a influência da liderança nos resultados de sms
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Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc.
Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc.
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DE SMS
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DE SMS
Universidade Federal FluminenseCurso de Engenharia de Segurança do Trabalho
OBJETIVO
Sensibilizar a Liderança das empresas quanto ao
valor de sua atuação na administração dos desvios
verificados nas execuções das múltiplas tarefas que
possam ser devidos ao comportamento humano.
Transmitir às Lideranças a idéia de que os
empregados acreditam e copiam o que seus líderes
fazem.
Repassar às Lideranças os conceitos de que, quando os
trabalhadores encontram-se adequadamente
conscientizados de suas obrigações, os resultados
passam a ser melhores, inclusive no que diz respeito à
produtividade
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
A cultura de uma Organização pode ser vista como um
conceito que descreve os valores compartilhados que
influenciam as atitudes e comportamentos dos
empregados. A cultura de segurança é uma parte
integrante da cultura da Organização e é vista como
aquela que afeta as atitudes e crenças dos acionistas em
termos do desempenho nessa área (Cooper, 2000).
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CLIMA DE SEGURANÇA
Dedobbeleer e Beland (1998) em uma revisão de exames do clima de segurança encontraram a evidência para dois fatores principais, um que eles identificaram como o compromisso da gerência. As atividades dos gerentes incluem as percepções das atitudes e comportamentos da força de trabalho quanto aos aspectos de SMS, das atividades de produção e demais áreas. Em alguns dos estudos entretanto, o título da gerência é usada de maneira ambígua, dificultando a correta avaliação por parte dos trabalhadores, que não a “enxergam” de maneira correta. Cada nível gerencial tem papéis distintos dentro de uma organização e a força de trabalho os percebe diferentemente.
O ENVOLVIMENTO DOS SUPERVISORES
Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizações que empregaram supervisores dentro do ambiente de trabalho que tinham pouco envolvimento com as atividades de segurança, demonstraram problemas de comunicação com a força de trabalho. Em contrapartida, quando os líderes tinham maior envolvimento a comunicação era mais fluente. Descobriram também que de 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquer processo formal de comunicação dos resultados das avaliações de risco para os empregados, que é motivo de preocupação.
PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
De acordo com Cooper (1998), o processo de comunicação pode ser melhorado pelas organizações através de canais como: instruções de segurança, fóruns de segurança, caixa de sugestões, palestras e encontros, quadros de aviso ou placas, boletins, email e etc... Muitas vezes as empresas são boas na divulgação de informações de cima para baixo, mas menos eficazes no estabelecimento da comunicação no mesmo nível. Quanto a quadros de aviso esses precisam ser cuidadosamente controlados, pois podem ocorrer abusos. Todavia, se eficientemente administrado é uma boa forma de comunicação no processo de segurança.
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DESEMPENHO DOS GERENTES
O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS.
A INFLUÊNCIA DA ALTA GESTÃO
Collinson (1999) observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências na condução da implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente, é um fator preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a implementação das políticas.
PRESSÕES PARA O AUMENTO DA PRODUÇÃO
Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para o aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos, para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com as questões de SMS.
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SUCESSIVOS TURNOS DE TRABALHO
Folkard (1999) verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999).
COMPORTAMENTOS DE RISCO
Dickety et al. (2002) verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se envolvendo em acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os desvios existentes em suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os retreinamentos podem modificar esses comportamentos de riscos.
ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organização e limpeza pode ser uma conseqüência das pressões extremas de produção associadas a limitadas condições de armazenamento e operação. Esses fatores podem fazer com que os empregados passem a acreditar que as atividades de organização e limpeza não sejam tão importantes assim, principalmente porque trabalham em áreas com normas de organização e limpeza precárias ou insuficientes e não enxergam as conseqüências dos sinistros ocorridos.
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MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES
De acordo com Hilder (1991) as empresas podem ser mais motivadas em manter os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente sobre o processo de produção, através da manutenção das áreas de trabalho limpas e organizadas, o recolhimento regular dos desperdícios, resíduos e sucata, o armazenamento correto das matérias-primas e produtos acabados.
DISTINTAS CULTURAS DE SMS
De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais.
DISTINTAS CULTURAS DE SMS
De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais.
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DISTINTAS CULTURAS DE SMS
Para Pidgeon (1998) a existência de muitas culturas de SMS em uma só organização sugere a ausência de uma só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é questionável a adoção da mudança de cultura nas organizações deve levar em conta as essas subculturas em vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser implantada.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Em entrevistas realizadas com trabalhadores da área offshore Collinson (1999) concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurança com as avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção dos funcionários e a cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança promovida pela própria organização.
