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Anais do Congresso de Administração, Sociedade e Inovação - CASI 2016 - ISSN: 2318-698 | Juiz de fora/MG -

01 e 02 de dezembro de 2016

- 1957 -

ARTIGO - AOP – ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS E DE

SERVIÇOS

A UTILIZAÇÃO DO SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE EM

PROCESSOS DE COMPRA DE RECURSOS DE TIC – UMA PESQUISA

APLICADA EM UMA SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA GERADORA DE

ENERGIA ELÉTRICA

RICARDO LUIZ SCHIAVO DO NASCIMENTO

Indicadores de desempenho são essenciais para a avaliação de um processo, principalmente

quando se deseja a identificação de gargalos e oportunidades de melhoria. No presente artigo

é proposto o desenvolvimento de indicadores de desempenho para a avaliação do processo de

compras de recursos de tecnologia de informação e comunicação em uma sociedade de

economia mista do ramo de energia. Para isso, o desenvolvimento proposto tem como base o

modelo de referência SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) desenvolvido pelo

Supply Chain Council (SCC). Os atributos requeridos aos indicadores de desempenho

utilizados na presente pesquisa visam avaliar a confiabilidade no processo, a receptibilidade

ou o tempo para execução das atividades, a agilidade do processo, os custos relacionados e o

quanto esse processo impacta na gestão financeira da organização. Aprofundando os estudos

em gestão por processo, gestão da cadeia de valor e cadeia de suprimentos, buscou-se

desenvolver um referencial que proporcionasse a compreensão da situação atual da empresa

frente ao desenvolvimento de metodologias desenvolvidas pelas áreas científico e acadêmica.

A natureza da pesquisa é qualitativa, a coleta de dados foi feita por meio de entrevistas

semiestruturadas e através de análise de discurso e avaliação dos documentos internos, pode-

se concluir que a empresa estudada possui condição para implantar indicadores com atributos

de confiabilidade, receptibilidade e custos.

Palavras-Chave: indicadores de desempenho, gestão por processos, modelo SCOR.

1. Introdução

O gerenciamento de compras de sociedades de economia mista pode ser considerado

processos de alta complexidade, pois envolvem não apenas as atividades rotineiras, mas

também um emaranhado de legislações e regras definidas pelos órgãos governamentais e pela

própria organização. Tais leis e regras tem por objeto o melhor uso da coisa pública, evitando



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fraudes e vantagens indevidas e, ao mesmo tempo, promovendo uma rígida estrutura que

dificulta funcionamento efetivo desse processo.

Estudos como os de Gonçalves (2000) e de Valle e Oliveira (2011) tem apontado o uso do

gerenciamento por processos como uma ferramenta efetiva para essas organizações. O

gerenciamento por processos promove uma mudança de foco dessas empresas, saindo de uma

visão individual, funcionalista e muitas vezes burocrática para uma estrutura mais fluida e

com o envolvimento de diversas áreas de negócio, desenvolvendo não apenas uma função,

mas um conjunto de atividades organizadas por processos que formam os seus núcleos de

negócios.

Uma visão processual pode ser entendida como um conjunto de entradas, que podem ser

chamados de insumos e ou recursos, estes precisam sofrer um trabalho ordenado que

promovessem a saída de um produto ou serviço. Tal visão é compartilhada em estudos de

Rocha e Borinelli (2008) e de Brito e Berardi (2010) sobre cadeia de valor e cadeia de

suprimentos.

A cadeia de valor amplia esse conceito, levando-o a estruturas externas, ou seja, extrapolando

as fronteiras físicas da empresa. Nesse caso, os processos tende a ser mais complexos, pois o

valor é agregado ao produto ou serviço em cada elo dessa estrutura, mas consequentemente os

problemas e os riscos associados também são potencializados.

A cadeia de suprimentos é outro conceito que precisa ser considerado no estudo de processos

de compras de sociedades de economia mista, pois, como já mencionado, leis e regras

interferem diretamente no processo e consequentemente na cadeia de suprimentos dessas

organizações.

A questão a ser respondida pela pesquisa é: quais são os atributos necessários para o

desenvolvimento de indicadores de desempenho para a área de aquisições de recursos de

tecnologia de informação e comunicação (TIC) de uma sociedade de economia mista geradora

de energia elétrica?

