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A TRAJETRIA DE CRESCIMENTO DA PETROBRAS: 1954 - 2001
JORGE SOUZA DOS SANTOS JNIOR
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ
CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS - CCJE
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO
MESTRADO
ORIENTADORA: PROF DENISE FLECKPh.D.
RIO DE JANEIRO
2002
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FICHA CATALOGRFICA
Santos, Jorge Souza dos Jnior
A Trajetria de Crescimento da Petrobras: 1954 - 2001 /Jorge Souza dos Santos Jnior. - Rio de Janeiro, 2002.
XI, 336p., il.
Dissertao (Mestrado em Administrao) - UniversidadeFederal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD, deAdministrao, 2002.
Orientador: Denise L. Fleck
1. Estratgia, 2. Crescimento da Empresa, 3.Administrao - Teses. I. Fleck, Denise L.(Orientador).Ttulo II. Universidade federal do Rio deJaneiro. Instituto COPPEAD de Administrao. III. ATrajetria de Crescimento da Petrobras: 1945 - 2001.
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Dedico este trabalho aos meus pais por me ensinarem o quanto valioso o
ensino.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo a minha me Ermelinda pela dedicao, carinho e reviso do
texto. Ao meu pai Jorge pelo apoio e incentivo fundamental na minha vida.
A dedicao e apoio de minha companheira Nira, filha Juliana e irm
Mnica durante todos esses anos.
professora Denise Fleck, pelo conhecimento compartilhado, orientao e
incentivo constante durante a execuo deste trabalho, fundamental para a sua
concluso.
Aos professores Jos Vtor Bomtempo e Agrcola S. Bethlem, pelas
valiosas sugestes, interesse e participao.
Petrobras, em especial a rea de Finanas Corporativa e Tesouraria, pelo
apoio e patrocnio na realizao deste curso de mestrado: Gerente Executivo
(Almir Guilherme Barbassa), Gerente de Relaes com Subsidirias e Petros
(Daniel Lima de Oliveira), Gerente de Tesouraria (Dennis Nvio dos Santos) e
Gerente de Tesouraria do Pas (Lcia Margarida U. Espinheira).
Ao Administrador Paulo Dagoberto B. Gonalves pela cesso do material
valioso sobre a Petrobras.
A Biblioteca Central da Petrobras pelo apoio na execuo da pesquisa
bibliogrfica: as bibliotecrias Hilda Helena, Ilvana Amaral e Simone Bispo.
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RESUMO
SANTOS, Jorge Souza dos Jnior. A Trajetria de Crescimento da Petrobras:1954 - 2001. Orientadora: Denise L. Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/CCJE/FD, 2002.Dissertao (Mestrado em Administrao).
O estudo teve como objetivo fazer uma anlise longitudinal da trajetria de
crescimento da Petrobras, desde a sua criao at a presente poca, procurando-
se entender o processo de desenvolvimento da Empresa. Foram identificados
cinco perodos: 1954 - 1966 (implantao), 1967 - 1973 (diversificao
relacionada), 1974 - 1984 (diversificao pouco relacionada e internacionalizao),
1985 - 1998 (reestruturao do portflio de negcios), a partir de 1999
(diversificao relacionada e geogrfica internacional).
Para se alcanar esse objetivo foram descritos os fatos mais importantes da
histria da Empresa, analisadas as mudanas estratgicas e de estrutura sobre a
tica de Chandler (1962) e Greiner (1998), estudados os objetivo da Empresa sob
a viso de Doyle (1994) e os traos do comportamento consistente da organizao
sugeridos por Fleck (2001).
As concluses do estudo indicam que a Petrobras teve um
desenvolvimento semelhante ao das empresas descritas na teoria de Chandler
(1962). Alm disso, as idias de Greiner (1998), parcialmente descrevem o
desenvolvimento da Empresa. Por outro lado, as evidncias indicaram um forte
direcionamento aos objetivos do Governo, apesar do esforo da empresa, a partir
de sua quarta fase, no sentido de atender aos objetivos de seus stakeholders
(Doyle, 1994). Durante as quatro primeiras fases predominaram os traos (Fleck,
2001) com propenso a auto-destruio; tal situao s viria a mudar aps a
flexibilizao do monoplio petrolfero, levando a Empresa a desenvolver mais
intensamente traos (Fleck, 2001) com propenso sua auto-perpetuao.
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ABSTRACT
SANTOS, Jorge Souza dos Jnior. A Trajetria de Crescimento da Petrobras:1954 - 2001. Orientadora: Denise L. Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/CCJE/FD, 2002.Dissertao (Mestrado em Administrao).
This study perform a longitudinal analysis of the growth trajectory of
Petrobras, from its formation years up to year 2001. Five periods were identified:
1954 - 1966 (formation years), 1967 - 1973 (related diversification), 1974 - 1984
(unrelated diversification and internationalization), 1985 - 1998 (portfolio
restructuring), 1999 on (related and geographic diversification).
In order to understand it's growth process, the study relies on relevant
internal and external events that took place over the company's existence. Several
lenses were used to analyze the historical data: Chandler's (1962) ideas on
strategy and structure, Greiner's (1998) perspective on organizational evolution,
Doyles's (1994) view about firm's objectives, and Fleck's (2001) notion of
organizational traits.
The study suggests that the transformation in Petrobras's organizational
structure resembles those the American oil companies went through several
decades before. Greiner's phases of evolution and resolution were found to
partially describe the company's process of change. As for the company's goals,
the analysis suggests that, to a large extent, the Brazilian Government policies
have determined Petrobras's goals during the first three periods. In the last two
periods, a more balanced set of goals aiming at most stakeholders has been
established. In what concern Flecks organizational traits, a self-destructive
propensity has prevailed in the first four periods. Following the flexibilization of the
oil monopoly (1999), Petrobras has been consistently taking initiatives which
contribute to the development of a self-perpetuation propensity.
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LISTA DE QUADROS
Quadro Ttulo 2.1 Fases do Crescimento das Empresas (Greiner, 1998)
2. 2 Traos Associados aos Aspectos Internos (Fleck, 2001)
2. 3 Traos Associados a Negcios (Fleck, 2001)
5. 1 Concluses sobre as fases de Greiner (1998)
5. 2 Concluses sobre os traos associados a aspectos internos e a
negcios (Fleck, 2001)
LISTA DE FIGURASFigura Ttulo 4. 1 Curva da trajetria de Crescimento da Petrobras
4. 2 Organograma da Petrobras (1955)
4. 3 Organograma da Petrobras (1964)
4. 4 Investimentos da Petrobras
4. 5 Organograma da Petrobras (1979)
4. 6 Organograma da Petrobras (1989)
4. 7 Organograma da Petrobras (2000)
4. 8 Unidades de Negcios da Petrobras (2000)
LISTA DE ANEXOS
Anexo Ttulo
1 Documentao Sobre a Petrobras
2 Quadros de Traos (Fleck, 2001) da Petrobras
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SUMRIO
CAPTULO 1 - INTRODUO 1
1. 1 - Objetivo do Estudo 1
1. 2 - Relevncia do Estudo 2
1. 3 - Organizao do Estudo 3
CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA 5
2. 1 - Estrutura da Organizao 6
2. 1. 1 - O Desenho Organizacional 6
2. 1. 2 - A Organizao Linha-Staff 7
2. 1. 3 - Estrutura Funcional 8
2. 1. 4 - Estrutura Multidivisional 10
2. 1. 5 - Estrutura Matricial 11
2. 2 - A Estratgia Empresarial 11
2. 3 - A Estratgia e a Estrutura 14
2. 4 - Dinmica do Crescimento da Empresa 15
2. 4. 1 - Segundo Greiner (1998) 16
2. 4. 2 - Segundo Fleck (2001) 23
2. 5 - Objetivos Empresarias e Medio de Desempenho 27
CAPTULO 3 - METODOLOGIA 28
3. 1 - Tipo de Pesquisa 28
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3. 1. 1 - Quanto aos Fins da Pesquisa 28
3. 1. 2 - Quanto aos meios de investigao 28
3. 2 A Empresa Estudada 30
3. 3 A Coleta de Dados 30
3. 4 O Tratamento dos Dados 30
3. 5 As Limitaes do Estudo 34
CAPTULO 4 - ANLISE DOS DADOS 36
4. 1 - A Curva Evolutiva 36
4. 2 - Primeira fase: Implantao (1954-1966) 37
4. 2. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes 37
4. 2. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional 41
4. 2. 3 - Anlise do Processo de Crescimento 46
4. 3 - Segunda Fase: Diversificao Relacionada (1967-1973) 51
4. 3. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes 51
4. 3. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional 55
4. 3. 3 - Anlise do Processo de Crescimento 56
4. 4 - Terceira Fase: Diversificao Pouco Relacionada e Internacionalizao
(1974-1984) 60
4. 4. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes 60
4. 4. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional 61
4. 4. 3 - Anlise do Processo de Crescimento 63
4. 5 - Quarta Fase: Reestruturao do Portflio de Negcios (1985 - 1998) 68
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xi
4. 5. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes 68
4. 5. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional 71
4. 5. 3 - Anlise do Processo de Crescimento 72
4. 6 - Quinta Fase: Diversificao Relacionada e Geogrfica - Internacional
(a Partir de 1999) 77
4. 6. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes 77
4. 6. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional 78
4. 6. 3 - Anlise do Processo de Crescimento 82
CAPTULO 5 - CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS
FUTURAS 87
5. 1 - Concluses 87
5. 2 - Sugestes para Pesquisas Futuras 93
5. 3 - Implicaes Estratgicas 94
5. 3. 1 - Auto-perpetuao 94
5. 3. 2 - Desafios do Ambiente Competitivo 95
6 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 96
ANEXOS 99
Anexo 1: Documentao Sobre a Petrobras 99
Anexo 2: Quadros de Traos (Fleck, 2001) da Petrobras 101
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CAPTULO 1
INTRODUO
1. 1 - Objetivo do Estudo
Sendo a Petrobras companhia de grande destaque no cenrio nacional e
internacional, produzindo, importando, refinando e comercializando a maior parte
das necessidades de petrleo do Pas, sua transformao ao longo de sua
existncia, de companhia monopolista em companhia operando em mercado
aberto, trouxe vrias incertezas quanto aos reflexos desta mudana, no que tange
continuidade de sua existncia, gerando grande preocupao no Pas e criando
espao para estudos, visando examinar as condies de sua perpetuao.
