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Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão Industrial
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
[Engenharia Informática]
Licenciada em Ciências de Engenharia e Gestão Industrial
[Habilitações Académicas]
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[Habilitações Académicas]
[Habilitações Académicas]
Rita Nunes Machado
[Nome completo do autor]
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A embalagem de cartão na logística
da indústria automóvel: um
caso de estudo na Volkswagen Autoeuropa
Orientadora: Profª. Doutora Ana Paula Ferreira Barroso, Professora Auxiliar,
Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de
Lisboa
Coorientadora: Profª. Doutora Virgínia Helena Arimateia de Campos Machado,
Professora Auxiliar, Faculdade de Ciências e Tecnologia da
Universidade Nova de Lisboa
setembro 2016
Júri:
Presidente: Prof. Doutor Virgílio Cruz Machado
Arguente: Profª. Doutora Maria da Graça Martinho
Vogais: Profª. Doutora Ana Paula Ferreira Barroso
Engº João Luís Segurado Cid Alves
i
A embalagem de cartão na logística da indústria automóvel: um caso de estudo na
Volkswagen Autoeuropa
Copyright © Rita Nunes Machado, Faculdade de Ciências e Tecnologia, Universidade Nova de
Lisboa.
A Faculdade de Ciências e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa têm o direito, perpétuo
e sem limites geográficos, de arquivar e publicar esta dissertação através de exemplares impressos
reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha
a ser inventado, e de a divulgar através de repositórios científicos e de admitir a sua cópia e
distribuição com objetivos educacionais ou de investigação, não comerciais, desde que seja dado
crédito ao autor e editor.
Esta dissertação foi escrita de acordo com o novo acordo ortográfico.
Esta dissertação foi impressa em papel reciclado.
v
«A vida é como uma câmara. Foque no que é importante, capture bons momentos, desenvolva a
vida a partir de negativos. E, se as coisas não derem certo, tire outra foto.»
Autor desconhecido
vii
AGRADECIMENTOS
Às professoras Ana Barroso e Virgínia Machado, orientadora e coorientadora desta dissertação,
pela disponibilidade e apoio ao longo de todo o desenrolar do trabalho.
Ao João Alves, orientador na empresa, pelo apoio, acompanhamento e excelente oportunidade de
colaborar com uma empresa como a Volkswagen Autoeuropa.
A todos os colegas do Planeamento Logístico pela recetividade com que me acolheram, pelo
esforço efetuado por todos, de modo a colaborarem neste projeto, pela ajuda, partilha de
conhecimentos e disponibilização de informações. Um agradecimento em especial à Quirina e à
Celina por toda a amizade e conselhos que me deram ao longo destes seis meses, um apoio
imprescindível na execução deste trabalho.
Aos restantes colaboradores da Volkswagen Autoeuropa que contribuíram para a realização deste
estudo, através do esclarecimento de dúvidas ou da partilha de informações.
Aos meus amigos e colegas de curso, pelo contributo para o meu crescimento pessoal e
académico, bem como por todo o apoio e carinho com que sempre me trataram.
Às minhas amigas, Rita Sardinha, Isabel Lopes e Teresa Relvas por todos os incentivos, amizade
e momentos por que passámos ao longo do meu percurso académico.
Ao Rui, por sempre ter confiado e me fazer acreditar em mim. Pelo seu apoio e paciência
demonstrados nestes últimos seis meses.
Ao meu pai, pela dedicação, motivação e partilha ao longo desta dissertação.
Por último, à minha mãe, porque sem ela, nada disto seria possível!
A todos, os meus maiores agradecimentos!
ix
RESUMO
Atualmente, uma logística eficiente é um meio para as organizações terem vantagens
competitivas, através da redução dos custos e aumento do nível de serviço prestado ao cliente.
Com a globalização da economia, a concorrência é cada vez maior, sendo importante a gestão
eficiente da cadeia de abastecimento.
Esta dissertação, desenvolvida na área do Planeamento Logístico da Volkswagen Autoeuropa
(VW AE), tem como principal objetivo a redução dos custos logísticos associados à cadeia de
abastecimento, nomeadamente custos de transporte, de aluguer de embalagens, armazenagem e
movimentação, substituindo as embalagens atuais, de metal e plástico, que têm de retornar ao
fornecedor, por embalagens de cartão, sem necessidade de retorno.
Tratando-se do primeiro estudo, em detalhe, efetuado no âmbito supramencionado, foi necessário,
começar por uma análise das diferentes peças que são transportadas, de modo a identificar as de
maior potencial de poupança. Foi proposta a alteração das embalagens de dois tipos de peças,
uma embalagem de esferovite e outra de metal, com vista à redução dos custos.
Um dos tipos de peças é de pequeno porte, de um fornecedor situado na Alemanha e abastecida
numa embalagem especial, que tem de retornar ao seu fornecedor. A alteração de embalagem
proposta, implica uma redução de 48 por cento no custo de transporte, 25 por cento no custo de
movimentação e 50 por cento nas emissões de CO2. Para a outra peça, cujo fornecedor está
localizado na Hungria, os resultados da alteração de embalagem proposta, permitem reduções de
13 por cento no custo de transporte, 32 por cento no custo de armazenagem, 43 por cento no custo
de movimentação e 50 por cento nas emissões de CO2, equivalente para os veículos de transporte.
Por último, foi desenvolvido um modelo, em folha de cálculo, com o objetivo de facilitar futuras
análises dos custos de transporte e aluguer de embalagens, indicando, também, qual é o custo
máximo para a embalagem de cartão, de modo a verificarem-se reduções de custos.
Palavras-chave: indústria automóvel, logística, embalagem de cartão, custos logísticos
xi
ABSTRACT
Currently, an efficient logistics is a means for the organizations to obtain competitive advantages
through the reduction of costs and improvement on the level of customer service. With the
economy globalization, competition is increasing all the time, and an efficient management of the
supply chain is very important.
This dissertation, developed in the area of Logistics Planning at Volkswagen Autoeuropa (VW
AE), has the main objective of reducing the logistics costs associated to the supply chain, namely,
the transport, renting, warehousing and handling costs, by replacing the current packaging, metal
and plastic, which have to be returned to the supplier, by cardboard boxes, with no need to return.
Given that this is the first detailed study in the above mentioned area, it was necessary to start by
analyzing the different existing parts that are transported, in order to identify those with the
highest savings potential. In order to reduce costs, the replacement of the packaging of two parts
was proposed, namely, polystyrene packaging and the metal one.
One of the parts is of small size, form a supplier located in Germany and supplied in a special
packaging, that has to be returned to its supplier. The proposed packaging substitution implies a
reduction of 48 per cent in transport costs, 25 per cent in handling costs, and 50 per cent in CO2
emissions reduction. The other part, whose supplier is located in Hungary, the results of the
proposed packaging replacement are a reduction of 13 per cent in transport costs, 32 per cent in
warehousing costs, 43 per cent in handling costs, and 50 per cent in CO2 emissions reduction,
similar to the vehicles transports.
A model was also developed in a spread sheet, with the objective of facilitating future analysis of
the packaging transportation and renting costs, and that also determines the maximum cost for the
cardboard box allowed to obtain a cost reduction.
Key words: automotive industry, logistics, cardboard packaging, logistics costs
xiii
ÍNDICE
1 Introdução ............................................................................................................................. 1
1.1 Enquadramento e justificação do tema .......................................................................... 1
1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 2
1.3 Metodologia .................................................................................................................. 3
1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................................. 3
2 Logística, Logística Inversa e Logística Verde ..................................................................... 5
2.1. Logística ........................................................................................................................ 5
2.1.1 Evolução e definição ............................................................................................. 5
2.1.2 Atividades logísticas ............................................................................................. 6
2.1.3 Estratégia logística .............................................................................................. 11
2.1.4 Custos logísticos .................................................................................................. 12
2.2 Logística inversa ......................................................................................................... 15
2.2.1 Definição ............................................................................................................. 15
2.2.2 Vantagens ............................................................................................................ 16
2.2.3 Obstáculos ........................................................................................................... 18
2.3 Logística verde ............................................................................................................ 20
2.3.1 Definição ............................................................................................................. 20
2.3.2 Vantagens ............................................................................................................ 21
2.3.3 Obstáculos ........................................................................................................... 22
2.4 Síntese do capítulo ...................................................................................................... 23
3 A embalagem no transporte e na armazenagem .................................................................. 25
3.1 Embalagens ................................................................................................................. 25
3.1.1 Funções e importância ......................................................................................... 25
3.1.2 Benefícios ............................................................................................................ 27
3.1.3 Desvantagens ....................................................................................................... 27
3.1.4 Problemas associados às embalagens na indústria automóvel ............................ 28
3.1.5 Materiais .............................................................................................................. 29
xiv
3.1.6 Embalagens retornáveis ....................................................................................... 35
3.1.7 Custos .................................................................................................................. 38
3.2 Transportes .................................................................................................................. 38
3.2.1 O papel dos transportes na logística .................................................................... 38
3.2.2 Modos e caraterísticas do transporte ................................................................... 40
3.2.3 Aspetos ambientais .............................................................................................. 45
3.2.4 Custos .................................................................................................................. 46
3.3 Armazenagem.............................................................................................................. 47
3.3.1 Missão do armazém ............................................................................................. 48
3.3.2 Operações de armazenagem ................................................................................ 50
3.3.3 Movimentações ................................................................................................... 51
3.3.4 Modelos de armazenagem ................................................................................... 53
3.3.5 Custos .................................................................................................................. 55
3.4 Síntese do capítulo ...................................................................................................... 56
4 Descrição do caso de estudo ................................................................................................ 57
4.1 Volkswagen Autoeuropa ............................................................................................. 57
4.1.1 Missão ................................................................................................................. 58
4.1.2 Cadeia de Abastecimento .................................................................................... 58
4.2 Fornecedores ............................................................................................................... 59
4.2.1 Caraterização dos fornecedores ........................................................................... 60
4.2.2 Critérios de seleção de fornecedores ................................................................... 61
4.3 Transportes .................................................................................................................. 62
4.3.1 Modos de Transporte ........................................................................................... 62
4.3.2 Tipos de aprovisionamento ................................................................................. 63
4.4 Armazenagem.............................................................................................................. 64
4.5 Custos logísticos .......................................................................................................... 65
4.6 Embalagens ................................................................................................................. 67
4.6.1 Receção de embalagens ....................................................................................... 68
4.6.2 Fluxo interno das embalagens ............................................................................. 69
4.6.3 Tipos de embalagens ........................................................................................... 70
xv
4.6.4 Embalagens de cartão .......................................................................................... 72
4.7 Peças ............................................................................................................................ 75
4.7.1 Análise e seleção das peças para o caso de estudo .............................................. 76
4.7.2 Características das peças selecionadas ................................................................ 80
4.7.3 Custos de transporte das peças ............................................................................ 81
4.7.4 Custos de aluguer das embalagens ...................................................................... 85
4.7.5 Armazenagem das peças ..................................................................................... 86
4.7.6 Movimentação das peças ..................................................................................... 89
4.7.7 Emissões de CO2 resultantes do transporte ......................................................... 90
4.8 Síntese do capítulo ...................................................................................................... 90
5 Propostas de melhoria ......................................................................................................... 93
5.1 Proposta 1: Embalagem de cartão para a peça número 3 ............................................ 93
5.1.1 Análise do custo de transporte............................................................................. 93
5.1.2 Análise do custo de BPrice ................................................................................. 95
5.1.3 Análise à armazenagem ....................................................................................... 97
5.1.4 Análise à movimentação ..................................................................................... 98
5.1.5 Teste da embalagem de cartão............................................................................. 99
5.1.6 Emissões de CO2 resultantes do transporte ....................................................... 100
5.1.7 Análise comparativa das duas embalagens ....................................................... 101
5.2 Proposta 2: Embalagem de cartão para a peça número 4 .......................................... 103
5.2.1 Análise do custo de transporte........................................................................... 103
5.2.2 Análise do custo de BPrice ............................................................................... 105
5.2.3 Análise à armazenagem ..................................................................................... 105
5.2.4 Análise à movimentação ................................................................................... 107
5.2.5 Teste da embalagem de cartão........................................................................... 108
5.2.6 Emissões de CO2 resultantes do transporte ....................................................... 109
5.2.7 Análise comparativa das duas embalagens ....................................................... 109
5.3 Proposta de modelo para o cálculo dos custos de transporte e embalagem .............. 112
5.4 Síntese do capítulo .................................................................................................... 118
6 Conclusões e propostas para o futuro ................................................................................ 119
xvi
6.1 Conclusões ................................................................................................................ 119
6.2 Propostas para o futuro .............................................................................................. 122
Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 125
Anexos....................................................................................................................................... 133
Anexo I……………… .............................................................................................................. 133
Anexo II. ................................................................................................................................... 134
xvii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 - Evolução do conceito logístico. ................................................................................. 7
Figura 2.2 - Fluxos logísticos. ....................................................................................................... 8
Figura 2.3 - Atividades logísticas primárias e de suporte. ............................................................ 9
Figura 2.4 - Evolução dos custos logísticos na Europa (percentagem dos proveitos). ................ 13
Figura 2.5 - Logística verde como elemento de desenvolvimento de sustentabilidade. ............. 21
Figura 2.6 - Fatores gerais que afetam a logística verde. ............................................................ 23
Figura 3.1 - Percentagem de utilização do material das embalagens. ......................................... 29
Figura 3.2 - Tipos de cartão. ....................................................................................................... 34
Figura 3.3 - Exemplos de embalagens duráveis reutilizáveis...................................................... 35
Figura 3.4 – Percentagem do custo logístico total....................................................................... 40
Figura 3.5 - Histórico das emissões de CO2 no setor dos transportes. ....................................... 46
Figura 3.6 - Modos de transporte e custos totais. ........................................................................ 46
Figura 3.7 – Atividades da armazenagem e seu fluxo. ................................................................ 50
