acolhimento e atendimento

8/18/2019 Acolhimento e Atendimento

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ACOLHIMENTO E ATENDIMENTO


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OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar os fatores facilitadores do processo de comun

• Identificar as barreiras ao processo de comun

• Aplicar as técnicas e procedimentos necessários ao atendim

• Utilizar as competências pessoais mais eficazes para a preve

resolução de conflitos interpe


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CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

Processo de acolhimento e atendimento

Noção de atendimento e qualidade de serviçoProcedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Aspetos comportamentais na função atendimentoColocação da vozPostura corretaApresentação cuidadaAtitudes gestuais

Saber ouvirLinguagem

Correção linguísticaClareza na exposiçãoExpressões a utilizar e a evitar


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CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

InterlocutoresTipos de personalidadeImportância dos interlocutores

EncaminhamentoApresentaçãoForma de tratamentoEncaminhamentoSer prestável

Gestão de conflitosOs conflitos nas organizações: causas, manifestações e contextosOs processos de negociaçãoA auto consciência e o autocontrolo


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DINÂMICAAPRESENTAÇ


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Processo de acolhimento e atendimNoção de atendimento e qualidade de s

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminha


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Atendimento = Atend

Profis


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O atendimento é o ato oude atender: a maneira

habitualmente são atend

clientes ou utendeterminado s

Noção de atendimento e qualidade de ser


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O atendimento não é só funçrececionista ou do(a) telef

função de todos e não há pormde menor importância nesta

Através do atendimento transisó a comunicação, a informaçãtambém a ação comercial e a da empresa para a qual traba



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Um atendimento profissiodedicação, sensibilidade

atenção, atitude e compo


AtendimentoAtendime

Profissio≠


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ATENDIMENTOATENDIMENTOPROFISSIONAL

SABER ATENDERUTILIZAÇÃO DE

TÉCNICAS

ã d d l d d d


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Um atendimento cuidado pepassar da simples prestação d

serviço para a prestação dserviço de qual

Ser um profissional compeimplica sentir um prazer cons

de estar sempre a apre


AtendimentoAtendime

Profissio≠

N ã d di lid d d


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A qualidade no serviço é upara atingir um fim

satisfação e o regcliente/cons


QUALIDADE NO SERVIÇO AOCLIENTE

Transmitir uma imagem positiva

Identificar os desejos enecessidades do cliente

Procurar satisfazer os desejos enecessidades do cliente

Trabalhar no sentido dafidelização do cliente

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminham


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O atendimento presencial é todo o ato de comunicação eambos os interlocutores estão em presença física.

Uma situação de atendimento presencial é composta pquatro fases/etapas.


1.CUMPRIMENTOINICIAL

2. EXPLORDA NECES

3. SATISFAÇÃO DANECESSIDADE

4.CUMPRIMENTOFINAL



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• OBJECTIVO: ACOLH

Marca o primeiro contacto

As primeiras impressões s

Importa fazer sentir ao cliente que é bem-vin

Deixar o cliente

Criar condições para que o cliente exponha a



2. EXPLORAÇÃODA NECESSIDADE


4.CUMPRIMENTOFINAL

1. CUMPRIM



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• Procedimen

Procurar identificar o peDar atenção à sua

Ser simpático(EvitSau

Adotar postura/atitude de diExpressão facial de cordialida

Tratamen





4.CUMPRIMENTOFINAL

1. CUMPRIM



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• OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDAD

Identificar a necessid

Certificar-se que percebeu be

Procurar prever as necessidad





4.CUMPRIMENTOFINAL

2. EXPLORAÇÃO DA



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•Procedime

Atitude de

Escutar com ate

Colocar questõe

- «Se bem compreendo

Certificar-se que entendeu





4.CUMPRIMENTOFINAL

2. EXPLORAÇÃO DA



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• OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUA

Resposta à

Disponibilização das informações adequad





4.CUMPRIMENTOFINAL 3. SATISFAÇÃO DA



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•Procedimen

Adequar bem a informação àNão tomar informação como certa caso t

Encaminhar o cliente, caso se





4.CUMPRIMENTOFINAL 3. SATISFAÇÃO DA



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• OBJECTIVO: FINALIZAR O A

Cump

Desfecho do





4.CUMPRIMENTOFINAL 4. CUMPRI



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•Procedimen

Procurar fidelizar o cliente/most

Mostrar disponibilidade para cont

Preparar a mão direita (sinal de aperto de mão d

Calar-se (não há mais nada a dizer








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Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonará

Dirigir-se para a porta (fazendo passar o visitante à v

Por exemplo, «Obrigado pela sua confiança!» (depois deMas nunca «Obrigado pela sua e








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•Palavras d

A delicadeza habitual, a cortesia. «até breve!», «Boconfo

Utilize uma última vez o nome do visi







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EXERCÍCIO PRÁAtendimeQualidade de Se

Individualmente, dea) a situação em que pior foi atb) a situação em que melhor foi at

c) o que mais o(a) marcou em cada sit


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EXERCÍCIO PRÁAtendime

Qualidade de Se

Protocolo de Atend

Aspetos comportamentais no atendimento


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p p

1. Colocação da voz2. Postura correta

3. Apresentação cuidada

4. Atitudes gestuais

5. Saber ouvir



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É através da voz clara e segura qucaptar a atenção do interlocutor e transmitir credibilida

voz desempenha um papel primordial no bom

1 1

Vaideterminararapidezoulentidãoco

Rapidez = nervosismo, ansiedade e insegurança impossboa descodificação do que está

Lentidão= tédio no interlocutor, ou mesmo que este se e

1. Colocação



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Altura da voz, que deve ser apropriada ao local e ao

Falar muito alto= a

Falar baixo = sinal de insegura

Inerente às características físicaApesar de não ser fácil alterar o timbre de voz, esta poderá

a voz seja bem colocad

1. Colocação



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1

Permite darDeve usar-se dinâmica na comunicação e evitar f

Por um lado, a pessoa que articula as palavras com uexcessiva pode passar a impressão de ser arrogante, mas

pouca entoação vai denotar cansaço

1. Colocação



31/121

Um dos aspetos importantes da comunica

Esta designa os modos de nos movimealgo que se vai adquirindo com o t

2. Postura co



32/121

Assim, nos primeiros 3 segundos do primimportante ter em atenção a coloca

tronco, que deveNão se deve manter a curvatura dos omb

cansaço ou me

Por outro lado, se estiver na posição de sdeve manter-se correto(a) no ass

contrário, a primeira impressão que causa

2. Postura co



33/121

A aparência de uma pessoa reflete normde imagem que ela gos

Através do vestuário, penteado, maquilhag

postura, gestos, modo de falar, etc., as pesprojeção de como são e de como g

3. Apresenta



34/121

No que diz respeito à aparência, o quatenção além dos tradicionais traços de hi

a e

No conjunto que compõe a expressão facuma atenção especial, no género fe

cabelos, que devem estar bem cuidados e género masculino, para além destes,

deve estar lim

3. Apresenta



35/121

Relativamente ao vestuário, um profissionoptar por peças de vestuário que não

elemento de distração e não perturbemcom os

O mais adequado é usar a discrição e

No caso de uso de farda ou uniforme, estesem

3. Apresenta



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4. Atitudes ge

São impoelementocomunica



37/121

Por vezes os rostos transmitem espontaneamente omuitas pessoas tentam inibir a ex

Mo

Um olhar fixo pode ser entendido como prova de intcontexto pode significar am

Desviar os olhos quando o emissor fala é uma atitutransmitir a ideia de submissão como

Mov

Tendem a reforçar e sincronizar a emis

4. Atitudes ge



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A escuta ativa é uma atitude de dispreceber as mensagens dos outros e

A escuta ativa aplicada ao Atendimento ao

o cliente/ utente a explicitar as suas mesmo tempo que dá a quem atende a ccompreender o que ele está a dizer, isto

tendência para ouvir o que queremos

5. Saber ouvi



39/121

Quando usamos a escuta ativa, eum sinal ao cliente de que confiam

damos importância às suas pal

O cliente sente-se mais confiacomo agradável, a experiência

5. Saber ouvi



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•

Regras para um

Escutar

Criar empatia

Centrar-se n

Manter os ca

Eliminar qualquer ju

Não interrom

Utilizar as suas capacidade

5. Saber ouvi


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EXERCÍCIO PRÁAspetos comportam

no atendim

Que sentimentos geram e


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EXERCÍCIO PRÁAspetos comportam

no atendim

Rolle P


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DÚVIDAS???

Linguagem


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O princípio em que assenta a correção da

rigor. A correção obtém-se quando o uso da às regras gramaticais dessa

Neste âmbito, a articulação e a dicção têm importante na eficácia comunicativa e est

arte de falar claramente, pronunciando bem e palavras, não falando para dentro, nem

“enrolan

Ainda uma pessoa que “atropela” as palaapresentar uma situação, vai transmitir

1. Correção L

InterlocTipos de Persona


52/121

Atende sempre a

Vai aos m

É meticuloDemonstra dificuldade em asso

CLIENTE

METICULOSO



53/121

Use associações de ideias

Fale de form

Acompanhe sua capacid

Man

Explorar todos os seus sentidos na transmis

Use

Convença-o com prov

Não o force, aceite o seu ritmo, dê-lhe o te

ComoCLIENTE

METICULOSO



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É desconfiado, não ac

Gosta de deba

De

Faz m

Quer saber tud

CLIENTE

DESCONFIADO



55/121

Da

Dar dSer seguro ao expor se

Demonstrar segurança atravésFazer afirmações que possam ser provadas naqProcurar não dar muitas oportunidades para no

ComCLIENTE

DESCONFIADO

Importância dos InterlocResponsáveis/Diri


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Os responsáveis/ dirigentes ocimeiro no organograma da insendo por isso interlocutores

dos seus subordinados, sobreexercem funções de orientaçãliderança.

Os líderes podem ter diferentpersonalidades, diferentes nívformação e diferentes motivo

O estilo de liderança é essencsucesso pessoal e organizacioou inconscientemente disso, rdos estilos de liderança que smenos momentaneamente.



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Na liderança autocrática o líder exerce um nível elepoder sobre os empregados ou membros da equip

As pessoas que compõem a equipa não têm muitaoportunidades para apresentar sugestões, mesmosejam do interesse da equipa ou da organização.

A maior parte das pessoas não gosta de ser tratada

Este tipo de liderança tende a despoletar elevadosabsentismo e de insatisfação.

os resultados da equipa não recebem a criatividadexperiência de todos os membros da equipa, pelo perdem muitos dos benefícios do trabalho de equ

LiderançaAutocrática



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O líder injeta grandes doses de entusiasmo na equparticipativo na questão de motivar os outros.

No entanto, um líder carismático pode ter tendêncmais em si próprio do que na equipa.

Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até morganização inteira, caia se o líder sair: aos olhos doo sucesso está associado à presença do líder carism

A liderança carismática acarreta uma grande resporequer um compromisso a longo prazo por parte do

LiderançaCarismática



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Apesar de ser o líder democrático ou participativo decisão final, os outros membros são incentivados no processo de decisão.

Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao eempregados ou os membros da equipa naquilo quepassar, na empresa como também ajuda a desenvo

capacidades de todos.

Os empregados e membros da equipa sentem que próprio destino e sentem-se motivados para trabalafinco por algo mais do que a mera compensação f

LiderançaDemocrática

ouParticipativa



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Este estilo de liderança começa com a premissa demembros da equipa concordam em obedecer comao líder quando começam a trabalhar com ele: (notransação constitui o pagamento aos membros da troca de esforço e obediência.

Assim, o líder tem o direito de "punir" os membroso trabalho realizado não corresponder aos padrõesdeterminados.

Os membros da equipa pouco podem fazer para msatisfação com o emprego sob este tipo de lideranç

O líder pode dar algum controlo aos membros da erelação a salário/recompensa, usando incentivos qpadrões ainda mais elevados ou uma maior produt

LiderançaTransacional



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Uma pessoa com este estilo de liderança é um verlíder que inspira a equipa com uma visão partilhad

futuro.

Os líderes transformacionais são muito visíveis e pmuito tempo a comunicar.

Não lideram necessariamente a partir da linha da

uma vez que tendem a delegar responsabilidade eequipas.

Apesar de o entusiasmo ter tendência a ser contapodem precisar de apoio de "pessoas de pormeno

LiderançaTransformacional



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Laissez – faire significa "deixar andar" e é usada padescrever um líder que deixa os colegas prosseguique fazem.

Pode ser eficaz se o líder controlar o que é consegconhecimento disso à equipa de forma regular.

Normalmente, a liderança Laissez-faire funciona e

onde os indivíduos têm muita experiência e espíriiniciativa válido.

Infelizmente, também pode resultar em situaçõesgestores não exercem controlo suficiente.

LiderançaLaissez- Faire



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Este estilo de liderança é o oposto da liderança vir

tarefas: o líder está completamente concentrado organização, apoio e desenvolvimento das pessoa

Como o estilo participativo, tende a levar a bom trequipa e a colaboração criativa.

No entanto, se levado a extremos, pode resultar n

objetivos da equipa.

Na prática, a maior parte dos líderes recorre quer orientados para as tarefas, quer a estilos orientadopessoas.

LiderançaOrientada para

as Relações

Entrevistas com hora m


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As reuniões e entrevistas estão no catividades da empresa. Meios e lugaencontro, de reflexão e de decisão, podem tomar várias formas: reuniõde direção, seminários, congressos,

Para uma reunião ser eficaz devem determinados requisitos antes, durada mesma.


ANTES DA REUNIÃO


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ANTES DA REUNIÃO

Definir os objetivos com clare

Definir o tipo e o formato de reu

Definir o número de participanthorário e a duração prevista

Definir a agenda de trabalho

Elementos de suporte

Definir os objetivos com clare



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Considera-se que uma hora de reunião exige três hopreparação. O mais importante será decidir o que sereunião:

- Partilhar informações e conselhos?- Dar instruções à equipa?

- Apresentar e analisar propostas?- Discutir problemas de funcionamento interno?- Desenvolver ideias criativas?

O objetivo de uma reunião condicionará todos os poo número de participantes, o local, a duração, etc.

Definir os objetivos com c



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Consoante o objetivo definido no ponto pode-se optar entre vários formatos de formais ou informais, alargadas ou r

dentro ou fora da empresa, commoderador, entre

Definir o tipo e o formato de r

Definir o número de participantes, ohorário e a duração prevista.

Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediepreferencialmente, de manhã.

Evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos participantes será dprejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no horário fixado



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Elementos de Suporte

Ser o mais sintético A agenda não deverá exceder um

datilografada e deve ser entregue umantes da

Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado.Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitosnecessário o recurso a equipamentos de projeção.Testá-los sempre antes da reunião.

Definir a agenda de trabalh



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Não esquecer de confirmar a presença de todos os participantes.

Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma desisou emergência.

Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos os paalgumas sugestões de enriquecimento dos assuntos em debate.

Assegurar que as sugestões são incorporadas na agenda final.

Outros procedimentos aconselh


DURANTE A REUNIÃO


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DURANTE A REUNIÃO

Introdução.

Definir prioridades.

Uso eficiente do tempo.

Controlo da eficácia.

Encerramento.



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Definir prioridades.

O líder da reunião deverá apresumidamente os participantes, a

prevista da reunião, a agenda de trabaobjetivos a

As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está no seu primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião.

Assegurar que é nesse período que se discute e se tomam decisões sobre importantes.

Introdução.



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Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é imprever a existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapas

Usar a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos

Estimular a discussão viva e participada mas manter a ordem e ele

Não deixar que alguns dos participantes monopolizem o

Uso eficiente do tempo



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É vital ir relembrando aos participantes o objetivo final da reunião e nque a discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas in

Se o ritmo da reunião estiver a decair, entrar em ação mudando de p

de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindomenos prioritários da

Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos en

Controlo da Eficácia.



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Concluir sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos» qudos participantes queira a

Resumir a discussão e recapitular as d

Agendar provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam apendentes a

Assegurar que será distribuído a todos uma ata da

Encerramento.



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Fazer circular os resultados da reunião rapidamente (no máximo 24 horda

Aprovar e distribuir a ata d

Receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões

Estabelecer agenda da próxim

APÓS A REUNIÃO

Visitantes de imp


76/121

Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso datendidos com a mesma prontidão e eficácia, como se o a

estivesse à espera de o

No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas exigindo uma ação rápida e a

Chega um visitante e você está a conversar com um ou vários colegas.

Como proceder?Contacto visual e «Bom dia!»Terminar imediatamente a conversa (se pode retomá-la depois).Se a conversa não pode ser interrompida sossegue o visitante: «Vou já a

Visitantes de imp


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Está com um visitante e chega outro.

Como proceder?Contacto + sorriso + saudação.Eventualmente fazê-lo esperar.Nunca indique um prazo («estou a sua disposição dentro de 5 minutos») nprimeiro visitante (que se sentirá «importuno».

Visitantes de imp


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Está com um visitante e o telefone toca.

Como proceder?Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: «Dá-me licença?»Se a conversa telefónica promete ser longa:

- Dar uma justificação e pedir um pouco de tempo.- Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.

Visitantes de imp


79/121

Está ao telefone quando chega um visitante.

Como proceder?Contacto visual com o visitante + sorriso.Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicação ao visitante e faz


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Clie

Clientes Freq


81/121

Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfação pelo uso de umum serviço.

Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos fortalecedores - como credibilidade, segurança, conforto, tranquilidade – e considerar a marca parte de suas vidas.

Clientes Freq


82/121

Fidelizar clientes significa criar um valor susatisfação pelo uso de um produto ou um

Clientes fidelizados associam à empresa e susentimentos positivos e fortalecedores - como credi

segurança, conforto, tranquilidade – e passam a coa marca parte de su

Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa p

Clientes Freq


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Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfaz já existentes (afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contfornecedores atuais).

As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.

Fatores interessantes soretenção de clie

Clientes Freq


84/121

Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfaos já existentes.

As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.

Conforme o sector, uma redução de 5% no índice de perda de clientes poos lucros de 25 a 80 %.

A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permcliente retido.

Fatores interessanteretenção d

Clientes Freq


85/121

Procurando dar resposta às reclamações dos clientes.

Estando preparado para dar resposta às suas reclamações mais frequente

Aprendendo a cativar clientes difíceis.

Percebendo as razões porque certos clientes são mais difíceis que outros

Prestando um serviço diferenciado ao cliente.

E como se fidelizam os

Clientes Freq

Procedimentos a ad


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Faça com que o seu cliente se sinta importante, prestando atenção ao peestá a fazer.

Desenvolva a memória para que o possa surpreender, prevendo e antecip

suas preferências.

Qualquer elogio que oiça, agradeça-o!

Sugira ao cliente produtos/ serviços adicionais aos que ele está adquirir.

Procedimentos a adclientes frequentes, no s

sua f


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Vend


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A venda está ligada ao eterno jogo de sabe

influenciar e encaminhar o cliente para uma solagrade, sem sentir que está a ser conduzido para

Não devemos esquecer que, sendo nós a organizaçcolocar-nos desta vez no papel de cliente e

conseguir a melhor solução, tendo sempre emelhores interesses para a nos

Vend

d d d é l d


89/121

No atendimento a um vendedor é essencial domnegociação, seguindo algumas das recomendações qu

Comunique interesses em vez de negociar posições. O negociar interesseforma de evitar um impasse. Conheça bem os seus interesses e procure iinteresses da outra parte.

Descreva bem à outra parte o interesse que ele tem em fechar o negócioNão assuma, a priori , que a outra parte tem conhecimento de todas as vanegociar consigo.

Vend

N di d d é i l d


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Crie confiança e segurança entre as partes. Tenha um comportamento prNada é tão valioso quanto a confiança. Não alimente falsas expectativas. exagerado nas suas expectativas e evite o bluff . Pode-lhe fazer perder cre

Negoceie sempre com um papel à frente e tome apontamentos. Uma paltem mais força que uma palavra falada.

Ouça ativamente. Tem a dupla vantagem de fazer o outro sentir que a suaimportante e recebe o máximo de informação.

Vend

N t di t d d é i l d


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Nunca dê nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte tem qde que o que deu tem valor. Não crie maus hábitos. Nunca aceite logo, a fica sempre com a sensação desagradável de que podia ter pedido mais.

Defina um ponto para si mesmo a partir do qual não lhe interessa fechar

Ofereça sempre uma saída. A pressão é inútil se não oferece uma saída.

