A função de suporte da IOCE

às redes de avaliação nacionais

Apresentação para a Rede Brasileira de M&A

Por Jim Rugh, Vice Presidente

www.IOCE.net

Organização Internacional

paraCooperação em

Avaliaçãowww.IOCE.net

O Que é IOCE?

Uma rede global colaborativa de

organizações nacionais e regionais dedicadas à

avaliação (associações, sociedades e redes)

Qual é a missão da IOCE?

• Ajudar a legitimar o tema avaliação e apoiar sociedades, associações e redes com missões similares

• Assim, podem contribuir melhor para a boa governança, efetividade na tomada de decisões, e o fortalecimento do papel da sociedade civil

O que a IOCE faz?

• Ajuda a formar lideranças e capaciades, especialmente em países em desenvolvimento

• Promove a fertilização cruzada da teoria e da prática avaliativa ao longo do mundo

• Encaminhar desafios internacionais em avaliação

• Faz com que a avaliação, enquanto profissão, contribua de forma mais global para a identificação e solução dos problemas de ordem mundial

Desafios

• Altas expectativas

• Dependente de um pequeno grupo de voluntários

• Limitados recursos financeiros

• Organização virtual com trabalho restrito de apoio (secretaria)

Áreas Prioritárias Estratégicas para a IOCE • Prover liderança em avaliação ao

longo do mundo• Encorajar e suportar desenvolmento

de capacidades para organizações dedicadas à avaliação

• Facilitar o compartilhamento de informações e de idéias na “comunidade de avaliação” especialmente entre membros da IOCE

Base de dados das organizações da IOCE

• Nomes dos paíse, líderes, websites e informações de contato estão disponíveis na página da IOCE : ww.IOCE.net

• Informações mais detalhadas disponíveis no perfil de cada organização

• 117 organizações identificadas: 95 grupos em 77 países, mais 22 organizações regionais e internacionais

Como organizações em avaliação podem exercer

suas missões• Criação/compartilhamento de expertise em avaliação

• Fóruns para o compartilhamento de experiências

• Desenvolvimento de capacidades• Ajudar a demanda a compreender

em que as avaliações podem contribuir para potenciais usuários

• Definição de competências e padrões• Ponto de contato

•

Criando e Desenvolvimento organizações em avaliação:

Lições aprendidas da Africa, Asia, America, Oceania e Europa

Realizado por Marco Segone Ex-Vice Presidente da IOCE

Um livro que analisa e

resume lições aprendidas

de 14 organizações em

avaliação ao longo do

mundo. Disponível no site

da IOCE.

Por que um livro analisando as lições aprendidas de outras organizações em avaliação?

+Aprender a partir de diferentes experiências na comunidade de avaliação internacional e compartilhar melhores práticas

+O objetivo do livro foi ajudar no processo de criação e/ou fortalecimento de de organizações de avaliação bem sucedidas por meio da disseminação de estudos de caso de outros países do mundo

•Panorama dos 14 estudos de casoOrganization Name Year

Started Membership Size Geographical

Reach Country/

Region Status

African Evaluation Association (AfrEA)

1999 not available regional developing

American Evaluation Association (AEA)

1986 3,000 national Developed

Australasian Evaluation Society (AES)

1986 700 regional Developed

Brazilian Evaluation Network

2003 approx. 250 national Developing

Canadian Evaluation Society (CES)

1980 2,000 national Developed

European Evaluation Society (EES)

1994 400 regional Developed

International Development Evaluation Association (IDEAS)

2003 approx. 200 global N/A

International Program Evaluation Network (IPEN)

2000 approx. 360 regional Developing

Israeli Association for Program Evaluation (IAPE)

1998 120 national Developed

Italian Evaluation Association (AIV)

1997 250 national Developed

Kenya Evaluation Association (KEA)

1997 40 national Developing

Malaysian Evaluation Society (MES)

1999 15 national Developing

Monitoring and Evaluation Network of Niger

(ReNSE)

1999 200 national Developing

Spanish Evaluation Society (SES)

2001 approx. 96 national Developed

1.* Adapted from Kriel, 2006

Resumindo as lições aprendidas baseadas em 10 assuntos críticos importantes para a criação de

uma bem sucedida organização:

1.Razões para o estabelecimento

2.Líderes naturais

3.Apropriação da Missão e da Visão

4.Manutenção e crescimento efetivos

5.Adesão

6.Serviços oferecidos

7.Financiamento

8.Recursos Humanos

9.Parcerias Estratégicas

10. Estrutura

1. Razões para a Criação

• Organizar e prover estrutura para

uma existente, mas fragmentada comunidade de atores interessados? • Aumentar o grau de consciência e

demanda por avaliação, e formar a comunidade de aotres interessados?

ou

• Uma mistura disso?

2. Líderes Naturais • A maior parte das associações e redes bem

sucedidas são frutos de comprometimento pessoal e profissional de líderes naturais dedicados, apaixonados e dinâmicos.

• A vulnerabilidade de uma organização está

associdada à não sustentabilidade do comprometimento dos líderes que não mantêm com a sua visão e não investem tempo e recursos suficientes na sua liderança.

2. Líderes Naturais (page 2)

• Estilo de liderança tem sido o principal fator

de fracasso organizacional, especificamente quando os líderes são artificialmente equipados com poder absoluto em estruturas e políticas formais.