Figura 3.8 - Peso de cada atividade para os custos totais de um armazém. ................................ 51
Figura 3.9 - Modelo dos fatores que afetam a atividade de movimentação. ............................... 53
Figura 4.1- Volkswagen Autoeuropa ao longo do tempo. .......................................................... 58
Figura 4.2- Cadeia de abastecimento da VW AE. ....................................................................... 59
Figura 4.3 – Variação da percentagem de exportação por país em 2014 relativamente a 2013. . 59
Figura 4.4 – Localização das fábricas do Grupo Volkswagen. ................................................... 60
Figura 4.5 - Localização dos principais fornecedores da VW AE. ............................................. 60
Figura 4.6- Percentagem de utilização dos modos de transporte na VW AE. ............................. 62
Figura 4.7- Percentagem dos tipos de distribuição existentes na VW AE. ................................. 64
Figura 4.8 – Exemplos dos tipos de relações de distribuição na VW AE. .................................. 64
Figura 4.9 – Armazém LOZ da VW AE. .................................................................................... 65
Figura 4.10 - Composição dos custos logísticos na VW AE. ...................................................... 65
Figura 4.11 – Composição do custo total da peça. ...................................................................... 67
Figura 4.12 - Processo logístico desde a receção das peças até ao envio das embalagens vazias68
Figura 4.13 - Exemplo de uma embalagem universal do tipo GLT. ........................................... 70
Figura 4.14 - Exemplo de uma embalagem universal do tipo KLT. ........................................... 70
Figura 4.15 – Taxa de retorno de embalagens do tipo universal. ................................................ 71
Figura 4.16 – Taxa de retorno de embalagens do tipo especial. .................................................. 72
Figura 4.17 - Ciclo de vida das embalagens de cartão na VW AE ............................................. 73
Figura 4.18 – Centro de triagem de resíduos não perigosos........................................................ 73
Figura 4.19 – Número de danos nas embalagens da VW AE entre 2014 e 2016 ........................ 74
xviii
Figura 4.20 - Exemplos de danos nas embalagens de cartão. ..................................................... 74
Figura 4.21 - Exemplos de danos nas embalagens duráveis. ...................................................... 75
Figura 4.22 - Análise do número de tipo de peças acondicionadas em embalagens especiais ... 77
Figura 4.23 - Análise do número de tipos de peças que são de longa distância .......................... 77
Figura 4.24 - Análise do número de tipo de peças com custo elevado de outbound ................... 77
Figura 4.25 – Análise comparativa por grupo de peça ................................................................ 78
Figura 4.26 – Curva da análise ABC ........................................................................................... 80
Figura 5.1 - Site Manutan: preços de embalagens de cartão ....................................................... 96
Figura 5.2 – Embalagens atual e de cartão da peça número 3 ..................................................... 99
Figura 6.1 – Comparação das percentagens de redução nos diferentes impactes para as duas peças
................................................................................................................................................... 121
Figura. I.1- Exemplo da folha de aceitação da embalagem para a peça número 3…………….133
xix
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1 - Benefícios da logística verde. ................................................................................. 22
Tabela 3.1 - Diferentes funções das embalagens. ....................................................................... 26
Tabela 3.2 - Vantagens e desvantagens dos diversos materiais. ................................................. 35
Tabela 3.3 - Vantagens e desvantagens do modo aéreo. ............................................................. 41
Tabela 3.4 - Vantagens e desvantagens do modo rodoviário. ..................................................... 42
Tabela 3.5 - Vantagens e desvantagens do modo ferroviário. ..................................................... 43
Tabela 3.6 - Vantagens e desvantagens do modo marítimo. ....................................................... 44
Tabela 3.7 - Vantagens e desvantagens do modo pipeline. ......................................................... 45
Tabela 4.1 - Análise ABC relativa aos custos de transporte e aluguer de embalagem atuais ..... 79
Tabela 4.2 - Caraterísticas das peças selecionadas ...................................................................... 81
Tabela 4.3 – Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número
3 (parte I) ..................................................................................................................................... 82
Tabela 4.4 - Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número
3 (parte II) ................................................................................................................................... 82
Tabela 4.5 - Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número
3 (parte III) .................................................................................................................................. 82
Tabela 4.6 - Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número
3 (parte IV) .................................................................................................................................. 82
Tabela 4.7 – Número de peças e embalagens anuais da peça número 3 ..................................... 82
Tabela 4.8 – Volume da palete e peso da embalagem, em inbound e outbound da peça número 3
..................................................................................................................................................... 83
Tabela 4.9 – Valores de inbound para a peça número 3 .............................................................. 83
Tabela 4.10 – Valores de outbound para a peça número 3 .......................................................... 83
Tabela 4.11 – Custos de inbound da peça número 3 ................................................................... 84
Tabela 4.12 – Custos de outbound da peça número 3 ................................................................. 84
Tabela 4.13 – Custos totais da peça número 3 ............................................................................ 85
Tabela 4.14 – Custos totais da peça número 4 ............................................................................ 85
Tabela 4.15 – Custos de transporte das peças selecionadas ........................................................ 85
Tabela 4.16 – Custos de aluguer da embalagem da peça número 3 ............................................ 86
Tabela 4.17 – Custos de aluguer das embalagens das peças selecionadas .................................. 86
xx
Tabela 4.18 – Dados necessários para o cálculo dos custos de armazenagem das peças
selecionadas ................................................................................................................................. 87
Tabela 4.19 – Dados das movimentação das peças selecionadas ................................................ 89
Tabela 4.20 – Quantidade de emissões de Co2 por km no transporte das peças selecionadas e
equivalência em resmas de papel ................................................................................................ 90
Tabela 5.1 – Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de
cartão (parte I) ............................................................................................................................. 93
Tabela 5.2 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de
cartão (parte II) ............................................................................................................................ 93
Tabela 5.3 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de
cartão (parte III) .......................................................................................................................... 94
Tabela 5.4 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de
cartão (parte IV) .......................................................................................................................... 94
Tabela 5.5 – Número de peças e embalagens anuais da peça número 3, em embalagem de cartão
..................................................................................................................................................... 94
Tabela 5.6 – Custos de inbound da peça número 3, em embalagem de cartão ........................... 94
Tabela 5.7 – Custos de outbound da peça número 3, em embalagem de cartão ......................... 95
Tabela 5.8 – Custos totais da peça número 3, em embalagem de cartão .................................... 95
Tabela 5.9 – Custos estimados das embalagens de cartão, por categoria .................................... 96
Tabela 5.10 – Custo estimado do BPrice para a peça número 3 ................................................. 96
Tabela 5.11 - Dados relativos à armazenagem da embalagem de cartão da peça número 3 ....... 97
Tabela 5.12 – Cálculo das movimentações da peça número 3, em embalagem de cartão .......... 98
Tabela 5.13 - Quantidade de CO2 emitida por km no transporte da peça número 3 em embalagem
de cartão e equivalência de folhas em resmas de papel A4 ....................................................... 100
Tabela 5.14 - Análise comparativa de vários fatores da embalagem da peça número 3 ........... 101
Tabela 5.15 – Análise comparativa dos custos de transporte e de aluguer de embalagem da peça
número 3.................................................................................................................................... 102
Tabela 5.16 - Resumo das reduções, em percentagem, conseguidas com a utilização da
embalagem de cartão para a peça número 3 .............................................................................. 103
Tabela 5.17 – Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de
cartão (parte I) ........................................................................................................................... 103
Tabela 5.18 – Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de
cartão (parte II) .......................................................................................................................... 104
Tabela 5.19 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de
cartão (parte III) ........................................................................................................................ 104
Tabela 5.20 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de
cartão (parte IV) ........................................................................................................................ 104
xxi
Tabela 5.21 - Número de peças e embalagens anuais da peça número 4, em embalagem de cartão
................................................................................................................................................... 104
Tabela 5.22 - Custos totais da peça número 4 em embalagem de cartão .................................. 105
Tabela 5.23 - Custo estimado do BPrice para a peça número 4 ................................................ 105
Tabela 5.24 - Dados relativos à armazenagem da embalagem de cartão da peça número 4 ..... 106
Tabela 5.25 – Cálculo das movimentações da peça número 4, em embalagem de cartão ........ 107
Tabela 5.26 - Quantidade de CO2 emitida por km no transporte da peça número 4 em embalagem
de cartão e equivalência de remas de papel A4 ......................................................................... 109
Tabela 5.27 - Análise comparativa de vários fatores da peça número 4 ................................... 110
Tabela 5.28 - Análise comparativa dos custos de transporte e de aluguer de embalagem da peça
número 4.................................................................................................................................... 111
Tabela 5.29 - Resumo das reduções, em percentagem, conseguidas com a utilização da
embalagem de cartão para a peça número 4 .............................................................................. 112
Tabela 5.30- Mensagem de erro no modelo .............................................................................. 113
Tabela 5.31 – Exemplo dos primeiros dados inseridos na base de dados, para a peça número 3
................................................................................................................................................... 113
Tabela 5.32 - Exemplo da seleção do tipo de embalagem, para a peça número 3 .................... 114
Tabela 5.33 - Exemplo da divisão de categorias para embalagem universal ............................ 114
Tabela 5.34 – Exemplo dos restantes dados necessários para os cálculos, para a peça número 3
................................................................................................................................................... 114
Tabela 5.35 – Exemplo dos custos de aluguer de embalagem para a peça número 3 ............... 115
Tabela 5.36 - Parte da tabela relativa às embalagens e seus custos de aluguer diários ............. 116
Tabela 5.37 - Parte da tabela relativa aos dias de aluguer por país ........................................... 116
Tabela 5.38 – Exemplos dos custos de embalagem e BPrice para a peça número 3 ................. 116
Tabela 5.39 – Exemplos dos custos de transporte da peça número 3........................................ 117
Tabela 5.40 – Exemplo do custo máximo de embalagem de cartão, para a peça número 3 ..... 118
Tabela 5.41 - Exemplo do custo máximo da embalagem de cartão, para a peça número 4 ...... 118
Tabela. II.1 – Exemplo do modelo para a peça número 3 (parte I) ........................................... 134
Tabela. II.2 – Exemplo do modelo para a peça número 3 (parte II) .......................................... 134
Tabela. II.3 – Exemplo do modelo para a peça número 3 (parte III) ........................................ 134
xxiii
LISTA DE ABREVIATURAS
3PL – Third Party Logistics
AC - Armazém Central
BFIFO – Batch First In First Out
CA – Cadeia de Abastecimento
CMR – Carriage Merchandise Route
FIFO – First In First Out
FTL – Full Truck Load
GLT - Groβladungstr��ger
GTL – Global Transport Label
GT – Global Transport
JIT – Just In Time
KLT - Kleinladungstr��ger
LI – Logística Inversa
LIFO – Last In First Out
LOZ – Logistikoptimierungszentrum
LTL – Less than Truck Load
LV – Logística Verde
MPV - Multi Purpose Vehicle
MRP – Materials Requirements Planning
RFID – Radio Frequency Identification
RORO – Roll On Roll Off
TCC – Trafic Control Center
VW AE – Volkswagen Autoeuropa
1
1 INTRODUÇÃO
O presente capítulo pretende contextualizar o âmbito do projeto realizado, apresentando os seus
objetivos e a metodologia utilizada de forma a atingi-los. É também apresentada a estrutura da
dissertação para um melhor entendimento da mesma.
1.1 ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO DO TEMA
Vive-se uma época de globalização e o mercado é cada vez mais competitivo. As empresas devem
estar atentas às expectativas dos seus clientes para conquistarem espaço no seu mercado, com
produtos e serviços de qualidade, cumprindo prazos e aumentando as margens de lucro. A
logística é um dos fatores importantes para essas conquistas de mercado. Uma logística eficaz e
eficiente traz resultados positivos para a organização (Mara, 2013).
Para obter resultados positivos na logística, uma das vias é a redução dos custos. Os principais
custos logísticos são aqueles que decorrem do serviço ao cliente, transporte, armazenagem,
informação e processamento de encomendas, tamanho dos lotes e posse das existências (Lambert,
Stock e Ellram, 1998, p. 21).
Para além da logística direta, do fornecedor para o cliente, a Logística Inversa (LI) tornou-se um
tópico importante desde a década de 1990. Independentemente do tipo de produto ou da natureza
da indústria, as atividades inversas do fluxo do produto ao longo das cadeias de abastecimento
tornaram-se processos necessários para as organizações (Daugherty et al., 2001, cit. por Chan,
Chan e Jain, 2012, p. 2).
Os benefícios associados à proteção do ambiente e sustentabilidade dos materiais, por exemplo,
têm aumentado a relação entre a LI e a Logística Verde (LV) (Bowen et al., 2001, cit. por Chan,
Chan e Jain, 2012, p. 3). O crescimento da consciência ambiental tem impulsionado a realização
de esforços para encontrar soluções eficientes e económicas para reduzir as emissões dos gases
com efeito de estufa (Jedli��ski, 2014, p. 102).
Em 2014, por exemplo, 70 por cento do cartão mundial era reciclado (Visually, 2014). O cartão
foi inventado na China, no Século XVII. Foram, no entanto, os ingleses que criaram a primeira
embalagem de cartão comercial, em 1817. Na década de 1870, começou a utilizar-se o cartão
canelado para embalar copos de vidro, durante o transporte. O americano, Robert Gair produziu,
em 1879, pela primeira vez, uma embalagem de cartão eficiente. Esta embalagem, cortada e
vincada à máquina, podia ser armazenada plana e ser facilmente dobrada para utilização. Desde
aí, as embalagens de cartão foram-se tornando cada vez mais fortes, leves, económicas e
recicláveis (The Strong, 2005).
2
As embalagens de cartão são também usadas na VW AE, uma das fábricas de produção do
Grupo Volkswagen, de origem alemã. A VW AE tem como valores estabelecidos a criação
de valor, inovação e responsabilidade. Preocupa-se com o ambiente e o princípio da
sustentabilidade (Volkswagen, 2013). Segundo a Logistics Business Manager da VW AE
(2015), a logística é um elo vital de ligação com o exterior no processo de aquisição de
materiais, necessários ao êxito dos produtos da VW AE. É uma missão sensível e de grande
responsabilidade, que é assumida com todo o empenho por todos e cada um dos
colaboradores da VW AE. São compromissos da área de logística: a transparência da cadeia
de abastecimento (CA); a redução de custos e tempos de entrega; e a sustentabilidade das
parcerias com clientes e fornecedores.
Neste cenário, torna-se imprescindível que qualquer entidade a operar na área da logística
seja capaz de lidar com novos desafios e inovações, de forma a minimizar o impacte desses
fatores nos custos de operação e nas consequências a nível ambiental.
Na VW AE já foi possível alcançar uma poupança total de 119 mil euros anuais, substituindo,
em três casos, embalagens retornáveis por embalagens de cartão, não retornáveis. Face a
estes resultados, foi proposta a realização de um estudo detalhado dos custos logísticos
resultantes da substituição de embalagens retornáveis por embalagens de cartão.
1.2 OBJETIVOS
Esta dissertação tem como principal objetivo o estudo da redução de custos associados à
cadeia logística da VW AE, nomeadamente, custos de transporte, de aluguer de embalagens,
de armazenagem e os custos logísticos internos (movimentação de materiais), utilizando
embalagens de cartão.
A análise de custos é feita a partir de dados reais, disponibilizados pelos responsáveis das
áreas relacionadas com a logística da empresa.
É também objetivo deste trabalho, a redução da utilização de recursos, resultante, por
exemplo, da redução do número de movimentações, tornando os processos mais eficientes e
eficazes.
Ao serem utilizadas embalagens de cartão, devem ser tidas em conta todas as suas
potencialidades, sem descurar a normalização já existente. Estas embalagens devem ter uma
boa usabilidade, de forma a tornar a sua utilização prática, simples e intuitiva. As embalagens
devem ter medidas normalizadas, para serem compatíveis com os equipamentos existentes
nas fábricas e para não originarem custos extras.
3
A utilização de embalagens de cartão e a diminuição do número de movimentações, para
além da redução de custos, também implicam uma redução nas emissões de CO2, equivalente
pelos veículos de transporte, tornando os processos mais sustentáveis, uma vez que o cartão
é reciclável, reutilizável e biodegradável.
Assim, pretende-se desenvolver um modelo que, em função das variáveis inerentes ao
sistema, tais como, por exemplo, a distância, peso, volume e movimentações, permita
determinar a viabilidade da utilização de embalagens de cartão.