Assim, o presente trabalho tem por objetivo fazer um estudo longitudinal da
trajetria de crescimento da Petrobras desde sua criao, em 1953, at o final do
ano 2001. A anlise procura entender o processo de desenvolvimento desta
empresa estatal brasileira, enfatizando os fatores internos e externos mesma,
que influenciaram seu desenvolvimento estrutural e de negcios e seus esforos
para atuar num mercado globalizado.
O presente estudo prope-se a responder s seguintes perguntas:
a - Pode-se afirmar que as alteraes em estratgia e em
estrutura da Petrobras, ocorreram segundo a teoria de Chandler
(1962)?
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2
A resposta a essa pergunta permitir saber at que ponto a trajetria de
crescimento da Petrobras se assemelhou trajetria seguida pelas grandes
empresas americanas, principalmente s corporaes petrolferas.
b - possvel afirmar que o crescimento da Petrobras tenha
seguido o modelo criado por Greiner (1998)?
A resposta a esse questionamento poder determinar a aplicabilidade do
modelo criado pelo autor no caso especfico da Petrobras.
c - Em que medida, durante sua trajetria de crescimento, tem a
Petrobras desenvolvido propenso auto-perpetuao/auto-
destruio (Fleck, 2001)?
A resposta a essa questo fornecer subsdios para se determinar os
traos desenvolvidos pela Empresa e de que maneira estes contribuem para o
desenvolvimento de uma propenso auto-perpetuao ou auto-destruio.
1. 2 - Relevncia do Estudo
A relevncia terica desse estudo est em procurar descrever e analisar o
processo de desenvolvimento de uma empresa estatal brasileira, que atuou
inicialmente em ambiente de monoplio e, com a transformao do ambiente, seu
esforo para continuar sendo competitiva, atuando nos mercados interno e externo
totalmente abertos, desregulamentados e competitivos.
Sob o ponto de vista prtico, a relevncia desse estudo est em tentar
contribuir com os administradores da empresa em questo, na formulao da
estratgia corporativa da mesma, ao revelar possveis falhas e acertos em seus
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mecanismos de crescimento, desenvolvidos no s em um ambiente fechado,
regulamentado e pouco competitivo, como tambm no ora, antagnico, aberto e
competitivo ambiente.
1. 3 - Organizao do Estudo
O presente trabalho est organizado em cinco captulos. O primeiro captulo
apresenta uma introduo ao estudo, seus objetivos, perguntas s quais a
pesquisa pretende responder e uma descrio da organizao do trabalho.
O segundo captulo descreve a reviso bibliogrfica que serviu de base
para o estudo da trajetria de crescimento da Petrobras. Os principais temas
abordados foram: a Estrutura da Organizao; a Estratgia Empresarial; e
Estratgia e a Estrutura, a Dinmica do Crescimento da Empresa e os Objetivos
Empresariais e a Medio do Desempenho. No primeiro tema procurou-se enfocar
os principais tipos de estruturas organizacionais descritos pela literatura. Logo
aps, buscou-se uma definio bem abrangente do tema estratgia empresarial.
Depois de concludos os dois primeiros temas, apresenta-se a teoria de Chandler
(1962) que relaciona a estratgia e a estrutura das empresas. O prximo tema
abordado foi a dinmica do crescimento da empresa. Finalmente, foi estudado o
tema objetivos empresariais e medio de desempenho.
O terceiro captulo descreve a metodologia utilizada neste trabalho,
destacando-se as suas caractersticas e limitaes. Relata-se ainda as razes que
levaram escolha da Petrobras como objeto desse estudo, como tambm, a
forma como os dados foram coletados e tratados.
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O quarto captulo dedicado anlise dos dados obtidos, relativos s cinco
fases da histria da Petrobras: Implantao (1954 - 1966), Diversificao
Relacionada (1967 - 1973), Diversificao Pouco Relacionada e
Internacionalizao (1974 - 1984), Reestruturao do Portflio de Negcios (1985
- 1998) e Diversificao Relacionada e Geogrfica - Internacional (a partir de
1999). A anlise de cada fase foi dividida em trs partes: Descrio dos Fatos
Relevantes; Anlise da Estrutura Organizacional e Anlise do Processo de
Crescimento.
O captulo cinco reuniu as concluses sobre os principais temas abordados
nesse trabalho, suas limitaes, como tambm as sugestes para o
desenvolvimento de pesquisas futuras.
O sexto e ltimo captulo contm as referncias bibliogrficas utilizadas no
presente trabalho.
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CAPTULO 2
REVISO BIBLIOGRFICA
O processo de crescimento das empresas est relacionado aos estgios de
desenvolvimento de suas estruturas e s estratgias adotadas durante o seu
desenvolvimento. O estudo dos principais tipos de estruturas e as diferentes
definies de estratgia enfocados pela literatura, como tambm o seu inter-
relacionamento permitiu formar a base para compreender as linhas de
pensamento descritas nesse captulo.
O estudo sobre a estrutura da organizao tomou como base o autor
Chandler (1962) devido ao seu enfoque histrico do desenvolvimento da grandes
corporaes americanas.
Para se estudar a estratgia empresarial foi escolhida a abordagem de
Mintzberg (1987), julgada a mais abrangente e adequada aos propsitos desse
estudo.
A literatura tem abordado o processo de crescimento das empresas sob
diferentes pontos de vista. Chandler (1962), estudou o crescimento das grandes
firmas americanas sob a tica organizacional, enfatizando em seu modelo o
surgimento das estruturas "departamental funcional" e "multidivisional" e a relao
entre a estratgia da empresa e sua estrutura. Ainda, sob esse enfoque, Greiner
(1998) criou um modelo no qual as empresas, durante o seu desenvolvimento,
passam por perodos de evoluo, com crescimento constante e estabilidade e
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terminam num perodo de revoluo, com instabilidade organizacional e mudana.
A resoluo de cada perodo revolucionrio ir determinar se a empresa ir passar
ou no para a prxima fase de crescimento evolucionrio.
Por outro lado, Fleck (2001) descreveu a dinmica do processo de
crescimento das corporaes, focalizando traos associados a aspectos internos
(organizao, alocao de recursos, resoluo de problemas e formao da
hierarquia gerencial) e traos associados a negcios (empreendedorismo,
motivaes para expanso e gesto da mudana), tais traos indicaram a
propenso da empresa para auto-perpetuao ou auto-destruio.
Este captulo apresenta, tambm, as idias de Doyle (1994),
complementando a essncia desse estudo, o crescimento das empresas. Ao
analisar a determinao de objetivos e as medidas de desempenho, Doyle
concluiu que necessrio conciliar os interesses de todos os "stakeholders" para
assegurar o bom desempenho da empresa.
2. 1 - Estrutura da Organizao
2. 1. 1 - O Desenho Organizacional
Chandler (1962) definiu estrutura como sendo o desenho da organizao
atravs do qual a empresa administrada. E esse desenho pode ser formal ou
informalmente definido e as informaes e dados devem fluir entre as linhas de
autoridade e comunicao estabelecidas entre os diferentes nveis hierrquicos.
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"As linhas de autoridade e comunicao so essenciais para assegurar a efetiva
coordenao, avaliao e o planejamento to necessrio para se alcanar os
objetivos, as polticas e a plena utilizao dos recursos da Companhia. Os
recursos incluem: capital financeiro, os equipamentos, as fbricas, escritrios,
armazns e outros locais utilizados pelo marketing e vendas, fontes de matrias
primas, laboratrios de pesquisa e engenharia e o mais importante de tudo o perfil
tcnico, de vendas e administrativo de seu pessoal" (pg. 14)
Segundo Mintzberg (1979), qualquer atividade humana organizada
necessita de dois pr-requisitos fundamentais e opostos: a diviso do trabalho em
vrias tarefas a serem executadas e a coordenao destas tarefas para realizar a
atividade. Assim, estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente
como sendo a soma total das maneiras pelas quais este trabalho dividido em
tarefas distintas e como se consegue coorden-las.
Sero estudadas, mais detalhadamente, o conceito de linha e staff, a
estrutura funcional e multidivisional descritos por Chandler (1962).
2. 1. 2 - A Organizao Linha-Staff
Segundo Chandler (1962), a organizao linha-staff surgiu com a
necessidade de se definir as linhas de comunicao e autoridade entre o Escritrio
Central e a Unidades de Campo. Os executivos diretamente ligados a atividade
principal se tornaram gerentes de linha e aqueles ligados as atividades auxiliares
ou servios, os gerentes de staff.
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Os rgos de linha passaram a se dedicar exclusivamente a alcanar os
objetivos da empresa, como produzir, vender etc. Assim, os outros rgos, que
receberam as demais atividades (financiar, comprar, planejar, recursos humanos
etc), passaram a ser chamados de assessoria (staff), ficando responsveis pela
prestao de servios especializados e assessoria tcnica, colaborando com os
rgos de linha atravs de sugestes, consultorias e prestaes de servios.
No estudo de Mintzberg (1979) sobre a estrutura das organizaes, o autor
divide os rgos de Linha em: pice Estratgico (assegura a determinao e o
cumprimentos dos objetivos), Ncleo Operacional (executam a produo de bens
e servios) e a Linha Mdia (tem autoridade formal sobre o ncleo operacional
fazendo a ligao entre o mesmo e o pice estratgico). E os rgos de Staff em:
Tecnoestrutura (realizam a padronizao das atividades) e Assessoria de Suporte
(suportam todo o trabalho da organizao fora do fluxo operacional, no
relacionados a produo de bens e servios).
2. 1. 3 - Estrutura Funcional
A estrutura organizacional da empresa criada com base nas grandes
funes, reunindo, sob cada departamento funcional criado, atividades e cargos
semelhantes, como por exemplo: venda, produo, finanas etc.
Esse tipo de estrutura beneficia a especializao e a obteno de
economias de escala, separando o trabalho tcnico do administrativo e
concentrando o trabalho nas grandes funes. Por outro lado, a excessiva
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especializao pode levar os empregados a terem uma viso parcial da empresa,
pois podem passar a enxergar somente o seu departamento. Alm disso, essa
estrutura pode apresentar dificuldades na coordenao e integrao das
atividades, prejudicando o atingimento do objetivo final da empresa, em virtude de
os esforos se perderem nas atividades meio em detrimento da atividade global.
Para Chandler esse tipo de estrutura centralizada tinha uma bsica
fraqueza. "Poucas pessoas eram responsveis por um grande nmero de
complexas decises. Os executivos no Escritrio Central era o presidente com um
ou dois assistentes, algumas vezes o presidente do conselho e o vice-presidente
que chefiavam vrios departamentos. Eles estavam sempre muito ocupados com
a administrao das funes particulares para dedicar muito do seu tempo para os
negcios do empreendimento como um todo. Seu treinamento provou ser mais um
srio problema. Porque esses administradores tinham gasto a maior parte de sua
carreira em uma simples atividade funcional, eles tinham pouca experincia ou
interesse em compreender as necessidades e problemas dos outros
departamentos ou da corporao como um todo. Quando o empreendimento
industrial pertencia a um mercado cujas fontes de matrias-primas e processos de
produo permaneciam relativamente imutveis, poucas decises
empreendedoras tinham que ser alcanadas. Nessa situao uma fraqueza no
era muito crtica, mas onde a tecnologia, o mercado e as fontes de suprimento
estavam mudando rapidamente, os defeitos da estrutura se tornavam mais bvios"
(pg. 41).
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2. 1. 4 - Estrutura Multidivisional
Essa estrutura organizacional baseada no agrupamento das atividades de
acordo com as sadas ou resultados, reunindo em um nico departamento (ou
diviso ou unidade de negcios) todas as tarefas e deveres a ele relacionados,
facilitando a sua coordenao.
Segundo Chandler (1962) na empresa assim organizada "o escritrio
central planeja coordena e avalia o trabalho de vrias divises operacionais e
aloca pessoal, recursos, fundos e o que mais for necessrio para a operao. O
executivo responsvel por cada diviso tem sob seu comando uma linha de
produtos ou servios distribudos em uma determinada rea geogrfica e cada um
desses executivos responsvel pelos resultados financeiros da sua diviso e
pelo sucesso da colocao de seu produto no mercado. Essa forma de
administrao geralmente conhecida como estrutura descentralizada" (pag. 9).
Essa configurao da empresa apresenta como vantagens: as
necessidades de troca de informao entre as diferentes funes se reduzem, as
responsabilidades pelas tarefas so bem definidas, o executivo recebe um
treinamento mais generalista, para poder observar todos os aspectos do seu
produto/servio e a inovao, o crescimento e a diversificao ficam facilitados.
Nessa estrutura os esforos se concentram no produto/servio e h um maior
acompanhamento do ambiente.
Por outro lado, a estrutura por produtos ou servios tambm apresenta
desvantagens. A disperso das atribuies por todas as divises acarreta a
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multiplicao das estruturas, que pode encarecer os esforos e diminuir a
especializao dos tcnicos, no mais concentrados em um nico rgo como na
estrutura funcional.
2. 1. 5 - Estrutura Matricial
A estrutura matricial se caracteriza por combinar mais de uma forma de
organizao, como a funcional e a por produto/servio por exemplo. Procura-se
resolver os problemas de interdependncia, sacrificando-se a unidade de
comando ao se instalar o comando duplo. A principal vantagem dessa estrutura
conservar as vantagens das duas estruturas, eliminando as desvantagens.
Apresenta como desvantagem: a quebra da unidade de comando, a demora na
tomada de deciso, o distanciamento do mercado e a disputa pelo poder.
2. 2 - A Estratgia Empresarial
Mintzberg (1987) diz que o conceito de estratgia muito complexo para se
expresso numa nica definio. Portanto, o autor define a estratgia de cinco
maneiras diferentes, como: plano, estratagema, padro, posio e perspectiva.
Ao definir estratgia como um plano, Mintzberg ressaltou suas duas
principais caratersticas: ele feito antecipadamente em relao ao desejada;
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desenvolvido com propsito especfico e com plena conscincia da sua existncia.
Os seguintes autores encontram-se alinhados com essa noo de estratgia:
... Conjunto dos principais objetivos, propsitos e metas e as polticas e planos
essenciais para se alcanar essas metas, estabelecidas de tal forma que
definam em que classe de negcios a empresa est ou quer estar, que classe
de empresa ou quer ser (Andrews, 1974, pg. 59).
"O estabelecimento de metas e objetivos de longo prazo de um
empreendimento e a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos
necessria para se alcanar as metas preestabelecidas" (Chandler, 1962, pg.
13).
....Um conjunto de objetivos e a forma de alcan-los (Buzzell, Salomon e
outros): esta simplificao tem a minha simpatia. Creio que a compreenso dos
conceitos ser sempre diferente para pessoas e organizaes diferentes, e na
simplificao, s vezes, conseguimos, encontrar o territrio comum" (Bethlem,
1981, pg. 11-12).
A estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direo de
uma organizao (Tregoe e Zimmerman, 1988, pg. 14).
Regras para a tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial
(Ansoff, 1977, pg. 101).
Ao definir estratgia como estratagema, Mintzberg enfatiza a utilizao de
planos, estratagemas etc, para a neutralizao da concorrncia ou a sua
superao. Para Mintzberg a viso da estratgia como algo intencional encontrado
no plano e no estratagema, no suficiente para caracterizar toda a sua
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extenso, sendo necessrio uma definio que englobe tambm a noo de
comportamento consistente (padro), intencional ou no.
Mintzberg ao definir a estratgia como posio, mostrou que o
posicionamento de uma empresa num determinado "nicho", isto , estabelecer um
lugar no ambiente onde concentrar seus recursos, uma outra forma de
estratgia. O autor conclui que esta definio compatvel com as trs definies
apresentadas anteriormente (plano, estratagema, padro) pois, a posio pode
ser alcanada por um plano ou defesa e ou atravs de um padro de
comportamento. Exemplificando essa noo de estratgia temos:
Cada empresa que concorre em uma indstria tem uma estratgia
competitiva, seja ela explcita ou implcita. Esta estratgia pode ter sido
desenvolvida explicitamente atravs de um processo de planejamento ou pode
ter-se revelado implicitamente atravs das atividades dos vrios
departamentos funcionais da empresa... (Porter, 1980, pg. 13).
Na definio de estratgia como perspectiva, Mintzberg olhou para dentro
da organizao, procurando enxergar a estratgia coletiva da organizao, a
maneira como ela percebe o mundo a sua volta. A palavra chave dessa definio
o compartilhamento, isto significa que todos os membros da organizao tm a
mesma perspectiva, observada atravs de suas intenes e ou aes.
Thompson (1976) definiu a estratgia como uma fora mediadora ou o
acoplamento (o posicionamento da empresa em relao ao ambiente e o seu
conseqente padro de comportamento) entre a organizao e o ambiente, isto ,
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entre o contexto interno e externo. A estratgia seria um fator redutor das
incertezas; sendo constituda de planos e tticas intencionais mais relacionadas
com o esfera da racionalidade. Na viso de Thompson, sendo a estratgia uma
resposta s incertezas do ambiente, seria constituda principalmente por decises
e aes emergentes, que proporcionam uma adaptao da empresa s situaes
de mudana com que ela obrigada a se confrontar.
2. 3 - A Estratgia e a Estrutura
Em seu livro Estratgia e Estrutura, Chandler (1962), afirmou que as
mudanas na estratgia (a determinao de objetivos de longo prazo, planos de
ao e alocao de recursos para alcanar esses objetivos) das empresas
afetaram bastante a sua forma de se organizar. Em seu estudo emprico, Chandler
concluiu que a estrutura segue a estratgia e que a mais complexa forma de
estrutura o resultado da concatenao de vrias estratgias bsicas.
Chandler sugeriu que diferentes tipos de expanso trazem necessidades
administrativas diferentes, requerendo organizaes administrativas distintas. As
estratgias de integrao vertical (aquisio de novas funes), expanso do
volume de produo e disperso geogrfica nacional levaram as empresas a
adotar uma estrutura organizacional centralizada e departamentalizada
funcionalmente. Enquanto as estratgias de internacionalizao (disperso
-
15
geogrfica internacional) e diversificao de produtos levaram adoo da
estrutura organizacional multidivisional descentralizada.
No caso especfico da industria petrolfera americana, Chandler sugeriu que
a diversificao inicial dos seus produtos1 no criou a necessidade de uma
estrutura multidivisional. Portanto, o autor concluiu que apesar dessa
diversificao inicial, a estrutura funcional continuava a atender satisfatoriamente
as necessidades da empresa, porque o nico ajuste necessrio na estrutura era o
aumento do escritrio do departamento de vendas (todos os produtos eram
produzidos pelo mesmo processo e equipamento e usavam a mesma matria-
prima).
Somente com a diversificao trazida pela petroqumica e a expanso
internacional que foi adotada a estrutura multidivisional na indstria petrolfera
americana, devido s fortes presses por descentralizao que essas duas
estratgias exerciam sobre as empresas.
2. 4 - Dinmica do Crescimento da Empresa
2. 4. 1 - Segundo Greiner (1998)
Ao criar seu modelo de crescimento das empresas, Greiner (1998) se
baseou no legado dos psiclogos europeus os quais argumentavam que "o
comportamento dos indivduos determinado principalmente pelas experincias e
-
16
eventos do passado do que pelos acontecimentos futuros" (Greiner, 1998). O
autor, ao aplicar essa tese aos problemas de desenvolvimento organizacional,
identificou uma sucesso de fases de desenvolvimento pelas quais as empresas
tendem a passar, no decorrer do seu crescimento. Segundo Greiner (1998), cada
perodo comea com um perodo de evoluo, com crescimento contnuo e
estabilidade, terminando com um perodo de forte instabilidade organizacional e
mudana. A soluo de cada perodo revolucionrio a chave para a instalao
de um novo estgio de crescimento evolucionrio.
Greiner (1998) ao desenvolver esse estudo utilizou cinco dimenses
chaves:
a) a idade da organizao - considerada por Greiner (1998) a mais bvia
e essencial dimenso de qualquer modelo de desenvolvimento. "A
histria tem mostrado que as prticas organizacionais mudam durante o
perodo de existncia da empresa, demonstrando que os problemas e
princpios gerenciais so mutveis com o tempo. A passagem do tempo
tambm contribui para a institucionalizao das atitudes gerenciais e
que essas atitudes se tornam rgidas e eventualmente ultrapassadas, o
comportamento dos empregados se torna no apenas mais previsvel,
mas tambm, mais difcil de mudar" (Greiner, 1998, pg. 56);
b) o tamanho da organizao - "os problemas de uma organizao e
suas solues tendem a mudar com o crescimento do nmero de
1 - A queda da demanda por gasolina em 1929, que as teria levado a fabricar leo paraaquecimento, diesel, gasolina de aviao.
