a gestÃo do treinamento em uma instituiÇÃo de ensino … · 2016. 3. 9. · congresso nacional...

A GESTÃO DO TREINAMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO DE

ENSINO SUPERIOR PRIVADO

Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional

Janduhy Camilo Passos

[email protected]

Marco Aurelio Afonso Abreu

[email protected]

Virgilio Eliel Pereira

[email protected]

Ismael Barbosa

[email protected]

Resumo: Este Trabalho enfoca o Desenvolvimento de Pessoal em Uma Instituição Privada de ensino

superior. ASSIM, ABORDA como repercussões dos Treinamentos disponibilizados parágrafo OS docentes e técnicos

Administrativos da Organização. Os Dados obtidos were POR Meio de Entrevistas semiestruturadas Aplicadas como

chefias dos Departamentos da faculdade. Os Resultados mostraram that uma Instituição de ensino POSSUI Diferentes

Formas de Treinamentos, em consonância com o Público beneficiado. Desse modo, parágrafo OS técnico-

administrativo São Aplicados Programas de Integração, de Rotações de cargas e Programas de Estágios. Já PARA O

Quadro docente, SEGUNDO como characteristics das funcoes desempenhadas, uma Instituição ESTÁ Fortalecendo

hum Programa de Educação Continuada Docente (discectomia endoscópica percutânea cervical), par melhorar o

Desempenho didático e como Praticas em sala de aula, Bem Como favorecer uma aprendizagem discente. AINDA,

auxilia a Qualificação dos Professores e incentiva a Produção Científica dos mesmos, utilizando o periódico mantido

Pela Instituição EO estimulando a Participação docente em eventos. Embora Exista Uma estruturação correta dos

Treinamentos, enguias Não São avaliados Quanto a SUA efficacy, sustentando, com ISSO, Possíveis Melhorias. Em

Relação à periodicidade dos Treinamentos, Não Há hum Planejamento Que favoreça a SUA Realização. Como

Sugestões de Melhorias, uma IES poderia estabelecer hum Levantamento de Necessidades periódico Junto AOS Setores

visando Novos Treinamentos.

Palavras-chaves: Gestão de Pessoas; Treinamento; Ensino Superior

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Atualmente, a competitividade das organizações está relacionada à gestão do seu capital

intelectual. Então, é comum as empresas investirem em ações educativas visando à aprendizagem e o

desenvolvimento dos seus funcionários. Isto porque, níveis maiores de conhecimentos influenciam a

geração de idéias, além da criação de alternativas que colaboram para o alcance dos objetivos

organizacionais. O conhecimento também contribui para o comprometimento funcional, reforçando o

vínculo do colaborador com a sua empresa, estimulando-o a ser proativo e a aplicar as suas

competências para a resolução dos problemas organizacionais.

Para as organizações prestadoras de serviços, dado os aspectos intangíveis envolvidos nos

produtos que ofertam, esse pressuspostos são fundamentais. Entende-se que os clientes de hoje estão

mais conscientes e informados dos seus direitos. Além disso, possuem serviços substitutos e efetuam a

troca por estes quando consideram que as suas expectativas e necessidades não foram devidamente

atendidas. Assim, a satisfação da clientela alcança um valor diferenciado e fatores como atendimento

personalizado, qualidade, rapidez, cordialidade devem ser considerados, tendo em vista a permanência

dessas organizações no mercado por meio da fidelização do seu público-alvo. É necessário, portanto,

estimular o engajamento dos funcionários, visando a promoção de melhorias que repercutam na

competitividade organizacional. Tal aspecto ressalta a importância de se instituir capacitações para

todos os que aqueles que fazem parte da organização.

Tais elementos são significativos para as Instituições de Ensino Superior (IES) privado, pois

como prestadoras de serviços também lidam com a satisfação dos seus clientes internos e externos,

bem como dependem de uma demanda efetiva de alunos para o subsídio das suas operações

produtivas. Deve-se considerar que, em conseqüência da expansão do ensino superior, atualmente

essas instituições enfrentam uma grande concorrência e uma clientela cujo nível de exigência aumenta

gradualmente. Assim, possuir pessoas qualificadas no seu quadro de funionários, visando gerir os

processos acadêmicos com eficiência (além de proporcionar um atendimento qualificado aos seus

alunos e professores), torna-se imperativo para superar os desafios impostos pelo ambiente no qual a

organização esteja inserida.

Dentro desta perspectiva, este trabalho tem como propósito analisar a gestão dos treinamentos

efetuados no âmbito de uma IES privada localizada no estado de Goiás. Para tanto, aborda as formas

de treinamentos dispensados sobre o quadro funcional docente e de técnico-administrativos da


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organização em questão. Como recursos metodológicos foram utilizados entrevistas semiestruturadas

aplicadas as chefias dos departamentos da instituição.

2. Serviços: conceitos, características e implicações para as IES

Os serviços podem ser entendidos como um ato ou desempenho oferecido por uma parte à

outra. Então, mesmo que o processo esteja relacionado a um produto físico, o desempenho é

essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de

produção (LOVELOCK e WRIGHT, 2006).