1.3 METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos desta dissertação, foi necessário recolher todas as
informações/dados imprescindíveis para o desenvolvimento do trabalho. Assim sendo,
fizeram-se vários brainstormings com as pessoas responsáveis por cada área relevante para
o estudo, tal como, responsável pelos custos logísticos, de transporte, de cada área da linha
de montagem, entre outros, de modo a apurar quais os dados mais pertinentes e quais as
pessoas a contactar. Após a recolha das informações, estas foram vistas em conjunto, numa
primeira análise global.
Em seguida, procurou-se identificar oportunidades de melhoria e formular propostas para a
concretização deste projeto. Estas propostas foram analisadas pela gestão responsável do
planeamento logístico, tendo sido definidas, posteriormente, as ações prioritárias.
Identificadas as ações prioritárias, os fornecedores foram contactados e os custos analisados
detalhadamente. Por fim, foi criado um modelo numa folha de cálculo, contendo os
principais inputs, tais como tamanho e caraterísticas das embalagens e peças, de forma a
obterem-se os resultados desejados, o custo total de transporte e de aluguer de embalagem,
para cada tipo de embalagem, atual e de cartão. Com estes resultados foi possível verificar
quais as soluções que levavam a uma redução dos custos.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está dividida em seis capítulos.
O primeiro capítulo - Introdução, é dedicado ao enquadramento e importância do tema
escolhido, definição dos objetivos e metodologia utilizada.
No segundo capítulo - Logística, logística inversa e logística verde, é apresentada a revisão
da literatura relativa aos vários tipos de logística, bem como as vantagens e obstáculos de
4
cada tipo. Neste capítulo são apresentados conceitos relevantes da logística e das suas
diversas atividades.
No terceiro capítulo - A embalagem no transporte e na armazenagem, são abordados
temas relativos: à importância da embalagem e suas funções, com maior ênfase nas
embalagens de cartão; e ao transporte e armazenagem das embalagens.
No quarto capítulo - Descrição do caso de estudo, descreve-se o sistema e o seu
funcionamento, antes das novas práticas serem implementadas, assim como as oportunidades
de melhoria.
No quinto capítulo, apresentam-se as Propostas de melhoria, a sua forma de implementação
e respetivos resultados.
Por último, o sexto capítulo contém as Conclusões e propostas para o futuro, que resultam
da análise dos resultados obtidos.
5
2 LOGÍSTICA, LOGÍSTICA INVERSA E LOGÍSTICA VERDE
Neste capítulo é apresentada uma revisão da literatura sobre logística, conceitos relevantes,
as suas diversas atividades, estratégias e custos. São, também, apresentadas a logística
inversa e a logística verde, dada a sua relevância para este trabalho, bem como as vantagens
e obstáculos de cada uma.
2.1. LOGÍSTICA
2.1.1 Evolução e definição
Durante muitos anos, a logística foi sempre uma questão relacionada com a guerra. Quem
ganhava as guerras eram os exércitos que tinham um planeamento estratégico logístico. Esta
foi uma boa inspiração para o ambiente empresarial dos dias de hoje. A partir do início dos
anos 60, muitos fatores, tais como as tecnologias de informação, pressões da concorrência,
globalização ou vantagem lucrativa, contribuíram para o crescimento da ciência logística, tal
como a conhecemos hoje (Nedelescu-Ionescu e Rujan, 2014, p. 34).
A logística, hoje, é mais do que distribuição física. É mais do que a simples gestão de
materiais. É mais do que o simples (re)abastecimento. É tudo isso, mais informação,
integrando, numa rede, os fluxos físicos e informacionais (Carvalho, 2002, p. 31).
A Figura 2.1 ilustra a evolução do conceito de logística. Nesta figura, Rangel (2012, p. 2)
refere que a primeira referência ao conceito de logística ocorreu em 1898, embora outros
autores, por exemplo Carvalho (2002, p. 20), mencionem datas anteriores. Em 1916 surge o
camião com reboque. O conceito de produção em massa para obter economias de escala data
de 1927. Em 1952 é inventado o código de barras. Em 1956 surgem os contentores para
transporte. Em 1961 é desenvolvida, na IBM, a primeira versão do Materials Requirements
Planning (MRP). A publicação dos primeiros trabalhos sobre a relação cliente/fornecedor
data de 1969 e a logística inversa de 1971. Em 1985 surgem as primeiras análises da CA
aplicadas à indústria e o desenvolvimento do conceito de Third Party Logistics (3PL). O
conceito de Lean Manufacturing baseado no sistema Just in Time (JIT) de produção da
Toyota é de 1988. A abordagem de Hammer e Champy à reengenharia é de 1993. Os sistemas
de financiamento associados à cadeia de distribuição são de 200. A primeira versão de
logística verde é de 2001. Em 2012 é introduzido o tema da segurança da CA global.
A expansão da competição global, as novas tecnologias e a melhoria das comunicações têm
feito com que as expectativas de satisfação dos clientes aumentem relativamente aos
produtos ou serviços que adquirem. Estas alterações têm, nos últimos anos, representado,
para muitas empresas industriais e de serviços, verdadeiros desafios para melhorarem a
6
satisfação dos seus clientes e a qualidade dos seus produtos e serviços. Confrontadas com
esses desafios, as empresas, em todo o mundo, procuram formas de reduzir os custos,
melhorar a qualidade e satisfazer as exigências crescentes dos seus clientes. Para esse efeito,
muitas empresas identificaram a logística como uma área que lhes permite obter vantagens
de custos e serviços. Assim, a logística é utilizada para atingir o melhor nível de serviço ao
cliente, com os menores custos possíveis, garantindo a qualidade e com flexibilidade, face
às constantes mudanças no mercado. A logística é uma função diversificada e dinâmica, que
se tem de adaptar às restrições e exigências que lhe são impostas (Nedelescu-Ionescu e
Rujan, 2014, p. 35).
Os processos logísticos têm cada vez mais importância, devida a vários fatores (Czaijkowska
e Stasiak-Betlejewska, 2015, p. 226):
Globalização da produção e economia;
Crescimento da importância do setor dos serviços;
Aumento da importância da reciclagem;
Diminuição do ciclo de vida do produto;
Avanço tecnológico no setor dos transportes;
Aumento da inovação nos processos de abastecimento, produção e distribuição;
Desenvolvimento de empresas de transportes que formam uma rede global de
fornecimento e distribuição;
Aumento da competição;
Aumento das exigências dos clientes.
Pela definição do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2013),
logística é o processo de planeamento, implementação e procedimentos de controlo para o
transporte e armazenagem eficiente e eficaz de produtos incluindo serviços e da informação
relacionada desde o ponto de origem ao ponto de consumo, com a finalidade de satisfazer os
requisitos dos clientes. Esta definição inclui as movimentações para, de, internas e externas.
Segundo Carvalho (2002, p. 29), logística é um sistema de atividades integradas através do
qual fluem produtos e informação, desde a origem ao ponto de consumo, isto é, um sistema
que responda no tempo certo, com a quantidade certa, ligando os locais mais apropriados.
2.1.2 Atividades logísticas
Uma visão amplamente aceite da logística mostra a seguinte relação (Rushton, Oxley e
Croucher, 2000, cit. por Nedelescu-Ionescu e Rujan, 2014, p. 35):
Logística = Abastecimento + Gestão de Materiais + Distribuição
8
Assim, o abastecimento e a gestão de materiais representam os fluxos até e através do sistema
de produção, enquanto a distribuição representa o fluxo desde o último ponto da produção
até ao consumidor/utilizador final, conforme se pode ver na Figura 2.2, onde:
Inbound logistics: Processos concentrados na compra e transporte de materiais, dos
fornecedores para a fábrica, linha de montagem ou armazém.
Outbound logistics: Processos relacionados com a armazenagem e movimentação
do produto final e dos respetivos fluxos de informação, do fim da linha de produção
até ao utilizador final.
Bowersox (1978, cit. por Carvalho, 2002, p. 36) identifica cinco grupos genéricos de
atividades logísticas: a gestão das infraestruturas da empresa, a constituição e gestão de
stocks, a comunicação e informação, a movimentação de materiais/produtos e o transporte.
Ballou (1987, cit. por Carvalho, 2002, p. 36), mais generalista, considera uma relação entre
dois tipos de atividades: primárias e de suporte. É uma apresentação própria do autor, embora
um pouco influenciada pela abordagem de Porter (1985, cit. por Carvalho, 2002, p. 36).
As atividades primárias (Figura 2.3) são mais contributivas para a formação dos custos
logísticos totais ou essenciais para a coordenação efetiva e completa da função logística.
Fazem parte deste grupo o transporte, a constituição e a gestão de stocks e o processamento
de encomendas. Enquanto estas são os ingredientes básicos para a disponibilização de bens
ou serviços, as atividades de suporte servem as primárias, sendo irremediavelmente relegadas
para uma periferia que pouco se identifica como uma ótica de serviço total. A este grupo
pertence o armazenamento, aquisição, embalagem, movimentação de materiais/produtos,
planeamento logístico, manutenção, tratamento e controlo da informação (Ballou, 1987, cit.
por Carvalho, 2002, p. 37).
Figura 2.2 - Fluxos logísticos.
Adaptado de: Nedelescu-Ionescu e Rujan (2014, p. 35)
9
No entanto, segundo Lambert, Stock e Ellram (1998, p. 17-21) o processo logístico contém
mais atividades. Estas são:
Serviço ao consumidor – Esta atividade é o output do sistema logístico, envolvendo
levar o produto certo ao consumidor certo, no local certo, na condição certa, no
tempo certo, ao menor custo total possível. A satisfação do consumidor é apoiada
por um bom serviço ao consumidor.
Previsão/Planeamento da Procura – Existem vários tipos de previsões (de
Marketing e Produção, entre outros), mas a logística intervém na previsão de quanto
é que se deve encomendar aos fornecedores e que quantidade de produto acabado
deve ser transportada ou mantida em cada mercado que a organização abastece.
Gestão de Stocks – Esta atividade envolve um trade off entre o nível e o custo de
posse dos stocks, de forma a obter os níveis de serviço desejados. Algumas
organizações têm vindo a dar cada vez mais atenção a esta atividade devido aos
elevados custos de artigos de alta tecnologia, automóveis e produtos sazonais que
rapidamente se tornam obsoletos.
Comunicação – A comunicação tem vindo a tornar-se cada vez mais automatizada,
complexa e rápida. Pode existir, por exemplo, entre a organização e os seus
fornecedores e consumidores, ou entre as várias entidades da CA. A comunicação é
indispensável para o funcionamento eficiente de qualquer sistema e, portanto, uma
comunicação excelente pode contribuir para uma vantagem competitiva.
Figura 2.3 - Atividades logísticas primárias e de suporte.
Fonte: Carvalho (2002, p. 37)
10
Movimentação de materiais – É a atividade que engloba todos os aspetos da
movimentação de matérias-primas, de trabalho em processamento ou dos produtos
acabados, dentro de uma fábrica ou armazém. O principal objetivo da gestão de
materiais é eliminar as movimentações, tanto quanto possível, pois sempre que um
artigo é manuseado ou movimentado, isso envolve um custo, sem adicionar valor.
Assim, é importante reduzir as distâncias entre deslocações, engarrafamentos e
níveis de stock, entre outros.
Processamento de encomendas – É uma atividade muito automatizada que serve
de interface ente a organização e os clientes, permitindo receber, verificar e
comunicar ao clientes o estado das encomendas. Esta atividade tem um grande
impacte na percepção que o consumidor tem do serviço e, portanto, na sua satifação.
Embalagem – Em termos logísticos a embalagem é uma forma de proteger os
produtos durante a armazenagem e o transporte. Pode, no entanto, ser também uma
forma de publicidade/marketing.
Serviço de apoio – A logística é também responsável pelo serviço de apoio pós-
venda. Este serviço inclui a entrega de peças sobresselentes aos vendedores e a
recolha de produtos com defeito, entre outros.
Localização de instalação – Determinar a localização das fábricas ou armazéns é
uma decisão estratégica que afeta não só os custos de transporte, mas também os
níveis de serviço aos clientes e a velocidade de resposta.
Compras – Com o aumento do outsourcing de bens e serviços, a função das compras
tem cada vez um papel mais importante numa organização. As compras tratam da
aquisição de materiais e serviços de fora da organização, para apoiar as suas
operações, desde a produção ao marketing, vendas e logística. As relações de longa
duração com os forncedores-chave fazem com que as compras tenham cada vez mais
importância para as organizações.
Logística Inversa – A logística inversa inclui as devoluções de produtos, a remoção
e eliminação de resíduos resultantes dos processos de produção, distribuição ou
embalagem. O tratamento das devoluções é uma atividade complexa que envolve a
movimentação de pequenas quantidades de produtos, do consumidor para a
organização e não o contrário.
Transporte – O transporte é uma atividade chave da logística que envolve a
movimentação de materiais e de produtos do fornecedor para o local de consumo e
no sentido inverso. O transporte implica selecionar o modo de transporte (aéreo,
terrestre, marítimo e outros), definição da rota, garantia do cumprimento da
legislação de cada região e seleção da empresa transportadora. Frequentemente, o
transporte é a atividade logística de maior custo.
11
Armazenagem – A armazenagem permite que um artigo seja produzido e mantido
para consumo posterior. Pode localizar-se junto da produção ou do mercado. Para a
armazenagem é importante a configuração, projeto, propriedade, automação e
formação dos empregados do armazém, assim como outros assuntos relacionados.
2.1.3 Estratégia logística
Para a criação de uma estratégia logística eficaz, devem, em primeiro lugar, ser definidos os
objetivos a atingir. A estratégia logística apoia os objetivos da empresa, pelo que deve
alinhar-se e ajudar a alcançar os objetivos da organização. De seguida, é necessário articular
o modo como a estratégia da CA vai contribuir para satisfazer esses objetivos. Assim, o plano
logístico deve estar subordinado à estratégia empresarial (Nedelescu-Ionescu e Rujan, 2014,
p. 38):
Se a estratégia da empresa é ser sempre o líder dos preços baixos, então o principal
objetivo da logística é movimentar os produtos ao menor custo possível;
Se a empresa pretende agilidade e movimentação de mercadorias mais rápidas que
a concorrência, a logística tem que se basear na velocidade e não no custo;
Se a empresa define o padrão de qualidade, a logística tem de ter encomendas
conformes e fazer o que for preciso para corrigir qualquer erro;
Se a empresa está a crescer por fusão, uma estratégia logística é integrar as novas
operações nas já existentes;
Se a empresa é avaliada pelo rendimento do capital investido, então a logística tem
de encontrar alugueres de curto prazo para o espaço de armazenagem e equipamento
de transporte.
A logística intervém um pouco em todas as funções de uma empresa, sendo particularmente
importante no desenvolvimento produtivo de uma organização (Nedelescu-Ionescu e Rujan,
2014, p. 38).
Assim a estratégia da logística deve ter como principais objetivos (Nedelescu-Ionescu e
Rujan, 2014, p. 36):
Serviços de melhoria reconhecendo que as receitas dependem dos níveis de serviço
logísticos fornecidos;
Redução de custos através da minimização dos custos associados ao transporte e
armazenamento;
Redução do capital social, minimizando o nível de investimento no sistema logístico;
Maximizar o retorno sobre os ativos da logística.
