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Ação do Supervisor em Rede

Projetos de melhoria4

Nesta aula será explicado como criar um portfólio de projetos de melhoria associados com os efeitos da Árvore da Realidade Atual desenvolvida na última aula. As oportunidades de melhoria devem ser organizadas em uma matriz de oportunidades para apoiar a iden-tificação destas, de acordo com os efeitos identificados em cada diagnóstico.Será também apresentada uma planilha para a priorização de projetos de melhoria. Essa planilha foi desenvolvida por um grupo de pesquisadores da Universidade de São Paulo – USP – para facilitar o processo de priorização, considerando critérios como tempo e custo, entre outros.

A realização de um diagnóstico de processo auxilia a compreensão dos fatores internos e externos que influenciam a organização e de suas características, como capacidade técnica da equipe, forma como as atividades são organizadas, recursos disponíveis e outras exigên-cias. Diagnósticos contribuem nesse processo de melhoria, pois as organizações existem como entidades que precisam ser examinadas antes de receber a recomendação de inter-venção (BUSHE e MARSHAK, 2009). Bushe enfatiza seu argumento quando cita Mcculloch e Cronshaw (2008): “o diagnóstico é altamente desejável, se não essencial, precursor do desenvolvimento, mudança e intervenção de organizações informadas e eficazes”.

As causas raízes dos problemas com os quais as organizações lidam em seu dia a dia devem ser identificadas, e projetos de melhoria que busquem sua minimização e/ou elimi-nação devem ser criados. Vale ressaltar que, geralmente, o impacto dessas causas raízes é desconhecido pelas pessoas da organização, o que reduz a preocupação com sua elimi-nação. Para auxiliar na identificação dessas causas raízes, pode ser empregado o método de construção da Árvore da Realidade Atual (ARA), que busca os Efeitos Indesejados (EIs) do processo. Os projetos de melhoria que a organização pretende realizar devem visar eliminar, portanto, o maior número possível de Efeitos Indesejados e, trabalhando-se nas causas raízes, esse objetivo pode ser atingido de modo mais eficiente (GOLDRATT, 1994).

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35Tema 4 Projetos de melhoria

As principais formas de apresentação da aplicação do método apresentado são uma Árvore da Realidade Atual e um portfólio de projetos de melhoria customizado pela orga-nização. Para cada diagnóstico realizado há a necessidade de se implantar diferentes projetos de melhoria, por isso, um portfólio de projetos de melhoria deve ter como obje-tivo minimizar alguns Efeitos Indesejados que fazem parte da Árvore da Realidade Atual. Devido aos vários projetos relativos às diversas possibilidades de melhoria que toda orga-nização tem (não só a escola), surge a necessidade de priorizar e administrar essa carteira de projetos. Essa função de administração de portfólio de projeto é uma atividade típica do cargo de supervisão, que além de acompanhar esses projetos deve articulá-los em toda a rede sob sua responsabilidade.

Para analisar o portfólio de projetos de melhoria, a organiza-ção deverá definir os métodos e os critérios de avaliação de por-tfólio. Os métodos são singulares a cada organização e devem ser criados de acordo com a cultura e as especificidades dela, para que seja maximizada a eficácia na definição de novos pro-jetos. O estabelecimento de critérios também é singular a cada organização e devem ser levados em conta sua situação financeira e o ambiente externo, entre outros fatores. Como exemplos de critérios, podem ser citados: custo da mudança, tempo de implantação, impacto nos resultados e nos processos/na cultura da organização.

Os projetos são estruturados de acordo com os Efeitos Indesejados que buscam atacar. Deve ser elaborada uma matriz de projetos e uma planilha para a seleção dos projetos sugeridos. O portfólio é composto por termos de abertura de projetos, que devem conter as seguintes informações: objetivo e entrega do projeto e Efeitos Indesejados atacados.

Na fig. 1 é apresentada a Árvore da Realidade Atual com a relação dos projetos de melhoria. É possível observar que o Projeto 1 (P1) terá impacto direto nos Efeitos Indeseja-dos (hipotéticos): as aulas não atendem às expectativas dos alunos, as salas de informática são deficientes, não há equipamentos de multimídia nem o investimento necessário em educação. Para facilitar a seleção dos projetos, deve ser elaborada uma matriz na qual estejam relacionados todos os projetos de melhoria e os Efeitos Indesejados. No quadro 1 é apresentada a matriz de projeto de melhoria para a Árvore da Realidade Atual.

