 1980; fogões, fornos de microondas e lavadoras,
na década de 90. Atualmente, a linha Consul possui além de refrigeradores, freezers
74
horizontais e verticais, condicionadores de ar, fogões e lavadoras, lava-louças, depuradores de
ar, centrífuga de roupas, fornos de microondas e ventilador de teto.
Foi a aquisição pelo Grupo Brasmotor, detentor da marca Brastemp, ocorrida em
1976, que abriu caminho para uma diversificação maior da linha de produtos Consul e que lhe
possibilitou um crescimento ainda mais vertiginoso.
4.3.2 A história da Brastemp
Criada em 1945, a Brasmotor iniciou suas atividades importando veículos Chrysler e
Volkswagen prontos para venda e também em partes para serem montados em sua fábrica,
localizada em São Bernardo do Campo, no Estado de São Paulo. Com a maior oferta de
energia elétrica que se registrou naquela década, a empresa passou a importar, num segundo
momento, refrigeradores das marcas Norge, Alaska, White Star e Kelvinator.
Em 1954, a Brasmotor optou pela fabricação de geladeiras de marca própria. Foi
quando nasceu o nome Brastemp, resultado da fusão das palavras Brasil e Temperatura.
Desde o início, a empresa estabeleceu uma parceria tecnológica com a americana Whirlpool
Corporation, líder mundial no segmento de linha branca. Em 1960, durante a primeira edição
da UD, a Brastemp lançou seu primeiro fogão.
Ainda na primeira metade dos anos 60, a empresa apareceu com duas novidades: a
primeira geladeira brasileira de duas portas (1964) e a secadora de roupas (1965). A primeira
lava-louças do mercado brasileiro foi lançada em 1977. Um ano mais tarde, foi a vez do
primeiro freezer vertical. Em 1983, rompeu-se uma nova barreira tecnológica com o
lançamento do sistema Frost-Free que impede a formação de gelo no interior dos
refrigeradores. Em 1989, nasceu o conceito de Twin System®, produto que reúne refrigerador
na parte de cima e freezer na parte de baixo - ideal para as cozinhas com pouco espaço. Este
modelo tem as mesmas características do moderno Inverse.
Nos anos 90, a Brastemp introduz o uso do Zyrium® no acabamento de seus produtos
de refrigeração. Esta matéria-prima é um polímero especial mais resistente a impactos que o
aço e que oferece uma vantagem adicional: total resistência à corrosão. Com esta tecnologia, a
Brastemp lançou a linha Clean, de visual mais moderno e limpo, bem como cores mais claras.
75
4.3.3 A história da Whirlpool Corporation
A história da Whirlpool Corporation teve início em 1911, com a aparição da Upton
Machine Company, no estado de Michigan (EUA), para a produção de máquinas de lavar
roupas. Porém, todas as cem máquinas encomendadas no primeiro pedido apresentaram
defeitos de funcionamento, mas, graças ao empenho do fundador da companhia, o Sr. Louis
Upton, todas foram consertadas a tempo de salvar a empresa.
Em 1916 foi firmada a primeira parceria entre a Upton Machine Company e a Sears
Roebuck and Co. Os resultados foram tão positivos que passados alguns meses a demanda
superou a produção.
A década de 1950 foi marcada pelo crescimento da empresa, impulsionado por
relevantes mudanças. A primeira delas aconteceu no ano de 1950, quando a companhia trocou
seu nome para Whirlpool Corporation. O nome Whirpool foi utilizado pela primeira vez em
1906, pela Horton Manufacturing Company, como marca das suas máquinas de lavar.
Adquirida em 1922 pela Nineteen Hundred Washer Co. tornou-se nome institucional da
empresa em 1950.
Já em 1955, vários produtos como secadoras automáticas, refrigeradores, fogões e
condicionadores de ar foram adicionados à linha de produtos da Whirlpool Corporation. Em
1968 a empresa alcançou pela primeira vez em sua história a marca de 1 bilhão de dólares de
rendimento. Dez anos depois, a sua renda já chegava aos 2 bilhões de dólares.
As décadas de 1980 e 1990 presenciaram a expansão da empresa para o mercado da
Europa, México, Canadá, China, África do Sul, Argentina e Brasil.
4.4 O PROJETO DE VISÃO DE FUTURO DA BRASMOTOR E A FUSÃO DAS
EMPRESAS CONSUL E BRASTEMP CRIANDO A MULTIBRAS S. A.
ELETRODOMÉSTICOS
4.4.1 Projeto Visão de Futuro Brasmotor
O Projeto Visão de Futuro Brasmotor - ou apenas Projeto Visão, foi o resultado da
sistematização das idéias e aprofundamento das experiências anteriores na busca do melhor
modelo corporativo para o grupo. No projeto foram definidos os valores e objetivos - os
fundamentos da nova "cultura do grupo” - e estabeleceu a metodologia e o cronograma para a
76
disseminação entre todos os colaboradores. O projeto se iniciou em 1991 e contou com a
participação de uma assessoria especializada, trabalhando intensamente na busca de uma
compreensão mais apurada da realidade complexa do grupo, no diagnóstico da situação das
empresas e, sobretudo, na sensibilização dos participantes quanto aos valores corporativos.
Assim, com o Projeto Visão, acertou-se o passo para o futuro. Por meio de seus
princípios e valores buscou desenvolver uma consciência coletiva dos desafios que a
esperavam num cenário crescente de globalização.
A busca para solidificar sua estrutura corporativa e preparar as bases para de sua
internacionalização é realizado o primeiro objetivo em 1994, a criação da Multibras S. A.
Eletrodomésticos através da fusão das empresas Brastemp, Consul e Semer.
4.4.2 A formação da Multibras S.A. Eletrodomésticos
A união da Brastemp com a Consul (marca adquirida pelo Grupo Brasmotor em 1976)
aconteceu em 1994 e deu origem à Multibras S. A. Eletrodomésticos. Em 2006, após uma
reorganização societária envolvendo a Multibras e a Embraco – líder mundial em
compressores e soluções de refrigeração – as marcas Brastemp e Consul passaram a ser
controladas pela Whirlpool S. A. – Unidade de Eletrodomésticos.
A criação da Multibras e posteriormente da Whirlpool S.A. não mudaram o
compromisso da marca Brastemp em inovar, definir tendências e criar produtos diferenciados
em design e tecnologia.
Atualmente, o portfólio de produtos das marcas Brastemp e Consul são compostos
por: refrigeradores, freezers, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de
microondas, depuradores de ar, desodorizador de roupas e coifas.
4.4.3 A Whirlpool no Brasil
Em 1958, para dar sustentação ao projeto de suspender a montagem de veículos e
incrementar os setores industrial e comercial de eletrodomésticos, a Brasmotor fez um acordo
com a Sears Roebuck Co. e, por intermédio dela, com a Whirlpool Corporation – na época,
uma indústria de eletrodomésticos de atuação concentrada no mercado local norte americano.
Juntas, as empresas formaram a Multibras S. A. Indústrias de Aparelhos Domésticos, com um
capital de Cr$ 60.000.000.00, no qual a Brasmotor detinha 65% de participação e a Whirlpool
77
e a Sears dividiam em partes iguais os outros 35% (que correspondiam ao maquinário e
equipamentos por eles cedidos à nova empresa).
O tempo fortaleceu os laços, estimulou o intercâmbio e juntou os interesses. Por
intermédio da Multibras, a Whirlpool aumentou sua participação, acionária inclusive, no
Grupo Brasmotor. Além de continuar a oferecer suporte tecnológico, apoiou a expansão do
grupo nos anos de 1970 e 1980, sobretudo por meio da construção da Fábrica II, também em
São Bernardo do Campo, e da incorporação da Consul e da Embraco, em Joinville. Na década
de 1990, apoiou sua expansão internacional com as posições de mercado assumidas na
Argentina, Itália e China.
Em 1997, essa parceria avançou mais um passo quando a Whirlpool anunciou a
compra de ações que a colocaram na posição de acionista majoritária da Brasmotor S.A. A
Whirlpool, que já possuía 33% das ações, com direito a voto, comprou mais 33% pertencentes
ao Grupo Bradesco.
Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool
adquiriu as ações da Multibras S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S. A., passando a deter
aproximadamente 95% do capital das duas empresas. O fato foi comunicado ao mercado, por
meio do anúncio em jornais de grande circulação.
Criada em 1º de maio de 2006, a Whirlpool S.A. surgiu a partir da reorganização
societária entre a Multibras S.A. Eletrodomésticos e a Empresa Brasileira de Compressores –
Embraco.
A partir de 2007, a Whirlpool S.A. se tornará também a responsável pelos negócios da
região North America South (NARSO). Com faturamento de mais de R$ 5 bilhões (baseado
no faturamento líquido das duas empresas em 2005) e 18 mil colaboradores, a Whirlpool S.A.
está entre as 50 maiores empresas do Brasil, bem como entre as 35 maiores exportadoras do
país.
A partir da sua Unidade de Eletrodomésticos, a Whirlpool S. A. é a única empresa do
Brasil que fabrica todos os produtos de linha branca – refrigeradores, freezers horizontais e
verticais, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, microondas, fornos elétricos,
condicionadores e depuradores de ar e coifas, detendo, com as marcas Brastemp e Consul,
aproximadamente 40% do mercado.
Em 2006, a Whirlpool Corporation adquiriu o controle acionário da Maytag, uma das
principais empresas de eletrodomésticos do mercado norte-americano, tornando-se, dessa
forma, a maior indústria de eletrodomésticos do mundo, com receita de aproximadamente 19
bilhões de dólares, 60 centros de produção e tecnologia e mais de 80 mil colaboradores.
78
4.5 GLOBALIZAÇÃO DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO COM A
WHIRLPOOL EM 1997
4.5.1 História do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR)
O CTR foi criado em 1992 para atender a demanda de projetos de refrigeradores,
freezers e condicionadores de ar para as empresas Consul e Brastemp. Esse foi o primeiro
passo para a integração das duas empresas, que embora pertencessem ao mesmo grupo
(Brasmotor), competiam em vários segmentos.
Na época, a divisão de engenharia da Consul foi escolhida para sediar o Centro de
Tecnologia de Refrigeração (CTR) em Joinville, o qual tinha como missão desenvolver os
projetos de refrigeradores e freezers e condicionadores de ar para as duas empresas. Esta
divisão criou um momento muito difícil para o novo CTR, pois a antiga engenharia da
Brastemp foi praticamente desmanchada, sendo que o grupo remanescente de São Bernardo
do Campo passou a dirigir o Centro de Tecnologia de Lavanderia e Cocção. Esse período foi
turbulento para o CTR, visto que o primeiro projeto de refrigeradores desenvolvido em
Joinville não tinha o apoio total das divisões da Brastemp. Foi um período de adaptação
gradual de culturas diferentes. Além disso, os processos de desenvolvimento de produtos
estavam ainda em seu início, gerando inúmeros reprocessos nos desenvolvimentos da época.
Os dois primeiros anos (1992-1994) foram de mútuo conhecimento entre as equipes de
manufatura da Brastemp e engenheiros do CTR. Nessa época foi desenvolvido em Joinville, o
primeiro projeto do CTR de um refrigerador 2 portas para ser produzido na fábrica da
Brastemp em São Bernardo do Campo, SP. Esse projeto constituiu a possibilidade de os
engenheiros de Joinville desenvolverem um projeto de um produto a ser fabricado em outra
fabrica, outros processos fabris, outra cultura. A adaptação estratégica de se tornar um
fornecedor de serviços foi difícil, pois a experiência pregressa era de atender a Consul como
um fornecedor interno.
4.5.2 A reorganização estrutural do CTR - Projeto Time-to-Market
Com a criação da Multibras S. A. Eletrodomésticos em 1994, a situação do CTR ficou
mais clara perante a organização e seus engenheiros, visto que com a consolidação de uma
empresa única, as barreiras impostas nos dois anos anteriores, estavam removidas. Porém, o
comportamento que estava sendo aprimorado pelos engenheiros no que se refere ao
79
desenvolvimento de uma visão de negociação, flexibilidade, atendimento foi reduzida por não
mais existirem as duas empresas Brastemp e Consul.
A partir de 1996 tornou-se evidente que havia necessidade de tornar o CTR mais
efetivo no tocante ao atendimento dos prazos de demanda do mercado. Nessa época foi
desenvolvido em parceria com a consultoria Andersen Consulting o projeto chamado Time-to-
Market. O objetivo geral do projeto foi implementar a filosofia de entregar projetos em curto
prazo, possibilitando a organização criar diferencial competitivo frente à concorrência. Na
Figura 14 listam-se os principais issues da época, que guiaram o Projeto Time-to-Market.
