a teoria da gestão e a complexidade - manuel grilo

UNIVERSIDADE DE ÉVORA

Curso de Licenciatura em Gestão de Empresas

Trabalho de Fim de Curso realizado por

Rui Manuel Boleto Grilo, sob a orientação do

Professor Doutor José Carlos Zorrinho

ÉVORA29 de Dezembro de 1996

A TEORIA DAGESTÃO E A

COMPLEXIDADE


COMPLEXIDADE


COMPLEXIDADE

2

Este trabalho não inclui as observações e críticas feitas pelo juri.

3

«Creio que só há um caminho para a ciência - ou

para a filosofia: encontrar um problema, descobrir a sua

beleza, e apaixonar-se por ele; casar com ele e viver feliz

até que a morte nos separe - a não ser que se encontre a

solução. Mas mesmo que se encontre a solução, pode-se

descobrir, para nosso prazer, que existe uma enorme

família de problemas-filhos encantadores, embora

difíceis, e para cujo bem-estar se pode trabalhar, com

gosto, até ao fim dos nossos dias».

Karl Popper

4

Agradecimentos

Este trabalho deve muito à orientação provocante e estimulante do

Professor Doutor José Carlos Zorrinho, a quem agradeço o empenho e o

entusiasmo.

Agradeço também à minha querida amiga Elsa Justino, pelas suas

(várias) revisões críticas e pelas oportunas sugestões de novas leituras

(mesmo que à custa de sanções bibliotecárias), demonstrando a solidez e

polivalência da formação em Serviço Social em Portugal.

A responsável pela "captura" dos belos fractais que se podem observar

na terceira parte do trabalho é a minha irmã Claudia Grilo, que sabe conjugar

o instinto (e o talento) de exploradora com uma paciência invulgar.

Por elementar justiça, não podia deixar de agradecer aos meus pais,

pelos meios para realizar este trabalho, e aos meus amigos, pela paciência que

demonstraram possuir ao ouvir-me falar vezes sem conta do Caos, da Gestão

e, sobretudo, das duas coisas misturadas.

5

A TEORIA DA GESTÃO E A COMPLEXIDADE

Índice Geral:

Introdução

Mudança social e da Ciência - Enquadramento

O paradigma emergente

A construção da pós-modernidade e suas consequências

A Teoria da Gestão

A Teoria da Organização Científica do Trabalho e a Teoria Clássica

As teorias humanistas da gestão

A abordagem sistémica e contingencial

A informação e a pilotagem das organizações

A dinâmica complexa e a gestão

A nova abordagem científica da complexidade

A complexidade nos sistemas económicos e empresariais

Estratégia, complexidade e pilotagem das organizações

A abordagem convencional da estratégia empresarial

A necessidade de um novo quadro mental

Da emergência da estratégia a uma nova pilotagem das

organizações

Conclusões

Bibliografia

Índice Analítico

6

9

10

15

18

20

26

29

34

38

39

54

62

64

90

96

104

110

113

A Teoria da Gestão e a Complexidade

6

Introdução

Destinando-se um trabalho de fim de curso ao “aprofundamento dos

conhecimentos adquiridos pelo aluno, de modo a demonstrar a sua

capacidade de participação em tarefas de investigação (…)”1, foi assumida

neste trabalho a opção por uma temática emergente na moderna Gestão de

Empresas: o impacto da complexidade organizacional e social na teoria da

gestão, que se revela especialmente ao nível da gestão estratégica.

Trata-se, por isso, de um trabalho de reflexão teórica, que parte da

análise quer da evolução da teoria da gestão, quer da nova abordagem

científica da complexidade, para explorar as implicações de cada um destes

domínios sobre o outro e traçar um quadro conceptual para a formação da

estratégica e a pilotagem de organizações.

1 in Ordem de Serviço nº 6/91 da Universidade de Évora, Regulamento do Trabalho de Fim de Curso,Artigo 2º.


7

Neste sentido, o trabalho começa pelo enquadramento genérico das

evoluções da sociedade e da ciência neste final de século, procurando definir

as linhas fundamentais da mudança global a que se assiste e enquadrar a

nova abordagem científica da complexidade numa mudança global mais

profunda do pensamento científico, que se estende aos mais diversos

domínios do saber. Em seguida, faz-se uma breve viagem pela evolução da

teoria da gestão, procurando dissecar os passos sucessivos por que passou e

reflectindo sobre o seu próprio processo de formação. As novas formas de

encarar a complexidade em sistemas dinâmicos são então descritas, após o

que se procura demonstrar a sua importância para a teoria da gestão,

explicando porque se devem considerar complexos os sistemas económicos e

empresariais e o que isso implica. Sendo a estratégia o padrão de acções que

determina o futuro da empresa, é este o domínio da gestão que mais sentirá

as repercussões deste novo modelo. Assim sendo, o trabalho conclui-se com a

análise do actual processo de formulação da estratégia, a sua crítica e o

esboçar de algumas sugestões para permitir a formação de estratégia em

empresas, entendidas como sistemas complexos e levando em consideração

as características do seu comportamento como tal.

São, naturalmente, evidentes as limitações das conclusões de um

trabalho deste tipo, que carecerão de amadurecimento e devida validação, o

que, contudo, ultrapassa o âmbito de um trabalho de fim de curso. É pois


8

com consciência da sua imperfeição que se convidam os leitores deste

trabalho a, com a sua crítica, contribuírem para a exploração das respostas

possíveis para uma pergunta inquietante: de que forma e com que

consequências se reflecte a complexidade na gestão de empresas?


9

I. Mudança social e da Ciência - Enquadramento

Antes de mergulhar na realidade específica da gestão de empresas é

metodologicamente importante enquadrar a mudança económica e a nova

abordagem científica da complexidade, respectivamente, no advento da pós-

modernidade e na crise do paradigma científico dominante.

Só partindo de uma noção globalizante da nova realidade que as

empresas enfrentam se considerou ser possível reequacionar a prática

interveniente nessa mesma realidade.


10

1. O paradigma emergente

O conhecimento científico, como hoje é concebido, foi construído

progressivamente desde o século XVI. Os cientistas mais influentes nesta

construção, como Newton, Darwin, Durkheim, Lavoisier ou Adam Smith,

trabalharam e viveram entre o século XVIII e o início deste século. Dos seus

trabalhos resultou o paradigma científico dominante, que procura um

conhecimento objectivo, universal e determinista2.

Este modelo de racionalidade foi desenvolvido essencialmente no seio

das ciências naturais, com base em regras metodológicas e princípios

epistemológicos perfeitamente definidos, com base nos quais define mesmo o

carácter racional de uma forma de conhecimento. A sua característica mais

marcante é uma confiança quase absoluta na capacidade de previsão da

ciência, que resulta na convicção de que a explicação e previsão de todos os

fenómenos está ao seu alcance. A matemática, com as suas ideias claras e

objectivas, constitui-se assim não só como o principal instrumento deste

paradigma científico mas também como o seu próprio suporte lógico.

Apesar do seu sucesso (patente na sua aplicação tecnológica corrente),

este paradigma parece estar hoje a ser posto em causa. A sua crise iniciou-se

2 Cf. SANTOS, Boaventura de Sousa. Um Discurso sobre as Ciências. Edições Afrontamento, Porto,1991.


11

com a Teoria da Relatividade de Einstein e a mecânica quântica, não sendo

possível ainda saber quando se conhecerá o seu desfecho.

Na sua obra "Um Discurso sobre as Ciências", Boaventura de Sousa

Santos afirma que "os sinais [conhecidos] nos permitem tão-só especular

acerca do paradigma que emergirá deste período revolucionário mas que,

desde já, se pode afirmar com segurança que colapsarão as distinções básicas

em que assenta o paradigma dominante"3. Este colapso do paradigma

dominante resulta de um conjunto de novos conhecimentos científicos, dos

quais se podem destacar quatro descobertas fundamentais: a Relatividade da

Simultaneidade de Einstein, o Princípio da Incerteza de Heisenberg, o

Teorema da Incompletude de Gödel e a nova abordagem da complexidade

em sistemas dinâmicos.

O pensamento sobre a Relatividade da Simultaneidade de Einstein é

tão simples como isto: como a simultaneidade de acontecimentos distantes

não pode ser demonstrada, só pode ser definida, portanto é arbitrária. Isto é o

suficiente para alterar por completo a nossa noção de tempo e espaço,

deitando por terra o tempo e espaço absolutos de Newton.

3 in SANTOS, Boaventura de Sousa. Um Discurso sobre as Ciências. Edições Afrontamento, Porto,1991, (p.24).


12

O Princípio da Incerteza de Heisenberg, no âmbito da mecânica

quantica, tem também consequências marcantes ao resultar da demonstração

de que não é possível conhecer simultaneamente a posição e a velocidade de

uma partícula atómica. Ou seja, que não é possível observar sem alterar o

objecto observado.

Os teoremas de Gödel são, talvez, a mais surpreendente destas

descobertas, pois surgiram no domínio científico que mais imune parecia

estar a abalos epistemológicos - a Matemática. Gödel demonstrou que é

possível formular proposições que não se podem demonstrar nem refutar

seguindo as regras da lógica matemática.

O quarto pilar desta crise do paradigma dominante é a nova

abordagem da complexidade em sistemas dinâmicos. Trata-se de um novo

corpo de conhecimentos cujo objecto são os sistemas dinâmicos não-lineares,

logo, de comportamento imprevisível, que atravessa disciplinas tradicionais e

contraria o mecanicismo clássico com conceitos como a auto-semelhança ou a

dependência sensível das condições iniciais4.

A crise do paradigma dominante está assim a destruir,

progressivamente, as fronteiras disciplinares em que, arbitrariamente, a

4 Esta temática será abordada, de forma mais aprofundada, no primeiro capítulo da terceira parte destetrabalho.


13

Ciência tinha dividido a realidade. A ciência determinista está a ser

substituída por uma ciência probabilística.

Quanto à caracterização do paradigma emergente, esta só pode ser

antecipada especulando sobre o que se pode depreender da crise do

paradigma dominante.

Em primeiro lugar a fragmentação do conhecimento na pós-

-modernidade parece ser temática e não disciplinar, ou seja, todo o

conhecimento é local e total. Isto leva a que, na praxis interveniente, seja

recomendável pensar globalmente para agir localmente.

Por outro lado, "a composição transdiciplinar e individualizada (...)

sugere um movimento no sentido da maior personalização do trabalho

científico"5, ou seja, a dimensão subjectiva, tão arduamente combatida pelo

paradigma dominante, ganha agora uma nova importância fundamental.

Boaventura de Sousa Santos afirma mesmo que "todo o conhecimento é auto-

-conhecimento"6.

Por fim, é de referir a tendência para que todo o conhecimento

científico se constitua em senso comum. A Ciência pós-moderna, ao saber que

5 in SANTOS, Boaventura de Sousa, op. cit., (p.49).6 in SANTOS, Boaventura de Sousa, op. cit., (p.50).


14

nenhuma forma de conhecimento é racional em si mesma, procura a

racionalidade pelo diálogo com outras formas de conhecimento, pois "só a

configuração de todas elas é racional"7. Numa inversão completa dos papeis

definidos pelo paradigma dominante, agora é o senso comum que se

considera a forma de conhecimento mais importante, pois é ele que, no

quotidiano, orienta as nossas acções e a nossa compreensão da realidade.

O conhecimento em gestão de empresas pode ser apontado como um

bom exemplo deste novo tipo de construção de saber. Resulta de um dialética

permanente entre sua prática interveniente e o referencial teórico que a

enquadra. Como veremos, é este o motor da sua evolução e a fonte do seu

desenvolvimento.

7 in SANTOS, Boaventura de Sousa, op. cit., (p.55).


15

2. A construção da pós-modernidade e suas consequências

A crise do paradigma dominante no pensamento científico encontra

um paralelo, porventura inquietante, na mudança social a que podemos

assistir neste final de século. A sociedade moderna parece ter antecipado a

pós-modernidade, antes do próprio fim da modernidade8.

A vida social moderna desenvolve-se em processos auto-reforçados, ou

seja, reflexivos. As práticas sociais são "constantemente examinadas e

reformadas à luz da informação adquirida sobre essas mesmas práticas,

alterando assim constitutivamente o seu carácter"9. O conhecimento da

realidade altera essa própria realidade. Por exemplo, difundir a informação

de que um determinado comportamento social se está a generalizar reforça

essa generalização.

Esta voragem pelo novo e pelo futuro faz com a sociedade moderna

procure antecipar o seu estado seguinte, donde resulta a ambiguidade da

pós-modernidade: a antecipação do futuro torna-se no próprio futuro. Mas o

que é característico da modernidade "não é a adopção do novo, só por ser

novo, mas a presunção da reflexividade generalizada"10.

8 Cf. GUIDDENS, Anthony. As Consequências da Modernidade. Celta Editora, Oeiras, 1992.9 in GUIDDENS, Anthony. As Consequências da Modernidade. Celta Editora, Oeiras, 1992, (p.29).10 in GUIDDENS, Anthony, op.cit., (p.30).


16

Estas características da mudança social resultam num contexto

complexo e turbulento, no qual as empresas enfrentam continuamente novos

desafios. É por isso que uma grande parte dos best-sellers de gestão se tem

dedicado aos problemas da mudança e da complexidade. Para ilustrar esta

tendência, é interessante recordar que data de 1980 a obra de Peter Drucker

“Gestão em tempos de turbulência”11. Cinco anos mais tarde, foi a vez de

Tom Peters publicar “Thriving on Chaos”12. Entretanto, prospectores de

tendências inspirados como Alvin Toffler e John Naisbitt editaram várias

obras, nas quais procuraram antever o modelo sócio-económico para o qual

tendemos. Por outro lado, já nos anos noventa, surgiram obras influentes

como “Manager dans la complexité” de Dominic Genelot13, “Paradigm Shift”

de Don Tapscott e Art Caston14 ou “O Seminário de Tom Peters: Tempos

loucos pedem organizações loucas”15, para referir apenas três exemplos, que

têm em comum a defesa de uma mudança de paradigma. No entanto, apesar

de termos como ‘Gestão do Caos’ ou ‘Gerir em turbulência’ se terem

generalizado, a verdade é não é frequente encontrar em livros sobre gestão

uma referência explícita à nova abordagem científica da complexidade. Uma

11 DRUCKER, Peter. A Gestão em tempos de turbulência. Harper & Row, 1980.12 PETERS, Tom. Thriving on Chaos. MacMillan, 1985.13 GENELOT, Dominic. Manager dans la complexité. INSEP Éditions, 1992.14 TAPSCOTT, Don e Art Caston. Paradigm Shift. McGraw-Hill, 1993.15 PETERS, Tom. O Seminário de Tom Peters: Tempos loucos pedem organizações loucas. BertrandEditora, 1994.


