a importÂncia da gestÃo da qualidade na …livros01.livrosgratis.com.br/cp088462.pdf · gestão...
TRANSCRIPT
ARNOU DOS SANTOS
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE
NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
ESTUDO DE CASO: EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS
PEDRO LEOPOLDO 2008
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
1
ARNOU DOS SANTOS
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE
NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
ESTUDO DE CASO: EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS
Dissertação apresentada ao curso de mestrado em
Administração das Faculdades Integradas de
Pedro Leopoldo como requisito parcial para
obtenção do título de mestre em Administração
Profissional.
Área de concentração: Gestão da Inovação e Competitividade.
Orientador: Dr. Tarcísio Afonso
PEDRO LEOPOLDO 2008
2
FOLHA DE APROVAÇÃO
Autor: Arnou dos Santos
Título: A importância da gestão da qualidade na estratégia empresarial – estudo de caso:
empresa do setor de autopeças
Natureza: Dissertação de Mestrado
Objetivo: Obtenção de título
Nome da Instituição: Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
Área de concentração: Gestão da Inovação e Competitividade
Aprovada na Banca Examinadora
Prof. Dr. Tarcísio Afonso
Prof..a Dr.ª Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos
Prof. Dr. Walter Curi
PEDRO LEOPOLDO, 16 DE DEZEMBRO DE 2008
3
AGRADECIMENTOS
A minha mãe e ao meu pai, pela fé e carinho, que, mesmo às vezes
distantes, nunca me deixaram só.
Aos meus filhos, que sabem do meu esforço para a realização deste
curso, em busca de uma nova oportunidade de trabalho, que sempre
foram meus motivadores para encarar mais este desafio.
Aos meus amigos C.A, M.N, M.F e filhos, que sempre me deram
força nos momentos difíceis.
Ao professor Tarcísio Afonso, que desde o primeiro momento
acreditou no meu tema, pela sua paciência, dedicação e sabedoria.
Aos Professores das Faculdades Integradas Dr. Pedro Leopoldo,
pela capacidade de compartilhar sua experiência.
Aos colegas de mestrado, pelos momentos desafiadores e alegres
que passamos juntos.
A empresa Turin, que contribuiu para a pesquisa, pela preciosa
colaboração e carinho, por intermédio da participação ativa de
Raquel de Oliveira Ferreira.
4
“Tudo é mudança, tudo flui, nada persiste, nem
permanece o mesmo.”
(Heráclito)
5
RESUMO
A gestão da qualidade permite que as organizações implementem mudanças para
consolidar a sua posição num mercado globalizado e competitivo. Consiste em um conjunto de
elementos que integram entre si na direção dos aspectos tanto da qualidade como da estratégia
empresarial, que se alinham na implementação de planos de ação de melhoria em função das
metas estabelecidas. Esta pesquisa tem por objetivo identificar, descrever e analisar como a
gestão da qualidade contribui para a estratégia empresarial em uma empresa do setor de
autopeças. O trabalho foi fundamentado numa pesquisa de caráter exploratório, com abordagem
qualitativa e pesquisa bibliográfica. Entrevistas semiestruturadas foram realizadas em uma
amostra intencional composta por dezessete participantes. Neste estudo de caso, a avaliação e a
medição do desempenho adotado pela empresa evidenciaram que a gestão da qualidade é
importante no desdobramento da estratégia empresarial, pois identificou uma relação coerente
com a missão da empresa e a sua política da qualidade, proporcionando o estabelecimento das
suas metas e o desenvolvimento dos planos de ação mediante a utilização de técnicas, métodos e
ferramentas da qualidade que geram informações confiáveis. Consequentemente, identifica-se o
engajamento da direção da empresa e dos seus colaboradores na busca do melhoramento
contínuo, de forma estruturada e sistematizada.
Palavras-chave: Gestão da qualidade. Estratégia. Melhoria contínua. Avaliação e melhoria de
desempenho. Informação.
6
ABSTRACT
The quality management enables organizations to implement changes to consolidate its position
in a globalized and competitive market and is composed of a set of components that integrate
with each other in the direction of both the quality aspects, as well as business strategy that is in
line implementation of action plans for improvement in light of established goals. This study
aimed to identify, describe and analyze how the quality management contributes to business
strategy in a business sector of car. The work was based on a search of character with
exploratory qualitative approach and literature. Semi-structured interviews were conducted on a
sample composed of seventeen participants intentional. In this case study, the assessment and
measurement of performance adopted by the company showed that quality management is
important in the deployment of business strategy, as identified a consistent relationship with the
company's mission and its quality policy, providing the establishment of its goals and develop
action plans through the use of techniques, methods and tools of quality that generate reliable
information. Consequently, it identifies the direction of engagement of the company and its
employees in the quest for continuous improvement on a structured and systematic.
Key-words: Quality management. Strategy. Continuous improvement. Assessment and
performance improvement. Information.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Método de desenvolvimento da dissertação
18
Figura 2: Exemplo de histograma de frequência 28
Figura 3: Exemplo de gráfico de Pareto 29
Figura 4: Exemplo de diagrama espinha de peixe 32
Figura 5: Ciclo PDCA 35
Figura 6: Elementos habilitadores da melhoria contínua 44
Figura 7: Ciclo PDCA (de Deming) como base de melhoramento contínuo 45
Figura 8: Modelo sistêmico para Norma ISO Série 9000-2000 47
Figura 9: O ciclo de desdobramento e feedback para o processo de avaliação de desempenho
52
Figura 10: Organograma da Turin 71
Figura 11: Macrofluxograma 72
Figura 12: Estruturação do sistema de gestão da qualidade da Turin 83
Figura 13: Utilização do ciclo PDCA para o mapeamento do processo da Turin 84
Figura 14: Desdobramento estratégico da Turin 86
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Relação dos 5W2H 34
Quadro 2: Filtro GUT 37
Quadro 3: Visão geral das seis fontes 62
Quadro 4: Demonstrativo do manual de qualidade 79
Quadro 5: Demonstrativo do conjunto de documentos dos procedimentos sistêmicos 80
Quadro 6: Demonstrativo do conjunto de documentos dos procedimentos operacionais 81
Quadro 7: Demonstrativo do conjunto de documentos de registros operacionais 82
Quadro 8: Desdobramento da política da qualidade em objetivos da qualidade 87
Quadro 9: Matriz dos indicadores de desempenho 89
Quadro 10: Modelo padronizado Turin – 5W2H 91
Quadro 11: Relação das técnicas, métodos e ferramentas da qualidade adotadas na Turin 93
Quadro 12: Demonstrativo gráfico indicador de desempenho da Turin 95
Quadro 13: Evolução dos resultados – Referência ano base 2004 até dez 2007 97
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição dos entrevistados, por formação acadêmica
98
Gráfico 2: Distribuição dos entrevistados, por tempo de trabalho na empresa
99
Gráfico 3: Distribuição dos entrevistados, por cargo na empresa
100
Gráfico 4: Treinamento - Programa de Qualidade
101
Gráfico 5: Treinamento - Ferramentas de gestão da qualidade
102
Gráfico 6: A contribuição das ferramentas de gestão da qualidade para o
desenvolvimento das atividades
103
Gráfico 7: A mudança nos processos a partir da implantação das ferramentas de gestão
da qualidade
104
Gráfico 8: A utilização das informações da área de qualidade correlacionada com a
área de trabalho
105
Gráfico 9: As informações do sistema da qualidade são utilizadas por outras áreas
107
Gráfico 10: As informações da qualidade registradas são alteradas e complementadas
por outras áreas
108
Gráfico 11: As informações geradas pelo sistema da qualidade são úteis para o meu
desempenho profissional
109
Gráfico 12: As informações processadas pelo sistema da qualidade são úteis ao
processo decisório da empresa
111
10
LISTA DE SIGLAS
CEP – Controle Estatístico do Processo
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
ISO - International Organization for Standartization
MASP - Metodologia para Análise e Solução de Problemas
NBR - Norma Brasileira
PDCA - Plan, Do, Check e Action – Planejar, Desenvolver, Controlar, Agir
PPM - Partes Por Milhão
ROI – Return on Investment
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
11
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14
1.1 - Contextualizacão do problema ...................................................................... 14
1.2 - Questão orientadora da pesquisa ....................................................................... 15
1.3 - Objetivos .......................................................................................................... 15
1.3.1 - Objetivo geral ................................................................................... 15
1.3.2 - Objetivos específicos ........................................................................ 16
1.3.3 - Justificativa ........................................................................................ 16
1.3.4 - Estrutura do trabalho ..................................................................... 17
2 – REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 19
2.1 - Conceitos sobre qualidade .............................................................................. 19
2.2 - Conceitos sobre gestão da qualidade ............................................................ 23
2.3 - Conceitos sobre estratégia .............................................................................. 24
2.4 - Conceitos sobre técnicas, métodos e ferramentas de qualidade ................. 25
2.4.1 - MASP – Metodologia para Análise e Solução de Problemas: aplicação das ferramentas da qualidade na resolução de problemas ...........................................................................................
26
2.4.1.1 - Histograma de frequência .............................................. 27
2.4.1.2 - Gráfico de Pareto ............................................................ 28
2.4.1.3 - Brainstorming ...................................................................... 29
2.4.1.4 - Diagrama de causa/efeito .................................................. 31
2.4.1.5 - Fluxograma ...................................................................... 32
2.4.1.6 - 5W2H ................................................................................ 33
2.4.1.7 - PDCA .................................................................................... 34
2.4.1.8 - Indicadores de desempenho ............................................. 36
12
2.4.1.9 - Filtro GUT ........................................................................... 36
2.4.2 - POKA YOKE ........................................................................................ 37
2.4.3 - FMEA – Análise do tipo e efeito de falha ......................................... 38
2.4.4 - CEP – Controle Estatístico de Processo ........................................... 38
2.4.5 - Custo da qualidade .............................................................................. 38
2.4.6 - Gestão à vista ....................................................................................... 42
2.4.7 - Pesquisa de Satisfação do Cliente .................................................... 42
2.5 - Conceitos sobre melhoria contínua ............................................................... 43
2.6 - Conceitos sobre avaliação e medição de desempenho ................................. 49
2.7 - Conceitos sobre qualidade da informação .................................................... 54
3 - METODOLOGIA ........................................................................................... 57
3.1 - Tipo de pesquisa .............................................................................................. 57
3.2 - Delineamento da pesquisa .............................................................................. 59
3.2.1 - Amostra pesquisada .......................................................................... 60
3.2.2 - Roteiro para realização das entrevistas semiestruturadas .......... 60
3.3 - Coleta dos dados .............................................................................................. 65
3.4 - Análise de dados .................................................................................................. 65
4 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ............................ 67
4.1 - Pesquisa exploratória ......................................................................................... 67
4.1.1 Descrição da instituição .................................................................... 67
4.1.2 - Pesquisa documental ............................................................................ 70
4.1.3 - O desdobramento estratégico ............................................................. 78
4.1.3.1 - A certificação do sistema da qualidade ......................... 79
4.1.3.2 - A abordagem da gestão por processo ............................ 83
4.1.3.3 - A sistematização da estratégia ....................................... 85
13
4.2 - Interpretação dos dados das entrevistas e questionários ............................ 98
4.2.1 - A caracterização dos entrevistados ................................................. 98
4.2.2 - A utilização das ferramentas da qualidade .................................... 100
4.2.3 - A operacionalização das informações da qualidade ...................... 106
4.2.4 - O processo decisório empresarial .................................................... 110
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 113
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 120
APÊNDICES
14
1 – INTRODUÇÃO
1.1 – Contextualização do problema
O processo de globalização que muitos setores estão enfrentando, associado às rápidas
mudanças tecnológicas e à proliferação de variedades de produtos, tem levado a um novo
cenário, em que as indústrias, para permanecerem competitivas, se veem forçadas a implementar
novas tecnologias e a adotar as melhores práticas de gerenciamento. Nesse sentido, vários
trabalhos teóricos têm sido publicados enfatizando a importância do gerenciamento estratégico e
do gerenciamento da qualidade com o objetivo de alcançar vantagem competitiva. As empresas,
na pressão do tempo, buscam desenvolver atividades gerenciais de classe mundial e procuram
adaptá-las a seus objetivos estratégicos, para atender às demandas de mercado e obter a melhoria
de desempenho com relação aos competidores. O alinhamento entre a estratégia operacional e a
estratégia competitiva do negócio é fator determinante para o sucesso do empreendimento.
A globalização não é um fenômeno recente. A tendência da atividade econômica dos
negócios é expandir sua capacidade produtiva e exportar produtos sofisticados a custos cada vez
menores. As empresas buscam satisfazer as necessidades dos clientes, assegurar o nível da
qualidade dos produtos e serviços, e alcançar os resultados econômicos e financeiros na
autossustentação do negócio.
O produto ou serviço adquirido pelos clientes deve atender às promessas oferecidas. O
cliente quer uma troca justa, que compense pela sua barganha. Isto é, não ter problemas e nem
riscos. Caso contrário, pode comprometer a imagem da empresa.
O mercado, cada vez mais competitivo, exige que as organizações desenvolvam as suas
atividades com qualidade em todos os seus processos, para alcançar os resultados desejados. A
qualidade dos recursos humanos é o alicerce para o desenvolvimento das ações de melhorias.
15
Segundo Ishikawa, citado por Santos (2004): “Uma empresa que progride em qualidade é uma
empresa que aprende a aprender”. A conscientização da importância da qualidade e a
minimização dos riscos organizacionais induzem a administração da organização a determinar
suas metas e a efetuar análises críticas sistematicamente para permitir a avaliação dos resultados
alcançados e a promoção de ações de melhorias.
Pela contextualização apresentada e diante dos resultados desejados pelas organizações, a
questão orientadora desta pesquisa pode ser estabelecida como apresentado a seguir.
1.2 – Questão orientadora da pesquisa
Como a gestão da qualidade contribui para a estratégia empresarial em uma empresa do
setor de autopeças.
1.3 – Objetivos
Para responder à questão formulada, foram estabelecidos os seguintes objetivos:
1.3.1 – Objetivo geral
• Identificar, descrever e analisar como a gestão da qualidade contribui para a estratégia
empresarial em uma empresa do setor de autopeças.
16
1.3.2 – Objetivos específicos
• Descrever as políticas e ferramentas da qualidade adotadas em uma empresa do setor de
autopeças;
• Descrever como as políticas e ferramentas da qualidade são utilizadas no sistema de gestão
da qualidade;
• Descrever como a qualidade da informação é importante no sistema de gestão da
qualidade;
• Identificar o engajamento da direção da empresa no sistema de gestão da qualidade;
• Identificar o engajamento dos colaboradores no sistema de gestão da qualidade.
.
1.3.3 – Justificativa
Diante do cenário atual, cada vez mais competitivo, é indiscutível que a qualidade dos
serviços ou produtos e a gestão da qualidade são requisitos essenciais à sobrevivência das
organizações (SANTOS, 2004).
Segundo Shewhart, citado por Campos (1990), “a dificuldade em definir qualidade é a de
traduzir as necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o
produto possa ser projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o cliente
possa pagar”.
Os pontos levantados devem ser na busca do melhoramento contínuo da organização por
meio do desdobramento estratégico, visando à avaliação e medição de desempenho da
organização. A utilização das ferramentas da qualidade exerce uma contribuição significativa
para o processo de melhoria e a medição dos resultados.
17
A justificativa deste projeto se baseia nos fundamentos teóricos que tiveram como foco a
gestão da qualidade na estratégia empresarial.
1.3.4 – Estrutura do trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, conforme assinalado a seguir:
• Capítulo 1: contextualização do problema; questão orientadora da pesquisa; objetivo geral e
objetivos específicos; justificativa; e estrutura do trabalho.
• Capítulo 2: teorias gerais sobre gestão da qualidade; estratégia, técnicas, métodos e
ferramentas da qualidade; melhoria contínua, avaliação e medição de desempenho;
qualidade da informação; e teorias específicas nas quais está fundamentada a dissertação.
• Capítulo 3: métodos científicos para desenvolvimento da pesquisa; descrição da instituição
pesquisada; população e amostra pesquisada; e técnicas de coletas e análise dos dados
aplicados.
• Capítulo 4: dados coletados no estudo de caso; apresentação da empresa e o sistema de
gestão da qualidade; caracterização dos entrevistados; utilização das ferramentas de
qualidade; operacionalização das informações da qualidade; e processo decisório
empresarial para avaliação; e medição de desempenho e desdobramento estratégico
empresarial.
• Capítulo 5: considerações finais, juntamente com as limitações e as propostas para novos
estudos.
A FIG. 1 ilustra o método de desenvolvimento da dissertação.
18
Figura 1: Método de desenvolvimento da dissertação Fonte: Elaborado pelo autor
In t ro d u ç ã o
R e f e r e n c ia l T e ó r ic o
M é t o d o s
A n á l is e e In te rp r e ta ç ã o
C o n s id e ra ç õ e s F in a is
19
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, serão contextualizados os temas de gestão: qualidade, estratégia, melhoria
contínua, medição de desempenho e sistema de informação.
2.1 – Conceitos sobre qualidade
As teorias sobre qualidade, na maioria das vezes, referem-se a um atributo de um produto
ou serviço, associado às específicas técnicas. O potencial da qualidade justifica o seu valor
estratégico em oferecer lucros maiores, em razão da crescente competitividade do mercado atual,
para que as organizações se mobilizem e proporcionem produtos e serviços de qualidade a seus
clientes internos e externos. Para isso, foi preciso vincular qualidade à satisfação dos clientes, e
não apenas às especificações técnicas. Ou seja, predomina a perspectiva externa do mercado em
relação à visão interna para a medida da satisfação dos clientes.
A qualidade começa a ser ampliada segundo uma visão do ambiente externo das
organizações. As pesquisas de mercado, de análise dos concorrentes e de satisfação dos clientes
passam a ser mais evidenciadas, tornando fundamental a busca de melhoria contínua pelas
organizações. A qualidade passou a ser incluída no planejamento estratégico das organizações,
trazendo a necessidade de treinamento e a educação de todos os envolvidos.
Deming (1990), Juran (1991) e Crosby (1992), cada um tem seu próprio conceito de
qualidade.
Para Deming (1990), a deve atender às necessidades do cliente, pois estes buscam
produtos cada vez mais diferenciados. Os produtos devem ter sua qualidade alterada
constantemente, de forma a garantir a sua melhoria contínua. O autor indica o caminho para que
uma organização possa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a variabilidade
20
dos produtos e processo, alcançando o mais elevado padrão de qualidade sem defeitos nem
desperdícios de material, mão de obra e dinheiro. Os 14 princípios da qualidade que formulou
são:
1. Deve-se aperfeiçoar constantemente os produtos e serviços.
2. Não se deve aceitar níveis comumente de atrasos, enganos e defeitos de materiais e de
mão-de-obra.
3. Inspeção em massa não deve ser aceita. Adote as ferramentas estatísticas de qualidade
para monitoramento do processo.
4. Negócios não devem ser fechados com base somente em preço.
5. Encontrar problemas no produto ou processo, para trabalhar continuamente a melhoria
contínua dos mesmos.
6. Treinamento no local de trabalho com métodos modernos é fundamental para
especialização da mão-de-obra.
7. Mudar os números da qualidade é responsabilidade dos supervisores. Implante
métodos modernos de supervisão dos trabalhadores da produção.
8. O local e as tarefas de trabalhos devem ser executados sem medo por todos os
colaboradores.
9. Deve ter integração entre os departamentos.
10. Deve oferecer recursos, caso sejam implementadas metas numéricas, cartazes e
slogans que peçam novos níveis de produtividade à força de trabalho.
11. Elimine os padrões de trabalho que prescrevam quotas numéricas.
12. Remova as barreiras que ficam entre o trabalhador e seu direito ao orgulho pelo seu
trabalho.
13. Estabeleça um programa vigoroso de educação e treinamento.
21
14. A alta gerência deve ter uma estrutura que instigue todos os dias a respeito dos l3
pontos acima.
Para Deming, ter qualidade exige ter transformação. Contribuiu para a gestão da
qualidade e o desenvolvimento de produtos por meio do uso contínuo do ciclo PDCA. Para
alcançar as metas, faz uso de métodos estatísticos e, sobretudo, prega o respeito e a valorização
do ser humano.
Deming (1990) recomenda estabelecer a constância de propósito para melhorar o produto
e o serviço, na medida em que propõe uma nova definição radical do papel de uma empresa. Em
vez de somente ter lucro, tem de permanecer no ramo e oferecer emprego com base em inovação,
pesquisa, aperfeiçoamento constante e manutenção.
Juran e Gryna (1991) classificam qualidade como a adequação ao uso. Para atingir a
qualidade, a organização precisa ajustar sua estrutura às precisões de mercado. A definição
explica de forma simples e objetiva uma teoria capaz de retratar a importância da qualidade para
as organizações.
