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A PERCEPÇÃO SOBRE O IMPACTO DA

DINÂMICA GRUPAL NA FORMULAÇÃO

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Tiago de Moura Siena

(Universidade Federal de Rondônia - UNIR)

Aurineide Alves Braga


Maria Berenice da Alho Costa Tourinho


Resumo Em meio ás várias transformações socioeconômicas que ocorriam na

cidade de Porto Velho, o Tribunal de Justiça de Rondônia - TJ RO - na

intenção de melhorar seus serviços perante a sociedade, reuniu no ano

de 2007 seus servidores e magistraddos em um Planejamento

Estratégico, para repensar seu papel, visando às mudanças

necessárias em seu estado organizacional. Para a sua elaboração, o

grupo foi o principal responsável para que o projeto fosse concluído.

Diante desse contexto observado, o questionamento a ser respondido

foi: na percepção do grupo, a atuação grupal, na formulação do

planejamento estratégico do Tribunal de Justiça de Rondônia, de

alguma forma impactou a qualidade das metas estratégicas

elaboradas? A partir desta problemática, o estudo teve como objetivo

analisar o impacto da dinâmica grupal na formulação do planejamento

estratégico no TJ, implantado em 2007. Bem como verificar até que

ponto esta formulação, por meio do grupo, atua sobre as metas

planejadas e propostas envolvendo a gestão estratégica da

organização em estudo. Para isso, foi necessário fazer o levantamento

da metodologia empregada no planejamento estratégico,

principalmente o trabalho de grupo, para uma base de análise.

Ademais, buscou conhecer a percepção dos participantes acerca da

dinâmica de trabalho do grupo que engendrou a formulação do

Planejamento Estratégico e, ainda coletar, sistematizar e analisar os

dados referentes ao trabalho grupal concernente ao impacto na

formulação do planejamento estratégico na organização. O método

utilizado para análise dos dados foi o estudo quantiqualitativo, através

da aplicação de questionário com base em escala Likert, contendo 43

(quarenta e três) questões afirmativas a respeito do início,

desenvolvimento, e finalização do Planejamento Estratégico, para um

quantitativo de 34 pessoas (das cento e cinqüenta) que participaram

das oficinas de formulação do planejamento estratégico, com a

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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finalidade de buscar do entrevistado seu grau de concordância ou não,

a intensidade das respostas, assim como medir atitudes e opiniões, em

relação ao assunto tratado. Também, foi realizada entrevista com os

técnicos da Coordenadoria de Planejamento - COPLAN,

especificamente, a Coordenadoria de Modernização e Gestão

Estratégica com o mesmo fim. Após a tabulação, os resultados da

pesquisa constatam que a utilização do grupo foi pertinente, (segundo

análise feita da sua percepção), trazendo satisfação tanto para o corpo

funcional quanto para os seus gestores diante dos resultados

alcançados.

Palavras-chaves: planejamento estratégico participativo - grupos de

trabalho - dinâmica grupal


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1 INTRODUÇÃO

A cidade de Porto Velho (RO) tem passado por transformações significativas do ponto

de vista socioeconômico. Diante da necessidade de melhorar seus serviços, organizações

públicas, privadas e também do terceiro setor vêm capacitando seus colaboradores a fim de

definir metas e alcançar resultados, e ser destaque no ambiente onde estão inseridas. Kaplan e

Norton (2004, p.7 e 9) asseguram que a criação de valor no setor público “... é semelhante

ao modelo do setor privado, ressaltando que o critério definitivo de sucesso para essas

organizações é o desempenho no cumprimento da missão, o que devem definir seu impacto

social e seus objetivos maiores de maneira diferente.” Contudo, asseveram os autores que o

atendimento às necessidades dos clientes-alvo (grupos de interesse ou stakeholders) é que

dará sustentação ao cumprimento da sua missão.

Com o grande fluxo migratório que vem ocorrendo nos últimos anos no Estado de

Rondônia, em função da instalação de grandes empreendimentos na área de geração de

energia, as organizações públicas são desafiadas a utilizar-se de ferramentas de gestão com

objetivo de prestar um serviço de acordo o aporte das demandas emergentes.