Vale ressaltar a importância de se dar a devida atenção ao fato de que diferentes instituições de ensino têm processos com características distintas, como níveis de

complexidade e público diversos. Isso gera a necessidade de diferentes projetos de melhoria e, portanto, a implantação de métodos e práticas que não consideremtais diferenças pode acarretar no insucesso da implantação desses projetos. Nesse sentido, o método de diagnóstico apresentado no tópico 3 deste módulo, de acordo com Costa (2011), utiliza problemas recorrentes para aumentar a eficiência e eficácia do diagnós-tico da organização e apoiar a identificação de oportunidades de melhoria.

A palavra portfólio é utilizada para designar uma coleção de

projetos. No nosso caso, uma coleção de projetos de melhoria.

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Ação do SuperviSor em rede36

P1 Projeto para investigar possibilidades para compra/

arrecadação de equipamentos

P2 Realização de cursos/eventos de

divulgação dos produtos do MEC

P3 Projeto para criação de um novo sistema

de avaliação dos professores

Professores dão aula em diferentes escolas

Deficiência do sistema de avaliação dos

professores

Os alunos têm dificuldade de acompanhar o curso

Professor está desmotivado

Deficiência do sistema de avaliação dos

alunos

Ausência de informações dos produtos do MEC

O comportamento do aluno não é adequado

As salas de aula têm elevado

número de alunos

Não há reconhecimento da dedicação dos

professores

Elevado índice de ausência de professores

Professor não tem tempo para

preparar aula

Ausência de investimento necessário em educação

Treinamentos são realizados fora do

horário escolar

Baixos salários dos professores

Deficiência do sistema de

avaliação escolar

Salas de informática deficientes

Ausência de material disponível

Ausência de equipamentos de multimídia

P3

P1 P1

P1

P2

P2

P2

P3

P3

P3

P3

As aulas não atendem às expectativas dos alunos

P1

Figura 1 Exemplo de uma Árvore da Realidade Atual hipotética com projetos de melhoria.

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37Tema 4 Análise dos pontos de controle inerentes aos projetos de implementação das TICsna educação, expondo seus impactos, custos e seu processo de implementação

Projeto/Efeitos Indesejados P1 P2 P3

Efeito Indesejado 1

Efeito Indesejado 2

Efeito Indesejado 3 XEfeito Indesejado 4

Efeito Indesejado 5 XEfeito Indesejado 6

Efeito Indesejado 7 XEfeito Indesejado 8 XEfeito Indesejado 9 XEfeito Indesejado 10 XEfeito Indesejado 11 XEfeito Indesejado 12 XEfeito Indesejado 13 XEfeito Indesejado 14 XEfeito Indesejado 15

Efeito Indesejado 16

Efeito Indesejado 17

Efeito Indesejado 18 XEfeito Indesejado 19 X

Quadro 1 Relação entre os Efeitos Indesejados e os projetos de melhoria

No exemplo da fig. 2, o Efeito Indesejado 60 está associado aos projetos P.07 e P.09. Essa matriz viabiliza a análise de quais Efeitos Indesejados estão sendo atacadas pelos projetos de melhoria. Assim, o objetivo é identificar a necessidade de se criar novos pro-jetos de melhoria que ataquem os efeitos indesejados que ainda não foram abordados. Por meio dessa análise é possível criar um amplo portfólio de projetos de melhoria que abranja todas as áreas com problemas de organização.

Figura 2 Exemplo de outra matriz de projetos de melhoria

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Seleção de Projetos de Melhoria (SPM)Após a identificação dos projetos de melhoria, é necessário definir quais projetos devem

ser implantados. Para isso, Costa (2011) sugere a utilização da planilha de Seleção de Projetos de Melhoria (SPM). Os critérios originais sugeridos pela planilha são:

∙ Alinhamento estratégico: medida de quanto o projeto de melhoria está alinhado com a estratégia da organização;

∙ Resultados: avaliação dos resultados que a implementação do projeto de melhoria vai proporcionar;

∙ Nível de complexidade: grau de complexidade do projeto; ∙ Apoio executivo: nível de apoio da alta direção em relação ao projeto; ∙ Tempo: tempo previsto para a realização do projeto de melhoria; ∙ Conformidade legal e regulatória: análise da conformidade legal e regulatória

do projeto de melhoria; ∙ Custo: quantidade de dinheiro despendido para a implementação da melhoria; ∙ Disponibilidade de recursos: disponibilidade dos recursos necessários para a

execução do projeto;

É importante destacar que outros critérios devem ser adotados de acordo com a necessidade da instituição de ensino. Para cada um dos critérios adicionais, devem

ser definidos subcritérios que indiquem a escala de sua pontuação. Essa escala busca normalizar a análise dos avaliadores, que podem ter percepções diferentes do significado da escala. Por exemplo, para o critério custo foram definidas as seguintes pontuações:

∙ (1) Baixo − Gasto (utilização) de recursos próprios (dentro do orçamento da área). ∙ (3) Médio − Gasto de recursos além do orçamento da área, mas aprovável em

nível imediatamente superior (dentro do orçamento deste). ∙ (5) Alto − Gasto de recursos que requerem remanejamento de verba/recursos do

orçamento da diretoria da instituição. ∙ (7) Extremo − Gasto de recursos (dinheiro, homens/hora, equipamentos etc.)

muito significativos, além do previsto/orçado/disponível, requerendo decisão política/estratégica da instituição.

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39Tema 4

Critérios Média

Alinhamento estratégico 10,0

Nível de complexidade 9,4

Tempo 8,8

Necessidades do aluno 8,5

Custo 8,1

Satisfação dos colaboradores internos (professores e funcionários) 8,1

Satisfação da sociedade 8,1

Melhoria do processo 8,0

Disponibilidade de recursos 7,8

Conformidade legal e regulatória 7,6

Dificuldade de implementação 7,1

Custo-benefício 6,9

Impacto na sociedade 6,8

Análise de riscos 6,8

Mudança organizacional 6,5

Capacidade de recursos humanos 6,4

Produtividade 6,2

Relacionamento entre projetos 6,1

Investimento 6,0

Impacto de não realizar o projeto 5,9

Restrições financeiras e no orçamento 5,2Quadro 2 Exemplo de lista de critérios de avaliação de projetos de melhoria

De acordo com Costa (2011), para começar a utilizar a planilha devem ser realizadas suas configurações iniciais e seguidos os cinco passos (fig. 2). Nas configurações iniciais, devem ser estabelecidos os pesos dos critérios de avaliação dos projetos de melhoria. É importante estabelecer esses pesos de acordo com as necessidades e estratégias da organi-zação. Por exemplo, em determinadas situações, o critério custo do projeto pode ser mais relevante do que o tempo de sua execução. Para uma adequada avaliação dos projetos de melhoria, não devem ser utilizados mais do que 10 critérios.

Fonte: Adaptado de COSTA, J. M. H. Método de diagnóstico e identificação de oportu-nidades de melhoria do processo de desenvolvimento de produtos utilizando um padrão de recorrência de efeitos indesejados. Tese (Doutorado) − São Carlos, 2011, 318 p.

Uma vez estabelecidos os pesos dos critérios, é iniciado o passo 1. Assim, são descritos dados do ciclo de melhoria e definidos os avaliadores dos projetos, preferivelmente formando um grupo multifuncional. Um ciclo de melhoria tem, em geral, (1) planejamento, (2) diagnós-tico e (3) definição das ações de melhoria (ou projetos), e (4) execução desses projetos.

No passo 2, os projetos de melhoria são cadastrados e os formulários para suas avaliações são gerados na ferramenta. Em seguida, a planilha de Seleção de Projetos de Melhoria apresenta no passo 3 duas opções para realizar a avaliação dos projetos: (a) modo reunião e (b) modo e-mail. No modo reunião, o formulário de avaliação dos projetos é impresso e disponibilizado para a equipe, que irá avaliar os projetos em conjunto durante a reunião, buscando reduzir as discrepâncias entre as avaliações. No modo e-mail, são geradas plani-lhas individuais para os avaliadores, que devem realizar suas avaliações individualmente e enviar suas planilhas por e-mail para o responsável. No passo 3, as avaliações dos projetos

Análise dos pontos de controle inerentes aos projetos de implementação das TICsna educação, expondo seus impactos, custos e seu processo de implementação

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devem ser realizadas de acordo com o modo selecionado. Por fim, no passo 4, os dados das pontuações dos projetos são compilados e, com base nessa pontuação final e na análise dos gráficos gerados durante o passo 5, os projetos devem ser priorizados.

