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O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 241

A liderança como processo de motivação para o comprometimento organizacional das Diretorias do

Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Paulo Werner Kern Alves Júnior e Ari Dorvalino Schurhaus

1 Introdução

O Tribunal de Justiça definiu como missão do Judiciário Catari-nense “realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetivida-de na prestação jurisdicional”.1

Não obstante, as dimensões das estruturas da administração pú-blica, o crescimento da máquina burocrática, o aumento das exigên-cias populares em relação ao poder público com as mudanças socioe-conômico-culturais exigem do administrador a probidade e eficiência na gestão, face ao gerenciamento da res pública.

Assim, com a crescente procura por serviços públicos que com-põem os conflitos no Judiciário, observados nas últimas décadas, é evidente a importância do estudo da liderança e da motivação na gestão de pessoas, de forma analítica e crítica, visando apresentar a postura dos líderes nas realidades das Diretorias do Tribunal de Justi-ça frente à descomunal demanda de trabalho no ambiente organiza-cional do Poder Judiciário.

Outrossim, o tema é ainda de atualidade incontestável e urge prementemente um estudo mais profundo sobre o assunto, tendo em vista que trará à gestão de recursos humanos uma visão comprome-

1 Disponível em: <www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao>.

242 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

A liderança como processo de motivação para o comprometimento organizacional das Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

tedora e eficiente no resultado da missão proposta pela organização, fazendo com que a liderança e a motivação sejam um valioso instru-mento gerencial na melhoria do serviço público.

Nesse norte, para propiciar a visualização e o entendimento do estudo em questão, o artigo visa apresentar, inicialmente, noções sobre a função do Poder Judiciário e a estrutura administrativa na Secretaria do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, visto que, para a sociedade acompanhar e intervir na administração pública faz-se necessário que tenha noção das funções desempenhadas pelo Poder Judiciário Catarinense.

Com esta compreensão, estudar-se-ão em seguida, as teorias da motivação e liderança, procurando mostrar a influência e a responsa-bilidade que os líderes têm na motivação daqueles que integram sua equipe, como auxiliares na busca do comprometimento organizacional.

Quanto aos procedimentos metodológicos, foi escolhida a pes-quisa exploratória, posto que mediante levantamento bibliográfico, este método apresentou maior visibilidade e conhecimento para iden-tificar as teorias e conceitos.

A escolha pela pesquisa bibliográfica e documental deu-se em virtude da existência de materiais já elaborados, constituídos princi-palmente por livros, leis, artigos científicos, relatórios e outros mate-riais que ainda não receberam um tratamento minucioso.

A elaboração foi conduzida pelo método dedutivo, posto que o tema exigiu um estudo de autores já consagrados, uma leitura assaz trabalhosa, mas que propiciou uma carga de conhecimento e que tor-nou a presente pesquisa apta a conduzir o tema proposto.

Para identificar a importância da teoria da liderança e motiva-ção no desempenho e comprometimento dos servidores nos resulta-dos esperados pela organização, utilizou-se o método monográfico, objetivando melhor esclarecimento e compreensão da realidade fun-cional nas Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.



A coleta de dados foi feita mediante dados secundários, com utilização de doutrinas, artigos, leis, internet e outros documentos que se fizerem necessários para o efetivo desenvolvimento do estudo.

2 Noções sobre a função do poder judiciário e a estrutura admi-nistrativa das diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Cata-rina

Os Estados membros, assim como a União, possuem em sua estrutura funcional três poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judi-ciário, com o objetivo primordial de atender à sociedade em todos os segmentos.

Ora, como se percebe, ficou consagrada a tripartição dos pode-res, que por consequência histórica, a Constituição Federal de 1988 em seu art. 2° dispõe que “são poderes da União, independentes e harmônicos entre si”. Estes, que em suas interações, objetivam o es-tabelecimento de um mecanismo de controle, buscando o equilíbrio necessário para a realização do bem comum.