Figura 16 - Projeto Time-to-Market Fonte: Multibras arquivo
Para atacar os problemas listados foram desenvolvidos grupos de trabalho com vistas a
a desenvolver os 6 objetivos abaixo: (Fonte: Projeto Time to market , 1997)
I - Definir as Core Competencies
II - Desenvolvimento/Disponibilização de Tecnologia - Idea-Shelf
III - Desdobramento da Metodologia de Desenvolvimento de Produtos
(diretrizes de projetos)
IV - Preparação das Pessoas (gestores e participantes)
V - Suporte Tecnológico (Infra-estrutura)
VI - Desverticalização da Ferramentaria
Key Issues
3 Focar nas Core competencies
3Desverticalização da Ferramentaria
3Tecnologia de produto disponível para aplicação em projetos
3Preparação de Gestores eParticipantes de projetos
3Utilizar tecnologia comodiferencial competitivo(infraestrutura)
BUSINESSPROCESSES
TECHNOLOGY
STRATEGY
BUSINESSINTEGRATION
PEOPLE
80
I - Definir as Core Competencies
II - Desenvolvimento / Disponibilização de Tecnologia - Idea-Shelf
Situação Atual Proposta
q Dificuldade de focalização nascompetências (sub-sistemas), que podemgerar diferenciais competitivos
3core competences não claramentedefinidas
3dispersão de recursos
q Baixo índice de sucesso de aplicação doEarly Supply Selection/ Involvement
q Definição da “Matriz Futura deCompetências” (subsistemas)
3focalização no business
3tecnologias que gerem diferenciaiscompetitivos
3input para o estabelecimento doroadmap de tecnologias
3alinhamento com a Whirlpool
o Definição da estratégia de implantação doESS/I a partir da matriz acima
3definição / utilização de fornecedoresworld-class / “estratégicos” para astecnologias definidas como “nãocore”
3milestones da implantação
Situação Atual Proposta
q “Novas tecnologias”não totalmentedominadas são desenvolvidas durante afase de CONCEPÇÃO
3não existe um “idea-shelf”
3aumento significativo do time-to-market
q A partir das competências definidas,desenvolver e disponibilizar soluções deprateleira para sub-sistemas (idea-shelf)integrado com o Portfolio Management
3soluções para aplicação em projetos denovos produtos
3detalhar o processo dedesenvolvimento de tecnologia/design,com atenção especial à transferênciade know-how para projetos
3detalhar a estrutura organizacionalresponsável (módulos) / modelo degestão
q O Benchmark técnico de produtos não éuma prática contínua, pois não estáintegrada com o Portfolio Management
q Ausência de uma “ matriz básica” de QFD
q Integrar o Benchmark técnico de produtocom a fase de Tear down e com o PortfolioManagement (metodologia)
q Disponibilização da matriz básica de QFD(em andamento)
81
III - Desdobramento da Metodologia de Desenvolvimento de Produtos (diretrizes de
projetos)
Situação Atual Proposta
q Aperfeiçoamento do desdobramento daMetodologia C2C (desde a fase de ideation)
3simultaneidades e interdependências
3inputs/outputs / responsáveis(análises/relatórios/informações)
3revisões mensais com a Diretoria (statusde mega projects)
3milestones de controle
3aumentar a efetividade das revisões deprojeto entre tollgates
3avaliação da decisão de make or buy deprodutos importados no idea-screening/concept evaluation tollgate
3em projetos que incluem investimentosfabris, deve-se otimizar o processo deanálise e liberação de verba
q Falta de critérios claros de priorização deprojetos em função de recursos
q Processo de DPP não otimizado
3como as revisões intermediárias doprojeto não são efetivas, gerandosobre carga nos tollgates
3retrabalho e/ou indefinições porcritérios de inputs/outputs não clarosnas atividades
3potencial de simultaneidades eintegração de atividades nãoexplorado
3falta de relatórios adequados para ogerenciamento de projetos
3etc
q Estabelecimento de políticas normas emetas para o desenvolvimento de projetos
3% componentes padronizados(comunalidade)
3modularização
3critérios de uso do DFMA/S/E
3Revisão de normas de testes (emandamento)
3etc
q Implementação do Lab de Homeeconomics e Usabilidade (emandamento)
q Metodologia de gestão de Design nos trêsnegócios (formação das famíliasBrastemp/Consul)
q Falta de políticas/diretrizes claras deprojeto, gerando retrabalhos e baixando aprodutividade
3% componentes padronizados(comunalidade)
3modularização
3critérios de uso do DFMA/S/E
3Revisão de normas de testes
3etc
82
IV - Preparação de Pessoas (Gestores e Participantes)
V- Suporte Tecnológico
q Desbalanceamento entreResponsabilidade e Poder de Decisão(autonomia) das equipes de projeto
q Revisões não eficientes de projetossobrecarregando os toll-gates, que gerammodificações excessivas
q Falta de um padrão de gerenciamento deprojetos único e alinhado com asnecessidades futuras
Situação Atual Proposta
q Plano de treinamentos e preparação paraos gestores e integrantes de equipes deprojetos
3empowerment
3tomada de decisões
3gerenciamento de consequências
3reconhecimento/recompensa
q Implantação da estrutura de plataforma emódulos reforçando o suporte aos megaprojetos
q Garantir o uso do “Leading LargeProjects” da Whirlpool
3método de gerenciamento
3relatórios
3revisão de projetos
Situação Atual Proposta
q Acelerar a implantação da prototipagemrápida
q Acelerar a implantação do PDM
q Integração dos softwares de projeto
q Monitorar /buscar soluções no mercado (àmédio prazo)
q Necessidade crescente de prototipagemrápida
q Necessidade crescente da implantação doPDM
q Necessidade de integração dos softwaresde projeto (Pro/E e CDRS, etc)
q Falta de software de simulação digital
q Dar continuidade ao desenvolvimentotécnico da solução para produtos derefrigeração junto a Whirpool, investigar apossibilidade de sistemas semelhantespara produtos de cocção e lavanderia
q Implantar sistema já desenvolvido paraeste objetivo
q Pesquisar no mercado software que atendaestas expectativas e realizar benchmarkingpermanente para escolha da solução
q Necessidade de implantar sistema demonitoramento remoto para produtos emteste de campo
q Necessidade de implantar um sistema depriorização de projetos
q Necessidade crescente da aplicação desoftwares para simplificar os trabalhos deengenharia
83
VI - Desverticalização da Ferramentaria
A implementação do projeto Time-to-Market elevou o CTR a um padrão world-class
no desenvolvimento e implementação de novas tecnologias e novos produtos. A partir deste
projeto a estrutura organizacional do CTR passou a trabalhar em sistemas e plataformas.
Nessa nova organização os Subsistemas são responsáveis pelo desenvolvimento das
tecnologias identificadas dentro das core competências e as Plataformas são responsáveis pela
integração dos diversos sistemas gerando os produtos como evidencia a figura 17.
Figura 17 - Organização: Plataforma e Subsistemas. Fonte Projeto Time to-Market (1997)
Com a implementação da organização estrutural composta por plataformas e
subsistemas, o CTR encontrava-se ajustado ao modelo do Corporate Officer Technology
facilitando sobremaneira a integração estrutural na globalização com a Whirlpool, em 1997.
Assim sendo, no início de 1997 o CTR já estava com a estrutura adequada às
organizações de desenvolvimento de tecnologia consideradas world class e executando
projetos em prazos menores que os requeridos quando eram desenvolvidos os produtos para
Situação Atual Proposta
q Definição de uma estratégia de terceirizaçãoda ferramentaria
3mapeamento de ferramentarias
3políticas de acompanhamento
3plano de capacitação (se necessário)
3plano de implementação
q Sistematização da compra de ferramentas
3Know-how de aquisição
3critérios de aquisição
q Não focalização no Core Business
SYMPHON
KRYOS
ÓPERA
Controlssystem
GTC
Structure
GeneralManager
Refriger.system
Compon user interf.
GTD
l l l
l
l MULTI
MONO DOORS
l
l FREEZER
ME
GA
PR
OJ
EC
TS
Currículo dos Sistemas
Currículo das Plataformas
84
as empresas Consul e Brastemp, no início da década de 90. A adaptação estratégica a esse
novo cenário de competitividade regional acirrada tinha sido desenvolvida e o processo de
change management para implementação das 5 ações descritas do projeto Time-to-market
estava em pleno desenvolvimento.
O CTR sempre teve autonomia no modelo de execução e desenvolvia internamente as
melhores estratégias para melhorar sua competitividade em entregar projetos com qualidade,
custo adequado e prazo condizentes com a demanda de mercado na época.
Em 1997 a Whirlpool Corporation, que até aquele momento compartilhava algumas
experiências nas áreas de tecnologia comprou o capital acionário da Brasmotor e passou de
parceira estratégica à proprietária da Multibras Eletrodomésticos.
4.5.3 Globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração com o Corporate Technology
Officer (CTO) da Whirlpool Corporation, em 1997
Em 1997 aconteceu a primeira visita do pessoal do CTO da Whirlpool para entender
como o CTR da Multibras S. A. Eletrodomésticos estava organizado. A primeira constatação
foi que o projeto Time-to-Market conduziu o CTR a um patamar muito similar ao adotado
pelo Corporate Technology Officer da Whirlpool. A estrutura organizacional baseada em
Plataformas e Sistemas era muito similar à adotada pelo CTO nos EUA. Esse fato facilitou o
primeiro passo de integração entre os dois Centros de Tecnologia.
Ainda em 1997 o CTR passou a usar a organização matricial, ou seja, os subsistemas
passam a se reportar diretamente (solid-line) ao CTO da Whirlpool, mantendo também a
subordinação com a região (dotted-line). Outras áreas do CTR também iniciaram a
denominada dupla subordinação, ligadas ao CTO da Whirlpool (para implementação e
mantenimento dos padrões dos processos de desenvolvimento) e matricialmente ligados ao
CTR da Região para a administração da carreira e foco das atividades em desenvolvimento.
O CTR passa a ser denominado Latin American Region Refrigeration Product
Development Center. A partir de 1998 o Centro de Tecnologia iniciou o desenvolvimento de
projetos globais, e o primeiro projeto consistiu em um refrigerador de uma porta que deveria
ser desenvolvido para atender a América Latina e Índia. Inicia-se um contato muito forte dos
engenheiros com outras culturas e outros mercados. Esse projeto resultou em grande sucesso,
principalmente devido ao elevado team-work dos engenheiros de CTR. Pela primeira vez a
Whirlpool realizava um projeto global de sucesso, que coroava o grupo de desenvolvimento
do Brasil.
85
A impressão de perda de poder, ou seja, subordinação total à matriz de tecnologia
(CTO) passa a ser interpretada como uma oportunidade de carreira e de aquisição de
conhecimento pelos engenheiros do CTR em Joinville. Em 1999 inicia-se o segundo projeto
global que dessa vez envolvia uma linha completa de produtos 2 portas frost-free para o
mercado latino americano e asiático. Nesse período, cresce o respeito do CTO com o CTR e
inicia-se o processo de capacitação das regiões para desenvolver tecnologia através dos
subsistemas.
A proximidade com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Embraco
ratificam a escolha do Centro de Tecnologia de Refrigeração como centro de excelência no
subsistema de refrigeração conhecido internamente como Cooling. Nesse momento Joinville
passa a ser o centro de desenvolvimento de Cooling para todas as regiões da Whirlpool. O
número de engenheiros e técnicos que era de 100 colaboradores salta para 130 em 1999 e
chega em 2006 com 170 engenheiros e técnicos. (Ver figura 18).
Figura 18 - Evolução do headcount do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) Fonte: Whirlpool do Brasil (2007)
A partir de 2000 iniciam-se os expatriamentos de engenheiros e técnicos para EUA,
Europa e Ásia, para períodos de treinamento que depois se tornaram participação em projetos
e alguns casos de transferências definitivas unindo a necessidade da organização com a opção
Evolução - Tecnologia Produtos Refrigeração (Brasil)
133143
152
171 173188
4553
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2002 2003 2004 2005 2006 2007
HEADCOUNT
REBILADOS
28%RecursosGlobais*(2007)
86
pessoal de desenvolvimento de carreira. O domínio da língua inglesa passa a ser uma
necessidade de todos os colaboradores e as viagens internacionais multiplicam-se em todos os
níveis do CTR. O uso de laptops e celulares vira padrão, pois como a Whirpool se torna
realmente global a partir de 2000, os diferentes fusos horários das regiões colocam os
engenheiros e técnicos em contato no período noturno, com regiões como, por exemplo, a
Índia, para discussão de projetos.
Os investimentos no CTR aumentam, visto o baixo custo da região e qualidade dos
engenheiros e universidades em Santa Catarina. Em 2004 o Centro já se encontrava
totalmente integrado às políticas e estratégias do CTO.
A partir de 2006 a Multibras S. A. Eletrodomésticos deixa de existir dando lugar a
Whirlpool do Brasil.
4.6 CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO: CARACTERIZAÇÃO GERAL
DE ASPECTOS DA SUA ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NO PERÍODO DE 1997 A
2006
A partir da globalização do CTR novas regras e modelos passaram a fazer parte do
dia-a-dia da liderança, visando dar dinamismo a ação e comunicação. Entre elas faz-se
importante citar:
a) Uso freqüente do audix: o uso dessa ferramenta passou a ser semanal com o
objetivo de fornecimento de informações para staff e chefia distribuídos
geograficamente nos quatro cantos do planeta;
b) Foneconferências semanais com staff Global: visando a integração das
regiões e compartilhamento das melhores práticas de gestão e tecnologia;
c) Reuniões Globais (Face-to-face): Determinadas três reuniões globais por ano
envolvendo os Diretores das Regiões e Vice-presidente Global de Refrigeração
para revisão operacional da Refrigeração;
d) Formação de Grupos multiculturais: por área de sinergia para a solução de
problemas e trabalho de benchmarking e tear-down;
e) Formação de Estruturais Matriciais: com duplo reporte, para a região e
global;
f) Project Teams multi-regionais: para o desenvolvimento de novos produtos
globais;
87
g) Criação do Centro de Excelência em domínio de tecnologia: Ex: Eletrônica
na China, Sistemas de Refrigeração no Brasil, Simulação na Índia (GTEC);
h) Expatriamentos: Desenvolvimento de talentos através de oportunidades de
Job rotation internacional;
i) Padronização dos testes de aprovação: no desenvolvimento de novos
produtos;
j) Padronização e globalização dos softwares de engenharia: Pro-engineer,
PDM, Mold-Flow, outros;
k) Padronização dos relatórios: Os relatórios foram padronizados para todas as
regiões no que se refere a dados de custo, qualidade, investimentos, orçamento,
projetos;
l) Definido processo padrão para o desenvolvimento de produtos: passarão a
ter os mesmos fóruns de discussões e etapas de tomada de decisão;
m) Processo Talent Pool: Passa a ser realizado globalmente envolvendo todas as
regiões;
n) Regiões consideradas low cost: Passam a receber a maioria dos investimentos,
visando uma saúde diferenciada da empresa globalmente. Ex: Grupo de
Simulação na Índia (GTEC), Investimentos no Brasil e China em Sistemas de
refrigeração e eletrônica, respectivamente;
o) Língua Inglesa: Passa a ser um atributo essencial a ser dominado pelos
engenheiros visto a exposição e trabalho global;
p) Estratégia de Tecnologia: passa a ser global e dirigida por um grupo global
liderado pelo CTO;
q) Avaliação 360º: Os gestores são avaliados por seus subordinados através de
questionários com perguntas dirigidas dentro dos quesitos valores e gestão de
liderança;
r) Core Competencies: definidas globalmente as core competências de tecnologia
por negócio a serem dominadas pelos CT's;
s) Benchmarking: O benchmarking passa a ser global comparando os produtos
das 4 regiões (Asia/América do Norte/Europa/América Latina);
t) Global Sourcing: A busca por opções de Tecnologia e Componentes na Índia e
China;
u) GTEC: Estruturado grupo de Simulação de Engenharia na Índia para suporte
aos Centros de Tecnologia de todos os negócios espalhados pelo globo.
88
4.7 AMBIENTE GERAL, ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE NO
BRASIL NAS DÉCADAS DE 80/90/2000
Na figura 19 é mostrada a evolução histórica do mercado de eletrodomésticos no
Brasil desde 1994.
