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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE
SÃO PAULO
TECNOLOGIA EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS
A6SGE
Planejamento estratégico no setor aeronáutico –
EMBRAER
Ismael Alves dos Santos
Paulo Augusto Nogueira Foroni
Paulo Cesar Dias Lima
Antonio Luiz Benedito Tadeu
Ricardo Hoglhammer dos Santos
Professor: Ecivaldo de Souza Matos
São Paulo
2012
I
RESUMO
Inicialmente, o setor aeroespacial e de defesa é um dos mais importantes setores
para a economia de qualquer país desenvolvido. Assim, é cediço que as estratégias
baseadas na tecnologia e conhecimento corporativo passam a ter uma importância
crescente nas organizações e, por conseguinte, nas discussões de pesquisas no
campo da estratégia (GRANT, 1996; SVEIBY, 2001; EISENHARDT e SANTOS,
2002). O objetivo deste trabalho é apresentar um estudo empírico tendo por método
a pesquisa exploratória, adotando-se por objeto de estudo a Embraer, através de
uma divulgação dos ativos de competência individual, de estrutura interna e de
estrutura externa. O trabalho analisa a transferência e conversão do conhecimento
entre essas estruturas. O resultado apresentado é a maximização da criação de
valor resultante da interação dessas forças. O estudo indica que em uma empresa
onde o planejamento é confundido com o desenvolvimento de projetos, é possível a
aplicação de um modelo de estratégias baseadas na gestão do conhecimento.
Palavras-chave : Planejamento estratégico, Embraer, gestão do conhecimento.
II
ABSTRACT
Initially, the aerospace and defense is one of the most important sectors for the
economy of any developed country. Thus, it is musty that strategies based on
technology and corporate knowledge acquired a growing importance in international
organizations and, therefore, in discussions of research in the strategy field (Grant,
1996; Sveiby,2001, Eisenhardt and Santos, 2002). The aim of this work is to present
an empirical research through the exploratory method, with embraer as the object,
through the exposure of assets of individual competence, internal structure and
external structure. The paper analyzes the transfer and the conversion of knowledge
between these structures. The result shown is the maximization of value creation
resulting from the interaction of these forces. The study indicates that in a company
where planning and project development are confounded, it is possible to apply a
strategies model based on knowledge management.
Keywords: Strategic planning, Embraer, knowledge management.
III
SUMÁRIO
Resumo........................................................................................................................ I
Abstract........................................................................................................................II
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 01
2 ORIGEM E DESENVOLVIMENTO ......................................................................... 03
2.1 Crescimento internacional da EMBRAER ........................................................... 04
2.2 Reestruturação societária .................................................................................... 07
2.2.1 Unidades e subsidiárias ................................................................................... 08
2.3 Principais empresas concorrentes ...................................................................... 08
2.4 Principais clientes ................................................................................................ 09
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 10
3.1 Estrutura do trabalho ........................................................................................... 11
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................ 12
4.1 O Setor aeronáutico no mundo ........................................................................... 13
4.1.1 Fatores de crescimento do ramo aeronáutico brasileiro ................................... 13
4.2 Planejamento estratégico no setor aeronáutico .................................................. 14
5 EMBRAER: INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE .................................................... 19
5.1 Inteligência de mercado ...................................................................................... 21
5.2 Ciclo de inovação ................................................................................................ 23
5.3 Iniciativas ambientais .......................................................................................... 26
5.4 Negociações Internacionais – Organismos multilaterais ..................................... 30
6 A EMBRAER SOB CONTROLE ............................................................................. 32
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 36
IV
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 38
9 BIBLIOGRAFIA DA INTERNET .............................................................................. 39
1
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho visa apresentar um estudo empírico através de uma
pesquisa exploratória, adotando-se por objeto de estudo a Empresa Brasileira de
Aeronáutica S.A. (Embraer), uma vez que ela é a terceira maior produtora mundial
de jatos civis, atrás somente da Airbus e Boeing, e uma das maiores companhias
exportadoras do Brasil em termos de valor absoluto desde 1999.
Aliado a isso, a escolha da Embraer recai sobre seu planejamento
estratégico, o qual se confunde com o projeto de desenvolvimento de novos
produtos, grandes projetos (cerca de US$ 800 milhões, para uma nova aeronave),
grandes equipes envolvidas (cerca de 600 pessoas), aprovação das ideias de
projetos, sua triagem e controle feitos pelo conselho de administração, envolvimento
de parceiros de risco dentre os fornecedores e gestão do risco.
Esse sucesso nos negócios justifica o fato de o grupo ter decidido pela
Embraer, visto que esta se encaixa na proposta de trabalho “planejamento
estratégico como solução de gestão”, prevista na disciplina de Soluções para
Gestão, cujos assuntos sugeridos vão desde sistemas empresariais e de suporte à
decisão, até tecnologias inteligentes.
Não obstante, o entendimento do modelo de negócios das companhias
aéreas e das alianças estabelecidas pela Embraer é fundamental para o
entendimento desse modelo de estratégia baseada na gestão do conhecimento.
2
Figura 1 – Mapa conceitual.
3
2 ORIGEM E DESENVOLVIMENTO
A Embraer nasceu como uma iniciativa do governo brasileiro dentro de
um projeto estratégico para implementar a indústria aeronáutica no país, em um
contexto de políticas de substituição de importações. Em 1950, o engenheiro
aeroespacial e o fundador da Focke-Wulf em Bremen, o alemão Heinrich Focke, com
seus engenheiros, foi convidado fazer alguns obras de acumulação no Brasil. Ele
desenvolveu vários helicópteros, como o Convertiplane HC-1.
Entre os períodos da década de 1940 e 1950, cabe destacar o criador do
Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e o Centro Técnico Aeroespacial (CTA), o
Marechal-do-Ar Casimiro Montenegro Filho, as quais são consideradas o embrião da
Embraer.
Fundada no ano de 1969, seu primeiro presidente foi o Oficial Aviador da
Força Aérea Brasileira (FAB) e engenheiro, formado pelo ITA, Ozires Silva, que
havia liderado o desenvolvimento do avião Bandeirante. A princípio, a maior parte de
seu quadro de pessoal formou-se pelo ITA e CTA. De certa maneira, a Embraer
nasceu dentro do CTA.
Durante as décadas de 1970 e 1980, a Embraer conquistou importante
projeção nacional e internacional com os aviões Bandeirante, Xingu e Brasília.
No ano de 1980, houve uma fusão com a Indústria Aeronáutica Neiva,
que se tornou sua empresa subsidiária.
Nos dias de hoje, a empresa se encontra em ascendência, com muitos
contratos de venda, e expandindo-se não somente em espaço físico, mas também
em número de empregados, contando com cerca de dezessete mil empregados, dos
quais aproximadamente onze mil são diretos e seis mil indiretos.
4
Além disso, está sediada na cidade de São José dos Campos, interior do
estado de São Paulo, com diversas unidades no Brasil e exterior, inclusive duas
joint-ventures, uma na China, a Harbin Embraer, e outra em Portugal, a OGMA. Para
teste de aviões a companhia possui uma pista de pouso e decolagem na cidade de
Gavião Peixoto (Aeródromo de Gavião Peixoto), cuja extensão de 4.967 metros é
considerada a quarta pista asfaltada mais longa do mundo.