Neste contexto, o Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia no intuito de melhorar

sua prestação jurisdicional, reuniu no ano de 2007 seus servidores e magistrados para repensar

seu papel, visando às mudanças necessárias em seu estado organizacional por entender que

ocorriam transformações significativas no cenário em nível local e global. Segundo Robbins

(2005, p.424) “[...] para que uma organização sobreviva, ela tem de responder as mudanças

em seu ambiente.”.

Contudo, esta mudança no Tribunal de Justiça precisava ocorrer de forma planejada,

com ações proativas e significativas para a população a ser servida. Deste modo, o Tribunal

de Justiça esperava desenvolver um sistema de gestão que comportasse a integração dos seus

processos, de projetos, das pessoas, de custos, da informação, do conhecimento, do orçamento

e da comunicação. Ademais, o TJ buscava medir os resultados de sua atuação, para isto,

dentre as variadas abordagens de gestão, optou-se pelo planejamento estratégico. Tanto na

instituição estudada quanto na abordagem teórica aqui adotada, o Planejamento Estratégico é


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entendido conforme Mintzberg (2004, p.26), como “[...] um procedimento formal para

produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões.”.

Para isto, precisou escolher o grupo responsável pela sua elaboração, sabendo que

seria necessário reunir pessoas com capacidade de argumentação, que fossem respeitadas

pelos seus pares e por suas lideranças e, que tivessem conhecimento da justiça.

Quanto a abordagem teórica, a questão crucial recaiu sobre a definição deste grupo de

trabalho, responsável pelo Planejamento Estratégico no TJ. Para entendê-lo buscou-se sua

definição em Robbins (2005, p.186), “um grupo é definido como dois ou mais indivíduos,

interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado

objetivo”. Nesse mesmo raciocínio, outros autores também corroboram para este

entendimento quando debatem sobre o grupo. Deutsch (1968 apud Jesuíno 2004, p.294),

“acentuam as idéias de interação, interdependência e consciência mútua”. Orientados por

esses conceitos, o Tribunal considerou o grupo como variável fundamental para a formulação

do seu plano estratégico, tanto que decidiu por um planejamento estratégico participativo, por

acreditar que suas decisões poderiam refletir positivamente nas atividades e no futuro da

organização.

Para corroborar com o projeto, foi designado um comitê para coordenar a formulação

do planejamento estratégico, com assessoria da equipe técnica da Coordenadoria de

Planejamento – COPLAN - e consultoria externa a cargo da empresa R&A Treinamento e

Consultoria Empresarial.

Para essa empreitada foram convocados servidores e magistrados, indicados pelo Juiz

de cada Vara, num total geral de cento e cinquenta participantes. Assim, estava constituído o

grupo tarefa para a formulação do Planejamento Estratégico, acreditando os gestores que de

acordo com Robbins (2005), aportado por Mintzberg (2004, p.29), “[...] as decisões tomadas

em conjunto formalmente em um único processo garantirão que os esforços da organização

sejam coordenados de maneira adequada.”.

Deste modo, com a instituição do projeto de planejamento, iniciaram-se em maio de

2007, com término em junho do mesmo ano, as oficinas para formulação do planejamento

estratégico, seguido de sua aprovação pelo Tribunal Pleno em razão da urgência do Tribunal

em alinhar o plano estratégico com o orçamento para atender exigência de elaboração da

proposta do plano plurianual do Poder Judiciário do Estado de Rondônia – PJRO, cuja entrega

estava prevista para agosto de 2007. Destaca-se ainda que todo o processo de construção


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durou dois meses, distribuídas em 6 (seis) oficinas, a saber: oficinas de sensibilização;

formulação de missão e visão; formulação de valores institucionais; análise swot; definição de

objetivos e metas; e plano estratégico 2008-2011.

Em Oliveira (2003, p.35) temos que “[...] o planejamento pode ser conceituado como

um processo, [...] desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais

eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.

Neste aspecto, o TJ buscava envolver os servidores e magistrados numa participação

integrada com vistas a colaboração e aprendizagem. Para o atingimento desse objetivo, no TJ,

o grupo se constitui como principal participante deste processo. Diante desse contexto o

questionamento a ser respondido é: na percepção do grupo, a atuação grupal, na formulação

do planejamento estratégico do Tribunal de Justiça de Rondônia, de alguma forma impactou a

qualidade das metas estratégicas elaboradas? Assim sendo, o objetivo geral traçado por este

estudo foi de analisar a percepção do impacto da dinâmica grupal na formulação do

planejamento estratégico no Tribunal de Justiça.