Figura 19 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica. Fonte: Eletros (2006)
4.7.1 Principais competidores na década de 80/90/2000
Na década de 80 os principais competidores eram regionais, ou seja, como o mercado
brasileiro não estava aberto para a economia mundial, os competidores eram empresas
familiares que cresceram em um mercado fechado. A Refripar (marca Prosdócimo) era o
principal concorrente na área de refrigeradores e freezers e, a Metalfrio, na área de freezers
horizontais. Com a abertura da economia no fim da década de 80 começaram a chegar ao
Brasil os chamados Global Players (Bosch-Siemens/Electrolux AB). A Electrolux adquiriu a
Refripar (Prosdócimo) e a Bosch adquiriu a Continental.
A década de 90 mostrou um acirramento da competitividade entre os Global Players e
abriu oportunidade para a vinda do tigres asiáticos (LG e Sansung) na década posterior
(2000). Também a G&E volta a operar no Brasil depois de ter-se retirado do negócio linha
branca no Brasil, através da aquisição da Dako fogões e CCE.
Indústria de Eletrodomésticos no BrasilEvolução Histórica
Após 1996, fim da euforia do plano Real: empobrecimento da população,limitação do poder de compra e do crescimento do consumo
• Também apresentoucrescimento ínfimo
• Principais razões:sucessivos aumentos dosjuros e crise energética,que desencorajaram acompra deeletrodomésticos.
• Apresentou crescimentoínfimo
• Principais razões: sucessivosaumentos dos juros e criseenergética, quedesencorajaram a compra deeletrodomésticos.
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Industry (T3)
Industry (Other)
9,7 10,6
13,512,5
11,0 10,2 11,1 10,6 10,5 9,411,0 11,2
89
No momento todos os Big Players comercializam produtos da Linha Branca no Brasil
e o mercado interno apresenta o mesmo nível de competitividade do mercado europeu,
asiático e norte-americano.
4.7.2 Varejo (concentração/expansão/falências)
O varejo extremamente pulverizado na década de 80 passou a ser mais exclusivo com
o passar dos anos diante da quebra de várias cadeias de lojas, em decorrência das dificuldades
de adaptação aos planos econômicos (Plano Bresser/Cruzado). Essas lojas foram sendo
incorporadas ao longo dos anos, formando as cadeias fortes do varejo.
O poder ficou mais centralizado, sendo dominado atualmente por grandes corporações
(Lojas Bahia/Ponto Frio/Magazine Luisa/Lojas Colombo) competindo também com algumas
cadeias de lojas regionais. Porém, o que se percebe cada vez mais forte é o domínio dos
grandes varejos por meio de aquisições dos varejos menores regionais.
4.7.3 Inflação
As décadas de 80 e parte da década de 90 podem ser descritas como de alta inflação e
tentativas de contenção dos governos estabelecidos, através de planos econômicos
mirabolantes.
Na década de 80 a competição era pequena devido ao reduzido número de
competidores no mercado, mais precisamente a Refripar (no ramo de refrigeração doméstica),
a Dako e a Continental (no setor de fogões) e a Springer (no setor de condicionamento de ar).
Essa década pode ser descrita de alta lucratividade no setor de eletrodomésticos. A partir de
1994 com o Plano Real, houve a redução da inflação a patamares sustentáveis e a luta pelo
melhor custo passou a ser prioridade nas grandes corporações, pois o efeito inflação
mascarava sua visão competitiva.
Com o domínio e redução da inflação o mercado brasileiro passou a ser cobiçado
diante de seu potencial de consumo e atuar no Brasil passou a ser objetivo dos Grandes
Players.
90
4.7.4 Produtos
A competição na década de 80 era principalmente no grupo chamado T5
(Geladeiras/Fogões/Máquinas de Lavar/Freezers/Ar Condicionado) sendo que os níveis de
penetração ainda eram muito baixos em comparação com a Europa e EUA. Na década de 90 a
competição passa a ser ampliada para T9 (acrescentando Microondas/Lava-louças/outros).
Hoje se pode dizer que o Brasil é globalizado, ou seja, é possível encontrar nos pontos
de venda os mesmos produtos que são comercializados na Ásia e Europa. A figura 20 mostra
o crescimento acentuado de mercado de eletrodomésticos entre os anos de 1994 e 1996, o que
atraiu os competidores globais.
Figura 20 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica. Fonte: Eletros (1997)
4.7.5 Distribuição
A distribuição antes concentrada nas Regiões Sul e Sudeste na década de 80, passa a
ser continental na década de 90, envolvendo os países da América Latina. Com a aquisição da
Multibras Eletrodomésticos pela Whirlpool Corporation, a exportação se torna global em
2000, produzindo para Estados Unidos, Ásia e Europa.
Indústria de Eletrodomésticos no BrasilEvolução Histórica
Este crescimento atraiu uma série de competidores globais a entrar noBrasil investindo pesado no mercado de linha branca, inlcusive a Whirlpool
em 1997
Após 1994, a indústria viveu um crescimento espetacular de 40% em 3 anos pela euforia gerada peloplano Real
+40%
9,710,6
13,5
1994 1995 1996
91
4.7.6 Preço
As empresas definiam os preços na década de 80 (o chamado product-out) amparados
pela alta inflação e pouca competitividade. No fim dos anos 90 a competição passa a ser mais
consumer driven. Essa mudança teve como pilar quatro vertentes: primeiro a competitividade
global, a estabilização da inflação, a concentração do poder do varejo e, principalmente, a
conscientização dos consumidores através do crescimento da oferta.
4.7.7 Mercado (proteção e abertura)
O mercado protegido na década de 80, e operado por empresas familiares passa a ser
global na década de 90 com múltiplas aquisições. Chega a 2000 totalmente globalizado, ou
seja, passou a competir com produtos importados, principalmente da Ásia (Coréia/China) e
México.
4.7.8 Tecnologia
A partir de 90 pode-se dizer que a Tecnologia se tornou global, salientando que todos
os competidores regionais que haviam desenvolvido tecnologia no Brasil, nas décadas de
70/80, passam a ter acesso à tecnologia e informação global, através dos Grandes Players e
suas matrizes distribuídas no globo.
4.7.9 Qualidade
A qualidade, que sempre teve papel importante, passa a ter um papel preponderante na
competitividade a partir da década de 90, e o foco no consumidor passa a ser o objetivo das
corporações. O modelo de Qualidade Total importado do Japão (Prof. Miauchi) e as Iso
Standards (9000/18000/21000) são objetivos comuns a todas as empresas World Class.
4.7.10 Exportação/importação
A década de 80 e início da década de 90 também são marcadas pelas exportações
regionais (América do Sul) e passam a ser amplificadas com o controle da inflação e
estabilização da moeda (Real).
92
O Brasil passa a ser competitivo no mercado mundial, em decorrência da qualidade de
seus produtos e preços. Em 2000 o Brasil passa a ser um player global, exportando produtos
da linha branca para Europa, Ásia e EUA.
Na figura 21 a seguir mostra os principais movimentos no mercado de linha branca
envolvendo a entrada de novos competidores no Brasil e os principais lançamentos de
produtos desde 1994 até 2006.
Figura 21 - Principais movimentos da Linha Branca no Brasil Fonte: Eletros (2007)
4.8 STAKEHOLDERS RELEVANTES NO PERÍODO 1991 A 2006
A Whirlpool iniciou sua participação na Brasmotor em parceria com a Sears em 1958,
com a participação de 35% do capital acionário da recém-fundada Multibras S. A. Indústrias e
Aparelhos domésticos. A Brasmotor adquiriu o capital acionário da Consul e Embraco na
década de 70. O Bradesco fez parte do capital acionário da Brasmotor nas décadas de 80 e 90,
tendo vendido 33% de suas ações para a Whirlpool Corporation em 1997. A partir de 1º de
maio de 2006 a Whirlpool S. A. nasceu a partir da reorganização societária entre a Multibras
S. A. Eletrodomésticos e a Empresa Brasileira de Compressores (EMBRACO).
Principais Movimentos
Bosch adquireContinental(fogões elavadoras)
Electrolux adquireProsdócimo
(Refrigeradores eLavadoras)
GE/Mabe adquire Dako(Fogões)
Bosch - NovaFabrica de
Refrigeradores
LG - Nova Fabrica de AirConditioning
Bosch lança RefrigeradorNo-Frost
Gree - Nova Fabricade Air Conditioning
Electrolux lançalavadoras top loader
eletromecânicas
GE/Mabe adquire CCE-Refrigeração
CCE- Nova Fabricade Refrigeradores
Mueller - NovaFabrica de
Fogões
Electrolux lançaRefrigeradorNo - Frost
Esmaltec - NovaFabrica de Fogões e
Refrigeradores
Atlas new ranges Plant
Atlas adquire Enxuta(planta de lava-louças,lavadoras e secadoras)
LG Nova Fabrica de MWO
LG Fecha FabricaMWO
ElectroluxLança Fogões
Plano Real
Whirlpool adquirecontrole da Brasmotor
Players globaisatuando no mercado.
Electrolux lançalavadoras top loader
eletrônicas
LG e Samsungentram nosegmentopremium
Marca GE élançada p/
refrigeradores elavadoras
Predominância de fabricantesglobais
Entrada e crescimento depequenos fabricantes nacionais
com produtos populares.(A tlas, Muller , Venax e Clarice)
Transformação dos pequenos emmédios fabricantes, apropriando-
se do mercado popular
20022001199719961994 20001998 2003 2004 2005
93
4.9 TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
As perguntas da pesquisa, aplicadas ao público determinado para esta pesquisa,
encontram-se no Apêndice 1. A seguir são demonstrados os perfis dos participantes da
pesquisa.
4.9.1 Perfil dos servidores da amostra
Para esta pesquisa foram selecionadas sete pessoas, convidadas a participar da amostra
de pesquisa qualitativa. Do total, cinco dos entrevistados trabalham no CTR em posições
gerenciais e de liderança. Os outros dois selecionados já não pertencem mais ao quadro
funcional da organização: um deles ocupava posição de gerência geral e outro a gerência de
tecnologia.
A faixa etária dos envolvidos na pesquisa oscila entre os 35 anos a 60 anos de idade, e
estão ou estiveram ligados ao CTR entre 15 a 25 anos, em média. Todos os envolvidos são
engenheiros com pós-graduação, mestrado e doutorado na área.
4.9.2 Traços característicos e impactos importantes ocorridos nos colaboradores durante a
adaptação organizacional estratégica no processo de criação do CTR e durante a
adaptação organizacional estratégica à globalização identificados na pesquisa
4.9.2.1 Fatores positivos identificados na pesquisa qualitativa
Foram identificados, por meio das respostas obtidas na pesquisa qualitativa os
seguintes fatores, considerados positivos:
- Integrar as tecnologias de Brastemp e Consul, na época duas empresas distintas
pertencentes a Brasmotor, buscando sinergia entre ambas, mantendo o
conhecimento acumulado e ao mesmo tempo otimizando os custos no
desenvolvimento de produtos.
- Desenvolvimento de competências e talentos com o objetivo de buscar o
reconhecimento das demais regiões da Whirlpool, trazendo investimentos em
centros de excelência, tais como Cooling, Controls e Eletrônica.
- Migração para sistemas de CAD/CAM.
- Introdução de novos softwares de simulação.
94
- Início da implantação de Engenharia Simultânea para o desenvolvimento de
projetos.
- Implementação da Carreira Y, visando retenção dos talentos.
- Início da integração com Whirlpool.
- Início do contato com o C2C - processo de desenvolvimento de produtos
desenvolvido pela Whirlpool.
- Criação das Plataformas e Subsistemas.
- Total aderência ao C2C, com desdobramento às demais áreas da empresa.
- Desenvolvimento de projetos Globais. Ex.: Projeto 1 porta Direct cool (Ópera)
para a Índia, 2 portas No-frost (Maestro-América Latina e Europa) e Compacto 1
porta (Blues) para EUA.
- Foco nas competências fundamentais à empresa (Core Competencies).
- Aumento do foco no consumidor, com a criação do conceito de Robust Design.
- Senso de urgência, levando a um foco maior no prazo de lançamentos - Time to
market.
- Alto foco em redução de custos e assertividade nas previsões dos projetos
(prazo, custo e investimento).
- Integração do processo de Aprovação de Produtos entre as regiões criando o
Global Product Approval (PALO).
- Enaltecimento dos conceitos de Safety (Segurança) and Liability (Legalidade).
- Início da integração com Engenharia Residente da Brastemp (1991-1994) através
do desenvolvimento de um primeiro projeto para aquela planta (Projeto 20DN).
- Domínio da língua inglesa pelos engenheiros e técnicos.
- Aumentou significativamente o número de pós-graduandos e mestres, bem como
o movimento de profissionais de nível médio que voltaram a estudar,
ingressando em cursos de engenharia e design.
- Consolidação do CTR com o desenvolvimento de um segundo projeto
(Symphony), compartilhando a liderança do mesmo com SBC, bem como
trazendo alguns engenheiros de SBC para trabalhar diretamente no
desenvolvimento.
- A Globalização forçou o CTR e também a Multibras a não só manter a interface
com a Whirlpool, mas também com empresas em outros países. Esse impacto
ocasionou a modificação de hábitos, atitudes e até mesmo valores.
- Aumento do desenvolvimento e produção de patentes.
95
4.9.2.2 Fatores negativos identificados na pesquisa qualitativa
Também foram identificados alguns pontos de caráter negativo, que são expostos a
seguir:
- Projetos globais demandam muita negociação e flexibilidade na tomada de
decisão e, em decorrência, o time-to-market fica prejudicado.
- Poder de decisão da Whirlpool é lento, dificultando o estabelecimento das metas.
- Planejamento da Whirlpool é muito bom, mas a ação é lenta.
- Período altamente turbulento (1991-1994) durante o primeiro projeto do CTR
para a Brastemp, devido a grande resistência e não aceitação da decisão por parte
dos funcionários da Brastemp do CTR estar em Joinville.
4.9.3 Constatações identificadas na pesquisa qualitativa realizada e corroboradas com a
pesquisa bibliográfica
A pesquisa qualitativa realizada junto ao grupo de sete colaboradores do CTR,
identifica-se e é corroborada pela pesquisa bibliográfica realizada, no sentido de obter-se uma
resposta ao tema proposto. Para esse fim, foram selecionamos alguns autores e seus modelos
dominantes, visando um melhor embasamento e entendimento do modelo usado pelo CTR em
sua adaptação estratégica. Como produto secundário e adicional à pergunta de pesquisa
também se identificam as estratégias que foram adotadas pela organização em três períodos.
