7/25/2019 A Gesto de Pessoas Se Divide Em

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A gesto de pessoas se divide em:

proviso de recursos humanos;

aplicao de recursos humanos;

recompensar pessoas;

manuteno de recursos humanos;

desenvolvimento de recursos humanos;

monitorao de recursos humanos.

Processo de proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada.

Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal.

Planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos

humanos necess!rios para atingir os objetivos organi"acionais# dentro de determinado

per$odo de tempo. %rata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos

necess!rios para a reali"ao a ao organi"acional futura. & planejamento

estratgico de R' deve ser parte integrante do planejamento estratgico da

organi"ao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organi"ao#

incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.

(esto de pessoas )editar*Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas# tal

pr!tica ainda confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos.

+este ,mbito# as habilidades humanas assumem import,ncia capital para qualquer

gestor. & principal modelo de gesto de pessoas atualmente a(esto por

ompetncias.

(esto por competncias )editar*

A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer / !rea de recursos humanos e

gestores das empresas ferramentas para reali"ar gesto e desenvolvimento de

pessoas# com clare"a# foco e critrio. 0ssas ferramentas so alinhadas /s atribui1es

dos cargos e fun1es de cada organi"ao.

Subsistemas da gesto por competncias )editar*

Mapeamento e mensurao por competncias )editar*

Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os

conhecimentos# habilidades e atitudes necess!rios para a e2ecuo das atividades de

um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias

que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos daempresa.

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Seleo por competncias )editar*

Por meio da seleo por competncias# so reali"adas entrevistas comportamentais#

visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes

devem ser identificadas as competncias necess!rias para determinada atividade.

Avaliao por competncias )editar*

Atravs da avaliao por competncias# verificado se o perfil comportamental e

tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal e2igido

pelos cargos e fun1es.

Plano de desenvolvimento por competncias )editar*

Por meio do plano de desenvolvimento por competncias# procura-se aperfeioar e

potenciali"ar o perfil individual de cada empregado atravs de a1es de

desenvolvimento.

3ervios mais usuais em recursos humanos )editar*

Assessment )editar*

4 uma metodologia de avaliao que consiste na an!lise de comportamentos baseada

em m5ltiplos inputs# utili"ando m5ltiplas tcnicas# mtodos e instrumentos de

avaliao# baseados nas competncias a avaliar. %em a participao de v!rios

observadores.

Headhunting)editar*

Abordagem confidencial e direta de quadros superiores# com o objetivo de selecionaros profissionais que se destacam no seu setor de atividade# quer pelos seus

conhecimentos tcnicos quer pela sua e2perincia.

Interim management)editar*

4 um servio de Recursos 'umanos em que se pode ter pessoas dispon$veis em

poucos dias# em oposio aos processos de recrutamento para posi1es

permanentes# sempre mais demorados at concluir uma admisso. A temporalidade

destes projetos permite que especialistas muito e2perientes estejam dispon$veis para

projetos e2igindo menores competncias. & foco est! totalmente na misso a

desempenhar.

A grelha de competncias tcnico-profissionais uma ferramenta que# acoplada a uma

base de dados# permite ter todos os principais indicadores relativos a colaboradores

ou potncias colaboradores.

Outplacement )editar*

& outplacement uma forma de ajudar os indiv$duos a prosseguirem a sua vida

profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade

profissional.

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A empresa prestadora de servios nesta !rea pode trabalhar num caso individual ou

num grupo de pessoas. Por e2emplo# em caso de necessidade de redimensionamento

de mo de obra por ra"1es estruturais ou outras# comum as entidades mais

organi"adas# prepararem os trabalhadores alvo a serem sacrificados para os desafios

do mercado. &utro e2emplo regular# o das 6grandes7 empresas de consultoria e8ouauditoria que no tem interesse# fora de um quadro de pessoal estritamente restrito e

especiali"ado# em contratar pessoal efectivo 6por tempo indeterminado7 para muitas

categorias; assim optam ap9s a anos efectivos dos seus trabalhadores# a inseri-los

no mercado de trabalho# iniciando pelos seus clientes# o que de certo modo acaba

tambm facilitando a empresa de consultoria nas suas interven1es subsequentes e

criando aliados.

Outsourcing )editar*

& ato de terceiri"ar um servio no considerado central para o neg9cio# para que seja

e2ecutado por uma entidade e2terna. %al processo que permite a uma organi"aono se ater a recursos cujo desempenho no cr$tico para a organi"ao# para se

empenhar em atividades que constituem fatores cr$ticos de sucesso.

Recrutamento e seleo )editar*

%em por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o

desempenho de uma determinada funo. &s processos seletivos podem ser

compostos por entrevistas# din,micas de grupo e testes psicol9gicos# entre outros# ou

por conjugao de v!rios destes# dependendo da pol$tica ou pr!ctica da organi"ao.

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0ducao corporativa a pr!tica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do

conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo pra"o de uma

organi"ao.

=odelos de gesto de pessoas de sucesso )editar*

>evando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas

rela1es empresa8funcion!rio# as organi"a1es precisam ter estratgias claras#

sustentadas por uma gesto participativa. ?eve-se criar um lao estreito entre todos

os n$veis de relacionamento# tanto interno como e2terno# do quadro funcional at os

clientes e fornecedores.

& principal modelo de gesto de pessoas atualmente a gesto por competncias.

(esto por competncias )editar*

Ver artigo principal: Gesto por Competncias

ompetncia# vem do latimcompetentiae significa a qualidade de quem capa" de

apreciar e resolver certo assunto# fa"er determinada coisa# capacidade# habilidade#

aptido e idoneidade.

A (esto por competncias visa a instrumentali"ar o departamento de recursos

humanos e gestores das empresas para reali"ar gesto e desenvolvimento de

pessoas# com foco# critrio e clare"a. As ferramentas da gesto por competncias so

totalmente alinhadas /s atribui1es dos cargos e fun1es de cada organi"ao.

Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificadas ascompetncias comportamentais e tcnicas 6'A7 necess!rias para a e2ecuo das

atividades de um cargo8funo e mensurado o grau ideal para cada grupo de

competncias para que uma pessoa que assuma o cargo8funo atinja os objetivos da

empresa.

Atravs da seleo por competncias ser! reali"ada a entrevista comportamental#

visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

Atravs da avaliao por competncias# ser! identificado se o perfil comportamental e

tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal e2igido

pelos cargos8fun1es.

Atravs do plano de desenvolvimento por competncias ser! aperfeioado e

potenciali"ado o perfil individual de cada colaborador atravs de a1es de

desenvolvimento.

?esenvolvimento de liderana )editar*

& objetivo prim!rio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra

pessoa. +o apenas tarefas simples como ler instru1es e girar uma alavanca# mas

tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informa1es. om

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delegao# seu pessoal tem a autoridade para reagir a situa1es sem ter que consult!-

lo a todo instante.

A arte de saber delegar cada ve" mais uma necessidade dentro de uma

organi"ao# principalmente no que se refere / sua gesto.

?elegao # fundamentalmente# confiar sua autoridade a outros. @sto significa que

eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem

responsabilidade com voc na reali"ao das tarefas. 3e algo d! errado# voc tambm

respons!vel uma ve" que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que

coisas sejam feitas mas no deem errado.

Para habilitar uma pessoa para fa"er um determinado trabalho# voc deve assegurar

que:

ela sabe o que voc quer;

ela tem a autoridade para fa"er isso;

ela sabe como fa"er isso.

0sses trs fatores dependem de:

se comunicar claramente a nature"a da tarefa;

a e2tenso de sua descrio;

as fontes de informa1es e conhecimento relevantes.

Abai2o temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual# mais

pr92imo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:

Lder do passado

3er um chefe

ontrolar as pessoas

entrali"ar a autoridade

0stabelecimento de objetivos

?irigir com regras e regulamentos

onfrontar e combater

=udar por necessidade e crise

%er um enfoque eu e meu departamento

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Lder do uturo

3er um coach e facilitador

0mpoerment

?istribuir a liderana

onciliar viso e estratgia

(uiar com valores compartilhados

olaborar e unificar

%er um enfoque mais amplo

%er um enfoque de minha empresa

Papel estratgico do novo l$der )editar*

Mercado est!vel

As empresas

Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia

=a2imi"am controle interno e ordem

Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina

%em lutas de poder entre n$veis e unidades

Papel do l$der

?efinir t!ticas e definir o oramento

ontrolar o desempenho de indiv$duos e atitudes

%omar ao corretiva quando a conduta est! fora do esperado

%omar decis1es consistentes com a estratgia geral da empresa

Mercado em constante mudana

As empresas

Abordagem de contingncia a respeito da estratgia

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=a2imi"am velocidade# fle2ibilidade e inovao

Protegem-se contra a obsolescncia e ignor,ncia

%em altos n$veis de comunicao# colaborao e inovao entre n$veis

Papel do l$der

@nterpretar a realidade emergente

Bocali"ar os recursos e2istentes de uma forma eficiente

?esenvolver e promover novas capacidades em resposta /s mudanas

Bacilitar criao# captao e disseminao de conhecimento

%odas estas habilidades e2pressam a import,ncia na valori"ao do capital humano#

possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades# mas tambm

da superao dos seus limites.