Em relação a qualidade de serviços, La Casas (1994, p.16) afirma que ela se caracteriza pela

“capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade,

resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém”. O autor ainda destaca dois componentes da

qualidade em serviços: o serviço (propriamente dito) e o modo como o mesmo é percebido pela

clientela. Neste último caso, compreender a percepção dos clientes é requisito para o estabelecimento

da qualidade em serviços, uma vez que esta é avaliada em conformidade com a sua parte técnica e

funcional (GOMES, 2004).

A parte técnica refere-se a qualidade dos resultados almejados pelos clientes. Já a parte

funcional é relativa à qualidade do processo a que os clientes se submetem para obterem os resultados

desejados. Esta última é de natureza subjetiva, pois a satisfação de cada cliente advém do confronto

entre o que ele percebe e o que realmente espera como qualidade do serviço. Nesse sentido, a

percepção da qualidade é influenciada pela empatia, ou seja, se relaciona ao o sentimento do cliente

que recebeu atenção individual, visto que o colaborador do serviço se preocupa com a sua situação;

pela prontidão que depende da percepção do cliente em termos de rapidez de resposta e exatidão na

resposta; e pela a assistência que engloba a percepção dos clientes sobre cortesia, competência e

comunicação dos intervenientes no processo produtivo (GOMES, 2004).

Segundo Lovelock e Wright (2006), os serviços apresentam as seguintes características:

intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Estas características influenciam na

elaboração de qualquer ação que os envolva. Um exemplo disto está na estruturação de treinamentos

que objetivem melhorias nos serviços prestados por uma organização a fim de fidelizar a sua clientela.

Quanto a intangibilidade, sabe-se que ao contrário dos produtos físicos, os serviços não

podem ser visualizados, tateados, ouvidos, cheirados ou degustados, requerendo que sejam fornecidos

aos clientes elementos de comprovação que evidenciem a qualidade do serviço prestado (LAS


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CASAS, 1994). Portanto, os prestadores de serviços devem tangibilizar o máximo possível do que foi

prometido, posto que, com o intuito de reduzir as incertezas do serviço ofertado, os clientes buscam

evidências de qualidade naquilo que lhes é visível, como por exemplo o ambiente de execução dos

serviços, o vestuário de quem os atende, os equipamentos envolvidos na prestação do serviço, os

materiais de comunicação utilizados para divulgação, rapidez a pontualidade, o preço, entre outros

itens.

Para as IES a intangibilidade implica no estabelecimento de ambientes de estudo e

convivência devidamente projetados (espaço fisico, cores, identificação visual, mobiliário adequado,

informações disponíveis, sinalização de salas, recursos audiovisuais, etc); funcionários uniformizados,

solicitos, pró-ativos e com visão sistêmica sobre os processos, favorecendo a agilidade na resolução

dos processos de atendimento.

A característica da inseparabilidade mostra que os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente. Verifica-se, assim, que a pessoa encarregada de prestar o serviço é parte dele e que a

presença do cliente é fundamental enquanto o serviço é executado, havendo uma interação direta do

prestador de serviços com a clientela atendida e uma responsabilidade comum no resultado alcançado.

Na ocorrência de um erro, este é percebido e o cliente já recebe o serviço defeituoso no exato

momento mediante a simultaneidade. Tal aspecto determina que a oportunidade para que um prestador

de serviços mostre a sua eficiência e eficácia está no atendimento do cliente quando em contato direto

com o mesmo.

Essa possibilidade também permite que uma avaliação seja instantaneamente realizada pelo

cliente ao vivenciar a realização do serviço. Conforme apontam Hargreaves, Zuanetti e Lee (2001),

este momento é designado de hora da verdade, pois é nele que o cliente entra em contato com a

organização, tendo a oportunidade para criar a imagem da empresa e avaliar a qualidade dos serviços

prestados por ela.

Devido a questão da inseparabilidade, nas IES todos os funcionários - independente de

lidarem diretamente ou não com docentes e discentes - devem estar cientes da missão organizacional,

tendo a compreensão sobre as tarefas que executam, como também das contribuições que estas

acarretam para a eficácia dos objetivos organizacionais. Sistemicamente, espera-se que haja uma

sinergia entre os propósitos favorecendo aspectos que o clientes costumam desejar, a exemplo da

excelência no atendimento marcada por fatores como: amabilidade, eficiência e rapidez, além da

desburacratização dos processos, tornando-os mais ágeis.


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O fato de dependerem de quem os fornece, além de onde e quando são fornecidos, ocasiona a

característica de variabilidade dos serviços, fazendo com que a sua qualidade dependa do modo como

estes são ofertados. No caso de uma IES, independente da sua reputação junto ao mercado, se os seus

funcionários não proporcionarem a devida atenção a clientela, ou se algum outro empecilho ocorrer

para o efetivo atendimento das suas necessidades, a qualidade do serviço é imediatamente questionada.

Ainda, por serem perecíveis, os serviços necessitam de atendimento imediato, uma vez que

não possam ser estocados como os bens físicos. Logo, se por motivos diversos, o cliente necessitar de

um atendimento rápido e não for atendido, a frustração e o aborrecimento ocasionados o estimularão a

buscar outra organização ou profissional para resolução do seu problema (GOMES, 20042).