Joseph M. Juran formula seus dez pontos:
1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade de melhorar.
2. Estabeleça metas para melhoramentos.
3. Organize-se para atingir as metas. Forme uma equipe ou facilitadores para conseguir.
4. Forneça treinamento.
5. Execute projetos para resolver problemas.
6. Divulgue os progressos atingidos.
7. Dê reconhecimento às pessoas.
8. Informe os resultados.
9. Mantenha um sistema de gestão que monitore os resultados.
22
10. Mantenha o impulso, incorporando o aperfeiçoamento anual aos sistemas e processos
regulares da organização.
Esses princípios têm como fundamentos os métodos estatísticos de Deming (1990), mas
não com a mesma importância.
Segundo Crosby (1992), a qualidade é a conformidade com requisitos. Ele ressalta que,
ao se referir à qualidade de algum objeto, deve-se definir esse objeto em termos específicos, e
quando todos os critérios estiverem definidos e explicados, será possível e praticável a
mensuração da qualidade. Seus l4 pontos são:
1. A gerência deve está comprometida com a qualidade.
2. Forme equipes de melhoramento da qualidade, com representantes de todos os
departamentos.
3. Faça o mapeamento de onde estão os problemas de qualidade.
4. Avalie a consciência da qualidade e a preocupação pessoal de todos os colaboradores.
5. Eleve a consciência da qualidade e a preocupação pessoal de todos os colaboradores.
6. Implemente ações para corrigir os problemas identificados por meio dos passos
anteriores.
7. Forme um grupo para o programa de zero defeito.
8. Habilite os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de
melhoramento da qualidade.
9. Crie o “Dia de zero defeito”, para que todos os colaboradores compreendam que houve
uma mudança.
10. Anime as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus
grupos.
11. Encoraje os colaboradores a comunicarem à gerência os obstáculos que encontrarem
para atingir suas metas de melhoramento.
23
12. Reconheça e valorize aqueles que participam.
13. Estabeleça conselhos de qualidade que se comuniquem regularmente.
14. Faça tudo de novo para enfatizar que o programa de melhoramento da qualidade
nunca termina.
Para Crosby (1992), o controle estatístico da qualidade não é fator principal para o
sucesso da qualidade, ao contrário de Deming (1990), que preza os controles estatísticos como
principal ferramenta de apoio na gestão da qualidade. Criador das concepções de “zero defeito” e
“fazer certo da primeira vez”, define a qualidade como simples, e não complexa. Para ele,
produzir bem da primeira vez depende necessariamente dos recursos humanos oferecidos pela
organização, os quais devem ser submetidos a treinamentos e à conscientização de que qualidade
é responsabilidade de todos. Portanto, a qualidade só será obtida se todos estiverem envolvidos,
e a organização deve reconhecer os esforços para melhoria contínua.
2.2 – Conceitos sobre gestão da qualidade
Juran (1991) enfatiza que a gestão da qualidade deve provir dos recursos humanos e
políticos, mas, principalmente, do envolvimento da alta direção, constituindo-se no ponto forte
para a melhoria contínua, capaz de reduzir os desperdícios e de melhorar a satisfação dos
colaboradores e clientes. Portanto, este autor deixa clara a necessidade de processos específicos
com uma boa gestão de qualidade.
A norma ISO 9000 (2000), com foco na visão de satisfação do cliente, define sistema da
qualidade como sendo: "o conjunto de práticas de negócios e qualidade que uma empresa utiliza
para assegurar que ela atende os requisitos dos consumidores".
Nesta dissertação, serão utilizados os conceitos da gestão da qualidade da ISO 9000
(2000), Deming (1990), Juran (1991) e Crosby (1992) que compartilham opiniões que se
24
complementam no sentido de que a qualidade pode nortear os propósitos da estratégia
empresarial. A seguir, os conceitos de estratégia serão abordados na perspectiva da
sobrevivência, do crescimento e da competência, em função das contingências do mercado.
2.3 – Conceitos sobre estratégia
Conceituar o termo estratégia tem levado a várias abordagens entre os diversos
estudiosos.
Segundo Thompson e Strickland III (2000).
[...] a identificação do termo missão significa aquilo que a empresa procura fazer e tornar-se. Assim, uma declaração de missão deve definir o negócio da empresa sucintamente, fornecendo uma visão clara do que ela está se propondo a fazer para os seus clientes. Além disso, esses autores argumentam que os executivos também devem pensar estrategicamente sobre para onde eles estão tentando levar a empresa. Dessa forma, a visão é representada pela pretensão da alta gerência sobre o tipo de empresa que se está tentando criar e o tipo de posição no negócio que se está tentando atingir.
Ressaltam Thompson e Strickland III (2000):
A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, em verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
No Glossário de Engenharia da Produção, da Fundação Vanzolini (2001, p. 41),
estratégia significa:
1. Arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, consideradas as oportunidades e ameaças, para alcançar ou manter os objetivos fixados pela política. 2. É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. 3. Estratégia Corporativa – Responsável por orientar e conduzir a organização em seu ambiente global, político, econômico e social. 4. Estratégia da Manufatura – Conjunto de decisões para a estruturação dos recursos de manufatura, suportando a estratégia mais geral da empresa na geração de vantagens competitivas. 5. Estratégia de Negócios – Consiste na missão e nos objetivos individuais de cada unidade de negócio, para alterar as suas condições competitivas e de remuneração dos investimentos realizados. 6. Estratégia Funcional – Define o papel que cada função deverá desempenhar para contribuir para os objetivos estratégicos do negócio. 7. Estratégias – São as formas ou caminhos adotados pela empresa, visando a atingir os objetivos estratégicos de longo prazo. São linhas de ação que dirigem a obtenção, a disposição e o uso dos recursos, com vistas à consecução dos objetivos estratégicos.
25
Kaplan e Norton (1997, p. 38) definem estratégia
[...] como a escolha de segmentos de mercado que a empresa pretende servir prioritariamente, identificando os processos internos críticos nos qual a unidade deve atingir excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes e segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.
Segundo Lodi (1969), “a estratégia é a aplicação de forças em larga escala contra um
inimigo”. Adaptando o conceito para o meio empresarial, o autor chega à seguinte definição:
“estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional
visando a atingir objetivos no longo prazo”.
Serra et al. (2003) definem: “A estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma
organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem
os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em
relação aos seus concorrentes”.
Nesta dissertação, serão usados os conceitos sobre estratégia de Thompson e Strickland
III (2000), Kaplan e Norton (1997), Lodi (1969) e Serra et al. (2003), que se alinham à visão do
ambiente externo, do estabelecimento da missão, da visão estratégica empresarial da sua política
de qualidade, que se desdobra em objetivos e metas que permitem a elaboração de planos de
ação e na implementam das ações de melhorias.
A seguir, conceituam-se as principais técnicas, os métodos e as ferramentas de qualidade
utilizados no desdobramento da estratégia empresarial.
2.4 – Conceitos sobre técnicas, métodos e ferramentas de qualidade
Segundo McQuater, et al. citados por Gerolamo (2003), as ferramentas e técnicas são
importantes, pois possibilitam à organização: o monitoramento e a avaliação dos processos; o
envolvimento de todos nos processos de melhoria; a possibilidade de as pessoas resolverem seus
26
próprios problemas; a mentalidade de melhoria contínua; a transferência de experiência de
atividades de melhoria da qualidade para operações diárias do negócio; e a resolução de
problemas por meio de times de trabalho. Além disso, são meios para: definir os reais
problemas; identificar as causas raízes; desenvolver e testar soluções; e implementar soluções
permanentes. Para Bunney e Dale, citados por Gerolamo (2003), as ferramentas e técnicas
devem ser parte do trabalho diário, e não apenas responsabilidade da função qualidade.
Classificam-nas como vitais para suportar e desenvolver o processo de melhoria e alertam que
necessitam de uma visão multifuncional para facilitar a implementação. Outra observação
importante desses autores é que se a implementação for iniciada pelas ferramentas e técnicas
básicas e se a realização de treinamento ocorrer na hora certa (sem massificação), os benefícios
serão mais facilmente percebidos. As principais técnicas, os métodos e as ferramentas da
qualidade utilizados no sistema de gestão da qualidade na busca das melhorias são destacados a
seguir.
2.4.1 – MASP – Metodologia para Análise e Solução d e Problemas: aplicação das
ferramentas da qualidade na resolução de problemas
Segundo Santos (2004), MASP é uma metodologia utilizada para identificar, analisar e
solucionar problemas, impedindo que eles se repitam, mediante a utilização do PDCA e das
ferramentas de qualidade. É um programa que regula uma série de operações que devem ser
realizadas, apontando os erros evitáveis, em vista de um resultado determinado (objetivo). Na
MASP, são necessários conhecimento e discernimento dos problemas, os dados e as
informações.
Para a aplicação do MASP, as ferramentas são diversas, destacando-se como as
principais:
27
1. folha de frequência
2. histograma
3. gráfico de Pareto
4. filtro GUT
5. brainstorming
6. diagrama de causa/efeito
7. fluxograma
8. 5W2H
9. estratificação
10. PDCA
11. indicadores
Sem a seleção das ferramentas adequadas e o domínio da sua utilização, mesmo o melhor
método do mundo perde totalmente o seu sentido e sequer pode ser utilizado.
Por essa razão, foram introduzidas as ferramentas essenciais ao desenvolvimento da
metodologia. É claro que a introdução de outras ferramentas pode enriquecer a documentação
sobre o problema analisado. Entretanto, essas ferramentas expostas nos próximos itens,
constituem o mínimo exigido para a implantação da metodologia da pesquisa realizada.
2.4.1.1– Histograma de frequência
Após o fechamento da folha de frequência, torna-se necessário organizar os dados,
dando-se início ao processo de transformação de dados em informações. Nesta etapa, utiliza-se o
histograma de frequência.
Segundo Santos (2004), histogramas são gráficos de barras, utilizados para comparar
análises em períodos distintos sobre frequências de ocorrências (FIG. 2).
28
Figura 2: Exemplo de histograma de frequência Fonte: Santos (2004) 2.4.1.2 – Gráfico de Pareto
Segundo Santos (2004), o gráfico de Pareto é uma ferramenta que se aplica à análise e à
priorização dos aspectos relevantes relacionadas à qualidade de um produto, visando à fácil
visualização da causas geradoras de defeitos.
O gráfico de Pareto pode ser mais utilizado nas seguintes situações:
• projetos de melhoria; e
• análise da viabilidade de custo de projetos.
Para a construção do gráfico de Pareto é necessário:
• decidir o que vai ser analisado;
• selecionar o método de coleta de dados;
• estabelecer um período de tempo para a coleta;
• reunir os dados em categorias;
• traçar dois eixos um vertical e outro horizontal de mesmo comprimento;
• listar as categorias em ordem decrescente; e
• calcular a frequência relativa.
29
Utilizado principalmente para a solução de problemas, serve principalmente para
classificar e priorizar problemas. Isso significa que se deve dar prioridade à eliminação dos
problemas cuja frequência de ocorrência é maior (FIG. 3).
Figura 3: Exemplo de gráfico de Pareto Fonte: Santos (2004) 2.4.1.3 – Brainstorming
Conforme Santos (2004), brainstorming é a técnica conhecida como “tempestade de
idéias”, usada para maximizar a geração de idéias em um grupo de pessoas. Essas idéias são
geralmente relacionadas com as causas ou soluções de um problema, ou, ainda, direcionadas
para a criação de produtos ou inovações, ou, até mesmo, definições de estratégias da
organização.
O brainstorming é um processo realizado em grupo, em que os indivíduos geram idéias
sem barreiras, críticas ou segundas intenções. Os participantes do brainstorming usam de sua
criatividade e ou criticidade, predominando usualmente o último recurso.
- Coletar e registrar os dados (quantidade, valor etc.); - Organizar os itens em ordem decrescente do número de ocorrências; - Calcular o percentual de cada item em relação ao total de ocorrências; - Calcular o percentual acumulado do 1° ao últim o item, depois de organizados; - Traçar o eixo horizontal contendo, na sua escala, o número dos itens defeituosos; - Traçar, à esquerda do eixo horizontal, um eixo vertical cujo valor máximo, em sua escala, é o total acumulado de ocorrências; - Traçar, à direita do eixo horizontal, um eixo vertical, com uma escala em que o valor máximo é 100%; - Desenhar as barras verticais, representando as quantidades de ocorrências, com base na escala do eixo da esquerda; - Desenhar um polígono (gráfico de linha), começando no ponto 0 e crescendo conforme a escala percentual acumulada (eixo à direita), até atingir os 100%.
Como fazer?
0
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
01 2 3 4 5 6 7
Legenda:1= Lâmpada queimada2= Bóia do tanque de combustível3= Cabo do velocímetro quebrado4= Vazamento de óleo5= Horômetro travado6= Alarme de ré com defeito7 = Outros
%
N° d
e O
corr
ênci
as
Itens Defeituosos
3026
2016
96 3
30
Os grupos, idealmente, devem ter entre 4 a 10 pessoas e a participação deve ser
voluntária, com regras claras e prazo de término determinado. Moderadores podem ser
utilizados, desde que adequadamente treinados para lidar com pequenos grupos.
O propósito do brainstorming é criar e detalhar idéias, sob certo enfoque, originais e em
uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões e idéias a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionalmente, o brainstorming é uma poderosa ferramenta
para a socialização e desenvolvimento de equipes.
O brainstorming apresenta as seguintes características e premissas para o sucesso:
• capacidade de autoexpressão;
• criatividade;
• aceitação para conviver com diferenças conceituais de diversos níveis hierárquicos.
• não julgamento prévio das idéias;
• anotação das idéias e manifestações ocorridas;
• capacidade de síntese;
• delimitação de tempo individual e coletivo; e
• não diferenciação dos membros da equipe, por nível técnico, setor ou outros.
Após a identificação do tema a ser analisado no brainstorming e da explicação das regras
aos membros da equipe, todos se colocam diante de um quadro. Um de seus membros deverá
iniciar a anotação das idéias, conforme forem surgindo, a partir da participação dos demais
membros da equipe.
A segunda etapa é a da organização das idéias em torno de um diagrama de causa/efeito.
Em seguida, é feita a filtragem das idéias. Para esta etapa podem-se usar como recursos um
fluxograma e o 5W2H. Finalmente, surge a idéia mais adequada.
31
2.4.1.4 – Diagrama de causa/efeito Segundo Santos (2004), o diagrama de causa/efeito, também chamado “diagrama de
Ishikawa” ou, ainda, “diagrama espinha de peixe”, tem por finalidade permitir a organização das
informações, possibilitando a identificação das possíveis causas do problema. Esta ferramenta
foi desenvolvida, em 1943, por Ishikawa, na Universidade de Tókio, com objetivo de mostrar
que vários fatores poderiam ser comuns entre si.
A identificação das causas exige a equalização de uma sequência de perguntas que
evidenciem os fatos. Esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema; encontrar
possíveis causas de um problema em um processo operacional que envolve metodologia,
máquina, mão-de-obra, meio ambiente e matéria-prima; melhorar a visualização das possíveis
causas; priorizar as ações; confirmar os resultados; verificar a situação antes e depois; detalhar as
causas maiores em partes; estratificar a ação; identificar os itens responsáveis; e definir as
melhorias.
Para sua utilização, é necessário seguir uma sequência de ações passo a passo para que se
consiga o resultado esperado.
Como apoio geral, são utilizados o gráfico de Pareto, o brainstorming e os 5W2H.
A FIG. 4 mostra um modelo de diagrama de espinha de peixe.
32
Figura 4: Exemplo diagrama espinha de peixe Fonte: adaptado por Santos (2004) 2.4.1.5 – Fluxograma
Segundo Araújo, citado por Santos (2004), a técnica de fluxograma consiste na
representação das partes de um processo para determinar como todo o processo funciona por
meio do exame das várias etapas do processo e como estas etapas se relacionam entre si.
O fluxograma é uma forma simbólica previamente convencionada de representar a
sequência das fases de um processo. Nele, podem-se encontrar o passo a passo dos processos, as
tomadas de decisões, as alternativas e as repetições. O fluxograma pode ser usado para descrever
e estudar um processo ideal ou para planejar novos.
As vantagens proporcionadas pelo fluxograma são: os limites do processo são bem
definidos; auxilia no treinamento de funcionários; utiliza linguagem simples de fácil
entendimento; proporciona uma visão geral do processo e as possíveis alternativas para a
solução de problemas; e facilita a identificação de clientes e fornecedores.
A lto c o n s u m o d e c o m b u s t ív e l
M e to d o lo g ia M á q u in a
M ã o -d e - O b r a M e io A m b ie n te M a t é r ia P r im a
U s o in c o r re to d a s m a rc h a s
F a lh a a u d i ti v a
N ã o e s c u ta m o t o r
V o lu m e a l t o d o r á d io
D i r ig i r m u i to r á p id o
S e m p r e a tr a s a d o
I m p a c iê n c ia
P r e s s ã o s e m c o n tr o le
B a i x a P re s s ã o n o s P n e u s
N ã o e s c u ta m o t o r
P ro je t o R u im
M is t u ra r ic a
F a l t a E s p e c i fi c a ç ã o
A ju s te d o C a r b u ra d o r
P o u c o t r e in a m e n t o
D e s a te n ç ã oT râ n s i to
d i f í c io
F a l ta c o n h e c im e n t o
P o u c o t re in a m e n t o
T e rr e n o m u it o a c id e n t a d o
F a l t a
Ó le o
L u b r if i c a n te im p ró p r io
N ã o s a b e o ó le o c e r to
D e s c o n h e c e o c o m b u s t ív e l
c o r r e to
C o m b u s t ív e l d e b a i x a q u a l id a d e
33
Os principais fluxogramas utilizados são: o vertical; o parcial, ou descritivo; e o global,
ou de colunas. O vertical, que também é chamado de ”folha de análise” é destinado à
representação de rotina simples, feito por meio de colunas separadas, em que cada uma contém
um símbolo convencionado. Nesse tipo de fluxograma também podem ser colocadas algumas
perguntas clássicas como: “Por quê?”, “Onde?”, “Quando?” e “Quem?”, as quais podem auxiliar
na simplificação do trabalho.
O segundo tipo de fluxograma é o parcial ou descritivo, cuja operacionalização é feita
com a interligação dos seus símbolos convencionados. É mais utilizado em rotinas que envolvem
poucas unidades.
O fluxograma global é o mais adotado pelas organizações, pois pode ser usado tanto para
novos procedimentos como para levantamentos. Utiliza uma maior versatilidade de símbolos.
Permite obter o fluxo de informações dentro e fora da organização.
2.4.1.6 – 5W2H
Segundo Santos (2004), o 5W2H é uma ferramenta usada para auxiliar a análise e o
conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. É
extremamente útil na construção de procedimentos operacionais (dependendo do grau de
detalhamento), de instruções de trabalho ou de planos de ação. Na estruturação do grupo
designado para solucionar certo problema, é de máxima conveniência a definição dos 5W2H. A
aplicação do 5W2H se dá por meio de grupos de melhorias, na medida em que está diretamente
ligado ao problema analisado, levantando as causas deste problema para levantamento das
soluções.
O QUADRO 1 ilustra o significado de 5W2H.
34
Quadro 1: Relação dos 5W2H
Plano de ação 5W2H
What?
O quê? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where?
Onde? Onde deve ser feito?
Why?
Por quê? Por quê deve ser feito?
Who?
Quem? Quem vai fazer?
How?
Como? Como vai ser feito?
How much?
Quanto custa? Quanto custa fazer?
Fonte: Santos (2004) 2.4.1.7 – PDCA
Segundo Campos (1994 p. 192), o PDCA é um método de gestão. É o caminho para se
atingir as metas. Existem dois tipos: metas para manter; e metas para melhorar. A primeira é
utilizada para manter os resultados num certo nível desejado, que já foi atingido. É aplicada, na
maioria das vezes, pelo setor operacional. A segunda busca atingir novos patamares, ou novos
resultados, havendo uma reformulação dos procedimentos atuais. É conduzida pelas funções
gerenciais.
O ciclo PDCA é um dos métodos mais utilizados para a implantação e manutenção de
melhorias nos processos. Também pode ser usado para manter resultados, de acordo com as
fases a seguir.
• Planejamento (P). São definidos os meios para se chegar as metas propostas.
35
• Execução (D). É feita a execução das tarefas de acordo com o que foi previsto no
planejamento, coletando os dados para verificação.
• Verificação (C). Os dados são coletados, verifica-se se os resultados estão de acordo com
o planejado.
• Ação corretiva (A). Identificados os problemas, deve-se proceder às correções corretivas,
de forma a não permitir que o problema se repita.
A FIG. 5 ilustra o ciclo PDCA, o qual deve ser utilizado tanto para a manutenção quanto
para a geração de melhorias nos processos. Essas melhorias criam diretrizes de controle.