12
É fácil reconhecer quando algo relacionado com a logística funciona mal, porque leva a
frequentes roturas de stock, a ordens de encomenda desencontradas, a baixo desempenho, a
disponibilizações erradas de produtos ou serviços, com colocações fora de tempo, em locais
incorretos ou em quantidades pouco indicadas. Mas, tradicionalmente, pelo menos em
termos de mercado nacional, quando funciona bem, entre as causas de sucesso divulgadas
para o exterior não figura a logística, quando deveria ter lugar obrigatório (Carvalho, 2002,
p. 29).
A satisfação dos clientes é frequentemente considerado como um indicador de valorização
de serviço prestado. Medir a satisfação do cliente é uma das questões mais importantes a
considerar por todas as empresas, o que justifica a filosofia da orientação para o cliente e os
princípios da melhoria continua (Gridoroudis e Siskos, 2010, cit. por Teresa e Evangelos,
2015). O conceito de satisfação do cliente pode ser definido de diferentes forma na literatura.
Kotler e Andreasen (2008, cit. por Teresa e Evangelos, 2015) e Stoddard (2012, cit. por
Teresa e Evangelos, 2015) definem a satisfação do cliente como «o estado sentido por uma
pessoa que experimenta um desempenho que cumpriu as suas expectativas». A medição da
satisfação fornece informações sobre a organização e a satisfação eficaz das necessidades
dos clientes (Teresa e Evangelos, 2015).
2.1.4 Custos logísticos
Para que os gestores possam tomar decisões mais corretas e fundamentadas, têm necessidade
de sistemas de custeio adequados sobre produtos, clientes, atividades logísticas e outras. É
com base em informação sobre os custos logísticos que são tomadas decisões tão diversas
como, por exemplo, a gestão dos espaços de armazenagem, modos de transporte a utilizar,
produtos a negociar e clientes a servir (Moura, 2006, p. 131).
Um dos principais desafios para a gestão é a contenção de custos, na medida em que sendo
os clientes cada vez mais exigentes, as empresas têm de disponibilizar, assiduamente, novos
e melhores produtos, com custos e níveis de serviço mais aliciantes (Moura, 2006, p. 131).
De montante a jusante, cada uma das entidades da cadeia logística vai suportando custos com
materiais, mão-de-obra e uma grande gama de custos indiretos entre os quais os logísticos,
em que se incluem os custos de transportes, de stocks, de armazenagem, de processamento
de encomendas e outros. Assim, quanto mais próximo um produto estiver do consumidor
final, maiores serão os custos já incorporados, considerando-se que, em média, no fim da
cadeia, os custos logísticos representam entre 10 a 30 por cento do custo total (Moura, 2006,
p. 131).
13
Os custos logísticos representam uma importante componente dos custos totais suportados
pelas empresas. Contudo, e como ilustra a Figura 2.4, a percentagem dos principais custos
logísticos relativamente ao montante dos proveitos tem vindo a diminuir ao longo dos
últimos anos (Moura, 2006, p. 133). É notável que os custos de transporte são os que
representam uma maior percentagem, apesar da sua diminuição ao longo dos anos.
Como referido anteriormente, os principais custos logísticos são aqueles que decorrem do
serviço ao cliente, transporte, armazenagem, informação e processamento de encomendas,
tamanho dos lotes e posse das existências. Alguns dos mais relevantes são discutidos em
seguida (Lambert, Stock e Ellram, 1998, p. 21):
Custos de Transporte – As atividades de transporte originam os custos de transporte.
Estes custos podem ser vistos de diferentes formas, dependendo da unidade em
análise. Os custos podem ser classificados por cliente, linha de produto ou tipo de
canal, por exemplo. Os custos variam com o volume, peso, distância, ponto de origem
e destino e modo de transporte escolhido;
Custos de Armazenagem – Os custos de armazenagem são criados por atividades de
armazenagem e pelo processo de seleção do local da fábrica e armazém. São incluídos
todos os custos que variam devido a uma mudança no número ou localização dos
armazéns;
Custos de stock – Os principais custos da logística são devidos às quantidades
compradas e produzidas.
Os custos logísticos totais são a soma dos custos logísticos específicos, adicionais e
administrativos. Os custos logísticos específicos são todos os custos derivados do transporte,
movimentação, armazenamento e subcontratação. Custos logísticos adicionais são os que
Figura 2.4 - Evolução dos custos logísticos na Europa (percentagem dos proveitos).
Fonte: Moura (2006, p. 133)
14
estão relacionados com a execução de tarefas operativas adicionais, como o embalamento,
rotulagem, carga e descarga, controlo da qualidade e manuseamento. Os custos
administrativos são os relacionados com a programação, gestão da qualidade e controlo
(Gudehus e Kotzab, 2012, p. 133).
Os seguintes elementos dos custos logísticos devem ser registados e analisados
separadamente (Gudehus e Kotzab, 2012, p. 134):
Custos com pessoal;
Custos de espaço e área;
Custos de rota e de rede;
Custos de equipamento logístico;
Custos com os transportadores;
Custo de material logístico;
Custos de tecnologias de informação logísticas;
Despesas com terceiros;
Custos de planeamento e projeto;
Custos de posse dos stocks.
Rushton, Oxley e Croucher (2000, p. 124), definem os seguintes custos logísticos:
Custos de produção – Estes variam de acordo com o tipo de processo de produção
ou sistema utilizado e tipo de produto produzido;
Custos de embalagem – Estes custos concentram-se no trade-off entre o tipo de
embalagem e os custos de movimentação e transporte. O tipo de unidade da carga
também é importante;
Custos de sistemas de informação – Estes abrangem uma ampla área desde a
receção até aos sistemas de informação para a gestão. O tipo de rede de armazéns
afeta estes custos;
Custos de vendas perdidas – Estes podem ocorrer devido ao serviço ao cliente ser
inadequado, sendo muito relevantes no contexto da proximidade ao cliente,
juntamente com a fiabilidade e velocidade do serviço;
Custos de stock – Estes incluem o custo do capital investido no stock, bem como o
custo de obsolescência, entre outros;
Custos de transporte – O número e localização de armazéns dentro da estrutura de
distribuição e os fluxos associados afetam significativamente os custos de transporte.
Ambos os custos de transferência e de entrega final são afetados pelo número de
armazéns e sua localização;
Custos de armazenagem – Estes custos variam de acordo com o tipo de sistemas
de armazenagem e de movimentação, em conjunto com o volume e a taxa de
15
transferência no armazém. O tamanho e o tipo de armazém, são importantes, tal
como a sua localização.
2.2 LOGÍSTICA INVERSA
2.2.1 Definição
A Logística Inversa (LI), na sua conceção mais simples, na década de 1980, foi definida
como o movimento de mercadorias do consumidor para o produtor através de um canal de
distribuição (Murphy, 1986, cit. por Silva et al., 2013, p. 378). Na década de 1990, no
entanto, alguns autores, tais como Stock (1992, cit. por Silva et al., 2013, p. 378) e Carter e
Ellram (1998, cit. por Silva et al., 2013, p. 378) introduziram uma nova definição de LI,
como sendo o estudo dos materiais retornáveis com foco, não só sobre os benefícios técnicos
e económicos, mas também na eficiência ambiental, permitindo a redução do consumo de
recursos, através da reutilização e reciclagem de produtos industriais.
Mais tarde, Stock e Lambert (2001, cit. por Silva et al., 2013, p. 378) defendem que a LI é
um campo da logística empresarial que visa acrescentar valor económico e ambiental ao fim
de vida dos produtos industriais, permitindo a sua reintegração no ciclo de vida dos produtos,
como materiais secundários. No entanto, Nikolaou, Evangelinos e Allan (2012, cit. por Silva
et al., 2013, p. 378) realçam que não há consenso sobre o conceito de logística inversa, ainda
que a definição mais conhecida seja «o processo de planeamento, implementação e controlo
dos fluxos de matérias-primas, stocks em curso de fabrico, e de produtos acabados, a partir
de um ponto de produção, distribuição ou utilização, para um ponto de recuperação ou
eliminação adequado.» Esta definição foi dada pelo Grupo de Trabalho Europeu sobre
Logística Inversa e é semelhante ao conceito estabelecido pelo Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP, 2012, cit. por Silva et al., 2013, p. 378), «a parte da
gestão da CA que planeia, implementa e controla a eficiência e eficácia dos serviços e
informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, a fim de atender
aos requisitos dos clientes.»
Roger e Tibben-Lembke (1998, cit. por Tepprasit e Yuvanont, 2015, p. 261) definem LI
como o processo de planeamento, implementação e controlo da eficiência e eficácia dos
fluxos de matérias-primas, produtos em curso de fabrico, produtos acabados e informação
relacionada, desde o ponto de consumo até ao ponto de origem, com o objetivo de recuperar
valor ou realizar a sua eliminação adequada.
Fleischmann et al. (2001, cit. por Chan, Chan e Jain, 2012, p. 1319) afirmam que a LI não é
limitada apenas ao movimento de materiais a partir do ponto de consumo até à origem. Numa
visão mais restrita, a LI refere-se à circulação de produtos ou serviços a partir do destino
16
final com o objetivo de recuperar valor, sendo que os produtos podem não ser
necessariamente devolvidos ao ponto de origem. De um modo geral, a LI também pode ser
definida como as atividades inversas do fluxo do produto. Numa visão mais ampla, a LI
estende-se ao tratamento de produtos devolvidos, por exemplo, devido a defeitos de
produção ou entregas não conformes (Chan, Chan e Jain, 2012, p. 1319).
Stock (2008, cit. por Tepprasit e Yuvanont, 2015, p. 258) concluiu que as empresas que
pretendem ter sucesso na gestão da LI, necessitam de focar-se no fluxo direto, incluindo
elementos como inbound, fábrica e outbound, porque tudo o que está para a frente das
atividades logísticas afeta as atividades da LI.
Será mesmo que todas as atividades têm impacto na LI? Segundo um estudo feito a uma
empresa de componentes eletrónicos, as respostas indicam que nem todas as atividades têm
impacto. Apenas cinco foram identificadas (Tepprasit e Yuvanont, 2015, p. 260):
1. Design do produto e escolha de materiais;
2. Transporte e movimentação;
3. Produção;
4. Embalagem;
5. Comunicação.
Thierry et al. (1995, cit. por Chan, Chan e Jain, 2012, p. 1320) refere que existem cinco
opções para a recuperação do produto: a reparação, a recuperação, remanufatura,
canibalização e reciclagem. Com a reparação corrigem-se falhas de conformidade; recuperar
refere-se à melhoria, renovação ou limpeza dos produtos; remanufatura significa utilizar as
peças ou produtos devolvidos, em muitos casos desmontados em produtos novos; a
canibalização é o processo de remoção de parte de um produto e usá-la noutro; por fim, a
reciclagem é o processo de transformação de materiais eliminados em produtos novos.
2.2.2 Vantagens
Silva et al. (2013, p. 378) referem que podem ser obtidos muitos benefícios a partir de um
programa eficaz de LI, tais como:
Retenção/satisfação de clientes;
Reutilização de embalagens;
Programas de reciclagem de produtos em fim de vida;
Recuperação/reabastecimento de ativos;
Redução de stocks de matérias-primas;
Eliminação de equipamentos obsoletos;
Recalls.
17
Por exemplo, a satisfação do cliente pode ser conseguida pela devolução de produtos que são
reutilizados ou reciclados, sem gerar resíduos para o cliente. Outros benefícios resultam da
redução do impacte ambiental, com a reutilização e reciclagem de produtos devolvidos e/ou
redução de stocks de matérias-primas. Além disso, as poupanças conseguidas através da
reciclagem/reutilização de produtos retornáveis, podem compensar os custos necessários
para manter o sistema de LI, o que é uma grande vantagem, uma vez que o custo é umas das
principais barreiras à sua implementação (Silva et al., 2013, p. 379)
Um bom programa de LI pode ser uma forma de diferenciação e um meio de ganhar
vantagem no mercado. A LI não deve ser vista como uma despesa secundária, mas sim
como uma oportunidade de obter uma vantagem competitiva (Stock, 2001 cit. por Jayaraman
e Luo, 2007, p. 57)
São poucas as empresas que têm estratégias para adoção da gestão de devolução de produtos.
Um sistema de LI eficaz pode aumentar a rentabilidade através da redução das necessidades
de materiais e uma maior quota de mercado, em resultado de uma melhor imagem ambiental.
Uma melhor imagem e aumento dos níveis de satisfação do cliente, são alguns dos benefícios
indiretos da LI, que podem agregar valor à organização (Jayaraman e Luo, 2007, p. 57).
Através da LI, a cadeia de valor não é vista como unidirecional, mas sim como um sistema
fechado, onde os valores são gerados a partir dos recursos existentes. Isso pode
complementar e enriquecer o âmbito da cadeia de valor existente, atualmente discutido na
área da gestão estratégica (Jayaraman e Luo, 2007, p. 58).
Relativamente à vantagem financeira, os gestores devem perceber qual o impacto das
atividades da LI sobre os custos, receitas e ativos. O processo da LI deve ser reconhecido
como mais do que um custo de operação ou como um esforço de minimização de custos. É
possível beneficiar de oportunidades financeiras. A recuperação, por exemplo, é muitas
vezes mais económica que a produção ou a compra de materiais novos. Sistemas de
manufatura com recuperação são amigos do ambiente e rentáveis à escala industrial
(Jayaraman e Luo, 2007, p. 61).
A pressão competitiva é outra vantagem da LI. A maioria dos retalhistas e fabricantes
liberalizam as suas políticas de retornáveis, ao longo dos últimos anos, devido a pressões
competitivas. Embora esta tendência tenha vindo a diminuir, as empresas ainda acreditam
que um cliente satisfeito é o seu ativo mais importante. Parte desta satisfação pode estar
relacionada com a devolução dos produtos não desejados. Face à concorrência, a IBM, por
exemplo, começou a recuperar produtos para evitar que outras empresas tivessem acesso às
suas tecnologias e ao seu mercado. A recuperação de produtos também pode ser usada para
melhorar o relacionamento entre o cliente e o fornecedor (Fleischmann et al., 2003, cit. por
Jayaraman e Luo, 2007, p. 61).
18
Em termos ambientais, o princípio da responsabilidade alargada ao produtor tornou-se um
elemento chave da política ambiental em vários países. Assim, alguns fabricantes são
obrigados a recolher e valorizar os seus produtos após a sua utilização, a fim de reduzir e
eliminar o volume dos resíduos. Trazer de volta os produtos e recupera-los é um importante
elemento para a construção de um perfil verde (Jayaraman e Luo, 2007, p. 61-62). Com a
crescente preocupação com os impactos ambientais, ocorre a necessidade da utilização de
embalagens recicláveis ou de fácil degradação. Apesar da utilização de muitos artigos
recicláveis, como o papel, madeira e plásticos, entre tantos outros, a LI a partir do
consumidor é um desafio (Júnior, 2006, p. 48).
A LI representa uma das maiores oportunidades para aumentar os lucros de uma empresa
(Lambert, Riopel e Abdul-Kader, 2011, p. 562).
2.2.3 Obstáculos
Os problemas mais comuns da LI são (Da, Huang e Zhang, 2004; Parvenov, 2005, cit. por
Silva et al., 2013, p. 378):
Trabalhar com armazéns muito pequenos ou mal definidos;
Complexidade e elevado nível de incerteza relativo ao fluxo de recuperação;
Falta de monitorização em tempo real da mercadoria recebida não permite uma
armazenagem rápida ou o cross-docking;
Pobre integração do processo de armazenagem não permite que a mercadoria
devolvida seja imediatamente alocada e expedido;
Custos elevados para estabelecer o processo de LI para testar e reembalar os produtos
ou embalagens devolvidos.
Embora a LI tenha normalmente estes desafios, que podem ser superados, transforma-se
numa vantagem competitiva quando o sistema de LI é eficiente (Ravi e Shankar, 2005;
Bernon e Cullen, 2007, cit. por Silva et al., 2013, p. 378).
A cadeia de valor para incluir operações de recuperação, tal como reciclagem, reutilização e
remanufactura acrescenta um nível adicional de complexidade ao design da cadeia de valor,
uma nova estratégia e questões operacionais. Estas questões advêm de dois problemas
fundamentais: a incerteza associada ao processo de recuperação e de substituição no que diz
respeito a quantidade, prazo e qualidade dos retornos; e o processo associado à recolha e
transporte de produtos e embalagens usadas (Jayaraman e Luo, 2007, p. 60).
O sistema de gestão de informação é uma componente essencial para uma LI bem sucedida.
O sistema de informação é responsável pela gestão de devoluções, comunicando de forma
eficiente entre as duas partes envolvidas. A integração de um sistema de informação na
19
cadeia da LI é o maior obstáculo e requer esforço e tempo (Lambert, Riopel e Abdul-Kader,
2011, p. 563).
Apesar das práticas relacionadas com a LI ajudarem à proteção do ambiente, existem, no
entanto, algumas barreiras. Estas são (Rogers e Tibben-Lembke, 1998, cit. por Ravi e
Shankar, 2005, p. 1013-1016):
Falta de sistemas de tecnologia de informação – Um dos problemas graves nas
empresas na implementação da LI é a falta de bons sistemas de informação. É
necessário um sistema de tecnologia de informação eficiente para suportar a LI
durante as diversas fases do ciclo de vida do produto. O tipo de materiais e tecnologia
utilizados na produção afetam a percentagem do produto que é possível reutilizar no
fim do seu ciclo de vida. Sistemas de informação eficientes são imprescindíveis para
fazer um seguimento individual e as devoluções do produto, de forma a conjuga-las
com as vendas, o que permite auxiliar a gestão de stocks e o planeamento e controlo
das atividades de recuperação do produto. A informação é essencial para
desenvolver ligações que conduzam a operações eficientes de LI.
Problemas com a qualidade do produto – A qualidade dos produtos que são
devolvidos no fim de vida, é também uma barreira importante. A qualidade do
produto não é uniforme na LI. Quando os retornos chegam ao centro de distribuição,
é necessário tomar uma decisão em relação ao seu destino.
Políticas da empresa – A falta de importância da LI e a falta de atenção da gestão
refletem-se nas políticas seguidas pelas empresas. Parece existir uma mudança de
paradigma, que tem levado as empresas a procurarem alterar as suas políticas, de
forma a incorporar as devoluções de produtos, para recuperar um valor económico
que lhes proporcionará vantagens sobre os seus concorrentes.
Resistência à mudança – Uma das grandes barreiras sentidas na implementação da
LI é a resistência à mudança, dado que a condição humana é a barreira principal. As
pessoas evitam a mudança, quando possível. A LI, todavia, pressupõe uma mudança
radical. As políticas de cada empresa, as estruturas organizacionais e a ausência de
visão clara de LI dificultam ainda mais a transição. A ausência da consciência dos
benefícios, económicos e ambientais da LI podem constituir um fator de resistência
à mudança. Também as restrições financeiras podem ser um fator de resistência,
dado que os sistemas da LI requerem um investimento económico inicial bastante
elevado.
Ausência de medidas de desempenho apropriadas – Estas medidas formam a base
de integração dos sistemas de gestão. «Work not measured cannot be managed.»
Programas de sucesso de LI coordenam eficientemente todos os processos, focam-
se na recuperação de valor ou na eliminação adequada dos produtos, criam produtos
20
amigos do ambiente e criam sistemas de medição de desempenho que informam se
se o programa desenhado está a ter o desempenho esperado.
Outras barreiras à implementação da LI são a ausência de treino e formação; restrições
financeiras; ausência de compromisso da gestão de topo; falta de conhecimentos sobre a LI;
ausência de planeamento estratégico; e falta de apoio da parte dos agentes, distribuidores e
retalhistas.
2.3 LOGÍSTICA VERDE
2.3.1 Definição
Durante muitos anos, a logística juntou-se ao conceito «verde», através da criação da
«logística verde», que consiste nas práticas e estratégias de gestão da CA que reduzem a
pegada ambiental e energética da distribuição de mercadorias, concentrando-se na
movimentação de materiais, gestão de resíduos, embalamento e transporte (Seroka-Stolka,
2014, p. 303).
A LV consiste em todas as atividades relacionadas com a gestão eco-eficiente dos fluxos
diretos e inversos dos produtos e informações, entre o ponto de origem e o ponto de consumo,
cujo objetivo é a satisfação das necessidades do cliente (Seroka-Stolka, 2014, p. 303).
Segundo Zhang e Zhao (2012, p. 901) a LV é uma atividade logística que tem como objetivo
reduzir a poluição do ambiente e o consumo de recursos, utilizando planeamento e
implementação avançada de tecnologia logística, no transporte, armazenagem,
embalamento, movimentação, processamento e distribuição. É uma circulação eficaz e
eficiente de bens que ligam o abastecimento verde e a procura verde principais, para superar
os obstáculos entre o espaço, tempo e as atividades verdes de serviço no processo de gestão
económica, também conhecida como logística ambiental.
Seroka-Stolka (2014, p. 303) descreve a LV como a gestão da CA verde, que pode ser
definida como uma atividade das organizações, tendo em conta questões ambientais e
integrando a gestão da CA, a fim de alterar o desempenho ambiental dos fornecedores e
clientes. As atividades da LV incluem a medição do impacto ambiental de diferentes
estratégias de distribuição, reduzindo o consumo de energia em atividades logísticas, o
desperdício e a gestão do seu tratamento.
Do ponto de vista do desenvolvimento sustentável, a LV pode ser definida como «produção
e distribuição de produtos de forma sustentável, tendo em conta os fatores ambientais e
sociais». Esta definição de LV está em linha com a definição de WCED (1987) sobre
desenvolvimento sustentável e responsabilidade corporativa (Seroka-Stolka, 2014, p. 303).
21
Os três pilares do desenvolvimento sustentável podem ser aplicados à LV. As empresas agora
também se preocupam com o ambiente, sendo este tratado como um fator de custo. A LV é
definida com o esforço para examinar forças para reduzir externalidades e alcançar um
equilíbrio mais sustentável, entre os objetivos ambientais, económicos e sociais, como é
mostrado na Figura 2.5. Todos os esforços na área da LV são focados em contribuir para
assegurar a sustentabilidade (Seroka-Stolka, 2014, p. 303).
Ao longo dos últimos 40 anos, a LV tem seguido vários caminhos naturais (Seroka-Stolka,
2014, p. 303):
Redução nos custos de transporte;
Logística das cidades;
Estratégias ambientais das empresas para a logística;
Logística inversa;
Gestão da CA verde.
2.3.2 Vantagens
A LV trás muitos benefícios para a maioria das empresas. O Insight Survey Report, em 2008,
revela que 52 por cento das empresas tiveram benefícios, em termos de redução de custos
logísticos, e reduziram os custos de produção ao longo da CA. Outra pesquisa, feita pelo
Aberdeen Group (2008) divulga que através de uma prática de CA verde foi possível reduzir
as emissões, o desperdício e melhorar as eliminações. Outros benefícios das práticas da LV,
Figura 2.5 - Logística verde como elemento de desenvolvimento de sustentabilidade.
Adaptado de: Green Logistics (2010)
22
tais como, a redução do número de rotas inversas em atividades logísticas e projeto dos
caminhos mais curtos para reduzir as emissões de CO2 (Hussin et al., 2012, p. 585).
Emmet e Sood (2010, p. 8) relacionam alguns benefícios da LV em diferentes contextos:
ambiente, tecnologia, economia, regulação e sociedade. Na Tabela 2.1 são destacados esses
benefícios.
Tabela 2.1 - Benefícios da logística verde.
Adaptado de: Emmet e Sood (2010, p. 8)
Ambientais 1. Redução da emissão de gases do efeito de estufa
2. Redução de resíduos, poluição e degradação ambiental
Tecnológicos
1. Criação de uma plataforma para maior avanço tecnológico
2. Utilização mais eficiente de recursos
3. Maior visibilidade dos benefícios financeiros e operacionais
Económicos
1. Aumento do lucro organizacional
2. Redução de custos de aquisição
3. Diminuição da geração de resíduos e uso de materiais perigosos
4. Maiores benefícios através da fusão de esforços da otimização da CA
e da gestão ambiental
Regulação
1. Manutenção da organização bem à frente da onda regulatória
2. Abordagem da questão do aquecimento global
3. Direção da hostilidade pública para as organizações prejudiciais ao
ambiente
Sociais
1. Marketing positivo
2. Local de trabalho mais seguro e ambiente de trabalho mais limpo
3. Melhor saúde, redução de custos de segurança, saúde ocupacional e
despesas com pessoal
2.3.3 Obstáculos
Seroka-Stolka (2014, p. 305) distingue quatro fatores que afetam a LV: a empresa, os
clientes, a política e a sociedade. De acordo com a Figura 2.6, pode-se concluir que cada um
destes fatores pode afetar a LV. Do ponto de vista dos consumidores, estes têm os seus
próprios requisitos para os produtos e serviços ecológicos. Um cliente com muita consciência
ambiental pode exigir produtos, tais como veículos não poluentes ou com emissões
minimizadas, forçando os fornecedores a adotarem soluções verdes. Esta pode ser uma
23
questão fundamental para as empresas que estão a tomar medidas relativas à LV. A
compreensão do papel dos consumidores sobre na LV pode ser um benefício para a empresa.
Seroka-Stolka (2014, p. 305) identifica seis tipos de barreiras na implementação da LV:
Falta de know-how e competências;
Falta de aconselhamento profissional;
Incerteza do resultado;
Participação dos certificadores;
Falta de recursos;
Custos de implementação e manutenção.
2.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO
Conforme apresentado a logística é um sistema de atividades integradas através do qual
fluem produtos e informação, desde a origem ao ponto de consumo. A LI, na sua conceção
mais simples, é o movimento de mercadorias do consumidor para o produtor, através de um
canal de distribuição. A LV é a produção e distribuição de produtos de forma sustentável,
tendo em conta os fatores ambientais e sociais.
Figura 2.6 - Fatores gerais que afetam a logística verde.
Adaptado de: Seroka-Stolka (2014, p. 305)
25
3 A EMBALAGEM NO TRANSPORTE E NA ARMAZENAGEM
Este capítulo contém uma revisão da literatura sobre embalagem, transporte e armazenagem.
São apresentadas as funções e importância das embalagens, os seus benefícios e
desvantagens, os tipos de materiais em que podem ser produzidas, nomeadamente o cartão.
São referidas as embalagens reutilizáveis, assim como os custos com as embalagens. Depois
da revisão do papel dos transportes na logística, apresentam-se os seus modos e caraterísticas,
os aspetos ambientais, estratégias da distribuição e os custos dos transportes. No âmbito da
armazenagem, é indicada a missão do armazém, as operações, nomeadamente as
movimentações, modelos e custos de armazenagem.
3.1 EMBALAGENS
O embalamento é um sistema coordenado de preparação de produtos para o manuseio seguro,
eficiente e eficaz, transporte, distribuição, armazenagem, retalho, consumo e recuperação,
reutilização ou eliminação, combinada com o máximo de valor para o cliente, as vendas e
consequentemente, o lucro (Saghir, 2002, p. 6).
Paine (1985 cit. por Johnsson e Jonson, 2000, p. 6) diz que uma embalagem correta é a
principal forma de garantir a entrega segura de um produto ao consumidor final, em boas
condições, a um custo económico. Noutro livro, Paine (cit. por Johnsson e J��nson, 2000, p.
6) discute a necessidade das embalagens para todos os tipos de produto. Argumenta também
que a embalagem é o elo essencial entre o fornecedor e o cliente e a menos que concebida
corretamente, o prestígio do produto sofrerá e o cliente será perdido.
3.1.1 Funções e importância
As funções fundamentais da embalagem são proteger, conter e conservar os produtos. As
funções das embalagens são múltiplas e complexas e a definição pode estar relacionada com
três categorias principais: logística, marketing e ambiente (Saghir, 2002, p. 6). Jönson (2000,
cit. por Saghir, 2002, p. 6) apresenta uma visão geral das funções das embalagens, como se
pode ver na Tabela 3.1.
O enfoque logístico considera mais as questões de movimentação e armazenagem. Moura e
Banzato (2003, cit. por Júnior, 2006, p. 47) apontam quatro necessidades básicas da
embalagem:
Proteção do produto;
Conveniência para movimentação e stock;
Facilidade de identificação;
26
Segurança;
Por estas razões é que podem ser empregues vários tipos de embalagens, as primárias, as
secundárias e terciárias, para um mesmo produto, variando muitas vezes, conforme o
transporte, o mercado e as circunstâncias. Poucos são os casos nos quais se pode usar uma
embalagem única para tudo (Júnior, 2006, p. 48).
Tabela 3.1 - Diferentes funções das embalagens.
Adaptado de: Jonson, 2000, cit. por Saghir (2002, p. 6)
Categoria Funções
Logística
Facilitar a distribuição
Proteger o produto e o ambiente
Fornecer informações sobre as condições e localizações
Marketing
Design gráfico e formato
Exigências legislativas e de marketing
Requisitos do cliente para uso final, bem como na distribuição
Ambiente
Recuperação/Reciclagem
Desmaterialização
Descartável vs. reutilizável
Toxicidade
A embalagem logística afeta o custo de cada atividade logística e tem um impacto
significativo na produtividade dos sistemas logísticos. Os custos de transporte e a
armazenagem estão diretamente relacionados com o tamanho e densidade das embalagens.
Se a embalagem não é projetada para um processo logístico eficiente, todo o desempenho do
sistema sofre (Bowersox, Closs e Cooper, 2007, p. 235).
A importância da embalagem tem aumentado ao longo do tempo (Johnsson e J��nson, 2000,
p. 6) e alguns dos principais motivos para o aumento da utilização das embalagens são:
O ponto de produção e o ponto de consumo afastaram-se;
A produção é concentrada em poucos lugares;
Os membros das famílias trabalham fora de casa;
Os pontos de venda desenvolveram o conceito de self-service;
As mudanças demográficas;
Os requisitos de aumento da qualidade dos produtos alimentares.
27
Todos estes fatores implicam a importância de compreender as embalagens como um
componente dinâmico do sistema logístico (Johnsson e J��nson, 2000, p. 6).
3.1.2 Benefícios
Uma boa embalagem tem muitos benefícios. Alguns deles são listados a seguir (Voortman,
2004, p. 73):
As embalagens mais leves podem economizar custos de transporte;
O planeamento e o desenho das dimensões da embalagem permitem uma melhor
armazenagem e utilização do espaço no transporte;
Uma embalagem bem concebida pode reduzir os custos da LI que surgem devido ao
menor número de retomas;
Um melhor desenho da embalagem pode reduzir os custos de manutenção dos
materiais;
Embalagens mais sustentáveis podem melhorar a imagem da empresa;
O uso de embalagens retornáveis pode trazer lucros à empresa;
Uma boa embalagem é uma ferramenta importante de marketing e cria a presença
de um produto no mercado.
A embalagem deve maximizar a proteção do produto sob condições diferentes, de modo a
chegar ao consumidor na sua forma utilizável. A embalagem logística pode melhorar a
produtividade do sistema logístico através da facilidade de manuseio, utilidade do espaço,
redução de danos, entre outros. O custo, no entanto é um elemento importante que é
influenciado pelo tipo de embalagem (Sople, 2010, p. 146).
3.1.3 Desvantagens
As embalagens também podem ter algumas desvantagens, dentro do sistema logístico. Uma
embalagem eficaz deve proteger o produto contra os riscos e garantir que o cliente recebe o
produto na melhor condição possível. As várias desvantagens são mencionadas a seguir
(Voortman, 2004, p.73).
Desvantagens físicas:
O produto pode ser fisicamente danificado por equipamentos de manuseio de
materiais, tais como empilhadoras;
O choque (por exemplo, ao deixa cair uma carga) pode danificar os produtos;
Colisões de impacto lateral (com um empilhador, por exemplo) podem danificar a
caixa ou o contentor;
28
Desvantagens na armazenagem não são consideradas importantes para armazéns
bem geridos, mas quando mal geridos, os produtos embalados estão expostos ao
risco de incêndio.
Desvantagens no transporte:
Desvantagens no transporte rodoviário incluem ressaltos e vibrações. Estas podem
ser provocadas pela condição da estrada e também pela suspensão do veículo
utilizado para o transporte. As exportações para países do terceiro mundo estão
expostas a piores estradas, pelo que a embalagem utlizada deve ser mais resistente.
Existem vários tipos de risco no transporte ferroviário. Estes incluem choques de
mudança de via, particularmente quando os produtos são armazenados em parques
de vagões. As vibrações das cargas empilhadas podem danificar os produtos. Se os
carris estão em más condições a vibração pode ser uma desvantagem.
As desvantagens no transporte marítimo incluem o balanço do navio. Se os produtos
embalados não são corretamente arrumados, podem ser facilmente danificados.
No transporte aéreo as desvantagens podem surgir de uma embalagem leve, que não
é suficientemente resistente e pode ser facilmente danificada. Para este transporte as
embalagens devem ser resistentes, mas leves.
Desvantagens climáticas:
A humidade ou a condensação podem afetar os produtos embalados em trânsito. Esta
é uma ocorrência comum, especialmente no transporte marítimo.
O calor e o frio podem causar a deterioração natural do produto, mesmo que a
embalagem seja de alta qualidade.
Desvantagens biológicas:
Produtos mal embalados estão expostos a deterioração bacteriana, bolores e fungos.
As paletes de madeira utilizadas no transporte devem ser verificadas e terem um
certificado de higiene, antes de entrar em determinados locais.
3.1.4 Problemas associados às embalagens na indústria automóvel
Segundo um estudo da Deloitte (2012, p. 3) foram detetados os seguintes problemas
associados às embalagens na indústria automóvel, entre toda a CA:
Excesso de contentores – Os fabricantes de equipamentos originais (OEMs) e os
fornecedores questionados mantêm sistemas múltiplos em circuito fechado
limitando a possibilidade de partilha de contentores vazios isto leva tipicamente a 20
29
a 25 por cento de contentores a mais no sistema do que os necessários (necessitando
de um investimento adicional em contentores vazios);
Disponibilidade inconsistente – Apesar de um excesso de contentores no sistema a
falta de uma localização eficiente e a visibilidade limitada tornam difícil ter o
contentor certo, no lugar certo, no tempo certo;
Visibilidade limitada nos custos totais – Os OEMs e os fornecedores têm tido
dificuldades em quantificar e identificar todos os custos relacionados com a
embalagem. Adicionalmente aos OEMs podem ser cobrados múltiplas vezes os
mesmos contentores pelos fornecedores (de programa para programa);
Retornos ineficientes – A logística do circuito de retorno não são utilizadas
efetivamente com muitos retornos ponto a ponto. Há, aproximadamente, 10 a 15 por
cento de distâncias não usadas no circuito de retorno;
Limpeza da embalagem – Embalagens com e sem gorduras são muitas vezes
misturas e geram custos adicionais para os fornecedores;
Complexidade dos processos nos fornecedores – Os fornecedores têm que
despender um esforço significativo na gestão dos requisitos dos diferentes OEMs em
relação à gestão das embalagens.
3.1.5 Materiais
As árvores ainda são usadas para fazer os materiais de embalagem mais utilizados no mundo:
a madeira, o papel e o cartão. A Figura 3.1 mostra as proporções em que são utilizadas os
vários materiais nas embalagens, em relação ao valor total, em 2012 (Twede et al.,2015, p.
61).
Figura 3.1 - Percentagem de utilização do material das embalagens.
Fonte: Twede et al. (2015, p. 61)
30
a) Plásticos
Os sacos e recipientes de plástico são muito comuns nas embalagens logísticas. Os barris de
plástico são utilizados para o transporte de produtos químicos líquidos, enquanto que os
sacos são utilizados para produtos sólidos a granel. Os plásticos de alta densidade são
utilizados para contentores, com tampa rígida, para armazenar e transportar pequenos objetos
(Sople, 2010, p. 154).
Os plásticos têm as seguintes vantagens (Paine, 1991, p. 5):
São leves;
São resistentes à passagem de humidade e gases;
São resistentes a fungos e bactérias;
Fornecem bom isolamento térmico.
Além disto, certos plásticos apresentam propriedades, tais como a transparência,
flexibilidade e elevada resistência à tração e ao impacto. Para proporcionar uma maior gama
de propriedades, os plásticos são muitas vezes, combinados com o papel ou folha de
alumínio, ou com outros materiais de plástico para formar um laminado (Paine, 1991, p. 5).
b) Madeira
A madeira é o material mais comum utilizado na construção de paletes e caixas. As paletes
de madeira são mais económicas em comparação com as de metal ou plástico (Sople, 2010,
p. 154). A madeira tem muitas aplicações para as embalagens. As aparas de madeira são
também utilizadas em várias aplicações, de forma a preencher a embalagem, para evitar que
a mercadoria no interior se mova (Voortman, 2004, p. 68).
c) Aço
Os recipientes de metal, feitos de chapas de aço galvanizado leves, são usados para
embalagens logísticas. Este material forte, pode ajudar no manuseio das embalagens, durante
o transporte. A utilização deste material é recomendada para produtos químicos ou
lubrificantes, uma vez que sendo um material resistente, é menos propenso a danos durante
o transporte. Devido à sua resistência, as fugas são reduzidas (Sople, 2010, p. 154).
As vantagens do aço são (Paine, 1991, p. 5):
Ser resistente no transporte a longas distâncias;
Ser facilmente fabricado;
Poder ser soldado eletronicamente;
31
Poder ser fechado hermeticamente;
Aceitar revestimentos orgânicos;
Permitir o processamento térmico de conteúdos e não é afetado pelo calor ou frio;
Poder ser decorado;
Ser resistente à luz, humidade e odores;
Poder ser reciclado sem perda de qualidade
d) Cartão
A primeira embalagem de cartão foi produzida na Inglaterra por Sir Malcolm Thornhill, em
1817, mais de duzentos anos depois dos chineses terem inventado o cartão para embalar a
comida. (Visually, 2014). Na França, as embalagens de cartão foram popularizadas pelos
fabricantes de seda. Em 1850, os irmãos Kellogg foram os primeiros a usar o cartão nas
embalagens dos seus cereais. A primeira patente de cartão foi usada nos chapéus altos dos
ingleses. Um acidente numa fábrica em Nova Iorque danificou vinte mil sacos de papel,
contudo, Robert Gair deu conta que elas podiam ser usadas para criar moldes para
embalagens dobráveis. Em 1890, Gair inventou uma máquina para produzir embalagens de
cartão já cortadas, usando uma folha de cartão que podia ser dobrada. Seis anos depois o
produtor das bolachas Nabisco começou a usar o cartão para embalar e distribuir os seus
produtos. No final do século dezanove, as caixas e grades de madeira estavam a ser
substituídas por embalagens de cartão canelado. Em 2009, só no Reino Unido são usadas
sete milhões de toneladas de cartão em embalagens e caixas. Hoje em dia, a maior parte das
embalagens de cartão são feitas de materiais reciclados. Em 2014, 70 por cento do cartão
mundial era reciclado (Visually, 2014).
Alguns dos benefícios das embalagens de cartão são (FEFCO, 2016):
1. Sustentável
100 por cento de origem natural - Devido ao seu teor de matéria orgânica, o
papel e a cola de amido, é um produto natural. O aumento do número de árvores
ajuda a diminuir o CO2, contrariando, assim, os efeitos nocivos das alterações
climáticas, de uma forma natural.
Completamente reciclável – As embalagens de cartão são totalmente
recicláveis, na maioria dos casos. O cartão é um dos materiais de embalagem
mais reciclado na União Europeia, com uma taxa de reciclagem de 71,7 por
cento, em 2014, com base no relatório da European Recovered Paper Council.
Fácil de eliminar - O cartão canelado é um material que pode ser rapidamente
e facilmente eliminado. Pode-se colocar no lixo ou dobrar para economizar
32
espaço, até ser recolhido, sem ser necessário nenhuma separação. Assim, as
empresas e os consumidores economizam tempo e dinheiro.
2. Robusto e protetor
O cartão canelado é resistente ao choque, impacto, sobressaltos e vibrações sem
perder nenhuma das suas propriedades. É feito com uma combinação de duas
folhas de papel, chamados de revestimento, colados a uma folha interior
chamada miolo. A rigidez e leveza das embalagens de cartão canelado ajuda a
reduzir os custos, ao mesmo tempo que garante o máximo desempenho do
material, especialmente em termos de resistência à compressão vertical. É,
também, um excelente isolamento térmico.
3. Parceiro ideal da logística
Mantém o mundo em movimento - Sendo altamente adaptável, o cartão
canelado é o material ideal para satisfazer as diferentes expectativas dos
parceiros logísticos em toda a CA. O cartão canelado pode criar valor
acrescentado para as empresas, reduzindo os custos.
Transporte de mais produto - Utilizar embalagens de cartão canelado fornece
o máximo de empilhamento e espaço, o que garante que cada veículo pode
transportar a sua máxima capacidade. Isto significa que o transporte é otimizado,
e como consequência, há menos camiões na estrada, menos tráfego, redução de
emissões de poluentes e de custos. Comparando com outros sistemas, esta é a
melhor solução de embalagem, especialmente quando envolve longas distâncias.
Eficiente - As embalagens de cartão canelado permitem o seguimento e
localização do produto embalado. Este é um material de embalagem ideal para
a impressão de todos os tipos de códigos. Estes códigos são a chave para os
sistemas de gestão de stocks informatizados. A indústria também está a
investigar as tendências futuras, tais como o desenvolvimento de embalagens
inteligentes. O RFID pode substituir os códigos de barras. Por esta razão, a
indústria do cartão canelado está a testar novas aplicações com esta tecnologia.
Remove a complexidade na CA - É uma solução de embalagem simples que
não tem nenhum custo «escondido».
4. Embalagens para os proprietários das marcas
As caixas têm excelente operabilidade num ambiente automático; o cartão canelado é
ideal para sistemas completamente automatizados e é fácil de montar, podendo ser
enchido com grande velocidade em linhas de embalagem automatizadas. Devido à sua
33
leveza, capacidade de dobrar e empilhar, as embalagens de cartão canelado são fáceis de
transportar, manusear, armazenar e descartar. Além disso, otimiza o espaço alocado para
armazenamento em todos os pontos da cadeia logística. Oferece também soluções
eficientes e de fácil utilização, para levar os produtos para as lojas.
5. Alta tecnologia e inovação
Identificar produtos - A moderna gestão da CA apela para a utilização de
RFID. Assim, é fácil identificar os produtos. As etiquetas RFID são fáceis de
colocar neste material que rapidamente é identificado em qualquer momento ou
lugar.
Novos desenvolvimentos na indústria do cartão canelado - Uma ampla gama
de desenvolvimentos estão a ser disponibilizados pela maioria das empresas de
cartão canelado:
Melhorar a resistência à água e impermeabilização, sem prejudicar a
capacidade de reciclagem;
Materiais mais resistentes à corrosão;
Desenvolvimentos contínuos na qualidade do cartão canelado;
Melhorias na eficiência global do cartão;
Progressos nos sistemas de controlo de processos.
6. Contribuição para a sociedade
Mundo sem o cartão canelado – Sem o cartão canelado, os sistemas logísticos
e de transporte entrariam em colapso. O manuseamento seria confuso,
ineficiente e caro, pois os produtos precisam de transporte e logística de
embalagens. A embalagem alternativa não seria capaz de executar as mesmas
funções que o cartão canelado, de uma forma tão eficiente. Na maioria dos casos,
a embalagem alternativa é menos eficiente, em termos de espaço, com um peso
mais elevado e de tamanho inferior.
Segundo Paine (1991, p. 5) as vantagens do cartão são:
Poder ser produzido em diversas gramagens e convertido em muitas formas;
Poder ser facilmente combinado com outros materiais para formar produtos
revestidos ou estratificados;
Poder adquirir diferentes graus de opacidade;
Ser particularmente adequado à embalagem para o transporte;
Poder ser convertido em embalagens rígidas;
Manter as suas caraterísticas ao longo de várias temperaturas;
34
Ser reciclável.
As embalagens normalizadas podem ser mais facilmente empilhadas, resultando em menos
congestão no armazém da loja. A identificação completa do conteúdo da embalagem facilita
a gestão de stocks no retalho e o aprovisionamento (Bowersox, Closs e Cooper, 2007, p.
236).
Os diferentes tipos de cartão canelado que existem no mercado estão descritos na Figura 3.2
(Packsize, 2013):
Placa simples - Não tem a durabilidade que os outros tipos de materiais de
embalagem de cartão canelado têm. No entanto, é o mais económico de produzir e
pode fornecer uma camada extra de proteção a produtos já embalados;
Placa com parede simples – É o estilo de cartão canelado mais comum e mais
fabricado;
Placa com parede dupla - Muito mais resistente à quebra, quando empilhado. Este
tipo de cartão é normalmente utlizado para embalagens industriais maiores;
Placa com parede tripla - Forte o suficiente para ser um substituto de caixas de
madeira. É utilizado tradicionalmente para o transporte de produtos químicos.
A Tabela 3.2 apresenta um resumo sobre as vantagens e desvantagens dos diversos tipos de
material.
Figura 3.2 - Tipos de cartão.
Adaptado de: Packsize (2013)
35
Tabela 3.2 - Vantagens e desvantagens dos diversos materiais.
Adaptado de: Soople (2010, p.155)
Madeira Plástico
Cartão canelado
Aço V
an
tag
ens
Facilmente disponível Mais durável que as
paletes de madeira Fácil de fabricar Mais durável
Fácil de fazer Mais limpo que as
paletes de madeira
Alternativa mais
económica Muito forte
Pode ser reparada em
casa
Pode ser moldado à
máquina Pouco pesado
Alta
reparabilidade
Suporta cargas até 2000
kg
Sem variações
dimensionais
Fácil de
movimentar
Para capacidades
até 4000 kg
Pode ser recilado
Pode ser
produzido
mecanicamente
Des
va
nta
gen
s
Variações dimensionais
devido à fabricação
manual
Não descartável Facilmente
danificável Mais caro
Sujeito ao ataque por
insetos
Resistência inferior à
da madeira Limite de carga
A estrutura da madeira
pode afetar a rigidez
Não pode ser
reparado
Mais caro que as
paletes de madeira
3.1.6 Embalagens retornáveis
Um problema relevante na LI, que pode oferecer benefícios ambientais e económicos é o
retorno das embalagens (Adlmaier e Sellitto, 2007, p. 399). A embalagem reutilizável inclui
paletes, racks, vários tipos de contentores, que são utilizadas para mover os produtos com
eficiência e segurança em toda a CA. São tipicamente usadas por fabricantes e seus
fornecedores, numa CA bem organizada. A embalagem é de material durável, tal como
metal, plástico ou madeira (Figura 3.3) (Fleckenstein e Pihlstroem, 2015, p. 10).
Figura 3.3 - Exemplos de embalagens duráveis reutilizáveis.
Fonte: Deloitte (2012, p. 3)
A embalagem deve atender a quatro requisitos para ser considerada reutilizável pela
Reusable Packaging Association (RPA) (cit. por Fleckenstein e Pihlstroem, 2015, p. 10):
36
1. A embalagem reutilizável é reutilizada para a mesma ou similar aplicação;
2. A embalagem deve ser capaz de satisfazer os requisitos de design originais para três
usos consecutivos (isto é, duas reutilizações);
3. Durante a sua vida útil, a embalagem é recuperada, inspecionada, reparada e
reeditada na CA para reutilização;
4. Há um processo para a reciclagem e/ou reutilização da embalagem no final da sua
vida útil.
Liva, Pontello e Oliveira (2004, cit. por Adlmaier e Sellitto, 2007, p. 399) identificam uma
LI específica para embalagens, a par das logísticas de pós-venda e pós-consumo. Nhan,
Souza e Aguiar (2003, cit. por Adlmaier e Sellitto, 2007, p. 399) mencionam que há uma
tendência mundial para a utilização de embalagens retornáveis, reutilizáveis ou de múltiplas
viagens. Quanto ao retorno de embalagens, Lima e Caixeta Filho (2001, cit. por Adlmaier e
Sellitto, 2007, p. 399) comentam que este fluxo pode reduzir desperdícios de valores e riscos
ambientais, pela reutilização, recuperação e reciclagem dos materiais das embalagens.
Um contentor retornável é um tipo de embalagem secundária ou terciária, que pode ser usado
mais de uma vez da mesma forma, ao contrário dos contentores do tipo one-way, descartados
logo que se dê o uso do produto. Para tal, é necessário que o sistema de gestão de retorno de
embalagens esteja montado e que seja eficaz, para que os contentores estejam disponíveis no
ponto e no momento em que forem requisitados (Kroon e Vrijens, 1995, cit. por Adlmaier e
Sellitto, 2007, p. 399).
Outra necessidade do sistema de gestão de embalagens retornáveis é a determinação das
rotas. As embalagens reutilizáveis e recicláveis são transportadas na direção oposta à
distribuição, podendo surgir aqui um problema de planeamento de rotas (Dethloff, 2001, cit.
por Adlmaier e Sellitto, 2007, p. 399). As embalagens retornáveis, embora apresentem um
maior custo unitário, requerem equipamentos e sistemas para o manuseio inverso, exigem
manutenção e sofrem depreciação, tendendo a ter uma diminuição no custo total, pois
permitem uma maior utilização e uma redução no consumo total de materiais. Quanto mais
a embalagem for reutilizada, mais rápida é a recuperação do investimento (Adlmaier e
Sellitto, 2007, p. 399).
Leite e Brito (2003, cit. por Adlmaier e Sellitto, 2007, p. 399) compara embalagens
descartáveis com embalagens reutilizáveis. Segundo o autor, as embalagens retornáveis
possuem os mesmos inconvenientes das descartáveis, tais como, os custos de transporte
direto e de retorno, administração de fluxos, receção, limpeza, reparos eventuais,
armazenamento e capital investido. O mesmo autor considera que há três aspetos que devem
ser tidos em conta aquando da decisão sobre a embalagem: os sistemas de produção de alta
velocidade de resposta (JIT), nos quais há exigência de rápida alimentação das linhas de
37
montagem e alta frequência de entregas; a crescente consciência ecológica empresarial, pelo
impacto dos seus produtos, embalagens e acessórios no ambiente; o desenvolvimento de
empresas prestadoras de serviço de locação de embalagens e acessórios, que permitem
reduções de custo aos utilizadores.
Rogers e Tibben-Lembke (2001, cit. por Adlmaier e Sellitto, 2007, p. 399) comentam que
não se deve olhar só para os custos de transporte para tomar decisões sobre embalagens
retornáveis, já que também vão afetar os custos de manuseio e rastreamento. Destacam a
importância do desenvolvimento de embalagens leves e resistentes, uma vez que muitos
custos de embarque estão associados ao peso da carga e à necessidade de acondicionamento
para prevenir o dano no transporte. O aproveitamento do espaço das embalagens retornáveis
também deve ser considerado, de modo a que não haja espaço perdido, prejudicando assim
o aproveitamento dos contentores e veículos, aumentando o custo de transporte. O ganho em
ergonomia é outro fator destacado pelos autores, de modo a preservar a saúde ocupacional
dos operadores, tanto na fabricação, como no uso ou descarte das embalagens.
As embalagens reutilizáveis são vantajosas para várias indústrias e importantes em todos os
pontos da CA. Exemplo de algumas indústrias que utilizam embalagens reutilizáveis são
automóvel, alimentar, farmacêutica, eletrónica, química e têxtil (RPA, 2015).
Segundo a RPA (2015) estas embalagens reutilizáveis trazem vantagens económicas, sociais
e ambientais:
Económicas:
Reduz os custos gerais de embalagem;
Rápido retorno sobre o investimento;
Reduz os danos de produtos caros;
Reduz os custos de trabalho;
Reduz stocks, requerendo menos espaço;
Redução do custo/viagem;
Melhora a eficiência do transporte de cargas, resultando em menos viagens e
redução de custos de combustível;
Valor residual no final da sua vida útil.
Sociais:
Recicláveis no final da sua vida útil;
Melhora a segurança no local de trabalho;
Melhora a eficiência no local de trabalho.
38
Ambientais:
Evita que certos resíduos entrem no fluxo de resíduos sólidos;
Reduz as emissões de gases de efeito de estufa;
Permite redução na fonte;
Requer menos energia.
3.1.7 Custos
Qualquer estudo de embalagens envolve consideração de custos. É essencial uma boa
compreensão dos vários elementos incluídos no custo de uma embalagem – não apenas o
material e a mão-de-obra, mas também os custos fixos que compõem o custo total (Hanlon,
Kelsey e Forcinio, 1998, p. 27).
A embalagem afeta quase todos os custos na CA. Por exemplo, danos na movimentação da
carga, controlo e custos de armazenagem são dependentes da qualidade e desempenho das
embalagens e da informação incluída na embalagem (Chan, Chan e Choy, 2006, 1089).
Johnsson e J��nson (2000, p. 6) discutem o aspeto estratégico da embalagem e o facto desta
influenciar o custo total de duas formas: direta e semidireta. A influência semidireta é o modo
como as embalagens podem influenciar indiretamente os custos no escoamento dos produtos,
como, por exemplo, com menos capital empatado no armazenamento.
O custo de embalagem é dividido em oito categorias: custo do material novo; custo de
montagem; custo de devolução; custo de desmontagem; custo de manutenção para
reutilização; custo de reciclagem e custo de descarte (Jarupan, Kamarthi e Gupta, 2003, p. 7-
8).
O fator crítico que deve direcionar as decisões sobre as embalagens é o grau de proteção. O
projeto e o material da embalagem devem ser articulados de modo a garantirem um adequado
nível de proteção (Bowersox e Closs, 2009, p. 365). Quanto mais elevado for o valor do
produto, maior é a justificação para uma proteção total da embalagem. Se, para além de
elevado valor, o produto for frágil, o custo de proteção terá tendência a ser maior (Amaral,
2012, p. 90).
3.2 TRANSPORTES
3.2.1 O papel dos transportes na logística
Os transportes desempenham um papel importante no sistema logístico. Sem transporte, uma
forte estratégia logística não consegue alcançar a sua capacidade máxima. Os sistemas de
39
transporte e de logística têm uma relação de interdependência, pois sem um deles não é
possível realizar as atividades predefinidas (Nedelescu-Ionescu e Rujan, 2014, p. 37). Além
disso, um bom sistema de transportes, ao atuar nas atividades logísticas, proporciona
benefícios para a qualidade do serviço e competitividade da empresa (Tseng, Yue e Taylor,
2005, p. 1662), bem como melhoria da eficiência da logística, reduzindo os custos de
operação (Nedelescu-Ionescu e Rujan, 2014, p. 37).
O transporte afeta os resultados das atividades logísticas e influencia a produção e a venda.
O valor do transporte varia de acordo com as diferentes indústrias. Para produtos com
pequeno volume, baixo peso e valor alto, o custo do transporte corresponde a uma pequena
parte do preço de venda, sendo menos importante. Para produtos de grandes dimensões,
pesados e de baixo valor, o custo de transporte ocupa uma grande parte do preço venda,
afetando mais os lucros, sendo assim mais considerado e importante (Nedelescu-Ionescu e
Rujan, 2014, p. 37).
O transporte é necessário em todos os procedimentos de produção, desde a fabricação até à
entrega aos consumidores finais. Só uma boa coordenação entre cada componente da cadeia
logística trás os máximos benefícios. O sistema de transporte é um elemento chave da cadeia
logística. Na verdade, é a gestão do transporte que faz com que seja possível ter o produto
certo, na quantidade certa, nas condições certas, no lugar certo, no momento certo, para o
cliente certo, pelo preço certo (Nedelescu-Ionescu e Rujan, 2014, p. 36).
O sistema de transporte é a atividade económica mais importante entre os componentes de
negócios dos sistemas logísticos. Cerca de um terço a dois terços das despesas dos custos
logísticos das empresas são relativos aos transportes. De acordo com a investigação do
National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), em 1983, o custo de
transporte, em média, representaram 6,5 por cento da receita do mercado e 44 por cento dos
custos logísticos (Tseng, Yue e Taylor, 2005, p. 1660-1661). É possível verificar esta
afirmação na Figura 3.4, resultante de um estudo realizado, em 2008, pela A. T. Kearney em
parceria com a European Logistics Association. O estudo foi feito em 180 empresas (de oito
ramos da indústria) de 18 países europeus (Teixeira, 2014, p. 21). É evidente a elevada
percentagem que os custos de transporte representam relativamente aos restantes custos
logísticos. A percentagem do custo logístico total de cada ano, representado na Figura 3.4 é
em relação ao valor das vendas líquidas desse ano e, apesar de se verificar uma diminuição
dos custos logísticos totais entre 1987 e 2003, é notório o aumento a partir de 2003. Entre
2003 e 2008, os custos logísticos aumentaram quase 20 por cento, sendo este aumento quase
uniforme para os três componentes de custo: transporte, armazenagem e stocks (Kearney,
2009, cit. por Teixeira, 2014, p 21).
40
Figura 3.4 – Percentagem do custo logístico total.
Fonte: Kearney (2009)
3.2.2 Modos e caraterísticas do transporte
O modo de transporte é a maneira pela qual um produto é movido de um local da rede da CA
para outro. Vários autores como, por exemplo, Chopra e Meindl (2004, p. 415) listam os
vários modos de transporte, assim como as suas características:
Aéreo – Modo confiável e rápido. É o tipo de transporte mais eficaz, mas também o
mais caro (Kazan, Çiftçi e Hobikoglu, 2015, p. 1594). A vantagem significativa deste
modo está na velocidade com que um carregamento pode ser transportado. Embora
caro, a velocidade do transporte permite reduzir ou eliminar outros aspetos da
logística, tais como a armazenagem e o stock. A capacidade do transporte aéreo é
limitada pelo tamanho e peso da carga e disponibilidade de aviões (Bowersox, Closs
e Cooper, 2007, p. 182). Na Tabela 3.3 encontra-se um resumo das vantagens,
desvantagens e melhorias deste modo.
41
Tabela 3.3 - Vantagens e desvantagens do modo aéreo.
Fonte: Carvalho (2002, p. 193)
Vantagens Desvantagens Melhorias possíveis
Velocidade de transporte
Boa fiabilidade e
frequência entre as
principais cidades
Bom para produtos de
elevado valor a longas
distâncias
Bom para situações de
«emergência» a longa
distância
Elevado custo para a
maioria dos produtos
Menos rápido que o
rodoviário para pequenas
distâncias (inferiores a
500 km)
Pouco flexível por
trabalhar terminal a
terminal e não ponto a
ponto
Melhoria de
cargas/descargas em
terminais
Melhor adequação ao
multimodal,
transportando partes de
veículos rodoviários
Sistemas de informação
mais sofisticados para
gestão das capacidades
de transporte
Rodoviário – O transporte rodoviário é o mais popular. A principal característica
desta modalidade é a capacidade de transportar uma ampla gama de cargas (Ross,
1996, p. 592). Os camiões têm flexibilidade, pois são capazes de operar em várias
estradas (Bowersox, Closs e Cooper, 2007, p. 179). Na indústria há duas variantes
de transporte por camião: FTL (Full Truck Load) e LTL (Less than Truck Load). No
FTL as operações têm custos fixos relativamente baixos e o objetivo primordial das
empresas que adotam este sistema é programar os carregamentos de acordo com as
necessidades do serviço, garantindo uma taxa de ocupação do camião alta e
minimizando o tempo que eles estão inativos. Já na variante LTL os transportes de
cargas são feitos em pequenos lotes. Utiliza centros de consolidação de cargas para
fazer distribuição de cargas provenientes de pontos geográficos diferentes para a
mesma zona geográfica. O tempo de entrega é, por norma, mais longo, porque o
camião precisa de parar várias vezes para carregar/descarregar. O grande objetivo é
reduzir custos operacionais através dos centros de consolidação (Chopra e Meindl,
2004, p. 417). Na Tabela 3.4 encontra-se um resumo das vantagens, desvantagens e
melhorias deste modo.
42
Tabela 3.4 - Vantagens e desvantagens do modo rodoviário.