A pesquisa é justificada na prática pelo interesse da empresa e obter melhores resultados em

seus processos de compras de TIC, pois a melhoria desses processos trará retornos

financeiros, operacionais e tecnológicos para a organização. A justificativa acadêmica pode

ser entendida como a obtenção de resultados de aplicação de conceitos e técnicas

desenvolvidos pela academia.



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2. Referencial Teórico

Esta seção está foi elaborada visando fundamentar os principais conceitos inerentes ao tema

em questão, incluindo os seguintes tópicos: gestão por processos, melhoria de processos,

cadeia de valor, cadeia de suprimentos e modelo de referência SCOR.

2.1 Gestão por processos

Shewhart (1931) em seu livro Controle Econômico da Qualidade de Produtos Industrializados

abordou o assunto, demonstrando que a qualidade evoluiu do controle estatístico de processos

e dos gráficos de controle sigma. Deming (1950), Juran (1954) e outros desenvolveram

diversas teorias a partir dos conceitos de Shewart (1931).

Gerenciamento de Processos de Negócio ou em inglês Business Process Management (BPM)

tem por objetivo a garantia da estratégia de negócios, definida por um bom design do fluxo de

trabalho operacional. Assim, o BPM promove a garantia que as atividades operacionais estão

em acordo com as táticas, políticas e objetivos da organização, apoiando sua estratégia de

negócios (BOTHA e VAN RENSBURG, 2014).

Trkman (2010), defende que o BPM pode ser definido como um conjunto de esforços que são

formatados com o objetivo de analisar e melhorar continuamente as atividades de uma

organização. Considera um processo de negócio um conjunto completo, com coordenação

dinâmica de atividades ou tarefas, essas estão relacionadas logicamente entre si a fim de

entregar valor aos clientes e consumidores de produtos ou serviços, atendendo aos objetivos

estratégicos de uma organização.

Sugere Bititci et al. (2012), que os processos operacionais e de suporte proporcionam um

desempenho imediato, mas os processos gerenciais sustentam o desempenho no longo prazo.

Para a Teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR), as empresas precisam se preocupar em

desenvolver uma vantagem competitiva e sustentar seu desempenho frente às demais,

aproveitando ao máximo seus recursos disponíveis (BARNEY e HESTERLY, 2014).

Desse modo, pode-se perceber que a gestão por processo agrega valor aos produtos e serviços

desenvolvidos por uma organização, ao passo que promove a utilização efetiva dos recursos

disponíveis, garantindo sua conformidade e aprimorando das atividades e tarefas envolvidas

na geração de valor.



- 1960 -

2.2 Melhoria de processos

Novas tecnologias trazem em seu pacote a expectativa de introduzir novas maneiras de se

fazer algo, meios mais rápidos para se obter os objetivos desejados, melhor qualidade nos

produtos e serviços, ou seja, podem contribui para agregar valor para o cliente e proporciona

para as organizações uma oportunidade de melhoria em seus processos.

Segundo Botha e van Rensburg (2010), antes de uma empresa melhorar a experiência de seus

clientes frente aos seus produtos e serviço, ela deve verificar se internamente as demandas por

recursos estão sendo atendidas, ou seja, se os processos internos estão suficientemente

organizados para manter a harmonia entre as áreas. Tais verificações são possíveis por meio

de medição e as experiências oriundas do processo.

Já Johnston e Kong (2011), entendem que as organizações utilizam os seus recursos de

entrada, como trabalho, materiais, informações, tecnologias e equipamentos para projetar,

criar e promulgar o serviço em conjunto com o cliente. Assim, enquanto um serviço pode ser

entendido como um processo ou atividade, a experiência do cliente é a sua interpretação

pessoal do processo de serviço e sua interação e envolvimento com ele durante o fluxo por

meio de uma série de pontos de contato.

Enfim a melhoria de processos foca a agregação de valor aos processos aos produtos ou

serviços, tornando-os assim mais competitivos. Através do aprimoramento das tarefas e

atividades busca-se o atendimento das demandas dos clientes. O valor percebido pelo cliente

aumenta, na medida em que este se sente satisfeito com sua opção de compra, entendendo que

o produto ou serviço consumido está suprindo suas necessidades e promovendo benefícios

para sua vida.