Para o alcance objetivo foi delineado conhecer a metodologia empregada no

planejamento estratégico, principalmente com respeito ao trabalho de grupo realizado no TJ

em 2007, como base de análise documental, bem como, dimensionar a percepção dos

participantes acerca do grupo de trabalho que engendrou a formulação do planejamento

estratégico na organização, pois conforme Robbins (2005, p.104) a percepção é “[...] o

processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a

finalidade de dar sentido ao seu ambiente.”.

2 REFERENCIAL TEÓRICO EMPÍRICO

Para discutir sobre planejamento estratégico, grupos e seu impacto na formulação das

estratégias se faz necessário proceder à uma aproximação sobre a estrutura e natureza das

organizações. Morgan (1996) discute as organizações sob diversas perspectivas. O autor

examina as organizações como cérebros, pois processam informações, aprendizagem e

inteligência, criando assim um banco de dados próprio para o que precisa. Morgan também

define as organizações como culturas, um lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais

e crenças que a sustentam como instituições socialmente construídas. São esses fatores que

orientam a vida organizacional. Outra metáfora que o autor discute, é que apresente as

organizações como sistemas políticos, pois trabalha em favor dos seus interesses, podendo ser


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modelos de democracia ou autoritarismo. Em determinados momentos pode haver o choque

entre os interesses do indivíduo e da organização, situação que deve ser passível de consulta e

negociação. A política dentro da organização nasce quando há essa diferenciação no modo de

pensar das pessoas. Logo, o ambiente da organização contribui na construção de uma

identidade do indivíduo, podendo, ou não, haver conflitos e semelhanças entre princípios

pessoais e da organização.

Chanlat (2007) destaca Elliot Jaques, que desde o começo dos anos 50, foi o primeiro

a dar uma definição de “cultura de empresa”. Seria o modo habitual de pensar e agir, e que

tende a ser aprendido, aceito e compartilhado por todos os empregados da empresa. Lima

(2003, p.144) também define a cultura, afirmando que “...refere-se a um conjunto de

instituições autônomas e coordenadas, que são integradas por meio de princípios bastante

específicos (por exemplo, por meio da cooperação)”. A cultura organizacional atualmente é

considerada uma das áreas mais pesquisadas da gestão moderna.

Segundo Freitas (2007), a cultura organizacional é

“[...] o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os

problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos

tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados

aos demais membros da organização como a maneira correta para se perceber, se

pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.” (SCHEIN, 1984, apud FREITAS,

2007, p. 13)

Partindo deste raciocínio de que uma organização é formada por indivíduos e estes

compartilham objetivos e valores semelhantes, pode-se entender que há uma construção de

identidade coletiva, caracterizando assim a organização. Segundo Freitas (2002), a identidade

organizacional, independente de ser individual ou coletiva, é elaborada sempre em interação

social, em que a organização sempre está avaliando o indivíduo e, conseqüentemente, este

acaba fazendo uma auto – avaliação. A cultura permeia todos esses elementos

organizacionais.

Para Maximiano (2008) a análise da cultura é uma das maneiras de se entender como

um grupo se relaciona e resolve os problemas do cotidiano. O mesmo autor também

apresenta um dos componentes observáveis da cultura organizacional: os valores. Os valores

são “[...] crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos

compartilhados pelos integrantes da organização” (Maximiano, 2008, p. 445).


7

Freitas (2002) defende a idéia de que o indivíduo é o que mais sofre mudanças,

devido às influências da cultura organizacional onde está inserido:

Ele é o elemento central e seu bem estar é que deve orientar seu processo decisório.

É compreensível que numa sociedade cada vez mais competitiva, onde grande parte

da população vive no anonimato das grandes cidades e não pode mais contar com

as fontes de referências familiares e religiosas, o indivíduo se sinta responsável

apenas por si mesmo (FREITAS, 2002, p. 36).

Assim, as exigências do mundo atual, principalmente da empresa onde se trabalha,

irão manifestar-se diretamente no seu comportamento diário, e na sua vida futura.

Conhecimento é o conceito fundamental para o desenvolvimento de uma empresa que

aprende, ainda mais quando as organizações têm adquirido grau cada vez mais alto de

conhecimento. Carla O‟Dell e C.J. Grayson (1999) citados por Kaplan e Norton (2000)

definem gestão do conhecimento como “abordagem sistemática para descobrir, compreender,

compartilhar e usar o conhecimento para criar valor” .

Para Daft (2008, p.209) “a gestão do conhecimento é um novo modo de pensar sobre

organizar e compartilhar os recursos intelectuais e criativos de uma organização”. Refere-se

aos esforços para sistematicamente encontrar, organizar, e disponibilizar o capital intelectual

de uma empresa e fomentar uma cultura de aprendizado contínuo e compartilhamento de

informações, de modo que as atividades organizacionais sejam construídas sobre o que já se

conhece. Nessa perspectiva, Vergara (2009, p.192) assevera que “embora se possa admitir

que, no geral equipes produzem menos ideias e, às vezes, mais lentamente do que pessoas que

trabalham individualmente, tais ideias são mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade,

porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno sob estudo”.

Nesse processo de construção o TJ contava com este compartilhamento a partir das

percepções de cada participante. Orientado pela premissa de que a organização capaz de

integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e

tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento. Logo, pressupõ-

se que as ações baseiam-se numa compreensão correta de seu ambiente e de suas

necessidades, e são alavancadas pelas fontes de informação disponíveis, pela competência de

seus membros. Acredita-se, portanto que a organização do conhecimento possui informações,


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conhecimento e capital de informação que a tornam bem informada e capaz de percepção e

discernimento.

Outro fator importante é que, as pessoas se comprometem mais e ficam mais

motivadas quando estão envolvidas na tomada das decisões que as afetam, para que haja um

salto de qualidade e de produtividade deve ser desenvolvido um processo de significado

compartilhado e de consenso por meio do diálogo entre todos os participantes (Torres, 2005,

p.6). Assim, a organização se empenhará em desenvolver a sabedoria coletiva impulsionada

pelo dialogo e forte componente criativo. Contrariando esta percepção, Bar (2000, p. 71)

debate em seu estudo que

“[...] o comportamento grupal é um processo complexo, influenciados por muitos

constructos e uma miríade de variáveis. É óbvio, portanto, que é imprevisível. O

processamento da informação entre os integrantes de grupos segue um modelo que

nada tem a ver com as particularidades de cada modelo individual e o eventual

somatório de talentos em um grupo não implica necessariamente decisões mais

adequadas.”

Logo, independente da presença do facilitador, ou da metodologia empregada no momento do

planejamento estratégico, os valores individuais irão influenciar no produto final.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa se iniciou com uma revisão bibliográfica orientada pela problemática,

utilizando como critério publicações acadêmicas que abordam a temática dos grupos,

organizações, e planejamento estratégico, conteúdos necessários a construção de uma base

teórica referente a discussão do tema.

Em termos constitutivos, os grupos são formados por dois ou mais indivíduos que

pretendem alcançar o mesmo objetivo (Robbins, 2005), e o planejamento estratégico é um

processo com o intuito de chegar a um resultado articulado, sob a forma de estratégias. Na

operacionalização dessas variáveis foram levados em conta os processos de início,


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desenvolvimento e durante a formulação do planejamento estratégico, enfatizando o impacto

da dinâmica grupal.

Para a coleta dos dados foi elaborado um questionário com base em na escala Likert

contendo 43 (quarenta e três) questões afirmativas, com escala de medida com 6 (seis)

categorias de respostas, com variação polarizada de “discordo totalmente” a “concordo

totalmente”, com a finalidade de buscar do entrevistado seu grau de concordância ou não,

intensidade das respostas, bem como medir atitudes e opiniões, em relação ao assunto

tratado. O questionário foi dividido em três blocos, compreendendo os três momentos

principais da formulação do planejamento estratégico: o primeiro bloco com afirmações

sobre o início do processo de formulação do planejamento estratégico, o segundo bloco dizia

respeito ao desenvolvimento do processo de formulação e, por fim, o terceiro bloco que se

refere ao momento da finalização. Para completar os dados do questionário o participante era

solicitado a preencher alguns dados pessoais como o cargo que ocupa na organização, faixa

etária, escolaridade e sexo.

Após a elaboração do questionário, foi feito o contato com os responsáveis pela

instituição, através de ofício, para que fossem feitos esclarecimento sobre a pesquisa

propondo a aplicação do instrumento. Com o assentimento sobre o assunto, o questionário foi

aplicado de forma aleatória junto a 34 (trinta e quatro) colaboradores da organização, com o

intuito de obter uma amostra dos cento e cinqüenta participantes que foram convocados para

o planejamento. . Seguindo instruções os questionários foram respondidos de forma

individual, independente, e anônima garantindo refletir sobre as afirmativas propostas.

Na análise dos dados a prioridade foi de interpretar os percentuais mais

significativos que relacionam com o tema deste estudo, e com o referencial teórico

apresentado.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Ao realizar o planejamento estratégico os servidores do TJ necessitavam pensar a

organização como um todo, adotando uma perspectiva de futuro. Para isto, tomou como base

o conhecimento de seus colaboradores, sua vivencia e experiência. Para Oliveira Jr. (2007), a

empresa é entendida, como um estoque de conhecimento que consiste basicamente de

maneiras como a informação é codificada e disponibilizada para aplicação, assim como de

conhecimento relacionado à coordenação das ações na organização. Segundo o autor, o que


10

vai determinar o sucesso da empresa é a sua eficiência nesse processo de transformação de

conhecimento existente no plano das idéias para o conhecimento aplicado no plano das ações,

em comparação com a eficiência de outras empresas.

Ao escolher o planejamento estratégico como modelo de gestão o TJ tinha em mente

integrar decisões através do envolvimento de toda organização e formalizá-las. Nesta

dimensão Dror(1971, p.93 apud Mintzberg, 2004, p.27) traz uma abordagem acerca do

procedimento para formulação do planejamento estratégico no setor publico com ênfase na

racionalidade formal onde esclarece que “planejamento é, no momento, o modo mais

estruturado e profissional de fazer política”, devido à sua “atenção explícita à consistência

interna” e ao seu “esforço para proporcionar racionalidade estruturada”.

Com os dados tabulados e sistematizados, buscou-se verificar as incidências sobre as

variáveis estudadas. Das 43 (quarenta e três) questões aplicadas, optou-se pela escolha de 12

(doze) questões em meio aos três blocos de questões, consideradas relevantes para o estudo

com o objetivo de esclarecê-las e, não comprometer a qualidade deste estudo com análise

extensas. Os gráficos a seguir estão identificados com o número de suas respectivas

afirmativas.

Figura 1 - Critério para escolha do grupo

Fonte: Dados da pesquisa, 2010

O gráfico evidencia a concordancia com o item analisado corroborando com Torres (

2005, p. 6) que assevera, “no âmbito das organizações temos, também, que sair do paradigma

reducionista que trata as pessoas como recursos ou como capital, isolando os talentos

Formatado: Espaçamento entrelinhas: 1,5 linhas, Não ajustar espaçoentre o texto latino e asiático, Nãoajustar espaço entre o texto asiático enúmeros


11

humanos em níveis hierárquicos.” Ao analisar os dados, constata-se que 29,41% concordam

parcialmente com a afirmativa acima elencada, enquanto que 52,94% dos participantes

concordam satisfatoriamente. No entanto, cruzando com dados sóciodemográficos

institucionais, em análise aos dados demográficos, verifica-se uma cultura organizacional que

exclui os indivíduos de baixa escolaridade da participação da formulação planejamento

estratégico.

Figura 2 - Confiança no grupo nas reuniões de formulação do planejamento estratégico


De acordo com os dados acima, acredita-se que diante de 52,94% apresentado o

grupo sentiu confiança no trabalho grupal com respeito a participação nas oficinas para

formulação do planejamento estratégico. Ainda assim, 23,53% concordou apenas

parcialmente com relação a esse fator. Demonstrando que não existe neste caso unanimidade

em relação à confiança estabelecidade no grupo. Robbins (2005, p. 187) apresenta estágios de

desenvolvimento do grupo e, expõe sobre o modelo de cinco estágios caracterizando-o um

processo e etapas diferenciadas: formação, tormenta, normalização, desempenho e

interrupção. No entanto, tratando-se de grupo temporário esclarece que existem diferenças

significativas na sequência de suas ações, tendo como base: 1. Determinar direção do grupo;

2. Inércia; 3. Transição para ação; 4. Mudanças importantes; 5. Inércia; e 6. Aceleração das

atividades. Neste modelo, explica o autor, mesmo diante de conflitos, o grupo não pára para

analisar suas novas percepções, porque o tempo se constitue uma variável importante que

sinaliza a todo momento que e necessário prosseguir.


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Figura 3 - Recepção das idéias pelo grupo


O resultado de 64,7% de concordância ao item pesquisado evidencia que, se ocorreu

autocensura e pressão à conformidade de opinião, esses fatores não comprometeram a

interação necessária tangida pela metodologia do branstorming, que com a técnica de grupo

nominal e o quadrado estratégico estimularam a participação, encorajando-os a produtividade

e a um maior nível de satisfação, através da interação.

Figura 4 - Aceitação das idéias pelo grupo


Os dados demonstram que 50% dos participantes concordam que houve aceite das

idéias durante as oficinas e, 35,29% concordam parcialmente. Desta forma, verifica-se que os


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integrantes do grupo de formulação do Planejamento Estratégico concordam que, houve

considerável participação do grupo durante as atividades. Segundo Vergara (2009) a relação

entre ouvir e acatar apresenta disparidade. Ainda assim, acredita-se numa leitura positiva

entre a participação do grupo e seu de satisfação evidenciada pela agilidade na captação de

informações e em seu uso.

Figura 5 - Compatibilidade de idéias individuais e grupais


Diante dos dados apresentados constata-se que 56, 42% demonstravam opniões

convergentes, enquanto 29,41% encontravam divegências parciais diante das idéias expostas.

De acordo com Tôrres (2005, p. 6)

“ [..] o observador faz parte, afeta e é afetado pela realidade observada, logo, não

existe uma única resposta certa. Existem muitas respostas certas e, às vezes,

paradoxais – contraditórias e complementares ao mesmo tempo. A realidade é um

todo complexo em contínuo movimento em que todos os componentes estão

interconectados num diálogo sem fim.”

Portanto, dentro da formulação do planejamento estratégico, na perspectiva dos

participantes, não houve convergência significativa de idéias individuais com respeito às

idéias que predominaram no grupo, o que pode denotar a oportunidade de expressão,


14

enriquecida pela dinâmica grupal, valorizando a visão não existe resposta certa ou errada, e

sim que esta deve ser passível de discussão para favorecer a reflexão e aprendizado. Este

evento perceptivo pode estar apontando para a qualidade da participação grupal na elaboração

do Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça

Figura6 - Coerência das idéias do grupo com os objetivos traçados


Os dados revelam que 62,31% dos participantes enxergam coerência entre as decisões

tomadas durante o processo de trabalho grupal e os objetivos traçados na formulação do

planejamento estratégico. No entanto, 35,29% concorda apenas parcialmente com esta

assertiva. Bar (2000) explana sobre essa questão, pois apesar da compatibilidade de idéias

dentro de um grupo, as características e valores individuais não deixam de existir, o que

possívelmente pode reasultar em um planejamento que não era esperado pela liderança local.


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Figura 7 - Resistência do grupo


As barreiras apresentadas para este item foram na ordem de 35,29% evidenciando que

em algum momento da formulação do planejamento estratégico, experimentaram obstáculos

criados pelo próprio grupo. Diante dos resultados apresentados, até o momento, pelos itens

anteriores, isto não foi impeditivo para o propósito estabelecido, uma vez que o grupo superou

as barreiras criadas, e reconhece pelos números anteriormente apresentados que houve

qualidade na dinâmica de trabalho experimentada pelo grupo.

Figura 8 - Choque de idéias e diálogo



16

A porcentagem de 73,53% manifesta que o diálogo prevaleceu diante das divergências

de idéias e valores compartilhados durante as oficinas, o que afirma uma vez mais que a

qualidade do trabalho em grupo. Para corroborar com esta idéia, Tôrres (2005, p. 9) defende

que

“[...] uma organização é complexa em todos os „níveis‟. Cada colaborador tem o seu

valor, porque cada um sabe onde é que as coisas estão acontecendo. É lá que ele está

sentindo as coisas acontecerem. Onde quer que esteja alguém da empresa, lá está à

empresa.”

Mesmo diante de diferentes percepções, constata-se que isto pode colaborar para um mesmo

fim.

Figura 9 - Percepção individual


A maioria, representada por 73,53%, apresenta percepção positiva com referência a

metodologia utilizada, o que comprova o grau de satisfação em relação à forma como foram

conduzidas as oficinas, sugerindo que a formulação do Planejamento Estratégico por meio do

grupo não desqualifica o resultado, muito pelo contrário, o destaca.


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Figura 10 - Validação do planejamento estrategico


Com o resultado de 85,3% percebe-se o quão satisfeitas se mostram as pessoas pelo

desempenho apresentado a partir das suas contribuições, pois reconhecem enquanto valor

individual em nível de sua produção grupal. Aqui é possível identificarr as concepções de

trabalho em grupo explandas por Robbins (2005) e Vergara (2009), de que as discussões com

base em idéias diferentes contribuem para um trabalho de qualidade.

Figura 11 - Participação do grupo



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O percentual de 85,29% assinala a aprovação dos participantes pelo modelo adotado;

planejamento estratégico participativo constituído pelo grande grupo. Para Robbins (2005,

p.197), “grupos grandes [...] são bons porque recebem contribuições diversificadas”. E, neste

trabalho ficou claro a importância desta participação para um melhor desempenho. Contudo, o

mesmo autor alega que “[...] se o objetivo do grupo é a descoberta de informações factuais, os

grupos grandes podem ser mais eficazes. Por outro lado, os grupos pequenos são melhores na

realização de algo produtivo [...]”. Para a formulação do planejamento estratégico foi,

especialmente, trabalhado com as duas alternativas, ora pequenos grupos, ora grande grupo

integrado, buscando a mesma direção. Por isso, acredita-se que estas performances grupais

tenham permitido alcançar um nível de envolvimento das pessoas com os resultados.

Figura 12 - Mudança através do Planejamento Estratégico


Com 61,77% de concordância em relação a mudanças provocadas a partir do

planejamento estratégico e, ainda, 23,53% de concordância parcial, pode-se inferir que essa

organizacao passou por uma experiência de aprendizagem coletiva importante para sua

sustentabilidade a partir da contribuição direta de seus colaboradores na formulação do

planejamento estratégico por meio do trabalho grupal, norteando-os, possívelmente, para um

novo olhar sobre suas próprias potencialidades.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da do objetivo proposto, e alcançado, que foi de analisar o impacto da

dinâmica grupal na formulação do planejamento estratégico no Tribunal de Justiça do Estado


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de Rondônia, respondeu-se a problemática deste estudo, pois em todas as amostras

apresentadas evidenciam o forte envolvimento e aprendizado do grupo durante as atividades

realizadas, tendo um impacto considerável no produto final: o plano estratégico para o triênio

2008-2011.

Pode-se considerar também (a partir dos dados), que o TJ criou A formulação do

planejamento estratégico, por meio do trabalho grupal, qualifica ou não como resultado de um

processo coletivo, mesmo como ferramenta para conduzir de forma eficiente as mudanças que

a organização projeta para o futuro? ( o conjunto dos stakeholdersum espaço para a reflexão

coletiva que propiciasse a subjetivação grupal e promovesse a realização do projeto em curso,

visando o enfoque para lidar com situações complexas e processos de transformações

dinâmicos.

A crítica sobre os grupos apresentada por Bar (2000), sugere interessante estudo a

respeito da eficácia do trabalho em grupo na formulação do planejamento estratégico. Em

meio ás várias percepções positivas em relação ao grupo, o autor desafia a uma leitura que

nada convencional diante das publicações existentes, o que pode proporcionar novos debates a

respeito do fator grupo nas organizações.

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a percepÇÃo sobre o impacto da dinÂmica grupal … · resumo em meio ás várias ... analisar o...

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