As características citadas permitem inferir que qualidade em uma organização de serviços está

atrelada ao bom cumprimento das atividades e tarefas funcionais. Portanto, deve existir um

compromisso coletivo em prol das necessidades do cliente. Não obstante, é necessário que todos os

funcionários compreendam a extensão e a repercussão das suas atividades. Ou seja, elas não devem ser

visualizadas apenas sob a ótica de cada departamento, mas sim no âmbito da própria organização e dos

seus resultados junto a clientela. Para tanto, é fundamental que existam ações educativas com o intuito

de possibilitar o desenvolvimento das competências dos funcionários, conforme abordado nos tópicos

seguintes.

2.2. Considerações gerais sobre a gestão do treinamento organizacional

Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem”, é

educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos

conhecimentos, novas habilidades, e até mudar de atitudes. Em sentido mais amplo, o treinamento

fomenta o aprendizado e deve ser relevante a ponto de integrar a política de recursos humanos de

qualquer instituição, uma vez que objetiva fundamentar os funcionários para o desempenho

eficiente das suas funções em conformidade com as exigências da empresa e do mercado

(CHIAVENATO, 2009, p.126).

O treinamento colabora para o desenvolvimento de habilidades, atitudes e conceitos dos

funcionários, pois a aprendizagem efetua mudanças no comportamento das pessoas, originando

novos hábitos, conhecimentos, atitudes e destrezas, contribuindo para: sensibilizar os trabalhadores

que atuam de modo direto com o público e lidam com situações diversificadas relativas às emoções;

melhorar o relacionamento interpessoal entre a equipe prestadora de serviços; elevar o nível de


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conhecimento funcional, possibilitando que abstrações sejam realizadas permitindo o entendimento

e a aplicação de conceitos que aperfeiçoam as atividades e tarefas desenvolvidas.

Uma perspectiva para as organizações é de que o treinamento contribua para os

funcionários nos aspectos relacionados com sua capacitação, suas aspirações e motivações, bem

como auxiliando a sua adaptação ao ambiente organizacional, atuando de forma integrada com os

demais órgãos empresariais e atividades na área de recursos humanos. Nesse sentido, a elaboração e

aplicação do treinamento deve focar os objetivos organizacionais, o desenvolvimento tecnológico e

os objetivos pessoais (BOOG, 2007).

Em relação aos objetivos organizacionais, a programação do treinamento deve contemplar

o tempo disponível (curto, médio ou longo prazo), e a forma desejada (integração, qualificação

profissional, aperfeiçoamento, especialização ou formação). O atendimento ao desenvolvimento

tecnológico ocorrerá quando o programa de treinamento for interligado com a matéria-prima

necessária ou existente no mercado de trabalho e as ações dos indivíduos que deste mercado

também fazem parte. A missão do treinamento, em função do crescimento e da acumulação do

capital tecnológico, é providenciar condições para que não ocorra a obsolescência dos recursos

humanos.

O treinamento também se preocupa em adequar as mudanças que ocorrem dentro e fora do

ambiente empresarial às necessidades das pessoas, portanto passa a ser um dispositivo para que o

empregado alcance, através do trabalho, suas metas de realização pessoal profissional. Desse modo,

a atitude das organizações frente ao aprendizado de seus colaboradores está se ampliando cada vez

mais (BOOG, 2007).

O treinamento é vantajoso para as empresas porque permite que os participantes tenham

uma visão mais ampla e de longo prazo. Nesse sentido, através das ações educativas fomenta-se

uma aprendizagem contínua para desenvolver atitudes, forma de pensamento e hábitos,

competências e uma visão de negócio que possam dotar as pessoas de capacidades mentais que

aperfeiçoem o trabalho (CHIAVENATO, 2009).

As formas de treinamento também possibilitam transmitir ao recém-contratado, a cultura

organizacional. Os primeiros contatos que se estabelecem com o novo funcionário são

verdadeiramente decisivos à sua vida profissional. Por isso, os treinamentos precisam ser

planejados, muito bem conduzidos e administrados, porque deles decorre (pela fixação das

primeiras impressões recebidas) a cristalização de atitudes funcionais positivas ou negativas

(CHIAVENATO, 2009). Sob esse enfoque, o treinamento tem como missão ambientar funcionários


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novatos, permitindo que os mesmo obtenham novos conhecimentos e desenvolvam

comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho, além de conscientizá-los da

importância do auto-desenvolvimento (TOLEDO e MILONI, 1986).

Nas organizações, são vários os motivos que desencadeiam as necessidades de

treinamentos, como por exemplo: a existência de recém-formados; os cargos e suas funções que se

modificam continuamente, originando necessidade de reciclagem profissional; funcionários novos;

conflitos internos e problemas interpessoais entre chefes e subordinados; a necessidade de

funcionários multifuncionais, conforme contexto atual. Assim, um treinamento corretamente

planejado e orientado auxilia na solução de muitos problemas organizacionais, como: absenteísmo,

desperdícios de materiais e re-trabalhos, redução da capacidade produtiva, ausência de motivação,

atendimento ao publico de forma negligente, danos em materiais e instalações, dentre outros.

