APLICAÇÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA DE DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS DE MANUTENÇÃO EM UMA FÁBRICA DE EXPLOSIVOS PARA DETERMINAR O MODELO IDEAL AO NEGÓCIO DO CLIENTE

Rodrigo Rotondo (1)

Resumo Nos dias de hoje, a Função Manutenção está enfrentando uma nova evolução, talvez, uma revolução com novas perspectivas e paradigmas se apresentando para serem assimilados pelos profissionais da área. Nesse cenário, a passagem de uma Manutenção Tradicional dos equipamentos para a Gestão de Ativos Industriais está, claramente, tomando forma, principalmente no cenário atual de desaceleração de investimentos. Assim, questões como ciclo de vida, relação custo x benefício, ganhos de produtividade e rentabilidade do capital investido devem ser consideradas para estabelecimento de diretrizes estratégicas adequadas à Manutenção. Para tanto, faz-se necessário uma avaliação detalhada e criteriosa da Política do Setor de Manutenção correlacionada às expectativas dos clientes internos, as necessidades dos setores produtivos e as estratégias de negócio da empresa. Nesse sentido, este trabalho apresenta uma nova ferramenta que permite avaliar Sistemas de Manutenção realizando as correlações mencionadas e indicando ao gestor qual seria o modelo ideal a ser adotado em congruência ao seu tipo de negócio. (1) Sócio da Abraman, Engenheiro Mecânico, JP Manutenção Industrial Ltda,

Gerente de Engenharia e Operações.

1 – A atual Revolução da Função Manutenção

No atual cenário da economia mundial, o setor de manutenção industrial tem se destacado com grande impacto a competitividade, lucratividade e produtividade em grandes e médias empresas de qualquer ramo. Segundo ARCURI (2003), as empresas têm papel preponderante no desenvolvimento dos países e para que os resultados sejam concretos e absolutos a atividade de manutenção industrial tem um papel estratégico essencial. No Brasil, essa atividade, segundo a ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção), movimenta cerca de US$ 26 bilhões por ano, sendo 34% empregados em pessoal, 32% em materiais e sobressalentes e 23% com serviços contratados. Esse último número reflete um mercado de US$ 5 bilhões para empresas prestadoras de serviço nesse setor. Nesse mercado, conforme SARATT & FONTANELLA (1994), uma ferramenta de administração, a terceirização, é comumente utilizada como uma filosofia empresarial, que consiste na comercialização de serviços especializados que são atividades-meio para que a compradora foque seus esforços em sua atividade-fim objetivando ganhos de competitividade e qualidade. Essa ferramenta ganhou maior destaque, afirma TOMÉ (1998), no Brasil, nas últimas décadas, quando houve abertura da economia nacional ao processo de globalização, fator que motivou as empresas a desenvolverem estratégias eficazes baseadas em processos de parcerias através da gestão de ativos buscando excelência em: qualidade, produtividade e redução de custos. Sendo assim, é essencial que o processo de terceirização das atividades de manutenção industrial seja realizado através de um parceiro ideal que tenha em seus processos tecnologias adequadas de mapeamento de oportunidades para os clientes.

2 – Os Modelos Atuais de Gerenciamento de Manutenção No mercado de terceirização das atividades de manutenção industrial, durante as últimas décadas foram desenvolvidos vários modelos de contratação conforme figura abaixo:

Modelos de Contratação

I – Gráfico da Evolução do Sistema de Contratação no Mercado de Manutenção No modelo de Locação de Mão de Obra, há uma extrema facilidade de contratação sendo a remuneração baseada na quantidade de pessoas, sendo o prestador de serviço responsável apenas pelas pessoas. O gerenciamento da execução de serviços é de total responsabilidade do cliente. É um modelo que apresenta baixa produtividade. No modelo de Preço Unitário, a remuneração é realizada por tarefa executada, sendo o prestador de serviço responsável pela mesma, exigindo envolvimento do cliente em questões de suporte e interface, sendo, em muitas vezes, uma fiscalização necessária. Nesse caso a produtividade é muito pouco estimulada. No modelo de Pacote, a contratação possui certa complexidade, a remuneração é feita por pacote, à responsabilidade do prestador se estende do planejamento a execução da tarefa, há baixo envolvimento do cliente e a produtividade é estimulada. No modelo de Gerenciamento, as principais características são: • A contratação é realizada com a Visão de Parceria • A remuneração é fixa