-
17
empregados e do volume de vendas. Problemas de coordenao e
comunicao se ampliam, surgem novas funes, os nveis de
hierarquia gerencial se multiplicam e as funes se tornam mais
interrelacionadas" Greiner, 1998, pg. 56);
c) o estgio de Evoluo - segundo Greiner (1998) esse estgio
corresponde a um perodo de prolongado crescimento (de quatro a oito
anos sem problemas econmicos ou internos), sendo necessrio
apenas simples ajustes para manter a empresa no mesmo padro de
crescimento);
d) estgio de Revoluo - perodo caracterizado por grande turbulncia
onde prticas gerenciais correntes podem se tornar inapropriadas,
levando as empresas incapazes de abandonar suas prticas correntes a
desaparecer. Greiner chamou essa fase de Revoluo devido s srias
mudanas das prticas gerenciais necessrias para fazer a empresa
entrar numa nova fase de crescimento;
e) a taxa de crescimento da indstria - "a velocidade com que as
organizaes experimentam as fases de Evoluo e Revoluo est
relacionada com o ambiente de mercado da indstria. Por exemplo
indstrias que crescem muito rapidamente tero que contratar novos
empregados de forma acelerada, pressionando por uma nova estrutura
organizacional para acomodar o novo staff e encurtando o perodo de
evoluo. A Evoluo pode ser prolongada e a Revoluo atrasada
quando o lucro obtido facilmente, fazendo com que a empresa adie as
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18
mudanas necessrias para o perodo de baixa lucratividade" (Greiner,
1998, pg. 58).
O autor descreve "cinco fases de crescimento", sugerindo que "cada
perodo evolucionrio caracterizado pelo estilo gerencial dominante, usado para
alcanar o crescimento", afirmando ainda que "cada perodo revolucionrio
caracterizado pelo problema gerencial dominante que deve ser resolvido antes de
o crescimento recomear" (Greiner, 1998, pg. 58).
Greiner (1998), chama a primeira fase de crescimento de "Criatividade" e
nos diz que nos primrdios da organizao as atividades individualistas e criativas
dos fundadores so necessrias, mas acabam se tornando um problema medida
que a empresa cresce e ganha mais complexidade, demandando a cada dia um
gerenciamento mais profissional. Ao final desse perodo o crescimento
interrompido pela "Crise de Liderana"; o estilo gerencial dos fundadores passa a
ser um obstculo ao desenvolvimento da organizao. A soluo apontada por
Greiner para debelar a crise : encontrar um novo lder, capaz de conduzir a
organizao de volta ao crescimento. Em sua primeira fase, o autor concentra sua
anlise na incapacidade do empreendedor de gerenciar todas as atribuies da
empresa, e como a introduo de uma estrutura organizacional formal s
mencionada na sua segunda fase, entende-se que a mesma no existia.
Na fase, chamada "Direo", Greiner mantm que "apesar dos novos
canais de comando empregarem a energia mais eficientemente em direo ao
crescimento, eles eventualmente se tornam inapropriados para controlar uma
organizao mais diversa e complexa" (pg. 60), vindo em seguida a "Crise de
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19
Autonomia", devido ao excesso de atribuies dos controladores, fruto de uma
hierarquia excessivamente centralizada, cuja soluo, segundo o autor a
delegao de autoridade.
Greiner (1998) chama a terceira fase de crescimento de "Delegao" por
permitir que as companhias se expandam devido grande motivao dos
gerentes de nveis mais baixos, que possuem a autoridade e o incentivo para
conquistar grandes mercados, respondendo com rapidez aos consumidores e
desenvolvendo novos produtos, mas que termina com a "Crise de Controle"
quando os altos gerentes tentam retomar o controle da empresa como um todo.
Para Greiner (1998) a empresa na quarta fase "Coordenao" tem na
implantao dos sistemas de controle uma forma para se alcanar o crescimento
atravs da alocao mais eficiente dos limitados recursos da companhia. Os
sistemas ajudam os gerentes locais a enxergarem alm das suas necessidades.
Tal fase seguida da "Crise Burocrtica", o uso excessivo dos programas
introduzidos comeam a neutralizar seus benefcios, dando origem a uma perda
de confiana entre as pessoas de linha e "staff" e entre as do escritrio e campo.
A organizao se torna muito grande e complexa, para ser controlada atravs de
programas e sistemas inflexveis.
Na quinta fase de Greiner (1998), "Colaborao", feito um esforo de
colaborao interpessoal para superar a Crise Burocrtica. "Ao contrrio da fase
anterior, que gerenciada atravs de sistemas e procedimentos formais, essa
fase enfatiza as aes gerenciais espontneas atravs dos grupos de trabalho e
da utilizao inteligente das diferenas interpessoais. O controle social e a
-
20
autodisciplina substituem o controle formal. Essa transio especialmente difcil
para os especialistas que criaram sistemas de coordenao, tanto como para os
gerentes de linha que dependem dos mtodos formais de resposta" (Greiner,
1998, pg. 62). A Crise, que supostamente ir determinar o fim dessa fase, ainda
no foi descrita pelo autor.
No quadro 2.1 foram sintetizadas as fase do crescimento das empresas,
com a descrio de suas principais caractersticas.
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21
Quadro 2.1 - Fases do Crescimento das Empresas (Greiner, 1998)
Estgio Caractersticas do estgio de crescimento
1 Fase:
Criatividade
Os fundadores da companhia so normalmente orientados para reatcnica ou empreendedora e geralmente no gostam de atividadesadministrativas, suas energias fsicas e mentais so absorvidasinteiramente promovendo e vendendo um novo produto
A comunicao entre os empregados freqente e informal Longas horas de trabalho so recompensadas por salrios modestos e a
promessa de benefcios de scio. Ocorre no final dessa fase a Crise de Liderana, devido incapacidade
dos fundadores de lidarem com a complexidade que a empresa adquiriucom o seu crescimento
2 Fase:
Direo
Uma estrutura organizacional funcional introduzida para separar amanufatura das atividades de marketing, tornando o trabalho algo maisespecializado
Sistemas de contabilidade para inventrios e vendas so introduzidos Incentivos e padronizao do trabalho so introduzidos A comunicao torna-se mais formal e impessoal com o crescimento dos
cargos e cresce Os gerentes e seus supervisores-chave assumem a maioria das
responsabilidades do gerenciamento; os supervisores de nvel mais baixoso tratados mais como especialistas funcionais do que como gerentesautnomos
Ocorre ao final dessa fase a Crise de Autonomia, devido necessidadedos empregados de mdio escalo almejarem por maior liberdade deao
3 Fase:
Delegao
Muita responsabilidade dada aos gerentes de plantas e de territrios demarketing
Altos executivos nos escritrios centrais limitam-se a gerenciar porexceo, baseados em relatrios peridicos feitos no campo
Comunicao com a alta administrao infreqente e usualmenteocorre por correspondncia, telefone ou curtas visitas ao campo
Ocorre ao final dessa fase a Crise de Controle, devido a necessidade doalto escalo da empresa de ter maior controle sobre as atividades daempresa.
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22
4 Fase:
Coordenao
Unidades descentralizadas so combinadas em grupos de produtos Procedimentos de planejamento formal so estabelecidos e
intensivamente revistos So contratadas inmeras pessoas para as atividades de staff, sendo
localizadas na sede para iniciar um programa por toda a organizao decontrole e reviso das linhas gerenciais
O gastos de capital so cuidadosamente ponderados e divididos por todaa administrao
Cada grupo de produtos tratado como um centro de investimento, ondeo retorno do capital investido um importante critrio usado na alocaode fundos
Certas funes tcnicas, como o processamento de dados, socentralizadas na sede, enquanto as decises operacionais diriaspermanecem descentralizadas
Programas de compra de aes e participao nos lucros so utilizadospara encorajar os empregados a se identificarem com a corporao comoum todo
Ocorre ao final dessa fase o Crise Burocrtica, devido altacomplexidade da empresa que passa a exigir maior agilidadeadministrativa, mas que entra em choque com a rigidez dos sistemas e aformalidade dos processos.
5 Fase:
Colaborao
O foco est na soluo rpida de problemas atravs da criao de gruposde trabalho
Grupos de trabalho so combinados de vrias funes para manuseartarefas especficas
O nmero de pessoas nas atividades de staff das sedes reduzido emnmero; so redirecionados e combinados em grupos de trabalhointerdisciplinares para consulta indireta, das unidades de campo
A estrutura do tipo matriz freqentemente utilizada para montar osgrupos de trabalho corretos para o apropriado problema
Os sistemas de controle formais so simplificados e combinados emsistemas simples multitarefas
Conferncias entre os principais gerentes so feitas freqentemente parase focar nos principais problemas da empresa
Programas educacionais so usados para mudar o perfil comportamentaldos gerentes e facilitar o trabalho em grupo e a soluo de conflitos
Sistemas de informao em tempo real so incorporados no processodirio de tomada de decises
Recompensas em dinheiro so mais relacionadas com o desempenho dogrupo de trabalho do que realizao pessoal
O experimento de novas prticas so encorajadas atravs daorganizao.
O autor presume que a prxima crise "?" ocorrer em consequncia dosdesgastes fsicos e emocionais dos empregados gerados pelo excessivotrabalho em equipe e as fortes presses na procura de soluesinovadoras.
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2. 4. 2 - Segundo Fleck (2001)
Segundo Fleck, as firmas ao evolurem se vem obrigadas a enfrentar
problemas inerentes ao prprio processo de crescimento, como: aumento da
diversidade interna, complexidade, conflito de interesses e demanda por
gerentes). Por outro lado, a busca constante por crescimento faz com que as
empresas enfrentem desafios em seus relacionamentos com o ambiente, como: a
atuao sobre fontes de mudanas, fundamentao da expanso e provocar o
empreendedorismo. As empresas desenvolvem traos organizacionais em
resposta a esses desafios. Segundo Fleck o trao organizacional pode ser visto
como um comportamento consistente da empresa ao longo do tempo. Na viso da
autora, associado a cada desafio gerencial existe uma tenso, envolvendo dois
plos opostos, que levam ao surgimento de uma propenso auto-perpetuao
ou auto-destruio.
Fleck (2001) identificou dois grupos de traos. Os traos associados aos
aspectos internos, isto , as polticas e prticas associadas ao gerenciamento dos
recursos da empresa. O outro grupo de traos descritos so os associados a
negcios; so as polticas e prticas associadas ao gerenciamento da empresa
como um negcio. Os dois grupos so:
Traos associados aos aspectos internos:
Organizao - o trao indica como a empresa organiza sua diferentes
partes, se de forma integrada ou fragmentada;
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24
Alocao de recursos - o trao mostra como a alta direo da organizao
coordena seus recursos, se de forma fraca ou forte;
Resoluo de problemas - o trao reflete a maneira como a organizao
resolve problemas, isto , se de forma sistemtica ou casustica;
Formao de hierarquia gerencial - o trao mostra como a empresa
desenvolve o corpo gerencial, se de forma deliberada ou emergencial.
A seguir, no quadro 2.2, encontram-se sintetizadas as principais
caractersticas dos traos de ordem interna.
Traos associados a negcios:
Empreendedorismo - o trao representa a predisposio da empresa a
empreender expanses e a assumir risco;
Motivaes para a expanso - o trao indica o tipo de motivo que
fundamenta as estratgias de expanso;
Gesto da mudana - o trao indica como a empresa enfrenta as
mudanas em seu ambiente interno e externo, ou seja, se procura se
antecipar e manusear a mudana, utilizando as melhores oportunidades de
negcios, ou deixa-se levar por elas, simplesmente se adaptando aos
eventos ocorridos.
A seguir, no quadro 2.3, encontramos sintetizadas as principais
caractersticas dos traos associados a negcios.
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25
Quadro 2. 2 - Traos Associados aos Aspectos Internos (Fleck, 2001)
Trao associadoa aspectos
internos
Desafiogerencial
Natureza da tensoassociada
Plos da tenso(modos de resposta
ao desafio)
Implicaes dosplos no longo
prazoOrganizao medida que a
empresa cresce,aumenta o graude diversidade
nfase nassemelhanas
nfase nasdiferenas
Integrao viabusca desinergias
Fragmentao viabusca deautonomia daspartes
Auto-perpetuao
Auto-destruio
Alocao derecursos
medida que aempresa cresce,aumentam osconflitos deprioridade
Processodeliberado dealocao derecursos
Processoemergente dealocao derecursos
Fortecoordenao daalta direo
Fracacoordenao daalta administrao
Auto-perpetuao
Auto-destruio
Resoluo deproblemas
medida que aempresa cresce,aumenta acomplexidade(torna-se maisdifcil entender asquestes)
Identificaominuciosa egeralmentedemorada deevidnciasbuscandodescrever compreciso osproblemas
Busca desoluesimediatas medida quesurgem osproblemas
Modo sistemticode resolverproblemas
Modo ad hoc(casustico) deresolverproblemas
Auto-perpetuao
Auto-destruio
Formao dehierarquiagerencial
medida que aempresa cresce,aumenta ademanda portalentosgerenciais
Investimento derecursos (tempoe dinheiro) naformao degestores
Recrutamentorpido degestores nomercado namedida danecessidade
Desenvolvimentode gestores: cedoe de formadeliberada
Desenvolvimentode gestores:pobre e de formaemergente
Auto-perpetuao
Auto-destruio
Fonte: Fleck(2001)
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26
Quadro 2. 3 - Traos Associados a Negcios (Fleck, 2001)
Trao associadoa negcios
Desafio gerencial Natureza da tensoassociada
Plos da tenso(modos deresposta ao
desafio)
Implicaes dosplos no longo
prazo
Empreededorismo
Fomento deiniciativasempreendedoras noseio da empresa
Otimizao dosretornos(mximos) comriscos (mnimos)
Subotimizaodos retornose/ou riscos
Metasaudaciosascom nveis deriscocompatveis
Metas apenassatisfatriasou metasaudaciosascom nveis deriscoexagerados
Auto-perpetuao
Auto-destruio
Motivaes paraa expanso
Fundamentao domovimento deexpanso
Desenvolvimento de domnioscomprodutividadecrescente eeventual defesados mesmos
Defesa dedomniosexistentes ouconquista denovos domniosque noaumentam aprodutividadeglobal daempresa
Hbrido ouprodutivo
Defensivo ounulo
Auto-perpetuao
Auto-destruio
Gesto damudana
Identificao eatuao sobre fontesde mudana quepodem beneficiar ouprejudicar osnegcios da empresa
Identificaogeralmentecustosa edemorada depossveis fontesde mudanabuscando podermoldar oambiente
Identificao demudanasocorridasbuscando omelhor e maisrpido ajuste daempresa aoambiente
Manuseio dasfontes demudana afavor daempresa
Adaptao smudanasocorridas
Auto-perpetuao
Auto-destruio
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27
Fonte: Fleck (2001)
2. 5 - Objetivos Empresarias e Medio de Desempenho
Segundo Doyle (1994), a determinao dos objetivos de negcios de uma
empresa e a medio de seu desempenho esto ligadas s expectativas dos
"stakeholders groups"2. Cada medida de desempenho tem a sua perspectiva
particular e recompensa um determinado grupo de "stakeholders". Alm disso, os
objetivos de cada grupo podem ser parcialmente conflitantes com os objetivos dos
outros. Caso um determinado grupo sinta-se desassistido, poder criar uma
situao de desequilbrio, ameaando a sobrevivncia da empresa. A tarefa do
gerente seria ento desenvolver uma estratgia que contemple os objetivos de
todos os "stakeholders" na organizao. Para o autor, uma empresa de alto
desempenho aquela que consegue alcanar esses objetivos consistentemente,
satisfazendo a todos ao invs de maximizar os objetivos de poucos. A principal
preocupao dos gerentes deve ser a busca por desempenho, ficando alerta para
mudanas ambientais que possam ativar a insatisfao dos "Stakeholders". Isto
requer o desenvolvimento de uma cultura de respeito e integrao dos diferentes
interesses dos "stakeholders". O alcance de um desempenho de longa durao
depende da consistncia na conduo da misso da empresa e a clareza da sua
comunicao com ambiente externo.
2 - Entidades que de alguma forma interagem com a empresa, prestando ou no um servio eexigindo uma contra partida da companhia em funo de seus objetivos, que podem ser porexemplo: credores, acionistas, o governo, sindicatos etc.
-
28
CAPTULO 3
METODOLOGIA
3. 1 - Tipo de Pesquisa
3. 1. 1 - Quanto aos Fins da Pesquisa
Este trabalho possui as caractersticas de duas metodologias de pesquisa,
que podem ser classificadas como: Investigao Exploratria e Investigao
Explicativa.
A classificao como Investigao Exploratria est relacionada com a
abrangncia do estudo da trajetria de crescimento da empresa em questo,
existindo pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre o assunto.
Por outro lado, a classificao como Investigao explicativa pode ser
atribuda tentativa de se identificar fatores internos e externos empresa que
poderiam explicar o comportamento da curva da trajetria da Petrobras na
economia brasileira.
3. 1. 2 - Quanto aos meios de investigao
Este trabalho possui, ao mesmo tempo, as caractersticas de quatro
metodologias de pesquisa, podendo ser classificado como Investigao
Documental, Pesquisa Bibliogrfica, Investigao Ex Post Facto e Estudo de
Caso.
-
29
A classificao como Investigao Documental e Pesquisa Bibliogrfica
devido grande semelhana existente nestas duas formas de pesquisa, diferindo-
se basicamente na fonte do material utilizado. Enquanto que a primeira utiliza
basicamente um material que ainda no recebeu um tratamento formal analtico,
abrangendo, muitas vezes, fontes diversificadas e dispersas, a segunda utiliza
basicamente um material escrito segundo um rigor formal analtico, como livros e
artigos cientficos encontrveis facilmente em bibliotecas.
Na investigao documental foram utilizados os Relatrios Anuais de
Atividades da Petrobras, assim como, documentos internos e publicaes da
empresa versando sobre: estratgia corporativa, reformas estruturais e
reorganizaes internas, e acontecimentos mais relevantes da histria da empresa
(anexo 1)
A classificao como Investigao Ex Post Facto se deve impossibilidade
de se controlar ou manipular as variveis estudadas, que esto associadas a fatos
j ocorridos.
A classificao como Estudo de Caso se deve utilizao de uma nica
empresa como objeto de estudo, permitindo um estudo mais profundo e exaustivo
de temas mais complexos para a construo de hipteses ou reformulao do
problema.
Ressaltamos, que as classificaes acima descritas quanto aos meios de
investigao esto de acordo com o carter exploratrio e explicativo da
classificao quanto aos fins.
-
30
3. 2 A Empresa Estudada
A escolha da Petrobras como objeto alvo deste estudo, se deu devido ao
seu tamanho e importncia no cenrio nacional. A Petrobras a maior empresa
brasileira em faturamento, seus produtos so de grande importncia na matriz
energtica nacional e alto seu poder de alavancagem da indstria nacional.
Alm disso trata-se de uma das poucas empresas brasileiras com um porte
semelhante ao das grandes empresas americanas estudadas pelos autores
citados no decorrer deste trabalho.
3. 3 A Coleta de Dados
A coleta de dados se baseou, principalmente, na consulta aos relatrios
anuais de atividades da Petrobras, desde 1954 at o ano de 2001, publicaes
internas da Empresa (relacionadas no anexo 1) e no livro sobre petrleo do autor
Marinho (1989) de onde foram extrados, basicamente, fatos histricos excluindo-
se as opinies polticas do autor.
A reviso bibliogrfica foi direcionada para a literatura sobre a estrutura das
organizaes, dinmica das organizaes, estratgia e o crescimento das
empresas.
3. 4 O Tratamento dos Dados
O tratamento dos dados foi dividido em quatro passos, listados a seguir:
-
31
Levantou-se a histria da Petrobras, a partir das seguintes fontes:
Marinho (1989), PETROBRAS (1995b), PETROBRAS (2000b),
PETROBRAS (1987b) e PETROBRAS (1954a a 2001a). Nesse
levantamento procurou-se listar os fatos de maior importncia3 para o
desenvolvimento da Empresa. Ao final desse levantamento estavam
compiladas as principais informaes para a descrio dos fatos
relevantes e anlise da estrutura organizacional.
Foi traada a curva da trajetria de crescimento da Petrobras, tomando-
se como base os valores do ndice de tamanho da Empresa (Fleck,
2001), calculados anualmente. Para se calcular esse ndice foram
divididos os valores de faturamento bruto da Empresa, extrados dos
relatrios anuais de atividades, pelos respectivos valores de PIB do
pas, extrados de publicaes do IBGE - Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica, desde o ano de 1957 at o ano de 2001:
Tamanho ano i = Vendas ano i * 100 ;
PIB ano i
A utilizao de valores correntes, tanto para os valores de venda quanto
para os valores do PIB, bem como o clculo do percentual do primeiro
valor em relao ao segundo, tm como objetivo fornecer um valor
3 - Inauguraes de unidades operacionais (refinarias, terminais, dutos, subsidirias etc), decises estratgicas(entrada em novo segmento, expanso das atividades, explorao em alto-mar etc), decises do poderexecutivo e legislativo que afetaram a indstria do petrleo (flexibilizao do monoplio, desregulamentao
-
32
imune s variaes sofridas pelas moedas brasileiras vigentes nesses
trinta e quatro anos. O ndice de vendas nos permite saber, a cada ano,
o quanto representa o faturamento bruto da Petrobras em relao
economia do pas. Ao se traar a curva, temos a trajetria da Empresa
ao longo dos anos, mostrando como se comportou o faturamento bruto
da Petrobras (perodos de crescimento, diminuio ou estagnao) em
relao economia do Brasil.
Procurou-se dividir a curva da trajetria de crescimento da Petrobras em
fases de crescimento e queda/estagnao. Aps essa diviso, verificou-
se que essas fases tinham orientaes estratgicas distintas.
Compilou-se sob a forma de tabelas os dados encontrados,
principalmente nos relatrios anuais de atividades, segundo a noo de
traos de comportamento da organizao (Fleck, 2001). Com o objetivo
de dar melhor viso e possibilitar a anlise do grande volume de dados
sobre o comportamento da Petrobras durante o seu processo de
crescimento, os dados constantes das referidas tabelas foram
agrupados segundo ordem cronolgica, de forma a facilitar o
levantamento das tendncias de cada fase da curva evolutiva da
Petrobras.
da distribuio etc) , descobertas de petrleo, alteraes estruturais e mudanas poltico-econmicas no pas eno mundo (choque do petrleo, mudanas presidenciais etc).
-
33
A seguir (quadro 3.1) temos um exemplo da tabela de traos do
comportamento da empresa (Fleck, 2001). As tabelas completas
encontram-se no anexo 2.
Quadro 3. 1 - Extrato do anexo do Trao Gesto da Mudana
Num.
Ano Descrio Gesto daMudana:Manuseio,Adaptao
Observao Fonte
1 1953 A Lei 2.004/53 define a PolticaNacional do Petrleo,estabelecendo o monoplio daUnio em todas as atividadesvinculadas explorao eindustrializao do Petrleo.A pesquisa e a lavra de petrleoso realizadas pela Sociedadesegundo planos aprovados peloCNP que, dentro da novaconfigurao legal, age comorgo autnomo de orientao efiscalizao, diretamentesubordinado Presidncia daRepblica, enquanto a Petrobras esuas subsidirias agem comorgos de execuo domonoplio.
A Mudanalegislativa.Estabelecimentodo monopliopara exploraoe industrializaodo petrleo.
Rel.1954
2 1954 As atividades da empresa noltimo trimestre do ano forambastante afetadas pelodesequilbrio da balana cambialdo pas. Essa situao acarretouuma justificvel restrio asdivisas imprescindveis ao seubom funcionamento, dependente,ainda em grande parte, de bens eservios importados.
A Mudanaeconmica.Obteno dedivisas.
Rel.1954
3 1954 Ao encerrar-se o exerccio, jhavia, entretanto, o Governotomado providncias preliminaresde carter decisivo para a soluo,no incio de 1955, do problema dedivisas para a Petrobras, mediantea instituio de um mecanismoautomtico de alocao de cmbiopara a Companhia, baseado naseconomias de divisas por elaprpria produzidas.
A Mudanaeconmica.Obteno dedivisas.
Rel.1954
-
34
3. 5 As Limitaes do Estudo
O mtodo de estudo do caso tem na descrio de uma realidade
observada, dentro do humanamente possvel, a sua principal funo, mostrando-
se extremamente til para se criar e validar teorias, como tambm se presta a
estudos exploratrios. Este mtodo requer que o pesquisador descreva de forma
imparcial o desenrolar dos fatos, sem demostrar qualquer juzo de valor.
Estas caractersticas descritas acima se tornam tambm um fator limitador,
pois, ao se analisar uma nica empresa, a possibilidade de generalizaes das
concluses sobre o caso e extrapolaes de seus resultados so limitadas.
A impossibilidade de se generalizar as concluses de um trabalho
utilizando-se o Mtodo Estudo de Caso, limitam a aplicao das concluses aqui
encontradas, em outras empresas em processo de crescimento, devido s
limitaes intrnsecas do mtodo. Alm disso, as caractersticas nicas do setor
petrolfero e a sua importncia no mercado mundial dificultam a comparao com
empresas dos demais setores.
Outro fator limitante desse estudo foi a falta de informaes em relao aos
traos Resoluo de Problemas e Empreendedorismo (Fleck, 2001),
impossibilitando a construo de um diagnstico mais amplo do processo de
crescimento da Petrobras, como tambm das sugestes prticas que dele
resultariam.
Devido ao tamanho e complexidade da Empresa estudada e as diferentes
formas de se estudar o tema, no ser possvel se esgotar todos os aspectos
-
35
envolvidos no delineamento da trajetria de crescimento da Petrobras. Por isso,
escolheu-se trabalhar basicamente com a viso oficial dos fatos, segundo a tica
da empresa. Essa escolha foi um fator limitante do trabalho, mas, ao mesmo
tempo o tornou exeqvel, evitando-se a viso pragmtica de que os destinos da
Petrobras so determinados exclusivamente pela influncia poltica do Governo na
Empresa.
A anlise de documentos da empresa, referentes ao processo de
crescimento, s reestruturaes e planos estratgicos implantados, permitiu colher
na verdade a percepo de algumas das pessoas que participaram do processo,
sendo impossvel se reproduzir com total verossimilhana o que realmente ocorreu
nesses processos. Tais documentos constituem mais um campo de delimitao do
presente estudo, uma vez que representam uma viso delimitada da realidade, no
tempo e no espao, de acordo com a tica daqueles que os elaboraram.
Segundo os dados oficiais da Empresa, o perodo de 1985 1988 foi
marcado pelo uso dos preos dos derivados como instrumento de controle da
inflao, por parte do Governo, fazendo com que a Petrobras tivesse que reduzir
seus lucros e consequentemente seus investimentos. Portanto, outra limitao do
estudo foi a falta de dados comprobatrios para explicar a queda da curva de
crescimento da Empresa no perodo.
-
36
CAPTULO 4
ANLISE DOS DADOS
4. 1 - A Curva Evolutiva
Nessa seo apresentada a curva da trajetria de crescimento da
Petrobras (figura 4.1). Utilizou-se o indicador de tamanho relativo proposto por
Fleck (2001), segundo o qual o tamanho da firma em um determinado ano
corresponde ao percentual das vendas anuais da firma, relativamente ao PIB
correspondente naquele ano.
Figura 4. 1 - Curva da trajetria de Crescimento da Petrobras
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1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
Tamanho Relativo
O exame da curva da trajetria de crescimento da Petrobras permitiu
identificar cinco perodos distintos de crescimento, queda ou estagnao do
tamanho relativo da empresa. Trs destes foram de crescimento e dois de queda
e estagnao. Estes cinco perodos serviram de base para o estudo da trajetria
de crescimento da Petrobras em cinco fases, consecutivas. Estas foram
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nomeadas segundo a orientao estratgica observada em cada perodo, a saber:
Implantao (1954 - 1966), Diversificao Relacionada (1967 - 1973),
Diversificao Pouco Relacionada e Internacionalizao (1974 - 1984),
Reestruturao do Portflio de Negcios (1985 - 1998) e Diversificao
Relacionada e Geogrfica Internacional (a partir de 1999).
As prximas sees deste captulo apresentam as anlises realizadas
sobre cada uma das fases. A anlise de cada fase foi dividida em trs partes: um
breve relato dos fatos relevantes para a indstria do petrleo nacional; uma
anlise da estrutura organizacional implantada no perodo e uma anlise da
trajetria de crescimento do perodo.
4. 2 - Primeira fase: Implantao (1954-1966)
4. 2. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes
A criao da Petrobras ocorreu com a aprovao, em 3 de outubro de 1953,
da Lei 2.004/53, que instituiu o monoplio da Unio Federal sobre as atividades
petrolferas e autorizou a constituio da Petrleo Brasileiro S.A. para a execuo
desse monoplio. No ano de 1954, a Empresa iniciou suas operaes aps a
efetivao de sua constituio.
Inicialmente, a Empresa recebeu do Conselho Nacional do Petrleo - CNP
os seguintes empreendimentos: a Refinaria de Mataripe processando 5.000 bpd
(barris de petrleo por dia), a Refinaria de Cubato em fase de montagem
(projetada para refinar 45.000 bpd), Bens da Comisso de Industrializao do
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Xisto Betuminoso, a Fbrica de Fertilizantes de Cubato em fase de montagem,
Campos de Petrleo produzindo 2.700 bpd, reservas recuperveis de 15 milhes
de barris, a Frota de Petroleiros com capacidade de transportar 221.295 t e um
consumo de derivados de 137.000 bpd.
A Petrobras teve como primeiro presidente Juracy Magalhes, sendo logo
sucedido pelo Coronel Arthur Levy, a partir de outubro de 1954, cuja experincia
em petrleo inclua a superviso das obras do oleoduto So Paulo-Santos e da
refinaria de Cubato. Sua gesto procurou no s assegurar a continuidade dos
projetos e programas de seu antecessor como tambm procurou obter acesso
queles que controlavam recursos governamentais estratgicos, descobrindo que
o fator estratgico primordial para o bom funcionamento da Empresa seria a posse
de recursos em moedas estrangeiras. Em fevereiro de 1955, Arthur Levy
conseguiu, atravs do Ministro Juarez Tvora, Chefe da Casa Militar, que o
governo assegurasse Petrobras divisas no valor de oitenta por cento dos
recursos em moeda forte economizados em decorrncia das atividades da
empresa a das refinarias particulares.
O prximo passo tomado por Levy foi acelerar o programa de treinamento
de tcnicos em petrleo. Para resolver o problema de escassez de gelogos e
engenheiros de petrleo foi firmado um convnio com a Universidade da Bahia,
enquanto o CNP em conjunto com a Petrobras enviavam profissionais e
especialistas para um curso de refinao no exterior.
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Outra iniciativa administrativa tomada por Levy foi a implantao gradual do
plano de Organizao da Petrobras, preparado logo aps a criao da empresa,
por Hlio Beltro, ento diretor administrativo da mesma.
