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TECNOLOGIAS DE GESTÃO

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(Material didático do GVpec)

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Paulo Yazigi Sabbag

RAE Light • v. 6 • n. 2 • p. 2-9 • Abr./Jun. 1999

INTRODUÇÃO

Quando tratamos de empreendi-mentos, no sentido atribuído a“enterprises”, logo nos vêm à men-te grandes obras tais como: oEurotúnel sob o Canal da Mancha,a usina hidrelétrica de Itaipu, o Ca-nal do Panamá, a Muralha da Chi-na, as Pirâmides egípcias e os de-mais patrimônios da Humanidade.Esforços gigantescos de coordenaçãotambém foram exigidos em empre-

endimentos como o programa aero-espacial russo ou norte-americano,a conquista da Lua, a organizaçãodos recentes Jogos Olímpicos, a in-tegração européia etc.

Em menor dimensão, há empre-endimentos tanto no atendimento dedemandas sociais, como, por exem-plo, o Programa Sanegran - Sanea-mento para a Grande São Paulo -,quanto no campo empresarial, comoo Projeto Carajás da CompanhiaVale do Rio Doce (CVRD) ou o Pro-

jeto Ford-2000. De menor porte,mas não menos desafiadores, con-siderem-se o desenvolvimento e olançamento de produtos inovadores.

Atualmente, todas as iniciativasestratégicas das organizações, comoo Reposicionamento Empresarial, osprogramas da Qualidade Total ou osprocessos de mudança ou transfor-mação, são implantadas na forma deempreendimentos. O gerenciamen-to também pode ser usado para re-gular mercados, gerir a expansão e

RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999

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A GESTÃO DO RISCO EM EMPREENDIMENTOS

coordenar alianças empresariaistransnacionais (Lord, 1993).

Não é mais o porte, portanto, quedefine o empreendimento, e sim oseu caráter não rotineiro, temporá-rio e determinado por objetivos queo distingue das atividades típicas,repetitivas e incrementais das orga-nizações. Enquanto o empreendi-mento visa à mudança, a rotina aco-moda a estabilidade; um incorporadesafios, a outra evita sobressal-tos; o empreendimento convivecom o desconhecido e admite ris-cos, a rotina visa à perenidade eevita surpresas.

Evidentemente, há empreendi-mentos que não podem ser conside-rados absolutamente singulares ouúnicos, como, por exemplo, os imo-biliários. Seu caráter repetitivo e avalidade de experiências acumuladasainda permitem administrá-los deforma análoga à indústria taylorista.

Como não há grande distinção deconteúdos nem complexidade evi-dente, eles podem ser agrupados.Uma ampla carteira de obras, ado-tando a teoria de portfolio1, poderiaatenuar tanto os sucessos como osinsucessos, desvanecendo o caráterdesafiador da empresa.

Por esse motivo, nossa atençãose dedica aos empreendimentoscomplexos e singulares, cuja gestãodifere significativamente das opera-ções rotineiras, na tentativa de com-preender a ação sob incerteza.

A criação dessa categoria dentrea pletora de empreendimentos co-nhecidos visa a evitar a tentativareducionista de considerar que “to-dos são projetos” e que podem sergerenciados por meio de um mode-lo único.

POR UMA CLASSIFICAÇÃO DEEMPREENDIMENTOS

Shenhar e Laufer (1995) sugeremuma classificação para empreendi-mentos que admite o risco comodivisor de águas. Segundo os auto-

res, o risco resulta de três fatores:• incerteza tecnológica;• severidade de prazos;• complexidade de escopo.

Em sua argumentação, a ampli-tude de cada fator determina o vetorde risco resultante. Os autores pre-conizam justamente que são essas

contingências as que mais condi-cionam a gestão, afetando estilos eatitudes, competências gerenciais,modelos de organização e a escolhadas ferramentas gerenciais.

Todavia, alguns reparos devemser feitos ao modelo de Shenhar eLaufer: a incerteza não advém so-mente do mau domínio da tecnolo-gia envolvida, como foi menciona-do. Há outras fontes de desconhe-cimento: o ambiente impõe mudan-ças aleatórias (governo, competido-res, inovação, eventos da natureza,interferências, imprevistos etc.). Arevolução tecnológica é acompa-nhada de transformações sociais,culturais e políticas cujo controleou poder de intervenção pelogerenciador é insignificante. Sãoesses os fatores que atribuem sin-gularidade aos empreendimentos.Pode-se afirmar que, em certa me-dida, todo empreendimento é úni-co. Por esse motivo, substituiremosincerteza tecnológica por grau desingularidade.

Em segundo lugar, o ritmo ace-lerado de execução do empreendi-mento não é o único fator de risco:sempre há outros objetivos a alcan-çar, tais como o custo, a qualidade

intrínseca, o desempenho resultan-te e os benefícios esperados (renta-bilidade, nos empreendimentos em-presariais, ou benefícios sociais, nospúblicos). Em vez da severidade deprazos, é preferível tratar do rigordas metas, ampliando a idéia deShenhar e Laufer (1995).

Note-se que as metas são inter-dependentes e, muitas vezes, anta-gônicas. Williams (1995) ironizaque, no início da implantação, só ocronograma é enfatizado; os custosprevalecem ao longo da execução;mas, depois de concluído o empre-endimento, só o desempenho é lem-brado. O bom gerenciador buscaotimizar o conjunto de metas, emvez de ocupar-se de uma em detri-mento das demais.

Quanto à complexidade de esco-po, Shenhar e Laufer incluem asmúltiplas especialidades, a plurali-dade de atividades e a interaçãoentre os diversos subsistemas fun-cionais. A abordagem sistêmica,adotada neste estudo, enfatiza a im-portância da interdependência en-tre as partes: cada interveniente naimplementação do empreendimen-to depende de informações de ou-trem, tanto quanto da realização deatividades precedentes. Quantomaior o imbricamento entre os exe-cutores, maior a incerteza em atin-gir os objetivos preconizados. Nes-se caso, aceitamos a proposiçãodesses autores.

Quando o gerenciamento de em-preendimentos ganhava impulso no

O empreendimento convive com odesconhecido e admite riscos, arotina visa à perenidade e evitasurpresas.

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Brasil, a complexidade foi caracte-rizada (Biezus,1978; Biezus et al.,1986) como a zona de sobreposiçãode fatores de execução de empreen-dimentos, servindo-se do diagramada Figura 1.

O estudo ora proposto apóia-senessa conceituação, que associa acomplexidade à necessidade decoordenação entre as partes, sejano âmbito da troca de informação,seja na harmonia do ritmo de exe-cução e conciliação dos interessesmuitas vezes antagônicos entre osexecutores.

Quanto ao vetor de risco resul-tante, Shenhar e Laufer (1995) as-sociam-no à contingência. Todavia,em benefício da terminologia ado-tada neste trabalho, é preferívelcaracterizá-lo como incerteza. A in-certeza resultante dos três vetoresconstituintes nem sempre implicarisco, podendo resultar também emoportunidades à gestão.

Com essa redefinição, caracteri-za-se a incerteza em empreendimen-tos complexos e singulares como aresultante de complexidade, singula-ridade e rigor das metas (Figura 2).

Em resumo, quanto mais comple-xo um empreendimento, mais o ge-renciamento se diferencia da admi-nistração tradicional. Quanto maissingular, menos será possível apoiar-

se em experiências anteriores.Quanto mais severas as metas,maior a exigência de eficácia dogerenciamento. Quanto mais inter-dependentes forem as atividades,mais complexo o planejamento ea coordenação requeridos.

HISTÓRICO DO GERENCIAMENTODE EMPREENDIMENTOS

Caracterizar dessa forma os em-preendimentos complexos e singu-lares nos remete às origens do ge-renciamento de empreendimentoscontemporâneo. A compreensão daimportância da incerteza pode serevidenciada em uma perspectivahistórica, como veremos a seguir.

O esforço bélico empreendido

durante a Segunda Guerra Mundiale, depois, na “Guerra Fria”,catalisou o desenvolvimento de no-vas metodologias gerenciais, tornan-do aplicável muito do que a ciênciahavia gerado até então.

O Projeto Pollaris, para a cons-trução de um submarino nuclear em1957, é um desses marcos do geren-ciamento. Cercado de riscos e incer-tezas, o projeto mobilizava milha-res de organizações, com uma logís-tica complexa e metas bastante am-biciosas. A Marinha norte-america-na criou um grupo-tarefa para geriro projeto (Johnson et al., 1963) edelegou a uma equipe de consulto-res o desenvolvimento de instrumen-tos de planejamento e controle paraesse empreendimento: nascia oPERT - Program Evaluation andReview Technique.

Esse instrumento se somou aocronograma de Gantt, desenvolvidoà época da Primeira Guerra Mundiale cuja principal limitação era a dedesconsiderar a interdependênciaentre as atividades. A nova metodo-logia servia-se de cálculos probabi-lísticos, ao contrário de seu gêmeo,o CPM - Critical Path Method, de-senvolvido ao mesmo tempo nosEUA, em 1959, pela DuPontChemical (Johnson et al., 1963).

A importância das redes de pre-cedência na gestão dos riscos éindicada por Johnson et al. (1963,p. 246), referindo-se ao relatório de

COMPLEXIDADE

INCERTEZA

SINGULARIDADE

RIGOR DAS METAS

Figura 2 - Vetor de incerteza em empreendimentos complexos

C

S E

ÂMBITO DO GERENCIAMENTO GLOBAL

C = ConcepçãoE = Execução (construção e montagem)S = Suprimentos

Figura 1 - Modelo de Biezus para a complexidade das interfaces emempreendimentos

C

S E


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criação do PERT e indicando as ra-zões para criá-lo: “Em primeiro lu-gar, nos esforçamos para programaratividades intelectuais do mesmomodo que as atividades físicas fa-cilmente mensuráveis. Segundo, pordefinição, Pesquisa e Desenvolvi-mento apresentam uma naturezapioneira. Portanto, prévias experiên-cias paralelas sobre as quais baseara programação de um novo empre-endimento são relativamente indis-poníveis. Terceiro, a imprevisibi-lidade de resultados específicos daPesquisa inevitavelmente deman-da mudanças freqüentes na progra-mação detalhada”.

O modelo gerencial era forjadotambém em outros aspectos. Anosdepois, a Nasa difundiu um novomodelo de organização para empre-endimentos: a estrutura matricial,em que o gerenciador coordena múl-tiplas equipes, em adição à estrutu-ra funcional tradicional. Essa pro-posição somou-se a outra contribui-ção dos tempos da guerra: os gru-pos-tarefa (task-forces, em inglês),não liderados, temporários e focadosem objetivos.

Pode-se dizer que essa foi a “fasedos fluxogramas”, isto é, das redese organogramas.

Tanto a demanda pela reconstru-ção dos países beligerantes como aexplosão de consumo causaram umgrande dinamismo em empreendi-mentos de infra-estrutura, em queforam criadas novas formas de con-tratar o conjunto de projetos, supri-mentos e obras, garantindo-lhes odesempenho, em contratos conheci-dos como turn-key (“chaves namão”, isto é, prontos para operar) outarget-price (“preço-alvo” negocia-do entre as partes e que serve de re-ferência para o cálculo de prêmiosou multas). Grandes empreiteiros eprojetistas, bem como empresasdedicadas ao gerenciamento, passa-ram a praticar a arte do planejamen-to, da coordenação e da supervisãode empreendimentos.

Esse conteúdo para o modelogerencial predominou até o inícioda década de 80. O gerenciamentoofereceria respostas mais eficazesque as obtidas nas organizaçõeshierárquicas e burocratizadas.Mintzberg (1995) aproveita o ter-mo “adhocracia” para indicar aatuação de gerentes de projeto emestruturas teleológicas (focadas emobjetivos). A ênfase em planeja-mento resultou na experiência daAdministração por Objetivosenfatizada por Peter Drucker e ava-liada por Lodi (1972).

O malogro dessa tentativa le-vou a uma maior preocupaçãocom a atitude gerencial. Nascia oempreendedorismo voltado paradentro da organização, cunhadopor Pinchot (1989) comointrapreneuring . Em paralelo,Adizes (1987) busca a integraçãoentre empreendedor, integrador,produtor ou administrador, para su-perar a “antigerência”. Além de re-forçar e modificar o papel da lide-rança, preponderou a preocupaçãocom a interação entre as equipes.Couillard (1995) indica que, quan-do os riscos do empreendimentosão desconsiderados, muito do su-cesso gravita em torno do relacio-namento interpessoal.

A gestão em equipes, hoje reve-renciada como teamwork, remeteu àpreocupação, em um ambiente emi-nentemente técnico e dominado porengenheiros, com a habilidade emlidar com pessoas e motivá-las.

É o que indica a pesquisa deSoffron (1986) com empresasnorte-americanas de alta tecnologia:por meio de observação etnográficaestruturada, a pesquisa indicou que,em média, consumiu-se 30% dotempo em reuniões não programa-das; 28% em reuniões programadas;23% em trabalho de gabinete; 12%em telefonemas e somente 7% nasupervisão direta da execução.

Esse é o tempo do “fazer acon-tecer”, em que a obstinação comresultados e realizações contagiaas equipes.

A partir da década de 80, oacervo gerencial é enriquecidocom as gestões de riscos, da qua-lidade e da comunicação. A ges-tão analítica do risco serve-se doconhecimento desenvolvido emFinanças e Estatística, conformerelata Bernstein (1996).

A gestão da e pela qualidadeacompanha a tendência mundial,mas a tentativa de aplicação da nor-ma ISO-9.000 em empreendimentosmalogra, provocando a revisão ra-dical que hoje se apresenta na nor-ma ISO-10.006 (ISO, 1998). A exis-tência de decisões atípicas incenti-va a formulação de sistemas de de-cisão e comunicação, regulando oprocesso no tempo e no conteúdo.

Na década de 90, trinta anos de-pois de iniciada, chega à “fase damaturidade”.

No entanto, o gerenciamento degrandes empreendimentos se retrai,acompanhando a fragilização do

Quanto mais complexo umempreendimento, mais ogerenciamento se diferenciada administração tradicional.

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Estado empreendedor. Paralelamen-te, a empresa particular reage àsameaças trazidas pelo aumento decompetitividade, e, nessa reação,aproveita-se o acervo gerencial acu-mulado, havendo quem defenda agestão por empreendimentos. Mul-tiplicam-se os gerenciadores de pe-quenos projetos.

Frame (1994) propõe um “novogerenciador de empreendimentos”,menos preocupado com o PERT ouo CPM, lidando com complexidadee risco, desenvolvendo habilidadepolítica e de persuasão.

Como complemento, Briner et al.(1996) refere-se a um novo estilo degerenciar, que envolve times visí-veis e invisíveis, múltiplos clientes(stakeholders) e redes organizacio-nais (networking) - a nova fase re-quer novas abordagens. Com isso, aessência do gerenciamento é refor-çada: foco em resultados e impulsãopara agir, também denominada“vontade empreendedora”.

Na mesma linha, Pinto eKharbanda (1995) trazem para ocenário a habilidade política, enal-tecendo o gerenciador generalista.Além das habilidades técnicas (ex-periência) e organizacionais (plane-jamento e análise), os autores men-cionam novas habilidades: de comu-nicação (ouvir e persuadir); de for-mação de equipes (empatia, motiva-ção e espírito de grupo); deenfrentamento (flexibilidade, criati-vidade, paciência e persistência) e

de liderança (visão, exemplo,positividade, energia e delegação).

Com essa nova amplitude deabordagem, a partir de 1990, explo-de o universo de gerenciadores. NoBrasil, aumenta a procura por cur-sos de extensão universitária emgerenciamento de empreendimen-tos, tanto em cursos abertos como

em fechados, exclusivos para a em-presa. Voltam a fervilhar as asso-ciações de gerenciadores, comoocorre em todo mundo.

Nos EUA, o PMI - ProjectManagement Institute - apresentouum crescimento de associados de51% em 1996, conforme indicaWaller (1996, p. 47). Essa entida-de norte-americana cr iou, em1984, a certificação em gerencia-mento em nível de extensão uni-versitária, visando a especializaresse campo profissional. Hoje, há8 mil PMPs (Project ManagementProfessionals), dentre quase 48mil membros.

Envolvido com a certificação, oPMI (1996) consolidou o pretensoPMBOK - Project ManagementBody of Knowledge -, lançado em1987 e revisto em 1996, que apre-senta nove áreas de gerenciamentoem empreendimentos:• gestão da integração;• escopo gerencial;• tempo;• custos;• qualidade;• recursos humanos;

• comunicação;• risco;• suprimentos.

A GESTÃO DE RISCOS EMEMPREENDIMENTOS

A identificação dos riscos colo-ca em questão a percepção dogerenciador quanto às fontes de in-certeza e a sua tradução em riscos,que depende de um esforço sistemá-tico e permanente.

A título de ilustração e compi-lando2 as fontes de risco mais fre-qüentes em empreendimentos com-plexos e singulares, apresentam-se:a) Riscos na execução:• problemas de campo: liberação

de espaços, disponibilidade;• mau domínio tecnológico, falha

de projeto, suprimento deficien-te, erros de execução, start-up oupré-operação precária, defeitosprecoces, manutenção deficiente;

• gerenciamento inepto, falhas decomunicação, de decisão e desistemas gerenciais, disfunçõesna equipe, conflitos culturais ede poder.

b) Riscos na relação contratual:• cliente: pouco cooperativo/flexí-

vel, exigente, sem firmeza depropósitos, com expectativasexageradas, com pouca compe-tência e autoridade para tomardecisões, entropia na relação(Cooper, 1987, p. 247);

• variação de escopo, variação nasquantidades a realizar, nos cus-tos incorridos ou no fluxo de cai-xa, inadimplências em compro-missos assumidos;

• problemas com parcei ros esubfornecedores, responsabi-lidades.

c) Riscos de estratégia empre-sarial:

• competição entre empreendi-mentos;

• dif iculdade na obtenção derecursos;

• falência, fusão/cisão, substitui-

O objetivo da análise de risco érelacionar o grau de importância dorisco, por meio da magnitude deseus impactos, com a probabilidadede sua ocorrência.



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ção de dirigentes;• problemas com reputação, con-

fidencialidade e credibilidade;• enfrentamento de concorrentes,

fornecedores e clientes, colapsode parcerias.

d) Riscos externos:• ações governamentais, calamida-

des, “força maior”;• influência política;• riscos de mercado.

Além de listar riscos, é neces-sário estabelecer, de alguma forma,a sua interdependência e o grau deseveridade associado a cada um,para que seja possível priorizar suagestão.

Williams (1995) compilou estu-dos que tratam isoladamente daanálise de risco em relação aotempo, aos custos, ao desempenhoe ao contrato. Dentre eles, há pou-ca literatura sobre o risco de umdesempenho ruim, já que as me-didas de desempenho técnico usu-almente não são independentes esão difíceis de mensurar. Por essemotivo, o autor privilegia a dis-cussão dos riscos contratuais, emque é possível abordá-los siste-micamente, garantindo desempe-nho, estabelecendo obrigações eincentivos etc.

A quantificação dos riscos adotaas técnicas de valor esperado, aná-lise estatística, simulação pela téc-nica de Monte Carlo, árvores de de-cisão e arbitragem. Cooper (1987)aborda um vasto repertório analíti-co para riscos em empreendimentos,

admitindo simplificações sempreque houver dificuldade em estabe-lecer probabilidades.

Kanabar (1996) evita a quantifi-cação, sugerindo que a hierarquia ea escrutinização dos riscos represen-tam, por si só, uma boa prática, di-ferenciando a natureza dos impac-tos de sua extensão.

O objetivo da análise de risco érelacionar o grau de importância dorisco, por meio da magnitude deseus impactos, com a probabilida-de de sua ocorrência. Em certas si-tuações, um risco pequeno, embo-ra altamente provável, pode exigirmais da gestão de risco que um gra-

ve risco pouco provável.É desenvolvendo respostas ao

risco que o gerenciador mais podebeneficiar o empreendimento, lan-çando mão de experiência e criati-vidade. Down et al. (1994) desen-volvem sugestões para o controle dorisco no desenvolvimento desoftware. Nota-se que nem sempreé possível anular o risco, enquantohá situações em que é possívelcontrolá-lo.

Dessa forma, são atitudes diantedo risco:• evitar, quando não se aceita de-

terminado risco, eliminando ascausas de ameaças. Chega-se aoextremo de desistir do empreen-dimento;

• controlar ou mitigar, quando sefaz o possível para minimizar oueliminar a probabilidade de ocor-rência e/ou seus impactos. Um

caso particular é o de rebater ris-cos, quando o gerenciador pro-cura transferir para outrem o ris-co ou a responsabilidade pelasconseqüências deste;

• aceitar passivamente, quando setem consciência do risco e nadase pode fazer a não ser esperarpela sua ocorrência, para só en-tão adotar medidas corretivas - éa abordagem situacional. A acei-tação pode ser ativa, quando sãodesenvolvidos planos contingen-ciais, que apresentam rotas alter-nativas para os eventos de riscoantes estudados.Down et al. (1994) acrescentam

a esse repertório o aprender com osriscos, visando a criar um ambienteótimo para a gestão de riscos.

Dessa forma, em empreendimen-tos complexos e singulares, a ges-tão do risco envolve:• o partido adotado no empreendi-

mento, as soluções técnicas, asestratégias de implantação e tran-sição para a operação rotineira;

• a engenharia de financiamento(project finance), as garantiasrequeridas, o compartilhamentodos riscos;

• a arquitetura contratual, os regi-mes de execução, a alocação dosriscos, políticas de licitação, con-tratação e gestão dos pleitos du-rante a execução;

• o estabelecimento de escopos deexecução, estratégias de supri-mentos, logística;

• a formação da equipe gerencial,a mobilização de competências;

• o modus operandi (modelos emétodos) do gerenciamento: or-ganização, sistemas de decisão,comunicação, informação e con-trole, processos.Conviver com o risco e controlá-

lo envolve acompanhamento perma-nente e a preparação de rotas con-tingenciais, como sugere Williams(1995), adotadas caso oportuno enecessário. Nesse campo ocupa pa-pel de destaque, embora nada tenha

Em certas situações, um riscopequeno, embora altamente provável,pode exigir mais da gestão de riscoque um grave risco pouco provável.

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sido ainda estudado a respeito, aprontidão para agir, em que maisuma vez a atitude do gerenciadorpode afetar a gestão do risco.

A Figura 3 sugere graus de afi-nidade com o risco, desde a maioraversão até a maior afinidade, espe-culando-se sobre qual seria a curvamais comum.

Na mesma l inha , Ackoff(1974) estabelece quatro catego-rias de atitudes diante do plane-jamento: inativismo, reativismo,pré-ativismo e interativismo. Naspalavras desse autor:• “Inativistas tendem a desejar

aquilo que podem obter, ao in-vés de tentar obter aquilo quedesejam.” São conservadores e,

quando intervêm em algo, o fa-zem alterando o mínimo possí-vel: “têm mais medo de fazeralgo que não poderia ser feito,

que não fazer algo que precisa-va ser feito”. “Não acreditamem planejamento ou solução deproblemas”;

• Reativistas são nostálgicos, mo-vidos mais por ódios que por pai-xões. “Tentam evitar o indesejá-vel mais que alcançar o desejá-vel.” “Não gostam da complexi-dade e a evitam.” “Reduzem aconfusão a soluções simples everdadeiras porque já testadas”;

• Pré-ativistas acreditam que “ofuturo será melhor que o passa-do, dependendo de como nos pre-

A

C

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RISCO

ATRAÍDO PELO RISCO (RISK-TAKER)

PERFIL NORMAL

AVESSO A RISCO(RISK-AVOIDER)

Figura 3 - Curvas de aceitação do risco

pararmos para ele”. “Buscamidentificar e lidar com problemasantes que eles apareçam.” “Em-bora acreditem que o futuro éincontrolável, podem acelerarsua chegada e controlar seus efei-tos.” “Planejam para o futuro, enão o futuro em si”;

• Interativistas são idealistas que“projetam um futuro desejado einventam formas de atingi-lo;tentam prevenir e não preparar-se; tentam criar mais que explo-rar oportunidades”. “A mudançanunca é desconsiderada”.Como se pode depreender, o

modelo gerencial influencia a ges-tão do risco. A fragilidade do pla-nejamento, da coordenação, da to-mada de decisões ou do relaciona-mento interpessoal e contratual anu-la todo o esforço.

Além do mais, na abordagemsistêmica, admite-se que os instru-mentos gerenciais são mutuamen-te dependentes: um mau planeja-mento pode ser atenuado por umaboa coordenação situacional; fa-lhas na coordenação são contorna-das pela negociação; quando ocontrole por regramento mostra-seineficaz, o sinergismo de equipe osupre e assim por diante. Essamúltipla compensação, tão corri-queira, dificulta a compreensão doproblema, embora muitas vezesesse entendimento seja útil e atémesmo crucial.

Talvez por esse motivo seja tãodifícil aferir as causas de insuces-sos no gerenciamento de empreen-dimentos. Williams (1995) indicaque também nos EUA os insuces-sos são freqüentes.

Nesse momento, compreender aadoção e o uso dos métodos e daspráticas do gerenciamento de em-preendimentos poderá permitir in-clusive a avaliação de muitos dosmodismos hoje tão propalados, poismuitas dessas proposições acabampor atingir alvos diferentes dos ini-cialmente preconizados. �

Conviver com o risco e controlá-loenvolve acompanhamentopermanente e a preparação derotas contingenciais.



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Paulo Yazigi Sabbagé Engenheiro Civil pela Poli-USP, Mestre

em Engenharia pela Poli-USP, Doutorandopela EAESP/FGV, Professor do Departamento

de Produção e Operações Industriais daEAESP/FGV, atual Vice-Coordenador de

Educação Continuada da EAESP/FGVe Vice-Presidente do PMI-SP.

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