• A responsabilidade plena pela execução das tarefas é do prestador de serviço

• Há comprometimento com os padrões estabelecidos pelo cliente • A visão do negócio é focada nas expectativas do cliente • Relacionamento de longo prazo • Redução Global de Custos • Flexibilidade O último modelo, o de Performance, possui as mesmas características do anterior, mas com o item adicional de performance atrelada a indicadores gerenciais previamente estabelecidos geradores de bônus ou ônus ao prestador de serviço. Assim sendo, é evidente que disponibilidade operacional, redução tecnicamente confiável do número de intervenções, soluções integradas de engenharia e qualificação/multi-especialização da mão de obra tornam-se itens vitais para os últimos dois modelos. Entretanto, diante das características da empresa cliente, da estratégia de mercado na qual está inserida, da empresas prestadoras de serviços existentes e seus modelos e das expectativas geradas objetivando um sistema de manutenção produtivo e competitivo ficam as questões: • Terceirizar ou não terceirizar? • Qual o melhor modelo se adequará às características da empresa cliente? • É possível terceirizar o sistema de manutenção tendo em longo prazo

redução de custos através de um mapeamento adequado de oportunidades? Através da análise detalhada de todos os fatores que estão por trás das três questões acima foi desenvolvida uma nova ferramenta de diagnóstico de Sistemas de Manutenção Industrial, que tem como objetivo final, através de uma avaliação detalhada, correlacionar questões como ciclo de vida, relação custo x benefício, ganhos de produtividade e rentabilidade do capital investido para diagnosticar se as diretrizes estratégicas do Setor de Manutenção adotadas estão adequadas as diretrizes estratégicas do negócio “core business” da empresa em questão.

3 – Ferramenta de Diagnóstico de Sistemas Industriais Essa ferramenta proporciona aos clientes um diagnóstico inicial do Sistema de Manutenção identificando os processos de maior deficiência, gargalos dos processos e levantamento de perdas e ganhos potenciais. Para tanto, essa ferramenta é dividida em 8 sistemas e, esses, em 24 processos que são auditados em detalhe conforme descrito em seguida:

Ferramenta de Diagnóstico

II – Sistemas e Processos da Ferramenta de Diagnóstico LIDERANÇA & ORGANIZAÇÃO KP01 – Indicadores, Performance e Resultados: nesse processo, são verificados os indicadores estratégicos de manutenção para organização e como os mesmos estão alinhados ou não com as diretrizes principais. Avaliam-se, também, os indicadores mais específicos utilizados por cada área fabril, se necessário. Os indicadores são analisados quanto a sua forma de cálculo, importância e comparados a valores benchmarking. KP02 – Estrutura da Manutenção: nesse processo, são levantados e analisados dados e recursos referentes á mão de obra, custos diretos e indiretos do departamento de manutenção, máquinas/ferramentas de uso da manutenção e o quadro de atribuições da manutenção. Avaliam-se, também, a adequação da equipe e recursos existentes as demandas diárias dos clientes. KP03 – Orçamento da Manutenção: nesse processo, todos os custos de manutenção (mão de obra, materiais, contratos, administrativos) que formam o

orçamento anual de manutenção são levantados (se necessário) e analisados, inclusive estratificando-os para as áreas produtivas. KP04 – Plano Máster de Manutenção: nesse processo, avalia-se qual é a missão da função manutenção para organização identificando-se processos chaves para alinhamento das atividades do setor de manutenção industrial as diretrizes de negócio da empresa cliente. KP05 - Contratos: nesse processo, através de formulário adequado, é realizada uma avaliação detalhada dos fornecedores fixos do setor de manutenção quanto à qualidade percebida, prazo de atendimento, gerenciamento de obras, responsabilidade social e civil e custos envolvidos. KP06 – Segurança e Meio Ambiente: nesse processo, avalias-se, se houver o Programa de Segurança, Saúde e Meio Ambiente da empresa cliente e comparam-se o mesmo as melhores práticas identificando possíveis ferramentas que possam ser implementadas ou melhoradas. GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÃO KP07 – Software de Manutenção: esse processo é dedicado á avaliação do software de manutenção (se o mesmo existir) e da adequação ou não do mesmo para nossos processos, propondo, em alguns casos, sua substituição. KP08 – Fluxos de Trabalho: esse processo é dedicado à avaliação das relações das atividades de manutenção com outros setores da empresa cliente objetivando a identificação de possíveis lacunas e propondo-se soluções viáveis. KP09 – Arquivo Técnico: nesse processo, toda a documentação técnica existente e de responsabilidade da manutenção é avaliada, levantada e verificada a adequação da mesma aos ativos existentes. KP10 – Procedimentos Operacionais: esse processo é dedicado à análise da adequação dos procedimentos de manutenção existentes as atividades realizada e/ou a elaboração de procedimentos essenciais à atividade de manutenção. KP11 – Processos Produtivos: esse é considerado o processo mais importante da ferramenta, em que todos os processos produtivos são vivenciados em detalhe: produtos fabricados, processos de fabricação, utilidades, matérias-primas, controles de processos, sistemas automatizados, etc. Isso se faz necessário para que seja elaborado um fluxograma por área fabril (conforme figura abaixo) identificando-se equipamentos gargalos, classificação de equipamentos segundo sua criticidade, entendimento da

sistemática de produção e impactos da manutenção na mesma, quando necessário corretiva ou preventivamente. PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO KP12 – Planejamento de Manutenção: nesse processo, avalia-se a sistemática de planejamento e programação das atividades de manutenção. KP13 – Planejamento de Paradas: esse processo é dedicado ao conhecimento de como são realizadas grandes paradas de manutenção envolvendo número significativo de recursos e várias áreas fabris em um mesmo e curto período. DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES KP14 – Desenvolvimento de Habilidades: nesse processo, todos os mantenedores têm suas habilidades e experiências avaliadas. Através dessa análise inicial é elaborada uma Matriz de Habilidades que estabeleceram as necessidades de treinamento em conformidade com a missão da manutenção para as diretrizes da empresa cliente. TECNOLOGIA DE MANUTENÇÃO KP15 – Manutenção Preventiva e Preditiva: esse processo é dedicado à avaliação dos planos de manutenção existentes quanto a sua eficácia no aumento da confiabilidade e disponibilidade dos ativos existentes. KP16 – Inspeção de Equipamentos e Lubrificação: nesse processo todos os planos de inspeção envolvendo normas regulamentadoras são analisados objetivando verificar seu atendimento as mesmas. Além disso, o plano de lubrificação é avaliado quanto ao tipo de óleo, consumo médio e adequação do mesmo ao equipamento. KP17 - NR13 – Vasos de Pressão: esse processo é dedicado, especialmente, aos Vasos de Pressão existentes sendo conduzido como uma inspeção do MTB (Ministério do Trabalho) verificando o atendimento aos requisitos da NR13. KP18 - Calibração: nesse processo todo o sistema de aferição e calibração de equipamentos iso-críticos é avaliado, desde a qualificação do fornecedor ao cumprimento do plano em campo.

GERENCIAMENTO DE SOBRESSALENTES KP19 – Análise de Criticidade de Sobressalentes: esse processo é dedicado à análise dos sobressalentes de manutenção existentes através de um algoritmo pré-estabelecido, identificando itens que, realmente, precisam estar disponíveis na unidade fabril e itens que podem ser comprados quando necessário seu uso. Ou, em alguns casos, é realizada uma proposta de sobressalentes para manter em estoques relacionados aos equipamentos gargalos dos processos produtivos. ENGENHARIA E MANUTENÇÃO KP20 – Modificações, Projetos e Novas Instalações: nesse processo, a relação da manutenção com os setores de engenharia de projetos e engenharia de processos á avaliada procurando identificar lacunas e soluções para as mesmas. GERENCIAMENTO DE MELHORIAS KP21 – RCM - Reliability Centered in Maintenance: nesse processo, são identificados os principais equipamentos da empresa cliente que poderiam passar por um trabalho de confiabilidade realizando-se a definição de sistemas, subsistemas e levantamento de histórico necessário. KP22 – Estudos de Engenharia: esse processo, após o KP11, seria o processo mais importante, pois são listadas todas as oportunidades identificadas ao longo da análise dos outros processos sendo classificadas em qualitativas e quantitativas resultando em um Mapa de Oportunidades. KP23 – Manutenção Autonôma: esse processo é dedicado a avaliar se há condições da empresa cliente iniciar um Plano de Manutenção Autônoma estreitando as relações entres os setores de produção e manutenção. KP24 – Satisfação do Cliente: durante a análise dos processos anteriores, procura-se identificar clientes chaves para solicitar uma avaliação diferenciada do sistema de manutenção atual procurando identificar suas expectativas que, em um universo de pesquisa maior, irá ajudar a compor o escopo de um possível contrato de terceirização de manutenção.

4 – Aplicação Prática da Ferramenta de Diagnóstico de Sistemas Industriais em uma Fábrica de Explosivos A aplicação prática dessa Ferramenta de Diagnóstico ocorreu em uma fábrica de explosivos localizada na região metropolitana de Curitiba/PR que teve as seguintes etapas: Etapa 01 - (1º ao 3º mês): levantamento e análise dos processos constituintes da ferramenta de diagnóstico: Liderança e Organização, Gerenciamento de Informação, Planejamento de Manutenção, Desenvolvimento de Habilidades, Tecnologia de Manutenção, Gerenciamento de Sobressalentes, Engenharia & Manutenção, Gerenciamento de Melhorias. Etapa 02 – (3º ao 6º mês): Análise criteriosa dos dados levantados na Etapa 1 e consolidação do Modelo Ideal de Atuação da Área de Manutenção congruente ao negócio do cliente.

Evolução das Atividades

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05Previsto Real

III – Cronograma de Trabalho: previsto x real A metodologia de aplicação dessa ferramenta de diagnóstico consistiu nas seguintes atividades: • Foram realizadas mais de 100 horas de entrevistas com colaboradores do

cliente; • Foram registrados mais de 1000 pontos de passivos de manutenção; • Foram digitadas mais de 1000 Solicitações de Serviços para análise dos

dados e estatística de falhas; • Foram elaborados mais de 20 fluxogramas dos processos produtivos

identificando os equipamentos gargalos;

• Foram realizadas avaliação de 100% das pessoas que integram a Equipe de Manutenção atual.

Durante essas atividades, cada processo chave da ferramenta foi avaliado qualitativamente e quantitativamente de modo a estabelecer um score de atendimento ao que seria um modelo ideal para processo. Com a compilação do score de todos os processos, obteve-se um score global que classificou o sistema de manutenção do cliente no critério adotado abaixo:

Evolução do Sistema de Manutenção

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃOCRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Manutenção de Classe MundialOperação Efetiva da ManutençãoPerformance Acima da MédiaPerformance MédiaPerformance Abaixo da Média

95% a 100%90% a 94%70% a 89%50% a 69%0% a 49%

0% a 49% 50% a 69% 70% a 89% 90% a 94% 95% a 100%

Empresas de Classe MundialMaioria das Grandes

Empresas Brasileiras

Maioria das Grandes Empresas Mundiais

Empresas que estão redirecionando seus recursos para o foco principal do negócio. Ou seja, a manutenção não émais foco da empresa.

IV – Sistemática de Classificação Além de situar a performance do sistema de manutenção ao critério acima e relatar os principais pontos que precisam passar por um processo de melhoria, o cliente obteve, através dessa ferramenta, as seguintes análises: INDICADORES DE MANUTENÇÃO Através de um tratamento adequado das informações dispostas no setor de manutenção foi possível traçar o perfil de cada especialidade do setor de manutenção. Identificaram-se a sazonalidade de solicitações de serviço, áreas com maior número de solicitações e homens-hora alocados e ociosidade da equipe.

Perfil do Setor de Manutenção Mecânica

Manutenção Mecânica GRÁFICOS DE INDICADORES

Distribuição de SS's x Setor

17%

10%

8%

8%

6%6%6%

5%

4%

3%

2%

2%

2%

21%BrinelNGEspoletasCordelEmulsãoAzidaNitropentaComp. MetálicosC.V. IIGer EquiptsC.V. IProjetosMMBOutros

% Alocação de Mão de Obra x Setor

15%

5%

17%63%

Brinel

Cordel Detonante

Emulsão

Outros

Ociosidade Mensal

-40,00%

-20,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

jul/0

4

ago/

04

set/0

4

out/0

4

nov/

04

dez/

04

Ociosidade Média: 9%

Número de SS's x Mês (ano 2004)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90ja

n/04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

jul/0

4

ago/

04

set/0

4

out/0

4

nov/

04

dez/

04

Média Mensal: 49 SS's

Total 2004: 596 SS's

V – Análise de Indicadores PROCEDIMENTOS DE MANUTENÇÃO Através da aplicação de processos chaves relacionadas a pessoas, foram levantadas uma lista de procedimentos necessários de modo a assegurar a qualidade e segurança dos serviços.

Procedimentos de Manutenção Procedimentos Necessários

Procedimento Descrição Área Prazo

IT-BRT-0-001 Trabalho em Altura Oficina Mecânica À definir

À definir

IT-BRT-0-003 Uso de Esmeril Oficina Mecânica À definir

IT-BRT-0-002 Uso de Guilhotina Oficina Mecânica

À definir

IT-BRT-0-005 Uso de Furadeira Oficina Mecânica À definir

IT-BRT-0-004 Uso de Serra Elétrica Oficina Mecânica

À definir

IT-BRT-0-007 Uso de Lixadeira Oficina Mecânica À definir

IT-BRT-0-006 Uso de Equipamento de Solda Oficina Mecânica

À definir

IT-BRT-0-009 Uso de Laminador Oficina Mecânica À definirÀ definir

IT-BRT-0-008 Uso de Dobradeira Oficina Mecânica

À definir

IT-BRT-0-011 Uso de Equipamento de Ar Comprimido Oficina Mecânica À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-010 Uso de Serra Automática Oficina Mecânica

À definir

IT-BRT-0-013 Cuidados na Descontaminação de Equipamentos Oficina Mecânica À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-012 Descontaminação de Equipamentos Oficina Mecânica

À definir

IT-BRT-0-015 Uso de Serra de Disco de Bancada Oficina de Marcenaria À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-014 Movimentação de Materiais Oficina Mecânica

À definir

IT-BRT-0-017 Uso de Lixadeira de Fita de Bancada e Móvel Oficina de Marcenaria À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-016 Uso de Desempenadeira Oficina de Marcenaria

À definir

IT-BRT-0-019 Bloqueio de Energia Elétrica para Manutenção Oficina Elétrica À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-018 Manutenção e Limpeza em Painéis Elétricos Oficina Elétrica

À definir

IT-BRT-0-021 Inspeção Sensitiva Geral À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-020 Cuidados com Equipamentos de Alta e Média Tensão Oficina Elétrica

À definir

IT-BRT-0-023 Manutenção em Ar Condicionado Oficina Civil À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-022 Plano de Emergência de Fábrica Geral

À definir

IT-BRT-0-025 Operação de Torno Mecânico Oficina Mecânica À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-024 Troca de Lâmpadas Oficina Civil

À definir

IT-BRT-0-027 Operação de Prensa Hidráulica Oficina Mecânica À definir

À definir

À definir

IT-BRT-0-026 Operação de Fresa Oficina Mecânica

IT-BRT-0-028 Operação de Retroescavadeira Oficina Civil À definir À definir

Responsável

À definir

À definir

À definir

À definir

À definir

À definir

À definir

À definir

VI – Lista de Procedimentos Identificados como necessários

AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS Durante o trabalho de diagnóstico do sistema de manutenção foram avaliados os processos produtivos: capacidade produtiva, capacidade projetada, taxa de ocupação e estratégias de mercado. Isto objetivando avaliar as estratégias atuais do setor de manutenção com as áreas produtivas

Mapa do Processo Produtivo

Produto Projeto Real Unidade Eqpto Qtde

Produto A 4.000 3.200 Extrusora 1

Produto B 4.000 3.200 Extrusora 1

Produto C 3.000 1.950 Prensa 1

Produto D 3.000 1.950 Prensa 2

Produto E 3.000 1.950 Prensa 3

Produto F 4.000 3.200 Extrusora 1

Produto G 1.500 975 Extrusora 1

Produto H 368 305

Produto I 1.104 930

Produto J 4.416 3.720 Extrusoras 1

Produto K 6.624 5.580 Rodas Gig. 3

Produto L 1,50 1,50 kg/h Reator 1

Produto M 575 500 Reator 1

Produto N 450 375 Reator 1

Produto O 300 250 Reator 1

Produto P 260 225 Reator 1

Produto Q 115 100 Reator 1

Produto R 2.500 1.500 peças/h Prensa 2

Produto S 135 98 kg/h Secador 3

Produto T 188 75 kg/h Secador 2

Produto U 600.000 130.000 kg/mês Panela 1

Produto V 900.000 350.000 kg/mês Blender 1

Produto W 1.200 850 Prensa 1

Produto X 3.600 2.910 Prensa 3

Produto Y 1.200 850 Prensa 2

Produto Z 1.200 790 Prensa 1

Produto AB 2.400 1.700 Prensa 2

Área VI 27,41%

29,17%

Área VII

Área VIII

kg/h

Cap. Produtiva

29,17%

0,00%

13,04%

16,67%

34,17%

29,17%

17,12%

60,11%

Área V

Área Produtiva

Área I

40,00%

% Ociosidade

20,00%

15,76%

Área II

Teares 18

Área IV 16,67%

13,46%

13,04%

peças/h

2 dias/mês

0 dias/mês

3 dias/mês

Área IX

Área III

6 dias/mês3 dias/mês

14,58%

40,00%

1 dias/mês

Área X 3 dias/mês28,17%

4 dias/mês27,41%60,11%

61,11%78,33%

6 dias/mês

16,10%

0,00%

peças/h

metros/h

28,57%

15,76%

15,76%

Ociosid. Média Tempo Disp. para Manutenção (*)

78,33%

20,00%

35,00%

35,00%

35,00%

20,00%

35,00%

8 dias/mês61,11%

19,17%

VII – Avaliação da Estratégia de Processos Produtivos Além disso, foram traçados os fluxogramas dos processos identificando-se equipamentos gargalo e melhorias possíveis em máquinas e equipamentos.

Fluxograma do Processo Produtivo

VIII – Avaliação dos Fluxos de Processos

PASSIVOS DE MANUTENÇÃO Outro ponto importante que foi avaliado foram os passivos de manutenção. Nesse contexto, classificam-se como passivos de manutenção, toda atividade de preservação de equipamentos e instalações não realizada por quaisquer motivos e que teve como conseqüência o desgaste ou má conservação dos mesmos. Nesse trabalho, foram avaliados mais de 1000 pontos de passivos de manutenção, como no exemplo abaixo, em 400 unidades de produção. Foram propostas possíveis melhorias, estimados prazos de execução e estimados custos. No total foram estimados R$ 3 milhões.

Passivo de Manutenção

IX – Relatório de Passivos de Manutenção 5 – Conclusão Diante da necessidade, cada vez maior, das empresas buscarem excelência em seus processos tornado-se mais competitivas em prazos, preços e qualidade; essa nova ferramenta de Diagnóstico do Sistema de Manutenção tem permitido avaliar o alinhamento das atividades desse setor na direção do “core business” das empresas clientes e a elaboração de um Mapa de Oportunidades que, quando aplicadas, permitem fazer mais com menos e com qualidade. A Ferramenta de Diagnóstico de Sistemas de Manutenção é considerada pelos clientes que a contrataram uma ferramenta objetiva, transparente e que tem ajudado no processo decisório de uma possível terceirização ou, quando a mesma já está em curso, tem permitido realizar um Kaizen nas atividades atuais realinhando-as no caso de nova diretrizes não percebidas.

6 - Referências Bibliográficas ARCURI, ROGÉRIO F. Manutenção, Vetor Estratégico para o Desenvolvimento, Jornal do Comércio, pág A.19, setembro/2003. SARATT, NEWTON et al. Quarteirização: Redefinindo a Terceirização, 1ª Edição, Porto Alegre/RS, - Badejo Editorial, 2000. FONTANELLA, DENISE et al. O Lado (Des) Humano da Terceirização: O Impacto da Terceirização nas Empresas, nas Pessoas e como Administra-lo, 1ª Edição, Salvador/BA, Casa da Qualidade, 1994. TOMÉ, DANUSA M. Metodologia para Estruturar o Processo de Terceirização – Dissertação de Pós-Graduação de Engenharia de Produção – Florianópolis/SC – 1998.