Com a construo da refinaria Duque de Caxias (REDUC), concluda em
1961, e a ampliao das Refinarias de Mataripe e Cubato, concludas em 1960, o
pas alcana a auto-suficincia em refinao. Os investimentos continuaram a ser
feitos no refino e demais atividades: a construo das Refinarias Gabriel Passos
(REGAP) e Alberto Pasqualini (REFAP), a inaugurao da Fbrica de Asfaltos de
Fortaleza, os Terminais Petrolferos de Madre e Deus e Aracaju, o Oleoduto Rio-
Belo Horizonte, o Centro de Pesquisas - CENPES .
Em 1963, o Decreto n 53.337/63, atribuiu Petrobras o exerccio do
monoplio da importao de petrleo e derivados para complementar a produo
nacional, reforando a posio da Empresa diante dos mercados internos e
externos, transformando as demais companhias instaladas no pas em
distribuidoras de derivados.
A entrada no mercado de derivados se deu com a autorizao conseguida
pela Marinha junto ao CNP para comprar derivados diretamente Petrobras pelo
mesmo preo cobrado pela Empresa s distribuidoras instaladas no pas.
Nessa fase inicial, segundo o rgo de planejamento da Empresa (1980) os
objetivos estratgicos eram: descobrir petrleo no prazo mais rpido possvel;
formar tcnicos brasileiros ; conhecer a geologia do pas, absorver o "know how"
dos tcnicos estrangeiros e tornar o pas auto-suficiente em refino e transporte.
Para se alcanar esses objetivos foram tomadas as seguintes decises: a
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contratao do gelogo Link, ex-funcionrio da Standard Oil, que viria a estruturar
o Departamento de Explorao4; o envio de tcnicos brasileiros para cursos no
Brasil e no exterior, promovendo a absoro de tecnologia importada;
desenvolvimento da explorao na Bahia e sondagem das bacias sedimentares
brasileiras; e continuidade do investimento em refino e transporte.
A concentrao dos esforos em explorao tinha como principais
obstculos: o alto custo associado atividade, o macio emprego de tecnologia e
os preos internacionais em queda, devido superproduo de leo em nvel
mundial. A deciso de investir na atividade de explorao, considerada de alto
risco ou de investir na atividade de refinao, considerada de baixo risco e
geradora de recursos para serem reinvestidos no crescimento da companhia,
passou a ser o principal "trade off" da empresa.
Devido ao problema de escassez de divisas do pas, indispensveis ao
crescimento das atividades da Empresa (compra de petrleo, derivados e
equipamentos), a Petrobras adotou uma poltica de substituio das importaes
incentivando o crescimento da indstria nacional. Ao mesmo tempo, o pas estava
passando por um perodo de crescimento econmico, como por exemplo, a
instalao da indstria automobilstica e a construo de Braslia, que
aumentariam a demanda por derivados de petrleo, tornando a industria do
petrleo um segmento em expanso.
4 - O DEPEX passou de 53 tcnicos estrangeiros e 29 brasileiros ,em 1958, para 8 tcnicos estrangeiros e 331brasileiros. em 1965 (MARINHO, 1989, p.303).
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No campo poltico, o fato de maior destaque do perodo foi a Revoluo de
64, fato que reforou o apoio poltico do Governo s atividades da empresa.
4. 2. 2 - Anlise da Estrutura Organizacional
Segundo o Servio de Planejamento da Petrobras - SERPLAN (Petrobras,
1987b), a primeiro modelo de organizao estrutural utilizado pela Petrobras foi o
modelo denominado de Linha e "Staff" (figura 4.2), implantado para atender ao
princpio da flexibilidade. Nas palavras de seu autor, Hlio Beltro, seria: "Uma
frmula que consegue conciliar um princpio fundamental da unidade de
subordinao com a convenincia de permitir o fornecimento direto de orientao
e assistncia especializada (Staff) s unidades de operao (Linhas)".
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Figura 4. 2 - Organograma da Petrobras (1955)
Para o SERPLAN (Petrobras, 1987b), o primeiro plano organizacional da
empresa procurou preservar as caractersticas fundamentais da indstria do
petrleo, a integrao (vertical da cadeia produtiva para compensar os diferentes
riscos econmicos da explorao e do refino e a interdependncia das atividades)
e a especializao (devido necessidade de se responder ao desafio
tecnolgico).
No entendimento do SERPLAN (Petrobras, 1987b), a escolha desse
modelo levou elaborao de uma superestrutura de orientao, superviso e
controle que compreenderia os rgos de cpula do Sistema Petrobras e de uma
estrutura de operao efetiva, para execuo das funes de explorao e
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produo diretamente assumidas pela Empresa. exceo dos Departamentos
de Explorao e de Produo, responsveis pela coordenao de vrios distritos
regionais, foram excludas do plano organizacional original unidades
administrativas intermedirias, capazes de filtrar as comunicaes entre os rgos
de linha e a cpula da empresa. Para solucionar esta deficincia, Hlio Beltro
props que a Diretoria Executiva fosse cercada de especialistas que
assessorassem o Presidente e os diretores da Petrobras na soluo de problemas
relacionados com refinao, petroqumica, transporte martimo e etc.
A primeira estrutura da Petrobras, como as evidncias apontam, foi
totalmente centralizada, ficando todos os rgos operacionais e de staff ligados
diretamente ao presidente e diretores. Com o aumento da produo (novos poos
produtores, refinarias, petroleiros, terminais etc) e disperso geogrfica nacional,
surgiu a necessidade de um modelo organizacional centralizado e
departamentalizado funcionalmente. Tal desenvolvimento ocorreu de forma bem
semelhante ao descrito por Chandler (1962).
De acordo com o SERPLAN (Petrobras, 1987b), com a expanso da
empresa, os posteriores Presidentes e Diretores da Petrobras passaram a criticar
este esquema organizacional e procuraram na "Departamentalizao" a soluo
dos inmeros problemas administrativos.
Ao final desse perodo implantada na Petrobras uma nova estrutura
organizacional, que a prpria empresa chama de "Departamentalizao" (figura
4.3). A grande novidade dessa estrutura foi a criao de quatro rgos de linha
intermedirios (departamento industrial, explorao, transporte e comercial) entre
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os rgos operacionais e a alta administrao (presidente e diretores),
permanecendo o carter centralizador da estrutura organizacional anterior.
Figura 4. 3- Organograma da Petrobras (1964)
Segundo o SERPLAN (Petrobras, 1987b), a principal razo para a
manuteno, em uma s empresa, das atividades monopolsticas da Companhia,
ao invs da adoo do sistema "holding-subsidirias" foi atribuda s prprias
peculiaridades da Petrobras, sociedade de economia mista, sob o controle da
Unio, responsvel pela execuo do monoplio do petrleo, e ao princpio da
integrao das fases da indstria do petrleo no mesmo sistema econmico. Isso
parece indicar que existia uma grande preocupao na Empresa em se manter as
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atividades monopolsticas e pertencentes cadeia de produo (integrao
vertical) sob o controle da Holding.
Segundo o SERPLAN (Petrobras, 1987b), a "Departamentalizao"
implantada consistiu em reagrupar as unidades operacionais e rgos de funes
afins em Departamentos - responsveis pelo desenvolvimento das atividades-fim
da Companhia -, e em Servios - responsveis pela orientao funcional, em toda
a Petrobras, das atividades-meio. Os principais motivos que levaram a Petrobras a
implantar a nova estrutura organizacional foram:
a) Nmero excessivo de rgos subordinados Diretoria Executiva;
b) Necessidade de dar uma linha geral de orientao s unidades regionais que
passaram a sofrer grandes influncias regionais;
c) Necessidade de adaptar a estrutura da Petrobras s novas necessidades,
objetivos e programas.
Assim, foi possvel a Petrobras executar sua estratgia de Integrao
Vertical e Contnua Expanso da atividade petrolfera, aumentando a produo de
leo, ampliando a capacidade do parque de refino, investindo nos transportes e
intensificando as pesquisas e a capacitao de seu corpo tcnico, de modo a
poder atender crescente demanda resultante do crescimento industrial do pas.
A nova estrutura sugere que a Petrobras seguiu o modelo proposto por
Chandler (1962) de estrutura centralizada e departamentalizada funcionalmente,
semelhante ao perodo de expanso territorial nacional e diversificao dos
produtos refinados (leo diesel, querosene de aviao e leo para aquecimento)
das indstrias petrolferas americanas.
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4. 2. 3 - Anlise do Processo de Crescimento
Tendo a Petrobras, j nascido com vrios empreendimentos suportados
por uma estrutura organizacional, caso tpico da segunda fase de Greiner, as
evidncias indicam que a crise de liderana, que encerra a primeira fase do
autor, pode ter ocorrido com os empreendimentos de explorao e produo
gerenciados pelo CNP. Esses empreendimentos viriam formar o Departamento de
Explorao e Produo (E&P) da Empresa e a soluo para a crise teria sido a
contratao do gelogo Link, logo aps a criao da Empresa, abrindo caminho
para o grande crescimento da atividade explorao e produo. Assim, a "crise de
liderana" parece ter ocorrido devido s dificuldades do CNP de agir como um
gerente para essa atividade e no devido ao estilo empreendedor dos pioneiros na
explorao de petrleo no Brasil, muito til nos primrdios da atividade, mas
insuficiente para lev-la segunda fase do crescimento, como cita o terico
Greiner.
As evidncias indicaram que a Petrobras, no incio da dcada de 60,
pareceu estar passando pela "crise de autonomia", tpica da segunda fase de
Greiner (1998). A soluo para o problema foi a criao dos departamentos, que
passaram a coordenar os diversos rgos, antes subordinados diretamente
diretoria executiva, aliviando os diretores do excesso de atribuies a que estavam
submetidos, atravs da delegao de poderes aos departamentos.
Destaca-se, nesse perodo, o preponderante papel do Governo,
influenciando o ambiente da Petrobras, agindo ao mesmo tempo como acionista
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controlador, regulador da atividade petrolfera e principal fornecedor de capital,
tornando a Companhia excessivamente vulnervel s mudanas poltico-
econmicas do pas, que influenciavam, desde a determinao dos preos dos
derivados at a indicao do Presidente da Empresa.
Tal fato foi corroborado pela instabilidade poltica apresentada no perodo: o
suicdio de Getlio Vargas (1954), a renncia de Jnio Quadros (1961), e a
deposio de Jango (1964). Alm disso, encontrava-se a Petrobras ainda
extremamente dependente dos fornecedores internacionais e da indisponibilidade
de divisas para a compra de equipamentos.