Figura 5: Ciclo PDCA Fonte: DONATO, Adriana de. (2008)
36
2.4.1.8 – Indicadores de desempenho
Segundo Takashina (1996), os indicadores são fundamentais para acompanhar o
planejamento e o controle dos processos das organizações. O planejamento, porque possibilita o
estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização. O controle,
porque os resultados apresentados por meio dos indicadores são fundamentais para a análise
crítica do desempenho da organização, para a tomada de decisões e para o planejamento quando
necessário.
Para gerenciar corretamente a qualidade e a produtividade de uma organização, é preciso,
antes de tudo, que exista um sistema de medida que seja conhecido e padronizado, para que a
gerência e a parte operacional entendam o que está sendo apresentado.
Orientar a organização pela gestão da qualidade pressupõe considerar a qualidade no
processo e no produto sem refugo. Deve-se buscar o suporte fundamental para essa ação, que
consiste na obtenção de informação por meio dos indicadores de desempenho. Pode-se, então,
que por eles podemos gerenciar, analisar as metas e tomar ações capazes de satisfazer as
necessidades dos clientes e organizacionais.
2.4.1.9 Filtro GUT
Conforme Santos (2004), o filtro GUT é uma ferramenta usada para analisar problemas
existentes e priorizar a sua resolução, de acordo com a pontuação nos seguintes aspectos:
Gravidade, Urgência e Tendência.
O QUADRO 2 ilustra o modelo do filtro GUT.
37
Quadro 2: Filtro GUT
Fonte: Santos (2004)
2.4.2 poka-yoke
Define Shingo (1996, p. 55): “Poka-yoke é uma ferramenta à prova de erros, destinada a
evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos”. O
Poka-yoke possibilita a inspeção 100% mediante o controle físico ou mecânico. Quanto às
funções de regulagem do Poka-yoke, há duas maneiras de ser usado para corrigir erros:
• Método de controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de
processamento para, de forma que o problema possa ser corrigido.
• Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado, um alarme soa ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.
38
2.4.3 – FMEA – Análise do tipo e efeito de falha
Segundo Stamatis, citado por Santos (2004), a metodologia “análise do tipo e efeito de
falha”, conhecida como FMEA (do inglês “failure mode and effect analysis”), busca impedir,
por meio da análise, falhas potenciais e propor ações de melhoria no projeto do produto ou no
seu processo produtivo. O objetivo básico é detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou
produto, diminuindo as chances de o produto ou processo falhar. Ou seja, buscando aumentar a
sua confiabilidade.
A norma ISO-9000 (2000) está estruturada em oito requisitos, sendo que o oitavo se
refere à medição, análise e melhoria. Faz parte desse requisito a tomada de ações preventivas,
que podem ser feitas mediante a aplicação de técnicas, como o FMEA, e sistemas à prova de
erros (Poka-yoke), entre outras.
2.4.4 – Controle estatístico de processo
Define Siqueira (1997, p. 129):
Controle Estatístico de Processo (CEP) é um método preventivo de se comparar, continuamente, os resultados de um processo com os padrões, identificando a partir de dados estatísticos as tendências para variações significativas, a fim de eliminar/controlar essas variações. O objetivo principal no CEP é reduzir cada vez mais a variabilidade de um processo.
2.4.5 – Custo da qualidade
Segundo Juran, citado por Santos (2004), os custos da qualidade não deveriam existir se
o produto saísse perfeito da primeira vez. Associa custos da qualidade com as falhas na
produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade.
Feigenbaum, citado por Santos (2004), associa custos da qualidade com a definição,
criação e controle da qualidade, com avaliação e retroalimentação da conformação da qualidade,
39
garantia e requisitos de segurança e com falhas nos requisitos de produção depois que o produto
já se encontra nas mãos do cliente. Estão relacionados com a satisfação total do cliente.
Os custos de controle são aqueles necessários para garantir que o produto saia perfeito. Já
os custos da falha de controle são devidos a falhas que podem ser detectadas na linha de
produção antes que o produto saia da empresa ou, mesmo, depois que o produto já se encontra
no mercado.
A seguir, apresenta-se a classificação dos custos da qualidade segundo o modelo de
Feigenbaum.
a) Custos de prevenção: São todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam.
Têm por objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos provenientes de
erros no sistema produtivo. Citam-se como exemplos:
- planejamento da qualidade
- revisão de novos produtos
- treinamento
- controle de processo
- análise e aquisição de dados
- relatórios de qualidade
- planejamento e administração dos sistemas de qualidade
- controle do projeto
- obtenção das medidas de qualidade e controle do equipamento
- suporte aos recursos humanos
- manutenção do sistema de qualidade
- custos administrativos da qualidade
- gerenciamento da qualidade
- estudo de processos
40
- informação da qualidade
b) Custos de avaliação: São os custos necessários para avaliar a qualidade do produto
pela primeira vez e, assim, detectar falhas e inconsistências antes que o produto seja posto no
mercado. Tais custos incluem:
- inspeção de matéria-prima
- inspeção e teste
- testes de equipamento
- material consumido nos testes
- avaliação de estoques
- custos de preparação para inspeção e teste
- custos de controle de compras
- operações de laboratório
- aprovações de órgãos externos como governo, seguro, laboratórios
- envio dos produtos testados para a produção
- demonstração de qualidade, relatórios de qualidade
- manutenção e setup
- testes de produção
c) Falhas internas: São todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo
produtivo, seja decorrente de falha humana ou de falha mecânica. Quanto mais cedo são
detectados, menores serão os custos envolvidos para corrigi-los. Alguns exemplos de falhas
internas são:
- refugos
- retrabalho
- retestes
- paradas
41
- esperas
- falhas do fornecedor
- utilização de material rejeitado para outras finalidades
- ações corretivas derivadas de materiais e processos
- outros custos internos
d) Falhas externas: São aqueles decorrentes de falhas no produto ou serviço quando
estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final. Falhas externas
ocasionam grandes perdas em custos intangíveis, como destruição da imagem e credibilidade da
empresa. Quanto mais tarde esses erros forem detectados, maiores serão os custos envolvidos
para corrigi-los, além de ocasionar perdas que, muitas vezes, são irreversíveis. São considerados
custos de falhas externas:
- atendimento a reclamações
- material devolvido
- custos com garantia
- custos de concessões dadas aos clientes, descontos
- custos com falhas externas, após a garantia
- serviço de atendimento ao cliente
- outros custos externos
Nesse contexto, custo da qualidade é uma excelente ferramenta gerencial de suporte para
a qualidade, pois aponta as áreas que necessitam de maior atenção e aquelas que possibilitam
maior retorno para a organização. Deve ser projetado para fornecer informações que auxiliarão a
gerência no planejamento e gestão da qualidade.
42
2.4.6 – Gestão à vista
Segundo Santos (2004), a gestão à vista é uma ferramenta utilizada para expor as
informações importantes em locais visíveis e de fácil acesso para permitir o entendimento dos
objetivos a serem alcançados e para transmitir visualmente informações úteis para o ambiente da
empresa.
Para Dubrin (1998), a comunicação consiste no processo de troca de informações por
meio do uso de palavras, letras, símbolos ou comportamento não verbal. É o que mantém a
organização unida.
Para Daft (1999), significa compartilhar, funcionando como via de mão dupla, utilizada
com o intuito de motivar ou influenciar o comportamento dos funcionários.
Enquanto Megginson et al. (1998) veem a comunicação organizacional como uma cadeia
de entendimento que liga os membros de várias unidades de uma organização em diferentes
níveis e áreas.
A correlação desses conceitos revela a importância da interação para o processo da
comunicação organizacional.
2.4.7 – Pesquisa de satisfação do cliente
A norma ISO 9000 (2000) estabelece requisitos que auxiliam a melhoria de processos
internos; dentre eles, o requisito de satisfação dos clientes, os colaboradores e fornecedores,
num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. A pesquisa de satisfação
dos clientes é uma das ferramentas importantes de gestão empresarial. Seus resultados devem
apresentar as informações necessárias para identificar as oportunidades de melhoria mediante a
43
elaboração de um plano de ações que possa ser avaliado pela alta direção para permitir uma
análise crítica e a obtenção dos resultados esperados.
Nesta dissertação, descrevem-se as técnicas, os métodos e as ferramentas da qualidade
que facilitam e contribuem para o desenvolvimento das atividades por meio do engajamento da
direção e dos colaboradores no sistema de gestão da qualidade e no desdobramento estratégico
empresarial.
A seguir, formulam-se os conceitos de melhoramento contínuo, abordados na busca da
satisfação do cliente.
2.5 – Conceitos sobre melhoria contínua
Conceituar o termo melhoria contínua a partir das abordagens de estudiosos do tema
facilitará a compreensão da implementação das melhorias internas, com o foco no ambiente
externo.
Segundo Bessant et al. (1994, p. 18), “a melhoria contínua pode ser definida como um
processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus
pequenos ciclos de mudança e alta frequência vistos separadamente têm pequenos impactos, mas
somados podem trazer uma contribuição significativa para a empresa”.
Bórnia (2002, p. 27) explica que no “processo de melhoria contínua, a eliminação do
desperdício é peça de fundamental importância”. Para este autor isso se apresenta como fator de
sobrevivência da empresa, em sua opinião, considerada moderna.
Irani et al. (2004) destacam dois grupos de características essenciais para a prática da
melhoria contínua. O primeiro grupo refere-se às características individuais, ou seja, habilidades
e condutas intrínsecas a cada funcionário. O segundo grupo consiste nas características
44
organizacionais, isto é, estrutura e cultura interna à empresa que habilitam a prática da melhoria
contínua.
De acordo com Bessant et al. (1994, p. 22), “melhoria contínua é o processo que abrange
toda a empresa, focado em melhorias incrementais”. Complementa o autor que, apesar de ser um
elemento-chave nos programas de gerenciamento da qualidade, “há um reconhecimento de seu
crescimento em temas como flexibilidade, redução de custos, relacionamento inter empresarial e
melhoria dos processos de suporte”.
Bessant et al. (1994, p. 26) argumentam que
[...] a grande parte da literatura sobre melhoria contínua não trata da questão comportamental e faz três principais críticas:
• ela é frequentemente prescritiva e falha na cobertura da implementação; • quando explora a implementação, ela tenta assumir a correlação entre as ferramentas (como as sete
ferramentas da qualidade) e a melhoria contínua e negligencia outros elementos comportamentais; e
• ela assume uma posição entre ter ou não ter melhoria contínua, ao invés de entendê-la como um modelo de comportamento emergente e de aprendizado que se desenvolve todo o tempo.
Jager et al. (2004, p. 316) destacam “a importância das organizações trabalharem na área
da implementação da melhoria contínua, desenvolvendo cultura e estrutura interna que fomente
sua prática, ao invés de apenas dar ênfase às ferramentas e técnicas de solução de problemas”.
A FIG. 6 ilustra os elementos habilitadores da melhoria contínua.
Melhoria da Organização
Entendimento Competência Habilidade Comprometimento
O que melhorar?
ProntidãoPara
melhorar?
Como melhorar?
Requisitospara
melhorar?
Figura 6: Elementos habilitadores da melhoria contínua Fonte: Adaptado de Jager et al. (2004)
45
Shiba et al. (1997) concebem a melhoria como um processo de resolução de problemas.
Sustentam a idéia de realimentar a melhoria; ou seja, voltar no ciclo para trabalhar no problema
seguinte ou aprofundar a melhoria de um processo já aperfeiçoado. Esse é o famoso ciclo PDCA
(planejar, executar, verificar e atuar), que foi uma contribuição de W. E. Deming.
A FIG.7 ilustra a natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo, que é mais bem
resumida pelo ciclo PDCA (ou roda de Deming).
Figura 7: Ciclo PDCA (de Deming) Como Base de Melhoramento Contínuo. Fonte: adaptado de SHIBA et al., (1997, p. 48)
Nesse ciclo, as atividades, que são percorridas de maneira cíclica, objetivando a melhoria
contínua, são explicadas desta forma (SHIBA et al., 1997):
• P - Plan ou Planejar: determinar, analítica e quantitativamente, quais são os problemas
chave em um processo ou atividades existentes e como eles poderiam ser corrigidos.
• D - Do ou Executar: implementar o plano.
• C - Check ou Verificar: confirmar quantitativa e analiticamente que o plano funciona e
resulta em melhor desempenho.
• A - Act ou Atuar: modificar o processo anterior adequadamente, documentar o processo
revisado e utilizá-lo.
46
O ciclo PDCA é sempre mostrado como um círculo para indicar a natureza contínua da
melhoria. Todos os tipos de melhoria e manutenção da melhoria requerem a realimentação da
melhoria. Por fim, o PDCA é um método para tratar de todos os tamanhos de problemas, desde
melhorias incrementais até as mais radicais (SHIBA et al., 1997).
No entanto, na visão de Shiba et al. (1997), controle é o mesmo que melhoria.
Para ele,
[...] a melhoria contínua está baseada em duas idéias principais: melhoria sistemática (ou baseada cientificamente) e realimentação da melhoria (melhoria interativa). Ainda, apresenta a melhoria em três tipos:
1. controle de processo: utiliza o ciclo PDCA - standardize/padronizar, do/executar, check/verificar, act/atuar - para verificar se produto satisfaz a especificação e, se necessário, atuar para levar o processo de volta ao padrão;
2. melhoria reativa; reação a um problema específico utilizando um processo de resolução de problemas para efetuar a melhoria; e
3. melhoria pró-ativa: não parte de uma idéia clara de uma melhoria específica necessária. É necessária uma visão estratégica para a empresa antes de uma atividade de melhoria desse tipo (SHIBA, 1997, p. 38)
O texto da ISO 9001 (2000) destaca a importância do modelo de processos para o
melhoramento contínuo.
Uma atividade de operação, a qual recebe entradas e as converte em saídas, pode ser considerada como um processo. Quase todas as atividades e operações de produtos e/ou serviços são processos. Freqüentemente, a saída de um processo é à entrada de outro processo. A identificação sistemática e gerenciamento dos vários processos empregados dentro da organização, e particularmente a interação entre tais processos, pode ser referenciada como uma abordagem ao gerenciamento de processos.
“Esta Norma Internacional encoraja a adoção da abordagem de processos para o
gerenciamento da organização e seus processos, e também no sentido de prontamente identificar
e gerenciar oportunidades de aperfeiçoamento”.
A FIG. 8 ilustra o sistema de gerenciamento da qualidade e melhoramento contínuo.
47
Figura 8: Modelo sistêmico para a Norma ISO Série 9000-2000 Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ISO 9001:2000
Suzaki (1993) trata a melhoria como uma atividade que realça qualidade, custo, entrega,
segurança e moral. Por outro lado, padronização e manutenção de padrões são atividades que
mantêm a condição atual, seguindo procedimentos predeterminados. Embora melhoria tenha
maior impacto, ambos são importantes. Sem a manutenção dos padrões, a melhoria não será
efetiva. Se não existe habilidade para manter os padrões, o tempo será consumido pelas
atividades de “apagar incêndios” ou de “reinventar a roda”. Assim, somente limitados progressos
serão atingidos.
A seguir, apresenta-se a classificação das dimensões da qualidade:
• Qualidade (Q)
Esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente, interno e externo. Portanto,
a qualidade, como “adequação ao uso”, é medida a partir das suas características (ausência de
defeitos e presença de atributos que agradam ao cliente do produto ou serviço). Os benefícios
48
desta dimensão recaem sobre os clientes (internos ou externos). Envolve também a qualidade do
treinamento, da execução das rotinas, da informação, dos colaboradores etc.
• Custo (C)
O custo é visto, aqui, como o conjunto de todos os custos (inclusive os custos da não-
qualidade) como valores agregados ao produto e que contribuem para a formação do seu preço.
Como o preço deve ser reflexo da qualidade, ele se torna importante fator de competitividade. Os
benefícios desta dimensão recaem sobre clientes, acionistas e colaboradores.
• Atendimento ou entrega (A)
O que se deseja nesta dimensão é a entrega ou o atendimento no local certo, no tempo
certo e na quantidade certa. Mede-se esta dimensão por meio dos índices de atrasos na entrega,
de entrega em local errado ou de entrega em quantidade errada. Nesta dimensão os beneficiários
são os clientes.
• Segurança (S) /Moral (M)
Esta é uma dimensão que mede o grau de satisfação de um grupo de pessoas e sua segurança.
Tal grupo pode compreender toda a empresa ou certo departamento ou célula. Pode ser medido
por meio de índices de número de acidentes, turn-over, absenteísmo, reclamações trabalhistas,
etc.
Nesta dissertação, serão utilizados os conceitos de Bessant et al. (1994), Jager et al.
(2004), Shiba et al. (1997), Suzaki (1993) e a ISO 9001 (2000) que complementam no sentido de
49
que a melhoria contínua é um processo de inovação mediante o envolvimento da organização
para o desenvolvimento da cultura e sua estrutura, utilizando mecanismos de resolução de
problemas para alcançar as melhorias desejadas. Posteriormente, os conceitos de avaliação e
medição de desempenho serão abordados, para tornar viável o gerenciamento na busca de
resultados compatíveis para garantir que tais melhorias tenham efeitos.
2.6 – Conceitos sobre avaliação e medição de desempenho
A avaliação e a medição de desempenho despertam crescentes interesses das
organizações, sendo este conceito considerado essencial para a gestão empresarial. A
importância da medição é realizada mediante o uso de indicadores. É formulado de maneira clara
e objetiva, visando mostrar como as organizações veem a questão de capacitação profissional e
do engajamento da força produtiva. As organizações têm investido em programas formais de
melhoria de desempenho, visando às necessidades e a satisfação dos clientes compatíveis com os
aspectos relevantes das atividades desenvolvidas, é importante que sejam desdobrados em todos
os seus níveis hierárquicos.
Oportunamente, analisar as diversas bibliografias existentes deste tema facilitará a
compreensão para a implementação de sistemas de medição de desempenho da organização.
De acordo com Carpinetti (2000), a medição de desempenho pode ser entendida como o
processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma
organização. O desempenho pode ser julgado sob duas perspectivas: a) quanto o resultado de um
processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado do processo; ou b) quanto,
economicamente, determinado recurso é utilizado no processo de obtenção de determinado
resultado para prover um nível adequado de satisfação. Podem, também, ser classificados como
indicadores de resultado e de tendência, respectivamente.
50
Para Ghalayini et al. (1997), a segunda fase começou no início da década de 1980 como
resultado da competição global, que mudou as exigências do consumidor e forçou a
implementação de novas tecnologias e filosofias de produção e gerenciamento. As novas
exigências dos consumidores e as tecnologias e filosofias associadas revelaram as limitações das
medidas de desempenho tradicionais (voltadas à perspectiva financeira). Dessa forma, tornou-se
vital o desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho para o sucesso e a
prosperidade das empresas.
Para Sink (1991), o desempenho de um sistema organizacional é composto por sete
critérios inter-relacionados: eficácia; eficiência; qualidade total; produtividade; qualidade de vida
no trabalho; inovação; e desempenho financeiro. Lebas (1995) ainda realça que os objetivos de
desempenho de qualquer empresa devem conter: a) metas para serem atingidas; b) espaço de
tempo para se atingir tais metas; e c) regras sobre as ordens de preferência para se “chegar lá”,
ou seja, os caminhos. Além disso, Kaydos (1991) considera o comprometimento e o
envolvimento dos funcionários fatores-chave de sucesso para a gestão do desempenho.
Um ponto observado por Cole (1985) e Neely et al. (apud Carpinetti, 2000) é que os
indicadores de desempenho interferem no comportamento dentro da organização. Ou seja,
pessoas modificam seu comportamento na tentativa de assegurar um resultado positivo da
medição, mesmo que isso resulte em inadequados cursos de ação. Assim, os indicadores de
desempenho devem ser escolhidos de forma que induzam os comportamentos planejados. Esse é
um ponto fundamental dos indicadores de desempenho, porque se eles forem escolhidos de
forma errônea podem provocar reações inapropriadas dentro da organização. Por outro lado, se
bem definidos, estarão impulsionando a organização na direção de seus objetivos estratégicos e
na antecipação de possíveis problemas.
Eccles (1991) lembra que a utilização de indicadores não-financeiros não é uma idéia
nova. O monitoramento desses indicadores é uma coisa, mas atribuir-lhes status igual ou, até
51
mesmo, superior (quando comparados aos indicadores financeiros) na definição de estratégias,
promoções, bônus e outras recompensas é algo diferente. Esse autor também percebeu que um
sistema de medição com forte orientação financeira deteriorava a estratégia. Assim, o
fortalecimento da competitividade exigia que se partisse do zero, com as seguintes perguntas:
• Considerando nossa estratégia, quais são os indicadores de desempenho mais importantes?”
• “Como esses indicadores se relacionam uns com os outros?”
• “Que indicadores efetivamente prognosticam o sucesso financeiro de longo prazo nossos
negócios?”
Em verdade, a medição de desempenho tradicional tem um “modelo de se fazer
negócios” e está baseada em estratégias de maximização de produtividade, minimização de
custos e retorno sobre investimento (ROI), com foco excessivo nas tarefas. O procedimento de
continuar utilizando sistemas de medição de desempenho tradicionais para estratégias
diferenciadas pode ser revisto, tornando congruente com as metas estabelecidas.
Na visão de Bititci et al. (1997a e 1997b), no processo de gestão do desempenho a
empresa gerencia sua performance e alinha seus objetivos e estratégias funcionais e corporativas.
O objetivo desse processo é promover um ciclo proativo, no qual as estratégias corporativas e
funcionais são desdobradas para todos os processos de negócios, atividades e tarefas.
Realimenta o sistema de medidas de desempenho para proporcionar o gerenciamento apropriado
das decisões, conforme ilustra a FIG. 9. Porém, seria inútil um excelente sistema de medição de
desempenho integrado a um ativo processo de gestão de melhoria e mudança sem uma
orientação estratégica, podendo resultar em ações desintegradas de melhorias que não
representariam uma melhora no desempenho organizacional. O desenvolvimento de um sistema
de medição de desempenho deve passar pelos seguintes passos:
• Definição de medidas de desempenho associadas às áreas-chave de performance (tanto
indicadores de resultado como indicadores de tendência);
52
• Identificação das restrições;
• Relacionamento dos indicadores (análise de causa-e-efeito);
• Identificação de indicadores conflitantes;
• Definição de metas para as medidas;
• Desdobramento das medidas de desempenho e suas metas para os demais níveis;
• Detalhamento dos indicadores;
• Planejamento do sistema de comunicação e medidas de desempenho; e
• Validação e planejamento da operacionalização do sistema de medição de desempenho.
Visão
Objetivos do Negócio
MetasEstratégicas
Fatores Críticos deSucesso
Plano de Ação para asTarefas Críticas
Medidas de Desempenho
DESDOBRAMENTO
Figura 9: O Ciclo de Desdobramento e Feedback para o Processo de Avaliação de Desempenho. Fonte: adaptado de BITITCI et al., 1997, p. 47
Neely et al. (1995, p. 80 e 81) propõem algumas definições que facilitarão a
compreensão do tema em discussão:
• A medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a
eficiência e a eficácia de uma ação.
• Uma medida de desempenho pode ser definida como uma métrica usada para
quantificar a eficiência e/ou a eficácia de uma ação.
53
• Um sistema de medição de desempenho pode ser definido como um conjunto de
métricas usadas para quantificar tanto a eficiência como a eficácia das ações.
Kaydos (1991) descreve o processo de gestão de desempenho, sob uma perspectiva de
informação, contendo quatro passos:
1. O processo de produção com suas atividades que geram dados.
2. O sistema e informação que converte os dados em informações úteis.
3. O sistema de tomada de decisões que analisa as informações recebidas e toma
decisões para alocar recursos e definir ações.
4. A organização que executa as decisões realizando as ações e utilizando os recursos.
O processo de gestão de desempenho é, portanto, um ciclo que recebe feedback constante
das informações de desempenho obtidas. Esse desempenho deve ser comparado com o que se
pretendia alcançar. De posse dessa informação, a empresa revê seus objetivos e metas,
possibilitando uma orientação estratégica para a definição das ações necessárias para continuar o
ciclo. Para que a gestão de desempenho seja um processo eficaz, será necessário (KAYDOS,
1991 e LEBAS, 1995):
− que os recursos organizacionais suportem as estratégias pretendidas pela organização;
− que haja comprometimento e envolvimento das pessoas;
− que o sistema de informação ilustre a realidade das operações, possibilitando a
alimentação do sistema de medição de desempenho que, por sua vez, deverá refletir a
estratégia da empresa; e
− responder às questões: “Aonde se quer chegar?”, “Como chegaremos lá?”, “Qual é a
− situação atual?”, “O que já foi realizado?” e “Chegamos onde queríamos?”.
Assim, a tomada de decisão será suportada por informações reais e úteis que
possibilitarão ações para a melhoria do desempenho da organização. A melhoria ou não do
54
desempenho do negócio será comparada novamente com o que havia sido pretendido, e o ciclo
se reinicia.
No desenvolvimento deste trabalho de pesquisa serão utilizados os conceitos sobre
avaliação e medição de desempenho de Carpinetti (2000), Ghalayini et al. (1997), Sinki (1991),
Lebas (1995), Kaydos (1991), Neely et al. (1995), Cole (1985), Eccles (1991) e Bititci (1997a e
1997b), que enfocam a importância da congruência entre avaliação e medição de desempenho e
as alternações em suas estratégias para captar as oportunidades e minimizar as ameaças do
ambiente externo e o fortalecimento da estrutura interna, buscando o comprometimento de todos
na organização.
A seguir, será conceituada a qualidade das informações utilizadas pelo sistema de gestão
da qualidade e da estratégia empresarial, facilitando a comunicação interna capaz de promover o
engajamento da direção e colaboradores.
2.7 – Conceitos sobre qualidade da informação
Explicam Mcgee e Prusak (1995) que a informação é muito mais que dados processados,
sendo “dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significados e
contexto”. Destacam que informação significa dados em uso, e isso pressupõe a participação de
usuários em manipular dados no seu contexto geral, sem se prender ao formato de sua
apresentação ou apenas ao ponto de vista dos profissionais de informática. Ressaltam também
que:
Embora a informação seja um ativo que precisa ser administrado, da mesma forma que os outros tipos de ativos representados pelos seres humanos, capital, propriedades e bens materiais, ela representa uma classe particular dentre esses outros tipos de ativos. As diferenças decorrem do próprio potencial da informação, assim como do desafio de administrá-la ou gerenciá-la. A informação é infinitamente reutilizável, não se deteriora nem se deprecia, e seu valor é determinado exclusivamente pelo usuário; a fortuna de uns é a desgraça dos outros.
55
O’Brien (2003, p. 3) considera a comunicação interna como “componente vital ao
sucesso de empresas e organizações”. Entende-se que a comunicação interna tem importância
estratégica cada vez maior nas organizações. Por isso mesmo é que devem ser bem
administrados.
Cronin (1990, p.196)
[...] classifica o valor da informação nos seguintes tipos: - valor de uso: baseia-se na utilização final que se fará com a informação; - valor de troca: é aquele que o usuário está preparado para pagar e variará de acordo com as leis de oferta e demanda, podendo também ser denominado de valor de mercado; - valor de propriedade, que reflete o custo substitutivo de um bem; e - valor de restrição, que surge no caso de informação secreta ou de interesse comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.
Segundo Van Wegen e De Hoog, (1996, p. 248 e p. 249):
O ponto principal é perceber a informação pertencendo a dois domínios. No primeiro deles, ela deve atender às necessidades de uma pessoa ou de um grupo. Nesse caso, a disponibilização da informação deve satisfazer os seguintes requisitos:
– ser enviada à pessoa ou aos grupos certos; – na hora certa e no local exato; – na forma correta. O segundo domínio é o da organização, que introduz questões a respeito da
determinação do valor da informação”. Neste contexto, o valor da informação está relacionado ao seu papel no processo
decisório. A determinação do valor somente do conteúdo parece um corolário natural do uso da
informação como um insumo da tomada de decisão. Entretanto, ainda que a informação adquira
seu valor a partir de seu papel na tomada de decisão, o produto informacional como um todo
também agrega valor a outras atividades no processamento da informação.
Uma vez analisado o valor da informação e do processo de comunicação interna sob a
perspectiva de uma organização, merecem destaque alguns pontos considerados relevantes. O
valor da informação é uma função do contexto da organização, da finalidade de utilização, do
processo decisório e dos resultados das decisões. No âmbito do processo decisório, a informação
assume níveis hierárquicos distintos. O valor agregado cresce com grau de proporcionalidade
direta em relação à pirâmide organizacional. Os altos escalões necessitarão de informação de
56
alto valor agregado, visando obter uma visão global da situação, enquanto os escalões inferiores
terão necessidade de baixo valor agregado, que atenda ao desempenho das tarefas rotineiras.
Diante dos fatos, a implementação de meios de comunicação eficaz é primordial para atingir o
nível de desempenho desejável.
Nesta dissertação, serão utilizados os conceitos de Mcgee e Prusak (1995), O’Brien
(2003), Cronin e Van Wegen e De Hoog (1996), que destacam que a qualidade da informação
organizacional funciona se estiver estruturada de modo que os processos e funções possam ser
estabelecidos e ser conhecidos os canais de comunicação necessário. Para tanto, é preciso
estabelecer uma forma de organização da empresa que permita analisar todo o seu
funcionamento: uma estreita relação da organização da empresa em suas funções e processos
com o processo de comunicação interna para atingir seus objetivos.
57
3 – METODOLOGIA
Neste capítulo, serão apresentadas as etapas do processo de avaliação da importância da
gestão da qualidade em termos da estratégia empresarial, em busca de melhorias contínuas
promovidas por uma indústria de autopeças.
3.1 – Tipo de pesquisa
A realização do estudo de caso é uma boa oportunidade para identificar, descrever e
analisar como a gestão da qualidade contribui para a estratégia empresarial em uma empresa do
setor de autopeças. O trabalho está fundamentado em uma pesquisa de caráter exploratório com
abordagem qualitativa, conforme abordagem de Gil (1996), Mattar (1997), Silva e Menezes
(2000), Hoppen et al. (1996), Silva e Menezes, 2000 e Hoppen et al. (1996) e Yin (2001),
conforme destacado a seguir.
Em função dos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória. Segundo
Gil (1996), é utilizada quando não se dispõem das informações suficientes para responder ao
problema ou quando essas informações não estão organizadas de forma adequada. Este tipo de
pesquisa busca, então, proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
explícito. Envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Procedimentos técnicos, em geral, são assumidos na pesquisa exploratória: pesquisas
bibliográficas e estudos de caso.
A pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de periódicos, documentos técnicos e materiais disponibilizados
58
na Internet. O estudo de caso envolve o exame profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Mattar (1997) acrescenta que a pesquisa exploratória proporciona ao pesquisador maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para
os primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão
do fenômeno por parte do pesquisador são geralmente reduzidos ou inexistentes.
Quanto à forma de abordagem do problema, esta pesquisa pode ser classificada como
qualitativa. Segundo Silva e Menezes (2000), a pesquisa aplicada tem por objetivo gerar
conhecimentos para a aplicação prática e dirigida à solução de problemas específicos. Por sua
vez, a pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito.
A interpretação dos fenômenos e a atribuição dos significados são procedimentos básicos no
processo de pesquisa qualitativa. De acordo com Hoppen et al. (1996), existem múltiplas
possibilidades de análise, sendo a pesquisa qualitativa baseada fortemente na análise de textos, e
não de números.
Silva e Menezes (2000) e Hoppen et al. (1996) destacam alguns fatores fundamentais da
abordagem qualitativa:
• O ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento
chave.
• Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente.
• O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
• A pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação.
• A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a sequência dos fatos ao longo
do tempo.
• A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a perspectiva do objeto de
estudo.
59
Para Yin (2001, p. 32), “um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. É adequado quando se
faz uma questão do tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto contemporâneo de
acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. Hoppen et al. (1996)
complementam que o estudo de caso examina um fenômeno dado em seu meio natural, a partir
de múltiplas fontes de evidência (indivíduos, grupos, organizações), empregando métodos
diversificados de coleta de dados, entrevistas, relatórios, etc.
Segundo Yin (2001), ao se projetar um estudo de caso, deve ser feita uma distinção
básica entre projeto de caso único e projeto de casos múltiplos. Encontra-se fundamento lógico
para um caso único quando ele representa o caso decisivo ao se testar uma teoria bem formulada.
Dessa forma, o caso único pode ser utilizado para determinar se as proposições de uma teoria são
corretas ou se algum outro conjunto alternativo de explanações possa ser mais relevante (YIN,
2001).
Yin (2001) também afirma que os estudos de caso são generalizáveis a proposições
teóricas, e não a populações e universos. Assim, continua o autor, o estudo de caso não
representa uma “amostragem”, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias
(generalização analítica), e não enumerar frequências (generalização estatística). A generalização
analítica utiliza-se de uma teoria previamente desenvolvida como um modelo com o qual se
devem comparar os resultados empíricos do estudo de caso, independentemente de o estudo de
caso envolver um ou mais casos.
3.2 -Delineamento da pesquisa
A seguir, apresentam-se os procedimentos utilizados para a realização da pesquisa.
60
3.2.1 – Amostra pesquisada
Segundo Toledo e Ovalle (1995, p. 16), “população é o conjunto constituído por todos os
indivíduos que apresentem pelo menos uma característica comum, cujo comportamento interessa
analisar (inferir)”. Para o desenvolvimento deste projeto, a população limitou-se aos
responsáveis diretos das tomadas de decisão que aprovam os processos contemplando seu
planejamento, operacionalização e monitoramento.
A amostra foi constituída por 2 diretores – dentre eles, o diretor-presidente e o diretor-
administrativo, que estabelecem as metas, disponibilizam os recursos necessários e avaliam
criticamente os resultados alcançados – e 15 funcionários – 3 supervisores, 2 coordenadores e 10
responsáveis setoriais – que analisam e aprovam os resultados em função das metas
estabelecidas e participam diretamente da elaboração da estratégia empresarial. Uma amostra
intencional totaliza 17 entrevistados.
3.2.2 – Roteiro para realização das entrevistas semiestruturadas
Para analisar como a gestão da qualidade contribui para a estratégia empresarial, foi
aplicado o questionário de entrevista (Apêndice A), que incluiu, inicialmente, questões sobre:
caracterização dos entrevistados, utilização das ferramentas da qualidade, operacionalização das
informações da qualidade e processo decisório empresarial para avaliação e medição de
desempenho por meio do engajamento da direção e funcionários. Outras fontes de evidências
foram incluídas, tais como: análise de documentação, registros em arquivos, observações diretas
e uso de artefatos físicos (uso de meio eletrônico).
Tais fontes podem incluir os nomes de cada entrevistador, os documentos ou as
observações. Definir previamente as questões de interesse e suas prováveis fontes de evidência é
61
extremamente útil ao se coletarem os dados. Assim, antes de iniciar uma entrevista, o
pesquisador de um estudo de caso pode rapidamente rever as questões que a entrevista deve
abranger, lembrando que tais questões formam a estrutura de uma verificação e que não devem
ser feitas aleatoriamente aos participantes da entrevistada.
Conforme evidenciado, a principal questão de pesquisa deste trabalho é a seguinte: Qual
é a importância da gestão da qualidade para a estratégia empresarial. A partir dessa questão, o
trabalho foi desdobrado nas seguintes fases:
• Caracterização dos entrevistados;
• Treinamento para o programa de qualidade;
• Identificação das principais ferramentas de qualidade adotadas e suas contribuições; e
• Utilização das informações geradas no processo decisório da empresa.
Toledo e Ovalle, (1995, p. 22) definem: “Coleta de dados é a obtenção, reunião e registro
sistemático de dados, com o objetivo determinado”.
Os procedimentos técnicos adotados na coleta de dados podem ser de seis fontes distintas:
documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos (YIN, 2001), além dos citados por Gil (1996), isto é: pesquisa bibliográfica,
pesquisa documental, entrevistas e aplicação de questionários.
O QUADRO 3 oferece uma visão geral das seis fontes.
62
Quadro 3: Visão geral das seis fontes
Fonte: Yin, 2001, p. 108
FONTE DE EVIDÊNCIAS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Documentação
• estável – pode ser revisada inúmeras vezes. • discreta – não foi criada como resultado do estudo de caso. • exata – contém nomes referências e detalhes exatos de um evento. • ampla cobertura – longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos.
• capacidade de recuperação – pode ser baixa. • seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa. • relato de visões tendenciosas – reflete as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor. • acesso – pode ser deliberadamente negado.
Registros em arquivos
• [os mesmos mencionados para documentação] • precisos e quantitativos.
• [os mesmos mencionados para documentação] • acessibilidade aos locais graças e a razões particulares.
Entrevistas
• direcionadas – enfocam diretamente o tópico do estudo de caso. • perceptivas – fornecem inferências causais percebidas.
• visão tendenciosa devido a questões mal-elaboradas. • respostas tendenciosas. • ocorrem imprecisões devido à memória fraca do entrevistado. • reflexibilidade – o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer ouvir.
Observações diretas
• realidade – tratam de acontecimentos em tempo real. • contextuais – tratam do contexto do evento.
• consomem muito tempo • seletividade – salvo ampla Cobertura. • reflexibilidade – o acontecimento pode ocorrer de forma diferenciada porque está sendo observado. • custo – horas necessárias pelos observadores humanos
Observação participante
• [os mesmos mencionados para observação direta] • perceptiva em relação comportamentos e razões Interpessoais.
• [os mesmos mencionados para observação direta] • visão tendenciosa devido à manipulação dos eventos por parte do pesquisador.
Artefatos físicos
• capacidade de percepção em relação a aspectos culturais. • capacidade de percepção em relação a operações técnicas;
• seletividade • disponibilidade
63
O referencial teórico foi realizado a partir de material já de conhecimento público,
composto de livros e artigos publicados em meio físico ou por meio eletrônico (Internet). A
pesquisa documental localizou os documentos da empresa Turin, a fim de verificar as evidências
objetivas de sua utilização em todas as áreas da empresa.
As principais fontes de evidências são:
• Análise de documentação: relatórios de desempenho mensais, manuais de operações,
documentação de projetos, etc. No decorrer das visitas à empresa e das entrevistas, foram
fornecidos para análise os seguintes documentos:
- Apresentação da empresa;
- Estrutura organizacional (organograma e quadro demonstrativo de competências);
- Manual da Qualidade;
- Manual de Implementação das ferramentas de qualidade e do sistema de qualidade e
recursos didáticos para treinamento dos funcionários;
- Procedimentos para treinamento do quadro funcional; e
- Documentos de avaliação do desempenho empresarial por área.
● Registros em arquivos: programa de desempenho da empresa, com dados históricos
informatizados e planilhas de responsabilidades e indicadores de desempenho, conforme
segue:
- Exemplo de planilha com as metas estabelecidas referentes a diferentes áreas;
- Exemplos de planilhas do plano de ação;
- Atas de reunião e análise crítica de resultados;
- Demonstrativos gráficos dos indicadores de desempenho;
- Formas de divulgação dos resultados através da utilização de gestão a vista;
- Exemplos de relatórios de análise econômica e financeira da empresa;
- Exemplo de desenvolvimento e qualificação de novos produtos.
64
• Entrevistas: foram realizadas de forma semiestruturada, ou seja, com perguntas
específicas pré-formuladas, porém acompanhando os principais tópicos desdobrados da
questão central de pesquisa. Foi a fonte de evidência que consumiu mais tempo e gerou o
maior número de informações durante a realização da pesquisa. Nesse sentido, foram
realizadas, a partir do roteiro (Apêndice A), para os diretores e a equipe de colaboradores,
composta dos supervisores, coordenadores e responsáveis setoriais.
• Para o desenvolvimento da entrevista, procurou-se contar com questões pertinentes ao
relacionamento dos participantes com o sistema de qualidade e as ferramentas da
qualidade implantadas, a conscientização em relação da importância das ferramentas da
qualidade, a utilização adequada e a observação do uso para a tomada de decisão na busca
do melhoramento contínuo.
• Ao final de cada entrevista, foi entregue a cada participante um questionário (Anexo A)
com uma breve explicação sobre a finalidade da ferramenta, constituída de levantamento
de informações do participante (grau de instrução, cargo e tempo de trabalho na empresa)
e questões que foram respondidas por meio da escala tipo Likert. Na escala Likert,
proposta por Rensis Likert, em 1932, os participantes são solicitados não só a
concordarem ou discordarem das afirmações, mas também a informarem qual o seu grau
de concordância ou discordância (MATTAR, 1996).
• Observações diretas: foram realizadas visitas de campo, para acompanhamento na
organização. Isso permitiu maior confiabilidade às informações obtidas por intermédio das
entrevistas.
• Artefatos físicos: as entrevistas foram gravadas e transcritas para texto em meio
eletrônico, a fim de facilitar o trabalho em sua análise de conteúdo.
65
3.3 – Coleta dos dados
Com o objetivo de elaborar um estudo de caso consistente, foram realizadas 20 visitas à
empresa, no período de fevereiro de 2007 a fevereiro de 2008, totalizando 120 horas, divididas
entre entrevistas e observações diretas, nas dependências da empresa. As análises de
documentação e de registros em arquivos e as discussões foram realizadas na empresa.
3.4 - Análise de dados
Após o estudo de campo, procedeu-se à análise de dados. Segundo Hoppen et al. (1996),
existem múltiplas possibilidades de análise. Dessa forma, uma análise crítica, baseada na teoria e
na descrição do objeto de estudo, foi realizada, com o intuito de auxiliar nas respostas das
questões de pesquisa.
Silva e Menezes (2000) ressaltam que o método científico compreende o conjunto de
processos ou operações mentais que se devem ser empregados na investigação. É a linha de
raciocínio adotada no processo de pesquisa. Os métodos que fornecem a base lógica à
investigação são: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético e fenomenológico. Entretanto,
apesar de sua reconhecida importância, hoje se percebe que a ciência não é fruto de um roteiro
de criação totalmente previsível. Portanto, não há apenas uma maneira de raciocínio capaz de dar
conta do complexo mundo das investigações científicas. O ideal seria o emprego de mais de um
método, para ampliar a possibilidade de análise e obtenção de respostas para o problema
proposto na pesquisa.
Dessa forma, pode-se dizer que esta pesquisa assume características particulares de três
métodos:
• Indutivo: a generalização deriva de observações de casos da realidade concreta.
66
• Dialético: é de interpretação dinâmica da realidade. Considera que os fatos não podem ser
considerados fora de um contexto social, político, econômico, etc.
• Fenomenológico: a realidade não é única, na medida em que existem tantas quantas forem
as suas interpretações e comunicações.
Os participantes das entrevistas foram tratados neste estudo de caso como Participante 1,
Participante 2, etc. Para simplificar serão grafados, respectivamente, P1, P2, ..., Pn.
O levantamento das informações foi organizado e classificado em categorias:
caracterização dos entrevistados; utilização das ferramentas da qualidade; necessidade, uso e
avaliação das informações; e busca de melhoria contínua.
67
4 – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, evidencia-se o estudo de caso da empresa pesquisada. Inicialmente,
focalizam-se: o sistema de gestão da qualidade, o desdobramento estratégico a partir do sistema
de gestão da qualidade, a abordagem da gestão por processo e a sistematização da estratégia,
desde sua missão até a avaliação e medição do seu desempenho na busca do melhoramento
contínuo. Posteriormente, faz-se a interpretação dos dados das entrevistas e do questionário,
destacando: a caracterização dos entrevistados, a utilização das ferramentas da qualidade, a
operacionalização das informações da qualidade e o processo decisório empresarial para
avaliação e medição de desempenho.
4.1 – Pesquisa exploratória
O foco da pesquisa busca identificar, descrever e analisar: as informações tratadas na
empresa para a gestão da qualidade, as ferramentas adotadas, a qualidade das informações, os
indicadores de desempenho utilizados para avaliar e medir o desempenho, o processo de tomada
de decisão em que participam a direção e seus colaboradores, e a identificação das oportunidades
de melhorias a serem implementadas e sistematizadas pela empresa a partir da análise
documental, registros e observações diretas.
4.1.1 - Descrição da instituição
A pesquisa foi realizada numa indústria do setor de autopeças denominada Turin Ltda,
fundada em janeiro de 1995, por iniciativa de Milton Santos Ferreira da Costa, que continua até
a presente data. A empresa iniciou suas atividades produzindo cabos de acionamento de freio,
68
acelerador e embreagem das linhas Fiat e Volkswagen, para o mercado de reposição, destinados
à indústria automobilística, permanecendo neste mercado até o ano de 1996.
Em 1996, a Turin iniciou o desenvolvimento e industrialização de peças para atender os
fornecedores diretos das montadoras automobilísticas, entrando na linha de injeção plástica e de
montagem de cabos de comandos para acionamento e trava do encosto de banco. Com a
incorporação de novos clientes, foram ampliados os setores de injeção e montagem, bem como
o de extrusão, passando a industrializar produtos plásticos para fixação de vidros e mangueiras
plásticas, para aplicações diversas, e cabos de acionamento de bancos, portas, tirante de tampas
de carrocerias de pick-ups, todos para aplicação automobilística.
Em 1997, com projeção de crescimento e de ampliação do mercado, a Turin iniciou a
construção da segunda unidade de produção, sediada em São Joaquim de Bicas, MG, numa área
construída de 4 mil m2, em amplas e modernas instalações, ficando mais próxima de seus
clientes e de outras indústrias do setor.
Preocupada com a qualidade de seus produtos e a sobrevivência no mercado, a Turin, em
1997 iniciou a implantação do sistema da qualidade, a partir da constituição de uma equipe
multifuncional formada pelos diretores, supervisores, consultores externos e funcionários táticos,
que representavam as especialidades chaves das áreas de negócio da empresa, como: Diretoria,
Comercial, Produção, Qualidade, Compras, Engenharia, Administração, Finanças, Recursos
Humanos e Manutenção.
Em 1998, o trabalho visou à obtenção da certificação de Norma NBR ISO 9002.
Atualmente, tem a certificação ISO 9000:2000.
A Turin transferiu sua atividade relacionada a autopeças, em 8 de março de 2000, para a
cidade de São Joaquim de Bicas, MG.
A empresa efetua investimentos em gestão da inovação tecnológica e capacitação
humana, para expandir-se no mercado, iniciativa que está estreitamente vinculada às suas
69
decisões estratégicas. Possui capacidade instalada de produção de 6 milhões de peças/ano e gera,
aproximadamente, 132 empregos diretos e 350 empregos indiretos, nos estados de Minas Gerais,
São Paulo e Bahia.
A Turin reconhece as responsabilidades estabelecidas em seu organograma (FIG.10). Os
funcionários podem desempenhar um ou mais dessas responsabilidades ligadas ao cargo. As
autoridades, responsabilidades e inter-relações estão definidas na descrição de cargos de cada
colaborador. São 4 diretores executivos, 3 supervisores e 3 coordenadores. Além dos
supervisores e coordenadores, existem níveis hierárquicos subordinados às diretorias.
70
Figura 10: Organograma da Turin Fonte: Manual da Qualidade da Turin, jan 2008, revisão 05
4.1.2 – Pesquisa documental
A pesquisa documental consistiu em: coletar dados sobre o tipo de informações
pertinentes ao sistema de gestão da qualidade, que contribui para a estratégia empresarial;
descrever as políticas e ferramentas da qualidade adotadas e utilizadas; e identificar o
engajamento da direção e colaboradores na empresa pesquisada.
71
As informações estão integradas no processo interno de desenvolvimento das atividades,
conforme ilustrado na FIG. 11. Conforme já ressaltado no referencial teórico, serão utilizados os
conceitos da gestão da qualidade com base em: ISO 9000 (2000), Deming (1990), Juran (1991) e
Crosby (1992); melhoria contínua Bessant (1994), Bórnia (2002),Irani et al. (2004), Jager et al.
(2004) e Shiba et al. (1997).
Figura 11: Macro Fluxograma Fonte: Manual da Qualidade da Turin, jan, 2008, revisão 05.
72
A empresa elaborou procedimentos para agilizar e tornar o fluxo de informações
confiável, em que os funcionários realizam as suas atividades em toda a hierarquia interna.
A alta direção indicou o responsável da Qualidade e Desenvolvimento como coordenador
do sistema de gestão da qualidade, que, independente de outras responsabilidades, tem
responsabilidade e autoridade para:
• assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam
estabelecidos, implementados e mantidos;
• relatar à alta direção o desempenho do sistema de gestão da qualidade e necessidade de
melhoria;
• prover o suporte necessário para realização das análises críticas do sistema de gestão da
qualidade; e
• assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a
empresa.
A empresa determina e destina recursos para implementar, manter e melhorar
continuamente a eficácia do SGQ e para aumentar a satisfação dos clientes pelo atendimento aos
seus requisitos.
Os recursos que podem ser estabelecidos para a qualidade são, entre outros:
• pessoal para execução e verificação de atividades;
• cursos e treinamentos;
• investimento em tecnologia, equipamento e softwares;
• infraestrutura;
• auditorias internas e externas; e
• contratação de serviços de apoio como consultorias.
73
A estrutura organizacional da empresa é constituída por um quadro de funcionários
capazes de executar de maneira adequada todas as atividades que contribuem para
desenvolvimento do processo interno e, consequentemente, para a realização dos produtos e
serviços de forma competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência.
O desenvolvimento da competência é estabelecido e mantido por procedimentos que
identificam as necessidades de treinamento, determinam as competências necessárias para o
pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade dos produtos e serviços prestados,
fornecem treinamento e ações para satisfazer essas necessidades de competência, avaliam a
eficácia das ações executadas, buscam assegurar que o seu pessoal esteja consciente quanto à
pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos
da empresa e mantêm registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.
A infraestrutura necessária para alcançar a conformidade e confiabilidade dos produtos
industrializados inclui:
• procedimentos documentados que definem o método de produção em que a ausência de
tais procedimentos possa afetar adversamente a qualidade;
• uso de equipamentos adequados de produção e um ambiente adequado de trabalho;
• conformidade com normas/códigos de referência, planos da qualidade e/ou
procedimentos documentados;
• monitorizarão e controle de parâmetros adequados de processo e características de
produto;
• aprovação de processos e equipamentos de modo apropriado;
• critérios de execução que devem ser estipulados da maneira prática e mais clara (por
exemplo: normas escritas, amostras representativas ou ilustrações); e
• manutenção adequada de equipamentos, dispositivos e ferramentais para assegurar a
continuidade da capabilidade do processo.
74
Nas situações em que os resultados de processos não são plenamente verificados por
meio de inspeção e ensaio subsequentes do produto – isto é, as deficiências de processamento
podem se tornar aparentes somente depois que o produto estiver em uso – os processos são
executados por operadores qualificados e/ou monitorizam continuamente o controle dos
parâmetros de processo para assegurar que os requisitos especificados sejam atendidos.
Os requisitos para qualquer qualificação de operações de processos, incluindo
equipamento e pessoal associados, são especificados.
São mantidos registros para processo, equipamento e pessoal qualificado como
apropriado.
As condições do ambiente de trabalho foram adequadas para proporcionar o conforto e a
segurança necessária para o bom desempenho dos funcionários envolvidos no desenvolvimento
de suas atividades. O ambiente de trabalho busca proporcionar a integração dos funcionários,
assegurando agilidade nas ações, comunicação interna e facilidade para o monitoramento das
atividades.
O planejamento e desenvolvimento dos processos necessários para a realização do
produto são coerentes com os requisitos de outros processos internos. Oportunamente, podem-se
destacar:
• objetivos da qualidade e requisitos para o produto;
● necessidade de estabelecer processos e documentos, e prover recursos específicos para o
produto;
• verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios requeridos,
específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto; e
• registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o
produto resultante atendem aos requisitos.
75
Os resultados alcançados deste planejamento são adequados ao método de operacional da
empresa.
Os processos relacionados aos clientes são subdivididos conforme os seguintes critérios:
• a determinação de requisitos relacionados ao produto, inclusive os requisitos para entrega
e para atividades de pós-entrega;
• os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou para
uso intencional; e
• os requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto, bem como qualquer
requisito adicional determinado pela empresa.
A empresa efetua a análise crítica dos requisitos relacionados ao produto, que são
documentados e registrados antes de assumir o compromisso de fornecer um produto para o
cliente (por exemplo, apresentação de propostas, aceitação de contratos ou pedidos e aceitação
de alterações em contratos ou pedidos), e busca assegurar que:
• os requisitos do produto estejam definidos;
• os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados
estejam resolvidos; e
• a avaliação de sua capacidade produtiva para atender aos requisitos dos clientes.
São mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa
análise. Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a Turin
confirma os requisitos do cliente antes da aceitação.
A comunicação com os clientes é realizada para que sejam tomadas providências eficazes
relacionadas com as informações sobre produtos, tratamento de consultas, contratos ou pedidos,
reclamações e pesquisa de satisfação dos clientes.
O processo de aquisição assegura que os produtos adquiridos atendem aos requisitos
especificados para a fabricação dos produtos solicitados pelos clientes. O tipo a extensão dos
76
controles adotados para os fornecedores e os produtos adquiridos dependem dos seus efeitos para
a realização do produto final.
A avaliação e seleção dos fornecedores são fundamentadas na capacidade de fornecer
produtos de acordo com os requisitos especificados e com os critérios formais adotados para
seleção, avaliação e ré-avaliação estabelecidos. Os resultados das avaliações e de quaisquer
ações oriundas da avaliação são documentados e registrados para a manutenção das atividades e
futuros fornecimentos.
A verificação dos produtos adquiridos é estabelecida mediante procedimentos para que
sejam implementadas inspeções ou outras atividades necessárias para atender aos requisitos de
aquisição especificados, bem como a realização de visitas técnicas nas instalações dos
fornecedores.
O processo de produção e o fornecimento de serviço são planejados e conduzidos à
Produção sob condições controladas, contemplando:
• a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto;
• a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário;
• o uso de equipamento adequado;
• a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição;
• a implementação de medição e monitoramento, e;
• a implementação da liberação entrega e atividades pós-entrega.
A validação dos processos de produção e o fornecimento de serviço são realizados onde a
saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. Isso inclui
quaisquer processos em que as deficiências só fiquem aparentes depois que o produto esteja em
uso ou o serviço tenha sido entregue.
A validação demonstra a capacidade dos processos para alcançar os resultados planejados.
A empresa toma as providências necessárias para esses processos por meio de critérios definidos,
77
para a análise crítica e a aprovação dos processos, dos equipamentos, da qualificação de pessoal,
do uso de métodos e procedimentos específicos e dos requisitos para registros e reavaliação.
A identificação e a rastreabilidade dos produtos empregados para a obtenção do produto
final são realizadas ao longo do processo de fabricação, a fim de assegurar os requisitos
estabelecidos pelos clientes, sendo que todos os dados são documentados e registrados.
A empresa preserva a conformidade do produto durante processo interno e entrega no
destino pretendido. Essa preservação inclui a identificação, o manuseio, a embalagem, o
armazenamento e a proteção.
Os dispositivos de medição e monitoramento utilizados para evidenciar a conformidade
dos produtos adquiridos e ou manufaturados são calibrados ou verificados em intervalos
especificados antes do uso contra padrões de medição rastreáveis segundo padrões de medição
internacionais ou nacionais. Quando esse padrão não existir, as bases usadas para calibração ou
verificação são registradas, ajustadas ou reajustadas conforme a necessidade, identificadas para
possibilitar que a situação da calibração seja determinada e protegida contra ajustes que possam
invalidar o resultado da medição e dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e
armazenamento. Adicionalmente, a empresa avalia e registra a validade dos resultados de
medições anteriores quando constatar que o dispositivo não está de acordo com os requisitos
necessários à tomada de ação apropriada no dispositivo e em qualquer produto afetado e os
registros dos resultados de calibração e verificação são mantidos arquivados.
A satisfação de clientes é monitorada pelas informações relativas à sua percepção sobre o
atendimento dos requisitos solicitados pelos clientes. Os métodos para a obtenção e uso dessas
informações são, por exemplo: uso das informações relacionadas à percepção dos clientes sobre
os produtos; reclamações dos clientes; devoluções dos produtos, pesquisa de satisfação;
atendimento da entrega dos produtos manufaturados; desenvolvimento de novos produtos; e
pontualidade de entrega.
78
A empresa executa auditorias internas do sistema de qualidade a intervalos pre-
determinados, para confirmar se as disposições estão sendo planejadas, mantidas e
implementadas eficazmente. O programa de auditoria é planejado, levando em consideração a
situação e a importância dos processos e áreas que serão auditadas, bem como os resultados de
auditorias anteriores. Os critérios da auditoria, escopo, frequência e métodos são definidos. A
seleção dos auditores e a execução das auditorias asseguram objetividade e imparcialidade do
processo de auditoria. Os auditores não auditam o seu próprio trabalho.
As responsabilidades e os requisitos para o planejamento, a execução de auditorias,o
relato dos resultados e a manutenção dos registros são definidos em procedimentos.
O responsável pela área auditada de assegurar-se que as ações sejam executadas, de
modo a eliminar não-conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento
incluem a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação.
Os produtos são executados e as características dos produtos são verificadas para atender
às exigências dos clientes. São realizados em estágios apropriados do processo de realização do
produto e a liberação do produto e a entrega prossegue até que todas as providências planejadas
tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que seja aprovado de outra maneira por uma
autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
4.1.3 - O desdobramento estratégico
A base do desdobramento estratégico é fundamentada na gestão da qualidade. A partir
da Visão e da Missão da empresa, a direção da Turin estabelece os objetivos da qualidade que
sejam mensuráveis e coerentes com a sua política de qualidade. Para isso, elabora-se o
desdobramento da estratégia corporativa da empresa, envolvendo os níveis hierárquicos e
promovendo a gestão participativa para viabilizar as melhorias necessárias. A empresa
79
sistematiza a avaliação e medição de desempenho pelos seus indicadores de desempenho. As
práticas e evidências serão destacadas a seguir.
4.1.3.1 - A certificação do sistema da qualidade
Atualmente, a empresa Turin é certificada pela última edição das normas da qualidade
ISO 9000, que começou a vigorar desde dezembro de 2000. A versão atual da norma destaca a
prática do melhoramento contínuo e a medição de desempenho para o sistema de gestão
qualidade e destaca também a importância dos processos para atender às expectativas e aumentar
a satisfação do cliente mediante o atendimento das suas solicitações.
O sistema de gestão da qualidade é baseado em um conjunto de documentos que permite
que todas as funções envolvidas tenham clareza sobre o que deve ser feito e como as atividades
devem ser executadas e controladas. Tais documentos são divididos e ilustrados nos QUADROS
4, 5, 6 e 7, para uma visualização específica do montante de documentações.
O Manual da Qualidade é um documento único que descreve o sistema da gestão da
qualidade da empresa de acordo com a política da qualidade e objetivos estabelecidos, bem
como a norma ISO 9001:2000.
Quadro 4: Demonstrativo do manual de qualidade
Descrição
Documentos
Quantidade
Manual da
Qualidade
Manual da Qualidade
1
Fonte: Elaborado pelo autor
80
Os procedimentos documentam as atividades necessárias à implementação dos elementos
do sistema da qualidade, bem como os respectivos responsáveis nos níveis hierárquicos da
empresa. São subdivididos em procedimentos sistêmicos e procedimentos operacionais,
ilustrados respectivamente nos QUADROS 5 e 6.
Quadro 5: Demonstrativo do conjunto de documentos dos procedimentos sistêmicos
Fonte: Elaborado pelo autor
Descrição
Documentos
Quantidade
Procedimentos
Sistêmicos
Controle de documentos, controle de registros,
responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização
do produto, processo de aquisição, controle de dispositivos
de medição e monitoramento, medição análise e melhoria,
auditoria interna, controle de produto não conforme, ação
corretiva, ação preventiva.
12
81
Quadro 6: Demonstrativo do conjunto de documentos dos procedimentos operacionais
Descrição
Documentos
Quantidade
Procedimentos
Operacionais
Controle de arquivamento, cronograma de desenvolvimento
de produto, FMEA, plano de controle, construção de
ferramentais e dispositivos, instrução de trabalho, plano de
autoqualificação, montagem do lote piloto de amostras,
emissão do processo e aprovação de amostras, liberação do
processo produtivo, embalagem, analise critica requisitos
relacionados ao produto, comunicação ao cliente, informações
de aquisição, avaliação de fornecedores, aprovação de
amostras iniciais, verificação do produto adquirido, controle
de produção e fornecimento de serviço, validação dos
processos produção e fornecimento de serviços, propriedade
do cliente, preservação do produto, conservação de
equipamentos de inspeção, medição e ensaios, satisfação de
clientes, medição e monitoramento de processos, medição e
monitoramento de produto, análise de dados, controle
estatístico de processo, melhoria contínua, questionário de
satisfação do cliente, lista de verificação de auditoria de
processo e auditoria da ISO, cronograma de auditoria de
processo, Cronograma de auditoria do sistema da qualidade,
Relatórios de não conformidade.
132
Fonte: Elaborado pelo autor
Os registros da Qualidade: composto por todos os outros documentos e dados não
inseridos nos níveis acima que complementam o sistema, tais como formulários e etiquetas,
ilustrados no QUADRO 7.
82
Quadro 7: Demonstrativo do conjunto de documentos de registros operacionais
Descrição
Documentos
Quantidade
Outros
documentos
Lista mestra dos documentos, quadro de fornecedores, Gráfico,
histórico de fornecedores, guia de avaliação dos fornecedores,
especificação interna dos produtos, Pedido de compra, etiquetas
de identificação dos produtos, carimbos utilizados no processo,
cronograma de manutenção preventiva, lista de verificação de
manutenção preventiva, controle de manutenção preventiva,
apontamento de produção horária, histórico de manutenção
preventiva, solicitação de serviços, controle de parâmetro de
processo, plano de ação, formas de estocagem/embalagem,
planejamento da produção, programação de compra de matéria
prima, cronograma de calibração dos instrumentos de medição
cronograma de construção de ferramentais/dispositivos, plano
de controle, operação padrão, fmeas por produto, peça padrão,
requisição de compras, ficha técnica de regulagem máquina,
fluxograma por produto, lista de verificação preparação de
liberação de máquinas, matriz de registros da qualidade, ata de
reunião, relatório de análise crítica, matriz de indicador de
desempenho, plano de ação - plano de meta, indicadores de
desempenho geral, cotação de fornecimento de produto,
organograma, macro fluxo, registro de atividades de
treinamento, currículo por funcionário, dentre outros.
1284
Fonte: Elaborado pelo autor
A FIG.12 ilustra a estruturação do sistema de gestão da qualidade da Turin, distribuída
por nível do desdobramento estratégico, pelo conjunto de documentos e pela quantificação dos
documentos e registros identificados nas listas mestras. Os levantamentos foram realizados
83
durante as visitas à empresa e a análise dos documentos disponibilizados que foram
demonstradas pelos funcionários entrevistados.
Figura 12: Estruturação do sistema de gestão da qualidade da Turin Fonte: Elaborado pelo autor
4.1.3.2 - A abordagem da gestão por processo
A direção da Turin montou uma equipe multifuncional para que as habilidades
individuais, as experiências, o comprometimento, o entendimento e o desenvolvimento de
competências dos participantes contribuíssem para tornar a empresa mais competitiva por meio
das melhorias na empresa. O primeiro passo foi analisar as atividades em termos de processos-
chaves, porque foi a melhor forma para desenvolver e implementar as melhorias. O macro
fluxograma (FIG. 7) demonstra a interligação das áreas com relação aos aspectos internos de
clientes e fornecedores da empresa, possibilitando agregar valor para a sua área e afins,
conforme assinalado no referencial teórico fluxograma de Araújo, citado por Santos (2004). As
áreas de Recursos Humanos, Gestão da Qualidade e Finanças contribuíram para a
Manual
Da
Qualidade
Procedimentos
Sistêmicos
Procedimentos
Operacionais
Outros, tais como,
Instruções de Trabalho, Documentos, Registros e Dados
Estruturação do Sistema de Gestão da Qualidade da T urin
1
2
3
4
1
132
1284
QUAN T
IDADE
DE
DOCUMENTOS
12
Nível Estratégico
Nível Operacional
Nível
Tático
84
conscientização e sensibilização dos participantes, bem como para a estruturação para o
desenvolvimento do projeto de gestão.
É importante salientar que a contribuição dos funcionários de todas as áreas para as
melhorias internas foi estendida aos fornecedores externos, às transportadoras, aos prestadores
de serviço e às empresas coligadas, conforme citado no referencial teórico, melhoria contínua,
Bessant (1994), Bórnia (2002), Jager et al. (2004) e Shiba et al. (1997)
O mapeamento do processo foi realizado com a utilização do Ciclo PDCA (Planejar,
Desenvolver, Controlar e Agir), ilustrado na FIG. 13, conforme comentado no referencial teórico,
melhoria contínua, Shiba et al. (1997).
Definir o modelo do fluxogramaAnálise4
Definir as atividades ligadas a produçãoPlano de ação3
Levantar as atividades desenvolvidas Observação2
Reduzir as atividades nas áreas de trabalho
Identificação do Problema1
Executar as atividades especificas da área
Treinar em coletas de dados
Treinar em administração do tempo
Treinar em trabalho em equipe
Ação 5
O problema continua??
Acompanhar as atividadesVerificação
6
Consolidar a mudançaConclusão 8Acompanhar a utilização
Treinar
Reunir e divulgar para todos
Ajustar e padronizar
Padronização7
P
A
C
D
Figura 13: Utilização do ciclo PDCA para o mapeamento do processo da Turin Fonte: Elaborado pelo autor
85
Este método, conhecido no Brasil como MASP (“Metodologia para análise e solução de
problema”), é um dos mais importantes para o desenvolvimento das estratégias empresariais. Na
empresa pesquisada, foi percebido e comprovado o domínio da metodologia pelos participantes
na busca do melhoramento contínuo.
4.1.3.3 - A sistematização da estratégia
A gestão da qualidade é um fator fundamental para o desempenho de qualquer
organização. O desenvolvimento das atividades inerentes gera satisfação para os clientes
internos e externos, e proporciona a alavancagem dos lucros, em função do aumento da sua
participação no mercado, que se correlaciona com a satisfação dos clientes. Diante dos fatos, é
necessário ter uma visão direcionada e com muita intensidade para o ambiente externo para não
perder as oportunidades e evitar as ameaças e atingir os resultados esperados.
O planejamento estratégico é desenvolvido na Turin, por meio da busca de informações
do mercado, que se baseia no conhecimento dos clientes, fornecedores e concorrentes, e nos
cenários econômico financeiro e governamental. Anualmente, a estratégia é realizada com uma
visão de dois anos e é negociada entre a direção, supervisores, coordenadores e responsáveis
setoriais. As metas e os objetivos são definidos na reunião de análise crítica, até o mês de
novembro do ano corrente e são embasadas na Missão e na política de qualidade da empresa
para o ano subsequente, proporcionando a elaboração dos planos de ação em tempo hábil. A
reunião de análise crítica com a direção ocorre mensalmente, para negociação, avaliação e
medição do desempenho.
A Figura14 ilustra o desdobramento estratégico da Turin. Conforme conceituado no
referencial teórico: estratégia, por Thompson e Strickland III (2000), Kaplan e Norton (1997),
Lodi (1969) e Serra et al. (2003); técnicas, métodos e ferramentas da qualidade, por McQuater et
86
al., citados por Gerolamo (2003), Santos (2004) e Campos (1994); Indicadores de desempenho,
por Takashina (1996), melhoria contínua, por Bessant et al. (1994), Bórnia (2002), Irani et al.
(2004), Jager et al. (2004) e Shiba et al. (1997); avaliação e medição de desempenho, por
Carpinetti (2000), Ghalayini et al (1997), Sinki (1991), Lebas (1995), Kaydos (1991), Neely et al.
(1995), Cole (1985), Eccles (1991) e Bititci (1997a e 1997b).
Figura 14: Desdobramento estratégico da Turin Fonte: Elaborado pelo autor
A declaração de Missão da Turin reflete a sua razão de ser e é transmitida de forma clara
e concisa, enfatizando a melhoria de desempenho.
NOSSA MISSÃO: "PROGREDIR SEMPRE", buscando inovar, revolucionar,
participar e desenvolver sempre novos padrões de atuação na busca de melhores resultados.
Durante a visita, um entrevistado salientou que a política da qualidade é apropriada aos
propósitos da Turin; há o comprometimento para atender aos requisitos, ocorre a melhoria
Oportunidades e ameaças
Clientes
Fornecedores
ConcorrentesMacroeconomiaPolíticas governamentais
Comunidade
Visão EstratégicaMissão
Política de Qualidade
Elaboração Plano de Ação
Avaliação e Mediçãode Desempenho
Objetivos e Metas
Implementação das Ações
Direção
• Supervisores• Coordenadores
• Responsáveis dos setores
• Operadores
87
contínua com eficácia do sistema de gestão da qualidade; e são desdobrados os objetivos da
qualidade, a fim de manter sua adequação com os requisitos determinados e o melhoramento
contínuo ( QUADRO 8).
Quadro 8: Desdobramento da política da qualidade em objetivos da qualidade
POLÍTICA DA QUALIDADE
OBJETIVOS DA QUALIDADE
• Buscar o comprometimento dos
nossos funcionários nos serviços
prestados
� Treinar e capacitar os
colaboradores;
� Envolver os fornecedores para o
comprometimento com a qualidade
dos produtos fornecidos a TURIN.
• Atender as expectativas dos nossos
clientes
� Atender os clientes nos prazos
solicitados desde a fase de
desenvolvimento até a
industrialização.
• Desenvolver e industrializar os
produtos em tempo hábil, melhorando
continuamente o sistema de gestão da
qualidade.
� Manter os Clientes nos produtos atuais
e novos desenvolvimentos.
Fonte: Elaborado pelo autor
A coordenação dos trabalhos da gestão da qualidade, delegada pela alta direção, é de
responsabilidade da supervisão do Setor da Gestão da Qualidade, que formou uma equipe de
melhoria para transformar os objetivos da qualidade nas metas da empresa. Essa iniciativa
serviu de estímulo para o desenvolvimento do trabalho em equipe e para facilitar as mudanças de
88
melhoria. As metas foram estabelecidas pela equipe de melhoria, composta por integrantes de
várias áreas (Qualidade, Comercial, Compras, Recursos Humanos, Produção, Manutenção,
Ferramentaria, Financeiro, etc.), motivadas pela interação dos processos.
As metas foram estabelecidas de forma coerente com as dimensões da satisfação dos
clientes conforme conceituado no referencial teórico: melhoria contínua, por Suzaki (1993);
avaliação e medição de desempenho, por Carpinetti (2000), Ghalayini et al. (1997), Sinki (1991),
Lebas (1995), Kaydos (1991), Neely et al. (1995), Cole (1985), Eccles (1991) e Bititci (1997a e
1997b); indicadores de desempenho por Takashina (1996) e ilustradas no QUADRO 9.
89
Quadro 9: Matriz dos indicadores de desempenho - 2008
Qualidade ( Q
)C
usto ( C )
Atendim
ento (A)
Segurança/M
oral (S/M
)
(NÚMERO DE PEDIDOS REALIZADOS/NÚMERO DE PEDIDOS PREVISTOS)*100 100% A
(NÚMERO DE CLIENTES COMPRADORES/NÚMERO DE CLIENTES CADASTRADOS)*100 80% Q
(NÚMERO DE PRODUTOS FORNECIDOS/NÚMERO DE PRODUTOS DESENVOLVIDOS)*100 85% A((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS
PREVISTAS)*100>OU=90% Q
(NÚMERO DE PEDIDOS ATENDIDOS/NÚMERO DE PEDIDOS SOLICITADOS)*100 100% A
(NÚMERO DE FORNECEDORES APROVADOS/NÚMERO DE FORNECEDORES CADASTRADOS)*100 >OU=90% Q
((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS PREVISTAS)*100
>OU=90% Q
CONSUMO DE ENERGIA/NÚMERO DE PEÇAS PRODUZIDAS < OU=0,12KW / PÇ C
CONSUMO DE ÁGUA/NÚMERO DE PEÇAS PRODUZIDAS < OU=0,06 M3 /PÇ C
(PAGAMENTOS REALIZADOS/PAGAMENTOS PREVISTOS)*100 100% Q
(LUCRO REALIZADO/INVESTIMENTO REALIZADO)*100 > OU = X% C((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS
PREVISTAS)*100>OU=90% Q
(QUANTIDADE DE PEÇAS PRODUZIDAS/QUANTIDADE DE PEÇAS PROGRAMADAS)*100 100% A
(QUANTIDADE DE PEÇAS PRODUZIDAS/NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS)*100>OU=5000PÇ /
FUNCIONÁRIOC
((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS PREVISTAS)*100
>OU=90% Q
(QUANTIDADE DE AMOSTRAS APROVADAS/QUANTIDADEDE AMOSTRAS PREVISTAS)*100 100% Q
(QUANTIDADE DE PEÇAS DEVOLVIDAS/QUANTIDADE DE PEÇAS ENTREGUES)*1.000.000 100PPM Q
(QUANTIDADE DE PEÇAS DEFEITUOSAS /QUANTIDADE DE PEÇAS PRODUZIDAS)*1.000.000 2000PPM Q
(NÚMERO DE RELATÓRIOS RESPONDIDOS/NÚMERO DE RELATÓRIOS RECEBIDOS)*100 100% Q
(NÚMERO DE AUDITORIAS REALIZADAS/NÚMERO DE AUDITORIAS PREVISTAS)*100 100% Q
(NÚMERO DE AUDITORIAS REALIZADAS/NÚMERO DE AUDITORIAS PREVISTAS)*100 100% Q
(NÚMERO DE FORNECEDORES APROVADOS/NÚMERO DE FORNECEDORES CADASTRADOS)*100 100% Q
(QUANTIDADE DE PEÇAS APROVADAS /QUANTIDADE DE PEÇAS RECEBIDAS)*100 >OU=90% Q((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS
PREVISTAS)*100>OU=90% Q
CERTIFICAÇÃO POR AUDITORIA EXTERNA MANTER Q
(NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS TREINAMENTOS / NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS)*100 100% S/M
(NÚMERO DE HORAS DE AUSÊNCIA) / NÚMERO DE HORAS TRABALHADAS PREVISTAS*100 <OU=1,5% S/M
NÚMERO DE ACIDENTES DE TRABALHO COM PERDA DE TEMPO 0 S/M
NºDE FUNCIONÁRIOS DEMITIDOS/Nº FUNCIONÁRIOS TOTAL X 100 <OU=3% S/M((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS
PREVISTAS)*100>OU=90% Q
(NÚMERO DE MANUTENÇÃO REALIZADAS/NÚMERO DE MANUTENÇÃO PROGRAMADAS)*100 100% A
(NÚMERO DE SOLICITAÇÕES REALIZADAS/NÚMERO DE SOLICITAÇÕES RECEBIDAS)*100 >OU = 90% A((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS
PREVISTAS)*100>OU=90% Q
(NÚMERO DE MANUTENÇÃO REALIZADAS/NÚMERO DE MANUTENÇÃO PROGRAMADAS)*100 100% A
(NÚMERO DE SOLICITAÇÕES REALIZADAS/NÚMERO DE SOLICITAÇÕES RECEBIDAS)*100 >OU = 90% A((NÚMERO DE RESPOSTAS NA EXPECTATIVA + ACIMA DA EXPECTATIVA)/NÚMERO DE PERGUNTAS
PREVISTAS)*100>OU = 90% Q
20 4 8 4
ATENDIMENTO À PROGRAMA DE CLENTES
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
COMPRAS
ATENDIMENTO PEDIDOS DE COMPRAS
RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
PRODUÇÃO POR FUNCIONÁRIO
TREINAMENTO 100% DE FUNCIONÁRIOS
ABSENTEÍSMO
INDÍCE DE REFUGO INTERNO
FERRAMENTARIA ATENDIMENTO DAS SOLICITAÇÕES DE SERVIÇO
TURN-OVER
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
MANUTENÇÃO
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
CLIENTES EM FORNECIMENTOS
CERTIFICAÇÃO DO SISTEM DA QUALIDADE ISO
RNC´S ATENDIDAS
AUDITORIA INTERNA DE PROCESSO
AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
QUALIDADE DOS FORNECEDORES
APROVAÇÃO DE AMOSTRA
TOTAL DE INDICADORES POR DIMENSÕES
MATRIZ DE INDICADORES DE DESEMPENHO - ANO 2008
ÁREA RESPONSÁVEL
CONSUMO DE ÁGUA
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA
COMERCIALPRODUTOS DESENVOLVIDOS E FORNECIDOS
ATENDIMENTO À PROGRAMA DOS FORNECEDORES
ATENDIMENTO DO PEDIDO
META
DIMENSÃO
DESCRIÇÃO FÓRMULA
DEVOLUÇÃO DO CLIENTES
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
FINANCEIRA
PRODUÇÃO
QUALIDADE
RH
AUDITORIA DE SISTEMA DA QUALIDADE
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ACIDENTE DE TRABALHO CPT
MANUTEÇÃO PREVENTIVA
MANUTEÇÃO PREVENTIVA
ATENDIMENTO DAS SOLICITAÇÕES DE SERVIÇO
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Fonte: Elaborado pelo autor
90
A ilustração do QUADRO 9 demonstra as 36 metas estabelecidas pela empresa para o
ano de 2008 e os respectivos Planos de Ação elaborados, utilizando as metodologias e
ferramentas da qualidade para atingir os resultados esperados.
Nas visitas realizadas e nas entrevistas dos participantes, os Planos de Ação das metas
estabelecidas foram desenvolvidos pelas equipes de melhorias mediante a utilização da
ferramenta 5W2H, conforme conceituado no referencial teórico: técnicas, métodos e ferramentas
da qualidade por Santos (2004). O QUADRO 10 ilustra o modelo padronizado pela empresa
pesquisada para o desenvolvimento dos trabalhos.
91
Quadro 10 : Modelo padronizado Turin - 5W2H
Fonte: Manual de Qualidade da Turin.
A aplicação do 5W2H se dá por meio da reunião de todo o quadro funcional diretamente
ligado ao problema analisado. Levantam-se as causas deste problema, para a identificação das
soluções, as quais são apresentadas na reunião mensal da direção, para análise crítica dos
resultados.
Data: / /
Pág.:
Atualizado: / /
QUEM ONDE QUANDO QUANTO
Data: / /
Data: / /
Req.5.1 Rev00 PA 5.1.04
Resultado:
Plano de Ação
O QUE POR QUE COMO
Meta:
Indicadores:
PLANO DE AÇÃO (Plano de Metas)
Setor:
TURIN LTDA
ENCERRAMENTO
Responsável pela ação:
OBSERVAÇÃO
Emissão:
_____________________________, Data___/___/___
Aprovação:
_____________________________, Data___/___/___
92
Durante as visitas, foi detectada a utilização de diversas metodologias e ferramentas da
qualidade, as quais foram selecionadas de forma adequada para o desenvolvimento dos trabalhos.
Os funcionários participantes dos processos foram treinados para obter o domínio de sua
utilização, de modo a não perder o sentido da sua utilização na análise e solução de problemas,
no desenvolvimento das atividades dos processos, na coleta de dados, na avaliação e medição de
desempenho e na comunicação em toda a empresa. A empresa efetua investimentos na educação
continuada dos seus funcionários para o desenvolvimento das suas habilidades pessoais,
administrativas e operacionais. O QUADRO 11 ilustra as principais metodologias e ferramentas
da qualidade que são utilizadas na empresa, conforme conceituado no referencial teórico:
técnicas, métodos e ferramentas da qualidade por McQuater et al. citado por Gerolamo (2003),
Bunney e Dale citado por Gerolamo (2003), Santos (2004), Araújo citado por Santos (2004),
Campos (1994), Takashina (1996), Shingo (1996), Siqueira (1997), Juran, citado por Santos
(2004), Dubrin (1998), Daft (1999), Megginson et al. (1998), ISO 9000 (2000),
93
Quadro 11: Relação das técnicas, métodos e ferramentas da qualidade adotadas na Turin
Denominação Principais Aplicações Implementações
5W2HNo desenvolvimento dos planos de ação das metas estabelecidas. 36
CEPNos controles das características críticas e importantes dos produtos industrializados.
90
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Na identificação ou exploração de todas as causas possíveis de um problema.
40
DIAGRAMA DE PARETO
Na classificação e priorização dos problemas a ser eliminado cuja freqüência de ocorrência é maior.
112
FLUXOGRAMANa representação simbólica de fluxos das operações dos produtos desenvolvidos e industrializados.
112
FMEA
Na identificação dos modos de falha potenciais dos processos de produção, avaliar seus efeitos e levantar suas causas e determinar ações preventivas e corretivas.
112
GUTNa priorização, quanto a GRAVIDADE, URGÊNCIA e TENDÊNCIA das atividades nas reuniões de trabalho.
12
HISTOGRAMANa organização dos dados para transformar em informações.
90
INDICADORES DE DESEMPENHO
Na demonstração das metas estabelecidas e a correlação dos resultados alcançados.
36
LISTA DE VERIFICAÇÃO
No monitoramento de um problema ocorrido em qualquer processo, é o levantamento dos dados pertinentes a ele. Auditorias, Avaliaçao fornecedores, certificação de processo, liberação da produção, desenvolvimento produtos ou serviços.
200
POKA YOKE(prova de erros)
Nos dispositivos de autocontrole e nas operações manuais para atingir zero defeito.
50
GESTÃO À VISTA
Na comunicação e divulgação das informações úteis em locais visiveis e de fácil acesso em todos setores para facilitar o entendimento das metas estabelecidas e resultados a todos os funcionários.
20
Fonte: Elaborado pelo autor
94
A avaliação e a medição de desempenho da empresa são realizadas nas reuniões mensais
pela alta direção, com a participação ativa dos supervisores, coordenadores, responsáveis
setoriais, consultores e funcionários convidados.
A pauta da reunião é subdividida em: apresentação das metas estabelecidas e suas
evoluções, por meio dos indicadores de desempenho e respectivos planos de ação revisados;
resultados das auditorias de produto; processo e sistema da qualidade; evolução da produção e
desenvolvimento de novos produtos; assinalações emergentes pelos clientes e fornecedores;
propostas de redução de custos; resultados econômicos financeiros; e possíveis fatores críticos
internos ou externos que possam influenciar o desenvolvimento das atividades da empresa.
No decorrer da reunião, é realizada a ata, que identifica os participantes presentes e
ausentes, os assuntos tratados e as decisões tomadas na busca do melhoramento contínuo. No
término da reunião, todos os participantes assinam a ata, que, posteriormente, fica disponível a
todos no setor de gestão da qualidade para futuras consultas.
A Turin adota como meio de comunicação interna a todos os funcionários a gestão à vista
mediante a instalação de quadros padronizados afixados em todas as áreas produtivas e
administrativas. Durante as visitas, observou-se que todos os quadros e os demonstrativos
gráficos dos indicadores de desempenho estavam atualizados. Compete ao responsável das
respectivas áreas gerenciá-los, bem como todas as informações relevantes no âmbito interno da
empresa, tais como, festas, eventos e destaques.
O QUADRO 12 ilustra um demonstrativo gráfico dos indicadores de desempenho da
Turin que é afixado nos quadros de gestão à vista, conforme conceituado no referencial teórico:
indicadores de desempenho por Takashina (1996); Gestão à vista por Santos (2004), Dubrin
(1998), Daft (1999), Megginson et al. (1998); e qualidade da informação por Mcgee e Prusak
(1995), O’Brien (2003), Cronin e Van Wegen e De Hoog (1996).
95
Quadro 12: Demonstrativo gráfico indicador de desempenho da Turin
Fonte: Manual da qualidade da Turin
(2) Variação (3) Plano de ação
DF
X
10
0
DT *
NF
FONT
E: IN
FORM
AÇÕE
S RH
META
≤ 1,
5%
FÓRM
ULA
Observa
ções da
Análise C
rítca
ID-RH1
GRÁF
ICO DE AB
SENT
EÍSM
O - (FA
LTAS
DE FU
NCIO
NÁRIOS
)
SETO
R: REC
URSO
S HU
MAN
OS
Se "v
alores" d
e meta
Ve
rmelha
s = M
eta nã
o alc
ançada.
Se "v
alores" d
e meta
Verde
= Meta
alcançada.
Responsável
Miria
n / Raquel
(1) Meta
Se re
fere a
varia
ção e
m rel
ação a
meta,
podendo s
er me
nor o
u maio
r do
estab
elecid
o.
Para
todo indica
dor m
ensal
existe u
m pla
no de
ação. P
ara
cada m
eta nã
o alca
nçada o
pla
no de
ação de
ve se
r rev
isado.
0,84%
0,91%
0,75%
0,32%
0,96%
0,00%
0,00%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
2005
2006
2007
2008
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Hist.
Rea
l.Re
aliza
do(1
) Meta
QUAN
TO
MENO
R ME
LHOR
96
A avaliação e a medição do desempenho da Turin oferecem condições para alcançar os
resultados esperados. É possível perceber que é valorizada internamente pela confiabilidade
gerada para as tomadas de decisão e pela sua sistematização. A participação ativa dos
funcionários foi alcançada pela mudança de mentalidade e fortalecida por meio da cultura, na
busca de melhorias, que foram desenvolvidas e compartilhadas pelos treinamentos realizados e
pelas vivências profissionais. Consequentemente, todas as metas foram atingidas, com evolução
significativa.
O QUADRO 13 demonstra a evolução dos resultados e tendo como ano base 2004.
97
Quadro 13: Evolução dos resultados – Referência ano base 2004 até dez. 2007
Fonte: Elaborado pelo autor
Evolução
%ATENDIMENTO DO PEDIDO 100
CLIENTES EM FORNECIMENTOS 450PRODUTOS DESENVOLVIDOS E FORNECIDOS 250
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98ATENDIMENTO PEDIDOS DE COMPRAS 89
AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES 100PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98
CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA -246CONSUMO DE ÁGUA -320
ATENDIMENTO À PROGRAMA DOS FORNECEDORES 150RETORNO SOBRE INVESTIMENTO 78
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98ATENDIMENTO À PROGRAMA DE CLENTES 82
PRODUÇÃO POR FUNCIONÁRIO 134PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98
APROVAÇÃO DE AMOSTRA 72DEVOLUÇÃO DO CLIENTES -96
INDÍCE DE REFUGO INTERNO -95RNC´S ATENDIDAS 100
AUDITORIA INTERNA DE PROCESSO 100AUDITORIA DE SISTEMA 100
AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES 100QUALIDADE DOS FORNECEDORES 96
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98CERTIFICAÇÃO DO SISTEM DA QUALIDADE ISO 100
TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS 480ABSENTEÍSMO -375
ACIDENTE DE TRABALHO CPT -225TURN-OVER -400
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98MANUTEÇÃO PREVENTIVA 100
ATENDIMENTO DAS SOLICITAÇÕES DE SERVIÇO 100PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98
MANUTEÇÃO PREVENTIVA 100ATENDIMENTO DAS SOLICITAÇÕES DE SERVIÇO 100
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 98
PRODUÇÃO
QUALIDADE
RH
COMPRAS
FERRAMENTARIA
MANUTENÇÃO
Evolução Dos Resultados
ÁREA RESPONSÁVEL
COMERCIAL
DESCRIÇÃO
Ano base 2004 até Dez 2007
FINANCEIRA
98
4.2 - Interpretação dos dados das entrevistas e questionários
A interpretação das entrevistas e dos questionários foi realizada com o uso de técnica de
análise de conteúdo. Os dados levantados foram agrupados por tema: caracterização dos
entrevistados; utilização das ferramentas da qualidade; operacionalização das informações da
qualidade; e processo decisório.
4.2.1 - A caracterização dos entrevistados
As informações que caracterizaram os funcionários pertencentes à amostra pesquisada
foram agrupadas para evidenciar a formação acadêmica, o tempo de trabalho na empresa e o
cargo que ocupa na empresa. A distribuição da amostra é demonstrada nos Gráficos 1, 2 e 3.
Gráfico 1: Formação acadêmica Fonte: Dados da pesquisa
Formação Acadêmica
6%
18%
76%
2° grau incompleto
2° grau completo
Graduação incompleta
Graduação completa
Pós-graduação
99
O Gráfico 1 mostra os 17 entrevistados, formados pelos diretores, supervisores,
coordenadores e responsáveis setoriais, quanto à formação acadêmica. Constatou-se que 3 são
graduados, 1 está em processo de graduação e 13 têm segundo grau completo. Diante dos fatos, a
educação continuada é predominante e motiva o preenchimento dos requisitos em busca de
novas competências e do melhoramento contínuo do seu sistema da qualidade.
Gráfico 2: Tempo de trabalho na empresa Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 2 revela que dos 17 entrevistados 35% já trabalhavam na empresa antes de
2001 e participaram do programa de implementação e manutenção da certificação do sistema de
qualidade, iniciado em 1997. Os funcionários que entraram depois de 2001 representam 65% dos
ocupantes dos cargos já apresentam todas as condições para avaliar de forma transparente e
verdadeira os processos do sistema adotado e de participar ativamente do desdobramento
estratégico empresarial.
Tempo de Trabalho na Empresa
35%
65%
antes 2001
2002 - 2004
2004 - 2006
2006 - 2008
100
Gráfico 3: Cargo na empresa Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 3 mostra a distribuição dos entrevistados segundo o cargo que ocupam nos
níveis hierárquicos na empresa, apurando-se: 2 diretores, 3 supervisores, 2 coordenadores e 11
responsáveis setoriais, que atuam no desdobramento da estratégia empresarial, demonstrando o
engajamento da direção e colaboradores.
4.2.2 - A utilização das ferramentas da qualidade
Nesta categoria foram agrupadas as informações que indicam a capacitação profissional
dos entrevistados para utilizar as ferramentas da qualidade no programa de qualidade para o
desenvolvimento das atividades e para contribuir na busca das oportunidades de melhorias nos
processos internos. A distribuição da amostra é demonstrada nos Gráficos 4, 5, 6, 7 e 8.
Cargo na Empresa
58%
18%
12%
12%
Responsável de setor
Coordenador
Supervisor
Diretor
101
Gráfico 4: Treinamento - Programa de Qualidade Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 4 mostra que a empresa adotou o planejamento de capacitação dos seus
funcionários para desenvolvimento do programa de qualidade. Todos os entrevistados foram
treinamentos, consistindo em cursos internos, externos e palestras para o desenvolvimento das
atividades inerentes. Os principais temas foram os seguintes:
• Programa de 5S;
• Administração eficaz do tempo;
• Certificação do sistema de qualidade;
• Planejamento estratégico empresarial;
• Atendimento ao cliente;
• Técnicas de negociação;
• Elaboração de instruções de trabalho, procedimentos e relatórios;
• Noções básicas de informática;
• Relacionamento interpessoal;
Treinamento - Programa de Qualidade
100%
0%
Sim
Não
102
• Segurança do trabalho;
• Comunicação eficaz; e
• Liderança e trabalho em equipe.
Gráfico 5: Treinamento - Ferramentas de gestão da qualidade Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 5 mostra que dos 17 entrevistados, 16 participaram dos treinamentos das
principais ferramentas para o desenvolvimento de suas habilidades administrativas e
operacionais e para o desdobramento estratégico empresarial. Mostraram-se engajados em
atingir os objetivos da qualidade da empresa e em otimizar os processos, buscar vantagem
competitiva, qualidade e confiabilidade das informações, reduzir custos e agilizar as tomadas de
decisão. Um entrevistado, o diretor-presidente, não participou dos treinamentos FMEA e
Controle Estatístico de Processo, porque a atividade foi direcionada ao desenvolvimento das
Treinamento - Ferramentas de Gestão da Qualidade
17
17
17
17
16
17
16
17
Gestão à vista
Custo da qualidade
Fmea
Fluxograma
Indicadores dedesempenho
Método de análise esolução de problemas
Pesquisa deSatisfação
Controle Estatístico deprocesso
103
habilidades operacionais dos envolvidos diretamente nas atividades do processo produtivo.
Conclui-se que estão capacitados a utilizar a funcionalidade do sistema de gestão da qualidade.
Gráfico 6: A Contribuição das Ferramentas de gestão da qualidade para o desenvolvimento das atividades Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 6 mostra que os entrevistados tornaram-se experientes e obtiveram
contribuições significativas para o desenvolvimento de suas atividades. As afirmativas dos
entrevistados (P1, P4, P5, P6, P9, P13, P14 e P16) assinalam que os objetivos da fase de
implementação foram cumpridos:
[...] A facilidade está na visualização dos históricos que assinalam as oportunidades de melhorias nas respectivas áreas, em função das informações geradas, que são padronizadas, documentadas e registradas..[...] As ferramentas de qualidade possibilitam maior interação entre os funcionários e minimizam os ruídos da comunicação..[...]... agiliza as tomadas de decisão, porque as informações são confiáveis, evitando pressões na rotina do trabalho..[...] As vantagens, além de facilitar a integração, a agilidade e a facilidade das informações geradas pelas áreas até a direção [...] ajuda no nosso crescimento profissional [...] A dificuldade encontrada é em
A Contribuição das Ferramentas de Gestão da Qualidade para
Desenvolvimento das Atividades.
16
1
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
104
função da diversificação de informações, e algumas delas não estão ao alcance de todos [...] busca o comprometimento de todos para atingir os resultados esperados [...] tenho disponíveis todas as informações que eu preciso. Vejo e analiso para melhorar o meu trabalho e de toda a equipe [...] Os riscos são calculados antes do desenvolvimento dos trabalhos (dados da pesquisa, 2007).
Os 17 entrevistados concordam que as ferramentas de qualidade facilitam ou contribuem
para o desenvolvimento dos trabalhos. Apenas 1 entrevistado concorda parcialmente. Sendo
assim, os entrevistados confirmaram as vantagens e ganhos para os processos internos.
O Gráfico 7 mostra que os entrevistados estão convencidos que as ferramentas de
qualidade possibilitam e facilitam as melhorias dos processos. As afirmativas dos entrevistados
(P1, P2, P3, P7, P9 e P15) foram expostas e comprovadas durante a realização das visitas à
empresa.
[...] a organização e limpeza da minha área e de toda a empresa, a identificação das máquinas, as instruções de trabalho nos postos de trabalho, matéria prima, instrumentos de medição e produtos acabados indicam que as mudanças são visíveis [...] As metas são estabelecidas e concordadas com a participação dos envolvidos no processo, possibilitando a troca de experiência [...] As minhas sugestões são aceitas pela supervisão [...] e facilitou a liberação de recursos para a minha área [...] Vejo o resultado o
A Mudança nos Processos a partir da implantação das Ferramentas de
Gestão da Qualidade.
14
3Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Gráfico 7: A mudança nos processos a partir da implantação das ferramentas de gesto da qualidade Fonte: Dados da pesquisa
105
trabalho [...] todos precisam ajudar para que as mudanças aconteçam. A gente não está sozinho e tem mais troca de idéias [...] e as resistências diminuem [...] Precisei estudar muito para acompanhar o ritmo da empresa. (dados da pesquisa, 2007).
Dos entrevistados 14 concordam totalmente e 3 concordam parcialmente que a partir da
implantação das ferramentas da qualidade ocorreram mudanças nos processos das suas áreas,
demonstrando que os processos são conduzidos por profissionais que têm facilidade para
assimilar idéias novas e compromissados com a busca do melhoramento contínuo.
Gráfico 8: Utilização das informações da área de Qualidade correlacionada com a área de Trabalho. Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 8 mostra que os entrevistados estão conscientes da influência do
desenvolvimento do trabalho em equipe e de que as informações da área de Qualidade devem ser
associadas para melhorar os processos internos. As afirmativas dos entrevistados (P4, P8, P10,
P12 e P17) foram expostas e comprovadas durante a realização das visitas na empresa.
Quando as áreas trabalham interligadas [...] trabalhamos para evitar as turbulências [...] às expectativas de êxito dos projetos... As informações e as orientações geradas pela área de Qualidade levam que os funcionários sentem mais à vontade entre si [...] Sinto que o clima da empresa tem
A Utilização das Informações da Área de Qualidade Correlacionada com a
Área de Trabalho.
13
4 Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
106
harmonia e facilita o desenvolvimento dos trabalhos em equipe [...].Toda equipe passa também por bons e maus momentos, porém os seus membros devem entender que tais situações são normais, porque cada pessoa possui características diferentes. A verdade é que muitos problemas deixariam de acontecer (dados da pesquisa, 2007).
Dos entrevistados, 13 concordam totalmente e 4 concordam parcialmente que a utilização
das informações geradas pela área de Qualidade, correlacionadas com a área de Trabalho,
contribui para a manutenção e ou melhoria dos processos internos, bem como para promover
maior interação dos membros das equipes de trabalho para o aprimoramento profissional das
habilidades técnicas e pessoais.
4.2.3 - A operacionalização das informações da qualidade
Nesta categoria, foram agrupadas as informações que demonstram a interação das
pessoas entrevistadas com o sistema da qualidade após a sua implantação. Essas informações
referem-se às contribuições que possam afetar os resultados ou os processos internos, às
necessidades de completar ou alterar as informações do sistema e à utilidade nas áreas de
trabalho. A distribuição da amostra é demonstrada nos Gráficos 9, 10 e 11.
107
Gráfico 9: Utilização das informações do sistema da qualidade por outras áreas Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 9 mostra que os entrevistados têm conhecimento da importância das
informações do sistema da qualidade que são utilizadas como um dos referenciais no processo de
tomada de decisão da empresa. As declarações dos entrevistados (P1, P2, P5, P8, P11, P12, P13
e P14) evidenciam a correlação como fonte de informações gerenciais no desdobramento
estratégico empresarial.
Diariamente, utilizo as informações relativas à produção e atendimento dos pedidos em tempo hábil. A área Comercial desmembra os pedidos mensais dos clientes em programa de produção diário. A presença dos funcionários demonstra a disponibilidade dos recursos humanos desenvolvidos para as atividades. A quantificação das perdas de produção e devoluções dos clientes e os relatórios de auditoria dos processos internos. [...] Mensalmente, participo, juntamente com direção, supervisores, coordenadores e responsáveis dos setoriais, da reunião de análise crítica para a apresentação dos resultados em função das metas estabelecidas e se necessário atualização do Plano de Ação [...] Tenho [...] Utilizo as informações de avaliação dos fornecedores para avaliar o desempenho com relação à qualidade dos produtos entregues, prazos de entrega para futuras negociações. [...] eu pego as informações da qualidade e analiso para transformá-las em oportunidades de melhorias. (dados da pesquisa, 2007).
As Informações do Sistema da Qualidade são utilizadas por outras
áreas.
16
1
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
108
E, ainda:
Com certeza. É através dos dados da qualidade que a empresa toma as decisões inerentes o que é previsto versus o que é realizado [...] Utilizo às informações da qualidade diretamente ligadas as atividades da minha área. [...] As informações são totalmente utilizadas para o desenvolvimento das atividades no dia a dia (dados da pesquisa, 2007).
Dos entrevistados, 16 concordam totalmente e apenas 1 concorda parcialmente que as
informações contribuem para a prática do melhoramento contínuo.
Gráfico 10: As informações da qualidade registradas são alteradas e complementadas por outras áreas. Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 10 revela que os entrevistados participam ativamente e contribuem para a
geração das informações do sistema da qualidade. Em consequência, aumenta-se a
confiabilidade das informações para o desenvolvimento dos processos internos. As declarações
dos entrevistados (P1, P2, P3, P6, P7, P12, P15 e P17) enfatizam a flexibilidade do sistema.
As informações da qualidade registradas são alteradas e
complementadas por outras áreas.
51
2
1
8
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
109
Sugiro alterações e complementações das informações desde que facilite e haja agregação de valor para o sistema [...] Algumas alterações foram realizadas pelos funcionários para facilitar a comunicação interna [...] Sou favorável que seja mantido desde que facilite o entendimento das informações [...] quaisquer alterações e complementações deverão ser propostas ao responsável pela informação para avaliar os impactos. [...] Vejo um risco enorme alterar informações geradas por outra área [...] é necessário ter comprovações para realizar quaisquer alterações para não comprometer o desenvolvimento dos trabalhos [...]. Quando recebo as informações, verifico se os dados estão corretos, caso haja divergências, assinalo as possíveis correções ao responsável pelas informações [...] Normalmente, participo de atividades em que as informações necessitam de complementações (dados da pesquisa, 2007).
Dentre os 17 entrevistados, 5 concordam totalmente, 8 concordam parcialmente, um
indiferente, 2 discordam parcialmente e 1 discorda totalmente que as informações possam ser
alteradas e ou complementadas. Assim, a pesquisa assinalou preocupação dos entrevistados,
porém algumas declarações demonstram a flexibilidade e maturidade do sistema.
Gráfico 11: As informações geradas pelo sistema da qualidade são úteis para o meu desempenho profissional. Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 11 mostra que os entrevistados valorizam as informações geradas pelo sistema
da qualidade, obtidas na própria área ou por outras áreas, e que tais informações são integradas
As informações geradas pelo sistema da qualidade são úteis para o meu
desempenho profissional.
16
1
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
110
para reduzir esforços desnecessários e tempo, minimizar ruídos no processo de comunicação e
facilitar o entendimento de todos os funcionários, conforme evidenciado pelas declarações dos
entrevistados (P1, P3, P4, P6, P9, P10 e P15).
[...] adotamos como um recurso para o desenvolvimento das novas atividade [...] tenho acesso nos documentos do setor, nos quadros de gestão à vista setorial e das outras áreas [...] sabemos as informações dos anos anteriores para definição das metas e mensalmente acompanhamos os resultados [...] por intermédio dos relatórios de desempenho da empresa que são analisados mensalmente com a direção [...] através dos relatórios de acompanhamento diário e quadros de gestão à vista [...] por meio do sistema integrado pela rede de computadores, tenho acesso as informações de compras, vendas, produção, entregas, qualidade, administrativo e financeiro [...] o setor da qualidade disponibiliza após avaliação (dados da pesquisa, 2007).
Concordam totalmente que o sistema de qualidade é útil para o seu desempenho
profissional, 16 entrevistados. Apenas 1 concorda parcialmente. As informações são
disponibilizadas na empresa de forma segura, facilitando a comunicação, via sistema,
documentos, quadros de gestão à vista e por meio de interface, a fim de evitar divergências das
informações relacionadas aos procedimentos de documentação e registros.
4.2.4 - O processo decisório empresarial
Esta categoria contém informações sobre a utilização das informações do sistema da
qualidade no processo decisório empresarial. Foram agrupadas para buscar o entendimento da
maneira como ocorre a tomada de decisão na dinâmica da empresa. A distribuição da amostra é
demonstrada no Gráfico 12.
111
Gráfico 12: As informações processadas pelo sistema da qualidade são úteis ao processo decisório da empresa. Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 12 mostra que todos os entrevistados concordam totalmente ou parcialmente
que as informações processadas são úteis ao processo decisório da empresa. As declarações dos
entrevistados são pertinentes (P1, P2, P4, P8, P10, P11 e P12) e ressaltam a importância das
informações como parte fundamental no processo, a existência da qualidade pelos padrões
estabelecidos e a busca do melhoramento contínuo.
As decisões são realizadas no nível da direção. Porém depende da relevância do assunto. A base é o plano de ação elaborado para alcançar as metas estabelecidas e medição do desempenho [...] O foco é a satisfação do cliente. A direção atua de forma transparente com os envolvidos na elaboração do planejamento estratégico empresaria [...] Os demonstrativos gráficos dos indicadores de desempenho por área facilitam a visualização dos resultados e a sua evolução anual, mensalmente e diária e estão atualizados nas áreas afins e busca de todos nós [...] Nós temos que trabalhar as informações, constantemente, para que desenvolvemos um trabalho de melhoria com toda a equipe [...] Para os casos de custos e de investimentos, a direção exige uma análise da viabilidade técnica-econômica para avaliação e aprovação [...] E quando diz respeito à solicitação do cliente e afete aos resultados de qualidade dos produtos e serviços prestados e custos, reunimos com a
As informações processadas pelo sistema da qualidade são úteis ao processo decisório da empresa.
16
1
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente
Discordo parcialmente
Discordo totalmente
112
supervisão e eventualmente com a direção para aprovação (dados da pesquisa, 2007).
E, ainda:
A direção realiza reunião mensal para apresentamos os resultados e temos também a oportunidade para apresentação de novas propostas de melhorias [...] há facilidade para coletar as informações. Estas informações estão de forma organizada dentro do sistema. Não necessitando ir a vários lugares [...] entendo as informações da minha área, mas tenho dificuldade de entender as informações geradas por outra área (dados da pesquisa, 2007).
Conclui-se que a empresa pesquisada tem uma demanda significativa pela qualidade das
informações processadas, porque influenciam nas tomadas de decisão. Diante dos fatos, exige
que todos se empenhem de forma ativa e com foco nos resultados esperados.
113
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão da qualidade é importante por utilizar múltiplos recursos gerenciais aptos para
auxiliar no desenvolvimento da estratégia empresarial. Metas, Planos de Ação, indicadores de
desempenho, avaliação e medição de desempenho, tipos de custeio, atendimento no prazo,
perdas e devoluções, entre outros assuntos, são temas que, normalmente, baseiam-se nas
informações provenientes do setor da qualidade.
O objetivo geral deste trabalho de mestrado foi identificar, descrever e analisar como a
gestão da qualidade contribui para a estratégia empresarial em uma indústria do setor de
autopeças. Para atingir este objetivo, foi realizada pesquisa exploratória do tipo estudo de caso
com abordagem qualitativa.
Os procedimentos técnicos adotados para a elaboração desta dissertação foram: pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental, entrevistas e aplicação de questionários, observações diretas
e artefatos físicos.
Com base na pesquisa bibliográfica, foi elaborado um referencial teórico para conceituar
os termos que seriam adotados: qualidade, gestão da qualidade, estratégia, técnicas, métodos e
ferramentas da qualidade, melhoria contínua, avaliação e medição de desempenho, e qualidade
da informação. Além dessa conceituação, foram levantados também os conceitos a respeito da
avaliação da qualidade da informação e do impacto da qualidade na tomada de decisão. Ao
desenvolver tal fundamento teórico, observou-se que as informações estão correlacionadas
diretamente com a tomada de decisão, a solução de problemas ou a provisão de recursos
necessários; que as informações geradas pelos os indicadores de desempenho são fundamentais
ao processo de tomada de decisão e que, consequentemente, a qualidade das informações
acarretará a boa tomada de decisão. Os autores pesquisados, Mcgee e Prusak (1995), O’Brien
(2003), Cronin e Van Wegen e De Hoog (1996), salientam que a avaliação de qualidade da
114
informação enquanto produto necessita ser abrangente, acessível, atual, completa, confiável,
precisa e de valor, e enquanto processo precisa ter o seu valor percebido pelo usuário da sua
eficácia, relevância e equilíbrio no volume de ofertas.
A pesquisa de campo foi dividida em duas etapas: pesquisa documental e registros;
entrevistas e questionário. Na primeira, procurou-se identificar as evidências objetivas da
utilização das informações geradas pela empresa. Na segunda, foram aplicadas aos dois
diretores, dentre eles o diretor-geral e o diretor-administrativo, e aos 15 colaboradores que
compartilham do sistema da qualidade entrevistas e questionários para promover as melhorias e
tomadas de decisões, constituído de 3 supervisores, 2 coordenadores e 10 responsáveis setoriais.
Esta pesquisa foi realizada para identificar o engajamento da direção e dos colaboradores no
sistema de gestão da qualidade.
Nas entrevistas, realizadas com o uso de roteiro semiestruturado, abordaram-se: questões
relativas ao sistema implantado e sua consciência em relação ao fluxo da informação,
necessidade, utilização e obtenção dessa informação e percepção na utilização para
desenvolvimento dos planos de ação e tomadas de decisão.
As entrevistas foram realizadas, pessoalmente, na empresa Turin, com duração em torno
de 60 minutos por participante. A amostra entrevistada possibilitou avaliar a sistemática da
estratégia empresarial.
Observou-se que os participantes das entrevistas e os funcionários receberam
treinamentos para o desenvolvimento de suas habilidades administrativas para tornar o sistema
viável, bem como a realimentação constante – ou seja, a cada rotina de trabalho desenvolvida os
funcionários reciclam e agregam valores nos ganhos, como agilidade, segurança e confiabilidade
nos processos.
Todos os objetivos foram alcançados. Dentre os específicos, o primeiro consistia em
descrever as políticas e ferramentas da qualidade adotadas em uma empresa de autopeças; o
115
segundo, em explicar como as políticas e ferramentas da qualidade são utilizadas no sistema de
gestão da qualidade; o terceiro, em analisar como o sistema de gestão da qualidade contribui
para a estratégia empresarial; e o quarto, em identificar o engajamento da direção e dos
colaboradores no sistema de gestão da qualidade. Estes objetivos foram atingidos ao se constatar
de forma unânime entre todos os entrevistados a opinião de que as informações do sistema de
gestão da qualidade são utilizadas de forma sistêmica para as tomadas de decisão da empresa e
como ferramenta de apoio ao gerenciamento de suas respectivas áreas mediante a participação
ativa da direção e colaboradores.
As informações do sistema de gestão da qualidade se configuram como fundamentais
para o processo decisório. Porém, as entrevistas demonstram que a coordenação pelo Setor de
Qualidade é imprescindível para dar sustentáculo ao processo de tomada de decisão, pelo fato de
o desdobramento estratégico ser desenvolvido com base na norma ISO da série 9000:2000.
Para a identificação do engajamento da direção e dos colaboradores no sistema de gestão
da qualidade, conclui-se que não existe preocupação neste sentido, pois a direção e os
colaboradores estão comprometidos com a busca do melhoramento contínuo mediante o
desdobramento estratégico empresarial.
Constatou-se que o sistema de gestão da qualidade é muito transparente para os
participantes da entrevista e funcionários, porque não existe uma grande preocupação em relação
à entrada das informações, que são divulgadas de forma coerente em todas as áreas.
A maioria dos participantes concorda que as informações registradas pelo sistema de
gestão da qualidade são adotadas de forma integrada pelas áreas de atuação e afetam os
processos da empresa. Assim, a pesquisa apontou a evolução dos resultados obtidos. Diante dos
fatos, a elaboração dos planos de ação pelas equipes de melhorias possibilita os maiores
esclarecimentos e troca de experiência entre os participantes, evitando vícios e distorções
relacionadas à sua forma de levantar e registrar as informações.
116
Durante a pesquisa documental e os registros, observou-se que os indicadores de
desempenho disponibilizados são apurados de forma sistêmica e que a existência dos respectivos
planos de ação facilita a interpretação e atribui valor à qualidade da informação.
Entre os participantes, é inegável que as informações geradas pelo sistema de gestão da
qualidade são importantíssimas para a avaliação e a medição do desempenho e da tomada de
decisão, pela objetividade, clareza e idoneidade, pois a fonte ou o conteúdo possuem
credibilidade e passam a atender às aspirações dos seus usuários pela sua relevância e adequada
à solução de problemas.
Observou-se durante as visitas que os meios de comunicação dos indicadores de
desempenho, por meio das reuniões e da gestão à vista em todas as áreas, são acessíveis e
válidos, pois todos os participantes declararam ter facilidade de acesso e compreendem o
desdobramento estratégico da empresa.
Conclui-se que a tomada de decisão não sofre impactos relacionados à validade da
qualidade das informações, tendo em vista as possíveis conseqüências de uma boa ou má decisão
porque os critérios são bem definidos e há competência por parte de quem as coletam. E as
informações são enviadas ao Setor da Gestão da Qualidade que realiza auditorias periódicas.
A coordenação do sistema de gestão da qualidade faz a conexão entre ações das áreas
para que sejam direcionadas à missão da empresa e às metas estabelecidas, e desdobrá-las
estrategicamente, favorecendo o gerenciamento organizacional, que permite o melhoramento
contínuo em todos os níveis da empresa.
A fim de identificar quaisquer falhas na geração de informações relativas ao sistema de
gestão da qualidade são realizadas auditorias internas, fato comprovado pela pesquisa
documental. Observou-se que os responsáveis que geram e aprovam o fluxo de informações as
compartilham a fim de buscar a satisfação dos clientes interna, fato também comprovado pela
pesquisa de satisfação de clientes.
117
A pesquisa demonstrou a existência da idoneidade das informações da empresa, porque
essas informações são auditadas por clientes externos e empresas especializadas, e os resultados
são consolidados em documentos, os quais são mantidos em arquivos.
Enfim, a pesquisa detectou a satisfação dos colaboradores em relação ao sistema de
gestão da qualidade consolidado, porque participam do desdobramento estratégico empresarial
na busca constante de melhorias contínuas. O fato é decorrente dos treinamentos adequados no
sentido de transmitir uma visão sistêmica que o sistema da gestão da qualidade proporciona.
Durante a pesquisa, as respostas referentes sobre as técnicas, métodos e ferramentas da qualidade
foram pertinentes à sua operacionalização e à compreensão dos seus conteúdos.
Este estudo de caso permitiu constatar que a adoção de treinamentos periódicos, a prática
de reuniões das equipes de melhorias e a participação da direção para avaliar e medir o
desempenho são mecanismos para que os participantes tenham comprometimento com as
informações gerenciais e a estratégia da empresa.
O desdobramento estratégico empresarial é notório e relevante, tendo em vista os
resultados alcançados a partir da evolução dos indicadores de desempenho atingidos pelo
comprometimento de todos na vontade de fazer acontecer, de correr riscos calculados e de
constatar que o planejamento é essencial para a obtenção de resultados duradouros.
A pesquisa proporcionou impacto na empresa, na medida em que os participantes
reconheceram a importância do desenvolvimento de suas atividades pelo nível de
profissionalismo e pela oportunidade de participar de eventos educacionais com outras
organizações.
A colaboração da empresa Turin para a realização deste trabalho de mestrado foi
fundamental pelas informações disponibilizadas, como documentos e registros, e pela
contribuição dos funcionários na participação do estudo de caso durante a jornada de trabalho,
durante as visitas realizadas, permitindo uma análise valiosa. A verificação, na visão do
118
pesquisador, foi viabilizada para dar solidez às informações narradas e analisadas. A empresa
demonstrou o sucesso no seu processo de gestão da qualidade na sua estratégia empresarial.
● Limitações da pesquisa
As limitações da pesquisa deverão ser compreendidas pela abrangência do tema, uma vez
que não é exaurida a literatura sobre qualidade, gestão da qualidade, estratégias, desempenho e
informações. Diante dos fatos, a pesquisa fica comprometida, de certa forma, pela visão
direcionada à questão sobre a gestão de pessoas em termos comportamentais na mudança
cultural para melhoria. Daí o enorme espaço a ser preenchido e melhorado em trabalhos futuros.
Outra limitação deste estudo advém do fato de estar fundamentado em um estudo de caso, o que
carrega consigo as restrições inerentes a este tipo de abordagem do problema.
● Recomendações para novos estudos
Para trabalhos futuros, sugere-se aplicação de pesquisa direcionada nas seguintes
questões:
• pesquisas no nível operacional com todos aqueles que atuam das atividades que resultam
nas informações geradas, para detectar as evidências objetivas e as novas oportunidades
de melhoria na ótica da qualidade;
• pesquisas mais amplas para verificar com outras empresas o modelo de gestão da
qualidade balizada nesta dissertação;
• pesquisa para adaptar-se ao modelo de gestão estratégica Balance Scorecard;
119
• pesquisa na área de Gestão de Pessoas, para apurar com os funcionários em termos
comportamentais quanto aos aspectos relativos à cultura da cooperação, na busca de
melhorias pessoais e profissionais; e
• pesquisas para implementação do desdobramento estratégico para o fortalecimento das
empresas brasileiras.
120
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISO 9001: Sistemas de
Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro. (2000).
ALSTRUP, L. Coaching continuous improvement in small enterprises. Integrated
Manufacturing Systems. (2000). V.11, n. 3, p. 165-170.
BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING, R.; WEBB, S. Rediscovering
continuous improvement. Technovation, Amsterdam, (1994). v. 14, n. 1, p. 17-29.
BITITCI, U. S.; CARRIE, A. S.; McDEVITT, L. Integrated performance measurement
systems. International Journal of Operations & Production Management. (1997).Vol. 17, No. 5,
p. 522-534.
BÓRNIA, Antonio César. Análise Gerencial de Custos: aplicação em empresas modernas.
Porto Alegre: Bookman, (2002).
CAMPOS, V. F. Gerência da qualidade total: estratégia para aumentar a competitividade da
organização brasileira. Belo Horizonte: Block, (1990).
CARPINETTI, L. C. R. Uma proposta para o processo de identificação e desdobramento de
melhorias de manufatura: uma abordagem estratégica. - Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos (2000). 220 P. Tese (Livre Docência).
121
COLE, R. E. Target information for competitive performance. Harvard Business Review,
(1985). Vol. 63 No. , p. 100-109.
CRONIN, Blaise. Esquemas conceituais e estratégicos para a gerência da informação.
Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG, (1990) v.9, n. 2, p. 195-220.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, (1992).
DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC, (1999).
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva,
(1990).
DONATO, Adriana de: Melhoria Contínua. Disponível em:
<http://www.dridedon.com/estrat5.htm>. Acesso em: 12/03/08
DUBRIN, A. J. Princípios da Administração. Rio de Janeiro: LTC, (1998).
ECCLES, R. G. The performance measurement manifesto. Harvard Business Review, New
York, (1991). v.69, n.1, p.131-137, Jan./Feb.
GHALAYINI, A. M.; NOBLE, J. S.; CROWE, T. J. An integrated dynamic performance
measurement system for improving manufacturing competitiveness. International Journal of
Production Economics, (1997). Vol. 48, p. 207-225. Disponível em: <http://www.elsevier.com>.
Acesso em 27/08/2007.
122
Gerolamo, M.C. Proposta de sistematização para o processo de melhorias e mudanças de
desempenho. São Paulo: Universidade de São Carlos. (2003).
GIL Antonio C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, (1996). 3a.
edição.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossário de Engenharia de Produção. 7. ed. São Paulo:
Editora da Fundação Vanzolini,( 2001). 41p.
HOPPEN, N.; LAPOINTE, L.; MOREAU, E. Um guia para a avaliação de artigos de
pesquisa em sistemas de informação. Rev. Eletrônica de Adm., (1996). v.2, n.2.
IRANI, Z.; BESKESE, A.; LOVE, P. E. D. Total quality management and corporate culture:
constructs of organizational excellence. Technovation. (2004).V. 24, p. 643-650.
JAGER, B.; MINNIE, C.; JAGER, J.; WELGEMOED, M.; BESSANT, J.; FRANCIS, D.
Enabling continuous improvement: a case study of implementation. Journal of
Manufacturing technology Management. (2004). V. 15, n. 4, p. 315-324.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e
filosofia da Qualidade. São Paulo: Makron Books, (1991).
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Editora Campus. (1997) 3ª. edição.
123
KAYDOS, W. Measuring, managing, and maximizing performance. Portland: OR
Productivity. (1991).
LEBAS, M. J. Performance measurement and performance management. International
Journal of Production Economics, Amsterdam, (1995). v.41, n.1/3, p.23-35, Oct.
LODI, J.B. Estratégia de Negócios: planejamento a longo prazo. Revista de Administração de
Empresas, Rio de janeiro: FGV (1969), v.9, n.1, p. 5-32.
MATTAR, F. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Editora Atlas,(1997).
MEGGINSON, L. C.: MASLEY, D. C.; PIETRI JR. ;PAUL H. Administração. São Paulo:
Habra, (1998).
NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next?
International Journal of Operations and Production Management, (1995). vol. 19, No. 2, , pp.
205-228.
O´BRIEN, James A. Sistemas de Informação: e as decisões gerenciais na era da Internet.
São Paulo: Saraiva, 2003.
PRUSAK, Laurence, McGEE, James V. Gerenciamento estratégico da informação. São Paulo:
Campus, 1995. 244p. Reichmann e Afonso, (2003).
124
SANTOS, Arnou. Gestão da Qualidade. Belo Horizonte: Fundação Getúlio Vargas, (2004) e
Gestão de Logística. Belo Horizonte: Fundação Getúlio Vargas, (2005).
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S. e PAVAN TORRES,
Alexandre.Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro, (2003).
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade.
Porto Alegre: Artes Médicas. (1997).
SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de
Produção. Porto Alegre: Bookman. (1996).
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.
Florianópolis: UFSC (2000). 2a.edição.
SINK, D. S. The Role of measurement in achieving world class quality and productivity
management. Industrial Engineering, New York, (1991). v.23, n.6, p.23-70, June.
SIQUEIRA, L.G.P. Controle estatístico do processo, São Paulo: Pioneira, (1997), 129 p.
STAMATIS D. H., Failure Mode and Effect Analysis – FMEA from Theory to Execution.
Milwaukee, Wisconsin; ASQ Quality Press. (1995).
SUZAKI, K. The New shop floor management. New York: The Free Press. (1993).
125
THOMPSON, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo: Pioneira. (2000).
TOLEDO, Geraldo L.;OVALLE Ivo I. Estatística básica. São Paulo: Atlas (1995) 2ª. Edição.
TURIN. Manual de Qualidade. (2007). 5ª. Revisão.
VAN WEGEN, Bert & DE HOOG, Robert. Measuring the economic value of information
systems. Journal of Information Technology. (1996). v.11, n. 3, p. 247-260.
YIN, R. K. Estudo de caso - planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman. (2001).
2a.edição
126
APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA Entrevistado: Conforme alguns autores, a seleção das ferramentas adequadas e o domínio de sua
utilização servem de suporte ao processo decisório das organizações. Na presente pesquisa, busca-se compreender qual é a importância das ferramentas da qualidade na busca de melhoria continua. Diante dos fatos, assinale a(s) alternativa(s) correspondente(s) a sua resposta e ou a sua opinião quanto ao questionamento efetuado. Na oportunidade, agradeço a sua participação, lembrando que sua contribuição será muito importante para sistematizar a utilização das ferramentas da qualidade na empresa.
1. Qual a sua formação? 2˚ grau incompleto 2˚ grau completo Graduação incompleta Graduação completa Pós-graduação Outros:
Qual?____________________________
2. Quando você começou a trabalhar na empresa?
Antes de 2001 2002 - 2004 2004 - 2006 2006 - 2008
127
3. Que cargo você ocupa? Responsável de setor Coordenador Supervisor Diretor
4. Você recebeu treinamento para o programa de qualidade?
Sim
Não Qual?
__________________________________________________________________________
5. Você recebeu treinamento para utilização das ferramentas de gestão?
Sim
Não
Qual? Gestão à vista Custo da qualidade Fmea Fluxograma Indicadores de desempenho Método de análise e solução de problemas Pesquisa de satisfação Outros:
Qual?____________________________
128
6. As ferramentas da qualidade facilitam ou contribuem para o desenvolvimento do meu trabalho.
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
Por quê?
7. A partir da implantação das ferramentas da qualidade houve mudança no processo da minha área.
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
Por quê?
8. Eu utilizo informações da área da Qualidade correlacionadas nas rotinas da minha área.
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
Por quê?
129
9. As Informações do sistema da qualidade são utilizadas por outras áreas para tomada de decisões?
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
Qual (is) informação (ões)?
10. Eu posso alterar ou complementar informações já registradas nas ferramentas da qualidade por outras áreas?
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
Por quê?
11. As informações geradas pelo sistema da qualidade são úteis para o meu desempenho profissional?
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
Por quê?
130
12. As informações processadas pelo sistema da qualidade são úteis ao processo decisório da empresa?
Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente
Dê a sua opinião?
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo