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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
MARIA CRISTINA MATOS DA COSTA
TREINAMENTO VIVENCIAL AO AR LIVRE PARA DESENVOLVER
EQUIPES E CAPACITAR GESTORES: um estudo de caso
Niterói
2013
MARIA CRISTINA MATOS DA COSTA
TREINAMENTO VIVENCIAL AO AR LIVRE PARA DESENVOLVER
EQUIPES E CAPACITAR GESTORES: um estudo de caso
Dissertação apresentada ao Curso
de Mestrado em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre
em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão
pela Qualidade Total.
Orientador:
Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc.
Niterói
2013
MARIA CRISTINA MATOS DA COSTA
TREINAMENTO VIVENCIAL AO AR LIVRE PARA DESENVOLVER
EQUIPES E CAPACITAR GESTORES: um estudo de caso
Dissertação apresentada ao Curso
de Mestrado em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre
em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão
pela Qualidade Total.
Aprovado em 26 de setembro de 2013
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Emmanuel Paiva de Andrade, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
______________________________________
Alcimar das Chagas Ribeiro, D.Sc.
Universidade Estadual do Norte Fluminense
Ao meu marido Marcus Vinicius pelo apoio,
compreensão e incentivo durante todo esse período e na
superação de todas as dificuldades que surgiram ao
longo desse caminho.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida, pelo conforto nas horas difíceis e por me proteger em todas as
etapas de minha caminhada.
À minha mãe e ao meu pai (in memorian), que me possibilitaram o caminho para o
conhecimento e por todos os valores que me ensinaram.
Às minhas amadas filhas Tatiana e Roberta Costa, fontes de inspiração para superação dos
meus desafios, por todas as horas que fiquei ausente e as privei da minha atenção e
companhia.
Ao Professor D.Sc. Emmanuel Paiva de Andrade, exemplo de profissional, que aceitou o
desafio de orientar este trabalho, contribuindo efetivamente com sua visão crítica, rigor
técnico e metodológico, demonstrando sempre muita generosidade, paciência e seriedade.
Aos professores D.Sc. Martius e D.Sc. Alcimar participantes da banca de qualificação e
defesa deste trabalho, pela disponibilidade, gentileza e, principalmente, pelas pertinentes
observações, essenciais para o aprimoramento do presente estudo acadêmico.
À equipe de secretaria do LATEC/UFF, em especial, Luis Felipe, Hellen e Hernani, pelo
comprometimento, atenção, apoio e total dedicação aos alunos, disponibilizando toda a
infraestrutura necessária para a realização das atividades.
Aos amigos e companheiros da vida profissional, em especial, a Jorge Bruno pela parceria e
autorização para utilizar o material utilizado pela sua consultoria, pela troca de experiências
envolvendo reflexões valiosas e sugestões importantes, a Ricardo Ferreira, pelo seu apoio e
incentivo profissional.
A todos os alunos da turma de mestrado em Sistemas de Gestão/2009 - UFF, amigos pelo
companheirismo e pelos bons momentos de descontração ocorridos durante esta inesquecível
trajetória, em especial, à grande amiga Elaine Campelo, fruto desta jornada.
“Se, na verdade, não estou no mundo para simplesmente a
ele me adaptar, mas para transformá-lo; se não é possível
mudá-lo sem um certo sonho ou projeto de mundo, devo
usar toda possibilidade que tenha para não apenas falar de
minha utopia, mas participar de práticas com ela
coerentes.” (Paulo Freire)
RESUMO
Este estudo mostra em que condições um programa de desenvolvimento de equipes, pode
efetivamente provocar simultaneamente melhoria na execução das atividades da organização
e maior interação entre líderes e liderados. Para tanto, tomou como experimento a
implantação, através de um trabalho de consultoria, da metodologia ¨Team Building¨, através
do “treinamento vivencial ao ar livre”, aplicado em duas empresas do mesmo porte e
pertencentes ao mesmo segmento industrial – Petróleo e Gás. Para medir e identificar os
resultados foram realizadas três medições. A primeira delas foi feita trinta dias antes do início
do treinamento como parte do diagnóstico e levantamento de necessidades. As outras duas
foram realizadas após o término do treinamento e foram utilizadas para consolidação e
avaliação dos resultados comportamentais entre Gestor e equipe. A ferramenta utilizada para a
análise das medições foi a TPI (Team Practices Inventory), adaptada pela consultoria com
base na LPI (Leadership Pratices Inventory), desenvolvida por Kouzes e Posner em 1987. A
ferramenta propõe a análise dos dados sob cinco dimensões que são os indicadores: (trabalho
em equipe; liderança; orgulho e significado; confiança e motivação). O experimento permitiu
identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias efetivas das equipes, bem como
avaliar criticamente a adequabilidade e as exigências para o sucesso de tal tipo de abordagem.
Como resultado a pesquisa aponta para a importância e o cuidado na condução das etapas que
antecedem e sucedem o treinamento propriamente dito, bem como destaca a importância do
envolvimento do gestor como condição para alcançar os resultados potenciais da ferramenta.
Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos. Trabalho em Equipe. Treinamento Vivencial
ao Ar Livre (outdoor). TPI (Team Practices Inventory).Team Building
ABSTRACT
This study shows the conditions under which a development program can effectively cause a
simultaneously improve in the execution of the Organization's activities and a greater
interaction between leaders and led. To this end, it was taken as an experiment the insertion,
through a consulting job, of the “Team Building” methodology, during the " experiential
training outdoors”, applied in two companies of the same size and belonging to the same
industrial segment – oil and gas. To measure and identify the results three measurements were
performed. The first one was made thirty days prior to the beginning of the training, as a part
of the diagnosis and the assessment of needs. The other two were held after the end of the
training and were used for consolidation and evaluation of behavioral results between
manager and staff. The tool used for the analysis of the measurements was TPI (Team
Practices Inventory), adapted by the consultancy based on the LPI (Leadership Practices
Inventory), developed by Kouzes and Posner in 1987. The tool proposes the analysis of data
in five dimensions (teamwork, leadership, pride and significance, confidence and motivation).
The experiment allowed to identify the strengths and opportunities for effective improvements
of teams, as well as critically evaluate the suitability and the requirements for the success of
this type of approach. As a result, the research points out to the importance and care in the
conduct of the steps that precede and succeed the training itself, as well as highlights the
importance of the involvement of the Manager as a condition to achieve the potential results
of the tool.
Keywords: Human resource management. Teamwork. Experiential training outdoors. TPI
(Team Practices Inventory). Team Building
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As cinco práticas da liderança ....................................................................... 36
Figura 2 - O ciclo de aprendizagem vivencial – CAV ................................................... 56
Figura 3 - Sequência das etapas do estudo ..................................................................... 68
Figura 4 – Fluxograma – Estruturação, operacionalização e acompanhamento do
Processo de Desenvolvimento de Equipe ........................................................................ 74
Figura 5 - Stakeholders e sua cadeia produtiva ............................................................. 83
Figura 6 – Cordas e Cegos ............................................................................................. 93
Figura 7 – Corrida de Pranchas ...................................................................................... 94
Figura 8 – Volençol ........................................................................................................ 95
Figura 9 – Teia de Aranha .............................................................................................. 96
Figura 10 – Reunião de processamento dos resultados .................................................. 96
Figura 11 – Retirada dos bonés coloridos ...................................................................... 97
Figura 12 – Travessia do rio(1) ...................................................................................... 97
Figura 13 – Travessia do rio(2) ...................................................................................... 97
Figura 14 – Ponte paralela – Ponte da confiança(1) ....................................................... 98
Figura 15 – Ponte paralela – Ponte da confiança(2) ...................................................... 99
Figura 16 – Levando a empresa para o futuro I ............................................................. 99
Figura 17 – Levando a empresa para o futuro II .......................................................... 100
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Definições de aprendizagem organizacional ............................................... 25
Quadro 2 – Processos/mecanismos de aprendizagem intra-organizacional ................... 27
Quadro 3 - Tipo de apresentação e aproveitamento ....................................................... 53
Quadro 4 - As cinco etapas do processamento da metodologia CAV ........................... 58
Quadro 5 - Exemplos de propostas para desenvolvimento de atividades ...................... 59
Quadro 6 - Validade e confiabilidade do estudo de caso ............................................... 70
Quadro 7 - Quadro de objetivos, tópicos e metodologias .............................................. 76
Quadro 8 - Atividades vivenciais - Bloco de atividades e roteiro do treinamento......... 77
Quadro 9 - Atividades vivenciais ................................................................................... 78
Quadro 10 - Análise desempenho na medição ............................................................. 102
Quadro 11 - Análise das diferenças e atuações ............................................................ 102
Quadro 12 – Apresentação dos estudos de caso selecionados ..................................... 116
Quadro 13 – Estudos sobre treinamento vivencial ao ar livre...................................... 118
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Práticas dos gestores e sua equipe .............................................................. 101
Tabela 2 – Práticas gestor e equipe............................................................................... 107
Tabela 3 – Práticas gestor e equipe............................................................................... 111
Tabela 4 - Diferenças e atuações – Empresa Alfa ........................................................ 150
Tabela 5 - Diferenças e atuações – Empresa Beta ........................................................ 157
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Empresa Alfa – Tempo de trabalho na empresa .......................................... 84
Gráfico 2 – Empresa Alfa – Estado civil ........................................................................ 85
Gráfico 3 – Empresa Alfa – Sexo ................................................................................... 86
Gráfico 4 – Empresa Alfa – Faixa etária ........................................................................ 87
Gráfico 5 – Empresa Beta – Tempo de trabalho na empresa ......................................... 88
Gráfico 6 – Empresa Beta – Estado civil ........................................................................ 89
Gráfico 7 – Empresa Beta – Sexo ................................................................................... 90
Gráfico 8 – Empresa Beta – Faixa etária ........................................................................ 91
Gráfico 9 - 1ª medição Alfa .......................................................................................... 104
Gráfico 10 - 2ª medição Alfa ........................................................................................ 105
Gráfico 11 - 3ª medição Alfa ........................................................................................ 106
Gráfico 12 - 1ª medição Beta ........................................................................................ 108
Gráfico 13 - 2ª medição Beta ........................................................................................ 109
Gráfico 14 - 3ª medição Beta ........................................................................................ 110
LISTA DE SIGLAS
ABTD Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
AEE Association for Experiential Education
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CAV Ciclo de Aprendizagem Vivencial
DE Programa de Aprendizagem em Equipe
FUMEC Faculdade de Ciências Empresariais - Belo Horizonte
LPI Leadership Pratices Inventory
MBA Mestrado em Administração de Empresas
MIT Massachusetts Institute of Technology
PLOC Planejamento, liderança, organização e controle
RH Departamento de Recursos Humanos
T&D Treinamento e Desenvolvimento
TEAL Treinamento Experiencial ao Ar Livre
TPI Team Practices Inventory
UAL Universidade Autônoma de Lisboa
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 16
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA .................................................... 17
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................ 19
1.3.1 Objetivo geral ........................................................................................................ 19
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 20
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................. 20
1.5 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DA PESQUISA ...................................... 21
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA .................................................................................. 22
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 22
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 24
2.1 A IMPORTÂNCA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ........................ 24
2.1.1 Mecanismos de aprendizagem organizacional ................................................... 26
2.2 O CONCEITO DE TRABALHO EM EQUIPE ........................................................ 28
2.2.1 A construção de uma equipe eficaz ..................................................................... 30
2.2.2 A evolução comportamental do trabalho em equipe ......................................... 32
2.2.3 Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe ............................................ 33
2.3 O CONCEITO DE LIDERANÇA ............................................................................. 34
2.3.1 As cinco práticas da liderança exemplar ............................................................ 35
2.4 O CONCEITO DE COMUNICAÇÃO ..................................................................... 40
2.4.1 Os oito elementos do processo de comunicação ................................................. 42
2.4.2 Os cinco componentes de uma comunicação interpessoal eficaz ..................... 45
2.5 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO EMPRESARIAL .................................. 48
2.5.1 A origem da metodologia de treinamento vivencial .......................................... 50
2.5.2 O conceito de treinamento vivencial ................................................................... 52
2.6 O CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL – CAV ......................................... 56
2.6.1 Etapa 1 – Vivência ................................................................................................ 58
2.6.2 Etapa 2 – Relato .................................................................................................... 59
2.6.3 Etapa 3 – Processamento ..................................................................................... 60
2.6.4 Etapa 4 – Generalizações ..................................................................................... 60
2.6.5 Etapa 5 – Aplicação .............................................................................................. 61
2.7 AS ATIVIDADES EXPERIENCIAIS DO TREINAMENTO VIVENCIAL ........... 61
2.8 A ESTRUTURA BÁSICA DO TREINAMENTO VIVENCIAL ............................. 64
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................... 67
3.1 TIPOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................... 68
3.2 MÉTODO DE PESQUISA ..................................................................................... 69
3.3 COLETA DE DADOS .............................................................................................. 70
3.4 ETAPA 1 - LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DA EMPRESA ............. 72
3.4.1 Apresentação da consultoria para as empresas clientes ................................... 72
3.4.2 Apresentação do programa de aprendizagem em equipe ................................. 72
3.4.3 Diagnóstico das necessidades de treinamento e identificação dos objetivos ... 73
3.4.4 Características da população e critérios de seleção ........................................... 75
3.5 ETAPA 2 - ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO .................. 75
3.5.1 Definição dos objetivos do treinamento vivencial .............................................. 75
3.5.2 Estrutura conceitual e operacional do evento .................................................... 76
3.6 ETAPA 3 - EXECUÇÃO DO EVENTO DE TREINAMENTO .............................. 79
3.6.1 Local do treinamento e referência temporal ...................................................... 79
3.7 ETAPA 4 – AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA ............. 79
3.7.1 Medição e acompanhamento ............................................................................... 79
3.7.2 Utilização das informações colhidas ................................................................... 80
3.7.3 Dificuldades e limitações ...................................................................................... 81
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................... 82
4.1 CENÁRIO E CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS EM ESTUDO .................. 82
4.2 O PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA .............................................. 84
4.2.1 Empresa Alfa ........................................................................................................ 84
4.2.2 Empresa Beta ........................................................................................................ 88
4.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DAS ATIVIDADES REALIZADAS ........................... 91
4.3.1 Atividades do bloco 1 ............................................................................................ 91
4.3.2 Atividades do Bloco 2 ........................................................................................... 94
4.3.3 Atividades do Bloco 3 ........................................................................................... 95
4.3.4 Migração do ambiente competitivo para cooperativo ....................................... 96
4.3.5 Atividades do bloco 4 ............................................................................................ 97
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS DAS MEDIÇÕES ............................................... 100
4.4.1 Parâmetro de pontuação de faixas de desempenho nas dimensões ............... 101
4.4.2 Parâmetros de pontuação de diferenças e atuações entre gerentes
e equipes por dimensões pesquisadas ............................................................... 102
4.5 RESULTADOS DAS MEDIÇÕES NAS EMPRESAS PESQUISADAS .............. 103
4.5.1 Resultado das medições para a empresa Alfa .................................................. 103
4.5.1.1Médias das 3 medições por dimensão ................................................................ 107
4.5.2 Resultados das medições para a empresa Beta ............................................... 107
4.5.2.1Médias das 3 medições por dimensão ................................................................ 111
4.6 FATOS RELEVANTES NO DIAGNÓSTICO DAS EMPRESAS ........................ 111
4.6.1 Fatos relevantes na empresa Alfa...................................................................... 112
4.6.2 Fatos relevantes na empresa Beta ..................................................................... 112
4.7 OPORTUNIDADES E RECOMENDAÇÕES TÉCNICAS PARA AS
EMPRESAS ............................................................................................................ 113
4.7.1 Oportunidades para melhorias indicadas aos gestores ................................... 113
4.7.2 Recomendações técnicas para as empresas ...................................................... 114
4.7.2.1 Recomendações técnicas para os gestores da empresa Alfa.............................. 114
4.7.2.2 Recomendações técnicas para os gestores da empresa Beta ............................. 114
4.8 TRIANGULAÇÃO A PARTIR DE ESTUDOS DE CASO
SELECIONADOS ................................................................................................. 115
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ..................... 121
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 124
APÊNDICE .................................................................................................................. 133
16
1 INTRODUÇÃO
O foco principal deste capítulo é apresentar as principais características deste projeto
de pesquisa discorrendo, suscintamente, sobre o cenário e os desafios empresariais hoje
existentes, a relevância e a justificativa do tema proposto, os objetivos da pesquisa e as
questões que se pretende responder com a mesma, a delimitação deste estudo, a estrutura
utilizada para o desenvolvimento deste trabalho e outras informações que facilitem o
entendimento e o propósito deste estudo.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Nas últimas décadas, a acelerada evolução das tecnologias de produção, transporte,
informação, comunicação e outras provocaram o surgimento de novos produtos e materiais
que aumentaram a qualidade e baratearam os custos para o consumidor final, aumentando,
assim, os mercados locais e internacionais (globalização) e gerando a necessidade de
mudanças significativas e constantes nas estratégias e nos padrões competitivos entre as
organizações.
Nesse cenário, onde quase todas as informações são facilmente acessáveis e as
mudanças extremamente rápidas, o ambiente de negócio se tornou hipercompetitivo, tornando
a agilidade de adaptação das organizações um elemento-chave para seu sucesso e
sobrevivência.
Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 442), “...os talentos identificados e
reconhecidos em uma empresa são percentualmente poucos, enquanto os talentos
adormecidos ou desconhecidos constituem a grande maioria de pessoas nas empresas.”
Segundo Geus (1998), a criação e a assimilação de novas informações e
conhecimentos é a "única vantagem competitiva sustentável" e, portanto, as organizações
devem buscar, de forma contínua, a absorção de conhecimentos e competências que agreguem
valor aos seus produtos e serviços.
Significa dizer que se torna cada vez mais imprescindível que as organizações
invistam no aperfeiçoamento e na capacitação contínua do seu capital mais valioso, os seres
humanos, tanto em atividades individuais como no trabalho em equipe, visando à construção
de conhecimento empresarial diferenciado e efetivo.
Para Chiavenato (1998), entre os vários recursos organizacionais, o recurso humano se
destaca por ser o único recurso capaz de se autodesenvolver, dada a sua enorme capacidade
17
de aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar
atitudes e comportamentos, bem como de criar novos conceitos e abstrações.
Ainda de acordo com Chiavenato (1998), os processos de treinamento de equipes, de
desenvolvimento de pessoas e o de conhecimento da organização se constituem nos pilares
que sustentam o conceito pleno de desenvolvimento dos recursos humanos da empresa.
Portanto, para atingir seus objetivos estratégicos, a empresa precisa investir em um
programa de treinamento empresarial que integre esses três processos aos treinamentos
técnicos e administrativos necessários para a execução eficaz e eficiente de suas atividades,
bem como crie processos internos que facilitem a comunicação e o relacionamento pessoal,
inspirem motivação e confiança e possibilitem assim melhores desempenhos de seus
colaboradores.
Na opinião de Bejarano (2006, p.14), "as empresas já estão buscando cada vez mais
investir na formação de equipes como parte estratégica da sua estrutura organizacional". De
acordo com Marras (2009), “quando os indivíduos trabalham em conjunto e compartilham
responsabilidades obtém-se como resultado indivíduos comprometidos e envolvidos na
solução de problemas" (MARRAS, 2009, p.315).
Focando na realidade brasileira, pode-se dizer que, nas últimas três décadas, as
empresas nacionais, de modo geral, estão se conscientizando da importância da revisão de
seus modelos e práticas de negócio, principalmente no que tange aos processos de
treinamento de equipes e de capacitação de pessoas, via adoção de ferramentas e
metodologias de treinamento mais modernas e efetivas.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
O principal desafio, no entanto, é saber como prover capacitação adequada,
tecnologias apropriadas e ambiente político-organizacional que acolha um conjunto tão
diversificado e sofisticado de demandas por condições capacitadoras tais como: trabalho em
equipe, liderança, comunicação interpessoal, motivação, conhecimentos de processos,
objetivos e estratégias da empresa, etc.
Como já exposto no item anterior, nos dias de hoje as empresas se deparam com
desafios relacionados à competitividade crescente e à dificuldade que os gestores enfrentam
no processo decisório, por não disporem de informações consistentes e confiáveis, ou seja, os
tomadores de decisão necessitam de um processo estruturado de informações, que permita
identificar as incertezas, riscos e oportunidades do mercado em que atua, para que a empresa
18
se antecipe aos acontecimentos futuros e consiga agregar competitividade e sustentabilidade
aos seus negócios.
Produtos e serviços de qualidade não são mais diferenciais, ou seja, as empresas
necessitam de diferenciais competitivos claros que agreguem valor aos seus produtos e/ou
serviços e ofereçam benefícios que os concorrentes não possuem.
Segundo Flavio de Toledo (1981), os principais gestores da empresa precisam
transferir uma mentalização positiva para os responsáveis pelo processo de transformação da
organização – líderes e liderados – antes de iniciar a instrumentação dos programas de
desenvolvimento e treinamento de pessoas, ou seja, dirigir a atenção dos responsáveis pela
transformação para a obtenção de conhecimentos e/ou comportamentos ainda não
confrontados, no sentido de absorver e utilizar, racional e emocionalmente, estes novos
conhecimentos e comportamentos.
Para Toledo (1981), a mentalização, em sentido amplo, deve preceder qualquer
atividade de instrumentação de treinamento e desenvolvimento. Por instrumentação, entende-
se a série de métodos, técnicas e recursos instrumentais de que as empresas se utilizam a fim
de atingir os objetivos de aprimoramento dos funcionários e colaboradores.
Caso a direção corporativa de uma empresa não esteja “mentalizada” para a validade
da qualificação e aproveitamento dos recursos humanos, o alcance eficaz dos objetivos
organizacionais pode ficar comprometido.
Para o autor supracitado, os programas de desenvolvimento de recursos humanos
podem variar desde o estilo tradicional até os estilos mais informais e flexíveis. No estilo
tradicional, os programas são dirigidos para os vários escalões hierárquicos e para as várias
áreas de atividades, tais como: desenvolvimento de executivos, desenvolvimento técnico e
administrativo da média gerência e de supervisores, treinamento em aplicativos e atividades
específicas como informática, contabilidade, finanças, vendas, controles internos, etc.
No entanto, Toledo (1981) acredita que, face aos desafios empresariais da atualidade,
os programas de desenvolvimento de recursos humanos no estilo tradicional são insuficientes
para atender às necessidades da empresa, uma vez que este estilo de treinamento não possui a
flexibilidade e a velocidade que é exigida pelo ambiente em constante mudança dos dias de
hoje.
Toledo (1981, p.170) cita como exemplo que, não obstante o progresso das técnicas de
trabalho em equipe e o apuro das técnicas organizacionais, a liderança proativa continua a ser
uma mola propulsora insubstituível em empresas que buscam competitividade e
sustentabilidade empresarial e, portanto, o treinamento experiencial dos seus colaboradores
19
em liderança deve ser priorizado e estimulado, assim como na absorção e no uso prático de
outros conceitos, tais como: comunicação interpessoal, relacionamento, motivação, confiança,
tomada de decisão, etc.
Galbraith e Lawler (1995) complementam a opinião de Toledo ao afirmarem que
empregados que conheçam bem o negócio da organização, seu ambiente, suas variáveis
importantes e que sejam capazes de tomar decisões em ambientes de incerteza e sob pressão
tornam-se mais capazes de gerar bons resultados para a organização.
Galbraith e Lawler (1995, p. 263) exprimem seu pensamento, na frase: “Organizações
devem treinar e desenvolver pessoas para criar níveis de habilidades que permitam atingir a
efetividade (eficiência e eficácia) desejada”.
Por último, mas nem por isso menos importante, mesmo com a implantação de um
programa de treinamento nos moldes supracitados, para usar com eficiência e eficácia as
informações absorvidas e/ou geradas pelas suas equipes, faz-se necessário que a empresa
invista em diversas outras áreas e/ou atividades, tais como: implantação ou ajuste da estrutura
organizacional; revisão de diversos processos administrativos; implementação de uma
tecnologia de informação sofisticada que facilite a captação e armazenamento de informações
(banco de dados); softwares de manuseio, de atualização e de acesso fácil às informações;
criação de canais de comunicação seguros e ágeis entre colaboradores e parceiros;
procedimentos de incentivo e motivação das pessoas ou equipes na absorção, criação e uso
adequado desses recursos e conhecimentos, etc.
O problema é que nem sempre o retorno desses investimentos é de curto ou médio
prazo e, se a visão da alta administração for restrita com relação à importância do programa
de desenvolvimento contínuo de pessoas sugerido acima e dos recursos de apoio necessários,
a tendência é a redução de efetividade do programa ao longo do tempo.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo do trabalho é mostrar que, apesar da metodologia de treinamento vivencial
ao ar livre já ter dado demonstração de que funciona a contento como ferramenta estratégica
no processo de desenvolvimento do treinamento de equipes de trabalho, ela, como todo e
qualquer programa de treinamento, e ao contrário do que se observa muitas vezes nas práticas
20
correntes em empresas e consultorias, não prescinde de um bom diagnóstico e de um
meticuloso acompanhamento pós-treinamento.
1.3.2 Objetivos específicos
Apresentar em detalhes o processo de treinamento vivencial (outdoor) como
ferramenta de desenvolvimento de equipes internas mais qualificadas na criação, geração e
uso de informações, processos e procedimentos empresariais mais confiáveis e seguros.
Avaliar o impacto do uso da metodologia de treinamento vivencial na satisfação
profissional, nas mudanças comportamentais e na motivação dos participantes.
Avaliar os resultados obtidos nos estudos de caso, apresentando conclusões sobre a
viabilidade e o impacto do uso contínuo da ferramenta no aumento da competitividade e da
sustentabilidade futura da empresa.
Avaliar as contribuições eficazes para a liderança e sua equipe de trabalho, na
utilização de uma ferramenta de acompanhamento do pós-treinamento, com análises
estatísticas dos dados em cinco dimensões selecionadas da liderança.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O processo de treinamento vivencial, objeto deste estudo, foi analisado
exclusivamente sob o ponto de vista do contexto empresarial e buscou investigar a sua
contribuição para o desenvolvimento de equipes de trabalho, para o entendimento de
conceitos e comportamentos importantes, como, por exemplo, o aprimoramento das relações
entre líderes e liderados, bem como a sua eficácia enquanto modalidade diferenciada do estilo
tradicional de treinamento (indoor) para o modelo experiencial (outdoor).
Procurou-se, também, avaliar o nível de satisfação profissional dos participantes com a
metodologia. Foram realizados dois estudos de caso em duas grandes empresas nacionais
atuantes no mesmo setor industrial - petróleo e gás. Por solicitação das empresas estudadas, a
fim de preservar aspectos de sigilo organizacional, as empresas serão aqui denominadas de
Alfa e Beta.
As duas pesquisas de campo (estudos de caso) foram realizadas no mesmo ano (2013)
e suas evoluções medidas e acompanhadas por um período de 180 dias, acrescido de 30 dias
de diagnóstico e entrevistas que antecederam a realização do treinamento. As atividades de
planejamento do evento, treinamento, avaliação e acompanhamento foram conduzidas por
21
uma empresa de consultoria que há vinte anos atua com a modalidade de treinamento ao ar
livre na cidade do Rio de Janeiro - RJ e contaram com a participação efetiva da autora deste
trabalho.
1.5 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DA PESQUISA
Para vencer nestes tempos, em que a única certeza é a mudança, as empresas modernas
estão recorrendo a programas de treinamento de pessoal que incentivem a motivação
individual e a mudança de comportamento em grupo, programas esses que possam ajudar as
pessoas a desenvolver um tipo de mentalidade capaz de lidar com as vastas turbulências
provocadas pela globalização do conhecimento, que ajudem a formar executivos capacitados
a transformar mudanças em oportunidades, bem como auxiliem na organização de equipes
capazes de lidar com situações de emergência em tempos de crise; enfim, tornar a organização
mais competitiva em qualquer circunstância, e não somente quando as condições conjunturais
são favoráveis.
Em outras palavras, produtos e serviços de qualidade não são mais os principais
diferenciais de uma empresa; elas necessitam de diferenciais competitivos claros que
agreguem valor aos seus produtos e/ou serviços e ofereçam benefícios que os concorrentes
não possam reproduzir no curto ou médio prazo.
As empresas são basicamente sustentadas por conhecimentos e informações e somente
o ser humano é capaz de produzir, gerenciar e aplicar os mesmos de forma contextualizada e,
portanto, se torna cada vez mais importante os investimentos das empresas no treinamento do
trabalho em equipe e no aperfeiçoamento e capacitação contínua do seu capital mais valioso,
as pessoas.
Dentro desse contexto, o treinamento de pessoas deixa de ser uma atividade estática,
com programação padrão, e deve se transformar numa ferramenta flexível cuja finalidade
seria a de provocar um aprendizado que incremente não só conhecimento técnico, mas
também motivação, compromisso, fomentação de conhecimentos, habilidades e atitudes
compatíveis com os objetivos estratégicos da empresa.
Todavia, é importante alertar para o fato de que este processo de treinamento não se
limita aos funcionários que precisam se adaptar e/ou se capacitar para as novas exigências do
mercado, mas engloba também os líderes ou gestores que precisam rever seus conceitos,
culturas ou suas competências no trato com pessoas (comunicação interpessoal).
22
Da mesma forma, a metodologia de treinamento vivencial ao ar livre é considerada por
inúmeros pesquisadores como uma ferramenta com real capacidade de produzir resultados
positivos, consistentes e duradouros junto ao capital humano de uma empresa, principalmente
no que diz respeito à construção de equipes e ao desenvolvimento de aspectos
comportamentais promissores.
A presente pesquisa, portanto, se justifica, na medida em que os estudos de caso aqui
desenvolvidos têm por objetivo aplicar e avaliar os resultados obtidos com o uso do TEAL,
metodologia que sugere atividades em que os participantes são retirados de suas zonas de
conforto e estimulados a enfrentar desafios, vencer seus limites e transpor os desafios
colocados.
A metodologia utiliza atividades tipicamente não empresariais induzindo os
participantes a buscar convergências com a sua prática profissional, forçando-o a construir
experimentalmente vivências por intermédio do lúdico e, em seguida, identificando em que
atividades ou situações ocorridas no exercício de suas funções os conceitos e comportamentos
poderiam ser utilizados. Dessa forma, a metodologia produz um índice de aproveitamento
superior às metodologias tradicionais e, por consequência, melhorando os resultados
operacionais da empresa.
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA
Para orientar o processo de pesquisa e investigação aqui proposto, sugerem-se três
questões motivadoras a serem respondidas durante a análise da literatura e do
desenvolvimento dos estudos de caso, quais sejam:
(i) Quais as vantagens para a empresa adotar o TEAL no desenvolvimento de suas equipes?
(ii) É possível fornecer ao gestor técnico elementos que subsidiem de forma sustentável a sua
habilidade em gerir pessoas?
(iii) O pós-treinamento influi na perenidade dos resultados alcançados no treinamento?
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos cujo conteúdo encontra-se a
seguir delineado:
23
Capítulo 1: abrange os elementos introdutórios onde são apresentados a contextualização
do tema, descrição da situação-problema, objetivos, delimitação da pesquisa, importância,
questões do estudo e a organização do trabalho.
Capítulo 2: descreve a fundamentação teórica que sustenta o desenvolvimento do estudo. A
revisão da literatura busca, num primeiro momento, apresentar os principais conceitos,
metodologias e sistemas relacionados direta ou indiretamente com os objetivos deste estudo,
tais como: trabalho em equipe, liderança, comunicação interpessoal, programas de
desenvolvimento de pessoas, etc. O foco principal da abordagem é a descrição detalhada do
CAV (Ciclo de Aprendizagem Vivencial) utilizado no TEAL.
Capítulo 3: detalha as informações necessárias sobre o procedimento metodológico para
aplicação do treinamento vivencial, abrangendo: método de investigação, atividades de
treinamento, caracterização da população analisada, forma de coleta e tratamento dos dados,
roteiro, descrição do instrumento de coleta de dados e ferramenta de análise e
acompanhamento posterior do processo de treinamento.
Capítulo 4: analisa os dados dos estudos de caso propostos e discute os resultados, fazendo
correlação com o referencial teórico apresentado.
Capítulo 5: apresentam-se as conclusões obtidas e sugestões para o desenvolvimento de
pesquisas futuras.
24
2 REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo deste capítulo é abordar conceitualmente os principais itens que justificam
a elaboração desta pesquisa sobre a metodologia de treinamento vivencial ao ar livre e o
desenvolvimento dos estudos de caso aqui apresentados.
Com esse propósito, pretende-se discorrer sobre o processo de aprendizagem
empresarial, sobre os principais conceitos que devem ser explorados pela aprendizagem
empresarial (trabalho em equipe, liderança, comunicação interpessoal e outros), sobre as
metodologias de treinamento existentes (tradicional, empresarial, dinâmica de grupo e outras)
e, em maiores detalhes, apresentar o conceito do ciclo de aprendizagem vivencial, de suas
atividades lúdicas, bem como da metodologia de treinamento vivencial outdoor, tema central
deste estudo.
Como base de consulta para o desenvolvimento deste estudo, foi utilizado o Manual de
Treinamento Experiencial ao Ar Livre (TEAL), organizado por Paul Campbell Dinsmore
(1992), assim como diversas consultas realizadas em livros, revistas, dissertações, teses e
periódicos disponíveis nas principais bases de dados reconhecidas pela Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
2.1 A IMPORTÂNCA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A gestão de uma empresa requer afinidade e discernimento para lidar com os objetivos
funcionais, tais como: alcançar metas financeiras e sociais, consolidar a cultura
organizacional, manter sustentabilidade e crescer.
O modelo de gestão funcional de uma empresa é estruturado e liderado por pessoas,
cujas características individuais, competências e habilidades influem diretamente na eficácia
do processo de gestão adotado.
Partindo-se da premissa de que a adoção pela empresa de uma estrutura organizacional
que estimule a motivação e o comportamento do capital humano contribui para a criação e
melhoria de processos de gestão funcionais e estratégicos, pode-se inferir que a introdução e
uso de ferramentas de treinamento interativo como, por exemplo, a metodologia de
treinamento vivencial ao ar livre na empresa, pode-se tornar um instrumento capaz de
evidenciar e explorar competências comportamentais favoráveis à obtenção da melhoria do
processo de aprendizagem organizacional e, por consequência, melhores resultados
operacionais.
25
No entanto, na análise da literatura existente, constata-se que não existe uma visão de
consenso sobre qual deve ser o foco principal da aprendizagem organizacional.
Alguns autores e pesquisadores do tema defendem a definição do conceito de
aprendizagem organizacional como sendo o resultado de um conjunto de ações
comportamentais e outros a definem como um processo contínuo de absorção de novos
conhecimentos.
As principais definições de aprendizagem organizacional, defendidas e utilizadas pelos
mais conceituados pesquisadores do tema estão sintetizadas no Quadro 1 abaixo:
Argyris e Shön
(1978) Aprendizagem organizacional é o processo de detectar e corrigir erros.
Shrivastava (1983) Aprendizagem organizacional envolve o processo através do qual a base
de conhecimento organizacional é desenvolvida e delineada.
Fiol e Lyles (1985)
Huber (1991)
Aprendizagem organizacional é o processo de melhorar as ações através
de aumento do conhecimento e da compreensão.
Uma entidade aprende se, através de seu processamento de informações,
a amplitude de seu comportamento potencial é alterada.
Swieringa e
Wierdsma (1992)
O termo aprendizagem organizacional significa a mudança do
comportamento organizacional.
Kim (1993) Aprendizagem organizacional é definida como um aumento crescente da
capacidade organizacional de realizar ação efetiva.
Garvin (1993)
Uma organização que aprende é aquela que possui habilidades na
criação, aquisição e transformação do conhecimento, assim como na
modificação de seu comportamento para refletir os novos conhecimentos
e insights.
Slater e Narver
(1994)
Aprendizagem organizacional, em termos básicos, se refere ao
desenvolvimento de novo conhecimento ou insights que têm o potencial
para influenciar o comportamento.
Nicolinie Meznar
(1995)
Aprendizagem pode se referir tanto ao interminável processo de
modificações cognitivas (no sentido de a aprendizagem ser um processo
infindável) quanto ao resultado deste processo (o que é alcançado no
processo de aprendizagem). Em outras palavras, o verbo “aprender” pode
ser um verbo de resultado ou um verbo de processo.
DiBella et al.
(1996)
Aprendizagem organizacional é a capacidade (ou processo) em uma
organização que mantém ou aumenta o desempenho baseado na
experiência. O conceito incluía aquisição, o compartilhamento e a
utilização do conhecimento.
Senge (1998)
Organizações de aprendizagem são aquelas nas quais as pessoas
expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados
desejados, onde padrões novos de pensamento são nutridos, onde as
aspirações coletivas são libertadas e onde as pessoas aprendem
continuamente a como aprender juntos.
Quadro 1 - Definições de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora
26
Apesar das diferentes visões e definições de aprendizagem organizacional, pode-se
inferir que em todas elas o processo ocorre em todos os níveis da organização, seja ele
individual ou coletivo (grupos ou equipes de trabalho).
Pode-se inferir ainda, segundo Nascimento e Moraes (2011), que a aprendizagem
individual constitui a base para a aprendizagem grupal e organizacional, aprendizagens estas
que envolvem a construção coletiva de novos conhecimentos e a interação com múltiplos
sistemas e atores e, portanto, a correta execução destas influências, não apenas os membros
atuais da organização, mas também são transmitidas aos outros por meio de histórias e
normas, fortalecendo, assim, o conceito de memória organizacional.
Na ótica de Fialho et al (2006), a aprendizagem organizacional representa um
diferencial de mercado, deixando clara a importância de que as empresas adotem um papel
proativo para o desenvolvimento e treinamento de pessoas, visando a inspirar e motivar os
seus colaboradores para o crescimento pessoal e profissional permanente.
Wu e Yeh (2011) acrescentam que, quando bem gerenciada, a aprendizagem
organizacional permite a troca de experiências profissionais, que só se realizam mediante o
envolvimento e a participação ativa do capital humano.
2.1.1 Mecanismos de aprendizagem organizacional
Para garantir vantagem competitiva, a organização deve oferecer condições aos
profissionais no sentido de estimular a aquisição e conversão de seus conhecimentos durante o
desenvolvimento das suas atividades.
Neste contexto, Figueiredo (2009) ressalta a importância de examinar as relações
existentes entre os mecanismos que dão suporte à aprendizagem. Na visão do autor,
recombinar e reconfigurar os ativos de conhecimento contribui para a sustentação da inovação
e performance organizacional.
O Quadro 2 descreve as características dos processos, também intitulados mecanismos
de aprendizagem intraorganizacional, que podem ser de dois tipos: aquisição e conversão do
conhecimento.
27
Processos / Mecanismos de
Aprendizagem Intra-organizacional Características
Aquisição do
conhecimento
Aquisição externa
Mecanismos pelos quais os profissionais adquirem
conhecimentos tácitos e/ou codificados vindos de fora
da empresa. Ex.: treinamento no exterior.
Aquisição interna
Mecanismos pelos quais os profissionais adquirem
conhecimentos tácitos ao exercer diferentes atividades
na empresa. Ex.: cumprindo tarefas rotineiras ou
aperfeiçoando processos.
Conversão do
conhecimento
Socialização
Mecanismos pelos quais os profissionais compartilham
seu saber tácito. Ex.: observações, reuniões, solução
conjunta de tarefas, treinamento.
Codificação
Mecanismos pelos quais o saber tácito individual é
expresso em conceitos explícitos, de forma organizada
e acessível, tornando-se mais facilmente assimilável.
Ex.: padronização de métodos, documentação,
seminários internos.
Quadro 2 – Processos/mecanismos de aprendizagem intra-organizacional Fonte: Adaptado de Figueiredo (2009)
Entende-se por “Conhecimento Tácito” o conhecimento pessoal incorporado pela
experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais,
perspectivas, sistema de valor, “insights”, intuições, emoções e habilidades.
Entende-se por “Conhecimento Explícito” aquele que pode ser articulado na
linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais, etc., e que pode facilmente ser transmitido, sistematizado e
comunicado.
Os processos de aquisição do conhecimento favorecem o plano individual, permitindo
a absorção do denominado conhecimento tácito presente na mente das pessoas.
Já os processos de conversão do conhecimento estão diretamente relacionados ao
plano organizacional, buscando avaliar como o conhecimento adquirido é disseminado e
usado no contexto da instituição.
Para atingir um efetivo aprendizado organizacional faz-se necessário estimular a
integração entre os diversos mecanismos de aprendizagem e, para isso, torna-se fundamental
que a organização implemente ações direcionadas tanto para o gerenciamento dos processos
de aquisição quanto para o de conversão do conhecimento.
Nesse contexto, a aprendizagem organizacional pode ser entendida como o conjunto
de mecanismos de aquisição, através dos quais os colaboradores da empresa desenvolvem
suas habilidades, conhecimentos e experiências, e de mecanismos de conversão, através dos
28
quais se dá a conversão da aprendizagem individual em aprendizagem grupal ou
organizacional, possibilitando assim a melhoria da performance da organização.
Pode-se concluir, portanto, que a empresa deve priorizar o treinamento de seus
colaboradores, não apenas nos conhecimentos técnicos e organizacionais necessários para a
execução de suas atividades, mas também, e principalmente, no desenvolvimento de
competências imprescindíveis para que estes possam colaborar efetivamente nos resultados da
empresa.
Entende-se por competências imprescindíveis, dentre outras, a capacitação de seus
colaboradores para trabalhar em equipe, para liderar e ser liderado e para se comunicar
adequadamente.
2.2 O CONCEITO DE TRABALHO EM EQUIPE
Para entender a importância do trabalho de equipe em qualquer tipo de empresa ou
organização faz-se necessário diferenciar o conceito de trabalho em grupo do conceito de
trabalho em equipe.
Grupo de trabalho é definido como dois ou mais indivíduos que se juntam para atingir
um objetivo, ou seja, um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões sobre um problema ou situação específica,
visando a melhorar as atividades em sua área de responsabilidade. Assim sendo, o resultado
de um grupo de trabalho é a somatória das contribuições individuais de seus membros.
Vergara apud Fiorelli (2000, p.142) entende que “para que um conjunto de pessoas se
torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza
simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
Ainda de acordo com Fiorelli (2000),
Uma equipe é um conjunto de pessoas com um senso de identidade, manifesto em
comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum, em busca de
resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da
necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas. (FIORELLI, 2000, p.
143).
Segundo Wagner III e Hollenbeck apud Fiorelli (2000),
Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma
que cada uma influencia e é influenciada pela outra. Para eles, equipe é um tipo
especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependência na execução das atividades. (FIORELLI, 2000, p. 41).
29
Para estes autores, em geral, as pessoas enquanto membros atuantes de uma equipe,
tendem a assumir os seguintes comportamentos:
Identidade: identificam-se umas com as outras e envolvem-se em interação
frequente;
Interação: participam de um sistema de papéis interdependentes, compartilham
normas comuns e buscam metas comuns e interdependentes;
Integração: sentem que sua filiação à equipe é compensadora e têm uma
percepção coletiva da unidade, unindo-se com os demais membros da equipe.
Estes comportamentos fazem com que a equipe estabeleça suas próprias fronteiras e é
o que dará identidade para a equipe e a diferenciará das demais.
Para Sherif apud Aguiar (1997), o que diferencia uma equipe de um grupo de pessoas
é a existência de interação entre os membros, de objetivos e de um conjunto de normas
comuns, de um conjunto de papéis e de uma rede de identificação interpessoal.
Em outras palavras, deve existir uma identidade entre os componentes da equipe, de
tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros,
através da linguagem, de símbolos, de gestos e de postura, ou seja, os membros de uma
equipe devem ter comportamentos interdependentes.
Pode-se definir, portanto, como equipes de trabalho, aquelas que dividem a
responsabilidade pelo alcance de um objetivo comum, ou seja, grupos de pessoas que, através
de um esforço coordenado de habilidades e funções complementares, conseguem criar uma
sinergia capaz de superar os resultados individuais, obtendo um desempenho superior.
Ainda segundo Sherif apud Aguiar (1997), quando o vínculo emocional ou a
interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode-se
tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
Outro aspecto que afeta a qualidade do trabalho em equipe é o deste ser realizado em
um Ambiente Competitivo ou em um Ambiente Cooperativo.
Alfie Kohn (1986), estudando as formas de atuação das pessoas e das organizações,
investigou o tema “competição versus cooperação” e concluiu que a competição impede o uso
mais eficiente dos recursos que a cooperação possibilita, exigindo mais recursos que a
cooperação.
Dean Tjosvold (1991) descreve as principais diferenças de comportamentos e de
resultados no trabalho em equipe entre as pessoas que agem de maneira cooperativa e as que
agem de modo competitivo, resumidas e comentadas a seguir:
30
Ambiente colaborativo:
Ao cooperarem, as pessoas percebem que têm êxito quando outras pessoas são
bem sucedidas; isso as orienta no sentido de ajudarem-se mutuamente para obterem um
desempenho eficaz;
A confiança aumenta quando os objetivos são compatíveis; isso resulta na troca
de ideias, recursos e informações que beneficiam a todos e essas interações trazem como
resultado a coesão, a amizade e um moral elevado dentro da equipe.
Ambiente Competitivo:
Os competidores, ao contrário, vêm o sucesso dos outros como uma ameaça e
um fator de frustração;
Ficam mais perto de alcançar seus objetivos quando as outras pessoas
apresentam um desempenho ineficaz;
Suspeitam que as outras pessoas não ajudem porque, se assim o fizessem,
atrapalhariam as próprias chances de atingir objetivos;
Relutam em falar sobre suas necessidades e sentimentos e em pedir e oferecer
ajuda;
Por medo de serem explorados pelos outros membros da equipe, não acreditam
que possam influenciá-los, exceto por coerção ou ameaça.
Essas interações negativas têm como resultado a frustração, a hostilidade e a baixa
produtividade, sobretudo em tarefas conjuntas.
David W. Johnson e Roger T. Johnson (1989), examinando 581 estudos empíricos
sobre como as situações de cooperação, competição e/ou de individualismo afetavam as
realizações ou o desempenho, concluíram que: “A cooperação proporcionou mais
produtividade e realizações em todos os tipos de tarefas do que a competição interpessoal e os
esforços individualistas”.
2.2.1 A construção de uma equipe eficaz
Para estruturar uma equipe eficaz deve-se considerar: o tamanho da equipe, a
composição da equipe (homogênea ou heterogênea), a organização da equipe de trabalho
(estrutura interna de responsabilidades), a definição e distribuição das tarefas.
Na organização interna da equipe de trabalho devem-se estabelecer: as normas de
trabalho da equipe, as relações entre os membros e destes com a liderança, os padrões de
31
conduta aprovados e esperados, o sistema de recompensas e punições e o sistema de
comunicação interna e externa da equipe.
Para que um grupo de trabalho se mantenha unido e produtivo, a empresa e o líder da
equipe devem se preocupar em manter o equilíbrio entre três componentes comportamentais
que podem afetar a eficácia da equipe, quais sejam: racionalidade, emoção e ética.
A racionalidade diz respeito à capacidade do grupo para reunir informações
pertinentes e trabalhar com elas de forma lógica, coerente e sistemática; a emoção está
relacionada aos sentimentos de motivação, de envolvimento, de criatividade e de sinergia dos
membros da equipe; a postura ética da equipe é criada a partir de crenças e valores dos
membros e da empresa e é a base geradora de regras na interação da equipe.
O equilíbrio destes três componentes é essencial, já que a racionalidade garante
decisões coerentes com os objetivos pretendidos; a emoção move a equipe e a ética define os
limites comportamentais, o que é legítimo e justo e o que não pode ser aceito.
As lideranças da equipe devem estar atentas aos desvios relacionados à execução das
tarefas, pois podem fornecer informações sobre as emoções vigentes.
Kouzes e Posner (1987) também constataram em suas pesquisas que os líderes que
promovem a colaboração tendem a desfrutar de uma credibilidade muito maior do que os que
incentivam a competição entre os membros da equipe.
Estes autores afirmam ainda que, embora pareça paradoxal, a liderança torna-se mais
essencial – e não menos – quando há necessidade de colaboração, isto porque a formação de
um grupo em torno de um objetivo pode resultar na discussão de interesses diversos e muitas
vezes conflitantes.
A necessidade de comunicação e de interação intragrupal coloca em evidência o
conflito entre os desejos ou necessidades individuais – conscientes e/ou inconscientes – e as
metas e limites impostos aos membros da equipe.
Os conflitos mais comuns são: o conflito da dependência, que envolve a relação com a
autoridade e dá origem a afirmações e ações baseadas no dilema entre ser dirigido e dirigir,
entre impotência e onipotência e entre submissão e rebeldia como alternativas possíveis de
relacionamento; o conflito entre lutar ou fugir que dá origem a posturas de intransigência ou
de afastamento como alternativas viáveis para lidar com pessoas ou situações; e o conflito
pela formação de subgrupos na equipe que se manifesta por meio de alianças internas que
configuram a oposição entre cúmplices e adversários.
32
Pode-se afirmar que o trabalho em equipe exige uma liderança que consiga, com
habilidade, desenvolver objetivos cooperativos, buscar soluções de integração e criar
relacionamentos de confiança.
O mesmo autor afirma que: “Uma equipe só cresce quando seu líder ou alguns de seus
membros são capazes de lidar construtivamente com esses conflitos”.
2.2.2 A evolução comportamental do trabalho em equipe
Scholtes (1992) divide o processo de desenvolvimento de equipes em quatro fases e
alerta para o fato que, durante as fases de desenvolvimento dos trabalhos da equipe, podem
surgir comportamentos e sentimentos razoavelmente previsíveis, que devem ser conhecidos e
gerenciados adequadamente pelo líder do projeto.
Fase 1 - Formação da Equipe: nesta fase ocorre a transição comportamental da
condição de indivíduo para a condição de membro do grupo, podendo surgir sentimentos
positivos, tais como: entusiasmo, expectativa, otimismo, orgulho em ter sido escolhido; ou
ainda sentimentos negativos como desconfiança, medo e ansiedade frente ao trabalho. Podem
surgir também comportamentos individuais negativos voltados para tentar: definir tarefas e
decidir como esta deve ser realizada; definir o comportamento ideal do grupo; tomar decisões
sobre quais informações precisam ser coletadas; discutir sobre conceitos e questões abstratas
ou não pertinentes, etc., gerando dificuldades de interação da equipe e impaciência de outros
membros.
Fase 2 - Turbulência: esta segunda fase acontece quando os membros da equipe
começam a perceber a quantidade de trabalho que têm pela frente. Nesta fase podem surgir
sentimentos de resistência a determinadas tarefas e a abordagens diferentes daquelas que cada
membro está acostumado a usar individualmente; variações de comportamento em relação ao
grupo e às expectativas de êxito do projeto; discussão entre membros, mesmo quando
concordam com a questão básica; atitudes defensiva e competitiva; tendência a formar
facções e a “escolha de lados”; estabelecimento de metas irreais e preocupação com o excesso
de trabalho, podendo gerar desunião, tensão crescente e ciúmes entre os membros da equipe.
Fase 3 - Normas de Conduta: nesta fase surge a tendência do restabelecimento do
propósito central da equipe, com a definição de Normas de Conduta, diminuindo, assim, a
resistência inicial.
Os comportamentos e sentimentos mais comuns nessa fase são: uma nova capacidade
de criticar construtivamente; maior integração e harmonia da equipe; melhor relacionamento e
33
um senso de coesão da equipe; estabelecimento e manutenção de regras básicas de
comportamento e de fronteiras da equipe, etc.
Fase 4 - Maturidade: finalmente, na quarta fase surge o comportamento de maturidade,
já que a equipe definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Nessa fase, afloram os sentimentos de melhor compreensão dos pontos fortes e fracos
de cada um; a satisfação pelo progresso da equipe; a automudança construtiva; a capacidade
em lidar com os problemas da equipe, nascendo assim o verdadeiro espírito de equipe.
2.2.3 Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), as principais vantagens do trabalho em equipe são:
Melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a
confiança e o respeito mútuo, reduzindo, assim, interpretações subjetivas. Possibilita, ainda, o
debate de pontos de vista diferentes, muitas vezes complementares ou opostos;
Redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorecem o apoio mútuo, ao
constatar que outras pessoas têm as mesmas ansiedades ao experimentar novos
comportamentos;
Melhor aproveitamento das potencialidades individuais: a integração em um
trabalho de equipe aumenta o conhecimento mútuo, propiciando um melhor aproveitamento
das habilidades de cada um e neutralização dos pontos fracos.
Ainda segundo Fiorelli (2000), os principais aspectos negativos que podem afetar a
qualidade do trabalho em equipe e, portanto, devem ser combatidos e erradicados, são:
Considerar o trabalho em equipe como solução ideal para todos os casos e
situações, o que não é verdade;
Criação da cultura do “consenso obrigatório” dentro da equipe;
Redução excessiva da supervisão, comprometendo a percepção dos objetivos
reais e levando a equipe a soluções equivocadas;
Radicalização em torno das decisões tomadas, descartando novas ideias,
metodologias ou tecnologias eventualmente superiores;
Sentimento de identidade excessivo: dificultando a aceitação de novos
integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo;
Redução da ousadia nas tomadas de decisão que geram riscos, perdendo-se,
eventualmente, oportunidades para a empresa ou organização.
34
O conceito de trabalho em equipe, aplicado à vida da empresa, facilita o exercício da
liderança em todos os níveis, aumenta a produtividade geral, diminui as falhas operacionais e
de comunicação interna e ajuda a evitar conflitos internos.
E, para que isso possa acontecer, os participantes vão aprender a trabalhar com um
grande espírito de integração, sem abrir mão da autonomia e da capacidade individual.
Pode-se concluir, portanto, que o treinamento para o trabalho em equipe torna o grupo
treinado mais forte na busca de seus objetivos maiores.
2.3 O CONCEITO DE LIDERANÇA
Pelo exposto no item anterior sobre o trabalho em equipe, pode-se constatar a forte
relação existente entre a qualidade do trabalho em equipe e a competência de seus membros
de liderar e serem liderados.
Sabe-se que o trabalho em equipe se faz necessário em quase todas as funções,
momentos ou situações de uma empresa ou organização e, por consequência, a capacidade de
seus colaboradores de liderar e de serem liderados é de fundamental importância para que se
tenha eficiência e qualidade na execução das funções e das atividades previstas para a equipe.
James Hunter (2004) define o conceito de liderança como sendo “a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir os objetivos
identificados como sendo para o bem comum”.
A capacidade de liderar deve ser entendida aqui como sendo a percepção do grupo em
relação ao líder, ou seja, com que habilidade o líder consegue influenciar, persuadir e
argumentar com os seus liderados, independente do cargo ou função por ele ocupada ou por
ele executada.
Chiavenato (2004) define que:
A liderança é uma influência interpessoal exercida em uma situação por meio do
processo de comunicação humana para a consecução de um ou de diversos objetivos
específicos. (CHIAVENATO, 2004, p. 112)
Logo, caberá ao líder influenciar toda a sua equipe e os demais colaboradores para que
tais objetivos sejam comuns.
Chiavenato (2002) define ainda que o papel do líder é de obter a cooperação,
direcionar os conflitos e integrar o grupo de trabalho para que se mantenham coesos,
buscando alcançar os objetivos e o sucesso da organização.
35
Este autor complementa a importância de sua assertiva, afirmando que
os líderes são responsáveis por orientar e direcionar a equipe ao caminho da
organização, com olhos para a realidade de cada liderado, mas cabe a todos assumir
compromissos, estar aberto a debates e a mudanças quando for necessário; o
pensamento e a conversa devem ser vigorosos e atentar aos objetivos estabelecidos
(CHIAVENATO, 2002, p. 113).
Outro papel importante de um bom líder é o de incentivar a capacidade criativa de sua
equipe, de maneira que todos se sintam úteis e orgulhosos de sua participação e se motivem a
atingir os objetivos do projeto com qualidade e inovação.
Para que isto ocorra, é necessário que a liderança exercida seja ética e confiável, ou
seja, exista uma confiança mútua entre líder e liderados no desenvolvimento do trabalho e no
reconhecimento do esforço e dedicação de todos os envolvidos.
Por outro lado, Chiavenato (2003) nos alerta que cada indivíduo tem seu próprio estilo
de comportamento, de agir e de reagir em suas interações com outros indivíduos, sendo que
esse seu comportamento e sua capacidade de liderança é que irão dar origem ao tipo de
relacionamento pessoal ou profissional com outros indivíduos; ou seja, a liderança, além da
capacidade de influenciar os demais membros do grupo, envolve a aceitação voluntária das
posições do grupo liderado, desde que estas ajudem a caminhar em busca dos objetivos
pretendidos pela empresa ou organização.
Este autor nos esclarece também que não existe um único estilo de liderança que seja
válido para qualquer situação, ou seja, um bom líder deve ter a capacidade de ajustar o seu
comportamento às características do grupo de pessoas a liderar e/ou de se ajustar às
especificidades da situação, sendo essencial a sua capacidade de comunicação pessoal e não
apenas os seus traços de personalidade.
Torna-se importante, ainda, o entendimento de que a capacidade de liderar não é uma
característica exclusiva dos que exercem funções de comando em uma organização, qualquer
que ela seja. Todo indivíduo, mesmo que inconscientemente, exerce o papel de líder, seja
comandando um grupo, o seu próprio trabalho ou as suas ações pessoais ou profissionais.
2.3.1 As cinco práticas da liderança exemplar
Em 1987, Kouzes e Posner realizaram uma pesquisa envolvendo mais de 20.000
executivos dos setores privado e governamental, com a seguinte questão: “Que valores (traços
ou características pessoais) você procura e admira em seus superiores?”
36
Em resposta a essa pergunta, foram identificados 225 valores, traços e características
diferentes que, posteriormente, foram agrupados em 15 categorias e resumidos em 20
características. Em seguida, os entrevistados deveriam escolher as 7 características principais.
Segundo Kouzes e Posner (1997), como resultado de suas pesquisas, identificou-se
cinco práticas básicas para a liderança exemplar que permitem aos líderes um desempenho
superior. Os líderes vitoriosos e competentes devem ser capazes de: desafiar as regras
estabelecidas; inspirar uma visão compartilhada; permitir que os outros ajam; apontar o
caminho que deve ser seguido e encorajar o coração.
A Figura 1 a seguir mostra as cinco práticas de liderança idealizadas por Kouzes e
Posner (1997).
P1 - Prática 1 - O Líder costuma desafiar as regras, incentivando as mudanças, envolvendo seus
colaboradores neste desafio.
P2 - Prática 2 - O Líder inspira uma visão compartilhada em toda a equipe, envolvendo seus
colaboradores nesta visão de futuro.
P3 - Prática 3 - O Líder é uma pessoa que permite que os outros ajam, isto é, as iniciativas e ações
espontâneas são bem aceitas e estimuladas.
P4 - Prática 4 - O Líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para alcançar melhores
níveis de desempenho e relacionamento.
P5 - Prática 5 - O Líder procura encorajar o coração de seus subordinados, motivando-os para que
enfrentem os obstáculos e desafios do dia-a-dia.
Futuro
Figura 1 – As cinco práticas da liderança Fonte: Kouzes e Posner (1997)
37
Para um melhor entendimento de sua importância, descreve-se abaixo algumas
características das cinco práticas propostas por Kouzes e Posner (1997).
P1 - Desafiar as regras estabelecidas
A contribuição básica de um líder consiste em reconhecer as boas ideias, em apoiá-las
e em ter o desejo de desafiar o estabelecido para conseguir que se adotem novos produtos,
processos, serviços e sistemas. Em suma, os líderes são os primeiros a adotar a inovação.
No entanto, Warren Bennis (1988, p.146) afirma que os problemas, as circunstâncias
fora de seu controle e os próprios erros, aliados a chefes difíceis, à falta de visão e de virtudes
no escritório central tendem a construir um ambiente difícil para a maioria dos líderes.
A pesquisa supracitada de Kouzes e Posner (1997) detectou que os líderes bem
sucedidos aceitam os desafios decorrentes de mudanças em seus ramos de negócios ou novas
exigências de mercado e, dessa forma, procuram modos de alterar o status quo, de criar algo
novo, de encontrar processos novos e revolucionários, de buscar oportunidades de fazer coisas
que nunca fizeram antes.
Basicamente, três fatores foram essenciais para o sucesso dos líderes pesquisados:
Despertar a motivação intrínseca
Promovendo a valorização das pessoas e o resultado do trabalho de cada um; usando e
reconhecendo as habilidades e talentos; encarando os novos projetos com algo agradável e
desafiador; procurando oportunidades para que as pessoas ultrapassem seus limites,
solucionem problemas, realizem descobertas, explorem novos territórios, alcancem metas
difíceis e aprendam a lidar com a mudança externa.
Equilibrar o paradoxo das rotinas
Kouzes e Posner (1997) afirmam que:
O problema crítico dos líderes não consiste em ter rotinas ou não, mas sim quais
rotinas ter. Aquelas poucas rotinas essenciais que servem aos valores-chave da
organização devem ser veneradas. As demais devem ser extirpadas. As rotinas que
ajudam a organização a mudar – tais como as pesquisas de satisfação dos clientes –
devem ser estimuladas. As que servem como desculpa – rotinas do tipo “sempre foi
feito desta forma por aqui” – deve ser desmascarada pelo mal que fazem ao bem-
estar da organização e de seus integrantes. (KOUZES e POSNER, 1997, p. 40)
A principal função do líder, neste caso, é detectar quando as rotinas tornam-se
disfuncionais, quando estão asfixiando o planejamento criativo e bloqueando o avanço
necessário, visando a eliminá-las ou ajustá-las aos objetivos do setor ou da empresa.
38
Utilizar a visão exterior
Os clientes, em geral, constituem as fontes de exigências pela inovação em produtos e
serviços, enquanto que os pedidos e as sugestões para inovar os processos vêm das pessoas
que executam o trabalho.
Segundo James M. Utterback (1989),
As forças de mercado aparentemente são o fator básico que influencia a inovação.
De 60% a 80% das inovações importantes ocorridas em uma grande variedade de
setores foram um resposta às exigências e necessidades de mercado.
(UTTERBACK, J. p. 39)
Para detectar as exigências de mudança, os líderes devem utilizar e ampliar a sua visão
exterior, incrementando o relacionamento com clientes, funcionários, acionistas, estudantes,
fornecedores, parceiros e outros líderes de outras organizações.
P2 - Inspirar uma visão compartilhada
Kouzes e Posner (1997) afirmam que os líderes têm o desejo de fazer com que algo
aconteça, de mudar o jeito das coisas, de criar algo que ninguém criou antes e, para tanto,
buscam estabelecer uma visão, uma imagem clara do futuro, visando a conduzir seus
liderados nesta direção. O problema é que os líderes não têm o poder de associar
compromissos com a sua visão, mas apenas inspirá-la em seus seguidores.
Para encantar e atrair pessoas para sua visão, os líderes devem conhecer as
características de seus seguidores e falar a linguagem deles.
Os líderes desenvolvem essa capacidade de vislumbrar o futuro pelo domínio de dois
aspectos essenciais: Imaginar o Ideal – ou seja, estabelecer um valor ou patamar de
desempenho a ser alcançado e intuir o Futuro - desenhando o contexto em que a organização
estará inserida em uma situação vindoura.
Gary Hamel e C. K. Prahalad (1995, p.105) observam que menos de 3% da energia
dos gerentes seniores é devotada à elaboração de uma visão de futuro e concluem que estes e
os líderes da organização devem dedicar-se à reflexão sobre o futuro, sendo que este
imperativo é tanto maior quanto maior for o âmbito ou nível de responsabilidade de cada um.
Kouzes e Posner (1997) afirmam ainda que o papel mais importante das visões na vida
da organização é o de focalizar a energia humana, ou seja, para permitir que todos os
participantes de um empreendimento vejam com mais clareza o que está à sua frente, os
líderes têm de ter um foco e a capacidade de transmitir com clareza e determinação.
39
P3 - Permitir que os outros ajam
O líder exemplar arregimenta o apoio e a colaboração de todas as pessoas que devem
fazer com que o projeto funcione. Os líderes sabem que ninguém dá o melhor de si quando se
sente fraco, incompetente ou alienado. Para tal, o exercício da liderança inclui a capacitação e
preparo das pessoas para o trabalho em equipe.
Kouzes e Posner (1997), baseados em 550 casos de sucesso de trabalho em equipe,
após as entrevistas, concluíram que:
As pessoas defenderam de maneira apaixonada o trabalho em equipe como o
caminho interpessoal para o sucesso, sobretudo em condições de extremo desafio e
urgência. Nossas análises empíricas confirmaram a forte relação que existe entre a
eficácia da liderança e a atitude de permitir que os outros ajam. (KOUZES e
POSNER, 1997, p. 300)
P4 - Apontar o caminho a ser seguido
Os seguidores esperam que os líderes estejam presentes, prestem atenção e participem
diretamente do processo de fazer coisas extraordinárias, ou seja, inspirem confiança.
Kouzes e Posner (1997), durante a pesquisa sobre a credibilidade dos líderes, fizeram
as perguntas abaixo e obtiveram as seguintes respostas:
Como você sabe se alguém merece confiança? - “Eles praticam o que pregam”;
Como você definiria a credibilidade em termos de comportamento? - “Eles agem de
acordo com o que dizem” e “Eles fazem o que dizem que vão fazer”;
Como você reconheceria os líderes dignos de confiança? - “Seus atos são coerentes
com suas palavras”.
Essas respostas simplesmente mostram como o comportamento e as atitudes
assumidas na prática são essenciais para a credibilidade do líder junto aos seus liderados.
P5 - Encorajar o coração
O desenrolar de um processo de mudança ou cumprimento de um projeto constitui-se
de um caminho longo e cansativo. As pessoas chegam à exaustão com a sobrecarga de
atividades e, com frequência, sentem-se tentadas a desistir.
Cabe aos líderes encorajarem seus liderados para que eles perseverem. Este
encorajamento deve vir de gestos notáveis ou de ações simples (elogios, divulgação,
agradecimento formal, etc.), já que faz parte do trabalho e da responsabilidade do líder
mostrar às pessoas que elas podem vencer e que seus esforços são reconhecidos.
Os líderes bem sucedidos têm níveis elevados de expectativa, tanto para si quanto para
seus seguidores. Tais expectativas, quando atendidas através de desempenhos acima da
40
média, devem ser reconhecidas e recompensadas como estímulo pessoal, ou seja, o uso
criativo das recompensas é outra característica que define o líder.
Os líderes tendem a não depender do sistema formal de recompensas da organização
(tipicamente financeiro), que oferece apenas uma gama limitada de opções.
Além disso, os sistemas de avaliação de desempenho da maioria das organizações só
permite que os aumentos de salários e outras recompensas baseadas no mérito sejam
concedidos apenas uma vez por ano. Essa demora, naturalmente, limita a capacidade das
pessoas de relacionar seus esforços e seu desempenho com eventuais recompensas, o que
reduz, assim, a motivação para participar em futuros trabalhos em equipe.
O ser humano é movido pela razão e pelos sentimentos e, por isso, tende a repetir, com
empenho e satisfação, as atividades ou comportamentos reconhecidos e recompensados. Se
um trabalho especialmente árduo ou longas horas dedicadas a um projeto passam
despercebidos e sem recompensa, as pessoas em breve passam a minimizar seus esforços.
2.4 O CONCEITO DE COMUNICAÇÃO
Codey (1909) apud Berlo (1991), um dos pioneiros no estudo da Comunicação, já
dizia que a Comunicação Interpessoal é o mecanismo através do qual existem e se
desenvolvem as relações humanas.
Para o desenvolvimento da relação entre pessoas, a Comunicação Interpessoal se
utiliza de cinco funções básicas:
Informar - tem como objetivo difundir os conhecimentos, formular opiniões e juízos;
Influenciar - tem como objetivo conduzir ou induzir alguém a aceitar algo;
Educar ou treinar – tem como objetivo as questões sociais e culturais ou desenvolver
competências e habilidades individuais com base no conhecimento e na troca de
experiências vivenciadas por terceiros;
Socializar – tem como objetivo facilitar a interação e integração do indivíduo;
Distrair – difere-se de cultura para cultura e tem por objetivo promover o lazer e a
atividade lúdica.
A visão antropológica nos ensina que é por meio do processo de comunicação que o
homem transmite a sua cultura, já que é através do contato com outras pessoas, das
informações fornecidas pelo ambiente e pelas experiências acumuladas que ele adquire suas
crenças, valores, formas de pensar, hábitos e tabus, ou seja, o ser humano precisa se
41
comunicar para trocar informações e experiências de forma a atingir seus objetivos pessoais
ou profissionais.
De acordo com Watzlawick, Beavin & Jackson (1981), toda vez que alguém se
comporta de determinada forma está se comunicando, já que todos os comportamentos
fornecem informação e a comunicação, boa ou ruim, é o resultado de todas as mensagens
trocadas entre emissores e receptores.
Da mesma forma, as equipes, as empresas e instituições precisam de um processo de
comunicação organizacional adequado para executar suas atividades e alcançar seus objetivos
estratégicos.
De uma forma simplificada, pode-se dizer que a Comunicação Interpessoal em
Negócios é, em essência, a comunicação entre as pessoas que estão procurando o mesmo
objetivo num processo comportamental.
Ao realizar pesquisas e analisar seus resultados, Hampton (1990, p. 249) percebeu que,
“para fins de administração, a comunicação é o processo pelo qual as pessoas que trabalham
em uma empresa transmitem informações entre si e interpretam o seu significado”.
Outros autores como Freire (2003), por exemplo, deixam claro que a comunicação tem
relevância fundamental dentro de uma organização, pois faz parte de todos os seus processos
de trabalho, desde o planejamento, passando pela implementação e pela avaliação das
atividades, até chegar ao processo de tomada de decisão.
Complementando Freire (2003), Arantes (1998) chama atenção para o fato de que:
(...) somente com a ajuda da Comunicação, é possível que as tarefas distribuídas
entre as várias pessoas que integram a empresa sejam realizadas corretamente e
estejam dirigidas aos mesmos objetivos. A Comunicação também auxilia e também
complementa os demais instrumentos de gestão. (...) A Comunicação é também uma
excelente ferramenta para ampliar nosso campo de conhecimento, seja através de
programas de educação, seja pelo contato direto entre os colaboradores. A
Comunicação cria, altera, mantém a relação entre a execução das operações
(ARANTES, 1998, p. 260).
Pode-se afirmar, portanto, que a Comunicação, assim como o desenvolvimento do
trabalho em equipe e da competência para liderar, é um processo imprescindível a ser
trabalhado em uma empresa ou instituição.
42
2.4.1 Os oito elementos do processo de comunicação
De acordo com Arantes (1998), o processo de comunicação é composto por um
conjunto de oito elementos fundamentais e interdependentes, que devem seguir uma ordem de
execução específica para que haja uma integração lógica entre esses elementos e o próprio
processo comunicacional.
Os oito elementos supracitados são: ambiente, objetivos, emissor, mensagem, meio,
receptor, significado e resposta.
Apresenta-se abaixo uma breve descrição do significado de cada um deles.
Ambiente
São as circunstâncias ou situações nas quais as mensagens são passadas do emissor ao
receptor, sejam elas favoráveis ou desfavoráveis. Segundo Arantes (1998, p. 271), “A situação
real que deve ser considerada no processo de comunicação é aquela percebida e sentida pelo
receptor e não aquela vivida ou sentida pelo emissor”.
Para que a transmissão da mensagem seja considerada eficaz, o emissor deve escolher o
ambiente mais favorável para o receptor; caso contrário, o receptor pode não dar a devida
atenção e/ou não entender corretamente a mensagem que lhe foi transmitida.
Desta forma, para que o receptor perceba a utilidade ou objetivo da mensagem, o emissor
deve conhecer as necessidades, os gostos, ações, pensamentos, crenças e valores de quem vai
receber a mensagem, pois só assim a comunicação valerá a pena.
Objetivos
Arantes (1998) enfatiza que é imprescindível a clareza dos objetivos da comunicação,
pois, sem isso, o processo não ocorre eficazmente.
Emissor
É a fonte ou a origem do processo de comunicação, ou seja, é a pessoa que tem uma
mensagem para comunicar. É o emissor que vai tomar a iniciativa de se comunicar e buscar a
interação com as outras pessoas, a fim de alcançar o seu objetivo.
De acordo com Robbins (1999), para alcançar a eficácia na Comunicação o emissor
tem que ter algumas características ou requisitos importantes, tais como: facilidade para falar,
ler, ouvir e raciocinar; atitudes para influenciar positivamente o comportamento e a
receptividade do receptor; conhecimento adequado (em extensão e profundidade) para evitar
restrições ou para detalhar a mensagem, quando houver dificuldades de entendimento pelo
receptor; representatividade junto ao receptor para garantir credibilidade da mensagem a ser
comunicada.
43
Mensagem
É o que vai ser comunicado pelo emissor. Deve estar adequada ao nível cultural,
técnico e hierárquico do receptor. É composta por Conteúdo e Forma.
O Conteúdo representa o que será transmitido e depende dos objetivos do processo
comunicacional. Não deve ser insuficiente ou excessivo; deve comunicar o essencial, frente
aos objetivos a serem alcançados pelo emissor e também “deve ter uma sequência lógica, ou
seja, um início (objetivos), um meio e um fim (conclusões).” (ARANTES, 1998, p. 267)
A Forma é a maneira pela qual a mensagem é transmitida. As formas básicas são as
verbais e as não verbais. As verbais podem ser orais e escritas. Já as não verbais podem ser
gestuais (mímicas, movimentos corporais, modo de olhar), vocais (timbre de voz e entonação)
espaciais (local físico e layout) e por quaisquer outros recursos que tenham significado.
Segundo Arantes (1998),
(...) não há uma forma melhor do que a outra. A escolha da forma depende de um
conjunto de fatores, dentre os quais os mais relevantes são: rapidez requerida (na
transmissão da mensagem, na obtenção das respostas); quantidade de receptores;
localização geográfica dos receptores; necessidade de formalizar a mensagem;
necessidade de consultas posteriores sobre a mensagem; complexidade do assunto
tratado; facilidade de retenção da mensagem (lembrança) (ARANTES, 1998, p.
267).
Meio
É o canal ou veículo de transmissão, ou seja, é o recurso utilizado pelo emissor para
transmitir a mensagem.
De acordo com Arantes (1998, p. 263), o meio “é determinado pelos requisitos de
forma da mensagem a ser transmitida e da resposta a ser obtida”.
Arantes (1998, p. 268) coloca ainda que “o requisito fundamental na escolha do meio é
que ele não provoque ruído nas mensagens”.
O ruído é uma interferência, de qualquer espécie (documento sujo ou borrado, falar
muito baixo ou agressivamente, ambiente de trabalho desconfortável, etc.) que prejudique a
transmissão da mensagem, comprometendo a recepção da mesma ou o seu entendimento
pelo receptor.
Receptor
É quem recebe a Comunicação, ou seja, é o foco da comunicação. É ele quem vai
reagir ao estímulo promovido pelo emissor.
Pode-se dizer, portanto, que todo o processo de comunicação deve ser direcionado de
acordo com as características do receptor.
44
Robbins (1999) destaca algumas características que, assim como o emissor, o receptor
necessita ter, para que a comunicação seja eficaz.
(...) assim como o emissor foi limitado por suas habilidades, atitudes, conhecimento
e sistema sociocultural, o receptor é restringido da mesma maneira. Assim como o
emissor deve ter habilidades de escrever ou falar, o receptor deve ser hábil em ler ou
ouvir, e ambos devem ser capazes de raciocinar. O conhecimento, atitudes e
formação cultural de alguém influenciam a sua capacidade de receber, assim como o
fazem com a capacidade de enviar mensagens (ROBBINS, 1999, p. 198).
Significado
É a compreensão da mensagem, no seu sentido correto. Como diz Arantes (1998), é o
‘entendimento comum’ da mensagem entre o emissor e o receptor e isto ocorre quando o
emissor e o receptor entendem da mesma forma a mensagem, ou seja, quando o receptor
captou o significado correto da mensagem.
Quando a mensagem é transmitida pelo emissor, ela é codificada e quando é recebida
pelo receptor, ela é decodificada. As codificações e decodificações são compostas por um
conjunto de símbolos, utilizados pelas pessoas para representar seus pensamentos, a
realidade em que vivem, etc., e devem ter o mesmo significado para o emissor e para o
receptor.
Mas, mesmo que o significado seja o mesmo para os dois, não se pode assegurar a
eficácia da comunicação, pois, como diz Penteado (1991, p. 2), “a compreensão, através da
comunhão do significado, não quer dizer, necessariamente, acordo. Posso compreender
uma ideia, sem concordar com ela”.
Em relação a isso, Arantes (1998, p. 271) coloca, também, que, “ainda que o
significado comum não assegure sozinho, a eficácia do processo de comunicação como
um todo é um requisito fundamental para promover o entendimento”.
Resposta
Pode ser chamada, também, de feedback ou comportamento esperado, pois é a reação
do receptor à mensagem recebida. É o último objetivo do processo, pois é o desejado pelo
emissor, ao emitir uma mensagem.
Segundo Robbins (1999), a resposta pode ser considerada como a efetivação do
recebimento da mensagem, determinando ou não, o sucesso da mesma.
45
2.4.2 Os cinco componentes de uma comunicação interpessoal eficaz
No mundo atual dos negócios, as empresas ou organizações precisam de equipes de
trabalho capazes de gerar ou desenvolver soluções diferenciadas, assim como líderes e
gestores que transfiram informações e novos conhecimentos pelos canais competentes aos
receptores certos, bem como a capacidade de filtrar e comunicar informações válidas e
eficazes para a equipe e para a empresa.
Os principais executivos, por sua vez, precisam ter a capacidade de comunicação e de
raciocínio como elementos diferenciadores de outras qualidades, já que cabe a eles o processo
de tomada de decisões estratégicas em busca do sucesso e da sustentabilidade da empresa.
De acordo com a opinião de Myron R. Chartier (1981), existem cinco componentes
que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores, quais sejam: autoimagem, saber
ouvir, clareza de expressão, capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade
(irritação) e auto-abertura.
Auto-imagem (Autoconceito)
O conceito e a imagem que as pessoas têm de si mesmas (quem é, o que significa,
onde existe, o que faz e não faz, o que valoriza, no que acredita) tendem a determinar seus
comportamentos na comunicação interpessoal.
A auto-imagem de uma pessoa é seu quadro referencial, sua realidade pessoal, o seu
ponto de vista particular; é o filtro pelo qual ela percebe, ouve, avalia e compreende todas as
coisas e o mundo que a cerca.
Se o autoconceito (auto-imagem) for forte e positivo pode gerar interações rígidas e
satisfatórias. Por outro lado, se o autoconceito for fraco e inferior, o indivíduo tende a
distorcer sua percepção de como os outros o veem, o que pode gerar sentimentos de
insegurança no seu relacionamento interpessoal, dificultando o diálogo com terceiros, a
admissão de erros, a expressão de seus sentimentos, a aceitação de críticas construtivas, etc.
Para que um indivíduo venha a ter uma sólida auto-imagem, ele precisa de amor,
respeito e aceitação dos outros significativos de sua vida e isso só pode ser alcançado pela
comunicação verbal e não verbal com os mesmos, buscando identificar se ele é apreciado,
aceito, respeitado ou não.
Saber ouvir
O Saber Ouvir é muito mais complexo do que o processo físico da audição, ou de
escutar. A audição se dá através do ouvido, enquanto que o Ouvir implica num processo
46
intelectual e emocional que integra dados físicos, emocionais e intelectuais na busca de
significados e de compreensão.
O Ouvir Eficaz ocorre quando o “destinatário” é capaz de discernir e compreender o
significado da mensagem do remetente, pois só assim o objetivo da comunicação é atingido.
O Saber Ouvir é de fundamental importância para evitar distorções nas mensagens e
obter maior interação com os interlocutores.
Diversos princípios podem servir de auxílio para o aprimoramento das habilidades
essenciais para Saber Ouvir, tais como:
o ouvinte deve ter uma razão ou propósito de ouvir;
o ouvinte inicialmente deve suspender julgamentos;
o ouvinte deve focalizar o interlocutor;
o ouvinte deve esperar antes de responder ao seu interlocutor;
o ouvinte deve buscar os temas, os pontos centrais daquilo que o interlocutor
está dizendo, ouvindo “através” das palavras para atingir sua real significação;
o ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade do pensamento
(400 a 500 palavras por minuto) para “refletir” sobre o conteúdo e “buscar” o
seu significado.
Clareza de expressão
Assim como Saber Ouvir é uma habilidade necessária, mas negligenciada na
comunicação, muitas pessoas também têm dificuldade de dizer ou expressar aquilo que
sentem.
O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer, partindo
da premissa de que está, de fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas
adivinhações. O resultado óbvio disto é um mal-entendido recíproco.
Para se chegar a objetivos planejados, as pessoas precisam ter um meio de se
comunicarem satisfatoriamente.
Para que uma pessoa possa comunicar com clareza, ela deve ter formada em sua mente
uma imagem perfeita daquilo que está tentando expressar; deve estar preparada para detalhar
aquilo que está dizendo, bem como demonstrar boa receptividade ao feedback que lhe é
dirigido e utilizá-lo em seus esforços posteriores de comunicação.
Capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade (irritação)
A incapacidade de uma pessoa lidar adequadamente com o sentimento de irritação ou
de contrariedade pode levar à interrupção do processo de comunicação.
47
Algumas pessoas tendem a recalcar este sentimento, por pensar que a manifestação de
uma reação emocional desfavorável resultará numa ruptura da comunicação ou provocará
uma reação idêntica no interlocutor.
Na realidade o efeito é inverso. A exteriorização das emoções é de suma importância
para construir bons relacionamentos e/ou estabelecer comunicações eficazes. Elas devem
expressar seus sentimentos de tal modo que influenciem, remodelem e modifiquem a si
próprias e aos outros.
As seguintes orientações podem ser úteis para pessoas que têm tendência a se
comportar dessa forma:
Esteja alerta para suas emoções;
Admita suas emoções; não as ignore ou renegue;
Seja dono de suas emoções. Assuma responsabilidade por aquilo que fizer;
Investigue suas emoções. Não procure “vencer” uma discussão na base do
revide;
Integre suas emoções, o seu intelecto e a sua vontade. As emoções não devem
ser reprimidas. Elas devem ser identificadas, observadas, relatadas e
integradas.
Auto-abertura
Auto-abertura é a capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo,
visando a que o processo de comunicação seja eficaz.
Sidney Jourard (1971 apud CHARTIER, 1981) argumenta que o indivíduo não pode
se comunicar com outro ou chegar a conhecê-lo, a não ser que se esforce pela auto-abertura.
Sem dúvida, este é um processo recíproco, ou seja, quanto mais a pessoa se conhece e
o quanto mais a pessoa sabe a respeito do outro, maior efetividade terá o processo de
comunicação entre ambos.
O receio de que, ao se abrir (autorevelar), outras pessoas não a aceitem ou não
identifiquem valor em seus comportamentos, faz com que as pessoas se fechem e a
comunicação se torne cautelosa e até superficial em relação aos objetivos pretendidos.
Uma das alternativas possíveis para equacionar este desafio é substituir a dinâmica do
medo pela dinâmica da confiança.
Num ambiente com atmosfera de boa vontade, assumir o risco de se autorevelar pode
estimular a boa vontade em outras pessoas no sentido de fazer o mesmo.
Confiança gera confiança e o comunicador eficaz é aquele que consegue criar um
clima de confiança em que a abertura recíproca pode florescer.
48
2.5 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO EMPRESARIAL
O capital humano passou, nas últimas décadas, a ser questão vital para o sucesso da
empresa, o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas.
Segundo Rodriguez (2010),
O maior desafio para a implantação de um sistema de gestão do relacionamento com
os clientes está, em primeiro lugar, relacionado aos empregados; em segundo, aos
processos; e, em terceiro, à tecnologia. Ou seja, depende sempre das PESSOAS da
empresa. (RODRIGUEZ, 2010, p. 286)
As empresas necessitam de pessoas espertas, ágeis, inteligentes, empreendedoras e
dispostas a assumir riscos, pois são elas que conduzem os negócios e o mercado atual, em
constante transformação, impõe a rápida adaptação da empresa às novas pressões
tecnológicas, econômicas e políticas para manter-se competitiva e sustentável.
Nos dias de hoje, o maior desafio a ser enfrentado por pessoas e empresas é
desenvolver a capacidade de vencer num mundo em permanente transformação. A linha que
separa o sucesso do fracasso empresarial está diretamente relacionada com a estruturação,
motivação e capacitação do seu capital humano, porque são as pessoas, e não os processos,
que realmente fazem a diferença.
Alvin Toffler (1980), autor de campeões de venda como A Terceira Onda e O Choque
do Futuro, prevê que, em breve, não haverá distinção entre empresas grandes e pequenas, mas
entre rápidas e lentas. Por isso, a primeira qualidade do executivo e do empresário moderno é
reconhecer, na própria velocidade das mudanças, as novas oportunidades de negócios.
Por essa razão, os empresários, executivos e profissionais podem e devem se preparar
para lidar com mudanças frequentes, situações inesperadas, mediação de conflitos pessoais,
administração de recursos escassos e montagem de equipes bem entrosadas, visando à
agilidade no replanejamento estratégico de suas atividades.
Para tanto, as empresas que pretendem se desenvolver e crescer deve manter um
programa de treinamento e de desenvolvimento de pessoas que englobe todas as atividades de
treinamento tradicional, bem como as atividades e ações que visam à ampliação das
habilidades e competências dos seus colaboradores, preparando-os para assumir
responsabilidades futuras.
Chiavenato (1999) define Treinamento, nos moldes tradicionais, como um processo
educacional de curto prazo, sistematicamente aplicado e devidamente organizado, onde os
49
funcionários da empresa aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos pré-definidos.
Segundo este autor, a experiência aprendida com este estilo de treinamento produz
uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e melhora sua capacidade de
desempenhar atividades e/ou funções pessoais e profissionais.
Já Freitas (1998, p. 23), define o treinamento empresarial como “um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conhecimentos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais”.
Do ponto de vista da empresa ou organização, Toledo (1989) nos coloca que o
processo de treinamento empresarial pode ser descrito como:
Um conjunto de atividades da empresa que busca ambientar novos colaboradores;
instruir funcionários nos conhecimentos específicos de um trabalho; desenvolver
comportamentos necessários para o seu bom desempenho e prover condições
propícias para o autodesenvolvimento contínuo de seu pessoal. (TOLEDO, 1989, p.
83)
No entanto, Dessler (2003, p.140) nos alerta para o fato de que “as áreas de enfoque
do treinamento empresarial têm-se expandido nos últimos anos. [...] Os funcionários de hoje
necessitam de novas metodologias de desenvolvimento de conhecimentos, competências e
habilidades que permitam sua colaboração efetiva nos resultados da empresa”.
Chiavenato (2005) afirma que,
A modernização da empresa deve começar pelas pessoas que nela trabalham. A
modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para
chegar posteriormente às máquinas, aos equipamentos, métodos, processos, produtos
e serviços. Essas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas
não a sua origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas
suas habilidades e nos conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua
inteligência e na sua competência. (CHIAVENATO, 2005, p. 157)
Pode-se dizer que o conceito de treinamento empresarial, ao longo das últimas
décadas, foi ampliado através de novas metodologias que agregam o treinamento experiencial
em conceitos e exercícios comportamentais, tais como: trabalho em equipe; desenvolvimento
de competências (capacidade de liderança, facilidade de comunicação, criatividade e outros),
o que fez com que o processo de treinamento deixasse de ser um custo financeiro para as
empresas para se transformar em um investimento em busca de melhores resultados por meio
das pessoas.
50
Ainda de acordo com Chiavenato (2004),
[...] o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas
para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negócio. (CHIAVENATO, 2004, p.
339)
El-Kouba et al., 2009, com base na assertiva acima, afirma que:
[...] a capacitação e o desenvolvimento das pessoas, mais do que ações que requerem
investimentos financeiros, caracterizam-se como valores organizacionais e podem
ser considerados, por si só, também um objetivo estratégico. (EL-KOUBA et al,
2009, p. 306)
Dessa forma, e considerando que o principal recurso empresarial para prover
resultados e produtividade são as pessoas, o tema treinamento empresarial deixa de ser
relacionado a uma simples transferência de conhecimentos técnicos ou conceituais e passa a
fazer parte do pensamento estratégico da empresa.
Mesmo porque, como foi citado por Silva (2006, p. 92), “é alto o volume do
investimento em programas de treinamento e, em um ambiente em que os recursos são cada
vez mais escassos, torna-se vital o alinhamento dos objetivos de treinamento de pessoas com
os objetivos estratégicos da organização”.
2.5.1 A origem da metodologia de treinamento vivencial
Os primeiros conceitos sobre educação experiencial foram criados na Alemanha, em
1920, por Kurt Hahn. A ideia era desenvolver programas de treinamento que motivassem as
pessoas para o aprendizado através da execução de atividades lúdicas, isto é, atividades físicas
prazerosas que simulassem situações ou desafios que ocorrem na vida real.
De acordo com Hammerman (1980), os primeiros programas de treinamento
experiencial ao ar livre nos Estados Unidos começaram em 1930.
Dinsmore (2004) nos relata que a primeira história de sucesso na aplicação de um
treinamento experiencial ocorreu em 1941, em plena Segunda Guerra Mundial, quando o Sr.
Lawrence Holt, à época proprietário da companhia marítima Blue Funnel Line, convidou Kurt
Hahn para desenvolver um estudo sobre o porquê do índice de mortalidade dos marinheiros
mais jovens ser maior do que o dos mais velhos, aparentemente um paradoxo, já que os mais
jovens, em geral, são mais resistentes e mais ágeis.
51
Após a realização do estudo, Kurt Hahn concluiu que a falta de experiência de vida e a
consequente falta de autoconfiança geravam atitudes e comportamentos que dificultavam sua
sobrevivência em situações de risco.
Com base nessa conclusão, o professor Kurt Hahn fundou no País de Gales um
programa de treinamento progressivo ao ar livre para os jovens recrutas, com o objetivo de
que estes descobrissem suas competências e desenvolvessem a autoconfiança necessária para
encontrar soluções e condições de sobrevivência nos duros desafios da guerra. O programa foi
um sucesso real e sua estrutura serviu de base para a criação de diversos outros programas de
treinamento vivencial.
Em 1945, a filosofia de Educação Experiencial já estava espalhada pelos cinco
continentes, mas com pouca ênfase ou destaque nos Estados Unidos.
Torna-se importante lembrar que, até 1970, existia pouca literatura abordando a
relação empresa-funcionário do ponto de vista das motivações humanas, da formação de
equipe e da afinidade entre a própria empresa e seu mercado.
Em 1976, surge nos Estados Unidos a Association for Experiential Education (AEE) ,
referindo-se ao aprendizado ao ar livre como uma forma de educação experiencial. Hoje é
uma das maiores organizações voltadas para a promoção de conferências, seminários e
projetos de educação experiencial em parceria com diversas universidades espalhadas por
todo o mundo.
Foi somente no início da década de 1980, depois de uma forte recessão, que os
empresários e consultores americanos se conscientizaram de que a qualidade de produtos e
serviços está diretamente relacionada com a qualidade dos recursos humanos da empresa.
Por outro lado, pesquisas quantitativas e qualitativas, objetivas e subjetivas, já
demonstravam que os programas de treinamento com base na execução de atividades lúdicas
apresentavam melhores resultados na construção de equipes bem-sucedidas e no
desenvolvimento de competências e comportamentos pessoais do que as lições ou
treinamentos passivos em salas de aula.
Entenda-se aqui por ‘atividade lúdica’ aquela que induz o indivíduo a usar o corpo e a
mente durante a sua execução, aflorando, assim, sentimentos e atitudes, positivas ou não, que
podem ser replicadas ou percebidas na execução de outras atividades do dia-a-dia profissional
ou pessoal.
Com base na constatação do papel essencial do capital humano nos negócios da
empresa começaram a surgir, nos Estados Unidos, novas metodologias de treinamento
empresarial, visando a melhorar a qualidade dos recursos humanos e de sua atuação
52
profissional, que foram denominadas de Corporate Adventure Training; em português,
Treinamento Empresarial ao Ar Livre.
Attarian (2001) afirma que em 2001 já existiam mais de 15.000 locais de treinamento
ao ar livre nos Estados Unidos, a maioria deles voltados para melhorar as relações humanas
dentro das empresas, fortalecer a processo de comunicação da empresa, formar espírito de
equipe e manter padrões éticos de atuação elevados.
No Brasil, o Treinamento Experiencial ao Ar Livre ocorreu pela primeira vez em maio
de 1992, em uma área em Teresópolis, Rio de Janeiro, sendo organizado pela Dinsmore
Associats e pela empresa americana Pro Action, usando técnicas desenvolvidas por eles, de
acordo com o modelo americano de treinamento ao ar livre.
No início dos anos 90, técnicas e atividades não convencionais praticadas ao ar livre,
como escalada em rocha, rapel, arvorismo e atividades no solo, passaram a ser utilizadas em
treinamentos comportamentais experienciais aqui no Brasil, com a finalidade de desenvolver
determinadas habilidades em grupos de trabalho, tipo capacidade de liderança, superação de
obstáculos, trabalho em equipe entre outros, visando ao melhor desempenho nas atividades
corporativas.
Segundo nos conta Dinsmore (2004), nos primeiros anos, apesar de um histórico de
sucesso em outros países, o treinamento vivencial no Brasil enfrentou o ceticismo de alguns
consultores quanto à sua aplicabilidade no contexto brasileiro.
Com o passar do tempo, constatou-se que a resistência ou receio tinham como causa a
pouca experiência em gestão empresarial e, por consequência, a pouca autoconfiança
necessária para enfrentar riscos crescentes em um mercado em constante mudança.
Evidenciou-se, assim, que, a metodologia de treinamento vivencial, que desenvolve
técnicas progressivas de treinamento empresarial em vários contextos, que busca fortalecer a
autoconfiança e ensina a trabalhar em equipe, seria a forma de aprendizagem mais adequada
para os próprios executivos brasileiros e não somente para os seus colaboradores, o que foi
confirmado ao longo dos anos, inclusive com o surgimento de várias empresas de treinamento
experiencial no País.
2.5.2 O conceito de treinamento vivencial
O sábio chinês Confúcio, que viveu de 551-479 a.C., já dizia que: "Ouço e esqueço.
Vejo e me lembro. Faço e compreendo."
53
Desde então o ser humano evoluiu, mas essa visão continua verdadeira, ou seja, o ser
humano aprende mais rápido e muito mais ‘fazendo’ do que ‘observando’, ou ‘ouvindo’ algo
a respeito.
Segundo uma pesquisa realizada pela Motorola University (2002), quando um
participante assiste a uma palestra de forma passiva, o aproveitamento do conteúdo não passa
de 5%, ao passo que este pode chegar a 85% quando há participação ativa do treinando no
processo.
Quadro 3 - Tipo de apresentação e aproveitamento Fonte: Motorola University (2002)
O ser humano é um complexo sistema de emoções e sentimentos que moldam sua
personalidade e afetam seu comportamento e, portanto, os processos de treinamento de
pessoas que alinham o conhecimento teórico com o comportamental (emoções e sentimentos)
através de exercícios e vivências práticas são muito mais efetivos.
Como já preconizava Peter Senge, aclamado professor do Massachusetts Institute of
Technology (MIT), voltado, sobretudo, para pesquisas sobre a descentralização da liderança e
o aumento da produtividade de pessoas, “o treinamento deve ser um laboratório em que os
participantes sejam ativos experimentadores de situações”.
É trabalhando em equipe, nas quais se reúnem conhecimentos, inteligência, sensações,
sentimentos e intuição, que o indivíduo pode crescer pessoal e profissionalmente, produzindo
mais e melhor através da troca de experiências com seus pares.
Dentre as metodologias de treinamento existentes, a metodologia vivencial vem-se
destacando, com propostas de atividades em que os participantes são retirados de seu
ambiente de trabalho e estimulados a vivenciar e superar situações desafiadoras, tendo que
vencer seus limites e contornar problemas similares aos que podem ocorrer durante a
execução de suas atividades pessoais ou profissionais.
54
O Treinamento Vivencial (indoor ou outdoor) possui metas definidas, limitações de
tempo e de desempenho nas atividades e pressão por resultados, tal como ocorre nas
atividades ou funções empresariais, provocando, assim, intensa comunicação dentro dos
grupos, o que permite a observação da reação e postura de cada participante perante os
desafios dos diversos exercícios.
Os consultores ou facilitadores do treinamento têm assim a oportunidade de auxiliar os
grupos na tomada de consciência de seu desempenho e de suas reações, positivas ou
negativas, o que pode acrescentar novas atitudes ou comportamentos ao seu mapa mental,
algo que poderá melhorar sua postura pessoal e profissional, bem como enriquecer sua
participação em qualquer grupo de trabalho de que venha a participar.
A metodologia de treinamento vivencial parte do conceito de que é preciso criar
situações vivenciais análogas às enfrentadas pela empresa para alcançar seus objetivos para
que, com base nessas vivências, os participantes encontrem as respostas comportamentais
necessárias.
Ela difere dos métodos convencionais de ensino por unir o corpo e a mente em
atividades de desenvolvimento pessoal, visando a desenvolver o autoconhecimento, a
formação de equipes vencedoras e a capacidade de gerenciar situações adversas e inesperadas.
A metodologia de treinamento vivencial é um processo educacional que focaliza
prioritariamente o ser humano, estimulando-o a vencer eventuais barreiras comportamentais
ou emocionais e a valorizar o trabalho em equipe, mostrando que o desconhecimento de
determinados conceitos como liderança, comunicação interpessoal, interação e outros podem
atrapalhar seu bom desempenho.
A análise sobre a proposta de um treinamento vivencial indica que sua estrutura é
montada a partir de uma preocupação particular acerca do comportamento, habilidades e
atitudes dos participantes, fazendo com que essa metodologia se diferencie da metodologia
tradicional no que diz respeito ao direcionamento do aprendizado pretendido, qual seja: neste
último foca-se, principalmente, o trabalho e as atividades da empresa e naquele foca-se,
principalmente, a pessoa, suas características e suas forças internas.
Como foi citado por Kamia (2010):
Não é raro encontrar pessoas com dificuldade de se adaptarem a um novo ambiente
de trabalho, um novo cargo com novas responsabilidades, ou a processos de
mudanças. O medo, a ansiedade são fatores emocionais que impedem o profissional
a dar o melhor de si no trabalho, prejudicando a qualidade de vida, o desempenho e
o relacionamento interpessoal. Nesse caso, os treinamentos vivenciais auxiliam no
autoconhecimento, na aprendizagem de novos comportamentos e, principalmente, a
55
colocar em prática o conteúdo aprendido. Essa é a grande vantagem sobre os
treinamentos de capacitação tradicional.
Para Moreira (2010):
Todo treinamento é menos proveitoso quando seus participantes interagem de forma
passiva. Neste ponto a metodologia vivencial se difere, pois é caracterizada pela
experimentação ativa dos participantes, onde o papel principal da aprendizagem fica
a cargo do próprio treinado. Isto facilita um envolvimento maior deste, na busca por
uma aprendizagem mais efetiva, proveitosa, competitiva e duradoura.
Unir as pessoas em torno de uma tarefa na expectativa de que alcancem um
determinado objetivo através do esforço mútuo, ou expor cada indivíduo a situações nas quais
a superação de obstáculos será incentivada pelo grupo, são exemplos do objetivo de uma
gama de propostas de treinamento vivencial, que buscam juntar conhecimentos e atividades
práticas para gerar um ciclo de aprendizado focado no aprimoramento de atitudes
comportamentais dos participantes.
Sabe-se que, na maioria dos casos, o treinamento tradicional se resume na
transferência de determinada teoria que acontece de forma pouco exploratória em relação ao
aproveitamento do indivíduo, gerando um clima de imposição com consequente falta de
envolvimento, interação e assimilação.
Em um treinamento vivencial, a transferência de uma teoria correlata também
acontece, porém, há um diferencial importante: é a exploração efetuada em meio às
atividades, também chamada debriefing.
Trata-se de uma oportunidade de reflexão e crescimento aberta aos participantes, após
a superação dos desafios, ou seja, com a ajuda dos facilitadores – monitores especializados na
condução das discussões – os participantes fazem a leitura do ambiente e das experiências,
efetuando conexões com o dia-a-dia da equipe na empresa.
Enfim, uma das grandes diferenças do treinamento vivencial em relação à metodologia
tradicional é a sua capacidade de provocar no participante a necessidade de refletir sobre os
posicionamentos e os conceitos que o mesmo vem cultivando em relação ao seu ambiente de
trabalho e/ou suas funções, favorecendo, assim, a quebra de barreiras e o desenvolvimento de
competências.
Jordão (2006) adverte que, para estimular no participante a capacidade de pensar e
tomar decisões a partir da sua própria vivência e experiência, faz-se necessário implementar
um bom programa de treinamento na empresa.
56
Isto deve ser feito de tal forma que o processo de aprendizagem se amplie além da sala
de aula, integrando pensamento estratégico, intuição, técnica, intelecto, ciência e muito bom
senso.
2.6 O CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL - CAV
A base da aprendizagem vivencial é a experimentação. O Ciclo de Aprendizagem
Vivencial (CAV) tem sua origem nas pesquisas de David Kolb (1978), psicólogo americano.
O processo de aprendizagem tem um caráter cíclico e passa pelas seguintes etapas: a
experiência concreta seguida por observação e reflexão, que levam à formação de conceitos
abstratos e generalizações, que, por sua vez, levam a testar as implicações dos novos
conceitos em novas situações, conforme Figura 2 abaixo:
Figura 2 - O Ciclo de Aprendizagem Vivencial - CAV Fonte: KOLB, David (1978)
Kolb (1997) já afirmava que a obtenção de sucesso continuado, num mundo em
constante mudança, exige a capacidade de buscar novas oportunidades e de aprender com
sucessos e fracassos passados.
Esse mesmo autor já se surpreendia nos anos 90 com o fato de que essa capacidade de
aprender, considerada tão importante para o sucesso das empresas, recebesse tão pouca
atenção por parte dos gestores e de suas organizações.
A metodologia CAV vem sendo utilizado para exploração de Dinâmicas de Grupo e
Jogos Empresariais, com excelentes resultados, uma vez que ela sistematiza o que acabou de
acontecer na experiência vivenciada.
57
Segundo Gramigna (2007), quando se realiza o processamento de todas as fases
vivenciadas, são maiores as chances de alcançar a aprendizagem através da oportunidade de
trabalharmos com os dois hemisférios cerebrais, racional e emocional, sem que haja
predominância de um deles durante todo o tempo, como ocorre nos processos de
aprendizagem considerados tradicionais.
Os programas são realizados a partir da realização de atividades capazes de estimular
nos participantes uma abertura para mudanças de mentalidade com relação ao trabalho em
equipe, o uso da criatividade para a resolução de problemas e uma maior capacidade de
adaptação às constantes mudanças nos dias atuais.
Os participantes se defrontam com situações nas quais são questionados e convidados
a discutir conceitos como cultura de grupo e tomada de decisão em momento crítico.
As atividades são criadas de tal forma que permitem uma analogia com situações reais
vividas nas empresas e, por meio delas, o participante vivenciará os conflitos acumulados e as
soluções integradoras capazes de solucioná-los.
Pode-se inferir, portanto, que a utilização do conceito de Ciclo de Aprendizagem
Vivencial (CAV) facilita a aprendizagem organizacional e vem ao encontro dos desafios
enfrentados pelas empresas no sentido de desenvolver novas competências, tendo o seu foco
no processo gerencial de mudanças, de forma a torná-las mais competitivas.
Torna-se importante enfatizar que o ciclo de aprendizagem vivencial só se completa
com efetividade quando se passa pelas cinco etapas representadas e detalhadas a seguir.
58
Quadro 4 - As cinco etapas do processamento da metodologia CAV Fonte: Gramigna (1995)
2.6.1 Etapa 1 - Vivência
Realização de uma atividade proposta. Os participantes são divididos em equipes e
devem, num prazo estabelecido, desenvolver a atividade proposta pelo facilitador; as regras
que determinam quem vencerá o desafio devem ser claras e de conhecimento geral.
EXEMPLO DE PROPOSTAS
OBJETIVOS
CONSTRUÇÃO
As atividades de construção têm como
característica básica a liberdade de criação dos
participantes. Frente ao desafio lançado pelo
facilitador, o grupo organiza-se e decide seu
próprio modelo de resolução para o problema
proposto.
REPRODUÇÃO DE MODELOS
As atividades de reprodução caracterizam-se pela
impossibilidade dos participantes fugirem aos
padrões dos modelos apresentados. Ao optar por
uma atividade de reprodução de modelos, deve-se
ter o cuidado de verificar o nível de dificuldade da
tarefa. Esta não deve ser muito complexa nem
59
muito fácil. Os dois casos podem acarretar
desmotivação.
MONTAGEM DE ESTRATÉGIAS
As atividades de estratégias devem ser utilizadas
em grupos que tenham poder de decisão e bom
nível de informações sobre o tema central
proposto. Os jogos de negociação só alcançam seu
real objetivo se reproduzirem, o mais fielmente
possível, a realidade da empresa onde atuam os
participantes.
NEGOCIAÇÃO
As atividades de negociação também só alcançam
seu real objetivo se reproduzirem, o mais
fielmente possível, a realidade da empresa onde
atuam os participantes.
ESPECÍFICAS DE PROCESSO
DECISÓRIO
Nas atividades que favoreçam a tomada de
decisão, é importante um cuidado especial do
facilitador em providenciar gabaritos consistentes
de avaliação e feedback para fornecer aos
participantes.
CRIATIVIDADE
Os grupos, de uma forma geral, reagem
favoravelmente às atividades livres. Nelas o
facilitador propõe a elaboração das suas vivências
pelos participantes, a partir de objetivos traçados
previamente.
Quadro 5 - Exemplos de propostas para desenvolvimento de atividades Fonte: Adaptado de Gramigna, 2007.
2.6.2 Etapa 2 - Relato
Expressão e compartilhamento das reações e sentimentos. Após a vivência de uma
atividade, o facilitador passa à fase do relato. Nesse momento, ele oferece espaços ao grupo
para compartilhar sentimentos, reações e emoções. As atividades propiciam um clima de alta
tensão e, mesmo sendo atividades simuladas, implicam alto envolvimento das pessoas na
tentativa de resolver problemas ou desafios lançados. Ao participar intensamente no processo,
as pessoas não conseguem esconder suas dificuldades e habilidades, o que afeta diretamente o
emocional de cada um. Nossa cultura enquanto adultos tende a reforçar a racionalidade, o que
nos leva a tentativas de escapar dos nossos sentimentos; em muitos casos, percebemos a
dificuldade dos participantes em identificarem e até mesmo perceberem e conseguirem
denominar seus sentimentos. Em qualquer uma das situações é necessário ter o cuidado de
qualificar o resultado apresentado. Para tal, poderá ser feito um fechamento ou uma análise
geral, apontando o que prevaleceu: sentimentos agradáveis ou desagradáveis. O mais
importante é valorizar o esforço grupal.
60
2.6.3 Etapa 3 - Processamento
Análise do desempenho e discussão dos padrões. Considerada uma das fases mais
importantes do ciclo da aprendizagem vivencial, o processamento é o momento em que os
participantes têm a oportunidade de analisar o ocorrido durante o jogo, avaliando sua atuação
e estabelecendo relações com o resultado obtido. Nesse momento são discutidos os padrões de
desempenho e o nível de interação entre os participantes. Tal como acontece na realidade das
empresas, o produto de qualquer trabalho de equipe depende da forma como esta atuou. Se
uma delas se sobressai, há motivos técnicos ou comportamentais que determinam seu sucesso.
O mesmo acontece com os grupos que se dão mal na competição. As causas, tanto do sucesso
quanto do fracasso, devem ser discutidas e detectadas. Em hipótese alguma o facilitador
deverá expor a individualidade de algum participante ou até mesmo permitir que outro o faça,
pois tal acontecimento pode comprometer o desenvolvimento de novas atividades. Informar
aos participantes sobre as dimensões ética e psicológica do feedback é uma estratégia que
evita a falta de cuidado com o outro.
2.6.4 Etapa 4 - Generalizações
Comparação e inferências com situações reais. Após o processamento, os participantes
já têm condições de sair do processo fantasioso proposto pela atividade vivencial, o que até
então, para muitos participantes, pode ter passado uma falsa ideia de simples brincadeiras ou
apenas atividades recreativas. Nessa fase é que, finalmente, os participantes devem ser
conduzidos à realidade do trabalho que está sendo proposto. O momento da generalização é
aquele em que o grupo faz comparações e analogias da atividade executada com o seu
cotidiano no dia-a-dia de suas atividades profissionais. Todo processo é fruto da experiência
de cada participante. Suas falhas e acertos interferem no clima de trabalho, nos resultados e na
sua maneira de se posicionar durante a atividade vivencial. O resultado da fase anterior pode
fornecer vários dados sobre como determinada pessoa se comporta nas situações vivenciadas
no seu local de trabalho. Nesta etapa do CAV, o facilitador conduz o processo de forma a
auxiliar o grupo a sair da atividade realizada naquele momento e voltar-se para seu ambiente
de trabalho, realizando as analogias necessárias.
61
2.6.5 Etapa 5 - Aplicação
Compromisso pessoal com as mudanças; planejamento de comportamentos mais
eficazes e de utilização dos novos conceitos no dia-a-dia de sua atividade profissional.
Para fechar o Ciclo da Aprendizagem Vivencial de cada atividade realizada é
necessário preparar atividades que deem continuidade ao que foi vivenciado e discutido.
Após identificar falhas, acertos, facilidades e dificuldades, cada participante define seu
compromisso pessoal para melhorar o desempenho do grupo nas próximas atividades, sejam
elas quais forem. Nesta etapa, crucial para o processo, cada participante tem a oportunidade
de se comprometer com sua parcela nas mudanças necessárias para que alcancem os
resultados desejáveis.
Segundo Dinsmore (2004), as atividades são desenvolvidas para proporcionar ao
participante uma atuação integral. Assim, ao implementar soluções para os desafios, são
estimulados os canais de aprendizado cognitivo, emocional, social e psicomotor. O objetivo é
oferecer oportunidade para a prática de conceitos organizacionais que fortaleçam líderes e
equipes.
Segundo este autor, para alcançar o sucesso em qualquer tipo de realização é preciso
que o objetivo seja buscado por todos.
É preciso saber ensinar e aprender, liderar e ser liderado, criar e executar. Esse é o
principal objetivo dessa proposta de treinamento.
Faz-se necessário desenvolver nossa capacidade de autopercepção e superação e, desta
forma, constatar como cada um pode e deve fazer a diferença, utilizando-se de todos os
requisitos para um trabalho em equipe com base em alguns ingredientes como: iniciativa,
respeito, comunicação, planejamento, criatividade, ousadia, coragem, liderança, confiança,
dentre outros.
2.7 AS ATIVIDADES EXPERIENCIAIS DO TREINAMENTO VIVENCIAL
Na execução do Treinamento Vivencial os aspectos motivacionais das atividades são
criados com a finalidade de fazer compreender a verdadeira natureza do que se pretende
aprender (trabalho em equipe, liderança, comunicação, etc.).
As atividades experienciais utilizadas são grandes metáforas lúdicas que permitem aos
integrantes experimentar diversos momentos nos quais a sua habilidade de liderança, por
62
exemplo, ou a de um companheiro ao lado, será a solução para atingir o objetivo comum do
grupo.
A execução dessas atividades vivenciais estimula o gosto pelo desafio, reforça a
autoconfiança e a disposição para o trabalho em equipe, incita à agilidade do raciocínio, a
vontade de inovar, a capacidade de liderar, a humildade para obedecer e a iniciativa para
tomar decisões.
As pessoas aprendem a enfrentar obstáculos, quebrar paradigmas, unir-se para planejar
e fazer as coisas, aflorando, assim, o verdadeiro espírito de equipe, fundamental para o
sucesso da empresa.
O objetivo do treinamento vivencial ao ar livre é levar os participantes a identificar e
modelar, durante o próprio seminário, as formas mais eficientes para lidar com os desafios ou
conceitos propostos.
Existem diversas atividades experienciais voltadas para o treinamento vivencial
indoor, tais como: formação de equipes, dinâmica de grupo, jogos de empresa, etc..
No entanto, a maioria das empresas brasileiras tem optado pelo treinamento vivencial
ao ar livre (outdoor) pelo leque de alternativas e pelo aspecto prazeroso do evento.
Existem também inúmeras atividades lúdicas, voltadas para o treinamento outdoor,
devidamente estruturadas, inclusive em relação à segurança e ao perfil dos participantes, todas
elas documentadas, com objetivos definidos e conceitos e comportamentos a serem testados e
avaliados.
Com base no TEAL (Treinamento Experiencial ao Ar Livre), de Paul Campbell
Dinsmore (2004), e para um melhor entendimento de sua estrutura e aplicabilidade, descreve-
se abaixo, resumidamente, algumas das atividades experiências mais usadas em eventos no
Brasil.
Travessia:
Descrição: nessa atividade, os participantes precisam planejar a utilização de recursos
escassos, definir papéis e identificar metas, além de executar a tarefa conforme planejado.
Tudo isso, dentro de um prazo estipulado. Portanto, se o grupo não se organizar
inteligentemente corre um grande risco de não concluir a atividade com sucesso.
Objetivos a serem observados: saber ouvir, planejar, executar o planejado, liderar e ser
liderado, identificar planos de contingência, permanecer aberto a novas ideias e comprometer-
se com a ação conjunta é fundamental para o sucesso do empreendimento.
Calha:
Descrição: o grupo deve levar algumas bolas para um único balde com o auxílio de calhas.
63
Objetivos a serem observados: trabalho em equipe; cooperação e determinação no alcance de
resultados.
Estrela:
Descrição: o grupo deve montar a figura de uma estrela de cinco pontas com uma corda. Os
participantes só podem se comunicar durante a primeira metade da atividade.
Objetivos a serem observados: planejamento, qualidade, coordenação de ações e liderança.
Comunicação:
Descrição: o grupo é desafiado a comunicar-se, hierarquicamente e em silêncio, utilizando
apenas a comunicação escrita.
Objetivos a serem observados: o processo de entendimento, a comunicação clara e
compartilhada, boas intenções x resultados efetivos e ênfase na importância de definir
claramente a missão do grupo.
Conceito: compreendendo o real problema de comunicação nas empresas, cada vez maiores e
mais virtuais, os empresários e seus profissionais aprendem a trabalhar com estruturas
operacionais que podem facilitar a comunicação interna e fortalecer o sentimento de pertencer
à mesma tribo. Essa é uma experiência marcante que precisa ser vivida para ser
compreendida.
Esqui gigante:
Descrição: os grupos deverão “atravessar” uma área determinada, sem pisar no chão,
utilizando pranchas de madeira atreladas a cordas.
Objetivos a serem observados: sinergia de movimentos, garra e motivação, liderança e
planejamento contingencial.
Conceito: uma boa empresa precisa ser capaz de reorganizar-se enquanto as coisas estão
efetivamente acontecendo. Há momentos em que não dá para parar, sentar e discutir como
fazer algo melhor. Uma equipe com visão compartilhada pode aprender a fazer manobras e
corrigir rotas em pleno voo.
Cabra Cega:
Descrição: de olhos vendados, os grupos deverão formar, com uma corda, uma figura
geométrica determinada pelo facilitador, normalmente um quadrado.
Objetivos: clareza de macro-objetivos, como enxergar o futuro e como garantir a qualidade.
Conceito a serem observados: ninguém deve considerar-se líder o tempo todo. Isso é
impossível na vida real. A liderança é um fenômeno fluido que é exercido no momento
propício por cada um dos membros do grupo. Identificar e desenvolver líderes interinos para
agirem no momento certo é a marca da verdadeira liderança.
64
Fuga:
Descrição: o objetivo é reunir a equipe que está dividida em três grupos ocupando espaços
diferentes. Todos têm pontos fortes e fracos distintos, porém, devem superar tais dificuldades,
respeitando as condições de contato em cada subgrupo. A cada grupo são atribuídas
limitações de comunicação, visão e locomoção específicas.
Objetivos a serem observados: comunicação interna e externa, liderança situacional,
planejamento, diversidade de visões, pontos fortes e fracos e quebra de paradigmas.
Conceito: em toda a empresa, por mais organizada que seja, haverá momentos em que a
situação está tão crítica que parece não haver saída. Mas o fato é que a maioria das situações
tem saída, desde que as pessoas tenham a mente preparada para superar obstáculos e trabalhar
em conjunto, cada um utilizando o que tem de melhor em si.
Na execução dessas atividades ao ar livre, a mente e o corpo (razão e emoção) de cada
um participam intensamente.
A cada nova atividade consolida-se a ideia de quem somos e quem são nossos colegas
de trabalho; com o planejamento prévio, definem-se propósitos e objetivos a serem atingidos;
durante a execução, afloram as habilidades e competências de cada um e, no final de cada
atividade, cresce o espírito de equipe, a autoconfiança e a motivação para uso dos novos
conhecimentos nas atividades do dia-a-dia.
2.8 A ESTRUTURA BÁSICA DO TREINAMENTO VIVENCIAL
De acordo com Menezes (2001), de um modo geral,
O Treinamento Vivencial (Outdoor) acontece por meio de programas compostos por
diversas atividades ao ar livre como: travessia, calha, estrela, comunicação e muitas
outras. Essas atividades estimulam a quebra de barreiras internas, lançam ideias
novas e permitem que os participantes saiam da rotina e experimentem sensações e
emoções, até então, nunca vivenciadas por eles enquanto membros de uma equipe de
trabalho.
Em uma proposta como a do treinamento vivencial, os participantes de qualquer nível
hierárquico são motivados a quebrar paradigmas, a promover mudanças em si mesmo e na
empresa em que trabalha, a administrar e manter pessoas motivadas, identificar estruturas
empresariais ultrapassadas e ter a coragem de denunciá-las.
Treinar a razão combinada à emoção é a síntese da revolução em educação para o
gerenciamento da empresa vencedora.
65
Torna-se importante enfatizar que o processo de treinamento vivencial não pode ser
visto pela empresa e muito menos pelos responsáveis pelo evento como um simples
procedimento educacional.
As atividades de identificação de necessidades, de planejamento do treinamento, da
sua execução e da mensuração e acompanhamento dos participantes do evento são partes
integrantes do programa de treinamento, de sua estrutura e não podem ser negligenciadas, sob
o risco de desperdício de tempo e de dinheiro.
Existem quatro etapas fundamentais para a realização de um programa de treinamento
vivencial eficaz e satisfatório, quais sejam: levantamento das necessidades específicas da
empresa, planejamento do treinamento, execução do mesmo e, por último, avaliação dos
resultados alcançados pelo programa.
Milkovich e Boudreau (2000) comentam que, após diagnosticar as necessidades de
treinamento, o responsável pelo evento, interno ou externo, deverá, junto à diretoria da
empresa e com o suporte do setor de recursos humanos, determinar o tema que será abordado,
o perfil dos participantes, a data e o local de realização, a metodologia de aprendizagem que
será adotada, as atividades lúdicas a serem utilizadas, o(s) facilitador(es) do treinamento e,
por fim, os objetivos que a organização almeja atingir com a realização deste treinamento.
Ou seja, deverá planejar em detalhes o projeto de treinamento solicitado, pois só assim
o treinamento estará bem estruturado e com grandes chances de alcançar os objetivos
propostos.
Após a etapa de execução propriamente dita do treinamento, baseada nos conceitos de
aprendizagem vivencial do CAV, a etapa seguinte é da avaliação. Ao final de cada atividade,
é feito o debriefing, ou resumo, ou seja, a análise dos acontecimentos e experiências, ponto
alto da atividade, pois é quando o grupo se reúne para avaliar o que deu certo e o que deu
errado. Ao final do treinamento, esta atividade tem também por funções determinar se os
objetivos preestabelecidos no planejamento foram atingidos e avaliar quais outros resultados o
treinamento trouxe para a empresa e para os participantes.
Conforme nos ensina Vilhena (2009),
É preciso ter em mente que um programa de treinamento bem desenhado tem um
impacto positivo na qualidade das tarefas executadas, na diminuição de
desperdícios, na melhoria no tempo de execução das atividades e em maior
aproveitamento do potencial de seus colaboradores.
66
Existem características da empresa e de seus funcionários que influenciam a
transferência do aprendizado, tais como:
Características dos candidatos ao treinamento em relação à motivação, a atitudes e à
habilidade para aplicar o aprendizado;
Características dos programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) da empresa em
relação ao desenho instrucional, à abordagem prática dos conteúdos, ao nível de entrega
do programa, às estratégias de reforço de aprendizagens pós-treinamento;
Características do ambiente organizacional com relação a prover suportes do tipo: suporte
à transferência de aprendizado; suporte psicossocial; suporte gerencial; oportunidade para
desempenhar e suporte para aplicação imediata.
Os fatores negativos que podem ocorrer antes do evento de treinamento são: a falta de
critérios na indicação para treinamentos, pessoas indicadas sem vínculos com necessidades
atuais ou futuras, falta de um sistema de análise de necessidades reais; preferências/privilégios
para determinados cargos em relação ao acesso a programas de treinamento.
Durante a execução dos programas de treinamento podem ocorrer: o distanciamento
entre experiências de aprendizagens e situação real de trabalho do aprendiz; a
indisponibilidade de espaço físico; a insuficiência de tempo para estudar; a má qualidade das
informações normativas e a falta de condições desejáveis (tranquilidade, privacidade).
Da mesma forma, podem ocorrer fatores negativos pós-treinamento, tais como: falta
de suporte gerencial à transferência de aprendizagem; alto volume de trabalho e a pressão por
resultados organizacionais.
Faz parte do trabalho dos condutores e responsáveis pelo evento de treinamento
identificar essas características e apontar para a empresa os eventuais fatores negativos que
podem por em risco a qualidade do aprendizado, se não forem devidamente gerenciados.
67
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Considerando que uma das propostas deste trabalho é que os principais executivos, os
gestores de pessoas e os profissionais de recursos humanos da empresa, assim como o meio
acadêmico vejam nas atividades vivenciais uma alternativa de treinamento eficaz, pretende-
se, neste capítulo, descrever a tipologia de pesquisa deste estudo e o método de estudo de caso
utilizado, bem como descrever em detalhes todas as atividades, métodos e recursos utilizados
nos programas de treinamento realizados nas empresas Alfa e Beta.
A pesquisa envolveu um experimento que foi desenvolvido através de um trabalho de
consultoria que demandava treinamento para desenvolvimento de equipe. A pesquisadora,
portanto, atuou no papel de consultora, enquanto participante do trabalho contratado e, como
pesquisadora, enquanto observava o experimento buscando, à luz do referencial teórico
construído, responder às seguintes perguntas de pesquisa: (i) é possível fornecer ao gestor
técnico elementos que subsidiem de forma sustentável a sua habilidade em gerir pessoas?; (ii)
quais as vantagens para a empresa adotar o TEAL no desenvolvimento de suas equipes?; (iii)
o pós-treinamento influi na perenidade dos resultados alcançados no treinamento?
A pesquisa utiliza, ao executar o treinamento, as quatro etapas tradicionais do processo
de treinamento, conforme descrito no item 2.8, quais sejam, levantamento das necessidades
específicas da empresa, planejamento/elaboração do evento, execução/aplicação do
treinamento em si e avaliação/acompanhamento dos resultados alcançados pelo programa.
Para um melhor entendimento de como esta dissertação foi desenvolvida, apresenta-se
na figura abaixo um desenho esquemático das principais atividades e a sequência lógica em
que foram executadas.
68
NÃO
SIM
NÃO
SIM
Figura 3 - Sequência das etapas do estudo Fonte: Adaptado de Bezerra (2011, p. 103)
3.1 TIPOLOGIA DE PESQUISA
Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho acadêmico, utilizou-se a
abordagem qualitativa e quantitativa (mista). Segundo Gil (2007), na pesquisa qualitativa o
ambiente natural é a fonte direta para a coleta dos dados, onde o pesquisador é considerado
Definição do TEMA de Pesquisa
Formulação da Situação-PROBLEMA
Formulação das QUESTÕES da Pesquisa
Estabelecimento dos OBJETIVOS
METODOLOGIA
Estudo - aplicado
Abordagem - qualitativa e quantitativa
Análise - bibliográfica/documental/levantamento de dados a e quantitativa
Análise – bibliográfica/documental/
levantamento de dados
MÉTODO Estudo de Caso
Os objetivos
estão adequados?
Revisão da LITERATURA
Estudo de CASO: Pesquisa de Campo
Discussão e Análise dos RESULTADOS
Os objetivos e questões
foram respondidos?
Conclusões e Recomendações
69
sujeito-observador, fazendo parte do processo de conhecimento e interpretação dos
fenômenos, de acordo com seus valores e crenças.
Diante do contexto do problema em análise, treinamento vivencial, justifica-se a
utilização da abordagem qualitativa, uma vez que parte da motivação para a realização do
trabalho foi baseada em observação pessoal da pesquisadora que, a partir de sua experiência
profissional, envolve-se cotidianamente com processo de treinamento.
A pesquisa tem ainda uma vertente quantitativa, fazendo uso de recursos e técnicas
estatísticas, para classificá-las e analisá-las. Pode-se classificar esta pesquisa ainda como
Descritivo-Dedutiva ao descrever características de determinada população ou fenômeno ou
ainda o estabelecimento de relações entre variáveis, envolvendo o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados tais como questionário e observação sistemática.
Em relação aos tipos de análise, foram utilizadas: a Análise Bibliográfica na fase em
que foram consultados materiais já publicados, constituído principalmente por livros, artigos,
periódicos e materiais disponibilizados na Internet; a Análise Documental na fase em que
foram utilizados materiais com tratamento analítico e de Levantamento de Dados na fase em
que houve o envolvimento da interrogação direta a pessoas cujo comportamento se desejava
ter conhecimento.
3.2 MÉTODO DE PESQUISA
Como método de investigação adotou-se a estratégia do estudo de caso, sendo esta a
classificação apresentada por Vergara (2007) quando a pesquisa é delimitada em duas
empresas aqui denominadas como Alfa e Beta.
Yin (2005) ressalta que o estudo de caso é adequado quando se deseja estudar um
fenômeno contemporâneo, sobre o qual o pesquisador não possui controle experimental,
sendo necessário lançar mão de múltiplas fontes de investigação a fim de delinear
corretamente o problema. Trata-se de uma estratégia propícia para responder perguntas do
tipo “como” ou do tipo “por que”, o que, por sua vez, revela o seu caráter explanatório.
Diferentemente dos métodos quantitativos que permitem a generalização estatística, o
estudo de caso, quando devidamente pautado em procedimentos sistemáticos e composto de
rigor metodológico, permite expandir e generalizar teorias (ZANNI; MORAES e
MARIOTTO, 2011).
Yin (2005) defende que a generalização analítica pode ocorrer tanto em caso único
quanto em múltiplos casos. Corroborando a decisão pela estratégia do estudo de caso, Gil
70
(2007) ressalta ainda que este método de pesquisa é caracterizado pela análise profunda e
exaustiva de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento.
Yin (2005) ressalta que para garantir o rigor do estudo de caso é necessário observar
determinados critérios que contribuem para a qualidade do projeto de pesquisa. O Quadro 6
sintetiza os quatro testes utilizados, as táticas de estudo de caso aplicadas, bem como
apresenta uma referência à fase da pesquisa em que a tática ocorreu neste projeto:
Testes de Caso Tática do Estudo
Fase da pesquisa
que a tática
ocorreu
Validade do
constructo
Utilização de múltiplas fontes de
evidências Coleta de dados
Validade interna Utilização de padrão de análise
teórica Análise de dados
Validade externa Utilização de teoria em estudos de
caso
Projeto de
pesquisa
Confiabilidade Utilização de protocolo de estudo de
caso Coleta de dados
Quadro 6 - Validade e confiabilidade do estudo de caso Fonte: Adaptado de Yin (2005, p. 55)
Os procedimentos de pesquisa de campo foram previamente definidos, seguindo as
principais etapas do protocolo de estudo de caso proposto por Yin (2005). De acordo com o
autor, o detalhamento do procedimento orienta o pesquisador na realização da coleta de dados
e aumenta a confiabilidade da pesquisa.
3.3 COLETA DE DADOS
Neste trabalho, a pesquisadora utilizou-se da pesquisa de campo com Survey para
coletar dados para o estudo de caso e possibilitar a análise da situação-problema e questões da
pesquisa. Conforme Fonseca (2002), a pesquisa com Survey pode ser referida como sendo a
obtenção de dados ou informações sobre as características ou as opiniões de determinado
grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, utilizando um
questionário como instrumento de pesquisa. Neste tipo de pesquisa não existe necessidade de
identificar os respondentes.
71
Para tabular os dados coletados na pesquisa de campo utilizou-se os recursos do
aplicativo Microsoft Office Excel. Os resultados estatísticos encontram-se detalhados e
descritos no Apêndice C e D.
A partir da coleta, tratamento e consolidação dos dados buscou-se extrair informações
relevantes para, então, iniciar a etapa de análise dos dados, visando a descrever o cenário
pesquisado, diagnosticar a situação atual e propor ações corretivas para as duas empresas
objeto dos estudos de caso.
Os dados foram coletados em primeiro lugar dentro do próprio experimento do
treinamento, para fins de execução do treinamento e incluíram levantamentos sobre as
empresas, perfis dos funcionários, análise de documentos contendo avaliação de desempenho
e pesquisa do clima organizacional.
Paralelamente, a pesquisadora levantava informações através da observação direta,
entrevistas não estruturadas focadas, incluindo aproximadamente 20% dos participantes de
cada uma das equipes das empresas. A seleção desses 20% foi baseada em um corte diagonal
onde se tomava em consideração diferentes perfis e influências da equipe tipo, extrovertido-
introvertido, formador de opinião, crítico, proximidade e distanciamento com relação a
sindicato etc.
Segundo Gil (1999, p. 119) a pesquisa não estruturada se distingue da simples
conversação porque tem como objetivo básico a coleta de dados. A escolha da pesquisadora
por esse método de entrevistas composta em sua maioria por perguntas abertas, aparentemente
informais, pautou-se pela flexibilidade e pela busca do significado, na concepção do
entrevistado.
As entrevistas tiveram seu foco direcionado dentro da proposta central dos dados que
se desejava coletar. Foram realizadas em três momentos distintos, sendo primeiramente com o
Gerente de Recursos Humanos, em seguida com o gerente da área solicitante e finalmente
com os 20% das equipes.
Após as entrevistas e, portanto, de posse de uma visão geral acerca do desempenho e
comportamento das equipes, aplicou-se o instrumento chamado TPI - Team Practices
Inventory, a fim de coletar a percepção do gestor em relação à equipe e da equipe em relação
ao gestor. Este instrumento faz uso de questões baseadas em escala do tipo Likert com
metodologia proposta por Borges-Andrade e Lima (1983), onde o participante avalia o grau
de importância e seu domínio para cada ação apresentada.
Os dois questionários respectivamente respondidos pelo gestor e outro pela equipe são
constituídos por 20 questões afirmativas descrevendo várias situações ligadas ao trabalho em
72
equipe, cabendo ao respondente fazer uma única escolha dentro de uma escala de pontuação
com 10 opções, sendo: (1 = nunca; 2 = raramente; 3 = esporadicamente; 4 = uma certa vez; 5
= ocasionalmente; 6 = de vez em quando; 7 = regularmente; 8 = usualmente; 9 = muito
frequentemente; 10 = sempre).
3.4 ETAPA 1 - LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DA EMPRESA
3.4.1 Apresentação da consultoria para as empresas clientes
O objetivo é passar credibilidade ao cliente potencial.
A Consultoria X Assessoria e Planejamento Organizacional Ltda. é uma empresa de
consultoria fundada em 1998, com sede no Rio de Janeiro e atuação nacional.
Nosso principal diferencial está no nível de relacionamento, credibilidade e parceria
com nossos Clientes onde adotamos como valores a preocupação e o zelo na elaboração,
operacionalização e acompanhamento dos projetos sob nossa responsabilidade.
Anualmente, realizamos diversos projetos de consultoria, palestras, cursos e
programas de desenvolvimento, sempre elaborados após um consistente processo de
identificação das necessidades de nossos Clientes.
Tendo como nossa missão atuar como Facilitadores no processo de aprimoramento das
Organizações elaborando, operacionalizando e acompanhando projetos, construindo
conhecimento e resultados em parceria com os nossos Clientes.
Acreditamos que cumprindo a nossa Missão estaremos contribuindo para a construção
de um mundo melhor.
3.4.2 Apresentação do programa de aprendizagem em equipe
O objetivo é apresentar o programa de treinamento vivencial da consultoria.
Com foco na especialização apresentamos o nosso Programa de Aprendizagem em
Equipe baseado no método vivencial, que se caracteriza pelo extremo zelo na montagem,
execução e acompanhamento de cada projeto.
Em média, a carga horária total do Programa de Aprendizagem em Equipe gira em
torno de 20horas, divididas em 4 ou 5 blocos de desenvolvimento, dependendo do projeto
elaborado.
73
A carga horária total é balanceada em 20% para o embasamento teórico e 80% para as
atividades vivenciais, ao ar livre. Ao longo da carga horária vivencial, os participantes
transitam por dois temas específicos – Competição e Cooperação.
Os temas são tratados através de atividades vivenciais desafiadoras, projetadas de
acordo com a capacidade física da média dos participantes, onde o principal foco é o Trabalho
em Equipe para alto desempenho.
Após a realização de cada atividade, seguindo o CAV, é realizado o processamento
das vivências. Este processamento, conduzido por profissionais especializados, busca extrair
dos participantes e compartilhar com o grupo os principais tópicos vivenciados na atividade,
as questões psicológicas e a aplicabilidade do conteúdo vivenciado no dia-a-dia profissional.
Ao longo de todo o Programa de Aprendizagem em Equipe (DE), os participantes
vivenciam um clima de construção coletiva, dentro de um tema específico.
3.4.3 Diagnóstico das necessidades de treinamento e identificação dos objetivos
Cada projeto de treinamento vivencial foi elaborado individualmente, buscando
levantar todas as informações sobre o grupo a ser trabalhado.
O Diagnóstico e a estrutura conceitual foram desenvolvidos com base nas informações
colhidas durante a reunião inicial com o Departamento de Recursos Humanos (RH), a
Gerência solicitante das duas empresas Alfa e Beta e a Consultoria X Assessoria e
Planejamento Organizacional. Nesta ocasião, foram estabelecidos os objetivos e tópicos a
serem trabalhados, assim como as recomendações sobre a metodologia de trabalho.
Para o atendimento ao departamento a ser trabalhado (Gerência solicitante), além dos
testes TPI aplicados no Gestor e na equipe, também uma amostra (20%) dos participantes foi
entrevistada para a identificação do nível de relacionamento, expectativas dos participantes e
estruturação final do evento. O Gerente solicitante foi entrevistado visando à coleta de
diretrizes, perfil da equipe e demais expectativas de resultados, a partir do presente evento.
A atividade seguinte é composta pela aplicação da 1ª medição.
Para um melhor entendimento, apresenta-se abaixo o fluxograma de atividades que
compõem o programa de treinamento vivencial ao ar livre.
74
Figura 4 – Fluxograma – Estruturação, operacionalização e acompanhamento do Processo de
Desenvolvimento de Equipe. Fonte: A Autora.
75
3.4.4 Características da população e critérios de seleção
A caracterização da população desta pesquisa teve como critério de inclusão a
experiência da autora em participar de todo o processo antes, durante e depois dos
treinamentos enquanto consultora responsável pelos dois projetos em empresas nacionais de
grande porte.
Segundo Vergara (2009) a população deve ser entendida como o conjunto de
elementos que possuem características que serão objeto de estudo.
Neste contexto, com base no diagnóstico das necessidades de treinamento e na
identificação dos objetivos pretendidos em cada empresa foi feita, através de formulários e
entrevistas, uma pesquisa entre os funcionários com o conhecimento necessário, visando a
selecionar os participantes do evento de treinamento pretendido.
A pesquisa, nos dois projetos, buscou identificar alguns dados pessoais, tais como:
tempo de trabalho na empresa, estado civil, sexo e faixa etária, visando a montar uma equipe
representativa da população típica da empresa e com aptidões físicas necessárias para a
participação nesse tipo de evento.
Os resultados desta pesquisa, vide item 4.2 deste estudo, permitiram a seleção de 35
colaboradores da empresa Alfa e de 40 colaboradores da empresa Beta.
3.5 ETAPA 2 - ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
3.5.1 Definição dos objetivos do treinamento vivencial
Foram definidos quatro objetivos a serem trabalhados na execução do treinamento,
quais sejam:
Integrar e vitalizar a Equipe;
Facilitar os processos de mudança e de comunicação interpessoal;
Fortalecer os conceitos e as práticas relativas a: trabalho em equipe, liderança,
comunicação, pró-atividade, gerenciamento de conflitos e tomada de decisão sob
pressão;
Promover o crescimento pessoal e profissional dos participantes como indivíduos
membros de uma equipe, despertando os talentos individuais, a autopercepção, a
valorização das condições de trabalho, a cooperação e a criatividade coletiva.
76
3.5.2 Estrutura conceitual e operacional do evento
Para atingir os objetivos apresentados no item 3.5.1 acima, o treinamento foi projetado
obedecendo a duas estruturas distintas:
Estrutura conceitual – apresentando objetivos, tópicos a serem trabalhados e metodologias
a serem usadas no desenvolvimento do treinamento, conforme Quadro 7 abaixo.
Objetivos
Tópicos a serem trabalhados
Metodologia
a) Integrar e vitalizar as Equipes a1) Trabalho em Equipe;
a2) Competição x Cooperação e
a3) Equipes Sinérgicas.
Conteúdo teórico/prático
Atividades vivenciais,
jogos e simulações.
b) Facilitar os processos de mudança e a
comunicação.
b1) Processo de Mudança;
b3) Comunicação em Equipe e
b3) O processo de comunicação
Apresentação de
informações e debates.
Conteúdo teórico/prático
Atividades vivenciais,
jogos e simulações.
c) Fortalecer os conceitos e as práticas do
trabalho em equipe, liderança,
comunicação, pró-atividade,
autoconhecimento; gerenciamento de
conflitos e tomada de decisão sob
pressão.
c1) Trabalho em Equipe, equipes sinérgicas,
comunicação, liderança e
autoconhecimento;
c2) Pró-atividade e gerenciamento de
conflitos e
c3) Tomada de decisão sob pressão.
Conteúdo teórico/prático
Atividades vivenciais,
jogos e simulações.
d) Promover o crescimento pessoal e
profissional dos participantes, como
indivíduos membros de uma equipe,
despertando os talentos individuais, o
autoconhecimento, a valorização das
condições de trabalho, a cooperação e
a criatividade coletiva.
d1) Criatividade Coletiva
d2) Construções Coletivas
d3) Autoconhecimento
Atividades vivenciais,
jogos e simulações.
Quadro 7 - Quadro de objetivos, tópicos e metodologias Fonte: A Autora.
Estrutura operacional - A estrutura operacional, derivada da estrutura conceitual, foi
organizada em blocos de atividades, numerados de I a IV. Cada bloco de atividades foi
diretamente relacionado a um ou mais objetivos identificados na estrutura conceitual.
No quadro abaixo, as atividades vivenciais e respectivos blocos.
77
Quadro 8 - Atividades vivenciais - Bloco de atividades e roteiro do treinamento Fonte: A Autora.
Bloco I : Dia 1 –– Tarde/Noite
Roteiro de trabalho:
-Aclimatação da equipe;
-apresentação das informações sobre o evento; -
formalização do evento pelo Gerente;
- apresentação dos facilitadores
-integração dos participantes.
-Apresentação do Conteúdo Teórico 1sobre:
Relacionamento Humano, Conflitos e Desafios,
-Vitalização1;
Atividade vivencial 1 – Barco de bolas.
Bloco II: Dia 2 – Manhã e Tarde
Roteiro de trabalho:
-Reunião no Centro de Convenções; -Vitalização 2
-Apresentação do Conteúdo Teórico 2sobre:Mudança
nas Organizações; O Paradigma Azteca; O Princípio
de Sun Tzu; Janelas de Johari; Rótulos, Crenças
Pessoais; Pró-atividade e Comunicação.
Regras de trabalho –
Apresentação do Conteúdo Teórico 3 sobre:Trabalho
em equipe – Equipes sinérgicas - PLOC
(planejamento, liderança, organização e controle);
Atividades ao ar livre -
Atividade vivencial 2 – Criação do ambiente
competitivo – Vivência: Grito de Guerra; Atividade
vivencial 3 – Vivência: Cordas e Cegos; Análise das
atividades 2 e 3 – ênfase na comunicação e no
gerenciamento de conflitos;
Atividade vivencial 4 –
Vivência: Andando na Prancha; Atividade vivencial 5
– Vivência: Volençol. Análise das atividades – ênfase
em tomada de decisão sob pressão.
Bloco III: Dia 3 – Manhã
Roteiro de trabalho:
Reunião no Centro de Convenções;
Transição do ambiente competitivo para o ambiente
cooperativo;
Atividade vivencial 6 – Vivência: Teia de Aranha;
Atividade vivencial 7 – Vivência:
Travessia do Rio;
Atividade Vivencial 8 - Ponte da Confiança;
Reunião no Centro de Convenções;
Análise das atividades 6, 7e 8.
Bloco IV: Dia 3 – Tarde
Roteiro de trabalho:
Reunião no Centro de Convenções;
Atividade vivencial 9 – Vivência: Levando a
empresa para o futuro I; Atividade vivencial 10 –
Vivência: Levando a empresa para o futuro II –
Travessia na Balsa; Fechamento das atividades;
Avaliação do evento; Encerramento e Liberação da
Equipe.
78
Para que cada objetivo seja atingido, serão trabalhados determinados conteúdos
(tópicos) através de metodologias e atividades vivenciais específicas.
As atividades vivenciais foram utilizadas para sensibilização, preparação experimental
e reforço dos conteúdos teóricos e práticos dos blocos de atividades;
As vivências foram elaboradas e organizadas visando a proporcionar um crescimento
gradativo ao longo da transição entre os temas competição e cooperação;
A vivência inicial “Barco de bolas”, executada no Bloco I, gerará a expectativa da
descoberta de um elemento estratégico para o sucesso pessoal e grupal, introduzindo o clima
de desafio ao treinamento;
As vivências “Levando a empresa para o futuro I e II”, reunirão todos os conteúdos
trabalhados durante o treinamento, encerrando como uma visualização dos elementos que
comporão o futuro dos participantes nas respectivas equipes de trabalho;
No quadro abaixo, a relação entre as atividades vivenciais e os objetivos pretendidos.
VIVÊNCIA OBJETIVOS
1) Barco de Bolas Submeter os participantes a uma viagem pelo passado, presente e futuro da
empresa, identificando as principais características de cada momento, as
mudanças ocorridas na empresa, passado, presente e a visão de futuro.
2) Grito de Guerra Atividade competitiva que visa a dividir a equipe em 02 ou 03 grupos com
identidades diferenciadas, visando a estabelecer um clima competitivo entre
os participantes.
3) Cordas e Cegos Atividade competitiva que visa a desafiar a capacidade de planejamento e
liderança em ambientes turbulentos, apresentando o saber ouvir como
principal habilidade de comunicação a ser desenvolvida pelos membros das
equipes.
4) Andando na Prancha Atividade competitiva que visa a desafiar a capacidade de aprendizagem em
equipe, inovação, negociação, planejamento e tomada de decisão sob
pressão.
5) Volençol Atividade competitiva que visa a desafiar a capacidade de pensar
estrategicamente, de trabalho em equipe, de flexibilidade e de confiança na
equipe.
6) Teia de Aranha Atividade cooperativa que visa a testar os limites individuais e coletivos da
Equipe quando exposta a uma situação de risco e desafiadora.
7) Travessia do Rio Atividade cooperativa que visou a reforçar a confiança em si e no outro,
reforçando os conceitos do trabalho cooperativo e tomada de decisão sob
pressão.
8) Ponte Paralela Ponte
da Confiança
Atividade cooperativa que visa a reforçar a confiança em si e no outro,
estabelecendo a diferença entre competição e cooperação, demonstrando o
potencial e resultados do trabalho cooperativo.
9) Levando a empresa
para o futuro I
Submeter os participantes a um grande desafio, envolvendo alto risco para a
equipe e, ao obterem o sucesso, alcançarão o conhecimento do futuro e
demais resultados positivos.
10) Levando a empresa
para o futuro II –
Travessia na Balsa
Submeter os participantes a um grande desafio, envolvendo alto risco para a
equipe e, ao obterem o sucesso, alcançarão o conhecimento do futuro e
demais resultados positivos.
Quadro 9 - Atividades vivenciais Fonte: A Autora
79
3.6 ETAPA 3 - EXECUÇÃO DO EVENTO DE TREINAMENTO
Esta etapa, sem dúvida, a mais importante da pesquisa, está detalhada e comentada no
capítulo 4 deste estudo de caso.
A justificativa para discorrer sobre o conteúdo deste item no item 4.3 - Execução e
Análise das Atividades Realizadas - reside no fato de que a descrição detalhada de todas as
atividades executadas no treinamento propriamente dito permite que a discussão e pareceres
da consultoria sobre o andamento do evento ou da atividade seja feito junto com a citada
descrição, facilitando, assim, o entendimento do processo como um todo.
3.6.1 Local do treinamento e referência temporal
A pesquisa foi realizada na Cidade do Rio de Janeiro/RJ, Brasil, e teve como
referência temporal o ano de 2013.
Quanto ao local de realização dos treinamentos foi escolhido, pelos gestores de RH
das duas empresas, um hotel localizado na região costeira, litoral sul do Rio de Janeiro, pela
proximidade com a sede das mesmas e atendendo às recomendações da consultoria, ou seja,
um hotel localizado em um local mais afastado do centro urbano para garantir que o grupo
não se dispersasse nos intervalos, bem como possuir área verde, plana, com sombra e ter
disponibilidade de um saveiro com lotação permitida superior ao número de participantes,
saveiro este utilizado em algumas atividades vivenciais e dotado de todos os equipamentos de
salvatagem oferecendo, assim, toda segurança para realização de atividades externas.
3.7 ETAPA 4 – AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA
3.7.1 Medição e acompanhamento
As duas empresas, objeto desta pesquisa de campo, tiveram em seus projetos a
inclusão de medição inicial e acompanhamento dos resultados do Programa de Aprendizagem
em Equipe, através da utilização da ferramenta denominada TPI - Team Practices Inventory.
O desempenho de cada Equipe foi medido, com base em pesquisa específica,
executada antes da realização do Programa de Aprendizagem em Equipe –1ª medição.
Este mesmo instrumento é aplicado na Equipe que participou do Programa de
Aprendizagem em Equipe 90 dias após a realização do evento – 2ª medição.
80
Os resultados são comparados e é emitido o Relatório de Acompanhamento 1, com as
observações e recomendações para melhorias.
Após 180 dias da realização do Programa de Aprendizagem em Equipe ocorre a 3ª
medição, comparação dos resultados e emissão do relatório de Acompanhamento 2, com as
observações e novas recomendações para melhorias.
Dependendo do grau de acompanhamento solicitado pelo Cliente, a consultoria poderá
iniciar um processo de apoio ao desempenho da Equipe, incluindo visitas periódicas, reuniões,
entrevistas e outras orientações que não fazem parte da presente pesquisa de campo, sendo
configurado inclusive em um novo projeto específico.
O questionário 1A, denominado de Team Pratices Inventory (TPI) vide Apêndice A
preenchido – foi aplicado no gerente da equipe para identificar a sua visão em relação à sua
equipe de trabalho.
O questionário 1B, Team Practices Inventory (TPI) vide Apêndice B preenchido – foi
aplicado em todos os funcionários que participaram do Treinamento Vivencial ao Ar Livre
para identificar sua visão sobre o gestor e a empresa.
A tabulação dos Cadernos de Testes – todos os testes foram enviados individualmente
por e-mail para a autora e tabulados utilizando o software Excel, permitiu realizar diversos
cruzamentos de caráter gerais e específicos.
Os resultados dos testes foram agrupados e apresentados graficamente em reunião com
o RH e o Gestor solicitante. Com base nesses dados, foram definidos os temas ou objetivos a
serem trabalhados no Treinamento Vivencial de Aprendizagem em Equipe.
3.7.2 Utilização das informações colhidas
A utilização das informações colhidas está limitada ao contexto acadêmico, sendo a
análise individual e as respostas emitidas de caráter confidencial.
Com isso, a análise da pesquisa observou o resultado final da tabulação dos dados
colhidos, desconsiderando o caráter pessoal das respostas em favor de uma avaliação holística
do processo operacional/administrativo que norteia os temas treinamento, liderança e equipe
no âmbito empresarial escolhido.
81
3.7.3 Dificuldades e limitações
Segundo Vergara (2009), toda investigação é marcada por limitações e dificuldades
independentes do método de estudo utilizado. Conhecer suas limitações e fronteiras
enfrentadas no decorrer do estudo contribui para a análise e qualidade da pesquisa.
Desta forma, apresentam-se algumas limitações identificadas durante a pesquisa:
Capacidade de julgamento e análise das respostas das entrevistas não
estruturadas realizadas com uma amostra de 20% dos participantes de cada uma das equipes
que receberam treinamento e que pode não traduzir com fidedignidade a representação das
equipes como um todo;
Viés por parte da pesquisadora por integrar o corpo de consultores da
consultoria responsável pelos treinamentos que foram objeto da pesquisa de campo – fica
propensa a interpretar os fatos como uma “advogada”, abstendo-se da neutralidade que
qualifica um bom observador;
Ao fato de ter sido pesquisada duas empresas com diagnósticos semelhantes e
utilização das mesmas atividades vivenciais ao ar livre, bem como o mesmo conteúdo teórico,
não havendo possibilidade de comparações entre elas;
Resistência por parte de alguns participantes, envolvendo questões pessoais,
por se ausentarem duas noites de suas residências, já que o TEAL requer um ambiente
estruturado para as atividades, normalmente disponíveis em hotel fazenda distantes do centro
urbano.
82
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
"O homem não é a soma do que ele tem, mas a
totalidade do que ainda não tem, do que poderia
ter".
(Jean-Paul Sartre, apud Boog, 2006, p.6)
No presente capítulo apresentam-se as análises da pesquisa observando os principais
aspectos que permeiam os temas do treinamento vivencial, aprendizagem em equipe e
indicadores de resultados e acompanhamento realizados através de medições antes e pós-
treinamento, a partir da avaliação com base na percepção dos gestores e da equipe que
participou do treinamento.
Os resultados são analisados e apresentados aos gestores com indicações e sugestões
de melhorias para o incremento da produtividade através do desempenho das equipes de
trabalho. Os temas abordados na revisão da literatura, bem como os estudos de casos
previamente selecionados para a realização da triangulação interativa, na perspectiva de
apresentar considerações e melhores práticas sobre o problema e os objetivos elencados na
pesquisa.
4.1 CENÁRIO E CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS EM ESTUDO
O cenário dos estudos de casos que embasam esta pesquisa envolvem duas empresas,
neste contexto são denominadas como Alfa e Beta, que apresentam necessidades identificadas
pela empresa, gestores e funcionários de melhorarem suas possibilidades de trabalho em
equipe a fim de aumentarem seus resultados e a satisfação de pertencimento junto à empresa.
A empresa Alfa tem como atividade principal a exploração e produção no segmento de
petróleo e gás. A empresa Beta tem como atividade principal o abastecimento no segmento de
petróleo e gás. No contexto deste estudo, iremos nos concentrar nas necessidades enfrentadas
pelas empresas no cenário brasileiro com grandes oportunidades de crescimento, porém,
apresentando os desafios de mudanças constantes, alta competitividade, pressão para
realização de grandes demandas de resultados através das equipes de trabalho. Essas
necessidades configuram a contratação de uma empresa de consultoria especializada em
desenvolvimento de equipe com foco na aprendizagem dos aspectos comportamentais das
relações intrapessoais e interpessoais. Estes aspectos configuram o objeto de estudo deste
projeto de pesquisa.
83
A empresa Alfa é uma multinacional que desempenha importante papel no mercado
em que atua, atraindo atenção de investidores e propiciando o aquecimento da economia no
Brasil. Diante da concorrência de mercado, tem necessidade constante de apresentar novas
possibilidades inovando em suas pesquisas e descobertas aos seus stakeholders, conforme
Figura 5 abaixo. Diante deste cenário, utiliza sua Diretoria de Recursos Humanos para buscar
no mercado propostas inovadoras para melhorar o relacionamento de seus funcionários,
gerentes e subordinados.
A empresa Beta é uma multinacional, líder na prestação de serviços de abastecimento
de petróleo e gás. A escolha da empresa Beta aconteceu naturalmente pelo fato dela estar
relacionada ao mesmo segmento de atuação da empresa Alfa, apresentar desafios semelhantes
e as mesmas necessidades internas de melhoria na performance de sua equipe de trabalho.
Figura 5 - Stakeholders1 e sua cadeia produtiva Fonte: Pesquisa google imagens
1 Os stakeholders são os grupos de interesse para a empresa, “partes (...) interessadas no funcionamento da
empresa, seja porque impactam ou são impactados pela empresa (...). Entre eles, podemos incluir comunidades
(...), empregados, consumidores, fornecedores, associações comerciais, governos, mídia, ONGs, também a
sociedade, bancos, meio ambiente, entre outros. Cada empresa tem seus stakeholders dependendo de seu
segmento. (OLIVEIRA, 2008, pp. 94-95)
84
4.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA
4.2.1 Empresa Alfa
Tempo de trabalho na empresa - a maior parte dos funcionários equivalente a 40%
trabalham na Alfa há mais de 10 anos.
Empresa ALFA
Tempo de trabalho na empresa
até 1 ano 1
entre 1 e 3 anos 5
entre 3 e 5 anos 6
entre 5 e 10 anos 9
acima de 10 anos 14
Total 35
Gráfico 1 – Empresa Alfa – Tempo de trabalho na empresa Fonte: A Autora
85
Estado Civil: A maior parte com 51% são casados.
Empresa ALFA
Estado civil
Solteiro(a) 8
Casado(a) 18
Outros 9
Total 35
Gráfico 2 – Empresa Alfa – Estado Civil Fonte: A Autora
86
Quanto ao gênero - a predominância dos funcionários é do sexo masculino com 69%.
Empresa ALFA
Sexo
Feminino 11
Masculino 24
Total 35
Gráfico 3 – Empresa Alfa – Sexo Fonte: A Autora
87
Faixa etária - A maioria dos funcionários com 49%está acima de 40 anos.
Empresa ALFA
Faixa Etária
Até 30 anos 5
De 31 a 40 anos 13
Acima de 40 anos 17
Total 35
Gráfico 4 – Empresa Alfa – Faixa etária Fonte: A Autora
88
4.2.2 Empresa Beta
Tempo de trabalho na empresa - a maior parte dos funcionários com 27% possuem até
03 anos.
Empresa BETA
Tempo de trabalho na empresa
até 1 ano 5
entre 1 e 3 anos 6
entre 3 e 5 anos 10
entre 5 e 10 anos 9
acima de 10 anos 10
Total 40
Gráfico 5 – Empresa Beta – Tempo de trabalho na empresa Fonte: A Autora
89
Estado Civil: a maioria dos funcionários é casado com 45%.
Empresa BETA
Estado civil
Solteiro(a) 20
Casado(a) 13
Outros 7
Total 40
Gráfico 6 – Empresa Beta – Estado civil Fonte: A Autora
90
Quanto ao gênero - predomina o sexo masculino com 21%.
Empresa BETA
Sexo
Feminino 19
Masculino 21
Total 40
Gráfico 7 – Empresa Beta – Sexo Fonte: A Autora
91
Faixa etária - a maior parte dos funcionários com 52%está entre 31 a 40 anos.
Empresa BETA
Faixa Etária
Até 30 anos 12
De 31 a 40 anos 21
Acima de 40 anos 7
Total 40
Gráfico 8 – Empresa Beta – Faixa etária Fonte: A Autora
4.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DAS ATIVIDADES REALIZADAS
4.3.1 Atividades do bloco 1
Abertura e Conteúdo Teórico 1 - Cumprindo a programação, após o debriefing de
segurança realizado pelo hotel, a Coordenação, Consultores de RH e o Gerente de cada
empresa realizaram a abertura do evento. Em seguida ocorreu a apresentação da Equipe de
Facilitadores e informações gerais sobre o evento. Iniciou-se, então, a apresentação do roteiro
de trabalho, a vitalização (atividade de aquecimento) inicial e Conteúdo Teórico 1 e 2. Nas
92
duas turmas as equipes se posicionaram de forma participativa e envolvida com o conteúdo
teórico. Diversas participações foram premiadas e reconhecidas pelos grupos.
Atividade Vivencial 1 - “Barco de Bolas”
Objetivo - Identificar as principais características de cada momento, as mudanças ocorridas na
empresa, passado, presente e a visão de futuro.
Parecer da consultoria:
Nas duas turmas as equipes Alfa e Beta apresentaram um bom nível de participação e
resultado na atividade. A atividade atingiu o objetivo proposto.
Atividade Vivencial 2 - “Grito de Guerra”
Objetivo – Atividade competitiva que visa a dividir a equipe em 02 (dois) grupos com
identidades diferenciadas (amarelo e verde), visando a estabelecer um clima competitivo entre
os participantes.
Parecer da consultoria:
Nas duas turmas as Equipes Alfa e Beta apresentaram um elevado nível de participação e
criatividade com demonstrações de torcidas, rivalidades e comemorações entre as equipes
(amarelo e verde). Tais fatos demonstraram que as atividades atingiram o objetivo de
estabelecer o clima de competição entre os participantes. As equipes executaram a tarefa
dentro do tempo previsto e demonstraram bom grau de criatividade e disposição em participar
da atividade proposta.
Atividade Vivencial 3 - “Cordas e Cegos”
Objetivo – Atividade competitiva que visa a desafiar a capacidade de planejamento e
liderança em ambientes turbulentos, apresentando o autocontrole e o saber ouvir como
principais habilidades a serem desenvolvidas pelos membros das equipes.
Parecer da consultoria:
Nas duas turmas as equipes Alfa e Beta demonstraram um bom nível de participação
individual e coletivo. Alguns participantes se destacaram por tentarem organizar a atividade.
Alguns participantes tentaram apresentar as orientações corretas, mas não foram ouvidos.
Tarefa executada dentro do tempo previsto, porém, o resultado não foi alcançado. As equipes
falharam em não ouvir as orientações da atividade, sendo dominadas pelo stress. Durante o
debriefing todos os participantes concordaram que precisavam exercitar o saber ouvir e o
autocontrole.
Na turma Beta a equipe amarela chegou muito próximo da concretização da atividade, mas
quebrou regras fundamentais.
93
Esta atividade torna-se mais proveitosa quando as equipes não atingem o resultado esperado.
Tal situação ressalta a importância do saber ouvir e demais elementos do PLOC
(Planejamento, liderança, organização e controle).
Figura 6 – Cordas e Cegos Fonte: A Autora.
Nas duas turmas os debriefings constituíram uma maneira eficiente de manter os treinandos
da equipe em um círculo, favorecendo o processo de aprendizagem contínua em prol do
aperfeiçoamento nas cinco etapas do CAV. Vale esclarecer que o debriefing não se trata de
uma avaliação, pois os objetivos são diferentes. O foco está em descobrir o que aconteceu e o
porquê. A realização do CAV foi realizada conforme as orientações dos Facilitadores da
consultoria. Todas as equipes realizaram as etapas do CAV de forma objetiva, analisando seus
pontos fortes, oportunidades para melhorias, desempenho do Líder, exercício da Liderança,
escolha do novo Líder, PLOC e estratégia para a próxima atividade. A utilização adequada da
metodologia configurou-se como vantagem competitiva para as equipes que investiram na
melhoria do desempenho individual e da equipe com maior afinco.
Atividade Vivencial 4 - “Corrida de pranchas”
Objetivo – Atividade competitiva que visou a desafiar a capacidade de aprendizagem em
equipe, inovação, negociação, criatividade, planejamento e tomada de decisão sob pressão.
Parecer da consultoria:
As Equipes das duas empresas Alfa e Beta apresentaram elevado nível de participação e
envolvimento na atividade. As Equipes aprenderam o equipamento e melhoraram o
desempenho ao longo da atividade. Diante das mudanças como a troca da posição dos bonés e
o corte das cordas, as equipes apresentaram o mesmo desempenho, buscando uma rápida
adaptação às novas condições de trabalho.
Processamento da atividade pelos participantes:
Pontos fortes:
Melhorou o planejamento;
Motivação em alta;
Treinamento no equipamento.
94
Oportunidades para melhorias:
Utilizar mais o PLOC;
Controlar a ansiedade;
Respeitar as limitações do outro;
Investir no treinamento da equipe;
Melhorar a estratégia.
Paralelo com o dia-a-dia:
A torcida ajuda muito;
É importante segurar a ansiedade;
É importante investir em treinamento.
Figura 7 – Corrida de Pranchas Fonte: A Autora
4.3.2 Atividades do Bloco 2
Atividade Vivencial 5 - “Volençol”
Objetivo – Atividade competitiva/cooperativa que visou a desafiar a capacidade de trabalhar
em equipe, desenvolver a sinergia na equipe e trabalhar a tomada de decisão sob pressão.
Parecer da consultoria:
Nas duas turmas das equipes Alfa e Beta apresentaram elevado nível de participação nesta
atividade. Os jogadores estiveram muito envolvidos com a atividade. O nível de competição
foi extremamente elevado entre os competidores. Nas duas turmas o juiz, propositalmente,
mudou as regras durante a atividade, aumentando o nível de stress entre os participantes.
Apesar do elevado nível de pressão, as reivindicações foram pertinentes e colocadas com
temperança.
Processamento da atividade pelos participantes
Pontos fortes:
Grande motivação;
Uso do PLOC;
95
Treinamento para o jogo;
Poder observar o jogo entre os dois primeiros e aprender com a observação.
Oportunidades para melhorias:
Distribuir melhor as competências da equipe;
Investir no treinamento da equipe;
Controlar a ansiedade;
Melhorar a comunicação.
Paralelo com o dia-a-dia:
Muitas vezes nos deparamos com coisas novas que assustam a primeira vista;
Importante investir no treinamento das pessoas;
A ansiedade atrapalha muito;
“Um depende do outro”.
Parecer da consultoria:
Nas duas turmas das equipes Alfa e Beta apresentaram elevado nível de participação nesta
atividade. Os jogadores estiveram muito envolvidos com a atividade. O nível de competição
foi extremamente elevado entre os competidores. Nas duas turmas o juiz, propositalmente,
mudou as regras durante a atividade, aumentando o nível de stress entre os participantes.
Apesar do elevado nível de pressão, as reivindicações foram pertinentes e colocadas com
temperança.
Figura 8 – Volençol Fonte: A Autora
4.3.3 Atividades do Bloco 3
Atividade Vivencial 6 - “Teia de Aranha”
Objetivo – Atividade competitiva que visou a desafiar a capacidade de pensar
estrategicamente, o trabalho em equipe, a flexibilidade e confiança na equipe.
96
Parecer da consultoria:
Os líderes das equipes (amarelo, azul e vermelho) receberam as orientações sobre a atividade
e repassaram para suas equipes. Cada equipe estudou a atividade e o equipamento de forma
detalhada. Após o tempo para o PLOC, cada equipe deu início a atividade utilizando sua
estratégia de execução. Percebeu-se um bom nível de aplicação do PLOC e melhoria na
atuação dos líderes.
Figura 9 – Teia de Aranha Fonte: A Autora
4.3.4 Migração do ambiente competitivo para cooperativo
Ao término de cada atividade vivencial, as equipes se reuniram com seus integrantes e
o líder da atividade para o processamento das etapas do CAV orientados pela equipe da
consultoria.
Figura 10 – Reunião de processamento dos resultados Fonte: A Autora
Nas duas turmas, objeto deste estudo de caso, a consultoria considerou que, após a
atividade da Teia de Aranha, as equipes estavam prontas para a migração do ambiente
competitivo para cooperativo por terem atingido o nível de entendimento e maturidade
desejados. Neste momento das análises, ocorreu o debriefing coordenado pela
consultora/autora.
As Equipes concluíram que o ambiente competitivo não é salutar para o alcance dos
objetivos dentro de uma equipe, optando por investir na criação e experimentação de um
ambiente cooperativo entre os participantes. Este ato foi simbolizado pela retirada dos bonés
coloridos e a afirmação de uma identidade única dentro de cada empresa Alfa e Beta.
97
Figura 11 – Retirada dos bonés coloridos Fonte: A Autora
4.3.5 Atividades do bloco 4
Atividade Vivencial 7 – “Travessia do Rio”
Objetivo - Atividade cooperativa que visou a reforçar a confiança em si e no outro, reforçando
os conceitos do trabalho cooperativo e tomada de decisão sob pressão.
Figura 12 – Travessia do rio(1) Fonte: A Autora
Parecer da consultoria:
Após a realização de um aquecimento iniciou-se a atividade cooperativa “Travessia do Rio”
onde as Equipes Alfa e Beta foram submetidas a um desafio complexo a ser vencido como
uma única Equipe, colocando em prática os conhecimentos vivenciados. Esta atividade
reforçou o ambiente cooperativo pois demonstrou a importância da união e ajuda mútua para
a realização das atividades do cotidiano e situações complexas.
Figura 13 – Travessia do rio(2) Fonte: A Autora
98
As duas equipes apresentaram elevado nível de participação e envolvimento (individual e
coletivo). A atividade complexa foi estudada em detalhes (PLOC), as orientações foram
seguidas e as equipes simularam as possíveis soluções. Na empresa Alfa percebeu-se que a
equipe se dividiu em vários subgrupos que buscavam a solução. Outros grupos preferiram
aguardar uma solução e cumprir o determinado.
A liderança apresentou-se polarizada em um grupo de líderes, recebendo sugestões dos
demais participantes. O prazo de realização não foi suficiente para o cumprimento da
atividade. Os participantes cegos (vendados por punição ao descumprimento das regras)
foram conduzidos com consideração, motivando a atenção e o zelo pelos membros que
trabalharam na condução dos mesmos. A conclusão da atividade foi muito comemorada por
toda a equipe da empresa Alfa.
Atividade Vivencial 8 - “Ponte Paralela – Ponte da Confiança”
Objetivo – Atividade cooperativa que visou a reforçar a confiança em si e no outro,
estabelecendo a diferença entre competição e cooperação, demonstrando o potencial e
resultados do trabalho cooperativo.
Figura 14 – Ponte paralela – Ponte da confiança(1) Fonte: A Autora
Parecer da consultoria:
Nesta atividade as Equipes exercitaram a confiança mútua. Todas as duplas atravessaram a
“ponte da confiança” sem problemas. Nenhuma dupla caiu na água.
As duas turmas das equipes Alfa e Beta comemoraram bastante a chegada na outra margem,
com demonstrações de incentivo a novos desafios e possibilidade de novas vitórias.
99
Figura 15– Ponte da confiança(2) Fonte: A Autora
Atividade Vivencial 9 - “Levando a empresa para o Futuro I”
Objetivo – Submeter os participantes a um problema complexo, de difícil solução,
envolvendo recursos limitados, onde toda a equipe foi desafiada a encontrar a solução,
cumprindo as regras determinadas.
Figura 16 – Levando a empresa para o futuro I Fonte: A Autora
Parecer da consultoria:
As equipes das empresas Alfa e Beta realizaram a atividade utilizando os conceitos do PLOC
e administrando os recursos disponíveis. Durante o momento de execução da tarefa as equipes
demonstraram confiança e criatividade na solução do problema a ser resolvido.
A “Travessia” ou “Ponte da Confiança” foi realizada com todas as precauções de segurança
com o uso de colete salva-vidas, barco de resgate e profissional salva-vidas no local. Todas as
orientações e regras foram cumpridas até o ponto determinado de colocar as empresas na
balsa para realização da última atividade.
Atividade Vivencial 10 - “Posicionando a empresa para o Futuro II”
Objetivo – Atividade cooperativa que visou a reforçar a confiança em si e no outro,
reforçando os conceitos do trabalho cooperativo e tomada de decisão sob pressão. Submeter
os participantes a um grande desafio, envolvendo alto risco para a equipe e, ao obterem o
sucesso, alcançarão o conhecimento do futuro e demais resultados positivos, oriundos do
trabalho em equipe.
100
Figura 17 – Levando a empresa para o futuro II Fonte: A Autora
Parecer da consultoria:
Nas duas turmas, nestas atividades conjugadas, as equipes Alfa e Beta exercitaram a
confiança mútua e a construção coletiva. Todos os participantes esforçaram-se para colocar
em prática os conceitos construídos até o momento, dentre eles: seguir o líder escolhido pela
própria equipe com base nas competências necessárias para a realização da atividade,
exercitar o processo da comunicação tendo como premissa básica o saber ouvir e por fim a
aplicação correta do PLOC.
As duas equipes das empresas demonstraram motivação ao longo das duas atividades
conjugadas de fechamento vivencias de número 9 e 10. Na abertura do tambor e apresentação
dos elementos do futuro as Equipes estavam emocionadas e comemoraram muito o
fechamento das atividades vivenciais do treinamento de aprendizagem em equipe. Estas
atividades reforçaram a importância de um ambiente cooperativo, pois demonstraram que a
união e a ajuda mútua são fundamentais para a realização das atividades e o alcance dos
resultados do cotidiano organizacional.
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS DAS MEDIÇÕES
Para o tratamento dos dados das medições foram adaptados os questionários da
metodologia LPI (Leadership Practices Inventory), aplicados em mais de 12.000 gestores e
70.000 funcionários em todo o mundo, resultando nos questionários da metodologia TPI
(Team Pratices Inventory), utilizados nesta pesquisa.
No Apêndice A encontra-se a pesquisa aplicada aos gestores e no Apêndice B a
pesquisa aplicada aos membros da equipe.
O tratamento estatístico utilizado na tabulação das pesquisas 1A e 1B foi o
recomendado por Kouzes e Posner, vide capítulo 2 desta pesquisa, com base na análise das
101
respostas dos questionários, utilizando-se a média aritmética (Me), isto é, “... a soma das
observações dividida pelo número delas” (BUSSAB, 1987 p. 27).
As questões da pesquisa foram numeradas de 01 a 20 e o resultado das respostas foi
transcrito no quadro de fechamento onde a soma das respostas das colunas representa o
resultado (mínimo = 0 pontos e máximo = 40 pontos) das práticas em análise, conforme
exemplo na Tabela 1 abaixo. O resultado dos avaliados (gestores e equipe) obtém-se
diretamente pela média aritmética (Me) dos resultados de cada coluna do questionário 1A e
1B.
Tabela 1 – Práticas dos gestores e sua equipe
Práticas dos gestores e sua equipe
P1 P2 P3 P4 P5
1.
2. 3.
10
4. 5.
10
6.
7. 8.
10
9. 10.
10
11.
12. 13.
8
14. 15.
10
16.
17. 18.
8
19. 20.
10
TOTAIS
P3 E P5
36 40
Fonte: A autora
4.4.1 Parâmetro de pontuação de faixas de desempenho nas dimensões
O Quadro 10 abaixo fornece o parâmetro utilizado para análise de cada dimensão por
medição, conforme a pontuação obtida pelo gerente e pela sua equipe, identificando-se assim
se o desempenho foi considerado: baixo; médio, bom ou alto.
102
DESEMPENHO NA MEDIÇÃO ANÁLISE
0,00 a 4,09 pontos Baixo desempenho na dimensão
4.10 a 6.99 pontos Médio desempenho na dimensão
7,00 a 9,09 pontos Bom desempenho na dimensão
9.10 a 10,00 pontos Alto desempenho na dimensão
Quadro 10 - Análise desempenho na medição Fonte: Adaptado de Kouzes e Posner (1997) pela autora
4.4.2 Parâmetros de pontuação de diferenças e atuações entre gerentes e equipes por
dimensões pesquisadas
O Quadro 11 abaixo aponta o parâmetro para análise da diferença encontrada na
análise de cada medição por dimensão. Este resultado é obtido subtraindo-se a pontuação do
gerente da pontuação de sua equipe; na comparação entre parâmetros e resultados
identificam-se as diferenças nos níveis das percepções entre gestores e equipe que, para efeito
de análise, são classificadas como: mesmo nível de percepções; pequeno desnível de
percepções; percepções desniveladas e, neste caso, recomenda-se investigar e tratar as causas
e, por fim, percepções com forte distorção e, neste caso, recomenda-se prioridade na
investigação das causas e ações corretivas.
DIFERENÇA ANÁLISE
0,00 e 0,99 Mesmo nível de percepções
1,00 e 1,99 Pequeno desnível de percepções
2,00 e 3,00 Percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
''Acima de 3,00 Percepções com forte distorção (investigar causas e tratarprioridade)
Quadro 11 - Análise das diferenças e atuações Fonte: Adaptado pela autora de Kouzes e Posner (1997).
103
4.5 RESULTADOS DAS MEDIÇÕES NAS EMPRESAS PESQUISADAS
Os resultados apresentados nas medições foram analisados, com base nos conceitos de
James Kouzes e Barry Posner em seu livro: O Desafio da liderança (1997), que descobriram
padrões que podem ser aprendidos e vistos como as bases para uma liderança de excelência, o
que poderá refletir em uma equipe de igual excelência. Com esse propósito, compilaram em
Cinco Práticas, dimensões ou variáveis fundamentais para a excelência nas relações entre
gestores e sua equipe, quais sejam: liderança - mostrar o caminho; trabalho em equipe -
inspirar uma visão conjunta; orgulho e significado - desafiar o processo; confiança - permitir
que os outros ajam; motivação - apontar o caminho e encorajar o coração.
O detalhamento dos resultados obtidos por dimensão em cada uma das perguntas da
Alfa, encontra-se no Apêndice E desta pesquisa. Da mesma forma, o detalhamento em relação
à empresa Beta encontra-se no Apêndice F desta pesquisa.
Para ambas as empresas, a tendência apresentada pela equipe é analisada neste
subitem, comparando-se os resultados obtidos entre a segunda e a terceira medição que
ocorreram após a realização do treinamento vivencial de aprendizagem de cada equipe.
4.5.1 Resultado das medições para a empresa Alfa
1ª medição:
Realizada em março de 2013 nas instalações da Alfa. Esta etapa foi realizada
aproximadamente 30 dias antes da realização do treinamento vivencial que ocorreu no
período de 06 a 08 de abril de 2013. Esta primeira medição constituiu-se de uma etapa
relevante dentro do levantamento das necessidades de treinamento (citado nos capítulos 2 e 3)
e tem como objetivo principal suprir a consultoria de dados para o diagnóstico que será
utilizado na elaboração das atividades que serão realizadas no treinamento, bem como na
elaboração do conteúdo teórico.
104
Gráfico 9 - 1ª medição Alfa Fonte: Pesquisa de campo - elaborado pela autora
Análise da 1ª medição:
A visão do gerente em relação a sua equipe foi superior a visão da equipe nas cinco
dimensões, conforme Gráfico 9. As maiores distorções foram evidenciadas nas dimensões
relativas à confiança e à motivação. Na dimensão Confiança a pergunta onde foi encontrada
uma forte distorção por parte da equipe foi referente às pessoas serem tratadas de forma justa
e objetiva. Na dimensão Motivação não ocorreu nenhuma forte distorção; entretanto, nas
quatro perguntas que avaliam essa dimensão, todas as percepções da equipe estavam
desniveladas com pontuação inferior ao gestor. Recomenda-se investigar as causas e tratar.
Em termos de desempenho, o gerente considera a sua equipe boa, porém, a equipe percebe o
desempenho do gerente como mediano.
105
2ª medição:
A segunda medição foi realizada em julho de 2013, aproximadamente 60 dias após a
realização do treinamento vivencial de aprendizagem em equipe, com todos os participantes (gestor
e equipe). Nesta etapa foi feita uma análise comparativa entre a primeira e a segunda medição,
sendo que os gráficos e as recomendações da consultoria fizeram parte de um relatório entregue e
apresentado para os gestores na reunião de acompanhamento.
Gráfico 10 - 2ª medição Alfa Fonte: Pesquisa de campo - elaborado pela autora
Análise da 2ª medição:
Pode-se perceber uma melhora significativa no nivelamento das percepções entre o gerente
e sua equipe. Nas dimensões Liderança e Trabalho em equipe ambos apresentaram o mesmo nível
de percepção. A dimensão Confiança apresentou forte distorção na primeira medição. Esta está no
nível desejado, ou seja, a equipe está mais confiante na gerência. A dimensão Motivação dentre
todas é a que apresenta uma maior diferença da maneira como a equipe se posiciona com relação à
falta de oportunidades para o crescimento pessoal e profissional. Recomenda-se analisar como este
aspecto está sendo tratado pelo gestor com relação à sua equipe. Tanto os gestores como a equipe
avaliaram seus desempenhos como mediano.
106
3ª medição:
A terceira medição foi realizada em outubro de 2013, aproximadamente 180 dias após a
realização do treinamento vivencial de aprendizagem em equipe, com todos os participantes (gestor
e equipe). Nesta etapa foi feita uma análise comparativa entre a segunda e a terceira medição, sendo
que os gráficos e as recomendações da consultoria fizeram parte de um relatório entregue e
apresentado para os gestores na reunião de acompanhamento.
Gráfico 11 - 3ª medição Alfa Fonte: Pesquisa de campo - elaborado pela autora
Análise da 3ª medição:
Na terceira medição percebe-se uma aproximação nas percepções entre gerente e equipe em
todas as dimensões. Fato este muito positivo, entretanto, a dimensão Motivação ainda é a dimensão
que apresenta uma maior diferença dentre as demais. Ao analisar esta diferença verifica-se que o
aspecto determinante refere-se à falta de oportunidades para o crescimento exclusivamente
profissional. Como este pode estar relacionado às políticas da empresa, tal fato foi analisado
também junto à gerência de recursos humanos. Nesta medição, tanto o gerente como a equipe
identificaram uma melhora no desempenho de médio para bom.
107
4.5.1.1 Médias das 3 medições por dimensão
Após a tabulação das 3 medições empresa Alfa (vide Apêndice C), obteve-se a média
dos três resultados, conforme tabela abaixo:
Tabela 2 – Práticas gestor e equipe
DIMENSÕES
PRÁTICAS
Liderança
(desafiar o
estabelecido)
Trabalho em Equipe
(inspirar uma visão
compartilhada)
Orgulho e
Significado
(permitir que os
outros ajam)
Confiança
(apontar o
caminho)
Motivação
(encorajar
o coração)
MÉDIAS DAS 3 MEDIÇÕES POR DIMENSÕES ALFA
GERENTE 7,17 6,83 8,92 7,75 8,17
EQUIPE 6,99 6,49 8,01 6,66 6,52
MÉDIA 7,08 6,66 8,47 7,20 7,35
DIFERENÇA 0,17 0,34 0,90 1,09 1,64
Fonte: Relatório da Pesquisa de Campo
Análise da média das dimensões:
Neste consolidado pode-se afirmar que a média da percepção na visão do gerente
sempre esteve acima da percepção da sua equipe e, portanto, recomenda-se que a gerência
precisa estar atenta, apontando o caminho e encorajando a sua equipe.
4.5.2 Resultados das medições para a empresa Beta
1ª medição:
Realizada em fevereiro de 2013 nas instalações da empresa Beta. Esta etapa foi
realizada aproximadamente 30 dias antes da realização do treinamento vivencial que ocorreu
no período de 15 a 18 de março de 2013.
108
Gráfico 12 - 1ª medição Beta Fonte: Pesquisa de campo - elaborado pela autora
Análise da 1ª medição:
Nesta primeira medição as percepções da Beta não apresentaram distorções
significativas; entretanto, como a busca pela melhoria deve ser constante, alguns pontos
mereceram atenção, tais como: na dimensão Liderança a gerente considerou o desempenho da
equipe médio quanto a promover relações cooperativas entre as pessoas. Na dimensão
Trabalho em Equipe a gerente considerou média a atuação da equipe quanto ao trabalho em
prol da construção de algo importante para o todo. Apesar desses dois aspectos, tanto a
gerente como a equipe avaliaram o desempenho como bom.
109
2ª medição:
A segunda medição foi realizada em junho de 2013 aproximadamente 60 dias após a
realização do treinamento vivencial de aprendizagem em equipe, com todos os participantes
(gestor e equipe).
Gráfico 13 - 2ª medição Beta Fonte: Pesquisa de campo - elaborado pela autora
Análise da 2ª medição:
No gráfico da segunda medição observamos que apenas na dimensão motivação a gerente
apresentou uma percepção superior a da equipe; entretanto em todas as dimensões as diferenças
referentes as atuações são consideradas no mesmo nível de percepção. A equipe avalia a gerente
com alto desempenho nas dimensões de liderança e orgulho e significado. A gerente avaliou a
equipe de modo geral com um bom desempenho nas dimensões, exceto na dimensão motivação que
considerou a equipe como mediana. Nesta medição nenhuma percepção na análise das respostas foi
identificada acima do parâmetro de pequeno desnível de percepção e a sugestão foi de se avaliar
a tendência que se apresentará na próxima medição.
110
3ª medição:
A terceira medição foi realizada em setembro de 2013 aproximadamente 180 dias após
a realização do treinamento vivencial de aprendizagem em equipe, com todos os participantes
(gestor e equipe).
Gráfico 14 - 3ª medição Beta Fonte: Pesquisa de campo - elaborado pela autora
Análise da 3ª medição:
Na análise do gráfico percebe-se que a gerente e a equipe estão mantendo suas
percepções muito próximas nas curvas das dimensões. Percebe-se como destaque positivo que
ambos, gestor e equipe, avaliaram o desempenho no patamar alto da dimensão orgulho e
significado. O indicador avalia por parte da equipe o nível do orgulho em pertencer a equipe
com um todo e, por parte da gerente, o reconhecimento da contribuição do trabalho da equipe
para o resultado final da empresa. Com relação a dimensão motivação o indicador de bom
desempenho significa que ambos percebem que podem investir na oportunidade de
crescimento pessoal/profissional e na necessidade de ambiente um pouco mais motivador.
111
4.5.2.1 Médias das 3 medições por dimensão:
Após a tabulação das 3 medições da empresa Beta, vide apêndice D, obteve-se a média
dos 3 resultados por empresa conforme tabela abaixo:
DIMENSÕES
PRÁTICAS
Liderança
(desafiar o
estabelecido)
Trabalho em Equipe
(inspirar uma visão
compartilhada)
Orgulho e
Significado
(permitir que os
outros ajam)
Confiança
(apontar o
caminho)
Motivação
(encorajar
o coração)
MÉDIAS DAS 3 MEDIÇÕES POR DIMENSÕES BETA
GERENTE 8,50 7,83 8,83 8,17 7,08
EQUIPE 9,11 8,58 9,27 8,65 7,34
MÉDIA 8,81 8,21 9,05 8,41 7,21
DIFERENÇA -0,61 -0,74 -0,44 -0,48 -0,26
Tabela 3 – Práticas gestor e equipe Fonte: Relatório da Pesquisa de Campo
Análise da média das dimensões:
Nesta análise consolidada pela média das três dimensões, ratificou-se que a percepção da
visão da gerente esteve sempre abaixo da visão das percepções da equipe; entretanto, as
pontuações oscilaram entre percepções de desempenho bom e alto dentro do mesmo nível de
percepção.
4.6 FATOS RELEVANTES NO DIAGNÓSTICO DAS EMPRESAS
Os dados foram levantados através de entrevista individual junto ao responsável pelo
Departamento de Recursos Humanos, junto ao gestor da área solicitante e por amostragem
dos funcionários do setor em análise, bem como de observações realizadas através das visitas
às empresas.
O cuidado com a ética foi rigoroso nas entrevistas com os funcionários a fim de
verificar a veracidade dos dados, pois sabe-se que os funcionários tendem a omitir
informações por medo ou por falta de conhecimento e de esclarecimento sobre a importância
do levantamento para a realização de um trabalho comportamental.
112
4.6.1 Fatos relevantes na empresa Alfa
O diagnóstico abaixo é referente ao período de acompanhamento entre a primeira e
segunda medição.
Gerente oriundo da própria Equipe assumindo a função em 2012;
Gerente investindo no desenvolvimento de suas competências gerenciais (MBA e outros
cursos);
Realizado um ótimo diagnóstico pelo equipe de RH;
A equipe Alfa já tinha realizado outros três encontros onde foram tratadas as questões de
estrutura e demais assuntos internos, não comportamentais;
A equipe Alfa apresentou-se ansiosa por um encontro comportamental para encaminhar o
tratamento das questões identificadas no diagnóstico RH.
Os fatos relevantes ocorridos no período de acompanhamento entre a segunda e a
terceira medição foram:
Mudança do Gerente Geral;
Mudança na coordenação da Engenharia;
Entrada de novo empregado, que já havia passado pela Alfa e foi para outra unidade no
processo de mobilização voluntária;
Possível saída de determinado funcionário da Alfa. Processo em andamento e o sigilo
absoluto se faz necessário;
Deslocamento de determinado funcionário para suporte técnico junto à gerência.
4.6.2 Fatos relevantes na empresa Beta
O diagnóstico abaixo ocorreu no período de acompanhamento entre a primeira e
segunda medição.
A área foi recém-nominada como gerência;
Chegada de uma nova gerente;
Nova gerente entrando em licença maternidade nesta fase inicial;
Grupo com identidade em formação inicial;
Lideranças de processos sem identificação e aceitação;
Espaço físico não favorecendo a integração da equipe;
Equipe predominantemente formada por contratados (70% da Força de Trabalho).
113
Os fatos relevantes no período de acompanhamento entre a segunda e a terceira
medição foram:
Retorno da gerente da licença maternidade;
Mudança das instalações, reunindo toda a equipe no mesmo local;
Ótimo resultado da gerência na pesquisa de ambiência; foi a melhor colocada entre
todas as gerências da unidade;
Movimentação das pessoas dentro dos processos promovendo maior adaptação dos
perfis à atividade;
Realização de reuniões mensais com toda a equipe para a apresentação dos resultados
da gerência;
Nomeação de lideres informais para cada processo.
4.7 OPORTUNIDADES E RECOMENDAÇÕES TÉCNICAS PARA AS EMPRESAS
4.7.1 Oportunidades para melhorias indicadas aos gestores
As equipes Alfa e Beta apresentaram um bom desempenho ao longo do treinamento de
aprendizagem em equipe. Em função disso, visando à melhoria das equipes e a continuidade
do processo de treinamento e de desenvolvimento de competências recomendou-se, para as
duas empresas treinadas, a observação dos seguintes pontos:
Continuar investindo nos eventos que promovam a integração das pessoas e equipes;
Utilizar os pontos tratados no treinamento de aprendizagem em equipe demonstrando
a continuidade do processo de Desenvolvimento de Equipe;
Incentivar a utilização dos conceitos trabalhados, tais como: PLOC, premiações com
chocolate Talento, controle do stress (“segurar a adrenalina”) e outros;
Continuar estreitando o relacionamento intra e inter departamental e a interação entre
as pessoas;
Incentivar o relacionamento aberto e transparente onde o diálogo e o feedback sejam
exercitados;
Incentivar a criatividade das equipes.
114
4.7.2 Recomendações técnicas para as empresas
As recomendações técnicas sugeridas pela consultoria constituem oportunidades de
melhorias identificadas no decorrer de todo o processo, ou seja, desde o período que
antecedeu a preparação para o treinamento, a sua aplicação e os acompanhamentos realizados
através das medições e reuniões com os gerentes de recursos humanos e da área solicitante.
4.7.2.1 Recomendações técnicas para os gestores da empresa Alfa
Período de acompanhamento entre a primeira e segunda medição.
Considerando-se os fatos relevantes identificados nesta etapa de medição e
acompanhamento, e com base no diagnóstico empresarial realizado pela gerência de RH,
entende-se que a presente medição espelhou o estágio da equipe Alfa antes do processo do
treinamento de aprendizagem em equipe.
Continuar investindo nos eventos que promovam a integração das pessoas e Equipes;
Utilizar os pontos tratados no treinamento de aprendizagem em equipe demonstrando
a continuidade do processo de Desenvolvimento de Equipe Incentivar a utilização dos
conceitos trabalhados como o PLOC, premiações com chocolate Talento, controle do
strees(“segurar a adrenalina”) e outros;
Continuar estreitando o relacionamento intra e inter departamental e a interação entre
as pessoas;
Incentivar o relacionamento aberto e transparente onde o diálogo e o feedback sejam
exercitados;
Incentivar a criatividade das equipes.
4.7.2.2 Recomendações técnicas para os gestores da empresa Beta
As percepções da equipe Beta (gerente e equipe) encontram-se próximas
demonstrando uma boa similaridade das leituras. A curva da gerente encontra-se abaixo da
avaliação da equipe em quatro das cinco dimensões da pesquisa. A dimensão motivação
encontra-se com o mesmo grau de percepção próximo. Apesar da peculiaridade do gráfico, a
percepção da equipe Beta (gerente e equipe) resultou em curvas quase que paralelas indicando
um bom grau de percepção de ambas as partes.
Considerando-se o resultado da 1ª medição Beta, recomendamos a gerente:
115
Promover realizações cooperativas entre os membros da equipe;
Promover maior interação entre as pessoas para a realização das atividades em
equipe;
Trabalhar a visão de construção coletiva;
Após a realização do treinamento de aprendizagem em equipe, reforçar os conteúdos
trabalhados, além da impressão e distribuição do material didático.
Considerando-se o resultado comparativo entre a primeira medição e a segunda
medição, pode-se perceber que:
A Equipe Beta apresentou crescimento em todas as cinco dimensões analisadas. Os
fatos relevantes tais como o retorno da gerente, as mudanças nas instalações físicas, a
movimentação das pessoas pelos processos, as reuniões mensais para a análise dos
resultados e a nomeação dos líderes informais por processo, repercutiram
positivamente na equipe Beta.
Considerando os resultados obtidos entre a segunda e a terceira medição,
recomendamos a gerente:
Manter as reuniões mensais para a análise dos resultados;
Comemorar as vitórias, mesmo as pequenas;
Reforçar a delegação de autoridade para os líderes informais;
Trabalhar os indicadores da pesquisa de ambiência para manter e melhorar o
excelente resultado obtido;
Reforçar os conceitos trabalhados no desenvolvimento de equipe, principalmente o
PLOC – Planejamento, Liderança, Organização e Controle.
4.8 TRIANGULAÇÃO A PARTIR DE ESTUDOS DE CASO SELECIONADOS
Utilizando-se do conceito de triangulação – mecanismo que permite a expansão do
entendimento analítico do método – foram selecionados dois estudos de caso de natureza
semelhante à pesquisa em análise, a fim de identificar os pontos em comum e estabelecer as
evidências entre os casos. O Quadro 12 abaixo descreve os estudos selecionados com foco no
treinamento vivencial ao ar livre . Não se pretende produzir uma visão unitária que se admita
como uma "verdade", já que a realidade é multifacetada e as possíveis "verdades" funcionam
apenas como um limite ou uma orientação.
116
Estudo
de Caso Autor / Título Instituição
1
(MOURA 2012)
"Eficácia das ações de Team building para
pequenas e médias empresas sob a perspectiva
do treinamento vivencial Uma análise do
fenômeno de influência de variáveis latentes
sobre o espírito de equipe".
UAL - Universidade Autônoma de
Lisboa
2
(REIS 2010)
"O treinamento experiencial e sua aplicação no
contexto corporativo: estudo comparativo entre
programas realizados nos Estados Unidos e no
Brasil."
Universidade FUMEC - Faculdade de
Ciências Empresariais - Belo Horizonte
Quadro 12 – Apresentação dos estudos de caso selecionados Fonte: Revisão da literatura
Os dois trabalhos foram discutidos e avaliados academicamente, trazendo
contribuições relevantes para as instituições em pauta. As dissertações selecionadas adotaram
como foco central o tema TEAL. O estudo de caso 1 abordou a metodologia do Team
Building. Segundo a definição do guia RH é uma dinâmica de grupo em área externa, onde os
participantes serão expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos
comparativos dos problemas do dia-a-dia da empresa e tem como finalidade tornar uma
equipe integrada. Team Building. É, portanto, uma denominação utilizada para o TEAL.
Embora tenha sido aprovado por uma instituição de ensino em Portugal, o estudo de caso foi
realizado no Brasil em Maceió.
O estudo de caso 2 destaca-se por utilizar a mesma metodologia do TEAL em um
estudo comparativo entre duas realidades e países diferentes Brasil e Estados Unidos onde
surgiu o TEAL. Este estudo investigou uma opção ao treinamento comportamental
tradicional, avaliando a eficácia, de forma comparativa, da utilização do treinamento
experiencial no contexto corporativo. Foi realizada uma pesquisa qualitativa e quantitativa e
foi aplicado aos funcionários de uma empresa contratante do treinamento experiencial situada
em Houston, Estados Unidos, e em outra situada em Belo Horizonte, Brasil.
Ressalte-se que durante a revisão da literatura foram identificados outros estudos de
caso que abordam o tema, porém, considera-se que os estudos selecionados são suficientes
para evidenciar a triangulação iterativa.
117
O Quadro 13 associa os resultados dos estudos selecionados e suas contribuições junto
às questões de pergunta que se pretende responder a luz deste trabalho acadêmico:
Estudo de caso 1
MOURA( 2012)
Estudo de caso em
análise
Estudo de caso 2
REIS (2010)
Perspectivas Teóricas /Resultados Questões da Pesquisa Perspectivas Teóricas /Resultados
1)"O objetivo principal dessa
abordagem foi enfatizar a importância
desses temas para consecução dos
resultados obtidos no treinamento
vivencial, uma vez que o melhor
resultado obtido através dessa
ferramenta não terá chance alguma de
ser efetivo e/ou consistente para
empresa se não houver a orientação de
um planejamento, a prática de uma
comunicação interna clara e objetiva, o
controle e direcionamento de uma
liderança eficiente e uma cultura
organizacional lógica" (Moura, 2012,
2.6 p. 55).
1) É possível fornecer ao
gestor técnico elementos
que subsidiem de forma
sustentável a sua
habilidade em gerir
pessoas?
1)"têm o objetivo de trabalhar
comportamentos como liderança,
autoconfiança, solução de
problemas, processos de tomada de
decisão, entre outros. É um
treinamento que visa trabalhar o
fator comportamental dentro da
organização. O treinamento
especializado realizado ao ar livre
está em voga na América do Norte,
provendo treinamento para
organizações e pessoas, cada vez
com oferta maior de profissionais
especializados".
(Reis, 2010, p. 34)
2)"Em relação à modalidade, a
concepção defendida conduz o team
building para o âmbito do treinamento,
no qual o desenvolvimento profissional
e o processo de aprendizagem
acontecem por meio das características
presentes no treinamento vivencial,
onde se percebe diferenças em relação
à abordagem tradicional que são
importantes para a obtenção dos
resultados propostos pelo team
building, principalmente quanto ao
realce das forças internas de cada um
em detrimento de suas fraquezas, com
vistas a um melhor aproveitamento das
capacidades inerentes a todos".
(Moura, 2012 -2.6p.54).
2) Quais as vantagens para
a empresa adotar o TEAL
no desenvolvimento de
suas equipes?
2) "Atividades não- convencionais
praticados ao ar livre, com a
finalidade de desenvolver
determinadas habilidades (liderança,
superação de obstáculos, trabalho
em time, entre outros), em grupos de
trabalho, visando ao melhor
desempenho nas atividades
corporativas. Unir as pessoas em
torno de uma tarefa, na qual é
esperado que elas atinjam um
objetivo com esforço mútuo, ou
expor cada indivíduo a situações nas
quais a superação de obstáculos será
incentivada pelo grupo são exemplos
de objetivos de uma gama de
propostas de treinamento que
buscam conciliar objetivos e
118
atividades para gerar um ciclo de
aprendizado vivencial dirigido à
proposta do treinamento". (Reis,
2010, p. 15)
3)"O resultado da pesquisa confirma
que os anseios das pessoas que
participam de treinamentos ultrapassam
a proposta de um programa estático.
Essas pessoas buscam algo mais do
treinamento, elas buscam motivação,
valorização profissional,
desenvolvimento de equipe e
profissional e condições de aplicar o
que aprendeu no seu trabalho. A
verificação de que há uma relação forte
e direta entre as características do
programa de treinamento com o
espírito de equipe indica a importância
de treinar a partir de uma visão
sistematizada, observando as fases de
desenvolvimento e a necessidade de
uma efetiva ação de pós-treinamento.
Além disso, a apresentação do processo
de treinamento como o maior preditor
do espírito de equipe reforça a idéia de
que o tipo de treinamento, ou a sua
metodologia, é de grande importância
quando se pretende preparar e motivar
a equipe para o alcance de determinado
objetivo e/ou para aperfeiçoar a relação
humana vivenciada na empresa".
(Moura, 2012, p. 103).
3) O pós-treinamento influi
na perenidade dos
resultados alcançados no
treinamento?
3) "O treinamento é um meio para
desenvolver a força de trabalho nos
cargos ocupados nas organizações. É
também um processo educacional
que deve ser aplicado
sistematicamente, promovendo o
aprendizado de conhecimentos e
habilidades, visando a atingir
objetivos previamente estabelecidos.
No processo de treinamento,
transmitem-se conhecimentos
específicos inerentes ao trabalho e às
atribuições relacionadas a ele. Por
meio das atividades de treinamento,
desenvolvem-se mais qualidade e
habilidade nos indivíduos, com
vistas a alcançar objetivos
individuais e organizacionais".
(Reis, 2010, p.28)
Quadro 13 – Estudos sobre treinamento vivencial ao ar livre Fonte: Revisão da literatura
Com base nas informações constantes no Quadro 13, inicia-se a análise e
contribuições entre os estudos de caso. Apesar de contemplarem abordagens específicas, é
possível identificar semelhanças em determinados tópicos investigados, convergindo,
inclusive, nos resultados encontrados.
119
Quanto a pergunta se é possível fornecer ao gestor técnico (neste estudo entende-se
como técnico o gestor que não seja especificamente da área de RH), elementos que subsidiem
de forma sustentável a sua habilidade em gerir pessoas. Moura (2012) aborda a importância
de uma orientação de planejamento, comunicação clara, controle e direcionamento de uma
liderança eficiente e uma cultura organizacional lógica para que se obtenha resultados no
treinamento vivencial. Reis (2010), ressalta como objetivo importante trabalhar a liderança,
autoconfiança, solução de problemas, processo de tomada de decisão dentro da organização.
Esses temas são fundamentais para preparar e subsidiar os gestores técnicos a desenvolverem
melhor suas habilidades em lidar com os membros de sua equipe.
A segunda pergunta desta pesquisa propõe identificar vantagens para as empresas
optarem por um treinamento no formato do TEAL para o desenvolvimento de suas equipes.
Moura (2012) defende essa concepção quando considera que essa modalidade se percebe
diferenças entre a abordagem tradicional que são importantes para a obtenção dos resultados
propostos, principalmente quanto ao realce das forças internas de cada um em detrimento de
suas fraquezas, com vistas a um melhor aproveitamento das capacidades inerentes ao todo.
Para Reis (2010) as atividades praticadas nos treinamentos vivenciais ao ar livre, visam ao
melhor desempenho nas atividades corporativas, unindo as pessoas em torno de uma tarefa, na
qual é esperado que elas atinjam um objetivo com esforço mútuo, ou expondo cada indivíduo
a situações nas quais a superação de obstáculos será incentivada pelo grupo. No cenário atual,
em que cada vez mais, se espera que os funcionários sejam capazes de superar desafios e se
adaptarem às mudanças constantes, o desenvolvimentos dessas competências deve ser
valorizado nas equipes de trabalho.
A terceira pergunta da pesquisa, refere-se a etapa do pós treinamento, buscando
avaliar sua importância na perenidade dos resultados alcançados durante as etapas anteriores
até a execução do treinamento. Moura (2012) é clara quanto a importância de treinar a partir
de uma visão sistematizada, observando as fases de desenvolvimento e a necessidade de uma
efetiva ação de pós treinamento, quando se pretende preparar e motivas a equipe a equipe para
o alcance de determinado objetivo e/ou aperfeiçoar a relação humana na empresa. Reis (2010)
relaciona o treinamento como um processo educacional que deve ser aplicado
sistematicamente, promovendo o aprendizado e por meio das atividades se desenvolvem mais
qualidade e habilidades individuais para o alcance dos objetivos organizacionais.
Diferentemente da triangulação tradicional que frequentemente é simplificada na
comparação dos dados obtidos na pesquisa de campo, a triangulação interativa permite
mapear os principais achados de cada trabalho e estabelecer relações, reafirmando a inter-
120
relação entre as várias fontes de evidências, entretanto, não se pretende com isso legitimar um
método dominante ou o preferido pelo pesquisadora. A maior vantagem em adotar fontes
múltiplas de evidências está no desenvolvimento de linhas convergentes de investigação
(YIN, 2005), o que de fato pôde ser comprovado nesta análise.
O presente trabalho acadêmico, entretanto, trouxe uma abordagem distinta dos casos
selecionados no que tange aos objetivos propostos para o TEAL, abrangendo desde o
levantamento das necessidades de treinamento, planejamento, execução e avaliação, com o
uso das teorias envolvidas na atividade, até a preocupação em medir e acompanhar o pós-
treinamento. Etapa esta que não foi contemplada na proposta do estudo de caso dois e
recomendada pelo autor como sugestão para futuras pesquisas.
121
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
De acordo com os conceitos utilizados nesta pesquisa, a aprendizagem organizacional
pode ser entendida como o conjunto de mecanismos de aquisição, através dos quais os
colaboradores da empresa desenvolvem suas habilidades, conhecimentos e experiências, e de
mecanismos de conversão, através dos quais se dá a conversão da aprendizagem individual
em aprendizagem grupal ou organizacional, possibilitando assim a melhoria da performance
da organização.
Na análise da literatura existente sobre aprendizagem empresarial, constatou-se que na
opinião dos pesquisadores do tema, o desenvolvimento do capital humano da empresa tornou-
se o elemento chave para o sucesso e perenidade das mesmas em um mercado em constante
transformação. O ser humano é um complexo sistema de emoções e sentimentos que moldam
sua personalidade e afetam seu comportamento e, portanto, os processos de treinamento de
pessoas que alinham o conhecimento teórico com o comportamental (emoções e sentimentos)
através de exercícios e vivências práticas são muito mais efetivos.
A revisão da literatura revelou também que há um razoável consenso quanto ao fato de
que a empresa deve priorizar o treinamento de seus colaboradores, não apenas nos aspectos
técnicos e organizacionais necessários para a execução de suas atividades, mas também, e
principalmente, no desenvolvimento de competências imprescindíveis para que estes possam
colaborar efetivamente nos resultados da empresa.
Os modelos convencionais de aprendizado, em que somente o educador ocupa o palco,
são importantes em vários contextos, mas resultam num baixo coeficiente de memorização e
efetividade, pois quando o individuo se isola das próprias emoções e movimentos físicos, as
aulas ficam "descorporificadas" reduzindo o aproveitamento. Portanto, a própria literatura já
sinaliza as vantagens da adoção da realização de atividades vivenciais para o desenvolvimento
de equipes.
A segunda questão proposta pela pesquisa, indagava acerca das condições para o
gestor técnico adquirir habilidades sustentáveis em gestão de pessoas. O experimento
desenvolvido através do treinamento vivencial ao ar livre tomado como referência para a
pesquisa mostrou a necessidade do envolvimento pleno desse gestor, em todas as etapas do
processo. Essa é a maneira de garantir que o "método", em sua generalidade, se revista da
especificidade da experiência organizacional. Isso porque este gestor é uma figura que
encarna as características da organização, para o bem ou para o mal. Nesse sentido, o
122
treinamento não apenas exercita a realidade tal como ela se manifesta, como também está apto
a transformá-la na medida que envolve e compromete suas instâncias tomadoras de decisão.
O próprio diagnóstico inicial, quando é feita a primeira medição, já sinaliza um grau
de proximidade e integração entre a equipe e o gestor técnico, ao fornecer percepções iniciais
ao longo das cinco dimensões avaliadas (liderança, trabalho em equipe, orgulho e significado,
confiança e motivação). Este momento problematiza a questão da relação do gestor técnico
com sua equipe, deixando claro desde o início a necessidade de ajustes, aperfeiçoamentos e
reestruturações. Ou seja, o gestor passa a perceber que a dimensão humana é significativa na
obtenção de resultados técnicos.
Na seqüência, durante o treinamento, relações vão sendo aprofundadas, postas em
evidência, repactuadas, enfim, uma nova forma de convivência vai se construindo. Aqui
também estão presentes elementos que podem subsidiar as habilidades de gestão de pessoas.
Além disso, existem ainda duas medições, nas mesmas dimensões anteriores, cujo papel é
garantir o aprofundamento e afunilamento das experiências transformadoras.
Ocorre porém, que mudanças sociais podem retroagir, caso não tenha sido atingido um
grau suficiente de mudança "plástica" do processo. Ou seja, a mudança pode ter sido apenas
elástica, voltando ao ponto de partida tão logo a força que a causou é retirada. Daí porque é
fundamental o acompanhamento pós-treinamento. Aqui reside um diferencial significativo
que a pesquisa revelou em relação às práticas correntes de utilização do método. Não se trata
de um novo método mas de um método levado até as suas últimas potencialidades.
Finalmente, cabe alertar para o prejuízo que tem sido provocado às abordagens
vivenciais pelo uso banalizado dos métodos e atividades, dissociados de objetivos bem
identificados e de profissionais capacitados para o suporte e acompanhamento de todo o
processo. O prejuízo mais comum tem sido decorrente da utilização como brincadeira, lazer
ou por mero modismo, causando, muitas vezes, perda de credibilidade e sua consequente
incapacidade de resolução das demandas organizacionais.
Um fator importante na construção da eficácia do treinamento vivencial trata do
conhecimento da organização, dos seus desafios, bem como dos objetivos estratégicos. Tal
conhecimento é fundamental para a construção das devidas conexões, sem as quais não é
possível construir-se conhecimento ou capacitação sustentável e de longo prazo. Dispensável
dizer que o profissionalismo deve ser pano de fundo de todo o processo. A experiência da
pesquisa pode constatar o grau de descrédito que pode ser causado por uma implementação
mal conduzida. Os próprios participantes, ao término do treinamento, foram quase unânimes
em revelar sua surpresa com os resultados alcançados, tendo em vista as baixas expectativas
123
causadas pela experiência de implementações anteriores, conforme depoimentos transcritos
no apêndice F.
Por fim torna-se importante enfatizar que a abrangência do papel do treinamento na
empresa moderna não se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor
se capacite ou se desenvolva. É sua função estimular motivação capaz de intervir na
organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, pode-se dar à empresa o que ela
espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os
custos e otimizando o potencial das pessoas, tornando-as mais eficientes e eficazes.
Recomendações futuras
Particularmente no Brasil, existe uma importante lacuna de trabalhos acadêmicos para
a medição da eficácia de atividades de TEAL.
Pesquisas subsequentes poderiam avaliar a eficácia dos outros modelos de treinamento
para o desenvolvimento comportamental de equipes, dado que, neste trabalho,
enfocou-se somente o treinamento vivencial e seria uma importante contribuição
termos mais estudos que priorizassem todas as etapas tradicionais de treinamento.
Multiplicação e integração de diferentes mídias, tornando o treinamento mais versátil e
atraente para os diferentes perfis e gerações;
Ênfase nos programas de T&D com foco em liderança;
Mudança nos critérios de indicadores que norteiam os investimentos em T&D,
buscando a relação do T&D nos resultados do negócio.
124
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133
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO EQUIPE
Utilizado nas empresas Alfa e Beta
INSTRUÇÕES
Nas próximas páginas você encontrará 20 afirmativas descrevendo várias situações (afirmações)
ligadas ao Trabalho em Equipe. Por favor, leia cada uma cuidadosamente. Após, veja a escala de
pontuação e decida qual a pontuação que você atribuirá para a afirmação.
A escala a ser utilizada é a seguinte:
1 = Nunca
2 = Raramente
3 = Esporadicamente
4 = Uma certa vez
5 = Ocasionalmente
6 = De vez em quando
7 = Regularmente
8 = Usualmente
9 = Muito freqüentemente
10 = Sempre
Ao selecionar cada resposta, seja preciso sobre como você tem percebido a afirmativa atualmente. Não
responda pensando no “como você gostaria que a Empresa ALFA OU BETA ou Beta fosse”.
Para cada afirmativa escolha um número correspondente dentro da escala apresentada e escreva este número
no espaço em branco, a esquerda da afirmativa.
Muito importante:
Após analisar todas as 20 afirmativas, repasse os números para
o quadro de respostas e envie, somente o quadro de resposta
preenchido, para [email protected] .
Para cada afirmativa abaixo, escolha o número que melhor se aplica ao seu
comportamento
1 = Nunca
2 = Raramente
3 = Esporadicamente
4 = Uma certa vez
5 = Ocasionalmente
6 = De vez em quando
7 = Regularmente
8 = Usualmente
9 = Muito freqüentemente
10 = Sempre
134
1 - Na EMPRESA ALFA OU BETA, o Gerente dá o exemplo do comportamento que espera dos
outros.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
2 - Na EMPRESA ALFA OU BETA existe um ambiente de cooperação entre as pessoas.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
3 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas trabalham com orgulho de pertencer a essa equipe.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
4 - A EMPRESA ALFA OU BETA possui grande credibilidade junto a seus colaboradores.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
5 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas trabalham motivadas.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
6 - Na EMPRESA ALFA OU BETA, o Gerente promove relações cooperativas entre as pessoas que
aqui trabalham.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
7 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas interagem para a organização do trabalho.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
8 - Na EMPRESA ALFA OU BETA o nosso trabalho possui uma grande contribuição para a empresa
holding.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
9 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas são tratadas de forma justa e objetiva.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
10 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas encontram oportunidades para o crescimento
pessoal.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
11 - Na EMPRESA ALFA OU BETA, o Gerente investe tempo e energia para estar seguro de que as
pessoas estejam alinhadas com os princípios e normas da empresa.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
12 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas compartilham as informações para benefício mútuo.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
13 - Sinto-me orgulhoso em trabalhar na EMPRESA ALFA OU BETA.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
14 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas confiam umas nas outras.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
15 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas encontram oportunidades para o crescimento
profissional.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
16 - Na EMPRESA ALFA OU BETA, o Gerente procura formas de celebrar nossas realizações e
conquistas.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
135
17 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas trabalham como se estivessem construindo algo
importante em conjunto.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
18 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas percebem a contribuição do nosso trabalho para o
resultado final da empresa holding.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
19 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas são desafiadas a buscar níveis de desempenho mais
elevados.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
20 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas encontram um ambiente motivador.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
RESPOSTAS EQUIPE
21.
22. 23. 24. 25.
26.
27. 28. 29. 30.
31.
32. 33. 34. 35.
36.
37. 38. 39. 40.
136
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO GESTOR
Utilizado nas empresas Alfa e Beta
INSTRUÇÕES
Para cada afirmativa abaixo, escolha o número que melhor se aplica ao seu comportamento.
1 = Nunca
2 = Raramente
3 = Esporadicamente
4 = Uma certa vez
5 = Ocasionalmente
6 = De vez em quando
7 = Regularmente
8 = Usualmente
9 = Muito freqüentemente
10 = Sempre
1 - Eu dou o exemplo do comportamento que espero dos outros. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
2 - Na EMPRESA ALFA OU BETA existe um ambiente de cooperação entre as pessoas. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
3 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas trabalham com orgulho de pertencer a essa equipe. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
4 - AEMPRESAALFA OU BETA possui grande credibilidade junto a seus colaboradores. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
5 - Na EMPRESAALFA OU BETA as pessoas trabalham motivadas.
Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
6 - Eu promovo relações cooperativas entre as pessoas que trabalham comigo. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
7 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas interagem para a organização do trabalho. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
8 - Na EMPRESAALFA OU BETA o nosso trabalho possui um grande significado para a empresa. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
9 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas são tratadas de forma justa e objetiva. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
10 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas encontram oportunidades para o crescimento
pessoal. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
11 - Eu invisto tempo e energia para estar seguro de que as pessoas estejam alinhadas com os
princípios e normas da empresa holding. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
12 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas compartilham as informações para benefício mútuo. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
137
13 - Sinto-me orgulhoso em trabalhar na EMPRESA ALFA OU BETA. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
14 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas confiam umas nas outras. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
15 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas encontram oportunidades para o crescimento
profissional. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
16 - Eu procuro formas de celebrar nossas realizações e conquistas. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
17 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas trabalham como se estivessem construindo algo
importante em conjunto. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
18 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas percebem a contribuição do nosso trabalho para o
resultado final da empresa. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
19 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas são desafiadas a buscar níveis de desempenho mais
elevados. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
20 - Na EMPRESA ALFA OU BETA as pessoas encontram um ambiente motivador. Nunca ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Sempre
RESPOSTAS do gestor
1.
2. 3. 4. 5.
6.
7. 8. 9. 10.
11.
12. 13. 14. 15.
16.
17. 18. 19. 20.
138
APÊNDICE C -
TABULAÇÃO DAS RESPOSTAS DA PESQUISA DE CAMPO EMPRESA ALFA
EMPRESA ALFA
EQUIPE 1ª Medição -
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 7 8 9 7 7 7 9 10 8 7 7 5 10 7 6 7 5 5 6 5
2 10 5 10 7 5 3 2 10 3 3 8 8 8 5 3 2 3 8 2 2
3 1 4 2 10 2 2 2 10 2 2 2 2 10 5 2 1 3 1 1 1
4 7 5 7 8 5 6 3 10 5 8 7 4 10 5 10 7 4 5 7 6
5 8 8 9 7 7 8 7 9 6 8 8 8 10 8 6 7 8 8 7 7
6 8 5 9 6 6 5 3 7 5 5 6 6 9 5 3 5 5 8 7 6
7 7 5 9 6 7 6 6 9 4 6 7 5 10 3 6 6 6 9 9 5
8 6 6 8 7 8 8 6 10 6 8 9 7 10 2 4 7 7 9 6 2
9 8 6 5 7 6 6 5 7 6 6 7 6 9 6 6 7 6 6 7 6
10 7 6 6 7 6 6 6 6 6 6 6 7 10 6 6 7 6 7 6 6
11 6 5 6 7 6 5 5 10 5 6 7 5 8 6 6 4 3 5 6 5
12 7 6 6 7 3 2 7 10 6 9 2 9 10 6 8 6 10 6 6 6
13 9 7 7 2 7 2 7 9 1 2 7 2 5 2 7 5 5 7 2 2
14 5 5 4 3 7 6 6 10 5 7 7 7 10 6 8 7 7 5 7 4
15 9 7 8 7 6 6 5 8 6 7 8 5 10 5 6 6 5 5 2 5
16 10 9 7 6 5 5 2 6 7 6 10 2 9 5 5 5 3 10 5 2
17 10 8 6 8 3 5 7 10 2 2 9 2 10 6 2 9 5 5 2 1
18 8 8 7 9 7 9 9 10 8 7 9 7 9 6 6 8 9 10 6 7
19 9 6 5 7 6 6 5 10 7 8 8 5 10 6 9 9 5 6 8 6
20 5 3 8 3 5 6 4 9 5 5 5 2 10 4 5 4 4 9 8 5
21 8 7 6 7 7 9 7 10 9 10 10 7 10 5 9 10 9 9 10 9
22 9 6 9 8 7 7 7 9 6 8 9 6 10 6 8 9 8 8 9 6
23 9 7 7 5 6 3 7 7 8 6 7 5 10 6 8 8 6 6 8 7
24 3 5 6 6 3 1 5 6 5 3 5 6 8 3 6 5 5 7 6 3
25 6 6 6 9 6 6 6 9 6 6 6 6 6 9 6 6 6 6 6 6
26 5 7 7 5 3 2 6 9 2 2 6 7 10 5 3 2 7 7 5 3
27 9 3 10 2 2 3 6 10 2 10 6 3 7 6 6 2 7 9 9 5
139
28 9 7 8 5 3 3 2 9 5 5 3 3 10 5 7 4 3 2 2 2
29 9 9 8 9 8 8 9 9 8 8 10 9 10 7 9 9 8 8 9 8
30 10 6 10 10 7 6 6 10 10 10 10 5 10 6 10 5 4 6 8 6
31 9 7 5 7 4 7 6 6 6 5 8 6 9 6 5 8 5 5 5 4
32 6 5 6 7 4 5 6 8 5 5 6 5 10 5 4 7 8 7 7 6
33 2 5 5 3 3 3 4 9 4 5 4 4 10 4 4 3 4 5 7 3
34 9 5 6 7 5 7 5 7 6 10 9 5 10 5 9 7 5 6 7 7
35 9 7 8 7 7 6 6 10 8 8 6 7 10 8 9 8 7 8 8 7
36 9 9 10 7 8 9 8 8 8 10 10 5 10 5 10 10 7 8 9 9
37 9 7 6 7 7 6 8 9 8 8 6 5 8 7 8 6 6 8 8 6
38 10 6 10 10 9 10 7 8 8 10 10 7 10 8 10 8 9 9 10 8
39 10 9 7 10 8 9 8 10 9 9 9 8 10 6 8 9 8 9 10 9
40 5 7 10
10 7 10 10 10 10 7 10 9 5 5 5 5 5 5 5
TOTAL 302 252 288 262 231 226 235 353 236 266 286 223 374 221 258 250 236 272 258 208
MÉDIA 7,55 6,30 7,20 6,55 5,78 5,65 5,88 8,83 5,90 6,65 7,15 5,58 9,35 5,53 6,45 6,25 5,90 6,80 6,45 5,20
GERENTE
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 9 7 9 9 8 7 6 10 8 9 8 6 10 7 9 6 7 8 8 8
MÉDIA 9,00 7,00 9,00 9,00 8,00 7,00 6,00 10,00 8,00 9,00 8,00 6,00 10,00 7,00 9,00 6,00 7,00 8,00 8,00 8,00
140
EMPRESA ALFA
EQUIPE
2ª Medição -
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 8 5 8 5 6 3 2 3 6 6 7 6 6 2 2 7 1 10 5 2
2 8 7 8 6 6 7 6 8 5 5 6 5 10 6 6 7 6 9 8 7
3 4 3 4 4 2 3 4 8 5 7 4 2 9 5 7 3 6 6 6 3
4 7 3 6 7 5 6 3 6 6 7 7 6 10 5 6 7 5 5 6 3
5 7 6 8 8 8 7 6 10 7 8 7 7 10 6 10 8 6 8 6 6
6 9 9 9 8 8 10 9 10 8 8 10 8 10 8 8 9 9 10 8 8
7 2 9 5 5 5 2 2 5 8 6 6 6 6 6 2 6 6 6 5 6
8 10 6 7 9 7 8 6 10 8 9 10 7 10 5 9 7 6 7 8 6
9 8 7 6 6 7 7 7 8 7 7 7 6 10 7 7 7 7 7 6 6
10 8 8 7 7 7 7 9 8 1 8 10 6 10 7 5 9 6 8 6 3
11 6 6 7 5 5 3 2 5 5 5 5 5 6 7 5 5 5 5 3 3
12 10 9 10 9 8 8 10 10 9 9 10 7 10 9 9 10 9 8 8 9
13 9 9 9 10 6 10 9 10 9 9 10 7 9 9 10 9 9 10 10 9
14 9 8 7 8 6 7 7 9 8 9 8 7 10 8 9 8 7 8 7 7
15 8 9 9 8 7 8 6 10 7 9 7 7 9 7 8 8 6 7 7 7
16 7 5 10 6 5 6 5 7 6 6 9 6 9 7 6 7 5 6 8 5
17 7 7 9 7 5 6 8 9 6 6 7 6 10 6 6 6 8 8 7 6
18 8 8 9 9 7 9 7 10 8 7 9 8 10 8 7 8 8 7 8 7
19 10 9 9 9 7 9 9 10 10 10 10 7 10 9 9 9 9 10 10 6
20 7 6 8 9 6 3 6 10 3 5 6 5 10 3 9 3 6 9 3 4
21 9 8 7 7 6 7 6 7 6 7 8 7 9 7 8 8 7 8 7 6
22 8 7 9 10 7 5 7 10 6 10 8 7 10 6 6 10 8 9 10 6
23 6 7 7 5 3 2 5 8 3 2 4 6 8 6 8 2 6 5 4 3
24 7 8 6 6 6 6 7 9 5 9 8 6 10 8 5 7 7 7 9 9
25 6 7 3 3 6 3 3 7 2 5 3 2 9 3 3 2 3 3 3 2
26 7 6 9 9 2 4 2 9 2 7 7 3 10 7 2 6 3 7 6 2
27 7 6 9 8 8 8 8 8 6 8 8 8 9 6 9 8 8 8 10 9
28 9 8 9 10 6 1 7 9 6 6 8 8 9 7 7 7 9 8 7 8
29 8 8 7 8 7 7 7 7 6 8 6 6 10 5 5 3 2 5 5 5
30 4 6 8 7 9 8 7 9 6 7 8 7 10 9 8 8 8 8 9 5
141
31 7 6 3 6 5 8 2 6 5 8 9 7 9 8 7 10 9 7 9 6
32 8 7 7 7 8 7 3 8 4 8 9 8 10 8 7 7 7 7 8 9
33 9 6 8 9 8 6 7 6 8 5 8 9 9 5 7 9 6 7 7 9
34 6 5 7 8 6 8 6 9 7 2 7 5 10 6 5 6 5 7 6 6
35 7 2 7 5 7 7 8 3 5 6 7 7 9 7 5 6 8 9 6 6
36 7 6 5 6 7 6 9 8 7 9 8 8 9 9 7 9 7 9 8 7
37 9 9 6 6 8 7 7 8 5 5 8 7 9 9 7 9 5 8 7 6
38 5 8 6 6 6 9 3 7 8 9 7 6 8 9 6 3 6 7 5 5
39 10 8 7 7 5 5 7 8 7 8 9 8 9 7 6 7 6 7 6 7
40 6 8 5 5 4 4 6 8 9 7 8 7 9 7 7 5 5 7 6 6
TOTAL 297 274,5 290 282,7 247 247 240 320 244,5 281,5 302,8 255,5 368,5 269 264,5 274,5 254,5 297 272,8 234,5
MÉDIA 7,43 6,86 7,25 7,07 6,18 6,18 6,00 8,00 6,11 7,04 7,57 6,39 9,21 6,73 6,61 6,86 6,36 7,43 6,82 5,86
GERENTE
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 5 5 8 8 6 8 7 10 8 9 8 7 10 6 9 7 7 8 7 7
MÉDIA 5,00 5,00 8,00 8,00 6,00 8,00 7,00 10,00 8,00 9,00 8,00 7,00 10,00 6,00 9,00 7,00 7,00 8,00 7,00 7,00
EMPRESA ALFA
EQUIPE
3ª Medição -
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 7 9 7 7 5 5 7 6 6 6 8 5 10 4 4 6 8 9 7 5
2 8 9 7 6 7 6 7 6 5 10 8 7 9 5 5 7 8 8 8 9
3 6 8 9 6 3 6 7 5 5 5 8 6 9 6 9 9 7 8 9 7
4 7 9 9 7 9 5 8 7 6 9 9 6 9 8 7 7 8 9 5 8
5 8 9 9 7 9 7 9 8 7 7 6 5 8 7 6 9 8 10 9 8
6 7 9 7 5 6 8 9 6 8 7 2 7 10 7 7 8 3 10 6 7
7 5 6 6 5 6 5 7 6 8 6 5 7 8 6 8 6 9 5 2 7
8 9 9 5 7 9 6 7 7 8 9 6 8 9 8 6 7 6 10 5 8
142
9 8 6 8 7 7 7 7 8 7 8 7 7 8 8 7 8 8 8 8 5
10 7 9 8 7 10 9 7 9 1 7 6 3 9 5 8 9 6 8 8 5
11 7 7 9 8 8 8 8 9 5 4 6 8 9 9 8 7 9 5 7 8
12 6 7 5 5 3 2 5 5 9 8 8 7 10 7 7 7 7 10 8 6
13 8 9 7 7 7 9 8 7 9 9 8 9 10 6 1 7 9 10 6 8
14 8 9 6 9 8 8 8 10 8 10 6 9 8 8 8 8 8 9 8 5
15 3 7 7 2 6 3 7 9 9 9 9 9 9 2 7 9 9 10 7 7
16 2 9 3 6 2 3 3 10 9 9 7 6 10 6 8 8 7 7 5 3
17 6 10 8 7 7 7 5 9 10 7 8 4 9 6 6 7 9 9 9 5
18 6 8 6 8 2 9 5 10 8 6 9 5 9 9 2 5 8 10 2 4
19 9 6 6 9 10 8 9 10 10 8 7 6 10 9 5 6 6 10 10 7,8
20 9 9 7 8 8 9 8 7 8 9 9 7 9 6 7 6 7 10 7 8
21 8 6 3 9 3 8 7 3 6 7 9 8 9 6 3 6 8 7 5 6
22 9 8 9 9 9 9 6 10 6 10 9 9 9 10 9 9 7 10 10 5
23 8 7 8 7 8 8 7 8 3 8 10 9 9 7 9 6 6 8 7 5
24 8 4 6 8 6 8 8 7 6 9 7 9 10 5 9 8 9 9 6 7
25 8 9 7 8 7 7 6 8 2 9 5 6 9 5,5 8 5 7 7 6 9
26 8 9 7 8 8 6 7 10 8 9 9 9 9 7 8 6 6 7 9 7
27 8 7 6 9 8 10 8 7 9 9 7 7 9 9 9 7 9 8 9 8
28 9 9 9 10 9 9 8 10 9 9 9 9 10 9 5 9 7 9 9 7
29 7 5 9 9 10 9 8 8 9 10 10 8 9 8 8 6 8 7 9 7
30 9 6 7 7 5 9 5 9 9 7 9 7 9 9 9 8 5 6 10 5
31 10 6 7 5 9 6 8 10 5 8 9 7 10 7 7 9 8 6 8 6
32 8 7 7 9 7 7 6 9 4 9 10 6 10 9 9 7 8 8 9 7
33 7 8 5 9 7 9 7 8 8 10 9 7 9 9 8 6 7 6 9 7
34 6 6 6 8 6 9 6 10 7 9 9 5 10 8 6 6 5 7 6 6
35 8 7 8 8 9 9 5 8 5 9 9 9 9 8 8 9 6 7 8 6
36 7 8 6 10 8 6 8 7 7 9 9 8 9 8 7 6 7 8 8 7
37 6 7 5 7 7 9 5 9 10 9 10 6 10 5 6 3 6 7 7 7
38 2 9 5 8 3 6 6 9 8 10 9 4 10 2 7 4 8 9 7 4
39 8 6 6 9 8 6 6 8 10 8 7 8 9 6 7 6 8 8 5 7,5
40 9 6 2 9 7 8 7 8 9 8 9 8 10 6 8 8 3 9 6 7
TOTAL 288,8 303,5 267 298 275,5 287 275 319,8 286 329 315,5 280 370 275,5 275,5 280 287,5 328 288,8 261,3
143
MÉDIA 7,22 7,59 6,68 7,45 6,89 7,18 6,88 8,00 7,15 8,23 7,89 7,00 9,25 6,89 6,89 7,00 7,19 8,20 7,22 6,53
GERENTE
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 6 8 8 9 7 7 7 8 8 9 8 7 10 7 9 7 8 8 8 8
MÉDIA 6,00 8,00 8,00 9,00 7,00 7,00 7,00 8,00 8,00 9,00 8,00 7,00 10,00 7,00 9,00 7,00 8,00 8,00 8,00 8,00
144
APÊNDICE D -
TABULAÇÃO DAS RESPOSTAS DA PESQUISA DE CAMPO EMPRESA BETA
EMPRESA BETA
EQUIPE 1ª Medição -
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 9 9 8 7 7 9 7 9 9 6 10 9 10 6 8 9 8 9 8 8
2 8 7 8 8 7 8 8 10 7 7 8 7 9 7 8 7 8 8 7 7
3 7 9 9 7 9 10 7 9 9 7 10 9 10 7 7 7 7 10 9 9
4 10 8 9 7 9 9 7 10 9 8 10 8 9 10 6 8 9 9 7 9
5 10 7 9 9 8 9 9 10 9 7 9 7 10 7 9 7 7 9 7 8
6 9 9 9 7 9 9 9 10 9 7 10 9 9 7 7 7 7 9 8 8
7 9 9 9 8 9 9 8 9 9 7 9 8 9 7 8 7 7 9 9 7
8 10 8 10 7 8 10 9 10 8 8 10 8 10 8 7 8 8 9 8 8
9 10 8 9 7 9 9 8 10 9 8 9 8 9 7 8 8 9 9 10 8
10 10 7 9 7 9 9 9 9 9 10 9 7 9 8 8 7 7 7 9 8
11 10 8 9 7 7 9 7 10 8 8 9 8 10 6 8 8 9 9 8 8
12 9 8 8 7 8 8 10 10 8 7 8 8 8 6 7 7 8 8 9 7
13 10 8 9 8 8 9 9 10 8 8 8 8 9 8 8 8 7 9 10 8
14 10 8 8 7 8 8 8 10 8 7 8 8 10 7 7 7 9 8 9 8
15 9 8 9 7 9 9 8 9 9 8 8 8 9 6 7 8 8 8 7 8
16 10 7 9 8 6 9 8 9 10 8 8 8 10 8 8 7 9 9 9 9
17 10 8 7 7 8 7 10 10 8 8 8 8 8 7 10 8 9 8 9 6
18 9 8 8 6 8 8 8 10 8 7 9 8 9 8 7 8 8 8 9 6
19 9 7 8 7 7 8 10 9 8 7 9 7 10 7 8 7 7 8 9 2
20 10 9 7 7 9 7 7 10 9 8 9 9 10 6 8 8 7 7 7 10
21 9 9 8 8 7 8 8 9 9 7 7 9 9 8 8 8 7 8 6 9
22 9 8 8 7 8 8 7 10 8 7 8 8 8 8 8 8 8 8 7 10
23 9 9 8 8 9 8 8 9 10 8 9 9 10 9 8 8 9 8 7 9
24 10 8 8 7 7 8 9 10 9 7 9 8 10 6 7 7 8 8 9 9
25 10 9 9 8 9 8 8 9 9 8 9 9 9 9 8 7 9 9 7 8
26 10 9 8 7 9 7 9 9 9 8 9 9 9 7 9 7 9 8 8 7
145
27 10 9 8 8 9 8 8 10 9 8 8 9 9 9 8 7 9 8 7 2
28 9 8 8 8 8 8 8 8 10 7 8 9 9 10 8 7 8 7 7 5
29 9 9 9 7 9 9 9 9 9 8 9 9 10 9 7 8 9 8 7 1
30 10 9 9 7 6 9 9 9 10 7 7 9 9 6 8 7 9 9 7 2
31 8 9 7 7 9 7 7 10 9 9 8 7 10 6 7 9 9 8 7 6
32 10 9 8 8 9 8 8 10 9 9 7 10 10 9 7 7 9 8 8 10
33 10 9 9 7 8 9 7 9 7 7 9 9 10 7 7 7 7 7 7 9
34 8 8 9 7 6 7 9 9 9 8 7 8 10 8 7 8 7 9 7 9
35 10 9 7 6 9 9 10 9 8 10 9 9 10 8 8 7 9 8 8 8
TOTAL 329 291 294 255 284 294 290 332 305 269 301 291 329 262 269 263 284 291 277 256
MÉDIA 9,40 8,30 8,40 7,30 8,10 8,40 8,30 9,50 8,70 7,70 8,60 8,30 9,40 7,50 7,70 7,50 8,10 8,30 7,90 7,30
GERENTE
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 9 8 8 7 7 6 7 10 9 8 9 8 8 7 8 8 6 7 7 7
MÉDIA 9,00 8,00 8,00 7,00 7,00 6,00 7,00 10,00 9,00 8,00 9,00 8,00 8,00 7,00 8,00 8,00 6,00 7,00 7,00 7,00
146
EMPRESA BETA
EQUIPE 2ª Medição -
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 9 9 9 9 10 10 9 9 9 10 9 9 9 8 8 10 9 9 9 8
2 10 7 8 8 8 9 8 9 9 8 10 8 8 10 9 10 8 10 8 10
3 9 9 7 10 10 10 7 10 10 8 9 10 8 9 9 9 7 9 10 10
4 10 9 10 9 10 9 10 10 9 7 10 9 9 9 8 9 10 10 10 10
5 10 9 9 9 9 10 10 10 8 9 10 9 9 9 7 9 10 9 9 9
6 10 9 10 9 10 9 9 8 9 9 10 9 9 10 9 9 9 10 9 10
7 9 9 10 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10
8 10 8 9 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 8 8 10 10 10 9 9
9 10 9 10 9 9 9 10 10 9 8 10 9 10 9 8 10 10 10 8 10
10 9 9 10 9 9 9 7 10 9 9 9 9 9 10 7 10 10 9 9 10
11 10 8 10 9 9 10 10 10 10 9 10 9 10 9 8 9 10 10 9 10
12 10 8 9 8 8 8 9 10 8 10 10 8 9 8 8 9 9 9 10 10
13 10 8 10 9 8 9 10 10 9 9 10 9 9 9 8 10 10 8 9 9
14 10 8 10 10 8 10 10 10 10 10 10 8 9 8 8 8 10 7 10 9
15 7 9 9 9 8 9 9 10 9 9 7 9 9 9 8 9 9 9 8 7
16 9 10 10 9 8 10 10 10 10 8 9 9 9 9 7 10 9 9 8 9
17 10 8 10 10 8 8 10 10 8 10 10 7 7 7 8 9 7 10 10 7
18 10 8 9 8 9 9 9 9 9 8 10 8 9 8 8 9 8 10 8 8
19 10 7 9 8 9 10 9 9 10 10 10 8 9 8 7 9 6 9 10 8
20 10 9 10 9 9 10 10 10 8 7 10 7 8 7 9 9 9 10 10 9
21 10 9 9 8 10 9 9 10 9 10 10 8 9 8 9 10 8 9 8 9
22 10 8 9 8 8 8 9 10 8 7 10 8 9 7 8 9 7 10 10 10
23 10 9 9 8 9 10 9 10 9 8 10 8 9 8 9 10 9 9 8 8
24 10 9 9 8 9 10 9 10 10 9 10 8 10 8 8 9 9 10 9 5
25 10 9 10 8 9 9 9 10 9 8 10 9 9 8 9 10 9 9 8 8
26 10 9 8 9 9 8 7 10 9 9 10 8 9 7 9 9 9 9 9 9
27 9 9 10 8 8 9 8 10 9 8 9 8 10 8 9 10 7 10 8 8
28 10 8 9 8 8 9 8 9 9 8 10 8 9 8 10 9 9 8 10 8
29 9 9 9 9 9 10 9 10 10 9 9 9 9 9 9 10 9 8 9 8
30 10 9 10 9 10 9 9 10 9 9 10 9 10 9 8 10 9 9 9 9
31 9 9 8 10 8 10 8 9 8 9 9 7 8 7 9 8 8 9 10 6
147
32 10 9 10 8 7 10 8 10 10 8 10 8 9 8 10 9 9 9 8 10
33 10 10 9 9 9 10 9 9 10 7 10 9 9 9 9 9 8 9 10 9
34 8 8 9 10 7 10 8 10 9 9 9 9 8 8 9 10 9 9 9 9
35 10 10 9 9 9 10 9 10 9 10 10 9 10 9 8 8 9 9 10 9
TOTAL 337 304 325 309 307 328 313 340 319 303 338 298 315 294 294 326 307 322 318 307
MÉDIA 9,62 8,69 9,28 8,83 8,76 9,38 8,93 9,72 9,10 8,66 9,66 8,52 9,00 8,41 8,41 9,31 8,76 9,21 9,10 8,76
GERENTE
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 9 8 9 7 9 9 8 10 9 8 9 8 9 8 9 8 8 8 9 9
MÉDIA 9,00 8,00 9,00 7,00 9,00 9,00 8,00 10,00 9,00 8,00 9,00 8,00 9,00 8,00 9,00 8,00 8,00 8,00 9,00 9,00
148
EMPRESA BETA
EQUIPE 3ª Medição -
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 10 9 10 9 9 9 10 10 10 9 7 9 10 8 8 10 9 9 10 10
2 8 8 9 9 10 10 9 10 9 8 10 8 10 10 7 9 10 10 10 9
3 10 9 9 10 8 9 7 10 10 10 9 9 10 10 8 10 10 10 10 8
4 10 9 10 8 9 10 8 10 9 10 10 10 10 9 9 9 9 9 10 8
5 9 9 10 10 9 10 7 10 9 10 10 7 10 9 10 9 9 10 10 9
6 10 9 9 9 10 10 9 10 10 10 10 9 9 10 9 10 9 10 10 9
7 10 9 9 9 9 9 9 9 9 8 10 9 10 9 8 8 9 10 10 9
8 9 8 8 8 9 8 10 10 10 10 10 9 9 10 10 7 8 10 9 10
9 10 9 8 8 9 8 8 10 9 10 10 9 9 9 9 10 9 8 10 8
10 10 9 10 10 9 10 9 10 9 8 9 9 9 10 9 8 9 10 10 10
11 10 9 10 8 9 10 8 10 9 9 10 9 9 9 10 9 9 9 9 8
12 10 8 10 9 10 10 9 10 9 9 10 8 10 10 9 10 8 10 10 10
13 10 9 10 8 9 9 8 10 10 9 9 9 10 9 10 8 9 10 10 9
14 9 10 9 7 8 10 7 10 10 9 10 8 8 10 8 8 8 9 10 10
15 9 9 10 8 10 9 10 10 9 9 10 9 9 9 8 8 10 9 10 9
16 10 9 10 10 9 10 10 10 9 8 9 9 10 10 10 8 10 10 10 9
17 9 10 10 7 10 9 10 9 8 10 10 7 10 10 10 10 10 8 8 10
18 9 9 10 10 8 9 8 10 9 10 10 9 9 10 8 9 8 10 10 10
19 10 9 10 10 8 10 10 10 8 10 9 8 8 9 10 9 9 8 8 10
20 10 9 9 8 10 9 8 10 10 9 10 9 10 8 8 7 9 10 10 10
21 9 8 10 10 9 9 10 9 9 9 10 9 9 10 9 8 8 10 9 9
22 10 8 10 10 8 10 10 10 10 10 10 8 10 7 10 9 9 10 9 9
23 10 8 10 8 8 9 9 10 10 9 10 8 9 8 9 8 7 10 10 10
24 9 8 9 10 8 9 9 10 9 10 10 8 8 10 9 7 8 10 10 9
25 10 8 10 7 10 9 8 10 10 8 9 8 10 6 8 8 9 9 9 9
26 10 10 9 8 10 9 9 10 9 10 10 10 9 8 8 10 9 10 10 8
27 10 8 10 8 10 9 8 10 9 8 9 8 9 10 8 10 9 10 10 10
28 10 8 10 10 9 10 9 10 10 10 10 8 10 8 10 9 8 9 10 10
29 10 9 9 8 10 9 10 10 9 9 9 8 9 10 8 10 10 10 10 8
30 9 9 9 10 9 9 9 10 10 9 10 9 9 7 10 7 10 10 10 10
31 10 7 10 9 10 10 9 10 9 9 9 10 10 10 9 10 10 10 10 10
149
32 10 10 9 10 9 9 10 10 10 8 10 8 9 10 9 8 9 10 9 10
33 10 8 10 8 9 10 10 10 9 8 10 9 10 10 10 9 7 10 10 10
34 10 7 10 8 10 10 9 10 10 9 10 9 9 10 8 10 10 10 10 8
35 9 9 10 9 9 9 8 9 9 10 10 7 10 8 8 9 8 10 9 9
TOTAL 338 304 335 308 320 328 311 346 327 321 338 300 329 320 311 308 312 337 338 324
MÉDIA 9,65 8,67 9,57 8,80 9,12 9,38 8,89 9,89 9,32 9,17 9,65 8,55 9,40 9,15 8,88 8,79 8,89 9,60 9,65 9,25
GERENTE
Colunas1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 9 8 9 9 9 9 8 10 9 8 9 8 9 8 9 8 9 9 9 9
MÉDIA 9,00 8,00 9,00 9,00 9,00 9,00 8,00 10,00 9,00 8,00 9,00 8,00 9,00 8,00 9,00 8,00 9,00 9,00 9,00 9,00
150
APÊNDICE E
RESULTADOS POR DIMENSÃO - EMPRESA ALFA
A tendência apresentada pela equipe é analisada comparando os resultados obtidos entre a
segunda e a terceira medição que ocorreram após a realização do treinamento vivencial de
aprendizagem em equipe.
Análise por medição da diferença encontrada em cada pergunta da dimensão entre as
percepções do gerente e a percepção da equipe obedecem os critérios da tabela abaixo:
Tabela 4 - Diferenças e atuações – Empresa Alfa
0,00 e 0,99 mesmo nível de percepções
1,00 e 1,99 pequeno desnível de percepções
2,00 e 3,00 percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
Acima de 3,00 percepções com forte distorção (investigar causas e tratar prioridade)
Fonte: Adaptado pela autora de Kouzes e Posner (1997).
Dimensão 1 – liderança - Alfa
Esta dimensão representa a percepção do Gerente e da Equipe sobre algumas práticas
de Liderança que, segundo Kouzes & Posner, são práticas efetivas. O indicador avalia
o exemplo de comportamento exercido e esperado pelo gestor, para a promoção de um
ambiente cooperativo, o alinhamento de objetivos com sua Equipe e a celebração das
realizações e conquistas (Deming).
Questões da pesquisa; 1, 6, 11 e 16
Questão 1 - Na empresa Alfa, o gerente dá o exemplo do comportamento que espera
dos outros.
Questão 1 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 5,00 6,00 crescente
Equipe 7,55 7,43 7,22 decrescente
Diferença 1,45 2,43 1,22 decrescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição).
2ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
3ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções
151
Questão 6 - Na empresa Alfa, o gerente promove relações cooperativas entre as
pessoas que aqui trabalham.
Questão 6 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 6,00 7,00 crescente
Equipe 5,65 6,18 7,18 crescente
Diferença 1,35 0,18 0,18 estável
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 11 - Na empresa Alfa, o gerente investe tempo e energia para estar seguro de
que as pessoas estejam alinhadas com os princípios e normas da empresa.
Questão 11 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 8,00 8,00 estável
Equipe 7,15 7,57 7,89 crescente
Diferença 0,85 0,43 0,11 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 16 - Na empresa Alfa, o gerente procura formas de celebrar nossas
realizações e conquistas.
Questão 16 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 6,00 7,00 7,00 estável
Equipe 6,25 6,86 7,00 crescente
Diferença 0,25 1,86 0,00 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Dimensão 2 – trabalho em equipe - Alfa
Esta dimensão representa a percepção do gerente e da equipe sobre alguns elementos do
trabalho em equipe (Peter Scholtes). O indicador avalia a existência de um ambiente
cooperativo, a interação para a organização do trabalho, o compartilhar informações em
benefício mútuo e o nível de construção coletiva existente.
Questões da pesquisa; 2, 7, 12 e 17
152
Questão 2 - Na empresa Alfa existe um ambiente de cooperação entre as pessoas.
Questão 2 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 5,00 8,00 crescente
Equipe 6,30 6,86 7,59 crescente
Diferença 0,70 1,86 0,41 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 7 - Na empresa Alfa as pessoas interagem para a organização do trabalho.
Questão 7 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 6,00 7,00 7,00 estável
Equipe 5,88 6,00 6,88 crescente
Diferença 0,12 1,00 0,13 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 12 - Na empresa Alfa as pessoas compartilham as informações para benefício
mútuo.
Questão 12 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 6,00 7,00 7,00 estável
Equipe 5,58 6,39 7,00 crescente
Diferença 0,42 0,61 0,00 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 17 - Na empresa Alfa as pessoas trabalham como se estivessem construindo
algo importante em conjunto.
Questão 17 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 7,00 8,00 crescente
Equipe 5,90 6,36 7,19 crescente
Diferença 1,10 0,64 0,81 crescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
153
Dimensão 3 – orgulho e significado - Alfa
Esta dimensão representa a percepção do gerente e da equipe sobre o orgulho do grupo e
o significado do trabalho (Signorini). O indicador avalia o nível de orgulho em fazer
parte da equipe, o significado do trabalho da equipe com relação ao todo (sistema), o
nível de orgulho com relação ao todo e a percepção da contribuição do trabalho da
equipe para o resultado final do sistema.
Questões da pesquisa: 3, 8, 13 e 18
Questão 3 - Na EMPRESA ALFA as pessoas trabalham com orgulho de pertencer a
essa equipe.
Questão 3 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 8,00 8,00 estável
Equipe 7,20 7,25 6,68 decrescente
Diferença 1,80 0,75 1,33 crescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções.
Questão 8 - Na empresa Alfa o nosso trabalho possui um grande significado para a
empresa.
Questão 8 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 8,00 8,00 estável
Equipe 8,83 7,57 8,00 crescente
Diferença 0,83 0,43 0,00 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 13 - Sinto-me orgulhoso em trabalhar na empresa.
Questão 13 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 10,00 10,00 10,00 estável
Equipe 9,35 9,21 9,25 crescente
Diferença 0,65 0,79 0,75 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 18 - Na empresa Alfa as pessoas percebem a contribuição do nosso trabalho
para o resultado final da empresa.
Questão 18 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 8,00 8,00 estável
Equipe 6,80 7,43 8,20 crescente
Diferença 1,20 0,57 0,20 decrescente
154
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Dimensão 4 – confiança - Alfa
Esta dimensão representa a percepção do gerente e da equipe sobre o exercício da
confiança na equipe. O indicador avalia a credibilidade do todo (sistema) perante a
equipe, o tratamento justo e objetivo entre as pessoas, a confiança entre as pessoas e a
busca por desempenhos mais elevados.
Questões da pesquisa: 4, 9, 14 e 19
Questão 4 - A empresa possui grande credibilidade junto a seus colaboradores.
Questão 4 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 8,00 9,00 crescente
Equipe 6,55 7,07 7,45 crescente
Diferença 2,45 0,93 1,55 crescente
1ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções.
Questão 9 - Na empresa Alfa as pessoas são tratadas de forma justa e objetiva.
Questão 9 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 8,00 8,00 estável
Equipe 5,90 6,11 7,15 crescente
Diferença 3,10 1,89 0,85 decrescente
1ª Medição - Acima de 3,00 – percepções com forte distorção (investigar causas e tratar
como prioridade)
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 14 - Na empresa Alfa as pessoas confiam umas nas outras.
Questão 14 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 6,00 7,00 crescente
Equipe 5,53 6,36 6,89 crescente
Diferença 1,47 0,36 0,11 decrescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
155
Questão 19 - Na empresa Alfa as pessoas são desafiadas a buscar níveis de
desempenho mais elevados.
Questão 19 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 7,00 8,00 crescente
Equipe 6,45 6,82 7,22 crescente
Diferença 1,55 0,18 0,78 crescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Dimensão 5 – motivação - Alfa
Esta dimensão representa a percepção do Gerente e da Equipe sobre o nível de
motivação presente na Equipe. O indicador avalia o nível de motivação, a percepção
para as oportunidades de crescimento pessoal/profissional e a existência de um
ambiente motivador na Equipe.
Questões da pesquisa: 5, 10, 15 e 20
Questão 5 - Na empresa Alfa as pessoas trabalham motivadas.
Questão 5 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 6,00 7,00 crescente
Equipe 5,78 6,18 6,89 crescente
Diferença 2,22 0,18 0,11 decrescente
1ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 10 - Na empresa Alfa as pessoas encontram oportunidades para o crescimento
pessoal.
Questão 10 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 10,00 9,55 decrescente
Equipe 6,65 8,00 8,23 crescente
Diferença 2,35 2,00 0,78 decrescente
1ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
2ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 15 - Na empresa Alfa as pessoas encontram oportunidades para o crescimento
profissional.
Questão 15 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 9,00 9,00 estável
Equipe 6,45 6,61 6,89 crescente
Diferença 2,55 2,39 2,11 decrescente
1ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
156
2ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
3ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
Questão 20 - Na empresa Alfa as pessoas encontram um ambiente motivador.
Questão 20 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 7,00 8,00 crescente
Equipe 5,20 5,86 6,53 crescente
Diferença 2,80 1,14 1,47 crescente
1ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções.
157
APÊNDICE F
RESULTADOS POR DIMENSÃO - EMPRESA BETA
A tendência apresentada pela equipe é analisada comparando os resultados obtidos entre a
segunda e a terceira medição que ocorreram após a realização do treinamento vivencial de
aprendizagem em equipe.
Análise por medição da diferença encontrada em cada pergunta da dimensão entre as
percepções do gerente e a percepção da equipe obedecem os critérios da tabela abaixo:
Tabela 5 - Diferenças e atuações – Empresa Beta
0,00 e 0,99 mesmo nível de percepções
1,00 e 1,99 pequeno desnível de percepções
2,00 e 3,00 percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
Acima de 3,00 percepções com forte distorção (investigar causas e tratar prioridade)
Fonte: Adaptado pela autora de Kouzes e Posner (1997).
Dimensão 1 – liderança – Beta
Esta dimensão representa a percepção do Gerente e da Equipe sobre algumas práticas
de Liderança que, segundo Kouzes & Posner, são práticas efetivas. O indicador avalia o
exemplo de comportamento exercido e esperado pelo gestor, para a promoção de um
ambiente cooperativo, o alinhamento de objetivos com sua Equipe e a celebração das
realizações e conquistas (Deming).
Questões da pesquisa; 1, 6, 11 e 16
Questão 1 - Na Beta, o gerente dá o exemplo do comportamento que espera dos
outros.
Questão 1 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 9,00 9,00 estável
Equipe 9,40 9,62 9,65 crescente
Diferença 0,40 0,62 0,65 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
158
Questão 6 - Na Beta, o gerente promove relações cooperativas entre as pessoas que
aqui trabalham.
Questão 6 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 6,00 9,00 9,00 estável
Equipe 8,40 9,38 9,38 estável
Diferença 2,40 0,38 0,38 estável
1ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 11 - Na Beta, o Gerente investe tempo e energia para estar seguro de que as
pessoas estejam alinhadas com os princípios e normas da empresa.
Questão 11 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 9,00 9,00 estável
Equipe 8,60 9,66 9,65 decrescente
Diferença 0,40 0,66 0,65 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 16 - Na Beta, o gerente procura formas de celebrar nossas realizações e
conquistas.
Questão 16 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 8,00 8,00 estável
Equipe 7,50 9,31 8,79 decrescente
Diferença 0,50 1,31 0,79 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Dimensão 2 – trabalho em equipe - Beta
Esta dimensão representa a percepção do gerente e da equipe sobre alguns elementos do
trabalho em equipe (Peter Scholtes). O indicador avalia a existência de um ambiente
cooperativo, a interação para a organização do trabalho, o compartilhar informações em
benefício mútuo e o nível de construção coletiva existente.
Questões da pesquisa; 2, 7, 12 e 17
159
Questão 2 - Na Beta existe um ambiente de cooperação entre as pessoas.
Questão 2 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 8,00 8,00 estável
Equipe 8,30 8,69 8,67 decrescente
Diferença 0,30 0,69 0,67 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 7 - Na Beta as pessoas interagem para a organização do trabalho.
Questão 7 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 8,00 8,00 estável
Equipe 8,30 8,93 8,89 decrescente
Diferença 1,30 0,93 0,89 decrescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 12 - Na Beta as pessoas compartilham as informações para benefício mútuo.
Questão 12 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 8,00 8,00 estável
Equipe 8,30 8,52 8,55 crescente
Diferença 0,30 0,52 0,55 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 17 - Na Beta as pessoas trabalham como se estivessem construindo algo
importante em conjunto.
Questão 17 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 6,00 8,00 9,00 crescente
Equipe 8,10 8,76 8,89 crescente
Diferença 2,10 0,76 0,11 decrescente
1ª Medição - 2,00 e 3,00 – percepções desniveladas (investigar causas e tratar)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Dimensão 3 – orgulho e significado Beta
Esta dimensão representa a percepção do gerente e da equipe sobre o orgulho do grupo
e o significado do trabalho (Signorini). O indicador avalia o nível de orgulho em fazer
parte da equipe, o significado do trabalho da equipe com relação ao todo (sistema), o
nível de orgulho com relação ao todo e a percepção da contribuição do trabalho da
equipe para o resultado final do sistema.
Questões da pesquisa: 3, 8, 13 e 18
160
Questão 3 - Na Beta as pessoas trabalham com orgulho de pertencer a essa equipe.
Questão 3 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 9,00 9,00 estável
Equipe 8,40 9,28 9,57 crescente
Diferença 0,40 0,28 0,57 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 8 - Na Beta o nosso trabalho possui um grande significado para a empresa.
Questão 8 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 10,00 10,00 10,00 estável
Equipe 9,50 9,72 9,89 crescente
Diferença 0,50 0,28 0,11 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 13 - Sinto-me orgulhoso em trabalhar na empresa.
Questão 13 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 9,00 9,00 estável
Equipe 9,40 9,00 9,40 crescente
Diferença 1,40 0,00 0,40 crescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 18 - Na Beta as pessoas percebem a contribuição do nosso trabalho para o
resultado final da empresa.
Questão 18 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 8,00 9,00 crescente
Equipe 8,30 9,21 9,60 crescente
Diferença 1,30 0,79 0,60 decrescente
1ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
161
Dimensão 4 – confiança - Beta
Esta dimensão representa a percepção do gerente e da equipe sobre o exercício da
confiança na equipe. O indicador avalia a credibilidade do todo (sistema) perante a
equipe, o tratamento justo e objetivo entre as pessoas, a confiança entre as pessoas e a
busca por desempenhos mais elevados.
Questões da pesquisa: 4, 9, 14 e 19
Questão 4 - A empresa possui grande credibilidade junto a seus funcionários.
Questão 4 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 7,00 9,00 crescente
Equipe 7,30 8,83 8,80 decrescente
Diferença 0,30 1,83 0,20 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções (avaliar a tendência na
próxima medição)
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 9 - Na Beta as pessoas são tratadas de forma justa e objetiva.
Questão 9 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 9,00 9,00 9,00 estável
Equipe 8,70 9,10 9,32 crescente
Diferença 0,30 0,10 0,32 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 14 - Na Beta as pessoas confiam umas nas outras.
Questão 14 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 8,00 8,00 estável
Equipe 7,50 8,41 9,15 crescente
Diferença 0,50 0,41 1,15 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções.
Questão 19 - Na Beta as pessoas são desafiadas a buscar níveis de desempenho mais
elevados.
Questão 19 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 9,00 9,00 estável
Equipe 7,90 9,10 9,65 crescente
Diferença 0,90 0,10 0,65 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
162
Dimensão 5 – motivação - Beta
Esta dimensão representa a percepção do Gerente e da Equipe sobre o nível de
motivação presente na Equipe. O indicador avalia o nível de motivação, a percepção
para as oportunidades de crescimento pessoal/profissional e a existência de um
ambiente motivador na Equipe.
Questões da pesquisa: 5, 10, 15 e 20
Questão 5 - Na Beta as pessoas trabalham motivadas.
Questão 5 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 9,00 9,00 estável
Equipe 8,10 8,76 9,12 crescente
Diferença 0,90 0,24 0,12 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 10 - Na Beta as pessoas encontram oportunidades para o crescimento pessoal.
Questão 10 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 8,00 8,00 estável
Equipe 7,70 8,66 9,17 crescente
Diferença 0,30 0,66 1,17 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 1,00 e 1,99 – pequeno desnível de percepções.
Questão 15 - Na Beta as pessoas encontram oportunidades para o crescimento
profissional.
Questão 15 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 8,00 9,00 9,00 estável
Equipe 7,20 8,41 8,88 crescente
Diferença 0,80 0,59 0,12 decrescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
Questão 20 - Na Beta as pessoas encontram um ambiente motivador.
Questão 20 1ª medição 2ª medição 3ª medição Tendência
Gerente 7,00 9,00 9,00 estável
Equipe 7,30 8,76 9,25 crescente
Diferença 0,30 0,24 0,25 crescente
1ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
2ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
3ª Medição - 0,00 e 0,99 – mesmo nível de percepções
163
APÊNDICE G
Depoimento dos participantes das duas empresas no encerramento do
treinamento vivencial de aprendizagem em equipe
Com autorização das equipes os depoimentos foram gravados e transcritos preservando as
identidades citadas.
Esse treinamento de desenvolvimento de equipe trouxe muitas experiências que a
gente fez com a gente mesmo. Foi bastante produtivo, interessante e gostei muito.
Eu diria que o treinamento foi bem criativo, produtivo e interativo. Todo mundo
participou, deu o melhor de si. Foi muito bom.
Foi a primeira vez que eu participo de um treinamento assim. Essa metodologia foi
muito interessante. Os desafios que foram colocados a gente conseguiu superar com
certa tranquilidade. Houve um grande espírito de equipe e está todo mundo de
parabéns.
Eu cheguei com uma expectativa, o grupo superou a minha expectativa e com certeza
o que a gente vivenciou aqui vamos poder agregar muito no nosso trabalho.
É bom agradecer também a oportunidade de conviver com todo mundo mais a fundo,
em situações em que a gente não vive em nosso dia a dia, para a gente se aprofundar
melhor e saber com o que a gente pode contar de cada um.
É bom para cada um de nós parar e refletir o que cada um tem que melhorar para
melhorar a equipe, como um todo, para que possamos atingir nossos objetivos.
Para mim foi uma grande oportunidade de melhoria. Parabéns ao pessoal da
consultoria.
É uma oportunidade de nós planejarmos o nosso futuro de uma forma mais
organizada, com planejamento e liderança.
O DE é uma ferramenta muito importante para a gente, porque é uma ferramenta de
RH que a gente vai ter uma aplicação imediata. A gente vai sair daqui com uma outra
visão diferente, desenvolvendo e motivando o nosso trabalho. Parabenizar a equipe e
parabenizar vocês da equipe consultoria porque foi um trabalho de primeira linha
realmente. Parabéns.
Eu acho que as atividades desenvolvidas aqui mostram bem o que a gente deve
enfrentar quando estivermos embarcados. Acho que foi muito bom.
Acredito que estamos todos de parabéns. Tanto a equipe consultoria, como também
nós da Petrobrás pela participação. O objetivo do DE foi atingido de forma muito boa.
164
Acho que a minha empresa é uma das poucas empresas que eu conheço que oferece
essa oportunidade do pessoal interagir e estou levando muita coisa daqui para o meu
dia-a-dia.
Gostei muito. Foi bom porque a gente trabalhou em equipe, os amigos todos, uns
ajudando aos outros e a gente ficou exposto a algumas situações e tivemos que tomar
atitudes sob pressão e aprendemos muito a reagir bem.
Valeu ao pessoal da consultoria pelo trabalho, foi muito legal. Parabéns à minha
equipe de trabalho .
Gostaria de agradecer à empresa pela oportunidade de participar desse treinamento
com um grupo tão seleto de profissionais. Muito obrigado.
Queria dizer que a equipe conseguiu alcançar todas as metas dentro do prazo. Isso
mostra que todos nós temos capacidade suficiente pra superar todos os desafios que
virão. Parabéns a todos e obrigado à equipe da consultoria.
Gostei da metodologia da equipe consultoria. Gostei da integração, da competência
mostrada por vocês e gostei da integração da equipe com todos aqui juntos. Achei que
foi um trabalho muito produtivo e a gente dificilmente vai esquecer esse momento.
Não é a primeira vez que participo de um treinamento desse tipo. Já tive a
oportunidade de participar outras vezes pela empresa e todo treinamento desse a gente
sai mais unido e fortalecido e esse com certeza não foi diferente. Gostaria de dizer
para vocês que se esse não foi o melhor, foi um dos melhores de que já participei.
Obrigado.
Queria agradecer a todos os meus amigos por esses três dias juntos e a equipe
consultoria por essa oportunidade que me deu pela primeira vez. Muito obrigado.
Com certeza esse foi um grande momento para a gente se desenvolver o
autoconhecimento e conhecer os colegas. Eu tenho certeza que com essa integração,
hoje, nós saímos daqui uma outra equipe, com certeza melhor do que entramos, mais
integrados.
O fator ímpar que eu tive a oportunidade de observar foi a interação por ter a
oportunidade de trabalhar com pessoas que normalmente eu não trabalho.
Parabéns a todos pelo treinamento. Eu particularmente acreditei que esse foi um
momento ótimo para a união da equipe e desenvolvimento da cooperação de todos.
Parabéns a todos.
Eu tive a oportunidade de trabalhar com os companheiros em situações em que a gente
enfrentou dificuldades. Então isso pra mim foi muito bom porque pude conhecer um
pouquinho de cada um. Pessoas que a gente nem sempre convive com frequência e
parabenizar a equipe da consultoria por esse trabalho.
Assim como o sicrano eu também já participei de outros treinamentos. É bom ver a
equipe ganhar em união e sair mais fortalecida, ela precisava disso. Acho que quebra
165
um pouco algumas situações que vinham ocorrendo. A pessoa passa a olhar para o
outro de uma maneira diferente, observar melhor as pessoas e aceitar também que nem
tudo é perfeito. Gostei muito, foi muito bom.
Eu acho que é bom porque todos aprenderam que as diferenças existem e se a gente se
juntar a gente consegue realizar os objetivos mesmo com essas diferenças. Eu também
já participei de um treinamento como esse e esse na minha opinião foi muito melhor
do que o outro que eu participei, parabéns pra vocês da consultoria. Eu acho que a
equipe também saiu fortalecida.
Queria dizer para vocês que todos vocês me ensinaram alguma coisa. Eu
particularmente aprendi muita coisa e se eu tivesse que escolher uma equipe para
trabalhar hoje na minha vida, escolheria todos vocês aqui.
Eu senti como se fosse a minha segunda família. Foi muito bom. Essa é uma equipe
unida.
No início do encontro a gente tinha feito um desafio, mas eu fico contente que vocês
tenham aceitado que seria a abertura exatamente para aprender aquilo que ia se passar
aqui nesses três dias. Queria agradecer à consultoria por mais esse trabalho e ao
compromisso de cada um de vocês e ao fato de estar aberto para aprender, para trocar,
para conviver esses três dias aqui. Queria agradecer a oportunidade de estar junto de
vocês porque isso para a gente é importante até para coisas futuras que a gente possa
fazer mais adiante porque você tem uma ideia muito melhor de como trabalhar, enfim,
que linha seguir. A gente está tentando apesar do número de pequenas pessoas que o
RH tem dentro dessa área e está tentando desenvolver esse trabalho da melhor maneira
possível sempre melhorando também esse acompanhamento. Queria agradecer a todos
e parabenizar a equipe.
Queria agradecer ao RH por ter dado esse apoio à nossa equipe. A fulana do RH fica
quietinha mas ela tem muita sensibilidade. Ela fica vendo quais são os problemas que
estão acontecendo ela vai e dá uma mãozinha, ninguém percebe, mas ela está fazendo
um trabalho de apoio muito positivo. Ao pessoal da consultoria, mais uma vez, um
excelente trabalho. Obrigado pelo trabalho desenvolvido por vocês e pelo
profissionalismo excelente. Como eu disse, atendeu à minha expectativa. Era esse tipo
de trabalho que eu estava esperando para o grupo. A todos os meus colegas e
companheiros de trabalho, obrigado por esse momento, por a gente ter desenvolvido
esse trabalho em conjunto. É um aprendizado forte que todos nós temos. Eu só queria
dizer uma coisa para vocês, que a gente recebe ao longo da nossa vida muita
informação, todo mundo passa informação para a gente e a gente transforma muito
pouco em conhecimento. A gente tem que pegar isso e transformar em conhecimento,
ser duradouro para a gente. O importante é isso, é vocês mudarem, crescerem, se
ajudarem, formarem uma equipe unida. Nós passamos mais de oito horas por dia
dentro da empresa, vocês vão passar quatorze dias. Quem embarcar então é importante
que tenha um ambiente bom, salutar, que vocês sejam felizes. Eu acho que a gente tem
que ser feliz. Essa vida aqui ela passa e a gente tem que procurar a felicidade. E a
felicidade é isso, a gente tentar ser amigo, ser parceiro e um dar a mão para o outro.
Assim que a gente vai conquistar os nossos objetivos. Obrigada.