Os modelos escolhidos foram os modelos dominantes da escola estratégia de
Mitzberg, Ashlstrand e Lampel, o modelo dominante de estratégia de Miles & Snow, a
formulação estratégica de Porter, o ciclo de vida das organizações segundo Adizes,
complementando com o modelo de escolha de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce
para a resposta a adaptação estratégica do CTR à globalização com a Whirlpool Corporation,
em 1997. Analisamos 3 períodos distintos :
Período de 1991 – 1994 : Criação do CTR na Consul
Período de 1994 – 1997 : CTR passa a ser corporativo após criação da Multibras AS
Período de 1997 - 2006: CTR passa a ser global após aquisição da Multibras pela
Whirlpool Corporation.
96
4.9.3.1 Período de 1991-1994
Nesse período, os modelos dominantes da Escola Estratégica de Mintzberg, Ashlstrand
e Lampel (2000) identificados foram a Escola de Design muito usada pelo PBT (Plan
Business Team) que é composto por gerentes gerais de Tecnologia, Marketing, Manufatura,
Suprimentos, Serviços e Controladoria, para formulação de estratégia de elaboração do
portfólio de produtos. Foi usada intensamente a análise SWOT para identificação das forças e
oportunidades diante das fraquezas e ameaças, aliada à identificação de competências
distintas para se obter vantagens competitivas diante dos concorrentes. A estratégia era
simples e mesmo com a simplicidade alavancava grandes resultados.
Foi identificado o uso da estratégia da Escola Empreendedora quando da formação do
CTR. Nesse período de formação a expressão mais utilizada foi visão de futuro conduzida
pelo líder. Também foram intensamente praticados a intuição, o julgamento, a sabedoria, a
experiência e o critério. A visão estratégica é vista como perspectiva pelo grupo do CTR.
No modelo de formulação estratégica de Porter o pesquisador identificou no período
de 1991-1994 um foco muito forte do CTR em diferenciação de produtos, ou seja, o
lançamento contínuo de novos produtos no sentido de fragilizar novos entrantes potenciais.
Foi nessa época que se inaugurou a nova fábrica para refrigeradores em Joinville, pois a
capacidade instalada nacional estava aquém da demanda e escala do mercado no final dos
anos 80. Segundo um dos entrevistados na pesquisa qualitativa:
Devido a Brastemp e Consul possuírem características e culturas totalmente diferentes. De um lado a Brastemp posicionada no mercado como detentora de alta tecnologia, o que influenciava diretamente o comportamento de seus funcionários em relação às demais empresas. Em geral, seus funcionários eram contrários às mudanças. Pelo fato de estar situada no coração do ABC paulista, os salários eram maiores que os pagos pela Consul. De outro lado estava a Consul como segunda marca no mercado de refrigeradores, onde seu funcionários apresentavam um comportamento mais conciliador frente às mudanças. Havia um maior senso de comprometimento para com os resultados da empresa.
Pelo modelo de Ciclo de Vida das Organizações de Adizes (1990), o pesquisador pôde
identificar as fases de Infância, ou seja, o nascimento da idéia de CTR para as duas
Organizações (Brastemp e Consul), no qual foi verificado um desempenho inconsistente nos
primeiros meses, visto a pouca maturidade do CTR para lidar com culturas diferentes citadas,
mas, por outro lado, foram verificadas grandes oportunidades para o CTR no que se refere à
realização de projetos para as duas empresas, independentes na época.
97
Na aplicação do modelo dominante de estratégia de Miles e Snow foi identificado no
período como defensivo com foco muito forte na melhoria operacional (tecnologia
dominadas), ou seja, a produtividade era a palavra de ordem para atender a demanda de
mercado. Assim, nesse período as ferramentas e filosofias de qualidade e produtividade do
tipo Kan-Ban, Qualidade Total, CCQ eram a tônica na empresa. No CTR esse período foi
marcado pela mudança dos projetos da prancheta para o CAD (Computer Aided Design). Esse
fato gerou ganhos de produtividade no tempo de desenvolvimento de projetos.
4.9.3.2 Período de 1994-1997
O pesquisador identificou nesse período o uso da Escola Cultural na formação do CTR
corporativo, pois havia sido desenvolvido o projeto Visão Brasmotor, que culminou com a
formação da Multibras S. A. Eletrodomésticos. Percebeu-se um forte alinhamento no sentido
de criar uma nova cultura que seria a fusão do melhor das empresas Brastemp, Cônsul e
Semer. Observou-se fortemente a formação da estratégia como um processo coletivo em toda
a organização.
Mintzberg, Ashltrand e Lampel (2000, p. 196) salientam que
Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados como vantagem competitiva.
Como ponto forte foi identificado também pelo pesquisador o uso da Escola de Design
para o portfólio de produtos, porém nesse período se fez mais presente a Escola de
Planejamento, visto que um desdobramento melhor das estratégias fez-se necessário, assim
como a criação do planejamento estratégico formal, ou seja, a estratégia passa a ser guiada por
planejadores preparados.
Nessa fase, segundo o modelo de formulação estratégica de Porter, a ameaça é
identificada com o crescente poder dos compradores (lojistas e atacadistas), pois com as
inúmeras fusões acontecendo nessa área na época, a centralização do poder de compra se
evidencia uma vez que a escala de volume de compras começou a ficar concentrada em
poucos. O foco se faz no preço e market-share e a ação é o aumento de lançamento de
produtos, para fazer frente à chegada dos grandes competidores no Brasil.
O pesquisador identificou, baseado no Ciclo de Vida das Organizações de Adizes
(1990) a fase do Toca-toca para o CTR, quando se visualizou os projetos florescendo e as
98
idéias sendo colocadas em prática. O foco continuou sendo a conquista da confiança da
organização através de projetos realizados rapidamente para melhorar a competitividade. No
fim desse período nasce o projeto Time-to-market desenvolvido pela Multibras com suporte
da Andersen Consulting (descrito neste trabalho) e que propunha o desenvolvimento de ações
sustentadas para melhoria de competitividade no desenvolvimento de novos produtos.
Verificou-se o uso da Escola de Posicionamento (MINTZBERG, 2000) no fim do período de
1996, com o uso de consultorias para as melhores escolhas estratégicas.
O uso da matriz BCG (Boston Consulting Group), exposta na figura 10, passa a ser
intenso nas reuniões do PBT.
O pesquisador identificou como modelo dominante de estratégia para Miles e Snow
que a organização passa de defensiva a prospectora buscando novas tecnologias emergentes
tais como a eletrônica aplicada a Refrigeradores e Freezers. Nesse período o domínio da
língua inglesa fez-se necessário para enfrentar a globalização que estava por vir.
4.9.3.3 Período de 1997-2006
Nesse período foi identificada pelo pesquisador a aplicação da Escola de Aprendizado,
do modelo Dominante de Escola de Estratégia de Mintzberg, Ashltrand e Lampel (2000), no
qual pode ser citado como exemplo principal o projeto estratégico de enraizamento da
competência de inovação, através da criação de equipes globais da Whirlpool Corporation nos
quatro continentes onde grupos são deslocados por sete meses para o aprendizado da
metodologia e posterior disseminação do conhecimento adquirido junto a Consultoria
Strategos, pertencente a Gary Hammel.
Outro exemplo identificado como uso da Escola de Aprendizado é a aplicação da
filosofia Lean Thinking, ou seja, a implementação por grupos de trabalho da metodologia de
administração enxuta da Toyota na tecnologia.
Também foi percebido pelo pesquisador o uso fortíssimo da Escola de
Posicionamento, com a contratação de várias consultorias para orientação de escolhas
estratégicas. Ex.: BCG, Andersen Consulting, Buzz-Allen, McKinsey, Strategos, entre outras.
Outra verificação do pesquisador foi o início do uso da Escola de Configuração pela
qual são propostas mudanças estratégicas para transformação. O exemplo mais forte é
definição e modelagem do tipo ideal de executivo proposto pelo modelo de liderança da
Whirlpool (LWE). A definição dada por Mintzberg, Ashltrand e Lampel (2000, p. 224) para a
Escola estratégica de Configuração simplifica o pensamento:
99
Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que se engage em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.
O ambiente exerce uma influência muito forte no negócio. Nesse aspecto, foi
observada pelo pesquisador a aplicação também da Escola Ambiental, a qual pode ser
verificada como a reação da organização ao mercado e concorrência.
Nessa terceira fase (1997-2006) foi ainda percebido pelo pesquisador dentro da
Formulação Estratégica segundo Porter (2004) como ameaça o poder de negociação dos
fornecedores com o aumento de demanda da China e crescimento do preço dos commodities.
O foco do CTR passou a ser o melhor custo. Como exemplo da ação cita-se a aplicação
intensiva de benchmarking e tear-down de produtos em escala regional e global.
O CTR entra na adolescência quando observado o Ciclo de Vida da Organizações
proposto por Adizes (1990), onde aparece o gerente profissional, com senso de propriedade e
capacidade empreendedora (vide Programa de Formação de Liderança Empreendedora da
Whirlpool - LWE). Os projetos tomam esfera global e os profissionais ganham mais
experiência internacional, participando de reuniões, projetos e expatriamentos. Nesse
momento o CTR já está globalizado com a Whirlpool, através do CTO.
Alguns brasileiros passam a ocupar posições globais de liderança, exigindo habilidade
e muita flexibilidade para lidar com novas culturas. Foi instalado em Joinville o Centro de
Competência Mundial da Competência de Cooling, Controles e Eletrônica. Inúmeros projetos
com a Universidade Federal de Santa Catarina são realizados.
Dentro do modelo Dominante de Estratégia proposto por Miles e Snow é observado
que o CTR se move como uma Organização Prospectora, ou seja, o foco passa a ser a procura
por novas tecnologias emergentes através de pesquisa aplicada e benchmarking de produtos
globais.
100
4.10 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO OS PRINCIPAIS DIRECIONADORES,
AS MUDANÇAS OCORRIDAS E ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO MERCADO DE
ELETRODOMÉSTICOS
O quadro 5 mostra, de forma melhor organizada, as principais mudanças ocorridas
nos três períodos mencionados no mercado de linha branca, ligando-as a fatores tais como:
cenário mundial, cenário nacional, cenário da linha branca e cenário Brasmotor.
Também foram inseridos no quadro os modelos dominantes da escola estratégica de
Mitzberg, Ashlstrand e Lampel(2000), o modelo dominante de estratégia de Miles &
Snow(1978), a formulação estratégica segundo Porter(2004) e o ciclo de vida das
organizações, segundo Adizes(1990). O quadro reflete interpretação do pesquisador com base
na fundamentação teórica e pesquisa bibliográfica realizada.
PERÍODO PERÍODO I PERÍODO II PERÍODO III
1980 - 1989 1990 - 1999 2000 - 2006
FATORES
Dissolução da URSS Recrudescimento do Comunismo China Capitalista/Comunista
Queda do muro de Berlim Formação de Blocos Econômicos Europa Unida
Fim da Guerra Fria EUA Potência Hegemônica Mundial China - Potência Econômica
CENÁRIO MUNDIAL As Multinacionais Globalização Mundo Planificado
Mainframe O Computador Pessoal Internet
Dow Jones Dow Jones NASDAC
Mecânica Eletrônica Digital Nanotecnologia
VHS DVD Blue Ray/HDVD/I-pod
Qualidade Inovação Sustentabilidade
Redemocratização Enxugamento do Estado PT assume o Poder
Anistia Geral Privatizações Nacionalismo: Etanol/Bio
Diesel
CENÁRIO NACIONAL Sindicalismo Plano Real Redução do Risco Brasil
Eleições Diretas Controle da Inflação Inclusão Social
Inflação Descontrolada Aumento do Desemprego Melhor distribuição de renda
CENÁRIO LINHA BRANCA Players Regionais Chegada dos Big Players Mercado Globalizado
Foco na Produtividade Foco na Competitividade Foco no Custo
Mercado Fechado Mercado em abertura Mercado Globalizado
Foco no T3 Foco no T9 Novos Negócios
Varejo Pulverizado Varejo Concentrado Exploração de Novas Opções
Web/Vendas Diretas
Produção em Escala Diferenciação por features Customização
Sourcing Regional Sourcing Asia China Sourcing
CENÁRIO BRASMOTOR Brastemp/Consul Multibras SA Eletrodomésticos Whirlpool do Brasil
Competição Interna Brasmotor integrada pelo Plano Visão Globalização
Estratégia Regional Estratégia Latino Americana Estratégia Global
101
FATORES PERÍODO I PERÍODO II PERÍODO III
1980 - 1989 1990 - 1999 2000 - 2006
Modelo Dominante de Escola Planejamento Escola Empreendedora Escola do Configuração
Escola de Estratégia Investimento em crescimento Globalização da Brasmotor (Visão) Mudanças Transformacionais
Mintzberg, Ashlstrand Planejamento FábricaIII Escola Cultural Escola do Aprendizado
Lampel (2000) Formação da Multibras Learning Organization
Escolade do Posicionamento Escola do Posicionamento
Uso de Consultoria para a Uso de consultorias para
escolha de opções estratégicas a escolha de opções estratégicas
Modelo Dominante de Organização Defensiva Organização Defensiva /Prospectora Organização Prospectora
Estratégia para Miles Foco na melhoria operacional Foco passa ao longo da década de Defen- Foco intensivo na procura de
e Snow (1978) em Tecnologias Dominadas e sivo a Prospector devido a abertura de novas oportunidades para criar
Produtividade Fabril mercado e aumento da competitividade diferencial competitivo
Formulação Estratégica Invest. em Novas Fábricas Investimentos em Novos Produtos Custo e Preço
Segundo Porter (2004) Ameaça: Capacidade Instalada Ameaça: Novos Entrantes Ameaça: Poder de negociação
dos Compradores, Poder de
negociação dos Fornecedores
Ciclo de Vida das Toca-Toca Adolescência Plenitude
Organizações Adizes (1990) Investimentos em Expansão Delegação de autoridade Equilíbrio de autocontrole
Vendas aumentan Mudança da liderança: do flexibilidade
Empresa florescendo empreendedor ao gerente Organização planeja e segue
profissional planos
Transposição de metas: de Visão e criatividade
trabalhar mais para trabalhar institucionalizadas
melhor Sistemas e estrutura organiza
cional funcionais
PERCEPÇÃO DOS Crescimento Sustentado Poder da Marca EVA(Economic Value Added)
STAKEHOLDERS
Quadro 5 – Matriz cronológica mostrando os principais direcionadores, as mudanças ocorridas e estratégias adotadas no mercado de eletrodomésticos pela Multibras/Whirlpool. Fonte: Matriz de Santos(2004) adaptada por (Barros (2007) com base em pesquisa bibliográfica.