Destarte, demonstrar-se-á, a seguir, de forma sintética, as fun-ções atribuídas ao Estado, somente no tocante à função desempe-nhada pelo Poder Judiciário Catarinense, haja vista que as demais se pressupõem conhecidas.

Organizado a partir dos artigos 92 a 126 da Constituição Fede-ral, o Poder Judiciário tem por escopo a jurisdição, ou seja, a resolu-ção dos conflitos, das lides, com fundamentos em normas e princípios constantes em nosso ordenamento jurídico (CHIMENTI, 2004).

Conforme preceito legal, o Estado pegou para si, mediante o Poder Judiciário, o legítimo poder de dizer o direito. Apesar de inerte, ele é obrigado a decidir sempre que for provocado (LENZA, 2002).

Assim, verifica-se que a jurisdição é de domínio do Poder Ju-diciário, pois o Estado retirou do cidadão (pessoa física ou jurídica)



a faculdade do exercício do direito pelas próprias mãos, como bem leciona Celso Ribeiro Bastos (1998, p. 377).

Bem assim, além da jurisdição, sua função típica, o Judiciário exerce função administrativa no que tange a seus órgãos e servidores e legisla quando edita normas e regimentos (BASTOS, 2001).

Atualmente, o Poder Judiciário Catarinense compõe-se pelo Tri-bunal de Justiça, com sede na Capital do Estado de Santa Catarina e jurisdição em todo o território Estadual, e pelas 111 comarcas instala-das distribuídas pelo Estado.2

Por outro lado, existe uma estrutura administrativa, com o ob-jetivo de proporcionar à organização judiciária todo o apoio técnico e administrativo necessários para o desenvolvimento de suas ativida-des. A função administrativa não existe para realizar a jurisdição, mas para viabilizar os objetivos do Poder Judiciário. Na estrutura admi-nistrativa os órgãos estão hierarquizados em cinco níveis, na seguinte ordem de subordinação:

• Presidência/DireçõesGerais/Diretorias/Divisões/Seções.Destaca-se a seguir, a estrutura administrativa da Secretaria do

Tribunal de Justiça Catarinense:

2 Disponível em: <www.tjsc.jus.br/jur/estruturajudiciaria>.



Figura 1: Estrutura Administrativa do TJSC Fonte: www.tjsc.jus.br/institucional/organograma/organograma

Por oportuno, restou mencionar, que a Lei n. 5.624, de 9 de novembro de 1979 (Código de Divisão e Organização Judiciárias do Estado de Santa Catarina) estabelece no inciso I, do art. 110, que compete ao Juiz de Direito e Diretor do Foro, “Superintender a ad-ministração e a polícia do fórum, sem prejuízo da competência dos demais juízes, quanto à polícia das audiências e sessões do jurí.”

Nesse sentido, as comarcas, por serem diferentes umas das outras em sua composição, possuem estrutura diferenciada. E, paralelamente à função jurisdicional, realizam-se nos fóruns outras atividades, de ca-ráter meramente administrativo, dirigidas por um Juiz de Direito, deno-minado Diretor do Foro, que acumula com a função de seu cargo.

Com esta compreensão, identificar-se-á a teoria da motivação para verificar a importância da motivação e os aspectos que impac-tam nas equipes dentro da organização.

Coordenadoria de Magistrados

Diretoria de Cadastro e Distribuição Processual

Diretoria de Documentação e Informações

Diretoria-Geral Judiciária

Diretoria de Tecnologia da Informação

Diretoria de Material e Patrimônio

Diretoria de Orçamento e Finanças

Diretoria de Engenharia e Arquitetura

Diretoria de Infraestrutura

Diretoria de Recursos Humanos

Diretoria de Saúde

Diretoria-Geral Administrativa

Gabinete da Presidência Coordenadoria de Execução Penal e Infância e Juventude.

PRESIDENCIA

Diretoria de Recursos Incidentes



3 Motivação

Com efeito, não podemos olvidar que as pessoas no ambiente organizacional constituem-se no mais precioso recurso para seu su-cesso e continuidade.

Sobre o assunto, Coutinho, Delfino e Costa (2012), citando Chiavenato, comentam:

[...] as pessoas eram vistas como meros recursos, mas com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em relação às pessoas que por sua vez passaram a serem re-conhecidas como o mais precioso recurso de uma orga-nização. Antes o ativo principal era a parte financeira e as pessoas eram passivas na organização, hoje elas fazem parte do ativo, pois, “o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimen-to.”[...]Diante de milhares obstáculos oferecidos por um merca-do movido pela competitividade, o desafio de uma orga-nização é manter-se equilibrada entre seus concorrentes. E para isso deverá buscar estratégias no seu recurso mais valioso. Sabe-se que lidar com pessoas é uma tarefa com-plexa, mas as organizações “dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.”

Com este pensamento houve a reestruturação da área de recur-sos humanos, a qual passou a desenvolver novas formas de atuação no comportamento humano e na gestão de pessoas, com o intuito de interferir na vida organizacional (FRANZONI e LAPOLLI, 2009).

Desta forma, surge a necessidade de tratar os aspectos pessoais de personalidade, individualidade, expectativas, valores, motivação etc. como unidade básica para o estudo das organizações, haja vista que influenciam o indivíduo na corporação.



Para Kurt Lewin (apud CHIAVENATO) “o ambiente psicológico ou comportamental é o que a pessoa percebe e interpreta acerca de seu ambiente externo”. Vejamos:

Mais do que isso, é o ambiente relacionado com suas atu-ais necessidades. Objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências no ambiente psicológico, determinan-do um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os objetos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer às necessidades presentes do indivíduo e é negativa quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo ou dano. Os objetos, as pessoas ou as situações carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa ten-dem a causar-lhe repulsa ou fuga (CHIAVENATO, 1985, p. 70).

Como se vê, os servidores devem ser tratados como pessoas e não como simples recurso da organização, haja vista que para possi-bilitar o alcance e a continuidade dos objetivos previamente propos-tos pelo Tribunal de Justiça, a organização dependerá do desempe-nho humano de seus integrantes.

Assim, o comportamento dos servidores e suas experiências com o meio em que atuam podem ser descritos, previstos e influen-ciados, por fatores motivacionais:

Além dos componentes diretivos da personalidade que canalizam o processamento da informação, existem os aspectos dinâmicos da personalidade que o motivam. Se, de um lado, os aspectos diretivos explicam “como” é processada a informação que leva as pessoas a um com-portamento, de outro, os aspectos dinâmicos explicam o “porquê” desse processamento, isto é, quais são os as-pectos motivacionais da personalidade humana que im-pulsionam o indivíduo, iniciando cada um dos passos do



processamento da informação (CHIAVENATO, 1985, p. 79).

Como dito, a motivação impulsiona um comportamento, po-dendo gerar no servidor do Tribunal de Justiça um desempenho a favor ou contra os objetivos propostos pela administração.

Maximiano leciona sobre o assunto:

A palavra motivação (derivada do latim motivus, move-re, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado.[...]Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de per-seguir um meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho (MAXIMIANO, 2000, p. 347).

Nestes termos, o conhecimento sobre a motivação possui papel fundamental para compreendermos os fatores que influenciam no de-sempenho dos servidores, como mola propulsora do desempenho em situações de trabalho.

Para CHIAVENATO (1985, p. 79) a motivação impulsiona a pessoa a um comportamento específico. “Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos de raciocínio do indivíduo.”

De se ver, então, que os servidores são motivados não somente por estímulos econômicos ou salariais, mas por outros fatores que o levam de alguma forma à satisfação de uma ou mais necessidades.



Nesse processo, a atuação desses profissionais depende de dois grupos de fatores:

O comportamento das pessoas em uma organização de-pende de fatores internos (decorrentes de suas caracterís-ticas de personalidade, como capacidade de aprendiza-gem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores etc) e exter-nos (decorrentes das características organizacionais, como sistema de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc).[...]Todavia, dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o comportamento das pessoas, podem-se in-cluir as pressões dos chefes, as influências dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela orga-nização, às demandas e pressões da família, os progra-mas de treinamento e desenvolvimento empregados pela organização, as condições ambientais (tanto físicas, como sociais) (CHIAVENATO, 1985, p. 70).

De acordo com Maximiano (2000, p. 348 e 357), os motivos internos surgem do próprio indivíduo que se sente atraído por certas coisas e evita outras. Por exemplo, aptidões e habilidades, necessida-des e frustrações, atitudes e interesses. Já os motivos externos são os incentivos, estímulos ou influência do ambiente, despertando no indi-víduo interesse ou recompensa a ser alcançada.

Maximiano (2000, p. 349), outrossim, explica que a motivação é representada pela teorias das necessidades, cujo comportamento humano é motivado pelo estado de carência.

Não obstante, segundo Chiavenatto (1985, p. 81-82), a satisfa-ção de algumas necessidades não é estática, pois a motivação possui um ciclo que cria a necessidade, rompendo o equilíbrio do organis-mo, causando um estado de tensão que conduz a uma ação. Sendo a



necessidade satisfeita o organismo volta ao estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo aconteça.

Figura 2: Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade

De outro norte, quando a necessidade não é satisfeita, há um obstáculo impedindo a ação, causando desconforto e frustração, motivando o indivíduo a um comportamento negativo, podendo ter como terceira solução a compensação ou substituição de uma necessi-dade por outra, evitando-se a frustração (CHIAVENATO, 1985, p. 82).

Figura 3: Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação, quando há impos-sibilidade de satisfação da necessidade

Além disso, as necessidades humanas estão organizadas numa espécie de hierarquia, desempenhando um papel importante no es-



tudo do comportamento humano nas organizações. Uma das princi-pais teorias baseia-se na proposta de Abraham Maslow que divide as necessidades humanas em cinco categorias nessa ordem de impor-tância: fisiológicas ou básicas, de segurança, participação, estima e autorrealização (MAXIMIANO, 2000).

Figura 4: A hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow

Chiavenato (1985, p. 83) descreve que a hierarquia das neces-sidades de Maslow é uma divisão onde o homem tende a satisfazer as necessidades básicas, antes das necessidades de nível mais alto, “sendo que a maior parte das pessoas nas sociedades com elevado padrão de vida tem suas necessidades dos três níveis (fisiológicos, de segurança e sociais) regularmente satisfeitas sem muito esforço e sem muito efeito motivacional”.

Além da hierarquia das necessidades de Maslow, Chiavenato (1985, p. 86) descreve a teoria de Herzberg (fatores motivacionais e higiênicos), a qual apresenta pontos de concordância:



Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem infra--orientada). Herzberg alicerça sua teoria no ambiente ex-terno e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orien-tada).Em um estudo sobre engenheiros e contadores, Herzberg e outros verificaram a evidência de que dois fatores dis-tintos devem ser considerados na satisfação do cargo. Um conjunto de fatores, a que denominou “satisfacientes”, provoca satisfação com o cargo e com as aparentes me-lhorias no desempenho. Esses fatores geralmente fazem parte integral do desempenho do cargo, e estão relacio-nadas com as necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow. Os fatores satisfacientes ou motivacionais são: realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimen-to e trabalho e trabalho em si.

Já os fatores higiênicos de Herzberg estão relacionados com os três níveis inferiores da hierarquia de Maslow (necessidades básicas, segurança e participação), conforme segue:

O outro conjunto de fatores, a que denominou “insatisfa-cientes”, tende a atuar em uma direção negativa. Se es-ses fatores se situam em um nível abaixo do “adequado”, em termos de expectativas dos empregados, poderão causar insatisfação. Melhorando esses fatores ou as con-dições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos bené-ficos. Todavia, elevando as condições acima desse nível adequado, não se obtém nenhuma satisfação e nenhum desempenho elevado com ela associado. Enquanto os fa-tores satisfacientes são intrínsecos, os insatisfacientes são periféricos e extrínsecos em relação ao cargo em si. En-quanto ótimos, esses fatores apenas evitam a insatisfação, mas, quando precários, provocam insatisfação. È através deles que as organizações têm tradicionalmente tentado motivar seus empregados. Incluem:• Condiçõesdetrabalhoeconforto;



• Políticasdaorganizaçãoeadministração;• Relaçõescomosupervisor;• Competênciatécnicadosupervisor;• Salários;• Segurançanocargo;• Relaçãocomcolegas.

Figura 5: A teoria de Herzberg

Como vimos, são vários os sistemas motivacionais que com-preendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as orga-nizações oferecem na tentativa de conseguir o desempenho de seus funcionários. Com esta compreensão, demostrar-se-ão, a seguir, as teorias que norteiam a liderança.

4 Liderança

Muitas são as teorias e conceitos que discutem sobre a lideran-ça e suas implicações. O certo é que cada vez mais as organizações estão precisando de líderes que possibilitem o alcance dos resultados esperados pela organização.

Para Kich e Pereira (2011, p. 149) a liderança é algo difícil de definir, porém fácil de reconhecer quando “uma criança de 12 anos funda um grupo ambientalista e acaba atraindo 25.000 membros;



quando uma mulher afro-americana se recusa a sentar-se no banco detrásdoônibus;ouquandoumpoetatchecoseerguecontraoau-toritarismo”.

Como podemos observar, o fator liderança adquire importância no estudo dentro do contexto organizacional, pois as equipes preci-sam ser coordenadas com o intuito de alcançar as metas e objetivos propostos.

Além disso, para Kich e Pereira (2011, p. 149) tem-se valorizado os líderes que usam a eficácia de seus recursos (valores e compor-tamento) no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir seus subordinados:

Para explicar o fenômeno da liderança, Ulrich (2001), que a considera ao mesmo tempo complexa e simples, faz uma analogia entre ela e o computador. Segundo o autor, o computador parece simples para quem o usa ao digitar um texto, mas na verdade, interiormente, ele se constitui em um sistema muito complexo que poucas pessoas conhecem, assim como a liderança, que, por sua vez, possui a mesma complexidade paradoxal, pois ela se constituiu em uma arte e uma ciência, envolve mudança e estabilidade, utiliza atributos pessoais e requer apren-der e desaprender, se baseia em valores e é avaliado pelo comportamento.Contudo, a única definição de líder é aquela em que uma pessoa possui seguidores, sendo capaz de fazer com que eles ajam corretamente. Por isso, um líder não precisa ser necessariamente amado ou admirado, pois “populari-dade não é liderança, resultados sim” (DRUCKER apud KICH;PEREIRA,2011,p.149).

Maximiano (2000, p. 388), também discorre acerca das várias definições sobre liderança:



Liderança é a realização de uma meta por meio da dire-ção de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa gran-de variedade de situações.A liderança consiste em líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e ex-pectativas – tanto dos líderes quanto dos seguidores. A genialidade da liderança está na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus quanto de seus seguidores.

A esse processo de influência, o líder por suas ações motiva pes-soas em busca de uma meta comum ou compartilhada, conforme a teoria contingencial apresentada por Vergara (apud KICH e PEREI-RA, 2011, p. 149):

Teoria contigencial: esta desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança, alertando que é uma relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar dos liderados. Além disso, considera o cenário onde as coisas acontecem influenciador do fenômeno da liderança.

Além do mais, para Drucker (apud KICH e PEREIRA, 2011, p. 150) a única definição de líder é aquela em que uma pessoa exerce influência sobre outras, valendo lembrar que a posição hierárquica dentro da empresa não faz do executivo um líder.

Assim, com base nas relações de líder e liderados, Maximiano (2000, p. 391) descreve três tipos de liderança:

Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber uma grande idéia, de juntar uma multidão suficientemen-te grande para concretizá-la e de pressionar a multidão para que, de fato, a concretize.



Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principal-mente em tornar claros e explícitos os sentimentos e pen-samentos que se encontram na multidão de forma obscu-ra e confusa.Os líderes que representam as multidões limitam-se a ex-primir apenas a opinião coletiva, de forma já conhecida e definida.

Figura 6: Tipos de líderes e liderados

Conforme podemos observar nas teorias, só há o verdadeiro lí-der quando os liderados estão dispostos a segui-lo espontaneamente para conclusão dos objetivos traçados pela organização. Do contrário, haverá apenas um chefe cuja aceitação nos tipos coercitivos e mani-pulativos tende ao fracasso e à frustração.

Covey (apud KICH e PEREIRA, 2011, p. 152), descreve as qua-lidades do líder:

Um líder para ser eficaz precisa: dirigir grupos diferentes ao bem comum, extraindo dos funcionários uma visão unificadora;tersensodemissão;fortaleceraorganizaçãoampliada, estabelecendo um sistema de valores, basea-do em princípios duradouros, nos quais serão apoiadas astomadasdedecisão;manteraslinhasdecomunicaçãoabertas, fazendo com que as pessoas foquem no “nós” enãono“eu”; injetar”amentalidadedaabundância enão da escassez, passando a idéia de que, trabalhando juntos, todos têm a ganhar; encorajar a colaboração e



não a competição, através de sistemas que recompensem o trabalhoemequipe;eajudar todososparticipantesase concentrarem no que mais importa para a organização no momento.

A essa atitude positiva, o estudo da liderança adquire uma gran-de importância dentro do contexto das Diretorias do Tribunal de Jus-tiça, que busca como outras empresas, resultados satisfatórios para atender à população em seu seguimento. E para isso, a liderança pressupõe uma enorme integridade pessoal, para ser referência e in-fluência no comportamento de toda a sua equipe.

Assim sendo, os líderes precisam desenvolver habilidades e me-todologias que podem ser utilizadas para influenciar e inspirar efetiva-mente os membros de sua equipe, buscando oportunidades e práti-cas capazes de desenvolver nas pessoas ações de forma motivadora.

5 Considerações finais

Ao fim dessa exposição, foi possível verificar que a liderança é um processo de interação que traz benefícios às diretorias, e ao servi-dor em particular, à medida que está associado a estímulos e incentivos que podem provocar a motivação para a realização da missão, da vi-são e dos demais objetivos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

De acordo com o tema pesquisado, restou claro que no campo das Diretorias, o servidor motivado demonstra um alto grau de dispo-sição para realizar seu trabalho, pois quando reconhece seu líder de maneira positiva, ocorre o processo de interação entre ambos, oca-sionando naturalmente o reconhecimento e aceitação da autoridade que o líder necessita para desempenhar seus objetivos.

Ademais, o tema é de atualidade incontestável e urge-se pre-mente, na medida em que crescem as demandas por serviços que compõem os conflitos no Poder Judiciário, pois de acordo com as te-orias analisadas, podemos perceber que não é a autoridade dos Dire-tores e Chefes dentro da estrutura da Secretaria do Tribunal de Justi-



ça que os fazem líderes, pois conforme Covey (apudKICH;PEREIRA,2011, p. 150), “a despeito de ocuparem cargos de chefia, não exer-cem liderança, o máximo que conseguem é serem obedecidos por coação, ou por interesses particulares das pessoas a quem chefiam”.

Não podemos olvidar que existem variáveis importantes como salário, benefícios, ambiente seguro e saudável, bom clima organiza-cional etc. nas unidades do Poder Judiciário que devem ocorrer jun-tamente com o processo de motivação para que seja atingida a eficá-cia da liderança, facilitando e desenvolvendo o trabalho em equipe.

Com isso, concluímos que a liderança é um passo importante no processo de motivação, pois trará para a gestão de recursos huma-nos uma visão comprometedora e eficiente no resultado da missão proposta pela organização.

Referências

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