2.1 Crescimento internacional da Embraer
Primeiramente, existe uma necessidade de analisarmos a classificação do
mercado de aviação civil para se entender em que perfil se encaixa a Embraer.
Segundo BERNARDES (2000), existem em quatro faixas:
1) Aeronaves de grande porte: este segmento pode ser divido em quatro
grupos: a) 111 e 125 assentos, b) 150 e 175, c) 210 e 250, d) 300, 350 e 400 e mais
de 400.
Figura 2 – Número de empregados (sem considerar os empregados das joint ventures controladas na China (HEAI) e em Portugal (OGMA), excetuadas respectivamente em 2003 e 2005, as quais detém atualmente 223 e 1.512 empregados).
Fonte: Embraer.
5
2) Aeronaves de médio porte (commuters): utilizados pelas companhias
de tráfego aéreo regional e com quatro segmentos: a) 10 a 29 assentos, b) 30 a 44,
c) 45 a 60, d) 61 a 80 e 81 a 110.
3) Aeronaves de pequeno porte: para uso executivo, esporte, na
agricultura etc.
4) Aeronaves para uso corporativo com a finalidade de transporte de
executivos e clientes de empresas.
Explicado isso, destacaremos Maurício Botelho que foi responsável pela
reestruturação da empresa, principalmente no âmbito financeiro. O lançamento do
projeto da família ERJ-145, jatos comerciais com capacidade de até 50 passageiros
– sucesso de mercado que atingiu a marca de 1.000 aeronaves vendidas em 2006.
O passo seguinte foram os novos investimentos para a criação da linha de
aviões EMBRAER 170/190, uma aposta no segmento de 70 a 120 lugares,
classificados como E-Jets. Estes são um sucesso com 878 encomendas firmes e
915 intenções de compra, e que foram logo associados a um novo nicho de
mercado, ocupado pelas principais empresas aeronáuticas (major) e as de baixo-
custo e baixa-tarifa (low-cost, low-fare).
Nesse segmento, sua atual maior concorrente é a empresa canadense
Bombardier com modelos de até 90 lugares. Ela não está tão bem posicionada no
mercado, pois seus produtos são versões estendidas das aeronaves de 50
passageiros, tornando-os menos espaçosos e econômicos. Em 2000, a empresa
lançou ações nas bolsas de valores de Nova Iorque e de São Paulo.
Devido a subsídios adotados pela empresa canadense, o governo
brasileiro entrou com um pedido de reparação na Organização Mundial do Comércio.
A disputa durou alguns anos, e ambas as partes foram condenadas a adotar novas
formas de financiamento aceitas internacionalmente para a venda, fabricação e
desenvolvimento de suas aeronaves.
Em 2002, uma joint-venture com a China Aviation Industry Corporation II
(AVIC II) criou a Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd. (HEAI), possibilitando a
construção e venda de aviões ERJ-145 para o mercado da China. Em 2004, foi
6
criada uma associação com a empresa do ramo de defesa Lockheed Martin para o
fornecimento de aviões de sensoriamento remoto com base no ERJ-145 para a
marinha e aeronáutica dos Estados Unidos da América.
No entanto, esse projeto foi suspenso em janeiro de 2006. Em 2005, um
consórcio liderado pela Embraer foi declarado o vencedor no processo de
privatização da OGMA - Indústria Aeronáutica de Portugal S/A, derrotando o
consórcio ítalo-americano composto das companhias Alenia Aeronautica e Lockheed
Martin. No mesmo ano a empresa iniciou uma ofensiva comercial para ampliar sua
participação no mercado de aviões executivos, presente apenas com o Legacy, cuja
plataforma é o jato ERJ-135.
Para tanto, a Embraer iniciou uma reestruturação interna nessa área,
organizada pelo seu vice-presidente de aviação executiva Luís Carlos Affonso. Em
maio daquele ano, anunciou o projeto do Embraer Light Jet e do Embraer Very Light
Jet. Juntamente com modelos em tamanho real, seus nomes oficiais foram
divulgados durante a National Business Aviation Association (NBAA) em Orlando,
EUA, em novembro, como Phenom 300 e Phenom 100, respectivamente. Também
neste ano foi lançado o Embraer Lineage 1000, maior avião executivo baseado no
Embraer 190.
Figura 3 – Atuação com base global.
Fonte: Embraer.
7
Em janeiro de 2006, foi anunciado pelo presidente venezuelano Hugo
Chávez, o veto dos Estados Unidos à venda de aviões de treinamento Super Tucano
a seu país, por alegada transferência de tecnologia de origem norte-americana,
presente na aviônica das aeronaves. Pelo mesmo motivo, foi anunciado veto à
venda para o Irã.
Em abril de 2008, foi anunciado o desenvolvimento de aviões
intermediários entre o Phenom 300 e o Legacy 600, denominados Embraer Mid Light
Jet e o Embraer Mid Size Jet, que foram batizados de Legacy 500 e Legacy 450,
com entrada em operação prevista para 2012 e 2013, respectivamente. O Legacy
450 terá alcance de 4.260 km (2.300 milhas náuticas) e o Legacy 500 de 5.560
(3.000 milhas náuticas). A intenção é que em um período de dez anos, os jatos
executivos representem 20% do total de vendas.
Hoje, a Embraer é líder da inovação tecnológica, tornando-se uma das
três mais importantes indústrias aeronáuticas do mundo.
2.2 Reestruturação societária
Em 20 de janeiro de 2006, a Embraer anunciou um plano de
reestruturação societária, segundo a qual o poder decisório será pulverizado entre
todos os acionistas, pois todos os portadores de ações da empresa na Bolsa de
Valores de São Paulo terão direito a voto. Outrossim, o esquema no qual os fundos
de pensão Previ, Sistel e a Cia. Bozano que controlam 60% das ações, desde sua
privatização, será desfeito. Maurício Botelho continuou na presidência do Conselho
de Administração da empresa até 2009.
Em 14 de fevereiro de 2007, a empresa EADS vendeu sua participação
acionária de 2,12% da Embraer por 124 milhões de euros. Foi eleita pelo Great
Place to Work Institute (GPTW) como uma das cem melhores empresas para se
trabalhar no Brasil.
No momento, a Embraer conta com 46% de suas ações negociadas na
Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) e 54% de suas ações negociadas na Bolsa
8
de Valores e Mercadorias de São Paulo (BM&FBOVESPA), sendo composto por
13,7% Fundos de pensão (PREVI), 6,1% Cia Bozano, 6,5% Oppenheimer Fund's,
6,0% Thornburg Investments, 5,5% BNDES e ainda 21,9% composto de pequenos
acionistas individuais pela BM&FBOVESPA e 40,3% proveniente de pequenos
grupos investidores da Bolsa de valores de Nova York (NYSE).
2.2.1 Unidades e subsidiárias
Enquanto que a Indústria Aeronáutica Neiva Ltda, localizada na cidade de
Botucatu/São Paulo, define-se como fábrica de pequenos aviões para uso agrícola,
como o EMB-202 Ipanema.
A ELEB, localizada na cidade de São José dos Campos, é uma fábrica
trens de pouso e sistemas hidráulicos.
2.3 Principais empresas concorrentes
São as principais empresas concorrentes da Embraer:
a) América do Norte:
• Canadá: Bombardier1, com seus aviões de médio porte para o mercado
de aviação regional.
b) Europa:
• Rússia: Sukhoi2, com seu novo projeto de avião para uso civil, o RRJ,
ou Sukhoi Russian Regional Jet|Russian Regional Jet.
c) Ásia:
• China: AVIC I3,com seu novo avião comercial modelo ARJ21, com
capacidade de 70 a 90 passageiros.
_________________________
1 www.bombardier.com 2 www.sukhoi.orh/eng 3 www.avicii.com
9
• Japão: Mitsubishi4,com seu novo projeto de avião para uso civil, o MRJ,
ou Mitsubishi Regional Jet, com capacidade de 70 a 90 passageiros.
2.4 Principais clientes
Principais clientes:
• África: Capital Airlines5.
• América do Norte: Air Canada6, American Eagle7, Atlantic
Southeast Airlines8, Compass Airlines9, Continental Express10,
ExpressJet11, US Airways12, Republic Airways13, SkyWest14,
JetBlue Airways15, Aeroméxico16.
• América Central: Copa Airlines17 e TACA18.
• América do Sul: Air Minas19, Aerolineas Argentinas20,
AeroRepública21, Azul Linhas Aéreas22, SAM Colômbia23, Vip
(Equador)24,Passaredo25.
_________________________
4 www.mitsubishi.com 5 www.capitalairways.com 6 www.aircanada.com 7 www.aa.com 8 www.flyasa.com 9 www.compassairline.com
10 www.continental.com 11 www.expressjet.com
12 www.usairways.com 13 www.rjet.com 14 www.skywest.com 15 www.jetblue.com 16 www.aeromexico.com 17 www.copaair.com 18 www.taca.com 19 www.airminas.com.br 20 www.aerolineas.com.ar 21 www.copaair.com 22 voeazul.com.br 23 www.avianca.com 24 www.ecuadorvip.net 25 voepassaredo.com.edestinos.com.br
10
_________________________
26 www.hkairlines.com 27 www.jal.com 28 www.saudiairlines.com 29 www.rj.com 30 www.airfrance.com 31 www.alitalia.com
32 www.airdolomiti.it 33 www.flybmi.com
34 www.britishairways.com 35 www.finnair.com 36 www.flybe.com 37 www.klm.com 38 www.lot.com 39 www.lufthansa.com 40 www.luxair.lu 41 www.portugalia-airlines.pt 42 www.swiss.com 43 www.flytap.com
• Ásia: Hong Kong Airways26, Japan Airlines27, Saudi Arabian
Airlines28, Royal Jordanian29.
• Europa: Air France30, Alitalia31, Air Dolomiti32, British Midland33,
British Regional Airlines34, Finnair35, Flybe36, KLM Exel37, LOT38,
Lufthansa39, Luxair40, Portugália Airlines41, SWISS42 e TAT43.
3 METODOLOGIA
3.1 Estrutura do trabalho
A execução do projeto norteia-se por meio de pesquisa exploratória,
tendo por objetivo examinar o tema pouco estudado ou que não tenha sido abordado
da mesma forma anteriormente na literatura, além da descoberta de novas práticas e
diretrizes, as quais se apóiam a determinados princípios bastante difundidos: 1) a
aprendizagem melhor se realiza quando parte do conhecido; 2) deve-se buscar
sempre ampliar o conhecimento e 3) esperar respostas racionais pressupõe
formulação de perguntas também racionais. [1]
É essencial mencionar as principais limitações desta pesquisa: os
resultados restritos à percepção dos alunos, a análise de apenas um caso, o
instrumento de coleta de dados e o viés da empresa Embraer quanto ao sigilo da
informação de seu interesse.
11
Essa pesquisa foi dividida em duas fases, sendo elas: Estudo do Negócio
(1) e Documentação (2).
Foram iniciadas, na etapa de Estudo (1), pesquisas pela Internet em sites,
jornais e revistas com a finalidade de encontrar grandes volumes de informações
acerca do ramo aeronáutico brasileiro, mais especificamente a Embraer.
Os dados utilizados da Internet foram de fontes secundárias, sendo que
as principais foram artigos publicados em anais de eventos na área de administração
(Encontro Nacional da Associação de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
– ENANPAD etc), periódicos da área de aviação civil, estudos setoriais (Embraer,
BNDES etc).
Utilizaram-se nos sites de busca técnicas de agrupamento de palavras e
categorização, por meio de palavras similares, que dizem ou tratam do mesmo
assunto, principalmente na área de “Tecnologia e conhecimento corporativo” – foco
da disciplina de A6SGE, tais como: “sistemas empresariais”, “sistemas de suporte à
decisão”, “workflow”, “estudos qualitativos da gestão em TI”, “tecnologias
inteligentes”, “defesa”, “inovação tecnológica” e até mesmo “Fernando Ikedo”, neste
caso, Diretor de Inteligência de Mercado / Mercado de Defesa da Embraer, cuja
palestra, de duração de 01h30min, foi ministrada em 24Out11, no “Observatório da
inovação e competitividade”, do Instituto de Estudos Avançados da Universidade de
São Paulo.
Destaca-se também a série de Working Papers nº 04/011, de 2011, do
pós Pós-Doutorando Belmiro do Nascimento João pela Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da USP (FEA-USP), tendo como tema “As estratégias
baseadas no conhecimento na Embraer: um estudo de caso”.
Os descartes se deram, num primeiro momento, a partir da verificação
das relações dos dados obtidos com a triangulação de informações entre clientes
com a Embraer e seus possíveis vínculos estratégicos, bem como seus principais
fornecedores e concorrentes além das alianças estratégicas.
Num segundo momento, buscou-se fontes de pesquisa confiáveis em
associações como IEEE - Institute of Electrical and Electronic Engineers (IEEE),
Sociedade Brasileira de Computador (SBC), Springer, BT Capes e Scielo.
12
Já pela etapa de Documentação (2) foi constituída pelo detalhamento
completo do plano estratégico, setor aeronáutico e planejamento estratégico no
setor aeronáutico.
O trabalho seguiu as fases de desenvolvimento de uma pesquisa em
planejamento estratégico, incluindo as fases de planejamento da pesquisa, coleta de
dados, sua análise e interpretação, além das considerações finais. É parte de uma
pesquisa ampla, que visa novos modelos de planejamento estratégico baseados no
conhecimento de selecionadas empresas importantes nesse ramo.
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Arnaldo José de Lima44, Naira Tomiello45 e Rosana Rosa Silveira46,
as organizações estão procurando cada vez mais se adaptar às constantes
mudanças ambientais e das incertezas. Dentro dessa ótica, o planejamento
estratégico representa uma ferramenta indispensável na gestão das organizações a
fim de precaverem-se das incertezas com técnicas e processos administrativos que
permitam o planejamento de seu futuro, a elaboração de objetivos, estratégias,
métodos e ações (ANSOFF e McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER,
1993; STONER e FREEMAN, 1999).
Observa-se, portanto, que o tema conquista espaço e significado nos
meios acadêmicos e profissionais, principalmente quando se trata do futuro das
organizações. A ênfase dada ao assunto se deve à instabilidade ambiental e à
questão da competitividade. Para competir em meio a esse redemoinho, as
empresas têm de se antecipar e se adaptar com rapidez às condições de mercado,
principalmente na nova economia digital (LIAUTAUD, 2002). Isto porque, em
ambientes instáveis, os dirigentes de qualquer tipo de organização têm procurado
verificar o que se encontram neles como oportunidades e ameaças.
_________________________
44 Professor Doutor do curso de Administração da ESAG/UDESC. 45 Professora Mestra do curso de Administração da FESAG/ÚNICA. 46 Professora Mestra do curso de Administração da UNIVALI.
13
A respeito disso, Hamel e Prahalad (1995); Bethlem (1998) consideram
que o desafio das empresas é, na maioria das vezes, o resultado de sua
incapacidade de regenerar suas estratégias. Ao refletir sobre tal abordagem, o
planejamento estratégico torna-se fundamental na medida em que favorece a
discussão da missão, dos objetivos, das políticas, das estratégias, das diretrizes e
dos mecanismos de controle e avaliação.
4.1 O setor aeronáutico no mundo
Graças às aeronaves de asa fixa e rotativa (helicópteros), é possível estar
em várias cidades de diferentes estados em um só dia, aumentar a produtividade
durante os deslocamentos, ver-se livre de cancelamento de voos, escalas, conexões
e ainda voar para um número maior de localidades não atendidas pela aviação
regular.
Todavia, observa-se que com o forte processo de expansão pelo qual a
aviação passa, corre-se o sério risco de um apagão de qualificação se não ocorrer
um processo que qualifique pessoas para atender à demanda do setor no que diz
respeito à tripulação e mecânicos especializados.
4.1.1 Fatores de crescimento do ramo aeronáutico br asileiro
Na segunda quinzena de janeiro de 2012, a ANAC divulgou dados sobre
o mercado de aviação brasileiro. Segundo a Agência, houve crescimento de 194%
na última década.
Somente em dezembro de 2011, o setor cresceu 7,27%. Esse
crescimento é o resultado do incremento da participação de empresas menores no
mercado de transporte aéreo no Brasil. Juntas, elas somam expansão de 29,75%
em dezembro do ano passado, comparada ao mesmo período em 2010.
14
“O crescimento do setor (aeronáutico) foi maior do que os próprios
investimentos na infraestrutura de aeroportos. Acredito que agora, com a
criação da Secretaria da Aviação Civil, se inicie um planejamento ordenado,
contemplando a aviação executiva e a aviação regional”, diz o diretor de
Operações da Empresa de Infraestrutura Aeroportuária (INFRAERO), João
Jordão.
Segundo o presidente da ABAG (Agência Brasileira de Aviação Geral) Eduardo Marson[2]:
“O Brasil precisa entender que aeronaves de pequeno porte, como jatinhos,
turbo-hélices e helicópteros, embora voem com um número menor de
passageiros, trazem a bordo pessoas capazes de tomar decisões
estratégicas para o país, como a instalação de uma fábrica e a construção
de grandes empreendimentos, que eram investimentos, receitas e
empregos.”
4.2 Planejamento estratégico no setor aeronáutico
Até a sua privatização a Embraer nunca dispôs de um planejamento
estratégico ou plano de ação de longo prazo onde se previam as metas a serem
atingidas, um sistema de indicadores de análise de desempenho e, sobretudo, uma
cobrança efetiva quanto ao cumprimento dos resultados da empresa.
Aliás, a inexistência de um sistema formal e institucionalizado de análise
do desempenho constituía-se em um componente desagregador de uma estratégia
empresarial e competitiva dinâmica e consistente. Um sistema de planejamento com
as projeções de metas de curto e longo prazo, elaborado por todas as áreas da
empresa, é realizado pela primeira vez em 1996.
Conforme corroboraram técnicos da empresa, tal procedimento de
planejamento e, sobretudo, a formalização de indicadores de análise crítica de
desempenho (Produtivo-Industrial, Financeiro, Recursos Humanos e de Suporte aos
Clientes) nunca havia sido realizada antes, e dentro do novo plano de ação passa a
ser considerada o dínamo vital para a sobrevivência da empresa. Este plano de
ação (PA) consistiu em um instrumento central do novo modelo de planejamento,
15
acompanhamento, avaliação e julgamento, onde estarão impressos os
compromissos da empresa com os seus clientes, empregados e acionistas.
Esse plano projeta uma visão de 5 anos, sendo acompanhado e avaliado
mensalmente e revisto anualmente ou se alterando em decorrência de algum evento
relevante que modifique o cenário no qual a Embraer está inserida. As estruturas do
Plano e dos Programas de Ação da Embraer são constituídas nos seguintes pontos:
cenários sócio-econômicos, políticos, industriais e mercadológicos; negócio e
missão, onde se define a responsabilidade e a estratégia de ação sob o ponto de
vista político, mercadológico e empresarial; objetivos estratégicos; prioridades e
concentrações; as estratégias para se alcançar determinadas metas; os resultados
desejados; fatores críticos e apoios requeridos; a estrutura organizacional
necessária para que os resultados desejados sejam alcançados; orçamento; e, por
fim, a remuneração variável de acordo com o desempenho e os objetivos atingidos.
No mercado aeronáutico os compradores estão situados em um mercado
ofertante e com várias opções de escolha. Os compradores são poucos e a
concentração de compra é grande. O custo de mudança do comprador relativo é
baixo. O comprador possui informações precisas sobre os fornecedores. Este
mercado caracteriza-se como “pull“ ou seja, os grandes compradores influenciam na
decisão de compra dos menores. A qualidade dos produtos oferecidos é semelhante
e os “trade off“ (possibilidade de realização de negócio com outras empresas) é alto
e existe a possibilidade de realizar “Leilão na Compra”.
Portanto, toda atenção vem sendo dada às expectativas e necessidades
das operadas de transporte aéreo. A estratégia e o plano global do negócio são
desenvolvidos com o seu foco voltado para o ambiente externo, analisando cliente,
fornecedores e concorrentes.
No ambiente competitivo da Embraer são consideradas três categorias de
riscos.
1. Risco de liderança: é o risco que a EMBRAER está sujeita devido à
ação dos concorrentes. A principal característica que compromete a Liderança de
um “ator” deste mercado é a mudança tecnológica. Devido ao longo ciclo de vida do
produto e das características da fabricação, a mudança de um determinado patamar
tecnológico necessita de grandes investimentos. Os produtos que surgem
posteriormente no mercado e que incorporam novas tecnologias de engenharia e
16
produção podem ser elaborados a um custo menor. Desta forma, a liderança
conquistada anteriormente fica comprometida.
2. Risco de diferenciação: é o risco de que os produtos concorrentes
lançados no mercado incorporem maior valor agregado para o Cliente. Novos
lançamentos tendem a incorporar as últimas solicitações do mercado, tanto em
termos de evolução como em termos de custos. A empresa Líder que lançou seus
produtos quando da identificação de um nicho de mercado sofre as conseqüências
deste pioneirismo.
3. Risco da estratégia de lucro: é o risco dos compromissos e
estimativas adotadas na fase de estudo e concepção de um novo produto não
puderem ser cumpridas. A demanda prevista inicialmente pode, por motivos
econômicos e de mercado, não ser atingida. Devem ser considerados aqui também
os riscos financeiros, políticos e sociais.