4.11 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO AS MUDANÇAS OCORRIDAS,
ESTRATÉGIAS ADOTADAS E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NOS DIVERSOS
MOMENTOS (EVENTOS) DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO
O quadro 6 a seguir ressalta as principais mudanças ocorridas nos três períodos
mencionados no mercado de linha branca, ligadas a fatores tais como: cenário mundial,
cenário nacional, cenário da linha branca e cenário Brasmotor. Também foram inseridos no
quadro os modelos dominantes da escola estratégica de Mitzberg, Ashlstrand e Lampel(2000),
modelo dominante de estratégia de Miles & Snow(1978), formulação estratégica segundo
102
Porter(2004) e ciclo de vida das organizações, segundo Adizes(1990). O quadro reflete a
análise dos dados da pesquisa qualitativa realizada com colaboradores em ativa e que
deixaram o CTR, bem como a interpretação do pesquisador com base na fundamentação
teórica e pesquisa bibliográfica realizada para o desenvolvimento deste estudo.
PERÍODO PERIODO I PERIODO II PERIODO III
1991 - 1994 1994 - 1997 1997 - 2006
FATORES
CENÁRIO CTR 60 funcionários 96 funcionários 173 funcionários
Engenharia da Consul Formação do CTR Globalização do CTR
Foco na Mecânica Foco na Eletrônica Foco em Novas Tecnologias
Viagens Nacionais Viagens Internacioanis Expatriamentos
Projetos na Prancheta Projetos no CAD Projetos no Global ECN
Ingles intermediário Domínio do Inglês Domínio do Inglês
Cultura Nacional Multicultural Cultura Global
Projetos Prod regionais Projetos Prod Globais Projetos de Sistemas Globais
Proj Refrig e Freezers Proj. Refrig e Freezers Proj. de Refrig e Freezers
para o mercado nacional para a América Latina e Ásia para EUA/Europa/Asia
Tecnologia Regional Tecnologia Global Parcerias Estratégicas
Fases da Globalização Globalização 2 Globalização 2 Globalização 3
Segundo Froedman (2005) Globalização das empresas Globalização das empresas Globalização das pessoas
Modelo Dominante de Escola do Design Escola Cultural Escola de Configuração
Escola de Estratégia Análise SWOT Formação do CTR Corporativo Mudanças Transformacionais
Mintzberg, Ashlstrand e Escola Empreendedora Escola do Design Escola Ambiental
Formação do CTR Consul Análise SWOT Reação às necessidades merc.
Lampel (2000) Escola de Planejamento Escola do Aprendizado
Formação da Estratégia como processo Learning Organization
formal Iniciativa do Innovation
Escola do Posicionamento Lean Thinking na tecnologia
Seleção de Estratégias por analistas Escola do Posicionamento
Seleção de Estratégias por
Analistas
Formulação Estratégica Ameaça: Entrantes Potenciais Ameaça: Poder de Negociação dos Comp Ameaça: Poder de Neg Forn.
Segundo Porter (2004) Foco: Diferenciação Foco: Preço e Market-share Foco: Liderança em Custo/MS
Ação: Lançamento de Novos Ação: Lançamento de Novos Produtos Ação: Benchmarking/Tear-
Produtos Down de Produtos
Ciclo de Vida das Infância Toca-Toca Adolescência
Organizações Adizes (1990) Voltada para a ação e impul- Idéias postas em prática Delegação de autoridade
sionada pelas oportunidades Projetos florescendo Do empreendedor ao gerente
Desempenho inconsistente Foco: Conquistar a confiança da profissional
Foco: Oportunidades Organização Foco: Empowerment/Owner-
Ação: Projetos para a Ação: Projetos para a Multibras ship
Consul e Brastemp Ação: Projetos Globais
103
PERÍODO PERIODO I PERIODO II PERIODO III
1991 - 1994 1994 - 1997 1997 – 2006
FATORES
Plenitude
Sistemas organizacionais
funcionais
Ciclo de Vida das Organização planeja e segue
Organizações Adizes (1990) planos
Foco: Equilíbrio de auto-
Controle e flexibilidade
Ação: Proj. de Sub-sistemas
globais
Modelo Dominante de Organização Defensiva Organização Defensiva /Prospectora Organização Prospectora
Estratégia para Miles Foco na melhoria operacional Foco passa ao longo da década de Defen- Foco intensivo na procura de
e Snow (1978) de Tecnologias Dominadas siva a prospectora focando a busca em de diferencial competitivo
tecnologias emergentes (Ex: Eletrônica) em custo através do bench-
marking e tear-down e novas
tecnologias breaktrough
Adaptação Estratégica Escolha Diferenciada Escolha Estratégica Seleção Natural (início)
Hrebiniak e Joyce (1985) Resulta da interseção do alta Caracterizada por alta escolha Baixa escolha estratégica e
grau de determinismo do meio estratégica e baixo determinismo alto determinismo do meio
e alta capacidade de escolha do meio. Mercado comanda o preço
de estratégica. Situação de instabilidade, força Comoditização
A ação gerencial é restrita a movimentação para outros Perda de lucratividade
domínios.
Escolha Estratégica
Autonomia e controle
constituem regras
Não enfrentam problemas
com variações ambientais
Inovação e comportamento
pró-ativo fazem parte do
processo.
Quadro 6 – Matriz de Adaptação Estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração. Fonte: Matriz de Santos (2004) adaptada por Barros (2007) com base em pesquisa bibliográfica.
A matriz de adaptação estratégica do CTR, mostrada no Quadro 6, consolidada a partir
da pesquisa realizada, junto aos arquivos da organização, documentos históricos e referencial
teórico, demonstra que o processo de adaptação estratégica percebido pela organização tem
relação e afinidade com as mudanças sociais, tecnológicas, econômicas e políticas
vivenciadas em nível mundial, nacional e regional, nos três períodos considerados para este
estudo. Assim, os cenários desenhados em cada período analisado apresentaram, em maior ou
menor grau, impactos sobre a gestão, a estratégia e o próprio desempenho da organização.
104
Finalmente, a análise dos dados e informações coletados na pesquisa qualitativa
aplicada a colaboradores em ativa e que deixaram a organização nos períodos descritos,
permitiu ratificar a interpretação em relação ao processo de adaptação estratégica vivenciado
pela organização, demonstrando certa identidade entre os eventos relatados e o referencial
teórico pesquisado.
105
5 CONCLUSÃO
Neste trabalho buscou-se verificar como se desenrolou o processo de adaptação
organizacional estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S. A.
Eletrodomésticos frente à globalização com a Whirlpool Corporation. Foram analisados três
períodos distintos da organização desde sua formação em 1991 dentro da empresa Consul,
passando pela formação da Multibras S. A. Eletrodomésticos em 1994, no processo de fusão
com a Brastemp e culminando com a globalização com a Whirlpool em 1997.
Tendo como referencial teórico o estudo das organizações, para embasar o
entendimento das mudanças organizacionais que ocorreram na organização pesquisada, são
apresentadas neste capítulo as considerações finais a que se chegou com o estudo, bem como
recomendações que possam ser úteis à organização estudada.
5.1 COMENTÁRIOS SOBRE A PESQUISA
A pesquisa evidencia que no período (1991-1994) quando da formação do CTR a
escolha estratégica estava alta e o determinismo ambiental também alto, levando a
identificação do CTR no Quadrante II, Escolha Diferenciada Adaptação com Restrições, ou
seja, existiu uma grande turbulência nesses primeiros anos, devido a dificuldades de
adaptação dos colaboradores do CTR (Consul) à nova cultura da Brastemp. Esse fato ficou
evidente na pesquisa quando foram analisados os resultados dos primeiros projetos
desenvolvidos na época. Mesmo assim obteve-se o desenvolvimento de várias estratégias,
com algum grau de dificuldade, como ficou evidenciado na pesquisa.
No período seguinte de (1994-1997), depois da formação da Multibras S. A.
Eletrodomésticos, e consolidação de uma cultura única, a organização entra em uma fase de
comportamento pró-ativo, que se evidenciou na consolidação das estratégias. Nessa época se
desenvolveram os primeiros projetos para a América Latina. Tudo isto moveu o CTR para o
Quadrante III, ou seja, mantém a alta escolha estratégica e o determinismo ambiental se reduz,
pois foi evidente a cultura única na organização.
106
No período inicial pós-globalização do CTR com o CTO da Whirlpool (1997-2006),
ocorreu um fenômeno interessante, pois com o crescimento da concorrência no mercado, e
fragilização dos preços na ponta, devido à concentração de poder dos lojistas, a pesquisa
evidenciou uma volta ao Quadrante I, ou seja, com os preços ditados pelo mercado, o lucro
tornou-se crítico levando à situação denominada de comoditização.
Porém, com uma elaboração mais eficaz do portfólio de produtos, e auxiliado pela
força da marca Brastemp, mais o grande esforço da Whirlpool no enraizamento da
competência inovação, observou-se o retorno ao Quadrante III, o qual é definido como de
estratégia alta. Nesse caso, comandada pelo CTO da Whirlpool, implementando a estratégia
global de inovação em tecnologia, e um determinismo ambiental baixo, devido ao grande
apoio dos colaboradores do CTR à globalização. Esse apoio é identificado na pesquisa quando
foi observada uma visão comum pró-ativa de crescimento pessoal e oportunidade de carreira
internacional.
A adaptação estratégica do CTR nos anos pós-globalização com a Whirlpool foi
interpretada pelo pesquisador, com base em Hrebiniak e Joyce (1985), como Quadrante III.
O período (1997-2006) é marcado pelo amadurecimento administrativo do CTR e, à
medida que a globalização com a Whirlpool é entendida e interpretada por todos como
positiva, percebe-se o aprimoramento da gestão executiva. Sob esse domínio a organização
traça novos patamares de atuação já com enfoque completamente globalizado.
Conforme Hrebiniak e Joyce (1985), o tipo de adaptação estratégica é a escolha
estratégica, onde a organização passa a contar com alta escolha estratégica e baixo
determinismo do meio. A escolha estratégica determinou o domínio organizacional. Assim, a
autonomia e o controle se constituíram em regras e a organização não enfrentou nesse período
muitos problemas quanto às variações ambientais e conseguiu seu equilíbrio no lançamento
de projetos na velocidade adequada e com o custo e qualidade.
Na interpretação do pesquisador há que se ter cuidado com esta pseudo-estabilidade,
pois a mesma , pode ser perigosa, criando uma armadilha e facilitando o surgimento da fase
chamada Aristrocacia, segundo Adizes(1990), onde se corre o risco de se iniciar o declínio
da organização devido a redução de flexibilidade e capacidade da mesma de não produzir
resultados a longo prazo.
Outro fator importante a ser evitado na visão do pesquisador, é que sendo o CTR
altamente especializado o mesmo poderá relutar na procura de novas oportunidades e passar
de uma posição prospectora para a posição defensiva, segundo Miles e Snow (1978),
107
tornando-se pouco ousado na tomada de riscos e introdução de novas tecnologias. Com isto
poderá perder competitividade ao longo do tempo.
Outra grande ameaça poderá ocorrer se a organização passar para uma baixa escolha
estratégica e alto determinismo do meio, onde se estabelece a chamada comoditização,
passando o mercado a comandar o preço e definindo a queda de lucratividade do negócio a
um nível perigoso para a sobrevivência da organização, ou seja o quadrante I ou seleção
natural descrito por Hrebiniak e Joyce(1985). Este deverá ser o fator principal a ser
combatido pelo CTR, no sentido de criar diferencial competitivo para as marcas, através da
introdução de novas tecnologias que dispertem valor agregado, na visão dos consumidores,
nos novos produtos a serem lançados.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS
O presente trabalho abre as portas para a iniciativa de futuras discussões a respeito da
adaptação estratégica organizacional.
Com base neste trabalho, pesquisadores poderão estudar o comportamento adaptativo
estratégico de empresas similares, o que contribuiria para futuros estudos multicasos nessa
indústria.
A pesquisa permitiu identificar diversos momentos da organização e procurou-se
classificá-los com base na literatura técnica, com o objetivo de fundamentar teoricamente o
entendimento do fenômeno.
O campo é muito vasto e com certeza existem muitos pontos que não foram
abordados, porém deixando a oportunidade para novas pesquisas futuras, como por exemplo,
a sugestão do estudo e aprofundamento do entendimento das culturas organizacionais
envolvidas neste case, que constituiria fator de extrema importância e interesse geral.
108
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SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: LED/UFSC, 2000. 118 p.
SIMON, De Herbert A. O comportamento administrativo. Rio de janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970.
SMITH, Vicki. Approaching organizational culture versus cultural approaches to organizations: let's close the gap. Contemporary Sociology, 1993, p. 47-21.
STAW, Barry M. Counterforces to change. In Change in Organizations: New Perspectives on Theory, Research, and Practice. Eds. Paul S. Goodman and associates. São Francisco: Jossey-Bass, 1982.
TAYLOR, F. W. The principles of scientific management. Nova York: Harper, 1947.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução a estudo em ciências sociais: a estudo qualitativo em educação. São Paulo: Atlas, 1992.
WEBER, M. The theory of social and economic: organization, Talcott Parsons, org., Nova York: The Free Press, 1947.
WHIRLPOOL CORPORATION, Senior management convention - the change management program, 2007.
WOOD JR., Thomaz (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas e Coopers & Lybrand, 1995. p. 188-216.
113
APÊNDICES
114
APENDICE 1
PESQUISA APLICADA
1) Como foi a história estratégica em sua visão do Centro de Tecnologia de Refrigeração da
Multibras S. A. Eletrodomésticos durante toda a sua existência, entre os anos de 1991 e 2006?
(Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano em
que deixou a mesma).
2) Quais foram as mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração
da Empresa Multibras S. A. Eletrodomésticos durante os períodos de:
2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991-1994)
2.2) Durante a existência da Multibras (1994-1997)
2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997-2006)
(Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de saída)
3) Qual foi o impacto gerado em colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração
ainda em atividade, que se aposentaram no período, e, ainda em alguns outros que deixaram a
organização neste período (1997-2006).
4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de
Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste
contexto?
4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994)
4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997)
4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006)
(Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o
mesmo se desligou)
115
APÊNDICE 2
CARTA DE APRESENTAÇÃO E QUESTIONÁRIO SOBRE A ADAPTAÇÃO
ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CATARINA (UDESC)
PROJETO DE PESQUISA: ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA
Prezado Senhor
Este questionário é parte de um projeto de pesquisa sobre a adaptação estratégica
organizacional do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos.
O questionário requer que você expresse a sua opinião pessoal sobre o impacto das mudanças
e estratégias adotadas nos períodos mencionados.
Seu nome foi escolhido para fazer parte da amostra de funcionários que serão entrevistados.
Para responder as perguntas do questionário serão gastos aproximadamente 40 minutos, e, ao
participar, você nos permitirá realizar um trabalho de pesquisa.
Todas as perguntas são do tipo questão aberta. Por favor, solicitamos que responda a todas as
perguntas. O questionário é anônimo, portanto, o seu nome não está incluído entre os dados
solicitados. Qualquer dúvida que você tenha, por favor, pergunte ao pesquisador A sua
participação é sumamente importante e desde já lhe agradecemos.
Solicitamos a fineza de devolver este questionário no prazo de uma semana enviando a cópia
para o e-mail: [email protected]
Atenciosamente,
Marcos Vinícius de Barros
Pesquisador – fone: 8809-3673
116
ANEXOS
117
ANEXO 1
Vista aérea da Whirlpool – Unidade de Eletrodomésticos - Joinville, SC
• Terreno = 1.060.500 m²
• Área Construída = 213.700 m²
• Capacidade de Produção = 3.500.000 produtos por ano
• Número de Empregados: 5.918
• Produtos e Serviços:
• Manufatura de Refrigeradores, Freezers Verticais/Horizontais e Secadoras
• Centro de Desenvolvimento de Produtos Refrigeração, Cocção e Condicionadores de
Ar
• Televendas
• Design Industrial
• Centros de Competências:
• Sub-Sistema de Refrigeração (Cooling)
• Sub-Sistema de Controles
• Laboratório de Acústica
• Desenvolvimento de Embalagens
118
ANEXO 2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL GLOBAL DE TECNOLOGIA REFRIGERAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE
REFRIGERAÇÃO DA AMÉRICA LATINA (CTR)
MARCOS V.DE BARROSGerente Geral
Plannejamnento e Controle
Plataformas & Sub-sistemas
Serviços
CAD-CAM-PDM Protótipos
Gerente Plataforma Multidoor/Maestro
C I T - LAR
Secretária
MBB / OpEx
Gerente TécnicoCooling
GerenteReduçao de Custos
Desenv.e Avaliação
Inovação
Gerente Laborat. Desenv. e Aval.Produtos
Gerente PlataformaMonodoor / Freezer
e Winner
S.S. Controles S.S. RefrigeraçãoS.S.Estrut.Mecânicas S.S. Ice & Water
Aprov.Prod. GerenteEng.Transreg.
Gerente SS Materiais
S.S. Controles Global
GM TechBenton Harbor, MI
PDC DirectorN A R - U S
Amana, IA
DirectorGlobal PA/LO
DirectorGlobal Tech.Evansville, IN
PDC DirectorW E
Cassinetta, IT
PDC DirectorNAR-MexicoMonterey, MX
North America Region Other Regions Global
DirectorGlobal GrowthEvansville, IN
PDC DirectorLAR
Marcos V. BarrosJoinville, BR
PDC DirectorAsia
Raj . India
Dir. GlobalSxS Platform
Evansville, IN
119
ANEXO 3
INSTALAÇÕES/EQUIPAMENTOS E PROCESSOS DE ENGENHARIA DO
CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO
Laboratórios:
a)Desenvolvimento e Avaliação de Produtos
b)Confiabilidade de Produtos e Componentes (testes de vida)
c)Segurança (atendimento a normas de segurança mundiais)
d)Verificação de Produtos
e)Usabilidade de Produtos
f)Acústica e Vibração
g)Estruturas e Embalagens
h)Laboratórios dos Centros de Competência de Controls e Cooling
Protótipos:
a)Prototipagem Rápida (sinterização a Laser, softmolding, corte a lazer de metais e plásticos,
dobra CNC e máquinas de usinagem rápida)
b)Processo e Suporte (Marcenaria, Pintura, Injeção de PU e Termoformagem)
CAD/CAM/CAE/PDM:
a)Hardware: IBM e Dell Workstations
b)Softwares: Pro/E, Moldflow, Ansys, CFX, Hypermesh, Mechanical Advantage, CMS.
Processos:
a)Processos Globais de Aprovação de Produtos de acordo com padrões internacionais
orientados por procedimentos Globais da Whirlpool
b)C2C Refresh (Processo Global de Desenvolvimento de Novos Produtos)
c)Robust Product Design (Robustez de Projetos)
d)Lean Thinking
120
ANEXO 4
PERFIL ORGANIZACIONAL DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE
REFRIGERAÇÃO (CTR)
Total de funcionário: 188 pessoas (base: Maio / 2007)
10% são Mulheres
2% são Deficientes
Nível de Escolaridade:
Técnico/2°grau: 49 pessoas
Graduação: 79 pessoas
Pós-graduação: Especialistas 35 pessoas
Mestres 23 pessoas
Doutores 02 pessoas
121
ANEXO 5
ALGUNS LANÇAMENTOS DE PRODUTOS DE REFRIGERAÇÃO REALIZADOS
PELO CTR (2001 A 2007)
TangoLançado em Agosto/2002Refrigerador 2 Portas (bottom freezer)Marca Brastemp
FrevoLançado em Novembro/2001Refrigerador 1 PortaMarca Consul
BluesLançado em Setembro/2002Refrigerador Compacto 80L (porta de vidro)Marca Brastemp
TornadoLançado em Março/2003Refrigerador 2 Portas com menor nivel de ruído e deconsumo de energia da categoria (com VCC)Marca Brastemp
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Brastemp Fashionlançado em Junho/05
O primeiro Mini-Refrigerador que vemcom opções de painéis para afixar naporta.
Marca Brastemp
Projeto SalsaLançado em Março/20041° Refrigerador de 1 Portacom water dispenser externo
Marca Consul
Projeto Maestrolançado em Março/2004
Refrigeradores 2 Portas (top freezer, bottomfreezer, no-frost e direct cool) 320 à 450 litros
Marca Brastemp Consul e Whirlpool
123
SambaLançado em Agosto/2006O Refrigerador 1 Porta com dispenserde água externo de menor preço preço
Marca Consul
AquarelaLançado em Março/2007Possibilidade de escrever e desenharna porta e nas laterais do Refrigerador
Marca Consul
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ANEXO 6
QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR RICARDO OLIVEIRA ROSA CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA TRANSREGIONAL ENGINNERING
1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S. A. ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO? Integrar as Tecnologias de Brastemp e Consul, na época duas empresas distintas pertencentes a Brasmotor, buscando sinergia entre ambas, mantendo o conhecimento acumulado e ao mesmo tempo otimizando os custos no desenvolvimento de produtos. 1.2) PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS? Duas empresas com características e culturas totalmente diferentes. De um lado a Brastemp posicionada no mercado como detentora de alta tecnologia, o que influenciava diretamente o comportamento de seus funcionários em relação às demais empresas. Em geral seus funcionários eram contrários as mudanças. Pelo fato de estar situada no coração do ABC paulista, os salários eram maiores que os pagos pela Consul. De outro a Consul como segunda marca no mercado de refrigeradores, onde seu funcionários apresentavam um comportamento mais conciliador frente às mudanças. Havia um maior senso de comprometimento para com os resultados da empresa. 1.3) PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO PERÍODO? - Adequação à Visão Brasmotor, buscando sinergia com a Brastemp - Definição do CTR em Joinville - Início da Integração com Engenharia Residente da Brastemp através do desenvolvimento de um primeiro projeto para aquela planta (20DN) - Período altamente turbulento devido a grande resistência e não aceitação da decisão por parte dos funcionários de SBC. - Consolidação do CTR com o desenvolvimento de um segundo projeto (Symphony) compartilhando a liderança do mesmo com SBC e San Luiz, bem como trazendo alguns Engenheiros de SBC para trabalhar diretamente no desenvolvimento. - Maior aproximação com a liderança Global da Whirlpool, buscando adquirir o respeito e valorização das competências da região. - Consolidação destas competências com a criação de centros de desenvolvimento globais
em Joinville. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994)? - Busca de Sinergia com a Brastemp, dentro dos princípios da Visão Brasmotor - Migração para sistemas de CAD/CAM - Início da implantação de Engenharia Simultânea para o desenvolvimento de projetos - Desenvolvimento de um primeiro produto para a planta de São Bernardo do Campo 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997)? - Consolidação do CTR com o desenvolvimento de um segundo projeto para São Bernardo do Campo e San Luiz na Argentina, compartilhando a liderança do mesmo - Aperfeiçoamento da Engenharia Simultânea - Implementação da Carreira Y, visando retenção dos talentos
125
- Início de integração com Whirlpool - Início de contato com o C2C - processo de desenvolvimento de produtos desenvolvido pela Whirlpool. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006)? - Total integração à Estrutura Global - Criação das Plataformas e Subsistemas - Total aderência ao C2C, com desdobramento às demais áreas da empresa - Desenvolvimento de projetos Globais - Foco nas competências fundamentais à empresa (Core Competencies) - Aumento do foco no Consumidor, com a criação do conceito de "Robust Design" - Senso de Urgência, levando a um foco maior no prazo de lançamentos - "Time to market" - Alto foco em redução de custos e assertividade nas previsões dos projetos (prazo, custo e investimento). 3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO AS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994)? - Necessidade de aprender a utilizar o computador para desenvolvimento de produtos (CAD) - Início de integração com as demais áreas da empresa no tocante ao desenvolvimento de produtos. - Início da exposição e aceitação de uma cultura diferente (Brastemp). 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997)? - Necessidade de adequação à nova cultura - Busca de autodesenvolvimento em função da Carreira Y (Inglês, Graduação - no caso dos Técnicos e Projetistas - e Pós Graduação). 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006)? - Grande ênfase no aperfeiçoamento do Inglês. - Possibilidade de participação em projetos globais e expatriação - Maior exposição à Liderança Global - Menor tolerância ao erros (projeto, custos e prazos) - Maior necessidade de autodesenvolvimento e desempenho 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1)-CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994)? - Preparação das competências visando trazer para Joinville o CTR 4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997)? - Consolidação do centro de desenvolvimento da Multibras, buscando uma maior integração
com as demais plantas (SBC e San Luiz na Argentina) 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006)? - Desenvolvimento de competências e talentos com o objetivo de buscar o reconhecimentos das demais regiões da Whirlpool, trazendo com isto investimentos em centros de excelência, tais como Cooling, Controls e Eletrônica.
126
ANEXO 7
QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR ALPHEU GUERREIRO CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DESIGN TO VALUE (DTV)
1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO? - A criação do CTR teve como objetivo uma melhor estruturação da área de tecnologia que, até então, era muito focada em alterações mecânicas de produtos existentes e apresentava deficiências em outras áreas como, por exemplo, controles e materiais. - A estratégia inicial foi de ampliar o escopo de conhecimento e aplicação de tecnologia, posteriormente focando em projetos de novos produtos e, finalmente, globalizando. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR CONSUL/PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 /1994) - Aumento do escopo de atuação, migrando de engenharia de produtos para centro de tecnologia com foco em desenvolvimento de novos produtos. Início da aplicação da metodologia de engenharia simultânea com envolvimento das demais áreas da empresa. - Definida a alocação dos recursos de tecnologia de refrigeração em Joinville com a responsabilidade de desenvolver projetos para a unidade SBC. 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRÁS (1994 / 1997) - Consolidação como centro de tecnologia com nível de abrangência maior, atendendo Joinville, SBC e Argentina. Teve como marco o lançamento do projeto Symphony no início de 1998 que consistiu de uma família de novos produtos com tecnologia no frost e eletrônica embarcada, produzidos nas plantas de Joinville, SBC e Argentina. - Outra iniciativa importante ocorrida no final desta fase foi o “time to market” que consistia de uma série de ações para melhorar o lead time de lançamentos de novos produtos concomitante com melhorias de qualidade e custos mais competitivos. Um exemplo foi o “early supplier involvement”. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 / 2006) - Alteração da estrutura organizacional, consistindo em plataformas e subsistemas , com foco em manutenção dos produtos existentes e desenvolvimento de novas tecnologias, respectivamente. Os times de projeto são mantidos para desenvolvimento de novos produtos, utilizando a metodologia C2C. - Liderança de tecnologia global, demandando mudanças culturais / comportamentais importantes, bem como a necessidade de fluência no idioma inglês em todos os níveis da organização. O intercâmbio entre regiões aumentou muito, demandando o uso de “phone conferences” globais e viagens para o exterior. - Podemos citar como marco desta fase o projeto global Ópera que foi lançado no Brasil e na Índia. - Complementarmente, passamos a utilizar ferramentas importantes com mais intensidade, como simulações de engenharia, “benchmarking” de produtos concorrentes, seis sigma, modularidade etc.
127
3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO AS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR CONSUL /PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 /1994) - Necessidade de adaptação mais rápida às novas tecnologias, pois nesta época houve a migração definitiva da prancheta para o CAD que já havia sido iniciada antes. - Início de mudança cultural com a recepção de alguns engenheiros e projetistas vindos da Brastemp SBC para Joinville com a integração das engenharias de produtos das duas empresas. - Entendimento de que o sucesso dos projetos dependia de todas as áreas da CIA, aumentando o contato da tecnologia com as demais áreas (engenharia simultânea). 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRÁS (1994 / 1997) - Necessidade de melhorar a formação, impulsionada pela carreira Y que definia critérios de pontuação para crescimento profissional. Aumentou significativamente o número de pós-graduandos e mestres, bem como o movimento de profissionais de nível médio que voltaram a estudar, ingressando em cursos de engenharia e design. - Movimento em massa dos colaboradores para estudar inglês, motivados pela carreira Y e pelo aumento das interações com outras regiões da Whirlpool. - Necessidade de aumento de produtividade para aumentar a eficiência de projetos. 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 / 2006) - Necessidade de adaptação à nova estrutura organizacional de plataformas e subsistemas. Com isso, aumentou significativamente o foco em desenvolvimento de novas tecnologias, inclusive aumentando a produção de patentes. - Forte movimento no sentido de aumentar a formalização dos processos (cultura norte americana) direcionada pela implantação do C2C como metodologia de desenvolvimento de produtos. - Pessoas passam a ter uma visão mais global , impulsionadas pelos contatos diários com outros países, através de “phone conferences”, viagens e recebimento de estrangeiros. - O domínio do idioma inglês passa a ser requisito básico para crescimento de carreira em todos os níveis, chegando a ser fator determinante de permanência na empresa para alguns cargos. - Necessidade de especialização tecnológica das pessoas nos subsistemas, bem como domínio do uso de ferramentas como simulações e seis sigma. 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1) CTR CONSUL /PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 /1994) - Estruturação para atender a demanda de desenvolvimento de novos produtos acelerada pela abertura da economia brasileira. - Preparação para assumir o controle da integração das engenharias de produtos Consul e Brastemp. - Investimento em infra-estrutura (CAD) e treinamento. - Aumento das interfaces com as demais áreas da empresa (redução de barreiras). 4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRÁS (1994 / 1997) - Consolidação como centro de tecnologia, assumindo a liderança de “mega projects” a serem produzidos em Joinville, SBC e Argentina. - Ações para melhorar a velocidade de projetos (time to market) como parcerias com fornecedores e ferramentarias, aumento da utilização de simulações e investimentos nas áreas de protótipos e laboratórios. 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 / 2006)
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- Toda estrutura foi redesenhada para estar alinhada com a estrutura global. - Definição de uma postura pró-ativa em relação às demandas globais, o que resultou no crescimento do centro de tecnologia no Brasil, inclusive prestando serviços e desenvolvendo novos produtos para vários países. - Investimento pesado em infra-estrutura e treinamento para melhorar a acuracidade de projetos (simulações de engenharia / seis sigma). - Alinhamento maior da área de tecnologia com as demandas do negócio, aumentando o foco na agilidade de lançamento de novos produtos, melhorias de qualidade e reduções de custos.
