A INTERPRETAÇÃO DA INFORMAÇÃO É MAIS IMPORTANTE DO QUE A

PRÓPRIA INFORMAÇÃO?

Em princípio parece absurdo. Mas não é. Pelo menos é o que eu aprendi após 30 anos praticando consultoria de planejamento estratégico e nos debates que fomentei no Curso desta disciplina no IAG-Master da PUC/RJ, quando lá lecionei.

Os primórdios do processo de planejamento estratégico, segundo meus arquivos, foi divulgado no livro “Strategy and Structure”, do professor Alfred D. Chandler Jr. , em 1962, pela editora do Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT), EUA.

Como o nome indica do livro indica, ele defende a tese de que a estrutura só deve ser desenhada depois de definida a estratégia, para se obter a eficácia. Era a famosa fórmula E¹ + E² = E³, muito respeitada naqueles tempos idos.

Durante o período de 1962 até 1978 muito evoluiu a fórmula de Chandler porque se verificou que a estratégia dependia fundamentalmente das informações coletadas nos ambientes internos e externos à organização. Foi então adicionada à etapa “I”, referente às informações: I +E1 + E2= E3.

Mas os insucessos de muitas empresas que seguiam à risca o processo de planejamento estratégico levantou a necessidade dos teóricos pesquisarem tais desvios.

E não demorou a apontarem a “culpada” no processo: faltava a INTERPRETAÇÃO correta das informações. Ora, se as empresas têm informação e a interpreta erradamente, têm como consequência imediata a elaboração de uma estratégia errada. As empresas, por este motivo, não foram eficazes ou foram para o “buraco”, apesar de terem informação e estratégia. Repetindo: apenas não interpretaram ou interpretaram erradamente as informações. A INTERPRETAÇÃO era o ovo de Colombo!

A finalidade da função de interpretar em um sistema de coleta de informações estratégicas é obter o significado da informação que foi coletada. É importante

enfatizar que a interpretação das informações estratégicas é inseparável do processo da coleta das informações.

A interpretação das informações estratégicas é obviamente sujeita às características pessoais dos indivíduos que a realizam. A experiência tem mostrado que o individuo tende a ser conservador na hora de mudar sua opinião diante de novas informações contrárias à sua crença. É sabido que cada indivíduo traz seu próprio sistema subjetivo de valores, percepções, experiências e julgamentos. As interpretações individuais podem ser, portanto, um pouco preconceituosas, adequando-se às características das pessoas. Devido a isso, é altamente recomendável nesta etapa o uso de várias pessoas que, orientadas em seus aspectos psicoemocionais por profissionais de reconhecida competência, possam reduzir tais influências. Temos que ter cuidado adicional com o fato de que indivíduos em algumas ocasiões tendem a subestimar a revelação óbvia de uma situação perigosa no futuro. É sempre bom ficarmos alertas para o fato de que informações importantes possam passar desapercebidas devido a comportamentos inadequados ao momento, como por exemplo, falta de atenção (tão importante nos nossos dias que é até objeto do livro FOCO, de D. Goleman).

Por causa da descoberta da importância da etapa de interpretação, hoje em dia a “fórmula de Chandler”, atualizada, adicionou no mínimo mais esta etapa. Como já havia a etapa I, da informação, a etapa de interpretação foi denominada “I²”, e a da informação passou a ser denominada de “I¹”.

A fórmula completa que eu tenho usado para alcançar a eficácia é:

I¹ + I² + E¹ + E² = E³, sendo

I¹ a informação; I² a interpretação; E¹ a estratégia; E² a estrutura, e E³ a eficácia.

A leitura da fórmula é fácil: para alcançarmos a eficácia de uma organização ou de um projeto, só devemos desenhar sua estrutura depois de determinarmos as estratégias, que por sua vez, só deverão ser estabelecidas após a coleta das informações, internas e externas, devidamente interpretadas.

E ela tem dado certo. Certa vez, como consultor de uma grande empresa de mineração, me deparei com uma estrutura que estava atendendo, até aquela

data, às suas estratégias. No entanto, no decorrer do processo, as informações (é importante repetir, internas e externas), após devidamente interpretadas, resultaram em uma mudança radical nas estratégias da empresa, o que resultou em um verdadeiro cataclisma organizacional, já que a estrutura para atender as novas estratégias resultou no cancelamento de muitas diretorias e o estabelecimento de novas. Nova estrutura resultou.

Neste caso a etapa de coleta de informações (I¹) forneceu 1.500 folhas impressas que, depois de devidamente interpretadas (I²), resultaram em 185 folhas de informações consideradas estratégicas. A quantidade de informação não leva necessariamente a estratégias corretas, há muito “lixo”, que eu chamo de “cultura inútil”. O que é importante é conseguirmos muita informação estratégica; aí sim, a probabilidade de obtermos estratégias que nos levarão à eficácia é alta.

Não poderia terminar a descrição deste “case” sem dizer que o resultado foi excepcional e a empresa teve um crescimento acima de toda a expectativa de sua cúpula.

Posso asseverar sem medo de errar, por incrível que pareça, que o sucesso, no “case” citado, foi em grande parte o cuidado que se tomou na INTERPRETAÇÃO das informações. Foi um trabalho de planejamento estratégico em parceria com ferramentas eficazes da psicologia organizacional, que fez com que as informações fossem interpretadas com cuidado para não serem influenciadas pelos meandros das emoções que poderiam gerar situações conflituosas, prejudicando a geração de estratégias robustas e vencedoras.

O “case” acima se referiu a um planejamento estratégico, no entanto, o processo pode ser aplicado em uma decisão a ser tomada pela empresa ou em um projeto, qualquer que seja sua natureza.

Temos tido oportunidade de ensinar o processo a várias empresas, de porte variado, através de uma alternativa simplificada, acrescida de material de apoio suficiente para o seu desenvolvimento completo com a equipe da própria empresa. Caso o leitor se interesse, estamos no site www.embrascon.com.

José Affonso