17

notável excepção encontra-se nos trabalhos do Professor Ralph Stacey16, nos

quais o autor parte deste novo corpo de ideias para redefinir a gestão, e que

constituem o referencial fundamental deste trabalho.

16 Especificamente: STACEY, Ralph. A Fronteira do Caos. Bertrand, 1995 e STACEY, Ralph. AGestão do Caos. Dom Quixote, 1994.


18

II. A Teoria da Gestão

A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura económica

do mundo ocidental, levando ao crescimento das unidades económicas e

modificando drasticamente as relações de produção. Iniciou-se assim uma

cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir

as novas organizações económicas - as empresas. Isto fez com que, sobretudo

a partir do final do século XIX, se sentisse a necessidade de sistematizar e

orientar a forma de gerir as organizações económicas, iniciando-se a

construção do corpo de conhecimentos a que se pode chamar a ‘Teoria da

Gestão’.

A evolução das ideias dominantes neste domínio do saber humano

processou-se de forma simultaneamente dialéctica e aditiva. Dialéctica

porque muitas vezes resultou do confronto de pontos de vista contrários

(como entre a escola clássica e escola humanista); aditiva porque cada nova


19

ideia se construiu frequentemente sobre as anteriores, não as rejeitando

totalmente.

Esta segunda parte do trabalho procura colocar em perspectiva, de

forma breve, as várias etapas da evolução deste corpo teórico, desde a Escola

Clássica até à actualidade, explicitando o que cada contributo traz de novo e o

que se mantém actual do pensamento anterior. Por outro lado, também se

considerou importante evidenciar as diversas formas pelas quais as novas

ideias foram sendo incorporadas na teoria da Gestão - empiricamente, por

análise racional ou por influência das ciências naturais.


20

1. Da Teoria da Organização Científica do Trabalho à Teoria

Clássica

A primeira abordagem sistemática da Teoria da Gestão assumiu um

carácter nitidamente mecanicista, procurando preconizar procedimentos que

conduzissem a uma correcta administração das organizações, optimizando

quer a forma de execução das tarefas, quer a estrutura da própria

organização. É de referir que, antes destes primeiros contributos, já autores

como Andrew Ure ou Charles Babbage tinham publicado, na primeira

metade do século XIX, a sua visão pessoal quanto à gestão de empresas.

Faltava, contudo, sistematização a estes pioneiros, tendo as suas obras um

carácter essencialmente empírico.

Foi Frederick Taylor (1856-1915) quem estabeleceu as bases do que

ficou conhecido como a ‘Teoria da Organização Científica do Trabalho’. As

suas ideias, centradas na forma como as tarefas são executadas, têm como

principal base a ética protestante do trabalho árduo, racionalidade económica

e individualismo. São assim uma orientação pragmática para aumentar a

eficiência do trabalho, baseada na experiência pessoal de Taylor na Midvale

Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em outras empresas com as

quais colaborou como consultor.


21

A orientação de Taylor é no sentido de que a organização do trabalho

se inicie com a sua análise científica, de forma a encontrar as melhores

metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de

execução, havia que forçar a sua adopção universal e seleccionar os

trabalhadores mais competentes para a sua execução (que seriam então

treinados para desempenhar a sua tarefa exactamente como foi definida).

Taylor considera que, maximizando a eficiência, se maximizarão

também os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários, pelo

que o conflito entre o capital e o trabalho estaria resolvido por esta via. Parte

assim do pressuposto de que bastam recompensas financeiras para motivar os

trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel

reduzido à organização “científica” do processo produtivo, recorrendo à

uniformização de tarefas e à divisão do trabalho. Na realidade, nenhum

destes pressupostos se verificou, pelo que quer os detentores do capital quer

os trabalhadores demonstraram resistências à sua abordagem da gestão. Os

primeiros por verem o seu bom senso e capacidade questionados e os

segundos por lhes ser exigido que desempenhassem tarefas puramente

mecânicas e repetitivas, tal como se se tratassem de máquinas.

A abordagem taylorista é parcial na forma como encara a gestão, pois

considera a empresa como uma organização fechada e se debruça apenas


22

sobre o processo produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da

própria empresa.

Embora continuem a não considerar as inter-relações da empresa com

o seu ambiente, as teorias centradas na estrutura consideram a totalidade da

organização, indo além da mera racionalização do trabalho. A ‘Teoria

Clássica’ de Henri Fayol (1841-1925) foi o primeiro contributo nesta

perspectiva, assumindo uma visão anatómica da estrutura formal da

organização. A sua principal preocupação residia nas relações e funções dos

diversos órgãos dentro da empresa. Fayol identificou também as principais

funções da empresa (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de

contabilidade e administrativas ou de gestão), estabelecendo uma

terminologia que ainda hoje é aceite.

A ‘Teoria Clássica’ preconizava uma estrutura hierárquica, que

traduzia uma cadeia de comando clara, revelando uma orientação de

natureza militar. Contudo, considerava que a função de gestão estava

presente em todos os níveis hierárquicos, crescendo a sua importância nos

níveis mais elevados. A função de gestão teria um papel de coordenação das

cinco restantes, envolvendo prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

Os princípios para uma boa gestão também foram enunciados: divisão

do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,


23

subordinação dos interesses individuais aos colectivos, centralização, ordem,

iniciativa e espírito de corpo. É aqui que se pode encontrar a contradição da

‘Teoria Clássica’ e do contexto em que esta surgiu. Com uma enorme massa

de trabalhadores, necessitados desesperadamente de emprego, sem poder

reivindicativo nem instrução, e uma economia em expansão, o fundamental

naqueles dias era produzir tanto quanto possível, tendo uma preocupação

vital com o comando e a hierarquia, para fazer face às crises de crescimento

das próprias empresas. Apesar disto, Fayol reconhecia nos seus princípios a

importância da iniciativa e do espírito de corpo. Ficou por saber de que forma

é que estes propósitos poderiam ser conciliados com o estilo autoritário de

gestão que preconizava.

A abordagem que Henri Fayol propõe na sua ‘Teoria Clássica’ é

eminentemente prescritiva e normativa. Propõe-se prescrever receitas, para

conduzir os empresários ao sucesso e aos lucros. Os seus pontos de vista

foram mais tarde retomados, pelos chamados autores neoclássicos (como

Koontz e O’Donnel, Dale, Newmann e Albers, por exemplo), que procuraram

reduzir a rigidez e mecanicismo originais da ‘Teoria Clássica’, utilizando

conceitos de teorias mais recentes.

Outra teoria centrada na estrutura é da autoria do sociólogo alemão

Max Weber (1864-1920). Trata-se da ‘Teoria da Burocracia’, que procura

alcançar a máxima eficiência e racionalidade da organização formal. A


24

‘burocracia’ de Weber (que utiliza este termo sem a actual carga pejorativa)

assenta na formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade,

competência técnica, separação entre propriedade e administração e

profissionalização do funcionário.

É evidente a semelhança entre a ‘Teoria Clássica’ e a ‘Teoria

Burocrática’ em aspectos como a divisão do trabalho ou a hierarquia, pois

ambas partem da estrutura formal da organização. No entanto, onde a

primeira insiste na disciplina e no comando, a segunda aponta para a

impessoalidade e o formalismo.

Um modelo deste tipo seria racionalmente perfeito e poderia ser

aplicado virtualmente a qualquer tipo de organização, independentemente da

sua natureza. Contudo, esquece a dimensão humana e informal das

organizações, conduzindo a disfunções como a despersonalização do

relacionamento no trabalho, o conformismo (que conduz ao declínio da

criatividade e da qualidade de desempenho), o formalismo excessivo e uma

enorme resistência à mudança.

A Burocracia pode ser, por isso, uma ameaça à própria sobrevivência

de qualquer organização. Quando deixa que a realidade ultrapasse o quadro

normativo estável que procura implantar ou que a indiferença e conformismo

se instalem, está a destruir as capacidades fundamentais que uma


25

organização deve possuir para, pelo menos, se adaptar à evolução do mundo

que a rodeia.

Por outro lado, a ‘Teoria da Burocracia’, tal como a ‘Teoria Clássica’ ou

a ‘Teoria da Organização Científica do Trabalho’, ignorou ostensivamente a

dimensão humana das organizações. Cada pessoa, mesmo enquanto elemento

de uma organização, nunca deixa de ser comportar como um indivíduo, cujo

desempenho depende da sua motivação. A parcialidade destas abordagens

não podia deixar de suscitar o seu contraponto com o surgimento de uma

nova corrente dialéctica da teoria da gestão.


26

2. As teorias humanistas da gestão

Foi a partir da década de 30 que surgiu a reacção inevitável às teorias

que dominavam então a gestão, centradas nas tarefas e na estrutura. O centro

das preocupações deste novo grupo de construtores da teoria da gestão era a

componente humana das organizações, as pessoas, recorrendo à Psicologia e

à Sociologia Industrial.

A primeira pedra para a construção deste novo movimento foi o

estudo realizado entre 1927 e 1932 na fábrica de Hawthorne da Western

Electric Company. Esta pesquisa, coordenada por Elton Mayo (1880-1949),

pretendia medir a influência da iluminação na produtividade dos

trabalhadores. Surpreendentemente, apesar do rigor metodológico, não

conseguiu estabelecer uma relação directa entre a intensidade da iluminação

e a produtividade dos trabalhadores. Observou-se mesmo nessa experiência

que, quando se reduziu a iluminação, a produtividade não só não sofreu uma

quebra como aumentou, sugerindo claramente a existência de outros factores,

de natureza social, que determinam a produtividade. Neste caso, pode-se

indicar, por exemplo, a motivação adicional resultante de uma equipa externa

estar a avaliar o desempenho da fábrica.

Na sequência deste estudo, surgiu a Escola das Relações Humanas,

que defendia a importância da organização informal, da motivação, das


27

necessidades humanas, da dinâmica de grupo, da comunicação e da liderança

como determinantes para o desempenho organizacional. Assumindo-se como

clara reacção às ideias de Taylor, Fayol ou Weber, negou os conceitos que

estes consideraram mais importantes (como a organização formal, a

autoridade, a responsabilidade, a hierarquia ou a unidade de comando),

substituindo o homo economicus que estes viam nas suas organizações por um

novo homo social, para o qual os incentivos sociais e simbólicos eram mais

importantes que as recompensas salariais.

Esta primeira abordagem humanista pecou pelo excesso e isso

reflectiu-se na sua credibilidade e prestígio. Apesar de introduzir novos

conceitos fundamentais, e que continuam a ser determinantes, os excessos de

sinal contrário levaram estes primeiros teóricos humanistas a conceber com

demasiada ingenuidade o seu homo social. Por outro lado, as soluções que

acabaram por ser adoptadas, como a introdução de períodos de lazer,

intervalos no trabalho e refeições no restaurante da fábrica, consistiam na

valorização de actividades extra-laborais, não actuando sobre as causas da

alienação e insatisfação dos trabalhadores. Era como se reconhecessem a

fatalidade de o trabalho ser um sacrifício que devia ser compensado por

actividades paralelas.


28

A segunda corrente humanista foi a Escola do Comportamento

Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert Simons17, editado em 1947, e

contou com a participação de figuras marcantes como Mc Gregor, Maslow ou

Herzberg. O aspecto valorizado por esta nova escola humanista foi o processo

de tomada de decisão, vital para o sucesso de qualquer organização.

Considerando devidamente a dimensão humana da organização, isto levou

ao desenvolvimento do estudo da liderança, para conduzir as motivações e

tornar compatíveis os interesses da organização e do indivíduo.

A Escola do Comportamento Organizacional concebe as organizações

como sistemas de decisões, onde se observam cadeias de percepção, sensação,

decisão e acção, que determinam os seus comportamentos face às diversas

situações.

Depois destes contributos, estavam criadas as condições para que uma

terceira corrente emergisse, considerando as duas anteriores e adicionando

um elemento fundamental que estava a ser ignorado: o ambiente no qual a

organização se insere.

17 SIMONS, Herbert. O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas,Serviço de Publicações, 1974.


29

3. A abordagem sistémica e contingencial

Um sistema é um “todo organizado e unido, composto por duas ou mais

partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras

identificáveis do seu macro-sistema ambiental”18. Esta definição abarca um

conjunto amplo de realidades. O corpo humano é um sistema, tal como o

Sistema Solar, um ecossistema ou uma organização. Foi este carácter

pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy quando estabeleceu a

sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que “na ciência moderna,

a interacção dinâmica é o problema básico em todos os campos” 19. Trata-se da

constatação de um facto que parece simples: vivemos num mundo de

sistemas interdependentes.

É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não

tem qualquer relação com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto

estabelece uma interrelação com aquilo que o rodeia. A maior parte, se não a

totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo.

A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente

intuitivos e simples. Cada sistema é composto por subsistemas ou

18 in KAST, Fremont e James Rosenzweig. Organization & Management. McGraw-Hill, 1985.19 BERTALANFFY, Ludwig von. Problems of Life. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1952.


30

componentes e está integrado num macro-sistema. O todo formado por um

sistema é superior à mera soma das partes que o constituem. Chama-se a este

conceito holismo e resulta das sinergias que se estabelecem entre os vários

subsistemas. Cada sistema transforma inputs em outputs, numa relação

dinâmica com o ambiente. A permeabilidade das fronteiras determina a

profundidade desta relação. Num sistema, a entropia (desordem) pode ser

reduzida e mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem

aumenta dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de

equilíbrio com o respectivo ambiente. Esse equilíbrio pode resultar de um

estado de máxima entropia, que significa a “morte” do sistema, ou de um

equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente a receber os

resultados das suas acções. Chama-se a isso retroacção ou feedback, e pode ser

positivo (quando está no “caminho certo”) ou negativo (quando se desvia do

percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplos objectivos.

Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus interesses

específicos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo

resultado partindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome de

equifinalidade.

É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das

organizações. O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria

da Gestão foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser


31

integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente,

considerando agora também o ambiente no qual a organização se insere. Esta

é a grande novidade, pois, até esse momento, as teorias de gestão que tinham

sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Taylor concebia-a

como um sistema de produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os

autores humanistas como um sistema social fechado.

Ao adoptar uma abordagem sistémica, a Teoria da Gestão tinha que

começar por identificar os subsistemas principais que compõem o sistema

empresarial. Cada organização tem um subsistema de objectivos e valores.

Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que

uma boa parte dos seus valores sejam determinados pelo contexto em que se

insere. Este subsistema inclui a cultura e os objectivos globais, de grupo ou

individuais. Outro componente relevante é o subsistema técnico, que integra

o conhecimento necessário ao desempenho do papel produtivo da empresa,

bem como a tecnologia envolvida. O subsistema psicossocial compreende os

factores que influenciam o comportamento individual, como a motivação, as

dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações interpessoais.

Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os meios de divisão e

coordenação da organização, estabelecendo as relações formais de

autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão


32

envolve os outros quatro, estabelecendo os objectivos, planeando,

desenhando a estrutura e implementando sistemas de controlo.

Sistema Ambiental

Subsistema deObjectivos e

Valores

SubsistemaPsicossocial

SubsistemaTécnico

Subsistema deEstrutura

Subsistema deGestão

Figura 1: O sistema organizacional

A Teoria da Contingência veio na sequência imediata da abordagem

sistémica das organizações, assumindo a inexistência de receitas e

considerando, posteriormente, a importância da tecnologia na determinação

da estrutura e do comportamento organizacional das empresas.


33

A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a

precederam, sendo esse, precisamente, o seu traço fundamental. Em cada

conjunto de situações a importância relativa de cada grupo de conhecimentos

pode variar. As organizações devem, assim, preocupar-se com a inovação e a

flexibilidade, para se adaptarem às modificações do meio envolvente, pois a

sua eficácia não dependerá só das relações internas formais e informais mas

também do equilíbrio dinâmico que se estabeleça com o ambiente. A

valorização da componente humana ultrapassa mesmo as teorias humanistas,

reconhecendo que esta é verdadeiramente importante, não se limitando a

tentar que os empregados se sintam importantes.

Estas abordagens de síntese são a primeira resposta às novas

necessidades desta segunda metade do século XX. Abandonam as receitas e

as prescrições para tomarem consciência do mundo onde as organizações se

movimentam. Mas a evolução está longe de parar e, hoje, as empresas

defrontam-se com a complexidade, a imprevisibilidade e a turbulência, para

as quais não têm resposta. No entanto, será desta visão sistémica e

contingencial da realidade que se partirá para lançar a ponte às ciências da

complexidade.


34

4. A informação e a pilotagem das organizações

Partindo de uma concepção sistémica das organizações, as duas

últimas décadas assistiram ao crescimento da importância de uma nova

dimensão do problema: a informação. A partir de Novembro de 1978, Jean-

Louis Le Moigne publicou na revista Informatique et Gestion a sua Teoria do

Sistema de Informação Organizacional, tomando por ponto de partida que

existe um sistema de informação inerente a cada organização social. Trata-se

de um sistema, a adicionar aos restantes subsistemas identificados

anteriormente, e que influencia a organização como um todo, pois é ele que

fornece a informação na qual se baseia a tomada de decisão e o controlo das

organizações.

A informação foi definida por Jean Louis Le Moigne como um “objecto

formatado, criado artificialmente pelo homem, tendo por finalidade

representar um tipo de acontecimento identificável por ele no mundo real”20.

É assim inerente à observação da realidade por qualquer indivíduo-

-observador e pode ser criada, memorizada, tratada e transmitida. Existindo a

informação desde sempre, as novas tecnologias de informação têm permitido

que estas operações se processem de forma mais rápida e eficiente.

20 LE MOIGNE, Jean Louis. «La Théorie du Système d’Information Organisationnel», Informatiqueet Gestion, nºs 101 a 104. Novembro de 1978 a Março de 1979.


35

Quando a incerteza da turbulência é a principal dificuldade, é natural

que o elemento que a pode reduzir ganhe relevância. É assim que a

informação pode ser hoje considerada um recurso estratégico de primeira

importância. Mas as suas características são muito especiais, porque “se

consome sem se gastar, se gasta sem se consumir e é abundante por

natureza”21.

Este conjunto de constatações, associadas ao já referido aumento da

eficiência das tecnologias de tratamento automático da informação e do

volume de informação a considerar, conduziu à ascensão de uma nova

disciplina dentro da Teoria da Gestão: a Gestão da Informação. Gerir a

informação dentro de uma organização é, simultaneamente, lidar com os

fluxos de dados e os padrões para a sua interpretação, bem como com os

comportamentos, atitudes e decisões que estes podem induzir.

Esta nova perspectiva abriu caminho para algumas evoluções

conceptuais de muito interesse para lidar com a nova realidade emergente.

Uma das mais importantes talvez seja a progressiva adopção do termo pilotar,

em detrimento do termo gerir. O que está subjacente a esta mudança

semântica é a noção de que o decisor é um piloto, que procura manter o

equilíbrio do sistema Organização, enquanto este ‘navega’ no macro-sistema

21 in ZORRINHO, Carlos. «Novos Desafios e Oportunidades», Sistemas de Informação nasOrganizações. Universidade de Évora, Évora, 1993.


36

que o envolve. É uma metáfora particularmente feliz e que se adequa

perfeitamente às ideias que se expõem no final deste trabalho.

Gerir a informação engloba a “captação, tratamento e transmissão dos

dados necessários ao funcionamento da empresa” bem como “a definição dos

conteúdos e do sistema de memorização e acesso à informação disponível”22.

Inerente a esta tarefa está a criação voluntária de um Sistema de Informação

Organizacional, uma representação do real para apoio à tomada de decisão e

ao controlo, cuja referência é a organização no seu todo e que resulta da

execução de um conjunto organizado de procedimentos. É este sistema que

faz emergir aquilo a que se chama “organização virtual”, através da qual se

postula ser possível pilotar a organização real.

O Sistema de Informação Organizacional pode-se dividir em três

subsistemas de informação, o Funcional, o Orgânico e o Genético. O primeiro

representa a informação relevante para o relacionamento dinâmico da

organização com o seu meio envolvente, o segundo a informação originada

no interior da própria organização e o terceiro a trajectória da organização no

tempo.

22 in ZORRINHO, Carlos, op. cit.


37

Estes conceitos desenvolvidos no seio da Gestão da Informação

constituem mais um passo de adaptação da Teoria da Gestão à realidade

empresarial e constituem a base ideal, sobre a qual será possível considerar os

recentes desenvolvimentos da abordagem científica da complexidade e da

turbulência.


38

III. A dinâmica complexa e a gestão

As empresas são entendidas, desde que os conceitos da abordagem

sistémica se generalizaram, como sistemas. Uma vez que evoluem no tempo,

dependo o seu futuro do seu passado e presente, são sistemas dinâmicos.

Está em construção uma nova abordagem científica da complexidade

em sistemas dinâmicos. Foram descobertos comportamentos surpreendentes

nos sistemas mais insuspeitos e desenvolvidos novos conceitos como a auto-

semelhança e a dependência sensível das condições iniciais. O pensamento

científico em que se baseou a abordagem sistémica sofreu, por isso, alterações

radicais.

Nesta segunda parte parte-se da descrição do processo de construção

desta nova abordagem multidisciplinar da complexidade para determinar a

sua eventual importância para a Teoria da Gestão.


39

1. A nova abordagem científica da complexidade

Do determinismo clássico aos trabalhos de Poincaré

A tradição científica ocidental afirma que as melhores teorias são as mais

simples. É assim que desde os seus primórdios tem procurado descobrir aquilo

que é essencial e invariante. Em especial, após a introdução por Galileo Galilei do

método científico no século XVII, os cientistas passaram a acreditar que seria

possível descobrir gradualmente todas as leis que regem a realidade e a

determinam. Quem melhor exprimiu este sonho foi Pierre Simon Laplace23, ao

afirmar que «uma inteligência que, num dado instante, conhecesse todas as

variáveis do Universo, abarcaria na mesma fórmula os movimentos de todos os

corpos: nada seria incerto para ela, o futuro, tal como o passado, estaria presente

a seus olhos». Com as Leis do Movimento de Newton, surge a Mecânica

determinista Clássica e esta visão da realidade e das possibilidades da Ciência

alcança o seu apogeu.

De acordo com este paradigma, pode-se prever, por exemplo, o

comportamento de dois corpos gravíticos, explicando as órbitas da Terra em

redor do Sol. Determinar os comportamentos possíveis de um sistema três corpos

23 LAPLACE, Pierre Simon, Marquês de (1749-1827). Astrónomo e matemático francês, conhecidopela demonstração da estabilidade do Sistema solar, recorrendo às Leis de Newton.


40

deveria ser também simples, embora mais trabalhoso. Só que a realidade

reservava surpresas à inteligência humana.

Este problema era traduzido por um sistema de equações diferenciais,

resultantes das leis de Newton, que descrevia a evolução do sistema. Há dois

tipos de equações diferenciais: as lineares, que se podem resolver explicitamente,

e as não lineares, impossíveis (salvo raras excepções) de resolver. Com a

introdução do corpo gravítico adicional, o sistema tornava-se não linear e, logo,

insolúvel.

Mais tarde, perto de 1880, o matemático francês Henri Poincaré24

trabalhou sobre este problema. Apesar de não poder resolver explicitamente o

sistema de equações, Poincaré, num rasgo notável, verificou que podia tirar

conclusões sobre a evolução do sistema, analisando-o qualitativamente, de forma

a determinar se este evoluiria no sentido de um equilíbrio estacionário, uma

órbita periódica ou outros comportamentos mais surpreendentes.

Poincaré descobriu então que o sistema de três corpos apresentava

comportamentos extremamente irregulares, complexos e não-periódicos. Aquilo

a que hoje se chama comportamento 'caótico'. Isto provocou um enorme choque

ao cientista, pois contrariava profundamente tudo o que se conhecia e a Mecânica

Clássica previa. Se três corpos já manifestavam um comportamento instável,

como é que se podia garantir a estabilidade do Sistema Solar?

24 POINCARÉ, Jules Henri (1854-1912). Matemático e físico francês.


41

Na sequência do trabalho pioneiro de Poincaré, surgiu um novo campo de

investigação sobre os Sistemas Dinâmicos, em especial os não-lineares, que

acabou por se tornar conhecido sob o nome questionável de Teoria do Caos. Um

sistema dinâmico não-linear não é determinista nem previsível, evoluindo no

tempo com um comportamento aperiódico, longe do equilíbrio e fazendo

depender o seu estado futuro do estado actual. O mais interessante é verificar

que este tipo de comportamento é o mais frequente em sistemas reais, tais como

uma panela de água ao lume, um sistema ecológico, a economia mundial ou a

atmosfera. Esta característica única faz com que o eco do Caos chegue a ciências

tão diferentes como a Física, a Biologia, a Economia, a Matemática ou a Gestão.

Da dependência sensível das condições iniciais aos atractores estranhos

A evolução da construção destas novas ideias prosseguiu com o auxílio da

informática. O primeiro explorador informático do universo do Caos foi,

inadvertidamente, Edward Lorenz, um matemático dedicado à meteorologia.

Lorenz programou um simulador de clima no seu computador, um arcaico Royal

McBee. O computador imprimia séries de números que representavam a

evolução da pressão, temperatura, velocidade e direcção do vento. As equações

diferenciais utilizadas por Lorenz tinham um aspecto perfeitamente inocente, até

que um acaso revelou a sua verdadeira face.


42

Um dia, no Inverno de 61, Lorenz quis reexaminar uma sequência

temporal do seu simulador. Para ser mais rápido, começou a meio, utilizando os

números da série anterior como ponto de partida. As duas séries deveriam ser

exactamente iguais, mas logo após alguns meses (simulados) divergiram e

perderam qualquer semelhança. Lorenz pensou primeiro numa avaria do

computador, mas a solução era mais simples: o computador guardava os

números na sua memória com 6 casas decimais, mas só imprimia as três

primeiras, para ser mais rápido. Ao introduzir os números impressos, Lorenz

cometeu um erro na ordem dos décimo-milésimos. Foi este pequeno erro o

suficiente para mudar completamente a evolução do sistema.

Mais tarde chamou-se a este comportamento 'Efeito Borboleta' ou

Dependência Sensível das Condições Iniciais e costuma ilustrar-se com a noção

de que o esvoaçar de uma borboleta hoje em Tóquio pode provocar uma

tempestade violenta sobre Nova York em poucas semanas. Este efeito é suficiente

para demonstrar a impossibilidade da previsão meteorológica e afastar de vez o

determinismo Laplaciano: para se fazer uma previsão perfeita dever-se-iam

conhecer as variáveis iniciais com uma precisão infinita. Para armazenar uma

variável com precisão infinita, é preciso uma memória infinita. Sendo impossível

dispor de uma tal memória, é impossível a previsão determinista.

Lorenz prosseguiu a análise dos sistemas dinâmicos. Escolheu um sistema

de 3 equações diferenciais (que ficaram conhecidas por Equações de Lorenz) e


43

representou graficamente o seu comportamento, utilizando novamente um

computador.

Chama-se atractor ao comportamento para o qual um sistema dinâmico

converge, independentemente do ponto de partida. Um pêndulo em movimento

converge para uma oscilação de período constante, uma bola a rolar sobre uma

superfície com atrito converge para uma situação de velocidade nula. Se

representarmos por um ponto num gráfico tridimensional cada estado das

Equações de Lorenz, podemos ver que convergem para um atractor

tridimensional. No entanto, este atractor não corresponde nem a uma órbita

regular nem à imobilização: é um 'atractor estranho', o sistema nunca assume o

mesmo estado duas vezes, apesar de haver uma vizinhança mais povoada. O

sistema é caótico, imprevisível, mas ao mesmo tempo converge para um atractor

determinado.


44

Figura 2: O Atractor de Lorenz

Figura 3: Outro atractor estranho - o Atractor de Rossler


45

A universalidade dentro do caos

Em 1975, o físico Mitchell Feigenbaum debruçou-se sobre as estranhas

propriedades da função recursiva Xn = k Xn-1 (1 - Xn-1). Começando num valor

qualquer de X e dando um valor ao parâmetro k entre 0 e 4, podemos ver qual

vai ser o comportamento a longo prazo do sistema repetindo a fórmula recursiva

um bom número de vezes. De início, para valores de k pequenos, o sistema

converge para um valor. Com k = 3, o sistema alterna entre dois valores: é uma

solução de período 2. Para k = 3,5 o período passa a ser 4, em k = 3,56 duplica de

novo, para uma solução de período oito, começando a partir daqui a haver uma

duplicação de período cada vez mais rápida, que aparece no gráfico (figura 4)

como uma ramificação, até que perto de k = 3,58 o sistema se torna caótico. No

entanto, de forma fascinante, o Caos desaparece esporadicamente, surgindo

janelas periódicas, para reaparecer logo a seguir.


46

Figura 4: O diagrama de bifurcações da aplicação logística Xn = k Xn-1 (1 - Xn-1),representando para cada valor de k os valores de X para que tende.

Feigenbaum começou depois a calcular os valores de k para os quais se

davam as duplicações de período. Como utilizou uma calculadora programável

muito lenta, convinha-lhe calcular o próximo valor de forma aproximada para ter

de esperar menos tempo pelo resultado. Foi isto que lhe abriu a porta para uma

descoberta estranhíssima: os números para os quais se dava uma duplicação de

período aumentavam à razão constante de 4,6692016090. Espantado com esta

regularidade, Feigenbaum repetiu os cálculos para a função trigonométrica Xn =

k sen (Xn-1). Para sua surpresa, havia também uma razão de escalas, 4,6692016090:

era igual!

Feigenbaum tinha descoberto a universalidade no Caos. O seu número é a

constante de proporcionalidade para a duplicação de período não só em

x

k


47

inúmeras funções matemáticas mas também em sistemas físicos reais, como

células de convexão, fluidos turbulentos e até sistemas electrónicos, ópticos ou

biológicos.

A geometria fractal da Natureza

Pode-se observar no gráfico desta função uma particularidade curiosa: a

auto-semelhança. O diagrama contém cópias minúsculas de si próprio, repetindo

até ao infinito o seu aspecto. Esta é uma das propriedades fundamentais de um

novo conjunto de formas geométricas associado ao Caos: os Fractais.

A geometria fractal começou a ser concebida lentamente na mente de

Benoit Mandelbrot desde a década de 50. Mandelbrot, matemático de formação,

trabalhava nessa altura na secção de investigação pura da IBM, onde estava a

estudar a distribuição de rendimentos numa economia. De visita a um colega,

professor de economia em Harvard, ficou surpreso por encontrar no quadro um

diagrama semelhante ao que estava a estudar. Só que não se tratava de uma

representação gráfica de nenhuma distribuição de rendimentos, mas sim da

evolução dos preços de algodão ao longo de oito anos.


48

Entre as duas figuras havia uma

semelhança surpreendente. Analisando-as,

Mandelbrot descobriu um novo tipo de

simetria: a simetria entre escalas. Sendo cada

variação independente e aleatória, as curvas

das variações diárias apresentavam um

aspecto semelhante ao das curvas mensais.

Esta constatação contrariava a convicção de

que as variações de pequena escala eram

apenas ruído e que nada tinham a ver com os

movimentos de longo prazo, determinados

pela evolução global da economia. O que

Mandelbrot demonstrou foi que o grau de

variação se manteve constante ao longo de sessenta anos, durante os quais

ocorreram, por exemplo, duas guerras mundiais e uma profunda crise

económica.

Sendo, por opção, um “nómada” interdisciplinar, Benoit Mandelbrot

dedicou-se em seguida a assuntos tão diversos como a distribuição das palavras,

a teoria dos jogos, a distribuição de grandes e pequenas cidades, os ruídos nos

fios telefónicos ou as cheias do Nilo. Em cada um destes domínios divergentes

encontrou a auto-semelhança entre escalas. A nova geometria, que só ganhou um

Figura 5: Um exemplo de fractal -uma folha de feto gerada por

iterações sucessivas


49

nome em 1975, quando Mandelbrot encontrou o adjectivo fractus num dicionário

de latim e lhe pareceu que fractal seria uma denominação apropriada, tanto pode

ser encontrada em figuras criadas pela mente humana (como a curva de Koch25

ou o conjunto de Cantor26) como na realidade (dois bons exemplos são os

contornos de uma linha costeira e o sistema circulatório).

Figura 6: A Curva de Koch

O fractal mais conhecido como tal deve ser o conjunto de Mandelbrot.

Trata-se de uma representação gráfica no plano complexo, originada por uma

função recursiva tão simples como z à z2 + c (sendo z e c número complexos,

naturalmente). Pela sua aplicação repetida só há dois limites possíveis: ou

25 “Para construir uma curva de Koch, começa-se com um triângulo com lados de tamanho 1. Ao meiode cada lado adiciona-se um novo triângulo com um terço do tamanho; e assim por diante. Ocomprimento total do contorno é (…) infinito. Contudo, a área permanece menor que a área do círculoque circunda o triângulo original. Portanto, uma linha infinitamente longa é rodeada por uma áreafinita.” in GLEICK, James. Caos. Gradiva, 1989, (p.137).26 “Começa-se com uma linha: remove-se o terço médio; depois remove-se o terço médio de cada umdos segmentos restantes; e assim sucessivamente. O conjunto de Cantor é a poeira de pontos que resta.É infinito, mas o seu comprimento total é zero.” in GLEICK, James, op. cit., (p.131).


50

converge para zero ou diverge para o infinito. Para traçar o conjunto, basta

marcar a negro os pontos que correspondem aos z iniciais para os quais a função

tende para zero, deixando os restantes a branco ou numa gradação de cores de

acordo com a rapidez com que aumentam de valor. Mas a simplicidade termina

aqui. Descobrir as formas que a fronteira do conjunto de Mandelbrot encerra é

quase como desbravar as costas de um novo continente - e o exagero é puramente

aparente, porque ampliam-se de tal forma parte do conjunto, para descobrir os

seus detalhes, que se se observasse o conjunto completo a essa ampliação, este

seria maior que o sistema solar! E pelo meio de formas fascinantes que nos fazem

lembrar cavalos marinhos, ondas ou plantas exóticas (a nossa imaginação é o

único limite...) encontramos um número infinito de copias do próprio conjunto

numa diversidade impressionante de escalas. É a auto-semelhança levada ao seu

extremo mais belo, como se pode observar na figura 7.

A tradução matemática desta complexidade geométrica é a introdução de

um conceito tão bizarro como o de que dimensão de um fractal é fraccionária. A

‘dimensão fractal’ (originalmente, dimensão de Hausdorf-Besicovitch) traduz o

grau de irregularidade de um fractal, sendo calculada através de uma definição

matemática. Por exemplo, a dimensão fractal do Conjunto de Cantor é 0,6309

(log 2 / log 3), enquanto a da curva de Koch é 1,2619 (log 4 / log 3). Isto significa,

por exemplo, que a curva de Koch, por ser mais “enrugada”, ocupa mais espaço


51

do que uma simples linha recta (dimensão 1), mas menos espaço do que uma

superfície (que tem dimensão 2).


52


53

Figura 7: O Conjunto de Mandelbrot, em ampliações sucessivas


54

2. A complexidade nos sistemas económicos e empresariais

Apesar de a geometria fractal ter tido o seu início com dados de origem

económica, só muito depois é que as ciências económicas e empresariais

começaram a importar conceitos e ideias das novas formas de encarar a

complexidade. Mas basta verificar que a maior parte dos sistemas económicos

são dinâmicos (ao evoluírem no tempo, dependendo o seu estado futuro do seu

comportamento passado) e não-lineares (imprevisíveis e turbulentos), para que

pareça inevitável considerar a relevância de características como a dependência

sensível das condições iniciais ou a auto-semelhança.

Caos económico

Mas como identificar evoluções caóticas na economia? Em que é que isto

nos pode ajudar a compreender a realidade económica? David Ruelle27, um dos

pioneiros do Caos, estabeleceu uma analogia extremamente interessante entre

um sistema económico e um sistema físico dissipativo. Como sistema físico

podemos escolher uma camada de líquido viscoso aquecido, actuando como

força exterior o aquecimento aplicado. No sistema económico, como força

exterior podemos considerar o desenvolvimento tecnológico.

27 RUELLE, David. O Acaso e o Caos. Relógio d’Água, 1994.


55

Para temperaturas baixas e pequeno desenvolvimento tecnológico, ambos

os sistemas atingem um equilíbrio estável. Com um pouco mais de energia,

começam a apresentar oscilações periódicas. Na realidade, foram efectivamente

observados ciclos económicos aproximadamente periódicos. A níveis mais

elevados de desenvolvimento tecnológico, pode haver a sobreposição de duas ou

três periodicidades diferentes (tal como se pode observar em qualquer manual de

História Económica). Por fim, a níveis suficientemente elevados de temperatura e

desenvolvimento tecnológico, os sistemas tornam-se turbulentos, e entram na

região do Caos. O sistema económico torna-se imprevisível, com variações

irregulares e uma dependência sensível das condições iniciais. Parece razoável

afirmar que vivemos hoje neste tipo de economia.

Apesar da forma convincente com que é possível traçar este paralelo, a

aplicação prática do Caos à Economia esbarra no facto de esta evolução se

processar num fundo de crescimento geral, de ser susceptível a fortes choques

externos e de não haver séries temporais suficientemente longas. Isto não

impede, porém, que o contributo conceptual do Caos para as ciências económicas

e empresariais seja importante e que a visão da realidade e os conceitos que lhe

estão associados sejam devidamente tidos em conta e aplicados nestas ciências.

Quanto a esta matéria, é interessante recordar que, em Setembro de 1987,

se reuniram Santa Fé nos Estados Unidos, físicos e economistas para avaliarem as


56

potencialidades da dinâmica não-linear para a economia. Acabaram por ser

apresentados vários trabalhos28, explorando as possibilidades mais promissoras.

Por exemplo, W. Brian Arthur, da Universidade de Stanford, apresentou

uma comunicação sobre mecanismos de auto-reforço (feedback) em Economia. Um

bom exemplo deste tipo de mecanismos é a forma como o mercado de

equipamentos de vídeo evoluiu no sentido de um monopólio do sistema VHS,

face ao moribundo Betamax (apesar de este último ser tecnicamente preferível).

O mercado do vídeo doméstico corresponde nitidamente a um sistema de

feedback. Quanto mais equipamentos de um sistema forem vendidos, mais filmes

estarão disponíveis para esse sistema e maior preferência terão os consumidores

por o adquirir, porque têm um maior números de títulos disponíveis para ele.

Sendo assim, qualquer pequena vantagem pode ser ampliada até resultar no

monopólio de um dos sistemas. Tendo sido lançados ambos os sistemas

sensivelmente ao mesmo tempo, as quotas de mercado terão estado equilibradas

até um determinado momento, quando uma pequena vantagem do sistema VHS

foi ampliada de tal forma que resultou na situação actual de domínio do

mercado.

28 Compilados na obra: ANDERSON, P. W., K. J. Arrow e D. Pines (editores). The Economy as anEvolving Complex System. Addison-Wesley, 1988.


57

Este trabalho trata-se apenas de um exemplo, retirado das doze

comunicações que foram apresentadas e que resultaram em três grupos de

trabalho e vários projectos de investigação conjunta. Passados oito anos, a

pesquisa neste domínio está, naturalmente, noutro patamar e já existem modelos

económicos não-lineares.

A empresa como sistema dinâmico não linear

A abordagem sistémica das organizações fornece-nos uma base

conceptual para entendermos as organizações. Estas são sistemas, compostas

por subsistemas e integradas no macro-sistema ambiental que as envolve. O

seu comportamento é dinâmico, simplesmente porque evolui no tempo.

Temos assim a empresa como sistema dinâmico. Resta saber se apresenta um

comportamento que a possa qualificar como sistema dinâmico não linear e,

logo, como objecto das teorias da complexidade que têm vindo a ser

desenvolvidas.

Há duas propriedades fundamentais a observar, a auto-semelhança e a

dependência sensível de pequenas causas, que resultam num comportamento

imprevisível, turbulento e longe do equilíbrio. A auto-semelhança, no campo

dos negócios, detecta-se pela observação de uma semelhança qualitativa de

padrões de acontecimentos, dentro de limites reconhecíveis. Sem que isto


58

resulte na possibilidade de previsão das respectivas consequências, significa

apenas que se podem encontrar semelhanças qualitativas, em diferentes

escalas, entre sequências de eventos.

A segunda característica é mais relevante para esta matéria. A

dependência sensível de pequenas causas resulta da existência de

mecanismos de feedback, que ampliam pequenas causas em ciclos viciosos ou

virtuosos. Um erro aparentemente insignificante pode conduzir ao colapso de

uma organização poderosa, tal como ao aproveitar uma oportunidade que

parecia pouco auspiciosa outra empresa pode ser conduzida a um sucesso

exponencial.

A Kodak, após a Segunda Guerra Mundial, negligenciou

voluntariamente o mercado japonês, por o considerar pouco importante. Isto

abriu caminho a que a Fuji conseguisse uma sólida quota de 70% do seu

mercado interno e partisse daí para desafiar seriamente a Kodak no resto do

mundo, obrigando esta implementar reduções de custos de emergência e

levando o valor das suas acções a descer29. Tratou-se claramente de uma

situação na qual uma pequena causa se ampliou, com consequências

desastrosas (para a Kodak) ao fim de algum tempo.

Outro exemplo deste tipo de comportamentos é o caso da Netscape. A

World Wide Web foi desenvolvida entre 1989 e 1991 pelo cientista britânico

29 Exemplo apresentado em STACEY, Ralph. A Gestão do Caos. Dom Quixote, 1994.


59

Timothy Berners-Lee, como uma parte da rede mundial Internet, na qual se

poderia aceder a documentos em hipertexto, integrando texto e imagens e

possibilitando a ligação a outros documentos mediante a simples selecção

(geralmente com o rato) de uma palavra sublinhada. Foi a WWW que levou à

crescente popularidade da Internet e à sua recente globalização. Para

‘navegar’ na Web é necessário um programa denominado browser, que lê os

documento em hipertexto e gere as complexas ligações com os servidores

onde estes estão disponíveis. A Netscape, de Marc Andreesson, criou

precisamente um browser espantoso, o Netscape Navigator, que revolucionou

a maneira de ver a World Wide Web e contribuiu para a sua expansão.

Quanto mais utilizadores a Web tivesse, mais cliente potenciais a Netscape

tinha para o seu Navigator e mais páginas surgiriam, aumentando o interesse

do público e atraindo novos utilizadores. Apanhada no meio deste ciclo

virtuoso, a Netscape ganhou em muito pouco tempo uma relevância e

prosperidade notáveis, dominando um mercado ao qual a própria Microsoft

chegou atrasada30.

Naturalmente, existirão organizações que, devido à sua dimensão

reduzida e a uma rara estabilidade do contexto onde se inserem, não

30 É de referir que esse “atraso” começou a ser recuperado, nomeadamente após o lançamento daterceira versão do browser da Microsoft, o Internet Explorer.


60

apresentarão comportamentos complexos e longe do equilíbrio. Para estas, as

conclusões deste contributo não terão o mesmo interesse, mas as empresas

nesta situação são cada vez em menor número. A complexidade no

comportamento de uma organização pode resultar de si própria, pela sua

dimensão ou pela forma como os seus subsistemas interagem em feedback,

mas pode também ser resultante da turbulência do ambiente de mercado

onde esta se insere e dos mecanismos que lhe estão subjacentes.

Entenda-se então a empresa (com as restrições referidas acima) como

um sistema dinâmico não linear. Qual será a relevância prática desta

concepção? Simplesmente brutal. As decisões que tomamos dependem

grandemente do quadro mental que construímos para interpretar a realidade.

Se alterarmos esse quadro mental, estaremos também a modificar a forma

como tomamos decisões e, em última análise, o nosso comportamento. É

deste ponto de vista que o contributo das teorias da complexidade pode ser

extremamente importante para a Teoria da Gestão. É óbvio que quem procure

na estabilidade e equilíbrio o sucesso, terá poucas probabilidades de o

encontrar se este se encontrar longe do equilíbrio, algures nas correntes do

Caos. Adoptando um modelo mental mais adequado à realidade actual,

estaremos necessariamente a caminhar na direcção certa.

Mas este novo modelo que agora se propõe não faz sentir o seu

impacto de igual forma em todas as dimensões da organização. Quando se


61

tratar de um processo de mudança fechada a curto prazo, os métodos

tradicionais de controlo continuam, naturalmente, a aplicar-se. O principal

reflexo vai-se fazer sentir, naturalmente, nas situações de final aberto, de

dimensão estratégica, que determinam o futuro da organização. A Gestão

Estratégica é, por isso, o primeiro alvo de uma Gestão consciente da

complexidade imprevisível.


62

IV. Estratégia, complexidade e pilotagem das

organizações

Entende-se por estratégia o padrão das acções que determinam a longo

prazo a forma e a posição da empresa em relação aos seus clientes, fornecedores,

concorrentes e reguladores. Este padrão vai acabar por determinar o

desempenho organizacional e, em última análise, a sobrevivência da própria

empresa.

O padrão das acções estratégicas é entendido, tradicionalmente, de uma

forma intencional e previamente definida. A gestão estratégica resultará assim da

aplicação um processo analítico de formulação, produzindo ‘planos estratégicos’

que, tal como mapas do tesouro, se espera que conduzam a empresa à

concretização da sua ‘missão’.

É esta a base do pensamento actual sobre a forma de gerir

estrategicamente as organizações, que é desenvolvida sumariamente no primeiro


63

capítulo desta parte do trabalho. Depois, no segundo capítulo, expõem-se as

razões que fazem com que hoje estas ideias sejam postas em causa e se assista à

queda do planeamento, enquanto forma de "produzir estratégia". Por último,

face a esta rejeição do modelo convencional, lançam-se no terceiro capítulo

algumas pistas sobre novas formas de formar Estratégia em organizações

encaradas como sistemas dinâmicos, bem como sobre as possibilidades de

pilotagem que as organizações complexas oferecem.


64

1. A abordagem convencional da estratégia empresarial

Começou-se a falar em estratégia, num contexto empresarial, nos

Estados Unidos, em plenos anos sessenta, quando surgiram os primeiros

modelos de análise estratégica. Tratava-se de responder à necessidade de

tomar decisões de forma racional, substituindo a forma intuitiva e irregular

que era corrente, e aproveitando aquele foi o período mais longo de

crescimento económico ininterrupto do século XX31.

A emergência desta nova preocupação na gestão empresarial foi mais

tarde perspectivada como tendo resultado de uma evolução gradual, que se

iniciou com o planeamento financeiro, consistindo este na elaboração de

orçamentos anuais como instrumentos de controlo. Em seguida procurou-se

alargar o horizonte temporal das previsões, recorrendo a modelos mais

aperfeiçoados e permitindo decisões quanto aos objectivos e à estratégia da

organização, numa fase que se designou planeamento financeiro avançado ou

planeamento orientado para o futuro.

O planeamento estratégico surgiu como uma terceira etapa deste

percurso, partindo da análise do ambiente para a definição da estratégia.

31 A abordagem convencional da Gestão Estratégica que é exposta neste capítulo resulta,essencialmente, da síntese das obras: CARDOSO, Luís, Gestão Estratégica das Organizações, Verbo,1995; e AA. VV., Strategor, Dom Quixote, 1993.


65

Trata-se assim de um processo analítico, protagonizado pelos planeadores,

que procura ajustar a intenção estratégica e os objectivos da organização às

oportunidades e ameaças que detecta no ambiente, bem como às forças e

fraquezas da própria empresa.

O planeamento estratégico é um «processo de recolha e tratamento de

informação sobre o ambiente e a organização que leva à tomada de

decisões, através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o

contexto em que está inserida»32. A estratégia é assim assumida como o

resultado de um processo formalizado, sendo formulada de forma consciente.

O processo de formulação estratégica pode ser dividido em passos

sucessivos: primeiro, definindo os objectivos; depois, procedendo a uma

auditoria externa para avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo uma

auditoria interna para descobrir as vantagens competitivas da empresa (as

forças) e as suas eventuais fraquezas. A quarta etapa consiste na avaliação das

alternativas estratégicas, ao que se seguirá, por fim, a sua operacionalização e

posterior controlo. O processo de planeamento compreende assim quatro

elementos: os objectivos, os orçamentos, as estratégias e os programas.

Pode-se defender que, neste momento, já se assiste a uma quarta etapa

de evolução, que se pode denominar gestão estratégica, compreendendo o

processo de formulação e implantação de planos. Sem rejeitar o planeamento

32 in CARDOSO, Luís. Gestão Estratégica das Organizações. Verbo, 1995, (p.43).


66

estratégico, distingue-se deste por passar a incluir a sua implantação,

avaliação e controlo.

Feito este enquadramento, podemos esquematizar o modelo de gestão

estratégica que é usualmente aceite:

→ MISSÃO E OBJECTIVOS

↓

AMBIENTE GERAL

↓

AMBIENTE ESPECÍFICO

↓

DIAGNÓSTICO INTERNO

↓

ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS

↓

ESCOLHA ESTRATÉGICA

↓

IMPLANTAÇÃO ORGANIZACIONAL

↓

IMPLANTAÇÃO COMPORTAMENTAL

↓

CONTROLO

↵

Figura 8: Um modelo de gestão estratégica33

33 in CARDOSO, Luís, op. cit., (p.49).


67

Missão, visão e objectivos

Este primeiro elemento do modelo apresentado constitui o ponto de

partida do processo clássico de formulação estratégica. A missão deve assim

assumir uma visão do futuro desejado para a empresa, afirmando o sentido

da sua existência e legitimando a sua função social.

A missão de uma organização é concebida como factor da sua própria

identidade, interna e externa, diferenciando-a da concorrência e

acrescentando-lhe valor. A missão pode também envolver a definição do

negócio da empresa, determinando os seus produtos, os mercados a que se

destina e as necessidades que quer satisfazer.

A visão, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipação do estado

futuro do mercado antes que este aconteça, servindo de base para os gestores

projectarem as suas acções.

Os objectivos explicitam o que a organização pretende atingir com a

sua actividade. Como tal devem permitir a sua avaliação, pelo que não

podem deixar de ser mensuráveis, calendarizados e difíceis (mas exequíveis).

A definição de objectivos concretiza a missão e completa a base sobre a

qual se vai proceder à avaliação de oportunidades, ameaças, forças e

fraquezas, tal como, posteriormente, à definição e avaliação de alternativas

estratégicas.


68

Ambiente e diagnóstico interno

A análise do ambiente que rodeia a organização é especialmente

importante. A velocidade com que este se altera tornam a sua análise

simultaneamente mais difícil e importante. Pretende-se com ela identificar

oportunidades e ameaças.

A informação sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: a

relativa ao ambiente geral (de âmbito mais lato, referindo-se ao sistema social

no qual a empresa está inserida) e a relativa ao ambiente específico (que se

refere apenas ao que pode afectar directamente a empresa no

desenvolvimento dos seus negócios).

No ambiente geral, os factores mais importante serão os socioculturais

(valores, atitudes, instituições, conflitos, usos e costumes), os económico-

industriais (tendências e situação económica, produtividade e política

industrial), os tecnológicos (política de investigação e desenvolvimento, infra-

estruturas científicas e conhecimentos científicos e técnicos) e os político-

legais (quadro normativo no qual a empresa actua).

O ambiente específico tem como protagonistas os consumidores, os

concorrentes e o sector de actividade. Os consumidores têm diferentes perfis

de necessidades e preferências, podendo contudo ser agrupados em

conjuntos razoavelmente homogéneos. O processo que conduz à sua


69

identificação denomina-se segmentação de mercado. Para identificar cada um

destes segmentos, é preciso conhecer as respostas a perguntas como “Que

factores influenciam a procura?”, “Que benefícios procura o consumidor

obter com o produto?” ou “Que serviços espera o consumidor?”.

A análise dos concorrentes é igualmente importante e passa pela

identificação dos concorrentes actuais e potenciais, seguida da análise do

modo como estes actuam. Será assim relevante conhecer a sua estratégia

actual, a forma como segmentam o mercado, os seus pontos fortes e fracos ou

as suas políticas de marketing-mix.

O terceiro elemento desta análise do ambiente específico é o sector.

Para o conhecer é especialmente útil o modelo das cinco forças competitivas

de Michael Porter. Trata-se de um modelo que assume a especial importância

da concorrência num contexto de escassez de recursos, internacionalização e

constante mudança técnica e social.


70

Ameaça de novosconcorrentes

↓

Poder negocial dosfornecedores

→

Competiçãoexistente entre os

actuaisconcorrentes

←Poder negocial dos

clientes

↑

Ameaça deSubstitutos

Figura 9: O modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter

De acordo com Porter, há cinco forças competitivas que determinam o

interesse de cada sector de actividade:

• o grau de rivalidade entre os actuais concorrentes (com consequências ao

nível dos preços, inovação e capacidade produtiva instalada);

• o poder negocial dos clientes (com reflexos nos preços e prestações de

serviços adicionais);

• o poder negocial dos fornecedores (que afecta a rendibilidade do negócio);

• a ameaça de novos concorrentes (que depende das barreiras à entrada no

sector) e


71

• a ameaça de produtos substitutos (que é um factor de risco para o próprio

sector).

Estas forças vão depender de factores como a taxa de crescimento do

sector, o número de concorrentes, a repartição das suas quotas de mercado ou

o grau de diferenciação dos produtos - no caso do grau de rivalidade entre os

actuais concorrentes; a dimensão dos clientes, a sua sensibilidade ao preço ou

a existência de produtos substitutos - para o poder negocial dos clientes; o

número de fornecedores, os custos de mudança de fornecedor ou a existência

de substitutos - no caso do poder negocial dos fornecedores; os obstáculos à

entrada no sector, as retaliações previsíveis à entrada ou a atractividade

presente ou esperada do sector - quanto à ameaça de novos concorrentes; e,

por fim, o desempenho relativo dos produtos substitutos, a propensão do

comprador para a substituição ou o poder financeiros dos sectores substitutos

- na determinação da ameaça de produtos substitutos.

Por outro lado, o Estado pode afectar cada uma destas cinco forças

competitivas, através da sua intervenção directa ou indirecta, condicionando,

por exemplo, o acesso a determinados sectores por motivos económicos ou de

segurança. O Estado pode também ser um grande cliente ou um grande

fornecedor, para além de, pela sua actividade legislativa, poder regular o

quadro competitivo das empresas.


72

Enquanto a análise do ambiente procura detectar as oportunidades e as

ameaças, o diagnóstico interno pretende identificar as forças e fraquezas da

organização. Desta forma, a empresa deverá tentar aproveitar

estrategicamente as oportunidades que se adequem aos seus pontos fortes.

A análise da organização deverá contemplar, entre outros aspectos, a

dimensão histórica da estratégia da empresa, o seu desempenho, a sua

estrutura económica, os recursos de que dispõe, o seu sistema de valores e a

sua capacidade criativa. Desta análise deverá resultar uma avaliação das

características e capacidades de acção da empresa, da sua posição

competitiva, do seu posicionamento dentro do sector, enfim, dos seus pontos

fortes e fracos.

Alternativas estratégicas e modelos de decisão

No início dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem

competitiva eram a liderança em custos e a diferenciação. Os custos baixos

permitem ter confortáveis margens de comercialização, mantendo

competitivos os preços. A diferenciação consistia na resposta adequada às

necessidades específicas de um determinado segmento do mercado,

permitindo também boas margens por o consumidor estar disposto a pagar

um excedente no preço.


73

Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio

concorrencial, entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para

muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de

consumidores definido.

TIPO DE VANTAGEM

BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO

DOMÍNIO

LARGO

LIDERANÇA

GLOBAL

EM CUSTOS

DIFERENCIAÇÃO

GLOBAL

CONCORRENCIAL

ESTREITO

CONCENTRAÇÃO COM

VANTAGENS EM

CUSTOS

CONCENTRAÇÃO

COM

DIFERENCIAÇÃO

Figura 10: Estratégias básicas, segundo Porter

Resultam deste quadro quatro estratégias básicas, pela intersecção de

cada uma das duas opções. Qualquer destas estratégias pode ser a adequada,

dependendo do contexto concorrencial no qual a empresa se insira. No

entanto, de uma forma geral, era preconizado que se optasse claramente por

uma das quatro opções, fugindo a posições intermédias.

A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa

cadeia de valor, que integrará as suas actividades estrategicamente mais


74

relevantes, permitindo a análise dos custos e factores de diferenciação de

cada uma delas.

Outra tipologia de estratégias alternativas distingue-as entre

estratégias de estabilidade, de crescimento, de desinvestimento e

combinadas.

A estratégia de crescimento é a opção mais cómoda e consiste,

simplesmente, em manter a estratégia até então adoptada. É, por isso, uma

estratégia aparentemente segura, mas que só é aceitável quando o ambiente é

estável e os produtos estão em fase de maturidade.

As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para

novos produtos ou mercados, ou para o crescimento dos negócios actuais por

integração vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de uma

estratégia que é facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por

exemplo, pela redução de custos devido a economias de escala). No entanto,

comporta um risco considerável, pelo que deve ser precedida por uma

avaliação cuidada das suas consequências.

Ao adoptar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as

suas linhas de produtos ou mercados, racionalizando a gestão. Esta opção só

é adequada quando o ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase

de declínio ou os resultados de outras estratégias são negativos.


75

Podem-se também utilizar estratégias combinadas, adoptando

diferentes orientações para os diversos negócios da empresa ou utilizando,

sequencialmente, diferentes estratégias. Isto justifica-se sempre que a

diversidade dos negócios o imponha e para fazer face a um ambiente

instável.

Estas diferentes estratégias podem ser adoptadas interna e

externamente, envolvendo, neste caso, entidades exteriores à organização. As

estratégias podem também ser concêntricas (relacionadas) ou conglomeradas

(de diversificação total). No primeiro caso, a diversificação é feita sem

descaracterizar a empresa e «respeitando» a definição do negócio. No

segundo, não há afinidades entre os diversos produtos ou mercados,

diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opção estratégica

é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de

grande disponibilidade financeira.

Analisando as diferentes estratégias de outro prisma, estas podem ser

horizontais ou verticais, sendo horizontais quando apontam para um

crescimento dentro do negócio ou sector de actividade e verticais se

conduzem à integração de novas fases do processo produtivo.

Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam

colocar às empresas em diversas situações, importava desenvolver técnicas e


76

modelos de apoio à escolha da mais adequada, pois a simples análise das

forças, fraquezas, ameaças e oportunidades revelava-se extremamente

complexa. Foi assim que surgiu a teoria do ciclo de vida dos produtos, bem

como os modelos BCG (Boston Consulting Group), McKinsey/General

Electric, A. D. Little e PIMS.

A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia,

entendendo que, tal como um ser vivo, também os produtos atravessam as

fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. Em cada uma

destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando

também o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia

envolvida.

Na fase de introdução consideram-se factores críticos de sucesso a

inovação e o planeamento. Este último factor deve a sua importância ao facto

de esta primeira fase ser caracterizada pela associação entre elevado

investimento, reduzido retorno e uma grande exigência na criação das

estruturas de produção e distribuição, o que torna o planeamento importante

como instrumento para tornar tão curta quanto possível esta etapa da

evolução do produto.

Na fase do crescimento, torna-se crítica a forma como a empresa seja

capaz de aproveitar esse crescimento e torná-lo tão grande quanto possível.

Os fluxos financeiros tornam-se favoráveis, sendo fundamental aproveitá-los


77

para sustentar as necessidades de investimento, que se mantêm elevadas. Este

crescimento pode tornar o mercado apetecível para potenciais concorrentes, o

que se pode contrapor à tendência para a estabilização das posições

concorrenciais.

Ao atingir a maturidade, o mercado aproximou-se da sua expressão

máxima, crescendo agora a um ritmo lento. O número de concorrentes será

agora elevado, pelo que o marketing se assume como o factor crítico para

conquistar quota de mercado. O fluxos financeiros são agora mais

abundantes, pelo que se procurará que esta fase seja tão longa quanto for

possível.

Por último, o produto chegará à sua fase de declínio, quando o

mercado global começar a diminuir sensivelmente, sendo necessário escolher

o momento certo para o abandonar. O controlo de gestão deverá estar, nesse

momento, no centro das atenções, procurando rendibilizar os produtos até ao

seu abandono selectivo.

As ideias que esta teoria introduz são importantes, servindo de base

para os modelos que se seguem. No entanto, tem uma capacidade de previsão

limitada, por as fases terem uma duração muito variável e por as empresas

poderem afectar com a sua acção a forma e ordem como se sucedem.


78

O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no final dos

anos 60 no apoio à escolha estratégica quanto a uma carteira de produtos,

respondendo à diversificação de actividades que se observava, em especial

após a 2ª Guerra Mundial. Tem como objectivos facilitar a tomada de decisão

quanto a que produtos a empresa deve ter, que estratégia deverá adoptar

para cada um deles e como articular estas decisões com uma estratégia global

de obtenção e aplicação de fundos.

A construção deste modelo partiu de pressupostos que,

simultaneamente, o sustentam e o limitam:

• A rendibilidade e a capacidade de gerar fundos dependem dos efeitos de

escala e da experiência;

• Há uma relação directa entre a quota de mercado e a rendibilidade, no

longo prazo;

• A taxa de crescimento do mercado depende da fase de vida do produto e

• Os recursos necessários ao crescimento de um produto são directamente

proporcionais à taxa de crescimento do mercado.

Estes quatro pressupostos assentam sobre duas variáveis: a quota de

mercado e a sua taxa de crescimento. Combinando-as, obtemos quatro

situações:


79

TAXA DE

CRESCIMENTO

DAS

AltaEstrela

Fluxos financeiros moderadamentepositivos ou negativos

Criança Difícil

Fluxos financeiros muito negativos

VENDAS DO

PRODUTOBaixa

Vaca Leiteira

Fluxos financeiros muito positivos

Cão

Fluxos financeiros moderadamentepositivos ou negativos

Alta Baixa

QUOTA DE MERCADO

Figura 11: O modelo BCG34

As «crianças difíceis» são produtos com elevada taxa de crescimento

mas cuja quota de mercado é reduzida. É o caso típico da fase de introdução

de um produto, de acordo com a teoria do ciclo de vida dos produtos. As

opções que se colocam quanto a estes produtos são investir fortemente ou

abandonar o produto. A decisão deverá ser tomada tendo em conta o

potencial de crescimento de cada produto face aos concorrentes.

Os produtos «estrela» crescem a uma taxa elevada, com vendas

consideráveis. Contudo, os fluxos financeiros são modestos devido ao esforço

necessário ao crescimento. A estratégia a adoptar será a de manter a posição.

Quando atingem a fase de «vaca leiteira», os produtos têm uma

posição de liderança num mercado amadurecido. Nesta situação, o



80

crescimento é lento, com vendas muito elevadas e reduzidas necessidades de

investimento, o que faz com que os fluxos financeiros sejam fortemente

positivos. A opção estratégica ideal é a de rendibilizar.

Finalmente, os «cães» são produtos em declínio, com pequena quota de

mercado. São produtos que não geram fundos consideráveis mas que também

têm necessidades muito reduzidas. Como tal, a opção deverá ser abandonar

os «cães» ou conservá-los na expectativa, mas apenas enquanto os fluxos

financeiros que gerarem não sejam negativos.

A escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir equilibrar

a obtenção e aplicação de fundos, aplicando no desenvolvimento das suas

«crianças difíceis» os fluxos financeiros gerados pelas suas «vacas leiteiras».

O percurso do êxito conduz um produto de «criança difícil» a «estrela» e,

depois, a «vaca leiteira». Contudo, é possível que um produto mal sucedido

passe directamente de «criança difícil» a «cão», situação na qual um produto

só deve ser mantido enquanto gerar alguns fluxos financeiros positivos.

O modelo BCG responde aos objectivos a que se propôs, contudo está

adequado apenas ao contexto em que foi criado, apontando para uma

estratégia de crescimento e liderança em custos. Hoje em dia, liderar em

custos e ter a maior quota de mercado não basta. É possível atingir o sucesso

com base na liderança em apenas um segmento de mercado, e há novos

factores determinantes, como a inovação ou a qualidade.


81

O modelo McKinsey/General Electric procura ultrapassar a

simplificação reducionista do modelo BCG. Adopta, por isso, uma nova

matriz, na qual os vectores são o valor ou o interesse do sector e a posição

concorrencial da empresa nesse negócio:

AltaManter a posiçãode Líder custe o

que custar

Manter a posiçãoe seguir o

desenvolvimentoRendibilizar

POSIÇÃO

CONCORRENCIALMédia Mais tenacidade

Rendibilizar

prudentementeRetirada Selectiva

BaixaDuplicar o nívelda posição ou

abandonar

Retiradaprogressiva e

selectivaDesinvestimento

Baixa Média Alta

ATRACTIVIDADE DO SECTOR

Figura 12: O modelo McKinsey/General Electric: a estratégia recomendada para osdiversos produtos35

A diferença fundamental deste modelo face ao anterior não está na

estratégia recomendada para cada situação, mas sim na forma de posicionar

os produtos em cada quadrante.



82

Por sua vez, o modelo de Arthur D. Little relaciona o ciclo de vida do

sector com a posição competitiva da empresa. Considera assim que cada

negócio (entendido como indústria ou sector) atravessa quatro etapas:

• Fase de emergência - novas necessidades, inovações tecnológicas,

alterações de custos ou de outras variáveis económicas ou sociológicas dão

origem ao aparecimento do negócio;

• Fase de crescimento - o sector cresce intensamente, por norma pela

exploração de tecnologias de ponta em capital intensivo (nesta fase o sector

é denominado estratégico);

• Fase de maturidade - a dimensão global do mercado é, agora, elevada e a

tecnologia relativamente estável; os fluxos financeiros são elevados e o

sector toma agora a designação de básico;

• Fase de declínio - em resultado de novas alterações nas preferências dos

consumidores ou do surgimento de substitutos, a procura reduz-se e a

rendibilidade vai também diminuindo.

Em cada uma destas fases do ciclo de vida do sector a empresa pode

assumir diversas posições competitivas: dominantes, forte, favorável,

desfavorável e marginal. A matriz resultante é a seguinte:


83

CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA OU SECTOR

EMERGENTE EM

CRESCIMENTO

MADURA EM DECLÍNIO

DOMINANTE I

Forte

rendibilidade

Forte

rendibilidade

III

Forte

rendibilidade

Forte

rendibilidade

SITUAÇÃO

FINANCEIRA

OU

FORTE Necessidade

forte de

investimento =

autofinancia-

mento

Fraca

necessidade de

investimento =

forte excedente

de liquidez

POSIÇÃO

COMPE-

TITIVA

FAVORÁVEL II

Fraca

rendibilidade

Fraca

rendibilidade

IV

Fraca

rendibilidade

Fraca

rendibilidade

DA

EMPRESA

DESFAVORÁVEL Forte

necessidade de

investimento

Forte

necessidade de

investimento

Fraca

necessidade de

investimento

Fraca

necessidade de

investimento

MARGINAL Forte défice de

activos

circulantes

Forte défice de

activos

circulantes

Défice de

activos

circulantes

Défice de

activos

circulantes

Figura 13: Matriz estratégica orgânica - Situação financeira e estratégica36

Da análise deste quadro resulta que a liquidez é tanto maior quanto

mais dominante for a posição da empresa no negócio e quanto mais maduro

estiver o produto .



84

Por último, é de referir o Projecto PIMS (Profit Impact of Marketing

Strategies). Foi lançado em 1960 pela General Electric e alargado, já na década

de 70, à Harvard School e ao Marketing Science Institute. O Strategic

Planning Institute foi criado em 1975 para o gerir, contando com a associação

de um vasto conjunto de empresas, sobretudo norte-americanas.

Este modelo utiliza 37 variáveis (entre as quais a quota de mercado, a

posição do produto no seu ciclo de vida, a taxa de crescimento do sector e a

intensidade do investimento) para explicar as variações da rendibilidade e

dos fluxos financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes sectores,

se podem identificar tendências semelhantes. Desta forma, permite a

realização de projecções informáticas de estratégias alternativas, como

auxiliar na tomada de decisão.

Todos estes modelos surgiram em contextos determinados, que

influenciaram as suas próprias conclusões. O seu papel de auxiliares na

tomada de decisão foi enquadrado num processo ordenado e formalizado de

formulação estratégica: o planeamento estratégico.


85

Implantação e controlo da estratégia

Após o processo de escolha estratégica chega o momento de tornar

operacional a estratégia formulada. Para isso, há duas dimensões a

considerar: a implantação organizacional (relacionada com a estrutura da

organização) e a implantação comportamental (cujo sucesso é determinado

pela capacidade de liderar e motivar os sujeitos que executarão a estratégia

definida).

A relação entre estratégia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os

sentidos: a estrutura deve adequar-se à estratégia pretendida, mas também

deve ser considerada no processo de formulação estratégica. Os principais

problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a

estrutura organizacional para a adequar à estratégia pretendida. Desta forma,

a estrutura, pela sua rigidez, pode revelar-se um importante obstáculo para a

mudança organizacional.

Cada organização tem uma estrutura com características próprias e

distintivas. Contudo, para facilidade de análise, as estruturas organizacionais

podem-se tipificar em:

• estrutura informal;

• estrutura formal;

• estrutura divisionalizada;


86

• unidades estratégicas de negócios;

• organização por projecto;

• estrutural matricial e

• organização em rede.

A estrutura informal corresponde à fase de arranque de uma

organização. É uma estrutura muito centralizada, com poucos trabalhadores,

sem uma atribuição clara de responsabilidades e onde a relação de trabalho

se estabelece informalmente.

Em resultado do crescimento da organização, a estrutura informal é

geralmente substituída pela estrutura funcional, na qual o trabalho é dividido

em departamentos funcionais, com responsáveis definidos. A decisão

continua a ser centralizada e a gestão personalizada, mas a responsabilidade

é assumida com clareza e, dentro de cada função, as actividades são

facilmente coordenáveis. No entanto, a estrutura funcional não facilita a

avaliação dos gestores, já que os resultados da organização dependem

simultaneamente dos vários departamentos.

A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento

concêntrico ou relacionado dos produtos ou mercados da organização e

substitui os departamentos funcionais por divisões segmentadas por critérios

geográficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada divisão é


87

usual surgirem departamentos funcionais, sem prejuízo de, por norma, se

criarem órgãos centrais funcionais, de assessoria ou com poder hierárquico,

com o objectivo de assegurarem a uniformidade de procedimentos e a

coerência das decisões na organização. A estrutura divisionalizada tem como

principais vantagens permitir uma melhor avaliação dos gestores, aumentar a

agressividade comercial no domínio de cada divisão e poder conduzir a uma

maior motivação ou a algumas reduções de custos, de acordo com o critério

de segmentação. As desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se,

essencialmente, no aumento de custos (pelo aumento do número de gestores

ou pela duplicação de serviços funcionais) e na dificuldade de controlo das

decisões.

A estrutura por unidades estratégicas de negócio resulta da

autonomização formal das divisões por negócios ou área geográfica. Cada

unidade estratégica tem um gestor, que responde pelos seus resultados e que

a gere como se se tratasse de uma empresa independente. Este tipo de

estrutura procura obter em grandes empresas as vantagens das pequenas

empresas com grande flexibilidade e coesão.

Em organizações cujos produtos são particularmente voláteis, com

ciclos de vida curtos, pode ser adoptada uma estrutura por projecto, criando-

se um grupo para cada projecto ou produto, que se dissolve com a conclusão

do projecto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito positivo de fazer


88

depender a estrutura do negócio da empresa e não das pessoas, mas tem um

âmbito de aplicação reduzido.

A estrutura matricial resulta da combinação das estrutura funcional

com a estrutura divisionalizada, procurando conciliar a eficiência da primeira

com a eficácia da segunda. Neste tipo de estrutura, dependem do

administração (ou do director-geral) os directores de pessoal, financeiro, de

produção e de marketing, enquanto deste último dependem gestores de

produto que estão, simultaneamente, na dependência dos restantes

directores. É uma estrutura mais complexa, que depende de forma sensível

da capacidade de articulação dos seus protagonistas concretos.

Por último, a estrutura em rede traduz uma tendência para o

desaparecimento da lógica hierárquica tradicional. Corresponde a pequenos

núcleos organizacionais que recorrem ao exterior para assegurar a maior

parte dos serviços e que, através de um sistema de informação adequado,

respondem às necessidades dos seus clientes, com grande flexibilidade e

capacidade de adaptação. Este tipo de estrutura é, por isso, especialmente

adequado a mercados ou produtos em rápida mutação.

Nenhuma destas estruturas é a ideal. Cada uma delas se adequa a um

contexto ou a um momento específico da evolução de cada organização. No

entanto, é relevante constatar que quanto mais dinâmico for o contexto, mais

importante é a coordenação e a descentralização.


89

O controlo dos resultados da gestão estratégica deve permitir avaliar o

desempenho da organização e funcionar como input no próximo processo de

formulação estratégica. O processo de avaliação e controlo deve, por isso,

começar com a definição do que se vai medir e o estabelecimento das metas,

dos padrões e dos limites de tolerância para os eventuais desvios. Em

seguida, é necessário medir os resultados, o que implica a construção de um

sistema adequado de controlo de gestão, organizado em centros de

responsabilidade, após o que estes se podem comparar com as metas e

padrões, desencadeando um processo de correcção.


90

2. A necessidade de um novo quadro mental

Para lidar com a enorme quantidade de informação com que é

constantemente bombardeado, o cérebro humano recorre a modelos mentais,

seleccionando e simplificando a informação em padrões causais

reconhecíveis. São estes modelos que depois utiliza para enquadrar a nova

informação que recebe e para determinar as suas reacções37.

É assim que as nossas escolhas e acções dependem daquilo que

aprendemos, pelo que quanto mais adequados à realidade estiverem os

nossos modelos mentais, mais eficazes serão as nossas acções. É por isso que a

abordagem largamente aceite para a gestão estratégica deve ser substituída:

porque constrói um modelo mental que não corresponde à realidade.

Os actuais modelos de gestão estratégica assentam, como vimos no

capítulo anterior, em visões e valores partilhados, num processo de

planeamento formalizado e num controlo correctivo intermitente. Estas bases

partem do modelo mental tradicional do funcionamento de uma empresa: um

sistema aberto, mas em que se podem observar as relações directas entre

causas e efeito, para o qual o êxito será encontrado no equilíbrio estável, com

harmonia interna e uma adaptação perfeita ao meio. Pressupõe-se assim que

37 MARQUANT, J. Anatomy and Change. Harvester Wheatsheaft, 1989; in STACEY, Ralph. AFronteira do Caos. Bertrand, 1995, (p.26 e seguintes).


91

as previsões do futuro não só são possíveis como devem estar na base de um

processo reactivo ou pró-activo de adaptação.

É aqui que se situa, precisamente, a falha de toda esta construção

teórica. Este modelo ignora a dinâmica de feedback que faz com que pequenas

causas originem grandes efeitos, ignora que a turbulência torna o futuro, por

definição, incognoscível e impossível de antecipar e não aceita que cada

empresa, como actor organizacional, pode determinar e influenciar as

características do próprio meio. A abordagem convencional da gestão

estratégica não considera, por isso, a importância da aprendizagem complexa

e insiste na definição de planos que, passado muito pouco tempo, se

encontram desactualizados e não são executados.

Uma vez que a natureza do cérebro humano faz com que seja

impossível agir sem que se tenha presente um modelo mental, importa que

este modelo retenha as características fundamentais da realidade. É por isso

que é necessário um novo quadro mental para a gestão estratégica, porque

mudando os modelos muda-se, indirecta mas profundamente, todo o padrão

de acções.

As antevisões do estado futuro da empresa, a Visão ou Missão

estratégica, tendem a ser mais prejudiciais do que benéficas. Apesar dos

exemplos que são frequentemente citados na literatura de gestão (como a


92

missão da Microsoft de "colocar um computador em cada lar, cada

secretária") parecem ser mais numerosos os casos em que uma "visão"

enganadora se revelou uma miragem, tendo a empresa persistido num

caminho errado, por vezes à custa da própria sobrevivência.

Por outro lado, as missões ou visões expressam apenas, na maior parte

dos casos, condições básicas de sobrevivência empresarial (do tipo "servir os

nossos clientes" ou "prestar o melhor serviço possível") ou então limitam-se a

enunciar aspirações comuns, à partida, a todas as organizações económicas

(por exemplo "liderar o mercado", "prestar o melhor serviço" ou "ter a maior

rendibilidade"). Em qualquer destas situações, partir de uma ideia

pré-concebida do futuro não propicia que se aproveitem as oportunidades

que surjam, nem sugere que a orientação estratégica se ajuste às alterações da

realidade. Partir de visões para construir a estratégia é assim definir o

caminho antes de se conhecer o mapa.

A coesão interna e a partilha de valores são também considerados

fundamentais pela abordagem convencional da gestão estratégica. Contudo,

não é pela unanimidade e homogeneidade que se obtém a necessária

criatividade para agir no actual contexto empresarial. Estes valores

contribuem para uma cultura de empresa conservadora, criando resistências

ao surgimento e, sobretudo, à aceitação de ideias novas.


93

O planeamento estratégico surgiu associado ao maior período de

crescimento contínuo deste século, em meados dos anos 60. A mudança que

as empresas enfrentavam na altura tinha, por isso, características de mudança

quase fechada, o que fazia com que a projecção do comportamento passado

numa previsão do futuro fosse, em princípio, útil.

O planeamento estratégico tem em comum com a Organização

Científica do Trabalho de Taylor uma separação entre a decisão e a execução,

a teoria e a prática. O planeamento procurou assim formalizar o processo

intelectual de criar estratégia. O seu objectivo é que os planeadores formulem

as melhores estratégias e os planos detalhados para as executar. Se os

resultados não corresponderem ao pretendido, haverá sempre duas razões

perfeitas (para os planeadores): ou os planos foram executados de forma

deficiente ou os gestores de topo não os apoiaram devidamente. O problema,

contudo, é mais profundo.

A estratégia, como já foi definida neste trabalho, resulta

essencialmente da síntese de inúmeras variáveis e tendências, para a qual são

fundamentais a intuição e a criatividade. O planeamento é um processo

analítico, sendo por natureza incapaz de produzir um resultado de síntese. O

planeamento estratégico não pode ser, por isso, confundido com pensamento

estratégico.


94

Na realidade, o processo de planeamento é, com frequência, um

elemento conservador na organização, apesar do seu propósito manifesto de

"facilitar as mudanças". Os planos são construções tão detalhadas que se

tornam frágeis, podendo cair por terra ao mínimo ajustamento. As próprias

características de formalismo do processo tornam-no centralizado e

desincentivam a iniciativa e a criatividade. Em resultado, o planeamento

geralmente limita-se a articular e reorganizar a linha estratégica actual, sem

suscitar grandes mudanças organizacionais e sem criar, na realidade,

estratégia.

Por último, em relação ao processo de planeamento, os seus métodos

de previsão não passam de projecções do passado sobre o futuro, pelo que

são incapazes de levar em conta as descontinuidades e os efeitos da

turbulência sobre a possibilidade de prever o futuro.

O controlo intermitente, a intervalos de tempo determinados e

essencialmente quantitativo, permite verificar e corrigir desvios quantitativos

face ao que tinha sido planeado. É assim apenas um controlo da execução e

não um controlo com resultados na estratégia da organização.


95

Apesar de os próprios gestores não seguirem o modelo formalizado

que eles próprios preconizam38, há uma enorme resistência a mudar o quadro

mental e a ilusão de segurança e estabilidade que o planeamento implica.

Aceitar que o futuro é desconhecido e, sobretudo, imprevisível, podendo a

sobrevivência da empresa depender de cada pequena acção, é, para dizer o

mínimo, motivo de ansiedade para a maior parte dos gestores. Será assim

para diminuir essa ansiedade que se insiste num modelo que não está,

comprovadamente, adequado à realidade?

38 ver STACEY, Ralph. A Gestão do Caos. Dom Quixote, 1994, (p.23 e seguintes).


96

3. Da emergência da estratégia a uma nova pilotagem das

organizações

Considerar a empresa como um sistema dinâmico não linear altera,

como já vimos, o quadro mental em que esta deve ser entendida. Desta

alteração devem resultar consequências práticas na utilização que os gestores

fazem do seu poder dentro da organização.

Em primeiro lugar, o longo prazo tem que ser encarado com a maior

atenção, mas não através de planos ou confiando em visões. Um futuro

desconhecido e (o que é mais importante) impossível de conhecer é

construído a cada momento. Sendo assim, a empresa confrontar-se-á

permanentemente com questões com potencial estratégico, ou seja, que podem

vir a contribuir para a construção do seu futuro. Este potencial estratégico

pode não ser aparente, pois, como já vimos, pequenas causas podem provocar

grandes efeitos. Por isso, é necessária grande atenção e constante reavaliação

para detectar o maior número de questões com esta importância.

A criação de uma saudável cultura de empresa não pode degenerar na

constituição de uma legião acrítica de fanáticos. A heterogeneidade é a chave

da criatividade e uma organização que saiba aproveitar as diferenças de

opinião e de valores entre os seus elementos para explorar novas ideias e

inovar estará um passo à frente das suas concorrentes.


97

Por último, é preciso que a empresa saiba utilizar, em simultâneo,

diferentes formas de controlo para diferentes situações. O controlo

operacional de curto prazo, baseado em processos de planificação, deverá,

naturalmente, continuar a assegurar a gestão corrente da empresa. A

inovação deverá ser introduzida no controlo das questões com potencial

estratégico, onde é necessário o desenvolvimento de novos modelos.

A formação da estratégica como um processo emergente

A mudança com que uma organização se confronta pode variar desde

a mudança fechada, na qual as consequências são conhecidas, até à mudança

aberta, cujo desfecho é incognoscível. Se na primeira situação era possível

definir a priori uma intenção e executá-la, próximos do outro extremo não faz

sentido definir orientações, pois a estratégia vai ser construída ao longo do

percurso. No primeiro caso falava-se em formulação da estratégia, no segundo

é mais correcto referir-se um processo de formação da estratégia.

A estratégia forma-se como o padrão que emerge de um conjunto de

acções isoladas, que se reforçaram ou anularam, e que só é verdadeiramente

visível retrospectivamente. É assim através de um processo de construção que

a estratégia surge.