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ANEXO 8
QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR GILBERTO MÜLLER CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS (APOSENTADO EM 2001)
1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? (PARA OS ENTREVISTADOS QUE DEIXARAM A ORGANIZAÇÃO A PERGUNTA SE RESUME ENTRE 1991 E ANO QUE DEIXOU A MESMA). 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO. Otimizar a Área Tecnológica, tornando-a mais competente e eficiente. 1.2) PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS. Novas tecnologias e recursos humanos compatíveis. 1.3) PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO PERÍODO. Aprimorar os recursos humanos na área de tecnologia. Busca de novas tecnologias. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). Na pré-formação da Multibras, o CTR enfrentou a adequação de novas ferramentas tecnológicas, a exemplo da Computação Gráfica e Softwares de simulação. 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Consolidação e aplicação das novas tecnologias no desenvolvimento de Novos Produtos, diferencialmente adequados ao mercado. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Com a globalização as mudanças estratégicas, focaram-se em um novo paradigma, devido a as novas características do mercado global. 3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO ÀS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). O CTR precisou adequar-se ao desenvolvimento de Produtos Globais. 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Durante este período, O CTR, sentiu o impacto de necessitar da interface Whirlpool, para tomada de decisões no desenvolvimento de Produtos e Processos. 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). A Globalização forçou o CTR e também a Multibras, a não só manter a interface com a Whirlpool, como também, com empresas em outros países. Este impacto ocasionou a modificação de hábitos, atitudes e até mesmo valores. 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1)CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). Adequação inicial ao novo paradigma tecnológico.
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4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Compartilhar as tomadas de decisões, na interface com a Whirlpool. 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Solidificar-se como CTR, altamente especializado e globalizado. Informo que o ano de desligamento foi 2001.
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ANEXO 9
QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR ADELAR DALZÓCHIO CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS (APOSENTADO EM 2005)
1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? (PARA OS ENTREVISTADOS QUE DEIXARAM A ORGANIZAÇÃO A PERGUNTA SE RESUME ENTRE 1991 E ANO QUE DEIXOU A MESMA). 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO. Na época a estrutura de desenvolvimento de produtos da Cônsul encontrava-se um tanto confusa e dispersa. Sob o comando de um Gerente de Engenharia que administrava toda a equipe de desenvolvimento, Engenheiros e Projetistas, mais os responsáveis pelo desenho industrial. Muito pouca sinergia e os canais de comunicação entre as áreas, Engenharia, Desenho Industrial, Produção, Marketing entre outras, estava prejudicado. Para sanar estas deficiências, proporcionar ganhos de sinergia e com foco exclusivo no desenvolvimento de produtos que atendesse aos anseios dos consumidores, foi criado o CTR. Com responsáveis dedicados a departamentos específicos pelo desenvolvimento de refrigeradores, de ar condicionado, desenho industrial, laboratórios, e engenharia residente para atendimento a produção. Áreas de desenvolvimento avançado e de suporte, como Materiais e Administração de Engenharia, também foram criados com responsabilidades claras e transparentes. 1.2) PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS. Acredito que a principal característica tenha sido a divisão das atividades de desenvolvimento em departamentos específicos a cada linha de produtos e por áreas de atuação, como Desenho Industrial, Laboratórios e Protótipos. A aprovação de um projeto, no aspecto do desenho de engenharia, no desenho industrial e projeto fabril, passaram a ser feita por um comitê composto por Diretores, Gerentes e responsáveis por cada área de desenvolvimento, inclusive, e principalmente, por Marketing. 1.3) PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO PERÍODO. Como estratégia mencionaria a adoção de um processo compartilhado de aprovação de projetos, os primeiros passos na aplicação de Engenharia Simultânea, equipes focadas em novos projetos, em atividades de redução de custo e de melhoria da qualidade. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). No CTR da Cônsul as estratégias foram as já mencionadas e as mudanças foram no sentido de adaptá-las e melhorá-las na medida em que eram usadas e ganhava-se experiência. Nesta fase tivemos a implantação de projetos e desenhos por computador –CAD/CAM- uma nova tecnologia que empolgaram a todos os projetistas. Também nesta época ocorreu o primeiro desenvolvimento com equipe multidisciplinar e aplicação de Engenharia Simultânea. Buscava-se reduzir o tempo de desenvolvimento e chegar ao mercado antes da concorrência. 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Com o advento da Multibras as unidades Cônsul e Brastemp passaram a fazer parte de um mesmo guarda-chuva e as respectivas marcas mantiveram sua identidade, porém administradas pela mesma área de Marketing. A nova empresa tinha que formar uma cultura própria diversa da que existia na Cônsul e Brastemp. Nascia ali o movimento corporativo da Visão Brasmotor.
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Como conseqüência da junção das duas empresas o Centro de Tecnologia de Refrigeração teve sua responsabilidade aumentada, passando a desenvolver produtos de refrigeração para a marca Brastemp mantendo a produção em São Bernardo do Campo. Também nesta época o processo de Engenharia Simultânea foi aperfeiçoado e nasciam ali os primeiros esboços do Processo de Desenvolvimento de Produtos C2C. No aspecto de retenção e motivação de profissionais de desenvolvimento foi implantado a carreira técnica chamada de Carreira Y. Processo esse aperfeiçoado nos anos subseqüentes e que serviu de exemplo e padrão para as outras unidades do grupo. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Com a globalização Whirlpool os horizontes do CTR se ampliaram. As estratégias passaram a ser as da Whirlpool. O foco antes regional se ampliou passando a se desenvolver produtos globais atendendo a mercados nunca antes atingidos. A sinergia entre as várias áreas de Tecnologia da Whirlpool foi para mim, a principal estratégia adotada. Os projetos passaram a ser compartilhados globalmente com recursos e participação das várias regiões. O Processo de Desenvolvimento de Produtos C2C foi aperfeiçoado e alavancado globalmente a ponto dos projetos não serem executados sem a nomeação de um líder e de uma equipe dedicada, por menor que fosse sua magnitude. A troca de conhecimento técnico entre as regiões em todas as áreas de desenvolvimento, Projeto, Design, Protótipos e Laboratórios, inclusive com movimentação de Engenheiros e Projetistas em ambos os sentidos, mostrou ser um dos principais benefícios da globalização.
3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO ÀS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). A formação do CTR na antiga Cônsul teve impacto positivo nos colaboradores tornando-os mais responsáveis e dedicados devido à clareza de suas atribuições. Muitos deles investiram em estudos e treinamento tornando-se especialistas nas atividades. A implementação de projetos e desenhos por computador teve impacto positivo nos projetistas motivando-os para a nova tecnologia sempre buscando aperfeiçoamento no uso do CAD/CAM. 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Durante a existência da Multibras notamos nos colaboradores impactos positivos e negativos. De positivo tivemos a implantação da Carreira Y. Em função disto a motivação para adquirir maior conhecimento, cursos superiores, cursos de Inglês, cursos especializados e treinamentos internos, foi aumentada. Como impacto negativo, que atingiu mais para alguns e menos para outros, foi o relacionamento conflitante com a Engenharia de São Bernardo do Campo. Egos feridos e bairrismo de ambos os lados. 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Com a globalização os Especialistas, Engenheiros e Projetistas passaram a se preocupar com a formação técnica e o aprendizado da língua Inglesa. As oportunidades de trocas de recursos de projeto com outras regiões começaram a aparecer com freqüência e muitos as aproveitaram assumindo posição de liderança no exterior. O conhecimento da língua Inglesa passou a ser requisito indispensável na formação de Engenheiros e Projetistas. A comunicação com as outras regiões passou a ser diária assim como as viagens e estágios nas várias unidades da Whirlpool. Todos se sentindo em uma Multinacional e globalizada. 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994).
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Na fase Cônsul a principal estratégia do CTR foi a de desenvolver produtos com equipes claramente definidas, com redução do tempo de projeto incentivando a sinergia de todas as demais áreas, de Marketing a Produção. Áreas específicas periféricas, como Materiais e Desenvolvimento Avançado, mantinham o foco em suas especialidades e agindo como suporte ao desenvolvimento do produto. 4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Acredito que tenha sido a formação de recursos, humanos e físicos, capacitados a desenvolver produtos corporativos, conquistando credibilidade e reconhecimento da Organização. Inúmeras ações foram deflagradas no sentido de integração com a unidade de São Bernardo do Campo e na criação de uma cultura própria Brasmotor. 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Os esforços foram canalizados para tornar-se um Centro de Tecnologia de Refrigeração reconhecido globalmente dentro do universo Whirlpool, pelo desenvolvimento de produtos destinados à produção em outras regiões. Formando profissionais capacitados e técnicas criativas no desenvolvimento de produtos e soluções para todas as regiões. A utilização do processo de desenvolvimento C2C, modificado e melhorado ao longo dos anos, permitiu através dos Toll Gates e participação compartilhada de todas as áreas técnicas, o desenvolvimento de produtos com adequados custos e qualidade.
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ANEXO 10
QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR RODRIGO H ARAÚJO CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS
1) Descreva de forma objetiva qual a sua visão pessoal sobre qual foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos a partir de sua formação em 1991 e 2006? (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano que deixou a mesma). 1.1) Objetivo de sua criação Gerar e perenizar conhecimento e valorizar o processo de desenvolvimento de produtos dentro do fluxo de valor da empresa p/ desenvolver e inovar novos produtos e melhorar continuamente os produtos atuais. 1.2) Principais características Ser centralizado e único. Criar um sistema de geração de conhecimento contínuo. . Proporcionar aos profissionais envolvidos alto grau de valorização e sentimento de pertencer. 1.3) Principais estratégias adotadas no período Estratégia de criação de identidade, de domínio técnico da planta de SBC e posteriormente de submissão a globalização com oportunidade. 2) Quais foram as principais mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de? 2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Foi uma estratégia de criação de identidade e criação de conhecimento. O objetivo foi criar conhecimento e domínio sobre o processo de desenvolver produtos, com pouca ênfase no domino técnico de subsistemas ou componentes. Foi dado ênfase em dominar ferramentas como CAD, e início de busca de ferramentas CAE (basicamente Ansys). As estruturas do CTR ainda eram muito parecidas com as estruturas anteriores (Eng. Produtos, Lab, CAD, Protótipos, Pesquisa Avançada, Eng. Processos). 2.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) O foco foi de consolidação do domínio técnico frente à estrutura administrativa de SP e de domínio sobre a planta de SBC. Uma das estratégias importantes foi trazer profissionais significativos da estrutura de projetos de SBC p/ pertencer ao time de Jlle. Observou-se mais ênfase em buscar conhecimento sobre determinados subsistemas, mas ainda sem reestruturar a organização do CTR, ocorreu somente uma maior especialização das engenharias de produtos (divisão por linhas Duas portas, Uma porta e Freezers) 2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) O principal fato foi a reestruturação das engenharias em subsistemas e plataformas para com isso dar mais ênfase no desenvolvimento de sistemas e componentes e não somente em produtos e explicitação de coordenação de lideres em outras regiões do mundo e posterior inserção dos profissionais de Jlle dentro do time global. A adequação da estrutura local p/ espelhar a estrutura dos USA se caracterizou como submissão p/ alavancar oportunidades no período de 1997 a 2000. Após este período, o reconhecimento do CTR de Jlle perante a estrutura global foi reconhecido e observou-se a tendência de internacionalização e participação nas estratégias globais. Após este período surgiram as estruturas globais localizadas no Brasil, onde todo o trabalho é realizado p/ fora do Brasil, sem visibilidade pelo publico interno (do Brasil)
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3) Quais foram os principais impactos gerados devido às mudanças mencionadas nos colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração nos períodos descritos abaixo? 3.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) O principal impacto foi a questão do choque cultural entre as organizações de Jlle e SBC com os primeiros projetos sendo feitos em parceria. Os profissionais de Jlle foram expostos a um ambiente mais competitivo do que o local, tanto no aspecto de resultados quanto comportamental. Iniciou-se neste período a busca por aumento de conhecimento principalmente em Universidades p/ o time de Jlle se sentir legitimado como o CTR. 3.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) A busca por aumento de conhecimento se consolidou. Diversos profissionais buscaram pós-graduações e mestrados p/ se diferenciarem dentro do CTR e iniciou-se um início de ênfase em aumentar conhecimento em subsistemas, por exemplo, foco em domínio de ferramentas CAE (Ansys, Fluxo de ar, etc), e profissionais com especialização em áreas como refrigeração e elétrica foram contratados. 3.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) A estrutura de tecnologia dividida em plataformas e subsistemas determinou com mais clareza áreas de aumento de conhecimento p/os profissionais do CTR, dentro de tecnologias especificas quanto com relação a domino do idioma Inglês. Esta divisão descentralizou o poder. Níveis de chefia e especialistas passaram a ter mais responsabilidade e autoridade e novas oportunidades de crescimento profissional foram abertas tanto dentro da região LAR quanto na dentro da estrutura de tecnologia global. 4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste contexto? 4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Estratégia de expansão p/ garantir a perpetuação 4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) Estratégia de dominação e consolidação com centro único. 4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) Divido as estratégias em dois períodos. De 1997 a 200, houve uma estratégia de submissão às estruturas e políticas da organização dos USA. De 2000 ate agora, temos uma estratégia de internacionalização do CTR, onde se busca colocar profissionais de Jlle dentro de postos chaves, participando de diversos projetos globais e possuindo equipes localizadas em Jlle, mas servindo diretamente ao time dos USA.