3. Apropriação da Missão e Visão

• Missões e visões bem definidas,

compartilhadas por membros atuais e potenciais são requisitos decisivos para o sucesso

• Seu desenvolvimento deveria incluir

diversos atores com diversidade de interesses e perspectivas como: gestores públicos, academia, sociedade civil, consultores independentes e agências de desenvolvimento

4. Manutenção e Crescimentos Efetivos

• Um ritmo lento e constante durante a

fase de estabelecimento é recomendado

• Criar e manter associações e redes

em avaliação requer tempo e paciência

• Sucesso passo a passo é sempre

melhor do que rápido fracasso

5. Adesão

• As organizações mais bem sucedidas

são tão inclusivas quanto possível e

recebem membros de todos os gupos de

atores e áreas temáticas

• Fertilização cruzada de perspectivas,

abordagens e metodologias é essencial para o

desenvolvimento da cultura, teoria e prática

avaliativa

6. Serviços Oferecidos

• Serviços devem atender as expectativas dos

membros.

• De um lado, importante conceber os serviços

baseados nas reais necessidades e atividades profisisonais de todos os atores.

• de outra parte, é igualmente importante ser

realista em termos de serviços que podem ser oferecidos considerando os recuros disponíveis na organização.

1. Conferencia anual2. Seminários ou encontros informais3. Workshops de treinamento4. website 5. Biblioteca 6. newsletter or e-news broadcast 7. e-conference 8. Comunicacao em rede (e.g. e-forums / listserv) 9. Grupos temáticos e regionais10.Base de dados de avaliadores11.Oportunidades de trabalho12.internet hosting (e.g. web space, email server) 13.Consultoria em avaliacao14.Bolsa e grants15.competitions & awards 16.evaluation guidelines or standards or ethical

codes 17.qualified editorial activity (e.g. refereed journal)

18.internal M&E system or member needs

assessment

Examples of services offered by evaluation organizations

No voluntary membership organization should offer consulting services, to avoid conflict of interest with its members

7. Financiamento (page 1/3) • Organizações de avaliação deveriam ser geridas de tal

maneira a requerer um mínimo de recursos financeiros – algumas mencionam a abordagem “orcamento zero”

- muitas se sustentam com a realizacao de conferencias anuais. Quando bem planejado e gerido, um único evento pode gerar fundos para sustentar a organização o ano.

• Organizações consideram o subfinanciamento um

desafio. Muitas obtem recursos de parceiros ou de associados

7. Finances (page 2/3)

• Há dois pontos de vista opostos entre organizações de

desenvolvimento com relação ao financiamento externo.

. • Muitos atribuem o sucesso ao suporte financeiro externo de parcerios, enquanto outros sao veemente contra aceitar financiamento de doadores.

No entanto, um número significativo de organizações financiam-se com Parceiros Institucionais de forma positiva e reportam que este suporte teve papel decisivo no seu sucesso.

• 

7. Financiamento (page 3/3)

As principais recomendações são que as organizações deveriam: 1. Tentar operar com o mínimo de recursos possível;

2. Estimular o trabalho voluntário ao máximo;

3. Explorar parcerias estratégias, tomando cuidado contra cooptações externas, incompatíveis com a visão ou missão da organização;

4. Evitar financiamento das funções chave por meio de taxas anuais de membros

5. Solicit funding for specific services and activities from those who will benefit directly from these services, both inside and outside the organization.

8. Human resources (page ½)

• All of the organizations agree that “people are

everything”. Nevertheless, the vast majority agree on the key challenge in terms of human resources: the inherently fragile and unreliable nature of volunteers. Two main solutions:

• Encourage and reward a culture of volunteerism

wherever possible. Some organizations nurture excellence in volunteerism by giving official recognition to exceptional volunteer work (e.g. awards given at annual events).

8. Human resources (page 2/2)

• Guard against overloading willing volunteers

over the long-term, a situation which may result in ‘volunteer burn-out’.

• A suggested solution is to supplement the

work done by volunteers with paid support personnel. This may be support through strategic partners, whereby a Partner Institution acts as the part-time secretariat for the evaluation organization.

9. Strategic Partnerships (page ½)

• Many organizations stress the importance of

building solid partnerships with significant local and international institutions in order to develop a prominent, stable profile.

• Nevertheless, the potential influence that an

evaluation organization can have on national policy can be affected by the level of internal representation from government and other influential institutions.

9. Strategic Partnerships (page 2/2)

• Organizations should be clear about their intentions,

expectations and the roles they can play before entering into partnerships. Even though the rewards of strong linkages are numerous, some organizations caution against changing the initial mission and objectives of the organization in order to attract partners.

10. Structure

• The majority of the case study organizations were initiated as informal networks and only embarked in the discussion on formalization once this became necessary. • Any decision to formalize requires adequate consideration of all the pros and cons and their relevance to the existing situation and needs of the

organization. Organizations that rush into premature formalization often become caught up in bureaucratic systems and procedures, neglecting the essential networking functions and services of an evaluation association.

An historical opportunity ...

International support for

national leadership

and ownership

National awareness of country-led Evaluation Capacity

Development

117 +evaluation

organizations all over the world

Recommended websites for

linking internationally

www.IOCE.netwww.MyMandE.org

Let’s join forces and take advantage of these opportunities!

For discussionWhat are the advantages for the

Brazilian Monitoring and Evaluation Network (Rede Brasileira de Monitoramento e Avaliação) to strengthen its ties to networks beyond Brazil?

What should be our relationship with regional networks?

What should be our relationship with IOCE?

What about other networks?