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CAUSAS COMPORTAMENTAIS DAS PERDAS
Contexto Mundial
• Despreparo da liderança em SMS
• A crença de que “isto não acontece comigo…”
• Um hábito antigo…que nunca ninguém viu...
• Baixa motivação da equipe –descomprometimento
• Falta de rigor e disciplina operacional / liderança
• SMS como prioridade, não como valor
A LIDERANÇA NÃO ESTÁ PREPARADA PARA GERENCIAR, TREINAR, SENSIBILIZAR E ESTIMULAR O APRIMORAMENTO DE SMS TANTO
INDIVIDUAL COMO DE GRUPOS. SABEMOS QUE SEMPRE PODEREMOS
OBTER O DESEMPENHO EM SMS QUE DEMONSTRAMOS QUERER, PORTANTO DEVEMOS ALMEJAR O MAIS ALTO PADRÃO.DEVEMOS ATUAR COM SEGURANÇA EM TODO O TEMPO, EM CASO
DE DUVIDA PARAR E NÃO PENSAR ISTO NÃO ACONTECE COMIGO.DEIXAR LARGAR HÁBITOS ANTIGOS COMO COLOCAR UMA LATA
PARA COLETAR VAZAMENTOS (DE ÓLEO OU OUTRAS SUBSTANCIAS
SEM PENSAR NOS EFEITOS COLATERAIS COMO POR EXEMPLO A
EXPLOSIVIDADE DESTES LÍQUIDOS – QUEM NUNCA VIU ISTO?O CERTO É CUMPRIR OS REQUISITOS DE SMS SEMPRE, NÃO SÓ
QUANDO O CHEFE ESTÁ PERTO, COM DISCIPLINA OPERACIONAL E
RIGOR VERIFICANDO O CICLO DO TRABALHO. COM ESSE PRINCÍPIO, SMS É VALOR E NÃO PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E O
VALOR É SEMPRE VALOR.
CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDAS
Agente da Perda
DISCIPLINAOPERACIONAL
HOUSEKEEPING
CONCEPÇÃO
MANUTENÇÃO
NORMAS E PROCEDIMENTOSNORMAS E
PROCEDIMENTOS
TREINAMENTO
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……..Que toda perda é SEMPRE precedida de um ou mais DESVIOS…
…….Que não se deve julgar a GRAVIDADEde uma perda SOMENTE pelas suas
CONSEQUÊNCIAS...
…….Que não se deve julgar a GRAVIDADEde uma perda SOMENTE pelas suas
CONSEQUÊNCIAS...
…..Que o APRENDIZADO é o único ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida…
O QUE NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS ???
NÓS NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS:TODA PERDA É SEMPRE PRECEDIDA DE UM OU
MAIS DESVIOS.O APRENDIZADO É O ÚNICO PONTO POSITIVO
QUE SE EXTRAI DE TODA E QUALQUER PERDA
REAL OCORRIDA E INVESTIGARMOS E
DIVULGARMOS É ESSENCIAL PARA EVITARMOS A
RE-OCORRÊNCIA.NÃO SE DEVE JULGAR A GRAVIDADE DE UMA
PERDA SOMENTE PELA SUA CONSEQUÊNCIA, MAS SIM PELO QUE ELA PODERIA TER
CAUSADO.
Riscos Conhecidos não devemoriginar qualquer tipo de perda…
TODO RISCO DEVE SER ADMINISTRADO PELA LIDERANÇA, SEJA QUALFOR SUA CONSEQUÊNCIA ...
TODO RISCO DEVE SER ADMINISTRADO PELA LIDERANÇA, SEJA QUALFOR SUA CONSEQUÊNCIA ...
Reincidência atesta falha gerencial e sistêmica gravíssimas
TOLERÂNCIA ZERO
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PARA ACIDENTES E INCIDENTES TEMOS TOLERÂNCIA
ZERO:RISCOS CONHECIDOS NÃO PODEM E NÃO DEVEM GERAR
QUALQUER TIPO DE PERDA PORTANTO DEVEMOS
TRABALHAR COM OS CONTROLES PARA QUE OS RISCO
TENDAM A ZERO, VIA REDUNDÂNCIAS – QUER SEJA NO
PROJETO E PROCEDIMENTOS – MANUTENÇÃO
PREVENTIVA E PREDITIVA, ETC.A REINCIDÊNCIA EM ACIDENTES ATESTA FALHA
GERENCIAL GRAVÍSSIMA POIS MOSTRA A
BENEVOLÊNCIA E FALTA DE COMPROMETIMENTO NAS
INVESTIGAÇÕES E COMUNICAÇÃO QUE É A PARTE
REATIVA A PERDA.A BOA ADMINISTRAÇÃO DO RISCO PELA LIDERANÇA
SEJA QUAL FOR A SUA CONSEQUÊNCIA A MELHOR
FERRAMENTA PARA REDUZIR OS RISCOS.