Quando se treina um colaborador pode se estimular no mesmo um sentimento de prestigio

perante sua empresa, uma vez que a organização demonstra sua preocupação em capacitar bem seus

profissionais, oferecendo-lhes a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Deste modo, a

ação de treinamento, pode acarretar vantagens à empresa, como: aumento de produtividade; redução

de custos; melhoria da qualidade; redução na rotatividade de pessoal; flexibilidade dos empregados;

entrosamento; equipe auto-gerenciada; velocidade no ritmo das tarefas; empresa mais competitiva;

busca de aperfeiçoamento contínuo; descobertas de novas aptidões e habilidades.

De acordo com Barbosa (2002), quanto aos métodos e técnicas disponíveis, os

treinamentos podem ser agrupados em três tipos diferentes:

treinamento no próprio trabalho (on – the – job – training): é um dos métodos mais

tradicionais adotados pelas empresas no início da carreira profissional, nos treinamentos

de integração e de formação profissional e seu objetivo é demonstrar e transferir

conhecimentos e habilidades no próprio ambiente de trabalho;

treinamento conceitual/informativo e jogos e simulações: estão baseados na

identificação, estruturação e transmissão de conhecimentos importantes para o

desempenho mais eficaz das funções atuais ou preparação para novas funções, ou seja,

serve tanto à capacitação quanto ao desenvolvimento. Principais formas de aplicação:

cursos regulares, palestras e dramatizações.

jogos e simulações: método aplicado a grupos de treinandos que requer, antes de

empregá-lo, cuidados para seleção da técnica correta em conforrmidade com objetivo


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pretendido:dramatizações, role playing (representação e o rodízio de papéis entre os

participantes), dinâmica de grupo, jogos de empresa e estudos de casos.

2.2 A abordagem sistêmica do treinamento

Frequentemente, as empresas buscam obter as competências que proporcionam a elas uma

vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Então, por desempenhar um papel importante no

desenvolvimento e fortalecimento dessas competências, o treinamento tornou-se fundamental na

implementação das estratégias organizacionais. Na verdade, por meio dos treinamentos as empresas

visam incrementar os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes (CHA) dos funcionários, elevando-

os ao nível requerido para um desempenho satisfatório diante das novas configurações ambientais:

tecnologias em rápida mudança; novos processos e sistemas; crescimento da área de serviços e novas

exigências da clientela, dentre outros (TOLEDO e MILONI, 1986; SNELL; BOHLANDER, 2009).

Conforme apontam Snell e Bohlander (2009), em uma vertente mais ampla, os treinamentos

favorecem a realização das metas gerais da empresa. Para tanto, eles devem ser concebidos e

desenvolvidos dentro de uma abordagem sistêmica com o objetivo de causar maiores impactos no

desempenho individual e organizacional. Esta abordagem envolve quatro fases: levantamento de

necessidades de treinamento (LNT), elaboração do programa de treinamento, implementação e

avaliação (SNELL; BOHLANDER, 2009).

É necessário ressaltar que grande parte das vezes o termo treinamento é utilizado para

descrever qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros. Todavia,

treinamento e desenvolvimento são distintos, posto que o primeiro é orientado para o desempenho no

curto prazo, e o segundo, por sua vez, focado em ampliar as habilidades dos indivíduos para

possibilidades vindouras.

Ambos os termos tendem a ser reunidos (Treinamento e Desenvolvimento – T&D), indicando

a combinação de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos funcionários.

Embora seja investida uma grande quantidade de recursos financeiros no treinamento e

desenvolvimento gerencial, a maior parte dos treinamentos abrange o nível operacional das

organizações (empregados e supervisores). Neste caso, variam de simples instruções sobre o trabalho

até sofisticados treinamentos de habilidades, conduzidos por meio de simulações, incluindo o

atendimento aos clientes, treinamento em vendas e gestão, desenvolvimento dos funcionários e

treinamento das habilidades de comunicação (SNELL; BOHLANDER, 2009).


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Para que sejam aumentadas as chances de que os investimentos em treinamento e

desenvolvimento causem impacto máximo no desempenho individual e organizacional, é necessário

recorrer à abordagem sistêmica. Tal abordagem envolve quatro fases, dinamicamente inter-

relacionadas: levantamento de necessidades de treinamento (LNT), elaboração do programa de

treinamento, implementação e avaliação (SNELL; BOHLANDER, 2009).

Corroborando com tais ideias, Chiavenato (2009) destaca que, em uma visão sistêmica, o

processo de treinamento é composto pelas fases de diagnóstico da situação; determinação da

estratégia; implementação; avaliação e controle. Estas etapas possuem elementos específicos, o que

possibilita associá-las as tradicionais funções administrativas das organizações, como observado na

figura 1.

FUNÇÕES

ADMINISTRATIVAS CARACTERÍSTICAS ELEMENTOS CONTEMPLADOS

Planejamento

Diagnóstico da

situação (necessidades

a satisfazer)

Objetivos da organização; competências

necessárias; problemas de produção;

problemas de pessoal; resultados da

avaliação do desempenho.

Organização

Determinação da

estratégia

(desenho do

treinamento)

Programação do treinamento: quem treinar;

como treinar; em que treinar; onde treinar;

quando treinar.