Vend

N t di t d d é i l d


92/121


Seja criativo. Não pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outrsolução do problema para eliminar resistência e criar motivação. LevantePeça a opinião do outro. Acredite no princípio da abundância. Existe semalternativa.

Descubra opções para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo dnegociação depende muito da nossa habilidade em compreender a outraA verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relação de confiança.

Vend

No atendimento a um vendedor é essencial dom


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Seja criativo. Não pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outrsolução do problema para eliminar resistência e criar motivação. LevantePeça a opinião do outro. Acredite no princípio da abundância. Existe semalternativa.

Descubra opções para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo dnegociação depende muito da nossa habilidade em compreender a outraA verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relação de confiança.


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95/121

Os clientes internos sãpessoas de uma organiza

encontram relacionaatividade da or

As relações com os colegapróximas do que com

externos, sendo muito i

conhecê-los e adotar comportamentos que condu

boa convivência com o

Que atitudes


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Dirigir-se às pessoas de formrespeitando as diferenças i

Utilizar uma linguagem afirmativa e escla

Ser prestável e agir com lealdade para com o

Preocupar-se com a opinião d

Ser discreto, não entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da de

Que atitudes


97/121

Respeitar a individualidade de

Evitar discutir e irritar-se com o

Não discutir temas p

Não criticar as hierarquias nem o

Não “puxar o tapete” ao

Que atitudes


98/121

En

Encaminh

Averigue tudo o que o


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fazendo-lhe as perguntascertifique-se de que ele comp

Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupaçõe

Aqui é deveras importante a prática da escuta ativa, que se podeseguinte

• Ev

• Concentre-se naquilo que a ou• Tenha em conta o significado “real”

• Dê feedback ao seu interlocutor, fazendo um pequeno resumo ou

tudo o q

Encaminh


100/121

Deve colocar questões eficazes para compreender as situações dos seusaquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a participação d

O tipo de questões que coloca é também determinante para que possa

tudo o que o cliente necessita.

Encaminh

TIPO DE QUESTÃO FINALIDADE EXEMPLO

Ab E j li f l C ?


101/121

Abertas Encorajar o cliente a falar Conte-me acerca…?

O que aconteceu quando…?

Fechadas Conseguir informações pormenorizadas O que aconteceu a seguir…?

Como é que conseguiu remediar…?

Sondagem Receber respostas de uma única palavra Tem recibo…?

Reflexivas Aconselhar ou resolver problemas Está descontente com a forma comoseu problema?

Orientadoras Orientar a outra pessoa na direção daresposta pretendida

Suponho que tenha verificado o praz

Presumo que não contactou outra pe

Hipotéticas Ajudar as pessoas a ter novas ideias O que aconteceria se…?

Encaminh


102/121

Após ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar aque compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e factos bem como dar a entender que acolheu o que foi pedido.

De seguida deve dar aos clientes a informação útil, fornecer-lhes oportescolha. Para tal utilize explicações e afirmações claras. Poderá ter tammeios de divulgação que confirmem a informação dada ou as opções qapresentar ao seu cliente.

Encaminh


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Deixe claro aquilo que é de sua competência fazer e o que cabe a outroelementos do seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Sdetalhes da forma como o processo irá decorrer. Por fim, faça um resum

pontos-chave.

O momento da despedida é breve, tal como o do acolhimento, mas é crdeixar uma boa impressão.

Encaminh

Seja educado(a), acompanhaté à porta, trate-o pelo


104/121

Não esqueça: o cliente é…

A pessoa mais importante.

Não depende de nós. Nós é que dependemos dele.

Não é alguém com que se discuta ou seja teimoso.

É alguém que traz até nós as suas necessidades.

Não é uma interrupção do trabalho; é a finalidade dele.

p , ppelo título e utilize um

educada de despedida. Seja

prestável

Encaminh


105/121

Não esqueça: o cliente é…

O cliente faz-nos o favor de nos visitar. Não estamos a fazer favor em o r

O cliente faz parte do nosso negócio; não é um estranho.

O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe possadispensar.

O cliente é a pessoa que torna possível o pagamento dos nossos salário

O Cliente é o “sangue” vital do negócio.


