a responsabilidade social e as aÇÕes de ... - inovarse.org · (latec/uff) sérgio l. braga...

A RESPONSABILIDADE SOCIAL E AS AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE NA REGIONAL SUDESTE DOS

SERVIÇOS COMPARTILHADOS DA PETROBRAS

Marcio Viegas de Andrade

[email protected]

(LATEC/UFF)

Sérgio L. Braga França

[email protected]

(LATEC/UFF)

Resumo: O presente estudo tem como objetivo identificar os gestores de serviços de nível tático da Regional Sudeste

(RSUD) dos Serviços Compartilhados da Petrobras e como estes percebem as questões relativas à Responsabilidade

Social e sustentabilidade em seus processos; e, por fim, como vislumbram a formação de novos “líderes sustentáveis”.

O estudo baseia-se em revisão da literatura sobre conceitos e práticas de responsabilidade social e sustentabilidade,

além da análise de experiências relatadas por lideres de empresas de classe mundial. Além da revisão da literatura, foi

desenvolvida e aplicada uma entrevista semiestruturada com os gerentes (de linha) da supracitada Unidade. Após

analise qualitativa das respostas fornecidas pelos referidos gestores, como conclusões, destacam-se, entre outros, que

a maioria dos gestores tem consciência das questões de responsabilidade social e sustentabilidade, que há

oportunidades de melhoria para que os processos fiquem aderentes aos conceitos de responsabilidade social e

sustentabilidade e, por fim, para que seja implementada de fato uma “cultura de RS” na companhia, a mesma deve ser

patrocinada pelas mais altas hierarquias da Petrobras.

Palavras-chaves: Responsabilidade Social, Sustentabilidade, Gestão, Liderança, Serviços

Compartilhados.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. Introdução

Atualmente, observa-se um movimento de reforço das empresas em sua legitimidade e imagem,

visando atuar de acordo com obrigações legais, regulamentações de Direitos Humanos, ambientais,

sanitárias e de segurança, em todas as suas atividades, garantindo que toda a sua cadeia de

fornecedores aja do mesmo modo. Além disso, observa-se um movimento de investimento em

iniciativas ecoeficientes para reduzir despesas com energia elétrica, água, materiais e descarte de

resíduos.

O mercado tem buscado e exigido empresas social e ambientalmente responsáveis, para tornarem-se

exemplos precursores na área empresarial, alavancando a transição e a consolidação da

sustentabilidade.

De acordo com Willard (2014), as empresas que não aderirem a modelos conhecidos para explicar a

relevância das estratégias de sustentabilidade, com relação às prioridades atuais, e mostrar como a

empresa pode se posicionar para capitalizar seus avanços na sua jornada rumo à sustentabilidade,

perderão uma oportunidade de negócio.

A criação de valor sustentável é um modo das empresas avançarem suas prioridades

de negócios, estimularem inovações e obterem vantagem competitiva. Para atuar dessa

maneira no contexto competitivo dos dias atuais, exige-se que as empresas mais

expressivas considerem cuidadosamente as dimensões ambientais e sociais de suas

atividades de negócios. (LASZLO, 2008).

Na figura 01, é possível observar os sete vetores da Responsabilidade Social, que, apesar de

apresentados de forma segmentada, atuam conjuntamente sobre os temas de responsabilidade social e

sustentabilidade. Tais vetores ressaltam a importância de questões ligadas ao “triple bottom line”,

enfatizando os aspectos social e ambiental, sem deixar de lado a visão econômica, sem a qual uma

empresa não consegue manter-se no mercado.

Segundo Willard (2014), as sete dimensões da sustentabilidade das iniciativas de Responsabilidade

Social Corporativa de uma empresa (considerando-a como uma organização social e ambientalmente

responsável) seriam:


3

Comunidade e sociedade: exerce papel ativo na sociedade;

Governança corporativa: considera os impactos sociais, ambientais e econômicos de longo

prazo, ao tomar decisões;

Relacionamento com os clientes: é justa, respeitosa e honesta com os clientes/ compradores;

Relações com os colaboradores: os colaboradores são tratados com justiça, respeito e

honestidade;

Meio ambiente: se empenha em minimizar os impactos das suas operações e produtos/serviços;

Direitos humanos: lida respeitosamente com os direitos humanos;

Relações com os fornecedores: toma decisões de compra que levam em consideração valores

sociais e ambientais.

Figura 01: Vetores da Responsabilidade Social, adaptado de Ashley (2002).

O modelo de organização inovadora sustentável é uma resposta às pressões institucionais por uma

organização que seja capaz de inovar com eficiência em termos econômicos, mas com

responsabilidade social e ambiental (SIMIQUELI, 2013).

2. Objetivos da Pesquisa

O trabalho busca analisar e propor melhorias na gestão dos principais processos e atividades

desenvolvidos pela Regional Sudeste dos Serviços Compartilhados (RSUD), procurando investigar

como estão relacionados às questões de sustentabilidade e responsabilidade social, bem como a

importância dos gestores no fortalecimento da Responsabilidade Social (RS) na Companhia.


4

O objetivo geral foi identificar as lideranças e os principais serviços que têm aderência com as

questões de sustentabilidade e que estejam sob a gestão da RSUD. Dentre os objetivos específicos,

destacaram-se:

Identificar em cada gerência de linha as ações de sustentabilidade que são realizadas ou as que

tenham possibilidade de tornarem-se;

Levantar os fatos relevantes de cada gerência que contribuem e/ou contribuíram para ações de

sustentabilidade nos últimos dois anos;

Identificar os principais sistemas corporativos aplicados, principalmente, aos processos das

gerências.