No passado, a estratégia competitiva da empresa era articulada através
de estudos prospectivos sobre a demanda de aeronaves encomendadas para
empresas de consultoria externa, sendo que a metodologia era um atributo destes
consultores.
A partir de 1998, foi criada uma área denominada de “Inteligência de
Mercado”, onde a metodologia destes estudos prospectiva sobre o conhecimento do
mercado passou a ser endogeneizados na cultura e estratégia competitiva da
Embraer, ou seja, a empresa começou a realizar os seus próprios estudos de
mercado.
Figura 3 – Áreas de negócio da Embraer
Fonte: Embraer.
17
Basicamente, os estudos incorporam as tendências de mercado através
da quantificação da demanda global de aeronaves através de uma técnica de
análise chamada Top Down, que consiste em avaliar elementos como: frota,
quantidade de aviões em operação e condição da frota, evolução das vendas,
Backlog (carteira de pedidos), unidades vendidas e não entregues, previsão de
vendas.
A outra metodologia para quantificação é chamada Bottow-up e consiste
na abordagem direta com os clientes sondando sobre a quantificação e o real
interesse sobre o novo produto. Para o ERJ 135 foram realizadas, em 1997, através
de 2 equipes, entrevistas diretas com 24 operadores norte-americanos e europeus,
apoiados por estudos técnico e comercial, que representavam 30% do total de
passageiros transportados no mercado da aviação regional. No caso do ERJ 145
foram visitadas cerca de 54 empresas, avaliando-se requisitos como preços,
conforto operacional e técnico, entre outros.
Para a elaboração dos estudos de Cenários e Tendências, de natureza
qualitativa, são consideradas as principais zonas de transporte mundiais como a
América do Norte, Europa, Américo do Sul e Central, Oriente Médio, África e
Figura 4 – Carteira de pedidos. Esses valores foram acumulados até o 4º trimestre de 2010.
Fonte: Embraer, 2011.
18
Austrália. Nestes estudos são examinados critérios como o número de
assentos/passageiros, distâncias típicas percorridas, tipos de motores (turboélices
ou jatos), custos de operação, requisitos homologadores e de clientes, projeções de
crescimento de PIB, custo do petróleo, distribuição da renda per capita, expansão e
abertura de novas rotas aéreas, entre outros.
Em suma, em relação à estratégia competitiva estatal, constatamos que
hoje a Embraer dispõe de instrumentos de análise bem mais refinados e
sintonizados com os sinais de mercado (conforme figura 5 e 6), podendo antecipar
as tendências, que para este setor sujeito a turbulências pode significar a própria
vida da empresa.
Figura 5 – Segmentação de Receitas.
Fonte: Embraer, 2011.
19
5 EMBRAER: INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
O principal mercado de inserção da Embraer é o de aviação regional.
Segundo dados da FAA (figura 7) o mercado de aeronaves de médio porte,
denominadas commuters, tem uma previsão de aumento da frota de passageiros de
2.672 aeronaves em 2003 para 4.303 aeronaves em 2015, com um incremento
anual de 4,1%. As frotas de jatos regionais de 1.321 aeronaves em 2003 para 3.222
aeronaves em 2015, com um incremento anual de 7,7%.
Figura 7 – Projeção 2004-2015 por número de aeronaves.
Fonte: Adaptado de FAA, 2004.
Figura 6 – Investimentos.
Fonte: Embraer, 2011.
20
Como visto na introdução deste trabalho, há três modelos de negócios
para as companhias aéreas, a ponto-a-ponto, a hub-and-spoke e as alianças
internacionais. O tráfego aéreo já não pode existir sem os ― hubs, que são
aeroportos de convergência e partida onde se concentra a maioria dos vôos de cada
região. As conexões entre origem e destino justificam os hubs.
Um modelo de negócios de uma empresa aérea pode ser dado pelo tripé:
Planejamento de longo prazo : da frota, de serviços, produtos.
Operações : controle operacional, serviços de voo, serviços em
aeroportos, manutenção e engenharia.
Vendas : preços, gestão de receitas, controle de estoque e serviços de
reservas.
Para tanto, a Embraer é a maior empregadora de pessoal altamente qualificado no Brasil, como se vê a seguir:
Contudo, a Embraer perde uma parte desse efetivo para o mercado externo, como, por exemplo, para a sua concorrente a Bombardier.
Em contra partida, a Embraer oferece as seguintes vantagens ao seu público interno:
Figura 8 – Investimentos em pessoal.
Fonte: Embraer, 2011.
21
5.1 Inteligência de mercado
A Embraer investe em tecnologia direcionada à implementação de
tecnologias de ponta que agregam valor, seja na engenharia, manufatura ou como
parte de seus produtos. A assimilação dessas novas tecnologias chegam aos
nossos fornecedores brasileiros, além de existir cooperações com instituições
acadêmicas e de pesquisa.
O uso intensivo do Centro de Realidade Virtual – CRV – permite a
Interação Homem-Máquina (IHM) no aperfeiçoamento de metodologias de execução
rápida de arranjos de peças e componentes em três dimensões, assim como a
visualização em tamanho real das aeronaves, incluindo a estrutura de componentes,
simulações de fabricação e montagem, e simulações de análises de engenharia.
Figura 9 – Parceria com Empregados. Esse número não inclui de suas subsidiárias não-integrais, OGMA e HEAI, referente ao ano-base 2009-2008.
Fonte: Embraer, 2011.
22
Esse CRV foi inaugurado em fevereiro de 2000, tornando-se uma
moderníssima ferramenta de trabalho que permite reduzir o tempo de
desenvolvimento de novas aeronaves. Um exemplo da eficiência desta tecnologia é
o EMBRAER 170, cujo desenvolvimento se completou em 38 meses, enquanto
foram necessários 60 meses para desenvolver o ERJ 145.
Além desse, existem apenas quatro outros CRVs no Brasil.
O CRV está equipado com um avançado computador gráfico, o que
garante aos engenheiros da empresa a capacidade de visualizar, em três
dimensões, por meio de modernos modelos eletrônicos, toda a estrutura de uma
aeronave em fase de projeto.
O CVR representa um investimento de 2 milhões de dólares, mas sua
tecnologia proporcionou não apenas um grande salto de produtividade, como
também abriu caminho para a customização dos produtos. Hoje, a empresa tem uma
maior capacidade de produzir aeronaves com diferentes especificações, oferecendo
a cada cliente de personalização.
Figura 10 – Virtual Reality Center (CRV).
Fonte: Embraer, 2011.
23
O cliente pode, inclusive, acompanhar o desenvolvimento de sua futura
aeronave, realizando simulações para avaliar a configuração ideal, nas mais
diversas fases da produção, visualizando tudo isso numa grande tela.
Com a aquisição de uma nova cabine de pintura semi-automatizada, de
tecnologia alemã, a Embraer ainda oferece a seus clientes a possibilidade de definir
a pintura do avião de maneira precisa. Esse investimento, da ordem de U$ 18
milhões, garantiu uma economia de 33% no tempo necessário para a pintura, graças
ao controle exato de itens como fluxo de ar, temperatura e umidade.
5.2 Ciclo de inovação
Atualmente, a Embraer tem mais de 56 clientes no mundo todo. Essa
abrangência internacional reflete a qualidade de seus aviões e também o fato de que
os jatos produzidos pela Embraer se estabelecem como ferramentas essenciais no
desenvolvimento da aviação mundial. Cerca de 900 jatos regionais da família ERJ
145 entregues pela Embraer voam hoje em cinco continentes, operados por mais de
30 empresas aéreas. Eles já superaram a impressionante marca de 13 milhões de
ciclos e 15 milhões de horas voadas. Os E-Jets, com capacidade de 70 a 120
assentos, têm uma função estratégica nas empresas de aviação, auxiliando-as a
manter seu posicionamento competitivo.
O Brasil acaba de ganhar um dos mais modernos centros de pesquisa de
conforto de aviões do mundo, uma parceria entre três universidades públicas, a
iniciativa privada e os governos federal e de São Paulo. O 1° Centro de Engenharia
de Conforto (CEC), inaugurado na Universidade de São Paulo (USP), no dia 5 de
abril de 2012, vai estudar, pela primeira vez, de forma integrada, os principais
aspectos que envolvem o conforto dos passageiros das aeronaves, como
ergonomia, ruído, vibração, temperatura, pressão, iluminação e até as influências
psicofisiológicas.
O projeto reúne uma rede de pesquisadores da USP, da Universidade
Federal de São Carlos (UFSCar), da Universidade Federal de Santa Catarina
24
(UFSC) e técnicos da Embraer, com apoio das agências de fomento da Federação
de Estudos e Projetos (FINEP), do Ministério da Ciência e Tecnologia, e da
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), do governo
paulista. O investimento é de R$ 14,9 milhões.
O Centro de Engenharia de Conforto reproduz na Escola Politécnica um
mini aeroporto, com sala de espera, rampa de acesso para o embarque e uma
cabine de avião em tamanho real (mock up), onde é simulado um voo de verdade.
Para o diretor da Poli, professor José Roberto Cardoso, o projeto mostra
que o Brasil tem condições de vencer a atual crise da indústria nacional, com
inovação, tecnologia e formação profissional:
“A iniciativa é a coroação de um projeto de pesquisa para o país. Ele
promove a inovação tecnológica e marca uma nova postura de trabalho,
com uma união de esforços na formação de profissionais qualificados”.
O Pró-reitor de Pós-Graduação e Pesquisa da Universidade Federal de
São Carlos (UFSCar), de 2012, Pedro Manuel Galetti Júnior destacou que o projeto
tem um significado especial na produção do conhecimento para toda a sociedade.
Figura 11 – Mock up do avião KC-390.
Fonte: Embraer, 2011.
25
“Estamos entrando em uma nova era do desenvolvimento tecnológico e o caminho
está aberto para novas parcerias”, disse.
Na opinião do vice-presidente de engenharia e tecnologia da Embraer,
Mauro Kern, a parceria com as universidades garante competitividade para aviação
nacional. “Este é um projeto que está na vanguarda mundial e une as duas chaves
do mundo moderno: inovação e colaboração”, afirmou.
O professor Jurandir Itizo Yanagihara, chefe do Departamento de
Engenharia Mecânica da Poli e coordenador do projeto, ressalta que o simulador de
voo é único no mundo para aviões de porte menor.
“É um equipamento muito sofisticado. É único no mundo. Só existe outro
similar no Instituto Fraunhofer, na Alemanha, mas que é voltado para aviões
de grande porte”.
O professor explica que uma das novidades do Centro de Engenharia de
Conforto é o sistema de iluminação de LED, que ainda não é utilizado nos aviões
regionais da Embraer. Ele permite alterar as cores das luzes no interior da cabine e
assegurar mais conforto. Já se sabe, por exemplo, que as chamadas cores frias,
mais azuladas, são melhores para descansar, enquanto as cores quentes, com tons
de vermelho, são mais confortáveis para as refeições.
Jurandir Itizo Yanagihara destaca, ainda, que será possível o passageiro
controlar o sistema de ar condicionado, acionando diversas saídas de ar para criar
Figura 12 – Foco em tecnologias com simuladores.
Fonte: Embraer 2011.
26
um microclima individual, além da possibilidade de utilização de assento ventilado.
“Tudo isto gera uma sensação de mais conforto ao passageiro”, disse.
O trabalho resultará na formação de dezenas de doutores, mestres e
pesquisadores, além do desenvolvimento de vários softwares computacionais que
permitirão prever a sensação de desconforto em passageiros submetidos a
diferentes condições de cabine. “Os resultados da pesquisa terão impactos diretos
no projeto das aeronaves fabricadas pela Embraer”, afirmou Yanagihara.
O projeto está recrutando voluntários que já andaram de avião para
participar dos testes no simulador. Os interessados podem se cadastrar no endereço
eletrônico www.lete.poli.usp.br/confortodecabine.
5.3 Iniciativas ambientais
A indústria global de transporte aéreo é responsável por cerca de 2% das
emissões de gases de efeito estufa gerados por ação humana. O crescimento dessa
indústria nas últimas décadas, aliado ao aumento de eficiência, evitou que o cenário
atual fosse mais representativo. No entanto, com o constante crescimento do tráfego
aéreo, a previsão é de que essa proporção aumente nos próximos anos.
Em resposta, a aviação civil como um todo – empresas aéreas,
fabricantes de aeronaves, sistemas aeroportuários e de controle de tráfego aéreo –
vem trabalhando coordenadamente numa série de metas para reduzir seu impacto
ambiental, de forma a manter-se como instrumento de crescimento econômico.
Essas metas incluem: melhoria da eficiência de combustível de 1,5% até
2020, limitar as emissões da indústria a partir de 2020 e reduzir em 50% as
emissões da indústria até 2050, tendo como linha de base, o ano de 2005.
Para isso, a Embraer investe de forma consistente em atividades de
desenvolvimento tecnológico a fim de atender esse desafio. O plano de
desenvolvimento tecnológico da Embraer prioriza iniciativas que buscam a melhoria
de desempenho dos produtos e mitigação de seus impactos ambientais.
27
Dentre as iniciativas de inovação e de aumento da eficiência, destacam-
se os seguintes projetos:
• Aprimoramento aerodinâmico dos aviões.
• Uso intensivo de materiais mais leves reduzindo o peso estrutural das
aeronaves.
• Desenvolvimento de aeronaves com mais sistemas elétricos, menos
dependentes da energia gerada pelo motor.
• Pesquisa de combustíveis alternativos, entre eles o biocombustível.
• Atuação no desenvolvimento de novas gerações de motores, em
cooperação com os fabricantes de sistema de propulsão.
• Pesquisa de novas tecnologias para redução dos níveis de ruído,
interno e externo, com o objetivo de ampliar o conforto dos passageiros
e causar menor impacto sonoro nas áreas aeroportuárias.
No segundo semestre de 2010, teve início projeto para introduzir
requisitos ambientais e avaliar os impactos dos produtos Embraer ao meio ambiente,
durante todo seu ciclo de vida, ou seja:
• Concepção.
• Certificação.
• Processo produtivo.
• Operação no cliente.
• Descarte.
28
As unidades da Faria Lima, Eugênio de Melo, Botucatu, Taubaté e ELEB
não possuem áreas protegidas. Apenas a unidade de Gavião Peixoto (GPX) possuía
uma demanda que foi finalizada no ano de 2010 (conforme Licença Prévia 000373,
datada de 8 de dezembro de 2000), que solicitava uma Área de Preservação
Permanente (APP) de 200 hectares, para uma área total de 1.693,39 hectares.
Desde 2001, na unidade GPX, a Embraer promove a recomposição de
uma área de 356,71 hectares, plantando 91 espécies de mudas nativas da região.
Esse processo de recuperação ambiental está amparado pelo Projeto de
Restauração Florestal aprovado pelo Departamento Estadual de Proteção de
Recursos Naturais da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de São Paulo
(DEPRN).
Da área recuperada, 32,38 hectares representam área de preservação
permanente e 328,74 hectares área de reserva legal. Em 2010, foram plantadas
Figura 13 – Realizações na área ambiental.
Fonte: Embraer 2011.
29
35.200 árvores em 23 hectares, totalizando 594.200 árvores, 100% da área total
prevista para o projeto (356,71 hectares). O reflorestamento da área permite a
recomposição do ecossistema local e a volta da vida silvestre à região.
Outra área de preservação está localizada próxima à unidade de
Botucatu, onde a Embraer adquiriu uma área de três hectares de cerrado, a fim de
promover compensação ambiental solicitada pelo DEPRN, devida ao impacto
causado na vegetação existente pelas ampliações prediais que ali ocorreram. Dessa
forma, a Embraer iniciou em 2009 um projeto para criação nesse local, de uma
Reserva Particular do Patrimônio Natural (RPPN). A RPPN é uma unidade de
conservação privada legalmente instituída pelo poder público. Trata-se de um ato
voluntário do proprietário, que transfere a propriedade da terra ao Estado, porém
mantém a posse da área, que passa a ser isenta do pagamento de imposto
territorial.
Na RPPN podem ser promovidas atividades de pesquisa científica, bem
como a visitação com objetivos turísticos, recreativos e educacionais, inclusive com
apoio de universidades, entidades e órgãos públicos. Para organização do uso e
preservação do espaço natural, a Embraer realiza, desde 2009, um plano de
manejo, com levantamento de fauna e flora, e tão logo o processo seja terminado,
realizará a divulgação da existência da área para a comunidade.
Em 2011, o Instituto Embraer de Educação e Pesquisa lançou o Centro
Embraer de Educação Ambiental Jequitibá, que ocupa uma área de 250 mil metros
quadrados, e tem seu nome em homenagem a um jequitibá com mais de 500 anos
existente no local. O projeto é uma parceria com as secretarias de educação e de
meio ambiente do município de São José dos Campos, universidades locais e
organizações não governamentais. O objetivo é promover a conscientização
ambiental dos estudantes da rede pública de ensino e contribuir com a qualificação
profissional de professores e moradores da comunidade local.
30
5.4 Negociação internacionais – Organismos multilat erais
A Embraer tem desde seu início programas de colaboração internacional:
“Ousadia e inovação são a nossa marca”. Em 1968, por necessidade da FAB em
substituir suas aeronaves deu-se início ao Xavantes (licença do MB-326 da
Aermacchi da Itália), depois com a produção de componentes estruturais para a
Northrop dos EUA.
É importante destacar-se a estratégia inicial de P&D da Embraer no fim
dos anos 70. Na época havia uma ênfase consistente na tecnologia de turboélice.
“Nós não temos ilusões ou desejos para ser líderes em jatos. O jogo não é
para nós. Nós queremos ser os melhores do mundo em turboélices, algo
que está ao nosso alcance e capacidades.” (RAMAMURTI e AUSTIN, 1992)
Após o sucesso comercial do Bandeirante a Embraer lança o Brasília
(avião turboélices pressurizado de 30 assentos) em 1985, identicamente sucesso
comercial. Com o Brasil passando por sérios problemas financeiros e
macroeconômicos no final da década de 80 e no início da década de 90 acabou
resultando na sua privatização no final de 1994.
Com a privatização em 1999 a Embraer passou por fases de
reestruturação profunda, mas também por um redesenho na sua estratégia.
Enquanto muitos engenheiros foram encorajados a prestar serviços para sua antiga
companhia, investimentos foram realizados na coordenação dos relacionamentos
com os parceiros e fornecedores na melhoria da qualidade e na velocidade de
respostas às necessidades do mercado. Houve redução do lead-time para a
construção do Brasília de 14 meses em 1995 para 8 meses em 1996 e para 6 meses
em 1997.
Por certo, foi desenvolvido um protocolo de dados com a Força Aérea
Brasileira (FAB), a fim de permitir a comunicação de dados entre as diversas
aeronaves da frota.
Isso foi extremamente para a Embraer aumentar a capacitação de
produção de avião como também de sistemas e desenvolvimento de soluções,
31
atreladas não necessariamente às aeronaves. Dando cumprimento às diretrizes da
Estratégia Nacional de Defesa, a Embraer alcançou um dos seus maiores sucessos,
desde o Bandeirante: o A-29 Super-Tucano e o KC-390, cuja aviônica, por exemplo,
no estado da arte possui total compatibilidade com óculos de visão noturna (OVN).
No entanto, a Embraer continuou a enfatizar o projeto e o
desenvolvimento internos, bem como todos os serviços pós-venda para as
aeronaves vendidas. Além disso, é muito forte a ligação dos principais parceiros-
fornecedores nos projetos como um todo.
Um exemplo é o caso do ERJ 145 da Embraer e do seu principal
concorrente o jato CRJ-200 da Bombardier que competem na mesma faixa de
mercado (aeronaves de 45 assentos) onde o CRJ-200 é derivado do jato de
negócios Challenger, projetado inicialmente nos anos 70, fazendo com que este
tenha mais de uma tonelada e meia de peso extra (o que equivale a US$ 2 a US$ 3
Figura 14 – Embraer e inovações em produtos de defesa.
Fonte: Embraer 2011.
32
milhões a mais no custo de produção), além de possuir sistemas mais caros e de
características operacionais desnecessárias para a sua categoria.
A Embraer após pesquisa com cerca de 50 companhias aéreas detectou
que mais de metade destas necessitavam de jatos regionais de maior porte (75 a
110 assentos), o que resultou numa oportunidade de mercado para o
desenvolvimento de uma nova família de jatos regionais a partir dos jatos de menor
porte já existentes o que leva a Embraer a desenvolver e certificar esses jatos em
tempo recorde.
Desse modo, a Embraer tem, neste momento, todas as condições de
iniciar um processo duradouro de tornar-se líder do segmento de jatos regionais de
alta performance pelo conjunto de competências essenciais adquiridas colocando-a
de frente às demais empresas hoje concorrentes (Bombardier e Fairchild) e
começando a invadir o território das gigantes mundiais como a Boeing e a Airbus
nas suas aeronaves de menor porte como o Boeing 717-200 (de 106 assentos) e o
Airbus 318-100 (de 107 assentos).
6 A EMBRAER SOB CONTROLE
Privatizada em 1994, a Embraer em quase duas décadas experimentou
um crescimento vertiginoso e passou a ocupar a liderança mundial do mercado de
jatos comerciais de pequeno e médio porte. Em parceria com a FAB, transformou o
Super Tucano numa bem-sucedida aeronave de ataque leve. Essa trajetória
ascendente sempre foi atribuída ao comando do engenheiro mecânico Maurício
Botelho. Ele entrou na empresa em 1995, assumiu a presidência em 2007, mas saiu
de lá em janeiro, após renunciar ao conselho de administração. Embora tenha
alegado “razões pessoais”, a saída de Botelho não foi um fato isolado. Nos últimos
seis meses, pelo menos 17 executivos deixaram seus cargos, entre eles o vice-
presidente para a área de Defesa e Segurança, Orlando Ferreira Neto, e o diretor de
Inteligência de Mercado, Fernando Ikedo.
A Embraer, que mantém reserva sobre boa parte das mudanças, sustenta
que se trata de um “turnover natural”. Mas fontes do setor e ex-funcionários ouvidos
33
por ISTO É classificam as trocas como uma espécie de “intervenção branca”. O
governo federal estaria insatisfeito com o que considera uma “gestão conservadora”
da turma de Botelho.
Um dos indícios mais fortes do movimento do Palácio do Planalto para
influir nos rumos da Embraer foi a eleição do secretário do Tesouro, Arno Augustin,
como conselheiro titular da companhia. Disposta a retomar o segundo assento a que
o governo tinha direito no conselho de administração da Embraer, a presidenta
Dilma Rousseff indicou para o cargo alguém de estreita confiança, figura de proa do
PT gaúcho e contemporâneo dela na gestão Olívio Dutra (1999-2002), no Rio
Grande do Sul. No conselho da Embraer, o governo tem mais uma cadeira, ocupada
por representante da FAB, que exerce papel estratégico por meio de uma golden
share.
A influência do governo na empresa é tabu e ninguém fala oficialmente a
respeito. Antes de ser demitido em novembro, porém, Orlando Neto esteve em
Brasília com o ministro da Defesa, Celso Amorim, que cobrou uma contrapartida da
Embraer aos investimentos que o governo tem feito na área de Defesa da empresa.
Desde 2009, quando foi lançado o projeto do cargueiro militar KC-390, a Embraer já
recebeu mais de R$ 1 bilhão em repasses federais. Apesar da pressão, a fabricante
prefere não ousar, acuada pela crise no setor de jatos comerciais. Negou-se a
apostar em parcerias negociadas pelo governo com outros países para o
desenvolvimento de novos produtos. Rejeitou ajuda dos franceses da EADS para
resolver um problema de projeto da porta traseira do KC e não aceitou a proposta da
Índia de desenvolver uma aeronave-patrulha com maior autonomia e capacidade
antissubmarino. Preferiu se dedicar a um projeto mais simples de aviões-radar. Os
indianos acabaram comprando dos Estados Unidos.
“Uma empresa como a Embraer deve ser gerida por princípios do mercado,
para ter competitividade, mas responder aos interesses estratégicos do
Estado”, sintetiza o Coronel Reformado Geraldo Cavagnari, da Unicamp.
34
Dentro dessa lógica, Salvador Raza, professor de planejamento
estratégico do Centro para Estudos de Defesa Hemisférica, da National Defense
University, em Washington, alerta que a produção de Super Tucanos e o projeto do
cargueiro KC-390 não são suficientes para garantir o futuro da Embraer. A perda do
contrato para os EUA, por exemplo, reduziu ainda mais as chances de popularizar a
aeronave de ataque no mundo. E o KC enfrentará o poderoso lobby americano da
Lockheed Martin, com o consagrado C-130J.
“A empresa não está conseguindo gerar uma visão estratégica que faça
sentido do ponto de vista comercial e industrial na área de defesa, e
tampouco consegue alinhar-se aos interesses do governo”, avalia Raza.
Para o especialista, as demissões são “o remédio errado para a doença
errada” e só agravará o problema.
“Trazer gente do governo para dentro da empresa é legítimo, mas o
problema da Embraer é que ela não consegue gerar um sistema de defesa
que seja competitivo em nível internacional”, diz.
Ele acredita numa ruptura irreversível, caso não haja uma mudança real
em quatro meses.
Na área civil, a fabricante brasileira já sofre com a proliferação de jatos
executivos e aviões comerciais médios. Uma parceria com a Bombardier foi cogitada
na visita do governador-geral do Canadá, David Johnston, a Brasília na semana
Figura 15 – Lucratividade.
Fonte: Isto é, 2012.
35
passada. Mas o presidente da Embraer, Frederico Curado, no cargo desde 2007,
acha prematuro disputar mercado com gigantes como a Airbus e a Boeing, e não vê
necessidade de promover um ajuste de rota.
36
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A área de planejamento estratégico como solução de gestão em sua
forma mais abrangente é claramente multidisciplinar e não pode ser entendida
isoladamente por nenhuma área em particular, apresentando diversas facetas a
serem desvendadas Planejamento estratégico é muito mais do que simplesmente o
desenvolvimento de sistemas baseados em computador, envolvendo tanto em seus
aspectos tecnológicos como organizacionais, um amplo espectro de disciplinas
(ciência da computação, administração etc), e diversas abordagens metodológicas
de pesquisa.
A pesquisa exploratória proposta pôde ser testado para a Embraer. Deste
modo a estratégia de maximização do conhecimento, resultado da interação das
forças do modelo, pôde ser testada para a Embraer, uma organização que está
construindo vantagens competitivas baseadas no conhecimento, não somente dos
seus principais clientes, mas de uma estratégia de colaboração e compartilhamento
de conhecimento, com a participação ativa dos seus principais parceiros de risco e
do estabelecimento de redes permanentes de troca de informação e conhecimento,
passos necessários para uma estratégia bem sucedida
Pode-se considerar que a Embraer apresenta o conhecimento como um
recurso estratégico, e a sua habilidade para criá-lo e aplicá-lo é a mais importante
capacidade para gerar vantagem competitiva. Deste ponto de vista há uma forte
ligação entre o conhecimento e a estratégia do negócio para toda a Embraer.
Organizações, como a Embraer, que valorizam o desenvolvimento da direção do
projeto, a engenharia dos mais sofisticados sistemas de navegação, montagem final
e a orquestração do apoio ao cliente (comercialização, suporte de vendas,
assistência técnica e treinamento) dão possibilidades ao desenvolvimento de uma
cultura que possibilite criar estratégias baseadas no conhecimento criando
condições para a obtenção de uma vantagem competitiva e de adição de valor.
Segundo a Embraer, a empresa não se sente obrigada a publicar
atualizações nem a revisar quaisquer estimativas em decorrência de novas
informações, eventos futuros ou quaisquer outros acontecimentos. Em vista dos
37
riscos e incertezas inerentes, tais estimativas, eventos e previsões sobre o futuro
podem não ocorrer. Portanto os resultados reais podem diferir substancialmente
daqueles publicados anteriormente como expectativas da Embraer.
Diante das limitações da presente pesquisa e como sugestão de estudos
futuros propõe-se o teste de outros modelos de pesquisa para a Embraer. Espera-se
que este artigo contribua para a discussão de um tema que está em pleno
desenvolvimento no campo das estratégias corporativas.
Figura 16 – Mapa conceitual.
38
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