O cumprimento da legislação de SMS é apenas mais um requisito a ser atendido.
TODA PERDA DEVE SER TRATADADA MESMA FORMA E COM A MESMA
IMPORTÂNCIA QUE OS ASPECTOS DE CUSTO,LUCRO E PRODUTIVIDADE …
TODA PERDA DEVE SER TRATADADA MESMA FORMA E COM A MESMA
IMPORTÂNCIA QUE OS ASPECTOS DE CUSTO,LUCRO E PRODUTIVIDADE …
Perdas Reincidentes devem ter tratamento diferenciado…..
REQUISITOS PARA O CONTROLE EFICAZ DE PERDAS
O CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO DE SMS É MAIS
UM REQUISITO A SER ATENDIDO.E AS PERDAS REINCIDENTES QUE NÃO TIVERAM
UMA BOA INVESTIGAÇÃO OU A SUA DIVULGAÇÃO
NÃO FOI ADEQUADA MOSTRAM UMA FRAQUEZA DO
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE SMS E SMS ÉSOMENTE UMA PRIORIDADE.DEVEMOS QUEBRAR O PARADIGMA E CONSIDERAR
QUE SMS É VALOR TAL COMO CUSTO, LUCRO, PRODUÇÃO E PRAZO E NÃO UMA PRIORIDADE, POIS
PRIORIDADES MUDAM E VALOR NÃO. E SOMENTE
DESTA MANEIRA É QUE CONTROLAREMOS AS PERDAS
COM EFICÁCIA.
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DESVIOS DE SMS
AS FOTOGRAFIAS A SEGUIR ILUSTRAM UMA
SÉRIE DE DESVIOS, SEJA PELO
DESCUMPRIMENTO DE NORMAS, FALTA DE
COBRANÇA POR PARTE DOS SUPERVISORES, MÁ INTENÇÃO DO TRABALHADOR, ENTRE
OUTROS, QUE TERIAM POTENCIAL DE CAUSAR
GRAVES LESÕES NOS TRABALHADORES
ENVOLVIDOS.
DESVIOS DE SMS
PODE SER PERCEBIDO EM CADA UMA DAS FOTOS
QUE AS SITUAÇÕES APRESENTADAS NÃO FORAM
CRIADAS DE IMEDIATO OU “MONTADAS” PARA SE
RESSALTAR AS FRAGILIDADES DAS ATIVIDADES. FORAM FRUTO DE UMA SÉRIE DE RAZÕES, SENDO A
PRINCIPAL A OMISSÃO OU AUSÊNCIA DE UMA
LIDERANÇA EFETIVA. TAMBÉM SE PERCEBE EM
TODOS OS MOMENTOS QUE HAVIA NO MOMENTO
CONDIÇÕES PROPÍCIAS PARA A OCORRÊNCIA DE
ACIDENTES, DE TODA SORTE.
DESVIOS DURANTE A REALIZAÇÃO DE
ATIVIDADES EM ALTURA
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DESVIOS DE PROCEDIMENTOS
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DESVIOS PELO USO DE EQUIPAMENTOS E
FERRAMENTAS INADEQUADAS
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COMO A LIDERANÇA PODE INTERVIR PARA
EVITAR ACIDENTES
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O PAPEL DA LIDERANÇA, ATIVA, É MUITO
IMPORTANTE E PERCEBIDA PELOS
TRABALHADORES. UM LÍDER PRÓ ATIVO É
AQUELE QUE RECONHECE UMA SITUAÇÃO DE
RISCO E PROVIDENCIA, DE IMEDIATO, SUA
CORREÇÃO. MAS DO QUE ISSO, É AQUELE QUE
INTERAGE E CAPACITA SEUS EMPREGADOS DE
MODO QUE AQUELES NÃO DEIXEM QUE OS
RISCOS PASSEM A SER NORMAIS OU NATURAIS
EM SEUS AMBIENTES DE TRABALHO. PARA ISSO, SÃO NECESSÁRIAS ALGUMAS AÇÕES E ATITUDES
COMO AS APRESENTADAS ADIANTE.
ALGUNS FATORES DE SUCESSO ...
� Cumprimento dos prazos;� Cumprimento dos custos previstos;� Não ocorrência de acidentes, pessoais, ambientais,
patrimoniais e de responsabilidade;� Cumprimento dos indicadores acordados;� Atividades com baixo índice de desvios;� Satisfação plena do Cliente ao longo do contrato; � .......