Direção

Implementação

(condução do

treinamento)

Condução e aplicação do Programa de

treinamento através de: gerente de linha;

assessoria de RH; ambos.

Controle Avaliação e controle Monitoração do processo; avaliação e

medição dos resultados.

Figura1: Etapas do processo de treinamento.

Fonte: adaptado de Snell e Bohlander (2009); Chiavenato (2009)

O diagnóstico (planejamento) consiste no levantamento de dados através de indicadores que

sinalizem a necessidade de melhorias (e, por consequência, de treinamento), a exemplo de um alto

índice de refugos, a reivindicação dos colaboradores ou uma nova atividade a ser inserida. Nesta fase,

o cenário organizacional é visto por completo, abordando a estrutura da empresa, as tarefas a serem

desenvolvidas no treinamento, os indivíduos participantes, as competências, e os aspectos técnicos,

sociais, psicossociais e comportamentais (SNELL; BOHLANDER, 2009; CHIAVENATO, 2009).

Já na determinação da estratégia (organização), o programa de treinamento é elaborado em

consonância com o diagnóstico levantado na etapa anterior. Aqui figuram as decisões inerentes as


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questões metodológicas que o programa adotará (leituras, instrução programada, dramatizações,

dinâmica de grupo, jogos de empresa). Na verdade, é preciso observar desde as necessidades e a

prontidão dos treinandos, até mesmo os princípios de aprendizagem na ação educativa. Tais aspectos

influenciarão na escolha da metodologia adotada, sendo possível utilizar um (ou a conjugação) dos

seguintes métodos: sala de aula, treinamento à distância, internet, treinamento no local de trabalho.

A implementação (direção) refere-se à aplicação e a condução do programa, definindo que

ministrará a ação educativa. Por último, a avaliação (controle) é a etapa em que se realiza a verificação

dos resultados. Trata-se de observar se o treinamento atendeu às necessidades anteriormente

levantadas; se os indivíduos ficaram satisfeitos com o treinamento; se houve a melhoria do

conhecimento ou o aumento das habilidades, dentre outros fatores (SNELL; BOHLANDER, 2009;

CHIAVENATO, 2009). Toledo e Miloni (1986) ressaltam a importância da etapa de avaliação da ação

educativa. Para os autores, ao empreender um programa de treinamento, a organização deverá estar

ciente do tipo de retorno esperado. Portanto, ao término do treinamento, ele deve ser avaliado por

gestores e funcionários (participantes da ação) a fim de verificar quais os benefícios auferidos para as

pessoas, empresa, produtividade, satisfação da clientela, dentre outros.

É interessante ressaltar que, com o passar do tempo, a necessidade de formação profissional

transformou os treinamentos de cunho mais simples (focado nas habilidades) em ações educativas

mais amplas e orientadas para o cumprimento da missão e visão organizacional, enfatizando o

desenvolvimento sistemático das competências individuais e organizacionais. Deste modo, com uma

intensidade cada vez maior, os processos de qualificação e desenvolvimento de colaboradores foram

percebidos como estratégicos, possibilitando que várias formas de educação se apresentassem como

mais adequadas a essa nova realidade

3. Aspectos metodológicos

Trata-se de uma pesquisa descritiva em que são expostas as características de um fenômeno ou

situação (VERGARA, 2004), aqui circunscrito a gestão dos treinamentos realizados em uma faculdade

privada situada no estado de Goiás. Portanto, aborda as formas de treinamentos aplicados sobre os

professores e técnicos administrativos da instituição.

A abordagem utilizada foi a qualitativa, pois, a partir das entrevistas realizadas, buscou-se

compreender como as ações educativas na IES são elaboradas e conduzidas, a partir do ambiente em

que elas ocorrem, e no qual os dados foram coletados (GODOY, 1995). Dentro desta perspectiva, a


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estratégia de pesquisa foi o estudo de caso, uma vez que se caracteriza como “uma investigação

empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real” (YIN, 2005,

p. 32). Embora existam limitações, o estudo de caso possibilita conhecer com maior riqueza de

detalhes as peculiaridades de um fenômeno (YIN, 2005).

A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas, aplicadas durante os meses

de outubro e novembro de 2014, aos responsáveis pelos departamentos da IES (direção acadêmica,

biblioteca, secretaria geral, setor financeiro, coordenações de curso, logística). Após transcritas as

entrevistas, os dados foram analisados por meio de uma leitura minuciosa, visando identificar

similaridades e divergências nos relatos quanto aos processos de treinamentos na instituição.

4.O estudo de caso

A IES estudada é caracterizada como faculdade em conformidade com a descrição fornecida

pelo Ministério da Educação (MEC). A instituição possui 22 anos de existência e atuação no estado de

Goiás. Atualmente, oferece a comunidade 05 cursos de cursos de graduação, 01 curso tecnológico,

dois cursos sequenciais de complementação de estudos na área administrativa e 08 pós-graduações

lato-sensu na área de gestão empresarial.

As instalações físicas da IES são modernas e adequadas para o desenvolvimento das suas

atividades. Sua organização didático-pedagógica é realizada em consonância com os ditames do MEC,

sendo moderna e atual. Esses requisitos tornaram a instituição referência para demais IES da região

que, constantemente, realizam visitações com o intuito de copiar processos e adaptá-los.

Para a operacionalização das suas atividades a faculdade possui 69 docentes, distribuídos em

seus diversos cursos; e 48 funcionários alocados nos setores técnico-administrativos, sendo 40 efetivos

e 08 estagiários. Os docentes possuem Plano de Carreira, contemplado no Regimento da Instituição. Já

os demais funcionários possuem Plano de Cargos e Salários, abrangendo os requisitos necessários para

o encarreiramento no âmbito da faculdade.

Para o exercício das práticas de recursos humanos, a instituição possui um departamento de

pessoal. Porém, suas ações se restringem ás rotinas trabalhistas de admissão, folhas de pagamentos,

desligamentos, etc. Nesse contexto, quando existem ações pertinentes à gestão de recursos humanos,

as mesmas são feitas de modo descentralizado, ficando a critério das chefias de cada setor da IES. Por

exemplo, observou-se que existem procedimentos adotados junto a equipe operacional da secretaria

acadêmica, mas que não fazem parte da gestão de pessoas dos demais departamentos, como as


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reuniões semanais para discussão dos procedimentos administrativos relativos ao atendimento aos

discentes e docentes. Já em relação às necessidades e periodicidade dos treinamentos, as chefias de

cada departamento determinam quando e como estes devem ocorrer.

Em resumo, como não há um setor responsável, e nem uma política expressa na faculdade

para condução das ações de recursos humanos, todas elas acontecem de modo informal, de acordo com

as necessidades que se fazem presentes, e sob a concepção da chefia de cada departamento.

4.1 O treinamento sobre o quadro técnico administrativo da IES

O corpo técnico-administrativo da IES está distribuído pelos setores de biblioteca, secretaria,

departamento de pessoal, telefonia, centro de documentação, setor financeiro, compras, almoxarifado,

manutenção e serviços gerais. Nota-se que a existência de setores diversificados exige funcionários

com habilidades e competências diferenciadas, desde o manuseio adequado de computadores,

máquinas e ferramentas, até o atendimento ao público.

Assim, quando da realização dos processos de recrutamento e seleção de pessoas, buscam-se

admitir colaboradores que já possuam experiência na função a ser desempenhada, ou que já tenha

atuado em funções semelhantes. Com essa medida, a IES objetiva que o processo de integração e

adaptação funcional do colaborador no ambiente de trabalho ocorra mais rapidamente. Desse modo,

considerando-se que os funcionários admitidos já trazem consigo um nível variável de experiência, ao

adentrarem a instituição estes seguem uma rotina que configura-se como formas de treinamento no

próprio trabalho (on- the- job-training).

Essa rotina, embora não formalizada em documentos, visa integrar rapidamente o funcionário

e está alicerçada nas seguintes etapas: (1) inicialmente, os funcionários recebem orientações do

responsável pelo setor. Então, a chefia do departamento esclarece as normas, os deveres a serem

cumpridos, e as atividades a serem desempenhadas, bem como os resultados esperados através do

cumprimento das mesmas; (2) logo após, é designado um funcionário do setor para acompanhar o

recém admitido, ensinando-o na prática as tarefas a serem cumpridas. Nesse caso, há um treinamento

informal, com ênfase em aspectos práticos e situações cotidianas que serão vivenciadas pelo

colaborador, em que ele aprenderá exercitando as tarefas sob supervisão.

Outra forma de treinamento no trabalho utilizada pela IES é a rotação de cargos (job rotation):

periodicamente, em um prazo que varia de seis a oito meses, os funcionários do corpo técnico-

administrativo são submetidos à troca de cargos. Por exemplo, os funcionários que trabalham na


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secretaria da instituição são convocados a trabalhar na biblioteca, e estes no centro de documentação.

Por sua vez, os funcionários do centro de documentação são designados para outro setor. Questionados

sobre essa forma de treinamento, os superiores hierárquicos dos departamentos assinalaram que é uma

forma de garantir que todos os funcionários conheçam as funções rotineiras, possibilitando integração

e um melhor atendimento de professores, alunos e comunidade, uma vez que essa medida tem o intuito

de disseminar conhecimento prático entre o corpo funcional. Além disso, quando necessário uma

demissão e a substituição de funcionários, a IES já possui mão-de-obra capacitada e realiza

recrutamento e seleção internamente.

Os programas de estágio também fazem parte da rotina da instituição. Assim, são contratados

estagiários provenientes dos colégios de ensino médio do município no qual a faculdade está inserida.

Os estagiários são distribuídos nos diversos setores e também submetidos à rotação de cargos. Diante

da necessidade de contratação de novos funcionários, os estagiários participam do processo seletivo

concorrendo com as pessoas recrutadas externamente. Salienta-se que existe um índice relativo de

aproveitamento de estagiários que são efetivados na instituição. Nesse sentido, atualmente a IES

possui 03 funcionários que foram estagiários, mas, conforme os depoimentos, existem momentos, em

que esse número torna-se maior.

Em relação aos treinamentos conceituais e informativos, a instituição permite que seu quadro

de funcionários realize cursos de atualização permanente, seja oferecendo-os em suas instalações ou

estimulando os colaboradores a realizarem externamente em instituições que possuem esse perfil como

SENAC, SEBRAE e SENAI, pois arca com 30% dos custos de qualquer curso escolhido para

realização pelo funcionário. Para tanto, o curso deve ser solicitado ao superior hierárquico do setor,

que encaminha o processo para avaliação da direção acadêmica. Neste caso, o curso deverá possuir

relação com a atividade desempenhada pelo colaborador ou com a sua formação acadêmica, uma vez

que servirá para melhorar a sua produtividade através da geração de novos conhecimentos.

Quando a IES oferta cursos, fica a critério do funcionário a realização dos mesmos, não sendo

obrigatórios. Esses cursos são disponibilizados nas dependências da instituição e ministrados por

profissionais contratados ou que já fazem parte do corpo docente. Exemplificando essa situação têm-se

os cursos de secretariado e o de qualidade no atendimento realizado no ano de 2014. O primeiro foi

realizado por uma empresa contratada; o segundo foi ministrado pela coordenação do curso de

graduação em Administração da IES.

No curso de secretariado, a metodologia utilizada abrangeu: aulas expositivas, e exercícios. Já

o curso de atendimento contemplou: aulas expositivas, estudos de casos, dinâmicas de grupos para


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integração dos colaboradores e operacionalização dos conteúdos, além de simulação por meio de

dramatizações. A figura 2 resume os métodos de treinamento utilizados pela IES sobre o seu quadro de

funcionários.

MÉTODOS DE

TREINAMENTO TIPOS CARACTERISTICAS

Treinamento no

próprio trabalho

(on-the-job-training)

Programa de

integração

Os funcionários novatos são orientados, inicialmente

pelo responsável pelo setor; depois são acompanhados

por um funcionário mais antigo visando transmitir a

prática da função.

Rotação de cargos

(job rotation) Os funcionários são trocados de setor periodicamente.

Programas de estágios Contratação de estagiários provenientes da

comunidade

Treinamento

conceitual

Informativo

Cursos

Há a oferta de curso no âmbito da instituição ou a IES

paga 30% do valor do curso escolhido pelos

funcionários.

Jogos e simulações

Dramatizações,

Dinâmicas de grupo,

estudos de casos.

Utilizados como técnicas na operacionalização de

cursos ministrados na IES

Figura 2: treinamentos utilizados pela IES sobre o quadro funcional.

Fonte: observação direta (2013)

4.2 O treinamento sobre o quadro docente da instituição

Há cerca de dois anos a IES implementou o Programa de Educação Continuada Docente

(PECD), visando a melhoria da prática dos professores, mediante discussões de elementos que

subsidiarão a sua atuação frente aos discentes. De modo geral, o PECD é realizado antes do início de

cada semestre e contempla assuntos como: metodologias de ensino, relação professor-aluno,

procedimentos administrativos.

O programa foi concebido em virtude da solicitação dos professores em busca de atualização

profissional e maior instrumentalização para o desenvolvimento das ações em sala de aula, uma vez

que na IES apenas o curso de Pedagogia possui profissionais licenciados, cuja formação os habilita

para o magistério. Os demais cursos são de caráter tecnicista e muitos profissionais, oriundos dessa

formação, apresentam problemas relativos à metodologia e didática, considerando que não receberam

tal preparo em em suas graduações.


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Anterior ao PECD, a faculdade já havia institucionalizado regras para beneficiar e estimular a

formação e/ou atualização dos seus professores, como: (1) ajuda de custo para participação em

congresso; nesse caso, os professores devem solicitar o beneficio ao departamento de pessoal e

comprovar a publicação no evento de um artigo ou resumo de trabalho no qual constem sua vinculação

à instituição; (2) quando já estabilizados na IES, não sendo recém contratado, o docente poderá

solicitar ajuda de custo para a realização de mestrados/doutorados e a IES arca com 30% no valor da

mensalidade; (3) se o curso de pós-graduação for especialização e o docente opte por realizá-lo na

própria IES, receberá um desconto de 50% no valor das mensalidades.

Considerando que a pesquisa científica é um mecanismo de aprendizado contínuo, dado que

permite a geração de novas idéias, concepções e conceitos, é possível afirmar que ela possibilita a

renovação e solidificação dos conhecimentos dos docentes. Isso porque a redação de um artigo

científico, ou outra forma de exposição de trabalhos de pesquisa, exige do docente o exercício das suas

habilidades, a atualização dos seus conhecimentos, melhorias e aplicações das competências possuídas.

Sob esse enfoque, a IES disponibiliza a comunidade acadêmica interna e externa uma revista científica

com a qualificação estabelecida pela CAPES.

Ainda, dentro desse contexto, anualmente a instituição realiza eventos de caráter cientificos

permitindo que os docentes e discentes exponham os trabalhos realizados em nível de graduação e pós-

graduação. Tais eventos também são abertos a comunidade em geral objetivando uma maior integração

da IES com outras instituições.

5. Considerações finais

Os resultados da pesquisa mostram que IES possui formas diferentes de treinamentos em

consonância com o público-alvo do programa a ser aplicado. Assim, ao quadro técnico-administrativo

são aplicados desde um programa de integração, informal e com adaptações próprias da literatura,

realizadas segundo as características da instituição e de seus gestores; programa de rotações de cargos

e programas de estágios.

Para o quadro docente, conforme as características das suas funções, a IES está fortalecendo o

Programa de Educação Continuada Docente (PECD). O intuito é melhorar a prática dos professores

em sala de aula e incrementar a qualidade do ensino ministrado, pois a organização espera que seus

docentes obtenham um grau maior de eficácia na aplicação das metodologias de ensino e na didática,

predispondo a aprendizagem discente. Além disso, a instituição disponibiliza auxílios para


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qualificação, ficando a critério do docente utilizá-los ou não. De modo semelhante, existe o incentivo a

produção científica, consubstanciado em sua revista científica e eventos de mesma natureza.

Apesar desse fato, as entrevistas realizadas com os coordenadores de curso revelaram que há

dificuldades para aumentar o número de publicações docentes no âmbito institucional, pois elas estão

concentradas em um número reduzido de docentes. Tal aspecto mostra que há resistências por parte

dos professores para a redação de artigos ou participação nos eventos, seja por falta de hábito,

despreparo ou falta de formação que permita a elaboração de trabalhos científicos.

Mesmo com as formas de treinamentos encontradas na IES, não se percebeu um

envolvimento dos gestores da instituição no que se refere à estruturação de um órgão de Recursos

Humanos que fundamente todas as práticas relativas ao corpo de funcionários. Na verdade, em

conformidade com o que geralmente é encontrado na literatura sobre empresas de pequeno e médio

porte, é comum que estas práticas fiquem relegadas e que as rotinas trabalhistas ocupem o seu espaço.

Isso porque dentro das estruturas organizacionais de porte médio ou pequeno existe apenas um setor

encarregado de cumprir as rotinas de pessoal. É o caso da IES estudada.

Quanto à estruturação dos programas de treinamentos da instituição, percebeu-se que os

mesmos ficam a critério dos responsáveis por ministrá-los, sejam estes da própria instituição ou

equipes contratadas externamente. Como não há um levantamento de necessidades em consonância

com a literatura, seguido posteriormente de um diagnóstico preciso, os treinamentos são sugeridos

pelas chefias do setor tendo a partir das necessidades observadas no cotidiano, o que não indica que

sejam as necessidades exatas a serem trabalhadas. Assim, após a sugestão das chefias, toda a

formatação do treinamento é feita por quem vai ministrá-lo, tornando esta ação educativa susceptível a

ocorrência de erros e, por extensão, que o treinamento não atinja os objetivos previstos.

Contudo, as chefias relataram que os treinamentos ministrados até o momento de realização

dessa pesquisa obtiveram êxito. Nesse caso, foi contundente o depoimento do chefe da secretaria geral

ao afirmar que o treinamento que enfocou a qualidade no atendimento reduziu sensivelmente os erros

funcionais e retrabalhos, melhorando o índice observável de reclamações discentes relativas a espera

para serem atendidos.

Ainda, segundo as suas observações, isso ocorreu em virtude do treinamento ter sido

ministrado através de dramatizações e dinâmicas de grupo envolvendo todo o quadro técnico-

administrativo, serviços gerais, chefias dos setores e direção acadêmica. Então, todos puderam estreitar

os laços, dialogar e sentir-se responsáveis e compromissados com a melhoria conjunta da instituição.


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Do mesmo modo em que não existe uma estruturação correta dos treinamentos, eles também

não são avaliados quanto a sua eficácia. Portanto, possíveis melhorias advindas dessa ação não são

implementadas, dado que a avaliação contribuiria para a organização de treinamentos mais eficazes.

Na verdade, as chefias apontaram que a avaliação do treinamento é “sentida” no cotidiano através das

mudanças percebidas, porém nenhum indicador efetivo é estabelecido para comparações e controle.

Outra situação importante é a questão da periodicidade dos treinamentos, pois apesar de existirem na

IES, não há um prazo determinado para sua realização ou uma planilha de planejamento. Assim, as

ações de treinamento são esparsas e não planejadas.

Como sugestões de melhorias, a IES poderia, periodicamente, estabelecer um levantamento

de necessidades junto aos setores, observando: a integração funcional; erros e retrabalhos; satisfação

do cliente por meio dos índices de reclamações, dentre outros. Assim, realizaria diagnósticos corretos e

promoveria uma estruturação adequada dos treinamentos. Por sua vez, os treinamentos seriam

distribuídos ao longo do ano em horários compatíveis para sua realização no âmbito da instituição.

Não obstante, deveriam ser procedidas avaliações da ação do treinamento empreendida, bem como dos

seus instrutores visando melhorias gerais em todo o processo.

As sugestões apresentadas têm como referência o fato de que o alcance do papel do

treinamento nas organizações atuais não deve estar restrito a proporcionar condições para que o

colaborador melhor se capacite ou se desenvolva, porém deve ser visto como força capaz de promover

intervenções na organização e no seu processo produtivo, originando melhorias que impactam

diretamente na competitividade organizacional.

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