106/121

Ges

Gestão de


107/121

O conflito é um fenómeno universal.

Há conflitos na sala de reuniões do conselho de administração, na polítisociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais.

Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relaccom o ego, com questões pessoais e não necessariamente com diferentde vista sobre questões específicas.

Gestão de


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Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestão, que tendem a conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que estão realmente preosobre a gestão de conflitos nas suas organizações.

Falta de comunicação com os empregados:Se os gestores impõem as suas decisões em vez de envolverem os colabna tomada de decisão, através de explicações e debates, o ambiente detende a deteriorar-se;

Gestão de


109/121

Falta de clareza na definição de funções:Se os funcionários não têm uma noção clara de quem faz o quê na emppotencial de conflitos é reforçado. As pessoas irão evitar algumas tarefaou várias pessoas vão tentar fazer a mesma coisa;

Passar a bola:

Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exaque falhou e como os problemas devem ser abordados, o comportamenculpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para os colaboradores também;

Gestão de


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Organização inadequada:As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de recursos, iformação, que desenvolva as suas competências. Se as pessoas são forçfazer determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos necessários, normalmente são desencadeados conflitos abertamente ofrustração secreta;

Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no local de trabcomo os seus colaboradores estão a trabalhar no dia-a-dia. Se não deseesta tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos pfacilmente tornar-se incontroláveis;

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Fatores de Personalidade:As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dSe os gestores criam equipas constituídas por membros que não sabementre si, os conflitos são inevitáveis. Na verdade, a construção da equipdesenvolvimento do trabalho em equipa são as principais tarefas dos ge

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Principais Razões pelas qu


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Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência

frutos para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas

novos métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajuste

Relações de trabalho.

A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos da equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebirelacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empr

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Competição em função de recursos escassos.Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o despaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conf

Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade.

Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quede quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obserem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estruregras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode tambémfonte de conflito.

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Interdependência.Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere àde determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigaçõesde algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esseincumprimento se refletir no desempenho de todas.

Diferenciação.Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membrogrupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membrogrupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quanprópria organização a vincar a competitividade intergrupal.

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Processos de Neg


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A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjuelementos-chave que influenciam diretamente a orientação e a naturezrelação entre os negociadores.

Comportamento na negociaçãoNa negociação obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de

as suas propostas, pois, é com a discussão que cada um defende aquiloacredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus objetivos.

Por vezes na negociação quando qualquer uma das partes vê os seus inpostos em causa pode agir com paixão e assim por em causa os resultadpretende alcançar.

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Processos de Neg


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O início da discussão pode ser um elemento fundamental para o bom adas negociações.

Na discussão não se deve:- tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que nãoclaras e também se tentar perceber qual a verdadeira posição da outra

- interromper a outra parte nem expormos a nossas posições de tal morevelemos aquilo que não deve ser conhecido.

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Conclusão e Formaliz


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Nas negociações há sempre uma maior ou menor sobreposição de obje

O acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe qual o limite da

O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite quepretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para coatingir, torna-se difícil saber qual o momento em que estamos mais prónossa proposta mais favorável.

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Conclusão e Formaliz


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O nosso opositor chegará mais facilmente ao acordo se estiver convencnão consegue obter mais concessões e quando nós também temos intechegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendía

Mas, se o nosso opositor não tiver a certeza que a nossa proposta aindafinal, vai querer continuar para obter mais concessões. Por isso, vai testposição. É, pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outrreagir.

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Implementação do


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O Acordo é um momento muito perigoso, porque dissipa as tensões da anterior e provoca excitação e contentamento, podendo deixar desprotnegociadores.

O que se pretende com uma negociação não é só alcançar um acordo, ma sua execução, ou seja, o trabalho dos negociadores só terminará depoconcluída a fase de acordo.

Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (“Palavras leva-as o vensua forma escrita é para evitar mal-entendidos e incompreensões de linde interpretação posteriormente.

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Implementação do


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Para esse efeito, importa:

- garantir que as partes estão perfeitamente esclarecidas sobre os ponestão de acordo;

- redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que lido e aprovado pelas partes.

É importante que a outra parte aceite o resumo. A regra é, então, resume conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acor


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EXERCÍCIO PRÁ

acolhimento e atendimento

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