3. Estratégia da Pesquisa

O trabalho investigou o campo de atuação dos Serviços Compartilhados da Regional Sudeste, área

responsável por prover soluções e dar suporte para que as demais unidades da companhia desenvolvam

seus negócios. Portanto, a análise das principais interfaces entre as gerências e como estas se conectam

no que tangem os aspectos de sustentabilidade e responsabilidade social figuram-se no principal foco

desse trabalho, buscando descobrir oportunidades de melhorias e estratégias das lideranças para

melhor conduzir a gestão.

Os Serviços Compartilhados formam uma unidade integrada que atua na prestação de serviços para

atender às necessidades do Sistema Petrobras. A unidade tem uma estrutura central (Sede) localizada

no Rio de Janeiro e cinco Regionais: Bacia de Campos, Baía de Guanabara, Norte-Nordeste, São

Paulo-Sul e Sudeste.

O trabalho foi elaborado a partir da análise documental e processual das atividades realizadas nas

diversas gerências. Além disso, foram realizadas entrevistas semiestruturadas aplicadas junto aos

gerentes de cada área, com finalidade de verificar o entendimento e a profundidade do conceito de RS

e sustentabilidade para cada um.

As lideranças entrevistadas coordenam atividades que envolvem de 4.993 pessoas, sendo 653

empregados próprios e 4340 colaboradores contratados de forma direta ou indireta. Os critérios para a


5

escolha das perguntas envolveu observação cotidiana das atividades realizadas, bem como participação

do entrevistador junto a essas gerências desde o seu inicio na companhia, em 2006.

A entrevista semiestruturada tem foco na formulação de perguntas básicas para o tema a ser

investigado (TRIVINOS, 1987; MANZINI, 2003). Para Triviños (1987) as principais características

são questionamentos básicos apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa.

Por sua vez, os questionamentos dariam origem a novas hipóteses surgidas a partir das respostas dos

informantes. O foco central seria estipulado pelo investigador-entrevistador. A entrevista

semiestruturada “favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a

compreensão de sua totalidade”.

Para Manzini (1990/1991, p. 154), esse tipo de entrevista tem seu cerne no assunto sobre o qual

elaboramos um roteiro com perguntas principais, complementadas por outros questionamentos

inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Esse método pode fazer surgir informações de

forma mais natural, não sendo as respostas condicionadas a uma padronização de alternativas.

Ambos os autores possuem um ponto convergente no que se refere à necessidade de perguntas básicas

e principais para se atingir o objetivo estipulado pela pesquisa. Para Manzini (2003), o planejamento

da coleta das informações ocorre por meio da elaboração de um roteiro com perguntas que atinjam os

objetivos pretendidos. O roteiro serviria não somente para coletar as informações básicas, mas também

como meio para que o pesquisador se organize no processo de interação com o informante. Portanto,

como forma de obter informações pertinentes a esse trabalho, foi desenvolvido um roteiro de

perguntas, visando nortear a conversa para se obter informações de maneira informal, junto aos

entrevistados.

As perguntas realizadas buscaram identificar o entendimento dos gestores quanto aos conceitos de

liderança, sustentabilidade e responsabilidade social. Além disso, visaram averiguar a aplicação dos

temas nos principais processos e atividades de cada gerência. De modo complementar, os

questionamentos identificaram a inserção dos temas na formação de futuras lideranças e gerências.

4. Revisão bibliográfica: compreendendo conceitos e estratégias


6

Para Simiqueli (2013), organizações inovadoras e sustentáveis inserem-se nos novos modelos de

mercado e economia e buscam vantagens competitivas por meio de produtos, serviços, processos e

negócios, novos ou modificados, com base nas dimensões socioeconômicas e ambientais. No entanto,

somente a melhoria da ecoeficiência nas ofertas de bens e serviços não seria suficiente. Seria

necessário se repensar os padrões de consumo, aumentar a eficiência e reduzir a desigualdade no uso

dos recursos.

De acordo com Voltolini (2014), as lideranças devem prever o objetivo de conectar, inspirar e educar

jovens líderes de negócios para a sustentabilidade. Líderes que sejam capazes de contestar modelos e

criar possibilidades de negócios com resultados mais justos e economicamente viáveis, e que gerem

valor e bem-estar para toda a sociedade.

Conforme Willard (2014), o capital humano é a força de trabalho da empresa, enquanto o capital social

é a boa reputação da organização aos olhos de seus stakeholders mais importantes, como clientes,

comunidades, reguladores, fornecedores e investidores e investidores. Para o autor, equacionar a

sustentabilidade à gestão de ativos, ajuda os executivos a ligar os pontos entre estratégias de negócio

inteligentes, que impulsionam o crescimento dos capitais econômico, construído, natural, humano e

social e as estratégias de sustentabilidade inteligentes, as quais promovem os mesmos benefícios.

Aliado a isso, Laszlo (2008) relaciona sustentabilidade às demandas dos stakeholders. Willard (2014)

afirma que ideias inovadoras dos funcionários, seu conhecimento em primeira mão dos fluxos de

trabalho e sua paixão para ajudar a empresa a resolver a questão da sustentabilidade constituem os

pilares dos ganhos resultantes da ecoeficiência.