Nesse perodo, as empresas petrolferas internacionais, instaladas no pas,
passaram a ser, ao mesmo tempo, os maiores clientes dos produtos refinados da
Petrobras e "concorrentes em potencial" da mesma Petrobras, nas reas de
distribuio, transporte e refino, posicionando-se contra o monoplio das
atividades petrolferas e a favor da permanncia do pas como importador de
derivados.
Tal panorama teve como causas o controle estrangeiro da importao e
distribuio de derivados em contraste com o crescimento do refino pela industria
nacional e do estabelecimento do monoplio de importao de petrleo e
derivados da Petrobras.
A deflagrao de greves, na Empresa, no final do perodo, indicaram que a
Empresa no estava atendendo seus objetivos. No havia sido implantada
nenhuma poltica ambiental, nem havia a preocupao com a satisfao dos
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clientes. Portanto, todos esses indcios sugerem que a Empresa no estava
direcionada para atender s expectativas de todos os Stakeholders (Doyle, 1994).
A trajetria da curva evolutiva (figura 4.1) apresentou sua primeira fase de
crescimento (1957 - 1966), indicando que nesse perodo a Empresa cresceu a
uma taxa superior economia do pas. Tal observao ratifica as evidncias de
expanso que a Companhia apresentou nesse perodo.
Ao se analisar o trao organizao (Fleck, 2001) foram encontradas nesse
perodo (1954-1964) vrias evidncias de aes tentando buscar a integrao dos
diversos empreendimentos que formaram a Petrobras, de forma a compensar a
sua origem fragmentada. O principal ato praticado em direo integrao foi a
implantao do plano organizacional da Companhia, definindo claramente que
papel cada rgo executaria formalmente na organizao; foram executados
treinamentos visando a padronizao dos perfis dos trabalhadores da rea
administrativa e tcnica, como tambm foram tomadas medidas visando a
padronizao das atividades (normas e manuais) das seguintes reas: compra,
suprimento, armazenamento e controle de materiais, consultoria econmica,
assessorias e assistncias especializadas. Finalmente, com a compra do primeiro
computador de grande porte, foi criado o Servio de Processamento de Dados
Mecanizado, sendo implantado a filosofia de processamento centralizado, que
tambm contribuiu para a integrao da Empresa.
Com relao ao trao formao de hierarquia gerencial (Fleck, 2001)
parece indicar que a mesma se deu de forma pobre e emergente, devido s
seguintes evidncias: o recrutamento de pessoal para exercer os cargos de alta
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gerncia (presidente e diretores) foi, na maioria das vezes, realizado fora dos
quadros da Petrobras; o primeiro esforo deliberado para a formao de gerentes
s viria a ocorrer em 1974, vinte anos aps o incio da operao da Empresa;
dessa forma, os indcios sugerem que a mdia gerncia se formava de forma
emergencial no deliberada.
Em relao ao trao Alocao de Recursos (Fleck, 2001) no foram
encontradas evidncias que permitissem descrever o comportamento da
Companhia.
No levantamento dos dados no encontramos nenhuma evidncia que nos
permita descrever o comportamento da Petrobras em termos de Resoluo de
Problemas (Fleck, 2001).
Na anlise do trao Gesto da Mudana (Fleck, 2001), foram encontradas
evidncias de mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais. No campo
tecnolgico, encontrava-se a Petrobras, aps a sua criao, inteiramente
dependente da tecnologia de fontes externas. Comeou ento todo um esforo
para o desenvolvimento tecnolgico da Companhia, como: contratao de
tcnicos estrangeiros, convnios com universidades brasileiras para formao de
mo-de-obra e desenvolvimento de tecnologia, convnio com o Instituto Francs
de Petrleo, concesso de bolsas de estudo no pas e no exterior para formao
de gelogos, engenheiros etc. Foi construdo um Centro de Treinamento e criado
um Centro de Pesquisas. Todos esses movimentos fornecem evidncias de aes
de neutralizao antecipada de possveis ameaas. Portanto, as evidncias
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apontam para uma tentativa de manipulao da mudana tecnolgica e de
adaptao em relao as demais mudanas.
No cenrio poltico, ocorreram anos conturbados at a revoluo de 1964,
que afetaram diretamente a Empresa atravs da alternncia de Presidentes e
Diretores. Alm disso, a legislao do petrleo foi alterada inmeras vezes, em
funo das mudanas poltico-econmicas. Entre elas destacam-se: criao do
Imposto nico sobre Combustveis e vrias alteraes em sua alquota,
alteraes na legislao do cmbio do petrleo, instituio do monoplio da
importao de petrleo e derivados etc.
Na poltica internacional, ocorreu a mudana do poder das grandes
corporaes internacionais para as empresas estatais dos principais pases
produtores de petrleo, que iria culminar com a criao da OPEP nos anos 60. O
mundo assistiu tambm crise do Canal de Suez, em 1967, trazendo a ameaa
da escassez de petrleo e o aumento dos preos. Tais acontecimentos no s
aumentaram consideravelmente os gastos de divisas do pas para a importao
de petrleo e derivados, como tambm aumentaram os gastos da empresa com
divisas.
Devido impossibilidade de se antecipar aos movimentos polticos
nacionais e internacionais, as evidncias nos mostram que a Empresa teve que se
adaptar s mudanas.
Na rea econmica, o pas passava por uma nova fase de crescimento
econmico, com a construo de Braslia e a instalao de novas indstrias,
destacando-se entre elas a indstria automobilstica. A Petrobras aproveitando-se
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do crescimento da sua demanda e da ampliao do escopo do monoplio do
petrleo (importao de petrleo e derivados), expandiu suas atividades, o que
acabou aumentando as necessidades de divisas para a compra de mquinas,
equipamentos, petrleo e derivados. Ao mesmo tempo, a Empresa comeou a
incentivar a indstria, para substituir as importaes. Essas aes sugerem que a
Petrobras agiu para neutralizar a ameaa da falta de divisas e dependncia dos
fornecedores estrangeiros, procurando moldar o ambiente ao seu redor.
Na anlise do trao motivaes para expanso nessa primeira fase, as
evidncias nos indicaram que ocorreram alguns movimentos hbridos (produtivo e
defensivo) como: os investimentos em explorao e produo (visavam diminuir a
dependncia do pas do petrleo importado), os investimentos em refino (visavam
diminuir a vulnerabilidade do pas em relao aos produtos refinados importados)
e a construo de navios petroleiros (busca de controle sobre o transporte dos
produtos). Os demais motivos eram basicamente produtivos.
No levantamento dos dados no encontramos nenhuma evidncia que nos
permita descrever o comportamento da Petrobras no que tange ao trao
Empreendedorismo (Fleck, 2001).
4. 3 - Segunda Fase: Diversificao Relacionada (1967-1973)
4. 3. 1 - Descrio dos Fatos Relevantes
Foi dado prosseguimento ao processo de expanso das atividades da
Empresa, principalmente, na rea de refino com a inaugurao das Refinarias
Gabriel Passos (REGAP), Alberto Pasqualini (REFAP) e Planalto Paulista
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(Paulnia) dos terminais petrolferos de So Sebastio (TEBAR), Tramanda,
(TEDUT) e o oleoduto Rio-Belo Horizonte, o Plo Petroqumico de So Paulo;
como tambm, a construo das Refinarias Presidente Getlio Vargas (REPAR),
Henrique Lages (REVAP).
A atividade exploratria comeou a concentrar os investimentos da
Empresa, chegando a 51% do total no ano 1970 (Figura 4.4), sendo reavaliada a
estratgia de concentrar-se nas reas j produtoras, devido s poucas
possibilidades de novas descobertas. A soluo encontrada foi redirecionar os
esforos de explorao para a plataforma submarina, que demandariam
investimentos em capacitao nas reas de engenharia, suprimento e geofsica.
Essa nova diretriz estratgica enfrentaria o mesmo obstculo da anterior: os
baixos preos do leo nos mercados internacionais. Como tambm, iria aumentar
os riscos da atividade, exigiria contratao e absoro de tecnologias no
existentes no pas e o desenvolvimento de tecnologia prpria. Como conseqncia
direta dessa poltica comeou-se a prestar assistncia tcnica e financeira s
empresas de engenharia do setor, seguindo, por exemplo, um caminho diferente
do adotado pela empresa estatal italiana ENI que preferiu verticalizar suas
atividades (Marinho, 1989).
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Figura 4. 4 - Investimentos da Petrobras
Ao criar suas trs primeiras subsidirias: Petroquisa (1967), Petrobras
Distribuidora BR (1971) e Braspetro (1972), a Petrobras passou a focalizar mais
claramente seus investimentos nas reas de petroqumica, distribuio e
explorao e produo no exterior. A atividade petroqumica e a distribuio, no
protegidas pelo monoplio da Unio, deixaram de ser rgos do Departamento
Industrial e Comercial, respectivamente, para serem empresas com seus prprios
oramentos, enquanto o Departamento de Explorao e Produo estendeu suas
atividades para o exterior.
A consolidao da atividade de distribuio ocorreu nesse perodo,
passando de 10% do mercado, em 1965, para assumir a liderana do mesmo um
ano aps a criao da subsidiria BR, oriunda do Departamento Comercial da
Petrobras.
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Segundo o rgo de planejamento da Empresa (Petrobras, 1980), nessa
segunda fase a estratgia da empresa passou a objetivar principalmente o
abastecimento nacional, em detrimento da auto-suficincia em petrleo. Para se
alcanar este objetivo se investiu em aumentar a capacidade de refino e
transporte, como tambm na diversificao relacionada em direo s atividades
de distribuio e petroqumica.
O cenrio mundial da indstria petrolfera, at ento dominado pelas
grandes empresas internacionais, comeou a se alterar com a crescente
nacionalizao das reservas dos pases produtores. Estes as incorporaram s
suas empresas estatais, que por sua vez comearam a se organizar fundando a
OPEP em 1960, terminando quase que completamente as concesses em 1972 e
culminando com o primeiro choque do petrleo5 de 1973, que aumentou
abruptamente os preos internacionais do leo. Em funo dessas alteraes do
ambiente, a Petrobras passou a negociar suas compras externas de leo
diretamente com as empresas estatais dos pases produtores.
Essas mudanas no cenrio internacional aumentaram as necessidades da
Petrobras de diversificar suas fontes de