Conhecimento
Experiência
Cultura
Fator de Sucesso depende de ...
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Cultura Valores
Para que ocorra o sucesso a Cultura deve passar de Prioridade para Valor
PARA QUE SE TENHA O SUCESSO
PRETENDIDO, EM UM PROJETO DE OBRAS OU
PESSOAL, DEVE-SE TER EM MENTE QUE OS
VALORES QUE TRATAMOS NÃO PODEM
SIMPLESMENTE SEREM CONFUNDIDOS COM
OBRIGAÇÕES. O VALOR É PERENE E AS
OBRIGAÇÕES MOMENTÂNEAS. TAMBÉM O
VALOR É PERENE E AS PRIORIDADES
ALTERADAS AO LONGO DO TEMPO.
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ValoresObrigação
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A PERCEPÇÃO DA ATUAÇÃO DA LIDERANÇA
PODE SER PERCEBIDA DE VÁRIAS
MANEIRAS, SEJA POSSIBILITANDO QUE O
TRABALHADOR SE SINTA MAIS SEGURO OU
QUE TRABALHE EM UM AMBIENTE SEGURO.
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“DAR A SMS O MESMO PESO DADO À QUALIDADE, MORAL, CUSTOS E PRODUÇÃO�..”
“ATENTAR AOS COMPORTAMENTOS INSEGUROS”
“CONVERSAR COM�..”
“VERIFICAR O CICLO DE TRABALHO”
ATUAÇÃO SISTÊMICA DA LIDERANÇA
“INSTRUIR/ENSINAR/COMUNICAR”
“ESTABELECER PADRÕES DE COMPORTAMENTO/CONDUTA”
“COBRAR REAÇÕES“
“CRIAR E DIVULGAR OS VALORES DE SMS PARA A ORGANIZAÇÃO”
“SER EXEMPLO E REFERÊNCIA“
ATUAÇÃO SISTÊMICA DA LIDERANÇA
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Excelência em
SMSMotivar o
Desempenho
Comprometer
Pessoas
Planejar Melhorias
através de
objetivos e metas
Avaliar o Progresso,
através de
indicadores
O GERENCIAMENTO DE SMS, DA MESMA FORMA QUE OGERENCIAMENTO DOS OUTROS ASPECTOS DE UMNEGÓCIO, INCLUI O ESTABELECIMENTO DE METAS E DEOBJETIVOS DE DESEMPENHO. AS METAS GUIAM A DIREÇÃO GERAL DO PROGRAMA; OS OBJETIVOS DEFINEM OS PASSOS IMEDIATOSNECESSÁRIOS PARA ATINGIR AS METAS. ESTABELECENDO METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES, AORGANIZAÇÃO É ESTIMULADA A DESENVOLVER E AORGANIZAR VARIADAS E CRIATIVAS ATIVIDADES DE SMS EM TORNO DE UM PROGRAMA COERENTE. ATRAVÉS DAS METAS E DOS OBJETIVOS DESAFIADORES, UMA ORGANIZAÇÃO PODE: MOTIVAR O DESEMPENHO; ENGAJAR E COMPROMETER AS PESSOAS; PLANEJAR EDIRECIONAR AS MELHORIAS E AVALIAR O PROGRESSO.
PREMISSAS PARA SE CHEGAR A UM AMBIENTE
SEGURO
�SMS é uma condição básica para
parcerias duradouras.
�Um crescimento sustentável só
existe com Gestão “forte” em SMS.
�As empresas bem sucedidas em
seus negócios também são bem
sucedidas em SMS.
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TRABALHAR-SE EM UM AMBIENTE SEGURO
NÃO NECESSARIAMENTE SIGNIFICA SÓ
TRABALHAR-SE SEM RISCOS. UMA
CONSTRUÇÃO APRESENTA NORMALMENTE
INUMERÁVEIS RISCOS, ALGUNS
DESPERCEBIDOS. MUDAR-SE
INTELIGENTEMENTE UM AMBIENTE DO
TRABALHO É O MESMO QUE BUSCAR
ALCANÇAR MUDANÇAS EM TODAS AS ÁREAS, SEJA QUANTO À PRODUTIVIDADE, SUSTENTABILIDADE, NÍVEIS DE SEGURANÇA, IMAGEM DA EMPRESA, ENFIM, O PROCESSO SE
DESDOBRA. ESSE É O PAPEL DE UMA
LIDERANÇA PRÓ ATIVA.
PROVÉRBIO
“Você obtém o nível de desempenhoque demonstra querer alcançar.”