98

O controlo tradicional baseia-se na definição prévia da intenção,

incidindo sobre a sua concretização. Não existindo esta definição, as

preocupações-chave da gestão devem ser criar condições para gerar

criatividade e inovação e encontrar novas formas de controlar

estrategicamente a organização.

Aprendizagem complexa e criatividade

Em mudança aberta, face à impossibilidade de prever, os gestores de

uma empresa podem considerar que toda a inovação é um acréscimo de risco,

adoptando uma postura radicalmente conservadora. Esta é a conduta mais

perigosa, pois torna apenas numa questão de tempo saber quando essa

empresa vai ser liquidada por inúmeros concorrentes mais inovadores. Por

outro lado, o raciocínio contrário de que para maximizar a inovação se devem

permitir todas as experiências pode redundar numa anarquia auto-destrutiva.

Resta então à empresa um estreito caminho, entre estes dois precipícios, no

qual se deve equilibrar, aprendendo com os erros e inovando tanto quanto

possível, sem comprometer a sua integridade.

A forma mais promissora de criar condições para que a criatividade

possa surgir é através de um processo de aprendizagem de grupo, sem

limitações formais ou de estrutura. Contudo, para evitar que a organização


99

caia na anarquia destrutiva, a estrutura hierárquica deve constituir um

referencial de distribuição de poder regulador. Uma forma de compatibilizar

esta estrutura com a aprendizagem de grupo é pela constituição de equipas

heterogéneas para explorar novas perspectivas sobre problemas ambíguos de

potencial estratégico.

Estas equipas devem reunir pessoas de diferentes áreas e níveis

hierárquicos, de forma a garantir uma tensão criadora resultante da troca de

pontos de vista diferentes, para a qual é fundamental assegurar uma total

liberdade de expressão. Competirá aos gestores, pelo seu comportamento e

pela forma como utilizam o seu poder, criar as condições para que eles

próprios e os seus colegas possam aprender em grupo sobre a mudança

aberta.

Esta aprendizagem de grupo deve ser incentivada e aperfeiçoada, de

forma a que a empresa esteja preparada para desenvolver novos modelos

mentais para as novas situações com que se defronte. No entanto, é

fundamental ter presente que não se pode forçar o surgimento de uma ideia

criativa. O que pode ser feito é aumentar as probabilidades de que isso

aconteça.

Face à mudança aberta, a capacidade de aprendizagem complexa em

grupo é fundamental e depende dela a escolha estratégica inovadora e

criativa.


100

Novas formas de controlo e pilotagem das organizações

Ao lidar em simultâneo com um leque de diferentes níveis de

mudança (desde a mudança fechada até à aberta) a empresa deve saber

aplicar, simultaneamente, sistemas de controlo diferenciados. Para as

consequências a curto prazo da mudança fechada, já vimos que o sistema

convencional de controlo de gestão se adequa perfeitamente, devendo a

empresa utilizar o planeamento e a análise de desvios. É para enfrentar a

mudança aberta que é necessário o desenvolvimento de novos modelos de

controlo, que consigam direccionar a dinâmica criativa da empresa no sentido

do êxito.

Não é demais repetir que em gestão não há receitas. Na gestão em

mudança aberta menos se poderia aceitar a prescrição de modelos ou técnicas

concretas. Ter presentes estes pressupostos é importante para enquadrar o

que se segue como meras sugestões ilustrativas das possibilidades que a

gestão em complexidade oferece.

O controlo em mudança aberta deve ser concebido como um processo

contínuo e qualitativo, por oposição ao controlo periódico e quantitativo

inerente à gestão estratégica tradicional. Este novo tipo de controlo deve


101

incidir sobre o processo de formação da estratégia e não sobre o resultado

desse processo. Deve, por isso, agir sobre os mecanismos de tomada de

decisão e sobre o desenvolvimento da capacidade de aprender.

A capacidade fundamental da gestão deverá ser detectar e dar atenção

às questões com potencial estratégico que se colocam à empresa. Para isso,

deve ter em atenção a dinâmica de auto-reforço (que faz com que pequenas

causas possam ter grandes consequências), que pode "mascarar" o que vai

determinar o futuro da empresa, fazendo-o parecer insignificante.

A chave para este controlo pela atenção pode estar na utilização e

permanente actualização de uma agenda de questões com potencial

estratégico. A construção desta agenda deve estar intimamente ligada ao

processo de aprendizagem complexa e deve orientar a escolha das acções

exploratórias a empreender. A sua importância será tanto maior quanto mais

a empresa, como grupo de pessoas, conseguir aprender da sua actualização e

quanto maior for a atenção que a gestão de topo lhe dedicar.

Para além de depender das agendas estratégicas, as decisões "criativas"

devem também depender de um processo político de decisão. Este processo

pode definir-se de forma tão simples como "uma ideia, para ser posta em

prática, necessita de apoio". Este controlo introduz uma componente de auto-

regulação no sistema, tornando participada a escolha estratégica e

aproveitando o bom senso colectivo para orientar essa escolha.


102

Com este enquadramento, torna-se útil sintetizar este modelo de

controlo estratégico dinâmico:

AMBIENTEAMBIENTE

ACONTECIMENTOSMUDANÇAEXTERNA

MUDANÇAINTERNA

DETECÇÃO,INTERPRETAÇÃO

E SELECÇÃO

ACÇÕES(ESCOLHA)

REFORÇAR OSUCESSO EANULAR OINSUCESSO

AVALIAÇÃO

AGENDA DEQUESTÕES COM

POTENCIALESTRATÉGICO

APRENDIZAGEMORGANIZACIONAL

COMPLEXA

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

Figura 14: Um modelo de controlo estratégico dinâmico

De acordo com este modelo, o controlo estratégico é entendido como

um processo que parte da detecção dos elementos relevantes na mudança

interna e externa (que interagem entre si), seleccionando-os e interpretando-

os, de forma a actualizar a agenda de questões com potencial estratégico.

Desta actualização pode resultar o empreendimento de acções, em geral

exploratórias, que provocarão novas mudanças internas (e, eventualmente,


103

externas) e que deverão ser avaliadas, no sentido de reforçar as dinâmicas

positivas e favoráveis à empresa (os ciclos virtuosos) e de procurar anular as

dinâmicas destrutivas (os ciclos viciosos).

Quer com a interpretação da mudança interna e externa, quer com este

processo de tentativa e erro, a organização deverá ser capaz de aprender,

constituindo essa aprendizagem um referencial para a própria construção da

agenda estratégica.

Este é um modelo possível para a pilotagem de organizações longe do

equilíbrio. Não se procura aqui uma harmonia interna e uma adaptação

perfeita, mas sim uma dinâmica constante de criação e aprendizagem, que

leve os gestores a desenvolver novos modelos para lidar com cada nova

situação. É na capacidade de inovação constante que se joga,

verdadeiramente, o futuro e a sobrevivência de cada empresa. Ignorar este

desafio é o caminho mais seguro... Para a própria destruição.


104

Conclusões

A sociedade moderna caracteriza-se por uma abundância de

informação, associada à sua globalização, num quadro de mudança

permanente, imprevisível e turbulenta. São tempos loucos, que fazem novas

exigências às organizações e as confrontam com novos desafios.

O conhecimento científico também está a sofrer uma alteração

profunda, com a progressiva substituição do determinismo clássico por um

paradigma emergente, que tem como arautos a Teoria da Relatividade, a

Mecânica Quântica e, mais recentemente, a chamada Teoria do Caos, uma

nova abordagem científica da complexidade em sistemas dinâmicos.

A gestão enquadra a sua prática interveniente num referencial teórico

que tem vindo a ser desenvolvido ao longo deste século, adaptando-se

continuamente de forma a responder às principais preocupações dos gestores


105

em cada momento. Hoje em dia, a questão que mais inquietação desperta nos

gestores é a mudança e o seu impacto organizacional

As empresas são sistemas abertos, em interacção permanente com meio

onde se inserem. Este conceito foi introduzido pela abordagem sistémica da

gestão de empresas, e é hoje aceite pacificamente. A novidade é a noção de

que nessa interacção os sistemas-empresa apresentam um comportamento

dinâmico, quer no seu interior, quer na relação com o meio, estabelecendo-se

ciclos auto-reforçados, que fazem com que pequenas causas originem efeitos

mais do que proporcionais e seja impossível a previsão ou antecipação do

futuro.

A empresa, como sistema, enquadra-se assim no objecto da nova

abordagem científica da complexidade, podendo ser qualificada como

sistema dinâmico não linear. O seu comportamento corresponde às principais

características destes sistemas: é impossível de prever e está sujeito a ciclos

auto-reforçados, com dependência sensível de pequenas causas.

As consequências desta alteração no enquadramento do conceito de

empresa fazem-se sentir, em primeiro lugar, no domínio da gestão que lida

com a forma e posicionamento da empresa no longo-prazo: a gestão

estratégica.

A abordagem convencional da gestão estratégica assenta sobre os

conceitos de missão, planeamento e controlo e vê a criação de estratégia como


106

um processo formal e analítico. Está inerente a esta abordagem a convicção de

que o êxito será encontrado na harmonia interna e na adaptação perfeita ao

meio. A estratégia resulta da síntese de um conjunto vasto de tendências e

acções, pelo que um processo analítico como o planeamento parece

inadequado para a sua criação. Por outro lado, o carácter formal e detalhado

da sua formulação desencoraja a verdadeira mudança organizacional.

Os modelos mentais estão na base da nossa compreensão da realidade

e determinam o padrão das nossas acções. Assim, mudando o quadro mental

alterar-se-á, necessariamente, a forma como se intervém sobre a realidade. É

desta mudança de quadro mental que deverá partir o principal impacto da

nova abordagem científica da complexidade sobre a gestão de empresas em

geral e a sua gestão estratégica em particular. Se o modelo da empresa como

sistema dinâmico não linear que opera sempre longe do equilíbrio

corresponde melhor à realidade, este será necessariamente mais útil e a sua

adopção aumentará a probabilidade de que as escolhas estratégicas sejam

acertadas.

Este novo modelo implica o abandono da perspectiva actual sobre a

gestão a longo prazo como um processo de planeamento. No entanto, está

longe de sugerir o abandono do longo prazo, implica até que este seja

considerado com maior atenção.


107

A formação da estratégia é, neste quadro, caracterizada como um

processo no qual a orientação estratégica emerge, em resultado de um padrão

de acções e condicionantes que só é visível retrospectivamente. Esta

característica não impede que se identifiquem os factores críticos de sucesso e

se possam sugerir algumas medidas para uma gestão estratégica eficaz em

turbulência.

Neste sentido, a preocupação fundamental da gestão estratégica

deverá ser permitir que as novas orientações estratégicas surjam. Para isso é

necessário criar condições que propiciem a criatividade e a inovação,

utilizando a aprendizagem complexa de grupo como o método fundamental

para que isso aconteça. De forma a aproveitar essa dinâmica organizacional,

os gestores de topo da organização deverão saber aplicar novas formas de

controlo para gerir o longo prazo, centradas na aprendizagem complexa e no

processo político de tomada de decisão (fazendo depender, por exemplo, o

explorar de um novo caminho de negócio do apoio que a ideia obtenha

dentro da organização). Contudo, para enfrentar a mudança fechada do curto

prazo, a empresa deverá manter um sistema de controlo convencional,

quantitativo e que envolva um processo de planeamento, de forma garantir a

gestão corrente e manter a integridade da organização. Assim, uma gestão

eficaz do processo estratégico em turbulência deverá ser capaz de aplicar, em


108

simultâneo, diferentes formas de controlo, em função da natureza da

mudança.

A chave para a coordenação destes processos pode estar na criação de

uma agenda de questões com potencial estratégico, ou seja, que podem

influenciar a orientação estratégica e o futuro da organização. Esta agenda

deve estar em mudança constante, acompanhando a evolução da organização,

e focando o interesse da gestão de topo.

O controlo estratégico dinâmico pode, neste contexto, partir da

detecção, interpretação e selecção dos elementos da mudança interna e

externa, para os traduzir na actualização da agenda de questões com

potencial estratégico e no enriquecimento da aprendizagem complexa da

organização. Da agenda pode resultar a escolha de acções, de forma criativa,

que provocarão mudanças internas (com repercussões eventuais no exterior) e

que deverão ser avaliadas. Com essa avaliação, a empresa deverá aprender e

agir, reforçando os ciclos virtuosos do sucesso e procurando anular os

eventuais ciclos viciosos em que tenha caído. Por último, importa salientar a

importância da aprendizagem complexa na detecção de questões com

potencial estratégico e na sua constante actualização.

Como é evidente, esta é uma primeira abordagem, que carece de

aprofundamento e posterior validação. As conclusões são, por isso,


109

necessariamente provisórias e constituem um ponto de partida possível para

uma discussão que se impõe.


110

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113

Índice Analítico:

Introdução

Mudança social e da Ciência - Enquadramento

O paradigma emergente

A construção da pós-modernidade e suas consequências

A Teoria da Gestão

Da Teoria da Organização Científica do Trabalho à Teoria Clássica

As teorias humanistas da gestão

A abordagem sistémica e contingencial

A informação e a pilotagem das organizações

A dinâmica complexa e a gestão

A nova abordagem científica da complexidade

Do determinismo clássico aos trabalhos de Poincaré

Da dependência sensível das condições iniciais aos atractores

estranhos

A universalidade dentro do Caos

A geometria fractal da Natureza

A complexidade nos sistemas económicos e empresariais

Caos económico

A empresa como sistema dinâmico não linear

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114

Estratégia, complexidade e pilotagem das organizações

A abordagem convencional da estratégia empresarial

Missão, visão e objectivos

Ambiente e diagnóstico interno

Alternativas estratégicas e modelos de decisão

Implantação e controlo da estratégia

A necessidade de um novo quadro mental

Da emergência da estratégia a uma nova pilotagem das organizações

A formação da estratégia como um processo emergente

Aprendizagem complexa e criatividade

Novas formas de controlo e pilotagem das organizações

Conclusões

Bibliografia

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68

72

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90

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97

98

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104

110

a teoria da gestão e a complexidade - manuel grilo

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