2.3 Cadeia de Valor

Barney e Hesterly (2014) desenvolveram um modelo aperfeiçoado através da visão baseada

em recursos e na perceptiva de posicionamento denominado VRIO (valor, raridade,

imitabilidade e organização). Esse modelo foca questões que interferem diretamente em

recursos e capacidades para determinar potencial competitivo de um produto, são elas a

questão do valor, da raridade, da imitabilidade (entende-se como o quanto um produto ou

serviço pode ser copiado) e da organização, esta última suportando as demais questões.

Partindo de um ponto de vista econômico, segundo Richins (1994, p. 504): “a literatura

econômica deu lugar ao valor dentro do contexto da troca; o valor de um produto para um



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consumidor é representado pelo preço que ele espera pagar e origina-se da utilidade ou das

satisfações que o produto provê”. Assim, a satisfação do cliente impacta diretamente no valor

atribuído ao produto ou serviço desenvolvido. Através do processo de produção de bens e

serviços, é possível agregar valor ao item em suas fases, ou seja, no fluxo de atividades.

Para Greef e Freitas (2012), valor e seu respectivo fluxo estão ligados diretamente à

mentalidade enxuta. A definição desenvolvida é muito semelhante à própria definição de

processo, ou seja, o conjunto de ações necessárias para deslocar um produto por todos os seus

fluxos de transformação, desde a matéria-prima até o cliente final.

Mapear um fluxo de valor está relacionado ao mapeamento de um processo. Para Walter e

Zvirtes (2008), o objetivo por trás de se mapear o fluxo de valor atual é identificar as

atividades que não agregam valor e as fontes de desperdício nos processos produtivos,

eliminando-as através da implantação de um fluxo de valor em um estado futuro. Assim como

nos processos de negócios, mapeia-se do estado atual (AS IS), analisa-se e com base nos

resultados, faz-se o mapeamento do estado futuro (TO BE), incorporando as melhorias

identificadas e eliminado gargalos e desperdícios, ou seja, as fontes que não agregam valor

nos processos atuais.

O fluxo de valor está intimamente ligado à organização de recurso, sejam eles financeiros,

materiais, humanos e tecnológicos, cada qual com sua parcela de contribuição na agregação

de valor ao produto ou serviço. Ao se abordar especificamente a compra de itens de

tecnologia de informação e comunicação, pode-se adquirir tanto produtos quanto serviços, o

que seria correto atribuir ao bem ou serviço a ser adquirido a designação de “pacto de valor”.

Cada qual com suas especificidades de processos, porém, ambos buscam o mesmo objetivo,

satisfazer a necessidade do consumidor.

2.4 Cadeia de Suprimentos

Metodologias e técnicas para o mapeamento de compras e suprimentos são amplamente

divulgadas no meio acadêmico e profissional. O Supply Chain Managment (SCM) é uma das

mais conhecidas, e se originou na logística, porém, mais uma vez devido à competitividade

relacionada à agregação de valor ao cliente esse conceito evolui, incorporando recursos

tecnológicos, de informação e de marketing buscando o atendimento das necessidades dos

clientes internos e externos de uma organização.

Segundo Wisner, Tan e Leong (2012), problemas em logística promovem aumento nos custos

de produção de bens, afetando a percepção de valor por parte do consumidor. Tais problemas



- 1962 -

podem ser minimizados adotando estratégias de Customer Relationship Managment (CRM),

desenhando e constituindo redes de distribuição buscando assim, reduzir as rotas de

suprimentos dos produtos.

Estudos recentes em Suplly Chain Managment (SCM), promovidos pela Suplly-Chain Concil

(2010) inferem à cadeia de suprimento um viés de processos, promovendo o desenvolvimento

de métricas e boas práticas à aplicação do SCM em organizações, visando assim, apontar

falhas e oportunidade de melhorias em processo de suprimento.

2.5 Supply Chain Operations Reference Model

Com foco na melhoria da cadeia produtiva, o Supply-Chain Concil desenvolveu um modelo

de referência para a promoção do desempenho da cadeia de suprimento. Denominado SCOR

(Supply Chain Operations Reference Model), este modelo identifica os benefícios para

diagnósticos e melhoria contínua, define processos padronizados, propõe métodos de

implantação fornecendo métricas que vão desde o nível da cadeia de suprimentos até a das

causas raízes originadas de um processo específicos (OLIVEIRA, 2012).

Segundo o Supply-Chain Concil (2010), o SCOR busca o desenvolvimento de estratégias

logísticas com base na reengenharia de processos de negócios, benchmarking e melhoria de

processos. No modelo é entendido por processo o ato de planejar, adquirir, produzir, entregar

e retornar:

a. Planejar é o ato de analisar a cadeia como um todo desde as necessidades dos

clientes até a entrega do produto;

b. Adquirir entende-se como a compra de matérias primas, produtos, infraestrutura

em toda cadeia logística;

c. Produzir é o ato que analisa o ambiente interno cuidando dos assuntos relativos ao

beneficiamento de um produto;

d. Distribuir compreende-se como a gestão da procura, dos pedidos e armazenamento

desde os canais de distribuição até o consumidor final;

e. Retornar, como se trata de uma cadeia, entende-se que os produtos devam retornar

ao final de sua utilização, por este ato entender-se o termo retornar.

A Figura 1 mostra a execução processual de uma cadeia de suprimentos.



- 1963 -

Figura 1: Execução de Processos da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Supply-Chain Concil (2010)

Ainda seguindo o Supply-Chain Concil (2010), para se obter a melhoria deseja à execução de

processos da cadeia de suprimentos, a organização precisa seguir níveis de detalhamento de

processos a fim de se obter a melhorias no desempenho da cadeia de suprimento. Esses níveis

estão divididos em:

a. Nível I – Definição do Processo;

b. Nível II – Configuração;

c. Nível III – Elemento do Processo;

d. Nível IV – Implementação.

O Nível I está relacionado com os processos de planejar, adquirir, produzir e entregar. Seus

indicadores de desempenho são baseados na concorrência. O Nível II define as categorias de

processos que podem ser componentes da cadeia de suprimentos. Os processos associados a

esse nível são planejar, executar e preparar o planejamento e a execução de processos

confiáveis. O Nível III apresenta um detalhamento das informações, definindo os elementos

do processo, insumos, produtos, desenvolve-se indicadores de desempenho que subsidiarão as

melhores práticas a serem implementadas. Por fim, o Nível IV propõe atingir a melhoria

desejada, a obtenção de vantagem competitiva e a adaptação às mudanças proveniente dos

negócios.

Cadeia de Suprimentos P

roce

sso

de

Ab

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en

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Pro

cesso C

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sum

ido

r

Planejar

Adquirir Produzir Entregar

Retornar Retornar



- 1964 -

3. Metodologia de Pesquisa

Por utilizar diversas teorias em seu processo de planejamento, classifica-se essa pesquisa

como qualitativa. Quantos aos fins se entende que essa pesquisa é do tipo aplicada, uma vez

que é proposto o desenvolvimento de indicadores de desempenho para uma na área de gestão

de suprimentos diretamente aplicado a uma empresa do ramo de geração de energia. Já quanto

aos meios, engloba pesquisa bibliográfica, pois buscará o conhecimento teórico em revistas e

livros técnicos, e pesquisa de campo, considerando ser a pesquisa realizada no local onde os

processos são executados (VERGARA, 2007).

A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas com profissionais que possuem larga

experiência no processo estudado, e por observação participante, já que um dos pesquisadores

também é um demandante dos recursos adquiridos pelo processo de compra na empresa

estudada. Hoppen e Junor (2013, p. 605) que afirmam que “esse tipo de investigação,

fundamentado em descobertas no campo, envolve a participação do pesquisador no dia a dia

dos pesquisados”.

O levantamento teórico foi obtido por meio de pesquisas bibliográficas em bases de dados e

livros acadêmicos, além de estudos de teses e dissertações sobre o assunto.

O Universo da pesquisa foi uma empresa geradora de energia, baseada na cidade do Rio de

Janeiro, com forte presença na matriz elétrica brasileira. Atualmente, a organização estudada

possui duas unidades no Estado do Rio de Janeiro e conta com 2.550 empregados. A amostra

contou com a participação de três empregados escolhidos por critério de acessibilidade e

tipicidade (conhecimento do assunto). Os profissionais que participaram da pesquisa foram:

um assistente da superintendência de aquisições, um especialista da área de aquisição de

suprimentos e um administrador responsável por organizar as demandas de recursos para a

operação das unidades.

O método de coleta de dados se deu pelo desenvolvido e aplicação de roteiros de entrevista

com base nos indicadores de nível 1 e 2 do modelo de referência SCOR. O SCOR identifica

os atributos dos indicares de desempenho, conforme descrito no Quadro 1.



- 1965 -

Quadro 1: Atributos dos Indicadores de Desempenho

ATRIBUTO DESCRIÇÃO

RL –

CONFIABILIDADE

O atributo Confiabilidade aborda a capacidade de realizar tarefas

como esperado. Confiabilidade centra-se na previsibilidade do

resultado de um processo. Métricas típicas para o atributo de

confiabilidade incluem: No tempo certo, na quantidade certa, na

qualidade certa. O indicador de desempenho chave SCOR (nível 1) é

Perfeito Cumprimento do Pedido. A confiabilidade é um atributo

focada no cliente.

RS –

RECEPTIVIDADE

O atributo Receptividade descreve a velocidade à qual as tarefas são

realizadas. Receptividade reflete a velocidade de se fazer

negócios. Descreve uma velocidade diferente, a velocidade para

mudar a cadeia de abastecimento. Por exemplo: métricas de tempo de

ciclo. O indicador de desempenho chave SCOR é Tempo do Ciclo

para o Cumprimento do Pedido. A capacidade de resposta é um

atributo focado no cliente.

AG – AGILIDADE O atributo Agilidade descreve a habilidade de responder às

influências externas, a capacidade de mudar. Influências externas

incluem: aumentos não programados ou diminuições na demanda,

fornecedores ou parceiros de sair do negócio, desastres naturais, atos

de (ciber) o terrorismo, a disponibilidade de instrumentos financeiros

(da economia), questões trabalhistas. Os indicadores-chave de

desempenho SCOR incluem flexibilidade e adaptabilidade. Agilidade

é um atributo focado no cliente.

CO – CUSTOS O atributo Custo descreve o custo de operação do processo. Custos

típicos incluem o custo do trabalho, o custo material, custo de

transporte. Os principais indicadores de desempenho são SCOR

Custo dos Produtos Vendidos e Custo de Gerenciamento da Cadeia

de Suprimentos. Estes dois indicadores visam cobrir todos gastos da

cadeia de suprimentos. O custo é um atributo com foco interno.

AM – GESTÃO DE

ATIVOS

A Eficiência na Gestão de Ativos descreve a capacidade de utilizar

eficientemente os ativos disponíveis. Estratégias de gestão de ativos

na cadeia de suprimentos incluem redução de estoques e de

abastecimento. Métricas como exemplo incluem: Os dias de estoques

de abastecimento e a utilização da capacidade instalada. Os



- 1966 -

indicadores de desempenho chave SCOR incluem: Ciclo Financeiro e

Retorno sobre o Ativo Imobilizado. Eficiência na Gestão de Ativos é

um atributo com foco interno.

Fonte: Suplly Chain Council (2010)

Partindo dos atributos acima identificados e focando a ampliação do mesmo método de

referência para o desenvolvimento do roteiro de entrevista, utilizaram-se os indicadores de

desempenho de níveis 1 e 2 do modelo SCOR. O Quadro 2 relaciona os indicadores de

desempenho do modelo SCOR utilizados na pesquisa:



- 1967 -

Quadro 2 – Indicadores de Desempenho – Níveis 1 e 2

NÍVEL INDICADOR DE

DESEMPENHO

DESCRIÇÃO – Método de Cálculo

Nível 1 RL.1.1 Percentual de

Pedidos Perfeitos

[Total de Pedidos Perfeitos] / [Total de Pedidos] x 100

Nível 2 RL.2.1 % dos Pedidos

Entregues na íntegra

[Número total de pedidos entregues na íntegra] /

[Número total de pedidos entregues] x 100

RL.2.2 Desempenho da

entrega

[Número total de pedidos entregues na data original do

compromisso] / [Número total de pedidos entregues] x

100

RL.2.3 Precisão na

Documentação

[Número total de pedidos entregues com a

documentação precisa] / [Número total de pedidos

entregues] x 100

RL.2.4 Entrega em

Perfeitas Condições

[Número de pedidos entregues em perfeito estado] /

[Número de pedidos entregues]x 100

Nível 1 RS.1.1 Ciclo de tempo

para pedido perfeito

[Somatório dos ciclos tempo para todos os pedidos

entregues] / [Número total de pedidos entregues]

Nível 2 RS.2.1 Ciclo de Tempo

para fornecer

Fornecer – Tempo de Ciclo ≈ [Tempo para identificar

as fontes de abastecimento + Tempo para Selecionar o

fornecedor e negociar + Tempo para agendamento das

entregas + Tempo para o recebimento do produto +

Tempo para verificação + Tempo para autorizar o

pagamento]

RS.2.2 Ciclo de tempo

para produzir

Produzir - Tempo de Ciclo ≈ [ Finalização da

engenharia de produção + Programação das atividades

+ Preparação de Material + Produção e testes +

Empacotamento + Acabamento + libertação do

produto acabado para entregar]

RS.2.3 Ciclo de tempo

para entregar

Entrega – Tempo de Ciclo ≈ MAX [Tempo Receber,

Configurar, Entrar e Validar o Pedido + Reserva

Recursos e Determinar entrega + tempo de construção

+ da rota + para selecionar operadoras e Taxa de

transferências, para recebe + para instalar produto]

Nível 1 AG1.1 Vantagem em

Flexibilizar a Cadeia de

Suprimentos

O cálculo da flexibilidade da cadeia de suprimentos

requer o menor tempo necessário para alcançar o

aumento sustentável não planejada quando se

considera receber, produzir e fornecer componentes.



- 1968 -

Nível 2 AG.2.1 Vantagem na

Flexibilidade de Compra

O aumento percentual máximo sustentável de entregar

em quantidades que podem ser atingidas em 30 dias

com o pressuposto da disponibilidade sem restrições

dos produtos acabados.

AG.2.2 Vantagem na

Flexibilidade de

Processamento

O aumento de percentagem na produção sustentável

máxima que pode ser atingida em 30 dias com o

pressuposto de que não limitações das matérias-

primas.

AG.2.3 Vantagam na

Flexibilidade de

Fornecedores

O aumento percentual máximo sustentável em

quantidades de matérias-primas que podem ser

adquiridas / recebido em 30 dias.



- 1969 -

Quadro 2 – Indicadores de Desempenho – Níveis 1 e 2 (continuação)

NÍVEL INDICADOR DE

DESEMPENHO

DESCRIÇÃO

Nível 1 AG1.2 Vantagem na

Adaptabilidade da

Cadeia de Suprimentos


quantidade processada, que pode ser conseguido em 30

dias. [Upside Source Adaptability + Upside Make

Adaptability + Upside Deliver Adaptability]

Nível 2 AG.2.6 Vantagem na

Adaptabilidade de

Compra

O aumento máximo sustentável percentual em

quantidades de matérias-primas que podem ser

adquiridas / recebido em 30 dias

AG.2.7 Vantagem na

Adaptabilidade de

Processamento

O aumento de percentagem na produção sustentável

máxima que pode ser atingida em 30 dias com o

pressuposto de que não limitações das matérias-

primas.

AG.2.8 Vantagem na

Adaptabilidade na

Entrega


quantidades entregues que pode ser alcançado em 30

dias, com o pressuposto da disponibilidade sem

restrições.

Nível 1 AG.1.3 Desvantagem na

a Cadeia de Suprimentos

A redução das quantidades de pedidos sustentáveis em

30 dias antes da entrega sem custo de inventário ou

penalidades.

Nível 2 AG.2.11 Desvantagem

Adaptabilidade de

Compra

A redução quantidade de matéria-prima sustentável a

30 dias antes da entrega sem custo de inventário ou

penalidades.

AG.2.12 Desvantagem

na Adaptabilidade de

Processamento

A redução da produção sustentável em 30 dias antes da

entrega sem custo de inventário ou penalidades.

AG.2.13 Desvantagem

na Adaptabilidade de

Entrega

A redução das quantidades entregues sustentável a 30

dias antes da entrega sem custo de inventário ou

penalidades.

Nível 1 AG.1.4 Valor do Risco A soma da probabilidade de ocorrência de riscos vezes

o impacto monetário dos eventos para todas as funções

da cadeia de abastecimento. VaR pode ser utilizado na

cadeia de abastecimento para avaliar os diferentes

aspectos de risco. Fornecedores podem ser avaliados

base sobre o VaR de medidas de desempenho. Os

clientes também podem ser medidos com base em



- 1970 -

medidas de desempenho (rentabilidade, crescimento de

volume, devoluções e reclamações), bem como

produtos (reclamações de garantia, etc.). VaR também

pode ser aplicado a entidades da cadeia de suprimentos

internos, tais como fabricação, distribuição ou pontos

de venda.



- 1971 -

Quadro 2 – Indicadores de Desempenho – Níveis 1 e 2 (continuação)

NÍVEL INDICADOR DE

DESEMPENHO

DESCRIÇÃO

Nível 1 CO.1.1 Custo Total da


A soma dos custos associados aos SCOR Nível 2

processos para Planejar, Fornecer, Entregar e Retornar.

TSCMC = Cost to Plan + Source + Make + Deliver +

Return + Mitigate Supply Chain Risk

Nível 1 AM.1.1 Ciclo financeiro

da Cadeia de

Suprimentos

O tempo que leva para um investimento feito para fluir

de volta para a empresa depois de ter sido passado por

matérias-primas. Para os serviços, isto representa o

tempo a partir do ponto em que uma empresa paga

pelos recursos consumidos na prestação de um serviço

com o tempo que a empresa recebeu o pagamento do

cliente para esses serviços.

Nível 1 AM.1.2 Retorno da


sobre os Ativos Fixos

Retorno sobre Ativo Permanente da Cadeia de

Suprimentos mede o retorno de uma organização

recebe em seu capital investido em ativos fixos da

cadeia de suprimentos. Isso inclui os ativos fixos

utilizados no planejamento, fornecimento, produzir,

para entregar e retornar. O retorno sobre os ativos da

cadeia de fornecimento fixo é medido por monetizar a

receita da cadeia de abastecimento, o custo dos

produtos vendidos e os custos de gerenciamento da

cadeia de fornecimento para determinar o lucro a partir

da respectiva cadeia de abastecimento. Este montante é

dividido pelos ativos da cadeia de fornecimento fixa

para determinar o retorno gerado a partir da respectiva

cadeia de abastecimento.

Nível 1 AM.1.3 Retorno sobre o

Capital de Giro

Retorno sobre o capital de giro é uma medida que

avalia a magnitude do investimento em relação à

posição de capital de giro da empresa versos da receita

gerada a partir de uma cadeia de abastecimento. Os

componentes incluem contas a receber, contas a pagar,

inventário, a receita da cadeia de abastecimento, o

custo dos produtos vendidos e os custos de

gerenciamento da cadeia de suprimentos. O retorno

sobre o capital de giro é medido por monetizar o lucro



- 1972 -

da cadeia de suprimentos e dividindo-se em montante

calculado a cadeia de abastecimento trabalhando

posição de capital. Retorno sobre o Capital de Giro =

(Receita Supply Chain - CPV - Custos de Supply

Chain Management) / (Inventário + Contas a Receber -

Contas a Pagar)

Fonte: Suplly Chain Council (2010)

Par análise dos dados foram utilizadas técnicas de análise de discurso e buscando os

princípios do agrupamento de discurso, a unidade e a origem de seus significados, focando a

coerência, conforme recomenda Foucault (1971).

As limitações do método ficam por conta do tamanho da amostra e subjetividade da análise

qualitativa, que está atrelada a confiabilidade e veracidade dos dados, assim como o método

adequado de tratamento dos dados.

4. Resultados Alcançados

Com base na análise de discurso realizada, ficou evidente que os profissionais estão mais

propensos aos indicadores que estão ligados aos atributos de Confiabilidade, Receptividade e

Custos. Os atributos de Agilidade e Gestão de Ativos não foram considerados tão relevantes

ao processo, visto que a organização é uma sociedade de economia mista, sujeita a legislação

que dificulta algumas práticas de mercado e consequentemente a agilidade do processo.

Os indicadores de confiabilidade foram considerados de extrema importância para os

entrevistados. A entrega dos recursos em perfeitas condições, atendendo as exigências dos

clientes internos é considerada uma prioridade para os profissionais entrevistados, pois

entende-se que assim estarão contribuindo para o desenvolvimento das atividades de seus

clientes e atendendo a uma demanda da empresa. Argumentos como, a documentação não

chega como deveria às mãos do comprador foram utilizados pelos entrevistados, por isso

consideraram muito relevante tal indicador. Métricas como o percentual de perfeito

cumprimento do pedido foi considerado relevante, porém, acredita-se que esse indicador é

muito difícil de ser mensurado, uma vez que os clientes têm pouco conhecimento do processo

de compra e incluem prazos inalcançáveis aos compradores.

Os indicadores com atributo de Receptividade, que nesse contexto descrevem a velocidade

como as tarefas são realizadas foram considerados muito importantes para o processo.

Destaque para o indicador Perfeito Cumprimento do Ciclo, pois se entende que o tempo é um

fato determinante em projetos que envolvem tecnologia de informação e comunicação. Foram



- 1973 -

evidenciadas as dificuldades de se adquirir no prazo determinado pelo cliente e as

dificuldades por conta da legislação em vigor. Porém os entrevistados consideraram de

extrema relevância o atendimento dos pedidos dentro de prazos pactuados entre as partes.

Considerando as dificuldades encontradas pela empresa devido à prerrogativa de ser uma

sociedade de economia mista e estar sujeita a legislação em vigor, os indicadores relacionados

ao atributo Agilidade não foram bem avaliados por parte dos pesquisados. Visto que, os

entrevistados acreditam que a empresa não consegue elevar a agilidade de seus processos,

pois já estão incorporados à cultura da organização e também não obtêm a flexibilidade para

responder às mudanças como uma empresa privada.

Quanto aos indicadores de desempenho com atributos de Custos, a pesquisa indica, com base

nas entrevistas e a documentação analisada, que sua importância é devida à atual situação das

empresas ligadas à Administração Indireta do governo. A imposição de orçamentos mais

enxutos é uma realidade em que as tarifas recebidas pela produção de bens e serviços à

população não são suficientes para a manutenção dos processos e para investimentos,

forçando as organizações a uma estratégia de controle rígido de custos. Assim, acompanhando

essa visão os profissionais entrevistados apresentam o alto grau de importância a esses

indicadores.

Os indicadores de desempenho com atributos de Gestão de Ativos foram considerados de

baixa relevância, devido ao seu apelo econômico-financeiro. Percebe-se que a empresa está

voltada para suas operações e suas rotinas administrativas. Apesar da pouca relevância

atribuída a esses indicadores, acredita-se que com a mudança no cenário econômico e político

eles venham a ter sua importância elevada.

5. Considerações Finais

Com base nas informações obtidas, entende-se que empresa está preparada para monitorar

seus indicadores de Confiabilidade, Receptibilidade e de Custos, pois há conhecimento

suficiente para a implementação e os profissionais tanto de gestão quanto de execução dos

processos sentem-se preparados para utilizá-los.

Os indicadores com atributos Agilidade e Gestão de Ativos, carecem de estudos mais

profundos sobre como flexibilizar e agilizar os processos, visto que estão entrelaçados em um

emaranhado de leis e normas que dificultam o seu desenvolvimento e medição. Acredita-se

que com a implantação dos indicadores de Confiabilidade, Receptividade e de Custos

ocorrerá uma evolução natural dos indicadores de desempenho, pois, medir o quanto se está



- 1974 -

investindo em sua cadeia de suprimento é vital para a manutenção do negócio em que a

empresa se encontra inserida.

Como recomendações para futuras pesquisas, recomenda-se a implantação dos indicadores e a

medição de sua efetividade junto aos processos de compra de recursos de TIC e a aplicação

desse mesmo estudo em processos de compra e contratação de serviços com outras

finalidades.



- 1975 -

Referências Algumas citações não estão descritas nas referências – Recomendo fazer

uma verificação completa. Tudo que for citado deve estar nas referências e vice-versa.

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