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ANEXO 11
QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR NILTON SIMAS CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS
1) Descreva de forma objetiva qual a sua visão pessoal sobre qual foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos a partir de sua formação em 1991 e 2006? (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano que mesmo deixou a mesma). 1.1) Objetivo de sua criação O objetivo principal foi o de concentrar e estruturar conhecimento de forma a atender a todos os projetos de desenvolvimento de produtos, onde quer que estes viessem a ser manufaturados. 1.2) Principais características Inicialmente muito focado na marca Consul, constituía-se de uma estrutura gerencial composta por engenheiros e projetistas que atuavam com conhecimento mais genérico. Com o passar do tempo, passou-se a ter grupos mais especializados por tipo de tecnologias aplicadas. 1.3) Principais estratégias adotadas no período Criação da estrutura de subsistemas de tecnologia, atuando matricialmente com as plataformas e grupos de projetos. A adoção da figura do CVT (Component Value Team) na área de Suprimentos, que em um primeiro momento teve seu efeito positivo, porém acabou sendo destituído e incorporado pelos subsistemas de tecnologia. Grande foco na informatização dos processos e adoção de um sistema global de CAD (Pro-e). A adoção do processo global de Product Approval. 2) Quais foram as principais mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de? 2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Forte adoção de CAD/CAM, iniciada no final dos anos 80. A adoção de processo de desenvolvimento de produtos por grupos multifuncionais (Engenharia Simultânea), liderados pelo CTR. 2.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) A adoção do "Pro-e" em substituição ao EUCLID, ficando então alinhada com toda a Whirlpool. Investimento em "Fast Prototyping", o que muito ajudou no desenvolvimento dos produtos. Adoção do processo global de desenvolvimento de produtos C2C. A implantação da Carreira Técnica, com o intuito de valorizar e reter talentos na área de tecnologia. 2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) O desenvolvimento do trabalho de "Time To Market" suportado por consultoria externa, visando otimização dos processos na busca de maior velocidade de desenvolvimento de produtos de maneira consistente e estruturada. A estruturação da área em Plataformas e Subsistemas. A adoção do PA/LO (Product Approval & lab Operation) global. O estabelecimento do processo de Robust Product Design como sendo o processo funcional do CTR, que alimenta o processo C2C. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou)
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3) Quais foram os principais impactos gerados devido às mudanças mencionadas nos colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração nos períodos descritos abaixo? 3.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994). Busca de mais capacitação técnica. Mudança de perfil profissional pela adoção de CAD e trabalhos em grupos de projetos. 3.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) Maior conscientização quanto à necessidade de seguir processos de trabalho, como o C2C, por exemplo. Sentimento de maior responsabilidade e engrandecimento da função, perspectiva de maior mobilidade entre sites. 3.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) Inicialmente receio de que virássemos uma espécie de engenharia satélite da Whirlpool. No momento seguinte, como resultado dos bons resultados demonstrados pelo desenvolvimento de produtos (Symphony foi um marco), obteve-se o reconhecimento global da nossa capacitação tecnológica, onde então as pessoas começaram a perceber o grande leque de oportunidades que a globalização nos proporciona. Houve então um grande movimento no sentido de buscar/ desenvolver o idioma inglês, formação via cursos de extensão em nível de pós-graduação, mestrado e treinamento Opex, visando certificação Black Belt / Master Black Belt. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) 4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste contexto? 4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) A adoção de processo de desenvolvimento de produtos por grupos multifuncionais (Engenharia Simultânea), liderados pelo CTR. Neste período a estratégia foi a de estruturação de conhecimentos, através da liderança de projetos mega para manufatura em outro site (20DN de SBC) 4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) Adoção do processo global de desenvolvimento de produtos C2C. Aplicação maciça de conhecimento tecnológico no desenvolvimento de produtos (Projeto Symphony), demonstrando a capacitação da área sob o ponto de vista tecnológico e trabalho multifuncional. 4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) A estruturação da área em Plataformas e Subsistemas de tecnologia. Esta história de sucesso, em muito se deve a esta estratégia, pois foi a que mais alavancou conhecimentos de maneira estruturada, alinhando-se globalmente com a Whirlpool no caminho de duas vias, de aprender e ensinar. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou).
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ANEXO 12
QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR MARCO MARQUES CARGO: GERENTE GLOBAL DE COOLING
1) Descreva de forma objetiva qual a sua visão pessoal sobre qual foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos a partir de sua formação em 1991 e 2006? (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano que mesmo deixou a mesma). 1.1) Objetivo de sua criação O CTR foi criado a partir da consolidação das empresas do grupo Brasmotor: Consul, Brastemp e Semer. Como as empresas tinham estruturas redundantes em diversas áreas, entre elas a de tecnologia, a consolidação em apenas uma localidade foi um passo natural. Como entre Consul e Brastemp (Joinville e São Bernardo do Campo), a primeira tinha melhores laboratórios, pessoas mais qualificadas e um fábrica mais atualizada. Além disso, o custo da mão de obra em Joinville era menor. Tinha-se, assim, um desenvolvimento de produtos e tecnologia com melhor qualidade e menor custo. A evolução do CTR e sua globalização deve levar em conta não apenas a aproximação com a Whirlpool, mas também a abertura de mercado a que o Brasil foi submetido. Isto levou a uma maior busca por eficiência, redução de custos, melhorias de qualidade e valorização do conhecimento. Quando da aproximação com a Whirlpool, de fato, algumas das áreas de tecnologia do CTR já podiam ser considerados entre os melhores do mundo dentro da Whirlpool. Mais recentemente, algumas áreas foram reconhecidas como centros de tecnologia mundiais e tiveram investimentos significativos em instalações, equipamentos e qualificação de pessoas. Hoje o CTR presta serviços nas áreas de Cooling, Controls e Mechanical Structures para todas as regiões da Whirlpool. Apesar do Brasil não ter o menor custo de mão de obra, entre todas as regiões, ele apresenta sem dúvida a melhor relação custo-benefício, com excelente qualidade de mão de obra a um custo acessível. 1.2) Principais características No princípio, apesar de ter melhores qualificações que São Bernardo do Campo, o CTR ainda desenvolvia trabalhos com base puramente empírica. Generalistas desenvolviam o produto completo, da cabeceira ao sistema de refrigeração. Experiência e tentativa e erro eram predominantes e os produtos eram caros e ineficientes. Aos poucos, porém, a empresa passou a buscar e a valorizar especialistas. Surgiu o plano Y que visava beneficiar especialistas e incentivar que as pessoas estudassem. Foi com a criação dos subsistemas, em 97, entretanto, que a ênfase na especialidade tecnológica foi realmente dada. Tendo especialistas definindo o destino dos produtos observou-se uma rápida melhoria em diversas áreas. Este processo foi mais efetivo no Brasil, diga-se de passagem, em grande parte devido ao plano Y, que incentivou as pessoas a estudarem e a contratação de especialistas e à autoridade compartilhada entre Plataformas (que cuidavam do dia a dia dos produtos) e dos Sub-Sistemas (que davam apoio tecnológico). Hoje o Brasil é destaque em diversas áreas, superando outras regiões, mesmo a matriz, em programas que surgiram lá fora. O programa de OPEX (Excelência Operacional ou 6 Sigma) é mais eficiente aqui do que lá fora. Em termos de tecnologia, as áreas de Cooling, Controls e Mechanical Structures são as melhores do mundo. O CTR foi pioneiro em parcerias de longo prazo com universidades e se beneficiou da existência de um centro de tecnologia na UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina) na área de refrigeração. Boa parte das pessoas da área de Cooling foram formadas e trabalharam nos projetos de pesquisa daquela instituição.
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Contribuiu para isso, também, o perfil do Brasileiro: aberto a outras culturas, capacidade de negociação, flexibilidade, dedicação ao trabalho. 1.3) Principais estratégias adotadas no período Diversas ações tornaram o CTR o que ele é hoje, entre elas: - O plano de carreira Y, que acenou com a possibilidade de crescimento de pessoas na área técnica, valorizando o conhecimento, a experiência e a qualificação das pessoas, sempre atrelado ao desempenho. Percebe-se o valor deste plano ao se observar que em outras regiões é difícil fazer as pessoas estudarem e evoluírem, uma vez que elas não têm incentivo para tal - Convênio com Universidades, que melhorou o nível tecnológico de áreas estratégicas através da pesquisa de temas específicos, troca de experiências entre academia e empresa e pela formação de mão de obra especializada. - a organização matricial entre Plataformas e Sub-Sistemas, que deu ênfase ao conhecimento específico em áreas chave, substituindo o "generalista-faz-tudo". Houve inegáveis ganhos de qualidade nos desenvolvimentos com esta especialização. Novamente aqui o Brasil foi mais bem sucedido que outras regiões, pois adotou de fato esta organização, enquanto em outras regiões ela ainda é "para americano ver", mas não está instalada de fato - a aproximação com a Whirlpool trouxe benefícios em diversas áreas. Foi importante também adotar um pouco do conservadorismo americano no desenvolvimento de produtos. Diversas ferramentas foram introduzidas visando a qualidade dos desenvolvimentos, entre elas: o processo C2C, os Technical Design Previews, as ferramentas OPEX, etc. Antes destas ferramentas o desenvolvimento era um pouco arrojado demais em algumas áreas. 2) Quais foram as principais mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de? 2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) O projeto Visão Brasmotor focou na necessidade da mudança que viria na formação da Multibras, e preparou as pessoas para os desafios que estavam por vir em termos de competitividade, perda de recursos, redução de pessoas, redução de áreas redundantes, etc. Conseguiu o apoio dos colaboradores para mudanças amargas que estavam por vir. A aproximação com a Brastemp e o desenvolvimento de um projeto conjunto também marcaram esta etapa. 2.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) O projeto Time-to-Market desenvolveu a organização matricial que viria a ser adotada também pela Whirlpool em Plataformas e Sub-Sistemas, além de ter dado grande foco no senso de urgência. Uma mudança de mentalidade numa empresa que passava de um período de tranqüilidade num mercado protegido para a competição mais acirrada e globalizada pelos consumidores. Foi o início da aproximação com a Whirlpool e suas estratégias e metodologias. 2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) A transformação do CTR em uma base de exportação e desenvolvimento globais aumentou significativamente a necessidade de capacitação tecnológica e de transformação das pessoas. Mobilidade, comunicação, habilidade de negociação, etc. passaram a ser fundamentais nessa nova realidade. O Brasil passou a ser reconhecido por entregar projetos que outras regiões não conseguiam, além de conseguir trabalhar com outras nacionalidades, o que era uma dificuldade para a maioria das demais regiões. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) 3) Quais foram os principais impactos gerados devido às mudanças mencionadas nos colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração nos períodos descritos abaixo?
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3.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Era uma época de mais "conforto" na área de desenvolvimento. Poucos lançamentos por ano, apenas um concorrente nacional, mais funcionários por área, menos cobrança por resultados, etc. Em termos de resultados financeiros a Empresa também ia sempre bem. A carga de trabalho naquela época era significativamente menor do que hoje, sendo que cada pessoa tinha apenas um ou 2 projetos para trabalhar. O conhecimento específico era pouco valorizado e, em alguns casos, mal visto como sendo "teórico" e não "prático". 3.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) A consolidação das áreas de desenvolvimento em Joinville gerou, obviamente, bastante conflitos com São Bernardo do Campo, que não aceitou tão bem a decisão. O primeiro projeto conjunto entre as duas áreas foi bastante complicado, com disputas abertas pelo controle da situação e críticas abertas de São Bernardo à atuação de Joinville. Neste período também houve um significativo aumento da competitividade. A empresa foi enxugada significativamente e o "fazer mais com menos" foi introduzido à organização. A pressão por resultados ficou maior, a competição no mercado aumentou, bem como a necessidade de se reduzir custos significativamente. A valorização do conhecimento específico começou via plano Y, mas ainda localizado em áreas de suporte, que não tinham tanta autoridade sobre os projetos. Muitas pessoas da "velha escola", muito generalistas, com pouca formação ou com pouca capacidade de adaptação aos novos tempos foram substituídas. 3.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) Houve uma exposição muito grande a Whirlpool e seus métodos. O inglês virou obrigatório e muitas pessoas sofreram com isso. A Whirlpool trouxe método e planejamento, coisas que eram deficitárias no Brasil. Trouxe, por outro lado, um conservadorismo extremo e por vezes questionável e exigia do Brasil coisas que nem nos EUA se cumpria. As pessoas passaram a ter mais oportunidades de carreira, muitas tendo ocupado cargos globais ou tendo sido expatriados, o que foi muito positivo, assim como as novas ferramentas de desenvolvimento de produtos que foram introduzidas. A organização por Plataformas e Sub-Sistemas passa a dar autoridade aos especialistas em influenciar mais diretamente os projetos. No início os recursos ainda eram concentrados nas Plataformas e gradualmente foram migrando para os Sub-Sistemas até que os especialistas foram concentrados neste último. A exposição a outras culturas gerou certos choques: o extremo conservadorismo e lentidão Americanos com planejamentos de longo prazo que acabam não se realizando, a falta de pró-atividade e complexidade extrema dos Italianos, a lentidão e dificuldade de comunicação dos Mexicanos e a falta de lógica e de habilidade conclusão dos Indianos, que levam a negociações intermináveis. Entre estas culturas, entretanto, os Brasileiros se destacaram em conseguir trabalhar com todos, de uma maneira ou de outra, assumindo projetos globais importantes. Entre as outras culturas em muitos casos as barreiras eram intransponíveis levando a conflitos que penalizaram projetos importantes. 4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste contexto? 4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Preparação e adoção do CTR em Joinville, encarregado de desenvolver produtos para as marcas Consul e Brastemp, coisa então inédita na empresa. 4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997)
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A consolidação do CTR centralizando trabalhos para São Bernardo do Campo e São Luiz na Argentina 4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997-2006) A organização por Sub-Sistemas e Plataformas sem dúvida mudou a maneira de trabalhar na engenharia e mudou o nível dos resultados obtidos. Sem esta mudança nosso produtos não teriam se sofisticado e atendido às novas necessidades de custo, performance e features. Apesar de ainda longe de empresas como a Toyota e sua abordagem Lean, a nova organização deu mais poder a quem detinha de fato o conhecimento da tecnologia e eliminou o "achologismo" da organização. O Brasil foi quem melhor implementou esta organização dentro da Whirlpool. Outras regiões a têm oficialmente, mas na prática ela não existe ou é ineficiente. Ainda há muito que se fazer nesta organização em termos de eficiência, geração e gestão do conhecimento, etc., mas certamente foi um passo importante. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou)