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A HORADA MUDANGA*Armenio Rego

Miguel Pina e Cunha

o que fazer quando sua empresa precisa passar por uma mudan<;a, degrande ou de pequeno porte? Quais sac os carninhos a serern tornados e quaisos obst'lculos a serem enfrentados? Este capitulo sugere urn rnodelo para agestao de mudan<;as planejadas, 0 VIARMA,que se baseia na tese de que 0

processo transformacional pode ser realizado de cirna para baixo, sustentan-do-se em dois pHares distintos: lideran<;a e gestao. Somente a conjuga<;aodessas duas dirnens6es de a<;aopode garantir 0 exito da mudan<;a planejada.

Duas vis6es estreitamente relacionadas predominam em livros e teorias so-bre processos de mudan<;a.A prirneira corresponde a ideia de que a mudan<;aeurn processo que pode/deve ser planejado. A segunda dita que a gestao da rnu-dan<;ae algo definido inicialmente no topo, para s6 entao percorrer os diversosniveis e meandros da organiza<;ao.Embora 0 processo como urn todo nao esteja,

como veremos, isento de dificuldades e riscos, procuraremos descreve-lo de for-ma que esses percalc;:ospossam ser minimizados e, se possivel, eliminados.

Digamos, por exemplo, que a diretoria da empresa procure introduziruma politica de comunicac;:ao interna menos hierarquizada e mais reticular,ou que entao busque incutir entre os empregados a orientac;:ao permanentepara a inovac;:aode produtos. Ha tambem a possibilidade de que a diretoriatente "inverter a piramide", colocando no "topo" os agentes operacionais queasseguram a qualidade do servic;:oao cliente, posicionando na "base" - reta-guard a - os gestores e pessoal de apoio, cuja incumbencia e garantir a boaatuac;ao dos operacionais. Os diretores podem decidir criar e implementarurn c6digo de etica que norteie as atuac;:6es cotidianas dos funciomirios narelac;ao corn os diversos stakeholders da organizac;:ao - clientes, fornecedorese publico em geral -, ou, ainda, substituir uma cultura de "emprego paratoda a vida" por uma cultura de "empregabilidade". Ern todos esses casosilustrativos, prepondera a ideia de que a mudanc;a e urn processo planejado.Nao so. Essa perspectiva concebe 0 processo como algo que nasce na altagerencia, para depois se disseminar pelo resto da empresa. A premiss a basicae a de que compete aos gestores conduzir a mudanc;:ade forma que a organi-zac;:aose .adapte as efetivas caracteristicas do ambiente organizacional, semsacrificar a possibilidade de ajustamento a diferentes condic;:6esfuturas.

Urn modelo que representa claramente a mudanc;:a planejada foi defen-dido par J. P.Kotter em seu recente livro Leading change. Sua tese aplica-sesobretudo as mudanc;as de maior envergadura, mas tambem cria possibilida-des para transformac;:6es de menor porte. A sequencia que examinaremosconstitui uma concepc;:ao voluntarist a, atribuindo ao apice estrategico daempresa a responsabilidade pela determinac;ao do caminho - desenhado paraque os diversos niveis da hierarquia possam percorre-lo. Ha oito etapas queos gestores devem seguir se almejam ser bem-sucedidos (Quadro 1). As pri-meiras quatro eta pas ajudam a confrontar 0 status quo organizacional. Astres seguintes permitem a introdu<;ao de novas prciticas. E a ultima infunde amUdanc;:ana cultura da organizac;ao. A primeira fase - remoc;ao da antigalogica de atuac;ao - prepara 0 terreno para a segunda - introduc;ao da nova 10-gica -, e a terceira promove a consolidac;ao da mudanc;a.

Nao se devem queimar etapas. A tese sustenta que a sequencia precisa serobservada para que surta 0 efeito desejado. Segundo Kotter, uma analise cuida-dosa das historias de sucesso revela duas verdades fundamentais. Em primeirolugal~ as mudanc;as bem-sucedidas tendem a aderir a esse processo em variasfases sequenciais que geram poder e motivac;ao suficientes para acabar com asf~ntes de inercia. Em segundo lugar, a efic.kia do processo depende, em conside-ravel medida, da qualidade da lideranc;a- e nao apenas da excelencia da gestao.

Estabelecer um sentidode urgencia

Criar uma poderosaequipe dirigente

Desenvolver visao eestrategia

Estabelecer umacomunicagao eficaz davisao

Remover obstaculos epassar a agao

Gerar ganhos de curtoprazo

Consolidar ganhos eproduzir mais mudanga

A analise do mercado e das realidades competitivas deve conduzir aidentificagao e discussao de crises reais e potenciais, bem como dasprincipais oportunidades.E importante que todos os membros da organizagao sejam imbufdosde um espirito dinamico - islo e, que adquiram consciencia da necessi-dade de mudanga e nao se permitam levar pela inercia.

A construgao de uma equipe com poder suficiente para par a mudangaem marcha e essencial. Equipes fracas ou sem representatividade naosao capazes de remover obstaculos.

A proxima etapa consiste em articular uma visao forte (compreensfvel,atraente e realizavel), que ajude a direcionar 0 esforgo de mudanga einspire a agao dos colaboradores.Passam entao a ser definidas as estrategias que permitam alcangaressa visao.

A nova visao e as respectivas estrategias devem ser comunicadas conti-nuamente e por todos os meios possiveis.A equipe dirigente deve funcionar como um modelo de agao para osfuncionarios - suas agoes devem ser coerentes com seu discurso.

Devem ser removidos os obstaculos a mudanga, alteradas as estrutu-ras e os sistemas que a dificultem, e encorajada a aceitagao do risco edas agoes heterodoxas.Devem ser reforgados/recompensados os comportamentos consisten-tes com a nova visao e as estrategias correspondentes.

Deve ser assegurado 0 alcance de ganhos de curto prazo e recompen·sados os colaboradores que os facilitem. Caso contrario, os atoresorganizacionais podem adquirir sentimentos de descrenga diante damudanga.

A credibilidade gerada pela obtengao de resuitados deve ser usadapara mudar todos os aspectos da organizagao que nao se conformama nova visao.o projeto deve ser constantemente revigorado com a introdugao denovos temas e objetivos.

A cultura organizacional deve preservar e reforgar as novas maneirasde pensar e agir.Enquanto a mudanga nao tiver penetrado na cultura da empresa, ascelebragoes de vitOriapodem ser precipitadas - pod endo haver retro-cessos no processo de transformagao.

Fonte: KOTTER, J. P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Ancorar novasabordagens na culturada organizagao

o modelo VIARMA,aqui proposto, assemelha-se bastante a proposta deKotter e compreende Seis etapas: Visao, Implementac;:ao, Ativac;:ao,Reconhe-cimento, Monitorac;:ao/controle e Apoio (Figura 1). Apresenta a vantagem deoferecer simplicidade e proporcionar uma associac;:aonitida entre as fases doprocesso e a relevancia dos papeis de lideranc;:a e de gestao.

A mudanga reflete prop6sitos mOtuosde Ifderese seguidores

Coordenagao de atividades para produzir even·der bens e/ou servigos que reflitam os prop6sitosdaempresa

Estabelecimento de uma diregao/visao, alinha·mento das pessoas com essa visao. motivagaoe inspiragao dos membros organizacionais

Orgamento, organizagao. estruturagao. contrale eresolugao de problemas

A visao, a ativac;:aoe 0 apoio estao diretamente relacionados com a lide-ranc;:a.A implementac;:ao, a monitorac;:ao/controle eo reconhecimento repre-sentam 0 processo de gestao. A divisao entre os processos de gestao e delideranc;:atern sido alvo de ampla controversia. Aqui, propomos sinteticamenteque a lideranc;:ae urn processo mais transformacional, de longo prazo e afetivo,enquanto a gestao e mais "fria", racional, controladora e de curto prazo (Qua-dro 2). Embora distintos, esses processos se complementam: as empresas pre-cisam de ambos para enfrentar os desafios da mudan<;a permanente.

• A visCio e 0 processo fundamental desse modelo. Deve representaruma imagem coerente do futuro - confiavel, realizavel, clara, con-sistente, atraente e eficazmente comunicada (Quadro 3). E ela queinspira os esforc;:osdos membros da organizac;:aoe da orientac;:aoparaas estrategias, as politicas e as ac;:6esdiaxias.

• A implementa~Cio compreende os pIanos estrategicos, os pIanos demais curto prazo, os orc;:amentose a gestao de cada projeto espedfi-co. 'fraduzem a visao em elementos mais espedficos, tendo em vistasua realizac;:ao.Predomina aqui 0 processo de gestao.

• A ativa~Cio consiste em assegurar que os membros da organizac;:ao- e outros stakeholders - compreendam a visao e a mudanc;:a nelaembutida,ap6iem-nas e se empenhem em sua implementac;:ao. AI-

guns autores sugerem que a mudanc;a passa pela participac;ao epela articulac;ao de uma visao que reflita os desejos e valores daspessoas. Esse vertice do modelo esta especialmente associado a Ii-deranc;a.o reconhecimento incorpora as ac;oes destinadas a reconhecer e in-centivar as pessoas envolvidas no processo - especialmente as maisempenhadas no sucesso da mudanc;a e/ou que mais possam con-tribuir para seu exito. Ha varios tipos de a<;oespossiveis. As recom-pensas materiais/financeiras - par exemplo, aumento saIarial epromoc;ao - sao urn born recurso, embora os premios simb6Iicos -como urn elogio publico - possam ser mais eficazes para certaspessoas e em determinadas situac;oes. 0 processo de gestao imperanessa area, especialmente devido a 16gica transacional com a qualse identifica.A monitora~ao/controle assegura que 0 processo esteja no caminhocorreto. Implica que as a<;;oessejam tomadas a tempo, que asreorienta<;;oes de rumo sejam formuladas e concretizadas, que osdesvios sejam corrigidos e que os erros sejam sanados. Processos degestao sao os aqui indicados.o apoio esta muito associado ao reconhecimento, mas nao se esgotanele. Representa as ac;oesem que 0 lider inspira as pessoas a superara si pr6prias, transmite-Ihes expectativas de desempenho elevado,incute-Ihes confian<;;a, encoraja-as em momentos de dificuldade edescren<;;a.E essencial que 0 lider seja integro e genuino. Trata-se deurn vertice claramente aIicer<;;adono processo de Iideranc;a.

Imaginavel (0 que aempresa sera no futuro)

Praticavel, realizavel,realista e crivel

Enraizada na realidadeeconomica

Incutida nas convicyoes doIfder e/ou da equipe queencabeGa a mudanya

Comunicavel ecompreensivel

As seis dimensoes do modelo estao intimamente associadas - nao sendorecomendavel toma-Ias como uma seqiiencia monoIinear. De qualquer modo,podemos esbo<;;aruma concatena<;;ao I6gica: a visao inicia 0 processo; aimplementa<;;aoe a concretizac;ao da visao; todo 0 processo exige que as pes-soas sejam motivadas para concretizar a mudan<;;a, que sejam apoiadas, queos sucessos sejam reconhecidos; e, por fim, por meio da monitorac;ao/contro-Ie, garante-se que 0 processo siga a trilha apropriada.

Note-se a necessaria intercomunica<;;ao entre os processos de Iideran<;;ae de gestao - ambos encontram-se na raiz das varias dimens6es do modelo.Por exemplo, a visao apropriada que a Iideranc;;a articula pede uma imple-

A vlsao faculta uma Imagem palpavel do que a organizayao e suasativldades serao no futuro.

A visao apela aos interesses de longo prazo dos diversos stakeholders- clientes, empregados, fornecedores.

A vlsao deve ser suficientemente ambiciosa para Impelir as pessoas asalrem de suas "rotinas confortaveis".

Se as metas compreendidas na visao nao se mostrarem realizaveis erealistas, os diversos stakeholders perdem confianGa e nao se empe-nham em sua concretizagao.

A visao deve considerar as tendencias fundamentais da vida economicae empresarial, a globalizaGao e as linhas de progresso tecnologlco.

A visao nao pode ser vaga - sob pena de as pessoas nao se espelharemnela, nem nela se nutrlrem como guia orientadora.

Os elementos da visao devem ser congruentes. As contradigoes inter-nas podem diminuir a credibilidade e 0 pendor inspirador.

E fundamental que, por seus atos e discursos, os I1deresda mudanGademonstrem que estao confiantes na visao e em seu sucesso.

Uma boa visao e suficientemente clara para motivar a agao, mas flexlvelo bastante para permitir a iniciativa individual e a adoyao de respostasque se ajustam as condiGOesdinamicas da evoluyao.

A vlsao deve ser facilmente transmitida, explicavel em poucos mlnutos-sob pena de nao ser compreendida pela grande diversidade de des!i-natarios.

menta<;;aoeficaz, garantida pelos processos de gestao. Alem disso, 0 apoiosocioafetivo - da lideran<;;a- interage com os mecanismos de reconhecimen-to transacional - por exempIo, financeiros - para estimular nas pessoas ni-veis mais elevados de comprometimento. Em suma, podemos dizer que aIideran<;;aexige gestao para que a sobrevivencia no curto prazo esteja assegu-rada, e que a gestao requer lideranc,;apara que a organizac,;aosupere as fon-tes de inercia e assegure seu futuro.