a sucessÃo na empresa familiar - inovarse.org · palavras-chaves: sucessão, família, ... ele tem...

A SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR

Cesar Eduardo Leite

(UCB)

Resumo: Este trabalho tem como foco as empresas fundadas e administradas pela própria família, isto é, empresas

familiares, estas que uma vez são passadas de geração para geração. Ao longo do trabalho são demonstradas ideias de

autores sobre como deve ser planejada e administrada a maneira de conduzir melhor esse processo. Como se da a

melhor preparação para a família num todo, incluindo as pessoas que estão do lado de fora da empresa, quanto para

os futuros sucessores e para os familiares que participam ativamente na empresa. São apontadas algumas coisas que

diferenciam as empresas familiares das demais empresas, como o convívio do dia-a-dia na empresa, onde seu pai é o

patrão, mas nem por isso ele te poupa de alguns questionamentos e responsabilidade, com isso demonstrando seus

pontos fortes e as rivalidades deste tipo de empresa, pois mesmo sendo uma empresa familiar, ela possui competição

entre seus funcionários. Quanto a tomada de decisões e posições hierárquicas, dentro da mesma, e como é possível

manter um equilíbrio separando trabalho e família.

Palavras-chaves: sucessão, família, gerente, pai e filhos.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

1. Introdução

Este trabalho que tem como tema a sucessão de empresa familiar, busca a compreensão de como

funciona o ambiente de trabalho em uma empresa da família e como ela se prepara para a sucessão de

seu gestor. A pesquisa tem cunho exploratório e parte de uma revisão da literatura fazendo-se um

ensaio teórico sobre o assunto.

Quando se ouve o termo “empresa familiar”, vem à mente a ideia de uma empresa que vem passando

de geração em geração, onde o capital e a gerência estão nas mãos de uma mesma família, buscam-se

definições para este conceito de forma a elucidar o significado desta expressão.

Já o processo de sucessão da empresa familiar, que representa um momento de importância para a

continuidade da empresa, é abordado como ponto crítico da história destas empresas. Este processo

deve ser olhado pelo seu fundador, na maioria dos casos, a figura do pai, antes mesmo de seus filhos

entrarem numa faculdade. O pai deve fazer algumas perguntas a si mesmo: Eu empregaria meu filho

em minha empresa? Ele tem competência e visão de negócio para o ramo de minha empresa? Se a

resposta for positiva, é hora de o pai fazer a seguinte pergunta para o filho: É de seu interesse assumir

as responsabilidades de minha empresa?

Não são poucas as vezes em que todo trabalho e dedicação no desenvolvimento de um negócio são

colocados em risco pelo fato de o empresário não se preocupar com sua sucessão. Desenvolver um

processo para conseguir amenizar os possíveis problemas quanto à transição de cargos, preparar a

empresa e a família num longo prazo, este é o objetivo que se busca encontrar onde a próxima geração

assumirá o controle total dos negócios com liderança e autonomia, e assim dando continuidade à

história da empresa na família.

2. O que é uma empresa familiar?

Segundo Machado (2005), ocorreram transformações na família ocidental contemporânea, com o

crescente declínio da família patriarcal. A atual configuração da estrutura familiar apresenta-se de

forma mais complexa do que duas décadas atrás, quando prevalecia a noção de família patriarcal como

núcleo de socialização. Esta transformação causa impactos nas empresas familiares que, como

exemplo, na sociedade de hoje, é possível existir uma empresa familiar constituída por uma família

monoparental, na qual trabalham somente mãe e filha. É importante salientar que a estrutura familiar

patriarcal não deixou de existir, mas não corresponde mais integralmente à representação de

organização familiar.


3

Segundo o dicionário Houaiss, empresa é uma “organização econômica, civil ou comercial, constituída

para explorar determinado ramo de negócio e oferecer ao mercado bens e/ou serviços”.

Afirma Bertucci (2009), que as empresas familiares têm grande importância, tanto no Brasil, como na

maior parte do mundo, já que cerca de 80 a 90% das organizações, em nível mundial, são de cunho

familiar.

A empresa familiar tem as mesmas características de qualquer outra empresa, uma vez que é um

empreendimento econômico. Sua particularidade está em ser de propriedade de uma ou mais famílias,

as quais detêm o poder de gestão do negócio que é feita por seus membros (GONÇALVES, 2000).

No Brasil o termo empresa familiar é pouco explorado pelos pesquisadores. Entre as definições

elaboradas para esta modalidade de empresa cita-se LODI (1987, p. 06) como aquela em que a

consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais

da empresa identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.

Ainda, para os mesmos autores, um negócio também se distingue como empresa familiar quando sua

propriedade passa de uma geração para a outra, sendo que, o fundador de uma pequena empresa quase

sempre deseja passá-la para um filho ou filha. Sendo assim a propriedade pode permanecer na família

durante várias gerações, com os membros mais novos tendo a oportunidade de entrar para a empresa

com a expectativa de um dia assumirem seu comando.

Segundo CAMPOS et al (2009), vê-se abaixo o Quadro 1 com algumas definições de “empresa

familiar” segundo outros autores, trabalhada do Quadro 3: Conceitos de empresa familiar contida em

seu trabalho “Empresas familiares longevas: fatores que impactam sua continuidade”:

Quadro 1: Conceitos de empresa familiar

AUTORES CONCEITUAÇÃO CRITÉRIO

Chandler (apud

CHURCH), 1996

A firma familiar é aquela de propriedade

familiar, controlada e gerenciada por uma

família.

Propriedade familiar.

Controle familiar.

Lodi (1993) A empresa familiar deve possuir valores

institucionais que se identificam com um

sobrenome de família ou com a figura do

fundador

Tradições e valores familiares

Tagiuri e Davis

(1996)

São as organizações nas quais dois ou mais

membros da família estendida (extended

family members) influenciam a direção dos

negócios através do exercício de laços de

parentesco, papéis de gerenciamento ou

Influência da família na direção

da empresa.

Propriedade familiar


4

direito de propriedade.

Sharma, Chrisman

e Chua (1997)

Negócio governado e/ou gerido em uma

base potencialmente sustentável através das

gerações seguintes para definir e talvez deter

a visão formal ou implícita do negócio

detido por membros da mesma família ou

por um pequeno número de famílias.

Controle da propriedade por um

pequeno grupo de famílias.

Sustentabilidade

Alden Lank (2003) Um empreendimento ou empresa familiar é

uma corporação, sociedade, propriedade ou

qualquer outra forma de organização na qual

uma dada família exerce o controle sobre o

capital votante.

Controle sobre o capital votante

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de CAMPOS et al (2009)

3. Administrando uma empresa familiar

Para se administrar uma empresa familiar é necessário consenso dentro da família ao tomarem as

decisões. Desta forma evitam-se conflitos envolvendo objetivos individuais e da família, assim como

os da empresa.

Segundo Pedrosa (2004), os fatores de interação social e suas influências na satisfação essencial das

pessoas nos grupos família e empresa são:

a comunicação global: entre pais e filhos (os sucessores na administração dos negócios) para

que as ideias e desejos não sejam colocados de forma unilateral por uma das partes. A comunicação

entre as partes estimula a solidariedade e valoriza a participação;

sentir-se respeitado: praticar o respeito recíproco entre pais e filhos, respeitando a liberdade, as

opiniões e decisões de cada parte;

sentir-se importante: ser valorizado, reconhecido como uma pessoa livre e responsável, dotado

de vontade própria;

ser alvo de atenção: ouvir ideias e opiniões das partes, sentir-se membro do grupo social que

faz parte;

ser admirado e amado: sentir-se necessário às pessoas;

participação: sentir-se aceito nos diversos grupos sociais;

ser reconhecido por sua competência: elogiar a inteligência, a vontade de aprender e criar;


5

tolerância mútua: a tolerância recíproca entre o grupo, pais e filhos.