Sobre o conceito de responsabilidade social, quando relacionado ao campo organizacional,

entendemos que busca fazer com que as empresas ajam com ética e transparência junto a todos os seus

públicos de interesse com os quais se relacione, alem de impulsionar o desenvolvimento sustentável da

sociedade onde estão inseridas, preservando recursos naturais e culturais para as gerações futuras,

agindo com respeito à diversidade e promovendo a redução das desigualdades. Considerando-se a

amplitude do escopo do conceito de responsabilidade social, o presente trabalho terá foco no pilar de

sustentabilidade, dentro do conceito de RS.


7

O conceito mais antigo relaciona a sustentabilidade às pressões externas que acabam por influenciar as

organizações (empresas reativas); enquanto o conceito mais moderno entende que os funcionários são

um dos principais pilares de mudança das organizações rumo ao novo modelo de sustentabilidade

(empresas proativas).

Além das lideranças formais (gerentes, coordenadores, supervisores e consultores), deve-se considerar

o engajamento1 dos colaboradores. O comportamento de colaboradores engajados pode ser analisado

pelo modo como o mesmo divulga (refere-se positivamente à organização), permanece (pretende

continuar na organização) e empenha-se (esforça-se para além do que se espera de suas funções). Essa

definição apresentada por Willard (2014) norteia as investigações pretendidas nesse trabalho.

Bertoncello & Chang Junior (2007) apresentam algumas definições de Responsabilidade Social

Empresarial, de acordo com algumas instituições, o Conselho Empresarial Mundial para o

Desenvolvimento Sustentável (WBCSD)2, o World Bank

3 e o Instituto Ethos

4.

De acordo com o WBCSD, Responsabilidade Social Corporativa é o comprometimento permanente

dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico,

melhorando simultaneamente a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da

comunidade local e da sociedade como um todo.

Para o World Bank, a responsabilidade social empresarial é o compromisso de contribuir para o

desenvolvimento econômico sustentável trabalhando em conjunto com os empregados, suas famílias, a

comunidade local e a sociedade em geral para melhorar sua qualidade de vida de forma que seja bom

tanto para as empresas como para o desenvolvimento.

Ainda para o Instituto Ethos, Responsabilidade Social Empresarial é definida como forma de conduzir

os negócios que torna a empresa parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social. Nesta

abordagem, as empresas não deixariam de incluir o lucro como objetivo, porém, ao invés de priorizar a

1 O engajamento é um estado de comprometimento emocional e intelectual com uma organização – à medida que a

organização conquistou o coração e a mente dos funcionários. WILLARD (2014). 2 www.wbcsd.org

3 www.worldbank.org

4 www.ethos.org.br


8

maximização de lucros de curto prazo as organizações deveriam buscar lucros de longo prazo,

obedecer às leis e regulamentações, considerar o impacto não mercadológico de suas decisões e

procurar maneiras de melhorar a sociedade por uma atuação orientada para a Responsabilidade Social

Empresarial.

Analisando as definições supracitadas, nota-se que todas consideram como prioritária a qualidade de

vida de empregados e suas famílias, bem como da comunidade local e da sociedade. Outro ponto

convergente é a questão do desenvolvimento econômico sustentável. Nessa questão, o Instituto Ethos é

mais enfático e cita na sua definição que as empresas deveriam priorizar a maximização de lucros a

longo prazo, tornando seus preços mais justos.

Segundo Willard (2014), há cinco estágios que definem a jornada da sustentabilidade em uma

empresa, o pré-cumprimento legal, o cumprimento legal, além do cumprimento legal, a estratégia

integrada e o propósito/ paixão. Para a estratégia integrada, Willard (2014) explora e descreve etapas a

serem percorridas pela organização (melhorar a ecoeficiência e a marca de sustentabilidade da

empresa; melhorar as condições e os impactos da cadeia de suprimentos; criar novos produtos,

serviços e esquemas de leasing ecoeficazes; incorporar a governança sustentável).

Para além do cumprimento legal, o autor cita apenas beneficiar-se da ecoeficiência, evitar riscos

regulatórios e à imagem da empresa. O quinto estágio refere-se ao alinhamento aos valores da

empresa, ou seja, a força de trabalho movida pelo propósito/paixão.

Segundo Senge (2009), empresas de classe mundial estão convertendo as práticas de negócio

convencionais em estratégias que permitam a criação de um mundo sustentável. Essa mudança faz

com que os trabalhadores das empresas passem a vivenciar mudanças e que, a partir destas, surjam

soluções inovadoras para processos, produtos, hábitos e estilos de vida.

De acordo com Charan (2007), bons líderes são aqueles que ajudam os liderados e encontrar novos

significados, facilitando a conjugação entre os valores pessoais e os da organização. Em nível

organizacional, cabe aos lideres (formais e informais) semearem e desenvolverem a cultura de

responsabilidade social e sustentabilidade junto a suas equipes e, desta forma, a cultura se perpetuará

na organização, tornando-se um valor e passando para as gerações futuras.


9

5. Estudo de caso: a Empresa e a unidade de negócio analisada

A Petrobras é uma empresa estatal de economia mista, ou seja, é uma empresa de capital aberto, que

tem o Governo do Brasil como acionista majoritário. A empresa atua nos seguintes segmentos:

exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e gás natural, petroquímica,

distribuição de derivados, energia elétrica, bicombustíveis, além de outras fontes energéticas

renováveis.

No passado, cada área de negócio era responsável por desenvolver suas atividades de apoio (serviços

de logística, administração predial, serviços médicos), para que estas suportassem os processos-fins

(exploração, refino, comercialização, transporte). Com o passar dos anos, visando liberação das áreas

de negócios para que pudessem se dedicar a seus processos-fins, além de obtenção de ganhos de escala

com a centralização dos serviços de suporte, foi criada a unidade Serviços Compartilhados, com

finalidade de prover soluções em negócios.

Os Serviços Compartilhados estão estruturados de forma centralizada (sede) no Rio de Janeiro e são

operacionalizados por cinco Regionais que desenvolvem suas atividades com abrangência em todo

território nacional, além de dar suporte às áreas de negócio no exterior. A estrutura organizacional é

alinhada com o Plano Básico de Organização (PBO). Este trabalho buscou focar suas informações por

meio de um estudo de caso em uma das Regionais, a Regional Sudeste (RSUD) dos Serviços

Compartilhados da Petrobras (figura 04).

O primeiro ponto de análise se referiu ao quesito liderança, onde os entrevistados foram questionados

sobre quais atributos compõem a liderança e se consideravam a si mesmos líderes de suas respectivas

equipes.

Todos os entrevistados afirmaram sentirem-se líderes de suas equipes. Consideram que a liderança

reside no reconhecimento do outro, na responsabilidade em cuidar de pessoas e processos para gerar

resultados e na transmissão de conhecimentos e experiências adquiridas ao longo da vida pessoal e

profissional. Além disso, a totalidade dos gestores salientou como quesito mais relevante a “liderança

pelo exemplo”, ou seja, a efetiva prática do discurso proferido, pois os colaboradores teriam alguém


10

em quem pudessem confiar na condução do trabalho e das equipes, bem como alguém em que pudesse

se inspirar profissionalmente.

“Quanto à liderança, eu estou sempre presente junto à equipe, eu formo pessoas, eu

impulsiono para uma serie de ações. Então, desta forma, eu lidero pessoas. A

sustentabilidade vai desde o olhar dessas pessoas que você lidera, que você encaminha,

ate questões relacionadas a sustentabilidade do planeta. Quando eu lido com pessoas, eu

tenho obrigação de orientar para esta vertente. As pessoas influenciam e são

influenciadas.”

Figura 04: Estrutura organizacional dos Serviços Compartilhados/RSUD

Quando questionados sobre serem lideres sustentáveis, a maioria mencionou a palavra atitude, como

forma de continuidade de ações desse tema. “Eu realmente acredito nessa concepção de que você deva

sempre contribuir para a sustentabilidade do local em que você esteja e, partindo dessa atitude, deve

replicar isso junto a sua equipe”.

Fato interessante levantado pelos gestores foi o registro de que, em certos momentos, têm dificuldades

para o pleno exercício da liderança, pois esbarram em motivos como a falta de tempo para se reunir


11

mais frequentemente com as equipes, principalmente em virtude da agenda de reuniões e

compromissos assumidos.

Para efeito de melhor entendimento, as perguntas 2, 3 e 4 foram analisadas de forma conjunta, visto

que versam sobre ações, fatos relevantes e medidas de controle e indicadores sobre tais ações/fatos.

Ao serem questionados sobre o entendimento e abrangência dos conceitos de sustentabilidade e

responsabilidade social, os gestores foram praticamente uníssonos ao fazerem correlações dos temas

mencionados às principais questões sociais e ambientais e os recursos a elas vinculados, como por

exemplo, recursos hídricos e energéticos, coleta seletiva de resíduos, indicadores e sistemas para

controlar tais processos, além de conceitos de ergonomia e conforto no ambiente de trabalho, onde são

levados em conta: iluminação, temperatura; anexos de SMS e de responsabilidade social nos contratos,

diálogos de responsabilidade social (DRS), divulgação do código de ética da empresa, palestras sobre

violência doméstica, palestras sobre equidade de gêneros e raças, dentre outros.

Todos os gerentes demonstraram ter conhecimento sobre os conceitos básicos de sustentabilidade e

relataram ações que realizam cotidianamente, tanto em nível pessoal (ambiente doméstico) como em

nível profissional (ambiente corporativo). A maioria afirma estar preocupada em adotar posturas

proativas quanto à coleta seletiva, à destinação social de itens recicláveis (doações para cooperativas

de catadores), utilização de equipamentos que promovam redução do consumo de água, o uso de

aeradores em torneiras e descargas sanitárias com duplo acionamento – “dual flush”; maior eficiência

energética, utilização de iluminação por Lighting Emitting Diode (LED), em substituição às lâmpadas

fluorescentes e eletrônicas, uso de equipamentos com o Selo do Programa Nacional de Conservação de

Energia Elétrica (PROCEL); impressões utilizando a opção frente e verso, o cuidado na contratação de

serviços buscando-se sempre empresas que respeitem a legislação ambiental e realizem ações sociais.

Algumas dessas atitudes são simples e passíveis de implementação tanto em condomínios residenciais

quanto em ambientes de escritórios. Mais especificamente, no que tange a Petrobras, essas atitudes são

levadas a uma escala corporativa, levando-se um tempo ate que atitudes e ações proativas sejam

efetivamente replicadas em todos os níveis da companhia, tornando-se parte da cultura da empresa.

“Em termos ambientais, nos prédios administrativos, estamos mantendo controles e

monitoramento dos gastos energéticos. Na parte hídrica, já colocamos aeradores nas

torneiras, descargas com duplo acionamento (dual flush), monitoramos para evitar


12

vazamentos, alem de cuidar também da gestão de resíduos dos prédios sob gestão da

Regional Sudeste. Nos prédios que não estão sob nossa gestão, que são geridos por

empresas de facilities management5, nossas equipes acompanham o trabalho do

condomínio.”

Com relação à diminuição da geração e consumo de papéis em diversas atividades, criou-se uma

ferramenta eletrônica, cuja função é registrar solicitações de serviços, bem como o acompanhamento

do provimento dos mesmos e a medição da satisfação dos clientes. Tal ferramenta encontra-se em

continua ampliação, gerando otimização de tempo e custos, além de reduzir o uso e o armazenamento

de papéis. Quanto às principais ações, de responsabilidade social e de sustentabilidade, citadas ao

longo das entrevistas, podemos citar como mais relevantes:

Alinhamento de conceitos sobre responsabilidade social e sustentabilidade para os gestores da

Regional, promovido a partir de uma palestra da Gerência Executiva de Responsabilidade

Social da Petrobras, a fim de capacitá-los para desdobrarem tais conceitos para suas equipes;

Criação de um Subcomitê de Responsabilidade Social da RSUD, com a função de desdobrar

diretrizes para os representantes de cada gerência, os quais tem a função de levar tais

informações para suas equipes, bem como trazer dados de suas atividades que estejam

alinhados às questões de responsabilidade social e sustentabilidade;

Gerências que promovem eventos de “troca ecológica” e intercâmbio de objetos entre as

pessoas, promovendo os 5R’s 6;

Realização de gincana interna onde equipes funcionaram como empresas a serem contratadas,

apresentando propostas de serviços e orçamentos, respeitando as cláusulas de contratos da

Petrobras, o Código de Ética e a transparência nas negociações, enquanto outra equipe

representou a Petrobras, analisando as propostas;

Elaboração de campanhas de comunicação (responsabilidade social; troca de coletores de

resíduos nas estações de trabalho e divulgação dos Diálogos de Responsabilidade Social).

Elaboração da identidade visual dos novos coletores de resíduos e campanha de comunicação

para informar colaboradores sobre a substituição do modelo anterior;

5 Facility Management: empresas especializadas na gestão da prestação de serviços relacionados a espaços,

infraestruturas, pessoas e organizações. 6 5R’s: reduzir, reutilizar, reciclar, repensar e recusar.


13

Levantamento de empresas a serem contratadas para eventos de responsabilidade social, como

a contratação de um grupo teatral formado por pessoas com deficiência, para apresentar esquete

sobre questões sociais e ambientais;

Doação de banners utilizados em campanhas de comunicação corporativa para cooperativas de

catadores, a fim de promover a reciclagem desses materiais;

Realização de avaliações ergonômicas (mobiliário, luminosidade, conforto térmico) dos

colaboradores, visando propiciar as melhores condições de trabalho e saúde;

Acompanhamento, através de sistemas corporativos, de indicadores de eficiência hídrica,

energética e de gestão de resíduos, com especial atenção aos resíduos gerados pela área de

saúde ocupacional, com o acompanhamento dos manifestos de resíduos para garantir a

conformidade do transporte e correto descarte;

Programas de saúde para os empregados e programas de Serviço Social, excedendo o

cumprimento das obrigações legais e zelando pela saúde dos empregados;

Elaboração do Plano de Ação de Responsabilidade Social 2015/2016 para os Serviços

Compartilhados, em andamento. O plano inclui ações referentes a Direitos Humanos,

desdobramento e divulgação de informações de responsabilidade ambiental e sustentabilidade

para as gerencias, diagnostico de acessibilidade em todos os prédios, mapeamento do entorno;

Gestão condominial dos edifícios administrativos sob a gestão da RSUD, manutenção predial,

gestão de resíduos (coleta, segregação, armazenamento e destinação), implantação da logística

reversa de pilhas e baterias;

Ampliação do escopo de atuação dos inspetores de segurança, que além da função de segurança

patrimonial, contribuem para as questões de sustentabilidade e responsabilidade social, uma

vez que verificam possíveis não conformidades (obstruções de ambientes, possíveis

vazamentos de água e de produtos químicos, produtos armazenados de forma inadequada,

descarte de materiais fora dos padrões);

Recolhimento, registro, catalogação e armazenamento dos “achados e perdidos”, por um

período de 60 dias. Após este período, caso tais bens não sejam reclamados, são doados para a

fundação Petrovida, de cunho social. O recurso obtido ajuda no patrocínio ou manutenção de

ações sociais;

Centralização das folhas de pagamento, por meio de um sistema eletrônico, denominado

“Botão Compartilhado” com significativa redução do consumo de papéis que eram impressos e

distribuídos com os contracheques dos empregados. Se considerarmos uma média de 30


14

impressões empregado/ano e um número aproximado de 60.000 empregados, teríamos uma

redução de 1.800.000 impressões/ano;

Gestão de documentos, serviços de catalogação, organização, guarda externa, controle da

temporalidade dos documentos e, após vencidos os prazos de guarda, com anuência dos

clientes contratantes, posterior disposição final respeitando a legislação ambiental e a

rastreabilidade de todo o processo;

Utilização do “Termo de Compromisso de Responsabilidade Social” em contratos;

Negociação com construtoras ou com proprietários dos prédios, em função de atendimento aos

requisitos de SMS e também de responsabilidade social, como acessibilidade das instalações

dos prédios e do seu entorno, atendimento a obrigações trabalhistas dos contratados, correto

descarte dos resíduos de obras, dentre outros;

Levantamento (em fase de conclusão) da quantidade de documentos gerados pelo plano de

saúde da Petrobras, em virtude de solicitações de exames, pareceres, autorizações, que geram

cerca de 1.800 documentos por mês;

Uso de ferramenta eletrônica para os processos de contratação de bens e serviços, com

significativa redução do volume de papéis e de custos nos processos de aquisição de bens e

serviços. Redução de impressões de documentos e armazenamento de processos, redução do

transporte de documentos e pessoas, otimização do tempo, facilidade na condução dos

processos de auditoria, maior disponibilidade da informação (eletrônica), mobilidade para

assinatura à distância;

Redução da frota de veículos contratados, reduzindo desta forma o consumo de combustíveis e

a emissão de gases de efeito estufa. Fiscalização e manutenção dos veículos, para que estejam

em conformidade com normas ambientais, gerando redução de impactos e riscos;

Montagem de ambientes corporativos, com foco nas questões de ergonomia (conforto,

luminosidade, mobiliário adequado) e segurança. Além do reaproveitamento de materiais de

escritório;

Contribuição com as questões socioambientais, com medidas de mitigação de acidentes em

obras e a correta armazenagem e destinação dos resíduos de obras, conforme legislação.

É possível notar que, em cada gerencia da RSUD, há questões que contribuem para a responsabilidade

social e sustentabilidade. No entanto, ainda são necessários pontos de melhoria a serem discutidos,

avaliados e implementados.


15

Dois pontos merecem registros enfáticos. Alguns gerentes pontuaram haver uma distancia entre a

teoria e a prática, ainda incipiente por parte da companhia. Além da falta de esclarecimento acerca dos

conceitos e de diretrizes de responsabilidade social e de sustentabilidade para a força de trabalho.

Quanto ao primeiro ponto de atenção, teoria x prática, da responsabilidade social e sustentabilidade,

registra-se que alguns gestores vinculam a prática da responsabilidade social à implementação de

ações que dizem respeito ao cumprimento de obrigações legais e, portanto não se configuram como

RS. Outros observam que, alguns gestores tomaram ações por questões normativas, cumprimento de

padrões internos, mas não estão, de fato, sensibilizados e engajados pelos temas em questão.

“Vejo que alguns gestores cumprem as 15 diretrizes de SMS porque tem de cumpri-las,

mas não sei se todos já as internalizaram como valor. Acredito que a responsabilidade

social irá seguir os padrões de SMS e se tornará uma cultura corporativa, um valor. No

entanto, temos que ver as questões práticas, buscando não burocratizá-las demais. Não

pode ser apenas um quadrinho na parede, algo para inglês ver e que acaba por encarecer

o custo dos contratos. Os novos gestores já devem estar sensibilizados com esses temas.

As pessoas precisam ver que as questões sociais e ambientais têm que estar ligadas ao

negócio, haja vista o plano estratégico da empresa que já contempla tais questões. E

devido ao tamanho da empresa ser tão grande, irá tomar um tempo até que esta cultura

esteja plenamente estabelecida.”

Como já mencionado por Laszlo (2008), percebemos que grande parte dos gestores (e mesmo da

empresa) age de forma mais reativa, sendo provocados pelas necessidades de adaptação ao mercado e

não por serem proativos.

“Na minha visão, hoje a companhia realiza ações de cunho social, cultural e ambiental

principalmente porque é demandada pelo mercado e também em função de obrigações

legais, de termos de ajustamento de condutas e de multas, do que em função do

desenvolvimento de uma cultura de responsabilidade social e sustentabilidade. Acredito

que essa situação esteja mudando, porém necessitamos de maior patrocínio,

principalmente pelas lideranças de maior hierarquia da companhia e, localmente, pelo

gerente executivo dos Serviços Compartilhados, onde se teria uma ação top down, onde

todos os gestores deveriam se comprometer a desenvolver a cultura de RS e suas ações

junto a seus colaboradores”.

No que tange o segundo ponto, quanto à falta de esclarecimento sobre responsabilidade social e

sustentabilidade, os gestores acreditam que tais informações carecem de melhor disseminação, que o

posicionamento da Regional encontra-se em fase inicial e que tais temas serão desenvolvidos de forma


16

crescente e permanente, tornando-se uma cultura corporativa, assim como aconteceu com as questões

de SMS.

“Na companhia a gente cuida desses assuntos de uma maneira muito segmentada,

quando na verdade eles se interligam. A gente tem que trabalhar de maneira integrada e,

assim como SMS esta em tudo que a gente faz, a Responsabilidade Social tem que ser

transversal, tem que passar por todos os processos.”

Analisando a evolução da sociedade e da economia, os gestores acreditam que será natural e crescente

o olhar para as questões sociais e ambientais, bem como a necessidade de novos líderes que possuam

essas preocupações em sua essência. Em todas as entrevistas foi percebido um ponto de convergência,

a necessidade de novos gestores que estejam comprometidos com essas questões.

Para todos os gestores entrevistados, a liderança sustentável é uma questão de cultura corporativa e,

como tal, requer um determinado tempo para que seja desenvolvida e consolidada, apesar de terem

mencionado que os novos líderes deverão estar comprometidos, alguns entrevistados mencionaram que

há uma necessidade de incentivo das lideranças de maior nível hierárquico da empresa. Afirmaram

que, hoje, a companhia avança grande parte em função de adaptarem-se aos requisitos de mercado,

como certificações internacionais de ecoeficiência, pactos globais, questões de direitos humanos,

equidade de gêneros e raças, para possam competir no mercado e manter ações nas bolsas de valores.

Essa visão esta alinhada a Laszlo (2008), o qual afirma que o desenvolvimento da sustentabilidade e

responsabilidade social ocorre no sentido de fora para dentro, ou seja, que as organizações sofrem

pressões do mercado, reagindo e se adaptando (ou não) às influências do meio externo.

Por outro lado, alguns gestores acreditam que a companhia deveria estar mais alinhada à Willard

(2014), o qual acredita que a cultura de RS e sustentabilidade ocorre de dentro para fora. Para Willard

(2014), grande parte dos gestores entendem que sustentabilidade e responsabilidade social estão

ligadas a uma questão cultural e que tais temas já vêm sendo trabalhados nas atuais gerações.

Acreditam, ainda, que tais questões já estão presentes na nova geração e serão naturalmente mantidas

nas próximas sucessões gerenciais, favorecendo a consolidação de uma cultura corporativa, com

pessoas comprometidas.

Desse modo, o mercado demandaria cada vez mais empresas comprometidas com o triple bottom line

(tripé econômico, social e ambiental da sustentabilidade). Aquelas que não estiverem alinhadas serão


17

preteridas em razão de outras que contemplem tais questões em seus produtos e serviços. As

corporações que já estão alinhadas com esses princípios e desenvolvem ações desta natureza acabam

por ser valorizadas e reconhecidas por seus públicos de interesse.

“Vejo com otimismo a formação de novos sucessores com essa visão de liderança

sustentável e acredito que a companhia tem fundamental papel nisso. Quando me

formei, não se falava em segurança do trabalho. A Petrobras foi pioneira em estabelecer

essa cultura organizacional no país e, assim como no caso de SMS, ela ajudará na

implementação, desenvolvimento e consolidação de uma cultura de responsabilidade

social e sustentabilidade na empresa, na sua cadeia de fornecedores e, em ultima analise,

no país.”

“Para o gestor de hoje não basta conhecer o seu processo, pois tem que conjugar certos

fatores, certos conhecimentos que, se não os tiver, terá grandes dificuldades de

desenvolvimento na carreira. O gestor tem que ter uma visão de meio ambiente, de

sustentabilidade, de responsabilidade social e cada dia que passa, os novos gestores tem

que apresentar perfis mais diferenciados e completos. No passado, por exemplo, um

economista se dedicava exclusivamente ao seu “core business”, a Economia; hoje ele

tem que trazer uma série de complementos para exercer a sua atividade, tem que tomar

ações levando em conta as questões sociais e ambientais.”

De maneira geral, percebe-se que a companhia e, por desdobramento, os Serviços Compartilhados,

investem nas questões relacionadas à responsabilidade social e a sustentabilidade e que tal

direcionamento é crescente. “A empresa esta dando maior gás na parte de RS e o próximo passo será

incorporar esse tema na formação (dos gestores) e, uma vez que se torne rotina, será mais fácil colocar

isso na cabeça dos novos líderes”.

“Hoje em dia, quando sou auditado, não respondo apenas por questões de segurança

patrimonial e do entorno dos prédios no sentido de mancha criminal, mas sou arguido

sobre questões de segurança do trabalho, de meio ambiente, de relacionamento com

pessoas, de Direitos Humanos, dentre outras coisas.”

“Quanto à sucessão gerencial, acredito que os atuais líderes tem que dar o exemplo e

que a questão da liderança sustentável tem a ver com atitudes relacionadas às questões

sociais e ambientais e, mais que isso, que tem a ver com troca de experiências, com o

fazer juntos, com a energia que você coloca em cada coisa que realiza”.

5.1 Análise crítica e perspectivas

De acordo com as observações registradas in loco e a partir das entrevistas realizadas junto aos

gerentes, através da representação do Subcomitê de Responsabilidade Social da referida regional e da


18

participação em fóruns de RS e sustentabilidade da Petrobras, pode-se concluir que a Petrobras avança

em direção a uma cultura de RS e sustentabilidade. A empresa sofre influências do mercado,

principalmente do externo, e também influencia o mercado, principalmente o nacional.

A RSUD sofre pressões para adequar suas soluções de serviços a modelos internacionais, como o caso

das certificações de alguns edifícios corporativos (selos Acqua, PROCEL, certificação LEED, dentre

outras). Em outros edifícios corporativos ainda não certificados, mas a empresa cria outras soluções

buscando a melhoria das condições ambientais, de saúde e segurança. Procedimentos e sistemas

também são utilizados para análise do consumo de determinados recursos naturais (água, energia,

resíduos).

Por outro lado, a Regional influencia e pressiona fornecedores, fazendo com que os mesmos

desenvolvam soluções e implementem melhorias contínuas nos serviços prestados ou produtos

fornecidos. Com a crescente conscientização da força de trabalho, além da pressão sofrida

externamente, a empresa acaba por exigir de fornecedores que desenvolvam soluções de logística

reversa, por exemplo. Tal pressão afeta o mercado a buscar alternativas para questões de qualidade,

ambientais e sociais, de modo a estarem aptos a oferecer produtos e/ou prestar serviços a Petrobras e

demais empresas.

Quando a análise se volta para atuação dos gestores, percebemos que a mudança é lenta e que alguns já

desenvolvem ações de RS e sustentabilidade em seu cotidiano, tanto dentro quanto fora da

organização. Por outro lado, há aqueles que ainda não desenvolvem ações ou mesmo que as

desenvolvem de forma ainda incipiente. Para que haja uma real cultura de RS e sustentabilidade na

empresa, será necessário um engajamento das lideranças de maior nível hierárquico da instituição, a

fim de que seja determinada a difusão da política de RS da companhia e que a mesma seja de fato

implementada.

6. Considerações finais

O presente trabalho buscou identificar as lideranças e os principais processos de serviços realizados

pela Regional Sudeste dos Serviços Compartilhados, que estivessem relacionados com os conceitos de


19

RS e sustentabilidade. O autor, através de sua experiência nos Serviços Compartilhados desta regional

e do desenvolvimento deste trabalho, com a realização de entrevistas semiestruturadas com os gestores

da unidade e da analise qualitativa destas, pôde levantar insumos para que a situação problema e a

solução escolhida pudessem ser equalizadas.

Diante dos fatos analisados, foi percebido que há inúmeras oportunidades de melhoria passíveis de

implementação nos processos de soluções em serviços fornecidos pelo Compartilhado a clientes

internos (gerências do próprio Compartilhado) e externos (outras unidades da companhia). No entanto,

a análise de cada processo carece de um passo anterior, onde deve haver capacitação e

comprometimento de toda a liderança da Regional, que, em seguida, desdobrará para todos os seus

colaboradores as diretrizes de RS e sustentabilidade e garantirá que estes adequem os processos a essa

nova cultura.

Diante do exposto, verifica-se a necessidade de se implementar e consolidar a sustentabilidade e a

responsabilidade social como valores para os Serviços Compartilhados, assim como tem sido proposto

estrategicamente para toda a companhia. A solução, em particular na Regional Sudeste, deverá passar

pela capacitação das lideranças, pela revisão dos processos e pelo desdobramento de orientações para a

força de trabalho, para que atuem de forma consciente no que concerne aos temas tratados.

O Compartilhado, através de seus representantes (líderes de RS) tem participado de fóruns de

discussão da Política de RS da Petrobras, buscando trazer subsídios para que a unidade desenvolva

projetos baseados em tais orientações, ponto positivo. Os gestores, por sua vez, deverão buscar

melhoria contínua de seus processos e torná-los, na medida do possível, aderentes aos princípios de RS

e sustentabilidade que servem de balizadores para a companhia.

O aprofundamento das pesquisas relativas a essa temática, bem como o desenvolvimento de uma

cultura de RS na Regional Sudeste dos Serviços Compartilhados, são pertinentes. Outro tema relevante

e que pode ser objeto de investigação seria a aderência dos principais processos de serviços às

diretrizes e orientações corporativas voltadas para a Responsabilidade Social e a sustentabilidade.


20

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASHLEY, P. A. (coord.). Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.

BERTONCELLO, S. L. T. & CHANG JUNIOR, J. A importância da responsabilidade social

corporativa como fator de diferenciação. FACOM, n. 17, 2007.

CHARAN, R. Know How: as oito competências que separam os que fazem acontecer dos que

não fazem. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

FREIRE, A. A arte de gerenciar serviços: quando o espírito humano supera a ciência na gestão. São

Paulo: Strong Consultoria Educacional, 2009.

KEELER, M. Fundamentos de projetos de edificações sustentáveis. Porto Alegre: Bookman, 2010.

LASZLO, C. Valor sustentável: como as empresas mais expressivas do mundo estão obtendo bons

resultados pelo empenho em iniciativas de cunho social. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

MERICO, L. F. K. Economia e sustentabilidade. São Paulo: Loyola, 2ª edição, 2009.

SAAVEDRA, V. Centro de serviços compartilhados: melhores práticas. Rio de Janeiro:

Interciência, 2014.

SENGE, P. A revolução decisiva: como indivíduos e organizações trabalham em parceria para

criar um mundo sustentável. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

SIMIQUELI, R. F. As empresas e a sustentabilidade: gestão e compromisso de conservação dos

recursos naturais e da biodiversidade. In: IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão (ISSN

1984-9354), 2013.

TACHIZAWA, T. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa: Estratégias de negócios

focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 7ª edição, 2011.

TACHIZAWA, T. Gestão socioambiental: Estratégias na nova era da sustentabilidade. São Paulo:

Campus, 2ª edição, 2012.

TADEU, H. F. B.; SILVA, J.; T. M.; BOECHAT, C. B.; CAMPOS, P. M. S.; PEREIRA, A. L.

Logística reversa e sustentabilidade. São Paulo: Cengage Learning, 2013.

TENÓRIO, F. G. Responsabilidade social empresarial: teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV, 2012.

VOLTOLINI, R. Escola de líderes sustentáveis: como as empresas estão educando e envolvendo os

líderes para a sustentabilidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

WILLARD, B. Como fazer a empresa lucrar com sustentabilidade. São Paulo: Saraiva. 2014.

a responsabilidade social e as aÇÕes de ... - inovarse.org · (latec/uff) sérgio l. braga...

Documents