Conforme afirmado anteriormente, esses passos são apoiados por uma planilha elabora-da no Excel. De forma geral, pode-se dizer que o resultado final gerado pela planilha para Seleção de Projetos de Melhoria é a compilação da pontuação recebida dos projetos por cada um dos critérios.

Um cadastro é solicitado para iniciar a utilização. De acordo com a fig. 4, abaixo, as cores das diferentes células variam de acordo com a pontuação do projeto, sendo as notas em verde maiores e, portanto, melhores; em seguida, a cor amarela e, por fim, a cor vermelha. Um tutorial para utilização dessa planilha será apresentado a seguir. Antes de iniciar sua utilização, deve-se inserir a pasta de destino na célula “Salvar em:” e inserir um endereço, como, por exemplo, C:\Users\Carlos\Documents\Curso\SPM. O objetivo da apresentação dessa planilha é informar sobre a disponibilidade da ferramenta para sua futura utilização.

∙ Definir avaliadores dos critérios∙ Estabelecer critériosconfigurações

iniciais

∙ Cadastrar projetos de melhoria∙ Cadastrar avaliadores para os projetos

Passo 1

∙ Cadastrar projetos∙ Gerar formulários

Passo 2

∙ Avaliar projetos (via reunião, e-mail)Passo 3

∙ Escolher tipo de classificação: pontos ou projeto∙ Analisar classificação

Passo 4

∙ Escolher critérios para análise do gráfico∙ Gerar gráfico∙ Analisar gráfico

Passo 5

Figura 3 Passos para a utilização da planilha para Seleção de Projetos de Melhoria (SPM). / Fonte: Adaptado de COS-TA, J. M. H. Método de diagnóstico e identificação de oportunidades de melhoria do processo de desenvolvimento de produtos utilizando um padrão de recorrência de efeitos indesejados. Tese (Doutorado) − São Carlos, 2011, 318 p.

A planilha está disponível gratuita-mente para download em: <http://

www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/full/12349>.

http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/full/12349



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41Tema 4

Figura 4 Resultado final da Seleção de Projetos de Melhoria (SPM)

Análise dos pontos de controle inerentes aos projetos de implementação das TICsna educação, expondo seus impactos, custos e seu processo de implementação

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Considerações finaisNessa aula foi explicado como criar um portfólio de projetos de melhoria associados

com os efeitos da ARA desenvolvida. As oportunidades de melhoria devem ser organiza-das e inseridas em uma matriz de oportunidades para apoiar a identificação das oportuni-dades de acordo com os efeitos identificados em cada diagnóstico.

Em resumo, a planilha para Seleção de Projetos de Melhoria tem o intuito de realizar a avaliação dos projetos de uma forma sistemática, tal qual sejam priorizados os projetos de melhoria que realmente alcancem os objetivos da organização. A avaliação coletiva também propicia que visões de diferentes áreas sejam levadas em consideração, reduzin-do um possível viés departamental e buscando dar transparência ao processo de tomada de decisão sobre os projetos de melhoria que serão desenvolvidos Vale ressaltar que a planilha apresenta também uma visão intuitiva das características avaliadas nos projetos, tornando-se uma ferramenta adequada para a tomada de decisão da escolha dos projetos a serem implantados.

BibliografiaBUSHE, G. R.; MARSHAK, R. J. Revisioning Organization Development: Diagnostic and

Dialogic Premises and Patterns of Practice. The Journal of Applied Behavioral Scien-ce, 45(3), 348-368, 2009.

COSTA, J. M. H. Método de diagnóstico e identificação de oportunidades de melhoria do processo de desenvolvimento de produtos utilizando um padrão de recorrência de efeitos indesejados. Tese (Doutorado) − São Carlos, 2011, 318 p.

GOLDRATT, E. M. It’s not luck. Great Barrington: North River Press, 1994.MCCULLOCH, A.; CRONSHAW, S. F. Reinstating the Lewinian vision: From force field

analysis to organization field assessment. Organization Development Journal, 26(4), 89-103, 2008.