Abertura do Ano Académico 2009

ESHTI

Gestão:

Fazer com que as coisas aconteçam.

Desenvolvimento Organizacional: Implementação de mudanças para o crescimento e realização do potencial da organização.

Fase Pioneira: Criação, com poucos procedimentos, muita energia e criatividade.

Fase de expansão: Aumento da escala das operações, aproveitamento máximo de oportunidades.

Fase da Regulamentação: Normas de coordenação funcional.

Fase de Burocratização: Procedimentos para tudo.

Fase re Reflexibilização: Reencontro com a capacidade inovadora perdida.

Mudança Evolucionária - mudanças pequenas, suaves, lentas, etc.

Mudança Revolucionária – Mudança que contradiz ou destroi os arranjos do Status quo. Mudança rápida, intensa, brutal e radical.

Desenvolvimento Sistemático – Desenho e implementação de planos resultantes de estudos, discussão, análise e avaliação.

Clarificação de expectativas

Acompanhamento e aconselhamento

Comunicação

Confidência

Consulta

Criatividade

Delegação

Permissivo

Fortalecimento

Liderança

Negociação

Motivação

Organização

Resolução de problemas

Construção de equipas

Muitos gestores gostam de pensar que o topo está isento dos detalhes das operações do dia a dia;

Muitos gestores pensam que a sua função é sentar no topo da montanha pensando estrategicamente e esforçando-se em transmitir a sua visão.

Naturalmente esta visão do gestão desenvolve e alimenta encarecidamente a aspiração pela direcção do que pela execução.

A direcção é mais do que pensar alto, relacionar-se com outros dirigentes e instituições externas.

Na prática muitos dirigentes atingem o topo das organizações por serem “grandes pensadores” ou “grandes prosadores”.

Estes “grandes pensadores” ou “grandes prosadores” prendem-se com o excitamento intelectual da cada grande ideia e adoptam-na com grande entusiasmo e desenham a estratégia apropriada, sem a preocupação sobre como as coisas serão feitas. Alias, isto é algo que alguém vai ter que pensar.

Benefícios

Educação

Horário flexível

Participação valorizada

Trabalho interessante

Necessidade de mais tempo para vida privada

Comunicação aberta

Oportunidade de progressão e promoção

Crescimento pessoal

Reconhecimento

Defina os objectivos!

Forme as Equipas de Trabalho!

Motive!

Comunique!

Use bem o tempo!

Delegue as tarefas!

Execute!

Pessoais. Os objectivos não devem ser impostos por terceiros. Escritos. Objectivos escritos transformam-se num

compromisso formal. Realísticos. Os objectivos devem ser alcançáveis. Mensuráveis. Devem ter uma medida de avaliação do

cumprimento. Especificação temporal. Os objectivos devem ter um marco

temporal da sua realização. Monitorados. As actividades desenvolvidas no ambito da

concretização do objectivo devem ser monitoradas. Avaliados. A avaliação periódica é um dos factores chaves

para o sucesso.

Specific. Os objectivos devem ser claros. Não devem ser vagos e devem dizer exactamente o que teve ser alcançado.

Measurable. Os resultados devem ser mensuráveis, para monitorar e avaliar o sucesso.

Attainable. Os objectivos devem ser desafiantes mas atingíveis.

Relevant. Os objectivos devem estar em sintonia com a visão. A realização de cada objectivo deve constituir um passo rumo à visão.

Time bound. Os objectivos devem ter um marco temporal.

Definição da Visão

Decisão sobre as acções

Identificação dos obstáculos

Listagem dos benefícios

Formalização dos objectivos

Desenho do plano de acção

1. Será que a visão está cristalizada na equipa?

2. Qual é a descrição clara do meu objectivo?

3. Quais são os problemas que podem inviabilizar o cumprimento do objectivo? Como evitar essa inviabilização?

4. Quais são os benefícios de atingir este objectivo?

5. Quando é que o objectivo será atingido?

6. Quais são os acontecimentos importantes e quando ocorrerão?

7. Quais são os indicadores de avaliação deste objectivo?

8. Se existem outras pessoas responsáveis pelo cumprimento do objectivo eles foram envolvidos na definição do objectivo? Se não, que acções a realizar para ajudar-lhes a sentirem-se donos do objectivo?

9. Qual é o plano de acção para atingir este objectivo?

10. Qual é o sistema de monitoria e avaliação do objectivo?

Descreva o objectivo ou o comportamento desejado.

Analise as competências tecnicas;

Reconheça permanentemente o sucesso

Escolha os estímulos apropriados;

Atribua a compensação e estímulos imeditamente e

intermitentemente;

Os dois intrumentos de motivação que o gestor tem são

a apreciação e o reconhecimento.

O trabalho do funcionário não pode ser comparado a

uma mercadoria, que é reconhecido através do preço

que pagamos.

Pedir a opinião do trabalhador; Fazer uma nota de “Muito obrigado” Elaborar uma carta de reconhecimento para arquivo no

processo individual; Fazer algo inesperado (oferecer flores, capulana, chavena de

chá); Dar um lugar de parqueamento especial; Dar o prémio “Trabalhador do mês” ou do ano; Aumentar o nível de responsabilidade do trabalhador. Reconhecer a data de aniversário do trabalhador ou os seus

anos de serviços.

Atribuir um projecto especial; Levar um funcionário ao almoço ou jantar; Colocar um memorando de reconhecimento numa

área pública; Reconhecer o trabalhador ou a equipa numa reunião; Dar ao empregado uma placa ou diploma para

apresentação pública; Dar uma dispensa de trabalho; Ouvir (realmente) o trabalhador; Ensinar ao trabalhador algo de novo;

Partilhar o prémio recebido com os trabalhadores;

mandar o trabalhador à formação;

Indicar um trabalhador para o substituir na sua ausência;

Chamar o trabalhador para lhe dizer “Trabalho bem feito”;

Anexar um “post-it” que diz “Excelente!”;

Fazer um artigo que reconheça a qualidade do trabalho realizado.

O Funcionário ao atender telefone: “Boa tarde, Quem Fala? Quer falar com quem?”

Forma Incorrecta: “Sr. Paulo, Atenda o telefone profissionalmente!”.

Forma Correcta: “Quando atende o telefona diga: Lodge TSAPAU, Paulo ao Telefone: Por favor, tenha bondade”.

Estabeleça expectativas elevadas com objectivos bem definidos;

Reconheça e celebrar o sucesso no alcance dos objectivos definidos;

Premie e reconheça o seu pessoal; Explique o “Big picture”; Descubra as necessidades e objectivos dos seus trabalhadores; Desenvolva a sua auto-estima e a estima pelos outros; Envolva os outros na definição dos objectivos; Desenvolva uma atitute mental positiva; Desenvolva a atitude “não há problema”; Assuma o papel de modelo positivo.

Analise as suas funções e aliste-as

Categorize as suas actividades em : RO (routine), FF (fire-fighting or problems solving), PR (Proactive activities) e ED (employee development).

Estime o tempo gasto nas actividades de cada catergoria (A pesquisa revela que os supervisores gastam 50% do tempo em RO, 30 a 40% em FF e apenas 10% a 20% em PR e ED. Para dedicar mais tempo a solução de problemas e ao desenvolvimento profissional deve identificar as actividades de RO a serem delegadas.

Decida o o que delegar e a quem delegar (uma matriz com actividade, a quem delegar, quando delegar e tempo poupado).

Qual é o objectivo e o propósito gerais da delegação?

Quais são os resultados esperados?

Quais são as tarefas a delegar? Que habilidades

específicas são requeridas?

Quais são os recursos disponíveis para os funcionários

realizarem as tarefas delegadas?

Quais são os pontos de prestação de contas?

Explique o objectivo e os propósito gerais.

Indique os resultados esperados.

Decreve a função (opcional, mas requerido para os

novos funcionários)

Discussão dos recursos

Confirmação da compreensão e do cometimento

Solicitação de ideias

Estabelecimento do plano de follow-up

Aliste as suas actividades díarias típicas Calcule o valor do seu tempo Planeie a delegação Apresente o objectivo e os resultados esperados. Discuta quais são os recursos que são necessários

para a realização das actividades. Confirme a compreensão Estabeleça os métodos de trabalho conjunto e de

acompanhamento. assegure que o funcionário mantem o “ownership” da

tarefa.

Pense no que vai dizer antes de dizer. Fale claramente e coincisamente; Seja sincero; Desenvolve a actitude de querer escutar; Use um princípio de porta aberta; Demonstre que está a escutar; Faça o sumário da conversa para assegurar a compreensão; Não se desinteresse pela mensagem, mesmo as que trazem

más notícias ou são contrárias aos pontos de vista. Mantenha o seu chefe informado

O único recurso equitavamente distribuido por todos neste mundo é o tempo: Todos temos 24 horas por dia.

“Não tenho tempo”. Quantas vezes ouvimos este comentário. Quantas vezes usamos esta frase?

Muitos gestores e supervisores realmente enfrentam problemas de escassez de tempo.

Razões da escassez de tempo: Falta de priorização, objectos não claros, interrupções, reuniões não produtivas, desorganização, incapacidade de dizer “não” e delegação inefectiva.

Existem dois factos sobre a gestão do tempo: Primeiro, o dia tem 24 horas, a semana tem 168 horas e o ano tem 8.760 horas. Segundo, todos temos a mesma quantidade de tempo.

A questão não é de onde arranjar mais mais tempo, porque isso é impossível. A questão é de como gerimos a nossa vida (em todas as dimensões) nas 168 horas disponíveis numa semana?

Tempo de Trabalho (9 horas/dia) 45

Deslocação para o serviço (1 h/dia 5

Refeições (2 horas/dia) 14

Dormida (7 horas/dia) 49

Banho e Vestiário (1 hora/dia) 7

Total 120

Tempo da Familia

Actividades de lazer

Actividades religiosas

Convívio com familiares

Crescimento pessoal

Actividades para crianças

Jardinagem

Limpeza da casa

Manutenção da viatura

Assistência a programas de Televisão

Leitura de Jornais

Tempo Livre

Total 48 Horas

Crie uma lista de actidades a realizar (planifique o uso do seu tempo). Usar as ferramentas organizer do computador ou telefone (cuidado com os papelinhos que depois se perdem!).

Priorize as actividades a realizar (Alta Prioridade, Pro-activo, Rotina Ordinária e Lazer).

Subcategorizae dentro de cada categoria. Identifique os desperdícios de tempo (socialização, mau

arquivo, televisão, telefone celular, email, correcção dos erros dos outros, tráfego para o serviço, reuniões improdutivas, fofocas, interrupções, direcção incerta, guerrinhas internas, etc).

Reduzir para o mínimo as actividades que provocam o desperdício do tempo.

A disciplina de execução é a disciplina de gestão mais negligenciada, relativamente a Cultura Organizacional, Estratégia e Políticas de Empresas, Liderança, Gestão dos RH, Gestão financeira, etc.

A execução é o trabalho mais importante do dirigente;

A execução deve ser um dos aspectos chaves da cultura organizacional.

As organizações não executam a menos que pessoas certas, individualmente e colectivamente, focalizem no detalhe certo no momento certo.

A diferença está na execução e não na qualidade do plano estratégico.

A falha de execução é o maior obstáculo ao desenvolvimnto e a causa da maioria dos desapontamentos que são erradamente atribuidos a outras causas.

As estratégias muitas vezes falham porque não foram bem executadas. As coisas que deveriam ter acontecido não aconeteceram.

A execução é uma abordagem realística em que as pessoas se encaram e discutem as coisas específicas que querem realizar.

A execução reconhece que a mudança e a melhoria do desempenho significativos só podem acontecer com a execução.

Uma filosofia de mudança, melhoria de eficiência e de execução e a melhoria da rentabilidade deve ser acompanhada pela execução.

A disciplina de execução requer uma compreensão do negócio, das pessoas e do ambiente.

O dirigente é a única pessoa que pode fazer com que a execução aconteça, através do seu profundo envolvimento na substância e no detalhe da execução.

A disciplina de execução não deve ser um projecto ou programa. Deve estar embutida na cultura organizacional, guiando o comportamento do líder e praticada por todos os colaboradores.

O dirigente deve encarregar-se dos processos chaves, selecionado os colaboradores, definindo a estratégia e conduzindo as operações.

Os processos chaves não devem ser delegados. Que seria do treinador que delegasse ao adjunto a orientação da equipa nos treino e nos jogos do Moçambola?

Num seminário sobre desenvolvimento organizacional, durante três dias foram feitas diversas apresentações e debates sobre o Tema.

Peter Drucker, convidado a fazer a apresentação da súmula das questões emergentes na área de gestão disse:

“Minhas Senhoras e meus senhores, acabam de desperdiçar três dias inteiros. O desenvolvimento não se gere: inicia-se!”.