Por outro lado, para a longevidade da empresa se faz necessário analisar o ambiente interno e externo,

incluindo todos os departamentos (financeiro, vendas, faturamento...) e ambiente externo

(concorrência, política, economia...).

4. O processo de sucessão

Dentre as problemáticas existentes em uma empresa familiar, o processo de sucessão tem profunda

relevância, pois diz respeito ao futuro destas organizações. Por ser constituída por patrimônio familiar,

a tendência é que um membro desta família dê sequência à administração da empresa. Essa pessoa

pode ser um filho, irmãos ou outro parente de confiança, ou como se explica: “Considerando que os

familiares do fundador podem representar não apenas seus filhos, mas também seu cônjuge, irmãos,

primos e cunhados...” (ADACHE apud ÁLVARES, 2007, p.17).

Segundo Álvares (2007), é comum perceber entre as famílias empresárias que a única alternativa à

nova geração é trabalhar na empresa da família, imposição esta, que muitas vezes ocorre de maneira

implícita, com frases como: “Um dia isso tudo será seu...” (ADACHE apud por ÁLVARES, 2007,

p.17).

Segundo Ricca (2009), para orientar a família no sentido de minimizar os impactos da sucessão

familiar nas empresas, dois tópicos básicos de gestão necessitam ser avaliados: a profissionalização e o

planejamento da sucessão familiar.

A profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da família e os da

empresa, minimizando conflitos, como, por exemplo, a separação entre propriedades e posições

hierárquicas. São estabelecidos critérios gerais que irão nortear as decisões e posturas dos

administradores, como contratação, remuneração ou tomada de decisões na promoção de funcionários,

etc.

Já o planejamento de sucessão familiar tem como ponto central a escolha do sucessor, que deve ser

orientado por critérios claros que defendam os interesses da empresa. Os pontos críticos de uma

sucessão são:

treinamento;

avaliação na escolha dos sucessores;


6

comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao que é exigido pela

empresa, e

associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador.

Normalmente, os filhos preferem acreditar que a responsabilidade de direcionar sua carreira

profissional é da família, ou seja, são os seus pais que devem dizer o que ele deve fazer. O raciocínio é

que, por serem empresários bem sucedidos, seus pais é que têm condições para decidir o melhor, e

para cada caso, pode haver um motivo diferente. (SALAMACHA, 2007).

Segundo Salamacha (2007), existem jovens que se sentem pressionados a não decepcionar os seus

pais, e essa insegurança é tão perigosa que, na maioria dos casos, não é devidamente compreendida

pelos pais. De um lado, o pai confia na capacidade do filho e, por conta disso, concede liberdade para

que ele faça o que bem entender na empresa. De outro lado, o filho está desesperado, pois tem noção

que não tem preparo suficiente.

A dica para situações como essa pode ser dividida em dois ângulos. Aos pais, recomenda-se que

observem atentamente se não projetam nos filhos as qualidades que admiram num profissional, e é

necessário compreender as limitações de um sucessor, deixando de exigir que ele seja melhor em tudo

que seus pais não conseguem ser. Já para os filhos a dica é em forma de pergunta: quem garante que

seus pais realmente vão se ofender ou entristecer ao ouvir a verdade? Lembre-se: Se você quer ser um

grande profissional, comece falando a verdade para os seus clientes mais fiéis, que são os seus próprios

pais. Outra dica importante aos pais e filhos simultaneamente, é que coloque a empresa acima de

qualquer interesse pessoal.

5. Filhos na administração familiar

Segundo Estol (2006), o fundador, por vezes vê o empreendimento como uma extensão de si mesmo, e

além de não aceitar a velhice, cria empecilhos à passagem do poder para a segunda geração da família

que, na contrapartida, se julga com competência para assumir o negócio. Acrescenta-se a isso o fato de

que geralmente a segunda geração é a responsável por introduzir a profissionalização administrativa e

gerencial na empresa, o que obviamente aumenta ainda mais as resistências do fundador quanto ao

“largar o negócio”.

Em famílias com mais filhos, não é incomum que dois ou mais deles possam vir a sentir interesse pelo

negócio da família, e com isso, seus pais ficam muito felizes vendo os filhos trabalhando em equipe


7

harmoniosamente, na melhor das hipóteses, cada um exercendo suas tarefas em torno de suas

habilidades, um colaborando com o outro.

Mas como em todas as famílias acontecem desavenças, nas empresas que são formadas por uma

família também pode haver rivalidade entre irmãos, estas geradas pela competição, onde cada um tem

ideias adversas do outro e não concorda com a política e seu papel dentro da empresa.

(LONGENECKER, MOORE & PRETTY , 1997, p.143).

Geralmente, o filho faz carreira nos negócios da família, mas, às vezes, pode sentir a necessidade de

sair do negócio por um tempo para provar a si mesmo que “eu posso fazer isso sozinho”, e assim

reconquistar sua autoestima e se sentir independente da família. (LONGENECKER, MOORE &

PRETTY , 1997, p.142).

Na opinião de Salamacha (2007), um filho deve seguir carreira nas empresas da família somente

quando perceber que irá encontrar realização pessoal e profissional. Para demonstrar o significado

desta afirmação, o autor cita a história de um empresário que sempre sonhou em ver o seu filho

assumindo os negócios da empresa. Quanto mais incentivo recebia do pai, o filho achava que o seu

futuro era abrir um negócio próprio.

“Um dia, cansado de insistir, o pai acabou cedendo aos pedidos do filho. Entretanto,

fez algo que considero um exemplo de inteligência e perspicácia. Combinou com o

filho que forneceria os recursos necessários para que ele abrisse a própria empresa

mediante uma única condição. Ele deveria conseguir um emprego e trabalhar por, no

mínimo seis meses, em uma empresa do setor que a família atuava. Caso ele fosse

despedido antes disso, o prazo começaria a contar novamente. O filho, considerando

fácil o desafio, aceitou. No início, houve certo problema para conseguir um emprego,

pois os concorrentes diretos não o aceitavam como funcionário. Para o filho isso não

foi obstáculo. Conseguiu tal emprego em uma cidade de maior porte onde sua família

não era conhecida. Ao final de seis meses, o filho deixou o emprego e veio conversar

com o seu pai. Entretanto, a proposta agora era outra. Ele queria assumir um cargo nos

negócios da família”. (SALAMACHA, 2007)

Na história citada, o autor justifica a dica: um pai deve tomar o cuidado de não achar que a teoria pode

sobrepor a prática. “É como a diferença de aprender a dirigir um carro na teoria e depois ir para a

prática. Da mesma forma, no mundo empresarial, é preciso que um sucessor experimente o gosto

amargo da derrota para aprender a valorizar o sabor de cada vitória”.


8

5.1 - E quando pai e filho pensam diferente sobre o futuro da empresa?

Para Salamacha (2007) o famoso choque de gerações é mais do que esperado em um processo de

sucessão em empresas familiares, e ele é benéfico e indispensável. Note que a necessidade de

acompanhar as mudanças é um forte requisito para a sobrevivência de qualquer empresa no mundo

atual, sendo assim, um filho que pensa diferente se torna um questionador importante das atitudes do

pai.

O que acontece é que a forma com que essas opiniões divergentes são colocadas é que acaba causando

muita confusão. A falta de cuidado ao emitir uma opinião, devido principalmente à intimidade

existente, é um dos principais motivos para complicar um processo sucessório. Muitas vezes, a falta de

diálogo na vida pessoal acaba sendo decisiva no ambiente profissional. Não é difícil de ter a

oportunidade de presenciar uma discussão entre pai e filho na empresa, sobre questões de

comportamento familiar. Ou ainda, pai e filho reclamando de atitudes e manias pessoais uns dos

outros, misturando o passado com o presente.

Uma frase comum de muitos pais é: “Se você não tem responsabilidade sequer para arrumar o seu

quarto, como pretende conduzir os negócios da empresa?”. Já do lado do filho, a reclamação

tradicional do filho costuma ser “Se você nunca acredita nas minhas ideias, porque vou querer

trabalhar aqui na empresa?”. Os pais devem se preparar para conduzir corretamente a sucessão na

empresa por conta de sua experiência e tempo de vida, e ainda, não devem esquecer que seus filhos

têm o direito de ter opiniões diferentes da sua. Numa empresa, um pai exigir subordinação e

obediência do filho pode ser o maior inimigo de uma boa sucessão. A ciência diz que um filho aprende

com seu pai, sejam coisas boas ou ruins.

5.2- Será que os pais sabem passar a empresa para o filho sucessor?

Ainda, segundo Salamacha (2007), muitos pais erram porque não sabem vender a empresa para seus

filhos. Ao mesmo tempo em que são hábeis em divulgar para o mercado todas as qualidades de sua

empresa, no ambiente familiar e principalmente para o sucessor direto, adotam outra postura. Sempre

que podem, passam a imagem de sofrimento para conduzir os negócios da família. É uma espécie de

ritual de queixas e lamentos onde o objetivo é fazer com que os familiares fiquem compadecidos.

É justamente nessa hora, em que o empresário sequer está pensando na sucessão que os problemas

estão sendo gerados. Em alguns casos, esses comentários estão sendo feitos na presença dos filhos que


9

ainda estão na infância ou na adolescência. E o empresário acredita que os filhos não estão

preocupados com os negócios da família. Novo erro! As decisões da fase adulta serão baseadas nas

percepções e experiências vividas durante toda a vida.

É preciso que os pais entendam que é necessário “vender” a empresa para seus sucessores, não no

sentido financeiro, mas no sentido ideológico. O filho precisa enxergar a empresa da família como um

local de realização e sucesso e não de sofrimento e dor. Não se trata de ensinar a trabalhar, mas sim, de

construir uma imagem de atração no filho, e quanto mais cedo esse processo de convencimento

começar, maior será a chance de nascer no filho uma verdadeira paixão pela empresa.

A dica final para os pais é para que tomem cuidado com o exagero. Assim como acontece no

relacionamento diário com clientes, uma boa venda é quando há o encantamento do cliente sem que a

realidade seja alterada ou falseada. Com os filhos também é assim. Eles devem conhecer os problemas

e, ao mesmo tempo, perceber que há mais vantagens que desvantagens.

6. Conclusão

Todas as empresas familiares possuem características semelhantes quanto a seu modo de

gestão, o qual consiste em que seu presidente, diretores, ou outros funcionários, serem seus

proprietários por fazerem parte de uma mesma família. O que as diferenciam entre si é apenas, seus

potenciais de mercado.

Já o que diferencia as empresas familiares das demais, é que geralmente nessas empresas um

funcionário que não faz parte da família não tem a mesma expectativa de crescimento profissional

como nas demais empresas. Isto porque, as empresas familiares reservam os cargos de tomada de

decisão para serem assumidos por um de seus membros, levando quase que a zero a possibilidade de se

ter uma pessoa que não faz parte da família nesses cargos de confiança.

Mas em se tratando de sucessão familiar, este processo é um tanto complexo, pois muito

dificilmente a família toda concorda com uma decisão de troca de poder. Os mais velhos querem

ocupar um pouco mais esses cargos de chefia e não concordam com sua substituição; ou até

concordam, contanto que o sucessor faça as coisas e resolva os problemas da maneira como ele sempre

fez, e que este sempre fique aberto a sugestões e opiniões dos mais velhos. Aí então começam os

conflitos, pois as ideias de diferentes gerações muitas vezes não são coerentes.

Para que aconteça uma sucessão tranquila, sem atropelos e muitos conflitos familiares, é

preciso ensinar este futuro sucessor a tomar gosto pela empresa. Também dar incentivo para fazer o


10

que gosta e ter a chance de experimentar novas experiências. Muitas vezes os pais forçam os filhos a

trabalharem na empresa da família, e não dão espaço para seguirem seus próprios caminhos, o que só

os desmotiva a seguir duas orientações.

Por outro lado, se os filhos sucessores recebem incentivos a trabalharem fora da empresa

familiar e ganhar seu próprio sustento, eles aprendem a valorizar seus pais como empresários, e muitas

vezes decidem voltar para a empresa da família seguir com a empresa adiante.

Para escolher o sucessor certo dentro de uma empresa familiar, é preciso que o administrador

consiga identificar em sua família, qual pessoa está mais preparada e motivada a continuar com os

objetivos da empresa. Algumas vezes esses administradores veem somente a figura do filho em seu

lugar, quando não percebem outro familiar cheio de criatividade e liderança.

Conclui-se que, para uma boa sucessão na empresa familiar, é preciso que ambas as gerações

estejam dispostas a mudanças e a assumirem riscos, ao mesmo tempo em que estejam confiantes do

sonho de levar a empresa à diante, dando continuidade ao negócio e a história da família.

REFERÊNCIAS

ÁLVARES, Patrícia. Empresas familiares: parceria total. Revista brasileira de Administração, ano

XVIII; n. 61 Nov/Dez 2007 – p.17.

BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira; CAMPOS, Elismar Alvares da Silva Campos; PIMENTEL,

Thiago Duarte; PEREIRA, Rafael Diogo, Mecanismos de Governança e Processos de Sucessão: um

estudo sobre a influência dos elementos da governança corporativa na orientação do processo

sucessório em uma empresa familiar. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, São Paulo, v.11,

n.31, p. 152-167, abr/jun 2009.

CAMPOS, Elismar Álvares da Silva; BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira; PIMENTEL, Thiago

Duarte. Empresas familiares longevas: fatores que impactam sua continuidade. Disponível em:

http://www.fdc.org.br/pt/saladoconhecimento/Paginas/relatoriodepesquisa.aspx?COD_ACERVO=178

94, Acesso em: 02.maio.2009, às 10:50 hs.




11

ESTOL, Kátia Maria Felipe e FERREIRA, Maria Cristina. O processo sucessório e a cultura

organizacional em uma empresa familiar brasileira. Rev. adm. contemp. [online]. 2006, vol.10, n.4

[cit 2009-11-02], pp. 93-110 .

GONÇALVES, Sérgio de Castro. Patrimônio, família e empresa: um estudo sobre as

transformações no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.

LODI, João Bosco. A empresa familiar. 3ª ed. São Paulo: Pioneira, 1987.

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J.William. Administração de pequenas

empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 1997.

MACHADO, Hilka Vier. Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares. Psicol.

estud. [online]. 2005, vol.10, n.2 [cit 2009-11-02], pp. 317-323 .

PEDROSA, Ricardo. Como administrar conflitos e divergências na empresa familiar, Disponível

em: http://www.gentteficaz.com.br/1artigos15.asp, Acesso em: 02.maio.2009, às 13:30 hs.

RICCA, Domingos. Empresa familiar – sucessão em conflito. Disponível em

http://www.empresafamiliar.com.br/art4_ricca.pdf, Acesso em: 29.abril.2009, às 16:50 hs.

SALAMACHA, Luciano. Filhos na sucessão familiar. Disponível em

http://www.planetanews.com/news/2007/10681, Acesso em 29.abril.2009, às 14:15 hs.

http://www.gentteficaz.com.br/1artigos15.asp

http://www.empresafamiliar.com.br/art4_ricca.pdf

http://www.planetanews.com/news/2007/10681

a sucessÃo na empresa familiar - inovarse.org · palavras-chaves: sucessão, família, ... ele tem...

Documents