Fonte: Carvalho (2002, p. 192)
Vantagens Desvantagens Melhorias possíveis
Flexibilidade do serviço
Grande cobertura
geográfica
Manuseamento de
pequenos lotes
Muito competitivo em
distâncias curtas/médias
Elevado grau de
adaptabilidade
Fraco investimento para o
operador
Rápido, normalmente
serviço ponto a ponto
Manuseamento mais fácil
(cargas menores)
Menores custos de
embalagem
Unidades de carga
limitadas
Dependente das
condições climatéricas
Dependente do trânsito
Dependente das
infraestruturas
Dependente da
regulamentação
(circulação, horários)
Mais caro a longas
distâncias
Vários sistemas de
comunicação
Sistema de localização
por coordenadas
geográficas e por
via/estrada
Melhoria de
carregamentos e sistemas
de classificação em
terminais
Incremento no uso de
contentores/paletes
normalizadas
Aumento dos sistemas
semiautomáticos de
carga/descarga de
veículos
Melhoria nos contentores
para se adaptarem a
outros modos de
transporte
Ferroviário – O preço e a capacidade de carga fazem com que este modo seja ideal
para o transporte de produtos grandes, pesados ou de alta densidade, em longas
distâncias. Os preços apresentam economias de escala, na quantidade transportada,
bem como na distância percorrida (Chopra e Meindl, 2004, p. 418). Embora a
vantagem mais significativa seja a capacidade de transportar grandes volumes a
grandes distâncias e geralmente a custo inferior ao modo aéreo e ferroviário, existem
algumas desvantagens. As principais desvantagens são, relativamente ao modo
rodoviário, o tempo em trânsito e a frequência de serviço. Os comboios têm horários
específicos para chegar e partir. Para além disso, este modo é terminal-a-terminal e
não ponto-a-ponto (Ross, 1996, p. 594). Produtos pequenos, urgentes, de curta
distância ou de embarque de curta execução são raramente transportados por via
ferroviária (Chopra e Meindl, 2004, p. 418). Na Tabela 3.5 encontra-se um resumo
das vantagens, desvantagens e melhorias deste modo.
43
Tabela 3.5 - Vantagens e desvantagens do modo ferroviário.
Fonte: Carvalho (2002, p. 193)
Vantagens Desvantagens Melhorias possíveis
Baixo custo para elevadas
distâncias
Adequado para produto de
baixo valor e alta
densidade
Adequado para elevadas
quantidades
Possibilita o transporte de
vários tipos de produtos
Sofre pouca influência das
condições climatéricas e
tráfego
Superior ao rodoviário em
termos energéticos
Favorável ambientalmente
Pouco competitivo para
pequenos carregamentos
Pouco competitivo para
pequenas distâncias
(inferiores a 500 km)
Pouco flexível pois
trabalha terminal a
terminal
Elevados custos de
manuseamento
Horários e serviços pouco
flexíveis
Elevada dependência de
outros modos de
transporte
Comboios mais
frequentes e mais
pequenos
Melhoria do
equipamento dos
terminais
Incremento da
velocidade de trajeto e
de terminal
(carga/descarga)
Uso de sistemas de
informação que
permitam melhorar a
monitorização e o
controlo das frotas
ferroviárias e
programação de rotas
Marítimo – É o modo de transporte mais antigo (Bowersox, Closs e Cooper, 2007,
p. 181). O transporte marítimo é o modo pelo qual são transportados todos os tipos
de produtos, como, por exemplo, carros, produtos a granel e vestuário. Para as
quantidades embarcadas e as distâncias envolvidas, este modo é o mais económico
(Chopra e Meindl, 2004, p. 419). A vantagem principal é a capacidade de transportar
grandes quantidades. Em termos de custos, o transporte marítimo situa-se entre o
transporte ferroviário e o rodoviário. A principal desvantagem é a sua velocidade
limitada (Bowersox, Closs e Cooper, 2007, p. 181). Na Tabela 3.6 encontra-se um
resumo das vantagens, desvantagens e melhorias deste modo.
44
Tabela 3.6 - Vantagens e desvantagens do modo marítimo.
Fonte: Carvalho (2002, p. 194)
Vantagens Desvantagens Melhorias possíveis
Competitivo para produtos
com muito baixo custo por
tonelada x quilómetro
transportado (químicos
industriais, ferro, cimento,
petróleo e minerais, entre
outros)
Baixa velocidade
Limitado a mercados
com orla marítima ou
com rios navegáveis
Muito pouco flexível
Sistemas de
movimentação dos
terminais
Melhor funcionamento
sempre que associado a
plataformas multimodais
Associação a sistemas de
armazenamento em
terminal (pelo menos
para cross-docking)
Implementação do
tráfego marítimo de curta
distância
Package Carriers – São empresas de transporte, como o FedEx, UPS ou serviços de
correio postal. Utilizam transporte aéreo, rodoviário e ferroviário para transportar,
em tempo crítico, quantidades pequenas. O principal serviço que oferecem é a
entrega rápida e confiável. Dada a pequena dimensão das embalagens e de vários
pontos de entrega, a consolidação dos embarques é um fator chave para o aumento
da utilização e diminuição dos custos (Chopra e Meindl, 2004, p. 416).
Intermodal – Combina dois ou mais modos para aproveitar as economias inerentes
a cada um e assim proporcionar um serviço integrado a um custo menor (Bowersox,
Closs e Cooper, 2007, p. 186). Uma variedade de combinações intermodais são
possíveis, sendo a mais comum o camião/comboio (Chopra e Meindl, 2004, p. 419).
A principal vantagem do transporte intermodal consiste em combinar as
potencialidades dos diferentes modos de transporte. Desta combinação podem
resultar reduções dos custos económicos, segurança rodoviária, redução da poluição,
do consumo de energia e do tráfego rodoviário (VMGLog, 2013).
Pipeline – É usado principalmente para transportar petróleo, produtos refinados e
gás natural (Chopra e Meindl, 2004, p. 419). É uma das formas mais antigas para
transportar, sendo a característica mais marcante a sua localização física. A indústria
dos pipelines é automatizada, sendo a movimentação dentro do sistema controlada a
45
partir de estações de bombeamento muito distantes, onde os computadores são
utilizados para programar e monitorizar as operações (Ross, 1996, p. 597). Na
Tabela 3.7 encontra-se um resumo das vantagens, desvantagens e melhorias deste
modo.
Tabela 3.7 - Vantagens e desvantagens do modo pipeline.
Fonte: Carvalho (2002, p. 194)
Vantagens Desvantagens Melhorias possíveis
Funciona ponto a ponto
para líquidos ou gases (gás
natural, crude, produtos de
petróleo, químicos e
similares)
Rapidez
Baixa mão-de-obra
Baixa manutenção
Longa vida útil
Investimento elevado
Não adaptável a vários
tipos de produtos
Sistemas de controlo e
observação de avarias
Sistemas de construção
modulares e mais
rápidos
3.2.3 Aspetos ambientais
Inicialmente, as emissões de gases do efeito de estufa resultavam mais do transporte
ferroviário e fluvial. A partir de 1940, quando o modo rodoviário começou a dominar o
transporte de mercadorias, rapidamente passou a ser o modo de transporte mais poluente. A
Figura 3.5, resultante de um estudo de Fuglestvedt et al., em 2008 (Carôco, 2013, p. 15) e
adaptado por Uherek et al. (2010), representa a evolução anual das emissões de CO2, sendo
possível verificar a predominância entre 1940 e 2000, do modo rodoviário (Uherek et al.,
2010, p. 4773).
No Reino Unido, como resultado do crescimento da energia utilizada por veículos
rodoviários pesados, é esperado um aumento das emissões dos gases do efeito de estufa de
cerca de 150 por cento, até 2050, em comparação com o nível de 2000 (WBCSD, 2004, cit
por Carôco, 2013, p. 16). Existe uma preocupação com o crescimento futuro das emissões
de gases devido ao transporte rodoviário de mercadorias, em especial por parte do Reino
Unido, que anunciou uma tentativa de cumprir as metas europeias para reduzir as emissões
de carbono em 80 por cento em relação ao nível de 1990, até ao ano de 2050 (Piecyk e
McKinnon, 2010 cit. por Carôco, 2013, p. 16).
46
O transporte ferroviário de mercadorias proporciona benefícios à economia, à sociedade e ao
ambiente através da eficiência dos serviços de transporte prestados, apresentando
oportunidades de negócio. Estes benefícios incluem a diminuição do impacto ambiental
quando comparado com os modos de transporte concorrentes (Marinov e Woroniuk, 2012,
cit. por Carôco, 2013, p. 16)
3.2.4 Custos
Tseng, Yue e Taylor (2005, p. 1661) caraterizam o custo logístico total em função do modo
de transporte e do armazenamento. Na Figura 3.6 é possível verificar que os modos de
transporte mais rápidos estão associados a custos de transporte mais elevados, mas, no
entanto, correspondem a custos de armazenagem menores. Por outro lado, os modos de
transporte mais lentos, embora possam ser mais económicos, originam níveis de stock mais
elevados, ou seja, custos de armazenagem maiores.
Figura 3.5 - Histórico das emissões de CO2 no setor dos transportes.
Fonte: Uherek et al. (2010, p. 4773)
Figura 3.6 - Modos de transporte e custos totais.
Fonte: Moura (2006)
47
O custo de transporte é incorrido na movimentação de um bem, de um ponto de origem para
um ponto destino, sendo normalmente, o maior componente do custo total logístico da
empresa (Chopra e Meindl, 2003, p. 317). Os elementos de custo de atividade, quando o
transporte é próprio são (Amaral, 2012, p. 80-81):
1) Custos do operador, por norma variáveis, que se alteram, direta e previsivelmente,
em relação ao nível de atividade;
2) Custos operacionais que incluem as despesas de manutenção dos veículos em
trânsito e abrangem custos como combustíveis, lubrificantes, depreciação das peças
e dos pneus;
3) Custos fixos da administração e da supervisão dos transportes incluem a depreciação
de instalações e de alguns equipamentos e a manutenção preventiva;
4) Custos tributários, decorrentes de impostos e taxas que o proprietário do veículo
deve pagar para que possa deslocar-se;
5) Custos dos riscos originados para minimizar a exposição a danos e perdas, como a
suscetibilidade de avarias, roubos e deterioração.
O custo de transporte contratado comtempla os custos de frete (Faria, 2003, p. 87, cit. por
Amaral, 2012, p. 81), que se dividem entre frete básico, taxas de frete e sobretaxas.
Próprio ou contratado, o custo de transporte é influenciado pela distância, pelo volume,
densidade, pela facilidade de acondicionamento e de manuseio, pela responsabilidade e pelo
mercado (Bowersox e Closs, 2009, p. 303-306).
A distância, o volume e a densidade são fontes de economias de escala, pois à medida que
aumentam (até à capacidade do veículo), ampliam a dissolução dos custos fixos. A facilidade
de acondicionamento interfere no aproveitamento do espaço do veículo. A facilidade de
manuseio refere-se à maneira como as mercadorias são agrupadas fisicamente e interfere no
custo pela eventual necessidade de equipamentos na carga e descarga. A responsabilidade
afeta o custo de transporte por estar relacionada com a necessidade de contratação de seguros
e de mecanismos para proteger os produtos. O mercado tem impacto no custo por estar
relacionado com a possibilidade da viagem de retorno ser feita ou não em vazio (Amaral,
2012, p. 81-82).
3.3 ARMAZENAGEM
A atividade de armazenagem em si não acrescenta valor ao produto, sendo o valor do produto
o mesmo, para o cliente, quando entra e sai do armazém. Todo o processo de disponibilização
do produto ao cliente está interligado com as atividades de armazenagem e transporte. A
armazenagem divide-se entre gestão de stocks e a própria armazenagem (Carvalho, 2002).
48
A armazenagem deve apoiar as futuras vendas da empresa e, sem um número de unidades
em stock adequado, poderá ocorrer a quebra de vendas e por sua vez a insatisfação do cliente.
Da mesma forma, o planeamento do stock é fundamental à produção. A escassez de material
pode dar origem à paragem de uma linha de produção ou forçar a modificação de um plano
de produção, gerando custos adicionais à empresa ou até potenciando produtos com tempos
de vida mais reduzidos. Ter stock elevado também pode criar problemas operacionais,
devidos ao custo com a armazenagem dos produtos, mão-de-obra, seguros, impostos e
obsolescência. A gestão da armazenagem exige uma compreensão dos princípios, custos,
impactes e dinâmica de todas as atividades da CA (Bowersox, Closs & Cooper, 2002).
3.3.1 Missão do armazém
O armazém tem um papel importante, contribuindo para o bom funcionamento da cadeia
logística. A missão de um armazém é expedir produtos com qualquer configuração, para o
passo seguinte da cadeia logística, sem os danificar ou modificar de forma indesejável. Para
isso, há muitos passos a dar e, portanto, algumas oportunidades de melhoria nas operações
do armazém, podem ser aproveitadas. Melhorando os métodos, tem-se melhor desempenho.
Se o armazém não conseguir processar as encomendas de forma rápida, eficaz e precisa,
então os esforços de melhoria da cadeia logística da empresa irão ser prejudicados. As
tecnologias de informação e a distribuição desempenham um papel importante na melhoria
das operações do armazém. O melhor sistema de informação, no entanto, não servirá de nada
se os sistemas físicos necessários para fazer sair os produtos do armazém tiverem restrições,
forem mal utilizados ou estiverem desatualizados (Tompkins et al., 2003, p. 403).
Há muitas oportunidades de melhoria nas operações de armazenagem, que podem tornar
mais eficientes as operações de processamento e expedição das encomendas num armazém.
Nessas oportunidades estão incluídas atividades, tais como, a separação e preparação de
encomendas, cross-docking, produtividade, utilização do espaço e serviços de valor
acrescentado:
Melhorar as operações de separação e preparação de encomendas: a separação
e preparação de encomendas é considerada a operação onde a empresa despende a
maior parte do seu tempo e dinheiro, tentando com isso melhorar a produtividade.
Ter uma separação e preparação de encomendas bem-sucedida é fundamental para
o bom funcionamento do armazém. Por esse motivo, é legítimo dizer que os
requisitos das cadeias logísticas, hoje em dia, levam as operações de armazém a
desenvolver melhores soluções para a separação e preparação de encomendas.
49
Utilização do cross-docking: o cross-docking pode ocorrer a vários níveis, seja no
produtor, distribuidor, retalhista ou transportador. Os requisitos são diferentes,
variando para cada operador, isto porque, enquanto uns enviam as encomendas para
serem cross-docked, outros recebem encomendas cross-docked.
Aumentar a produtividade: no passado, a produtividade estava diretamente
relacionada com o «fazer mais rápido, com menos pessoas». A maximização da
utilização de espaço, equipamento e mão-de-obra sempre foi o primeiro objetivo da
armazenagem. Isto implica que a produtividade não está apenas relacionada com o
desempenho da mão-de-obra, mas também com o espaço, equipamento e uma
combinação de fatores que contribuem para aumentar a produtividade.
Utilização de espaço: quando um armazém atingia 80 por cento da sua capacidade
de ocupação, chegava-se à conclusão de que era necessário mais espaço, porque,
com essa ocupação, arrumar um produto tornava-se mais demorado. Se ocorre um
aumento do tempo de encontrar um local para arrumar um produto, o
armazenamento adequado do produto vai-se deteriorando. Produtos com pouca saída
são guardados em localizações para produtos com muitas movimentações e estes são
guardados em localizações para produtos com pouca saída. Isto dá origem a uma
diminuição na produtividade e um aumento de estragos e enganos, tudo por má
utilização do espaço.
Aumentar os serviços de valor acrescentado: o papel dos armazéns já não se
restringe apenas à receção e expedição. Esse papel foi alargado, incluindo serviços
que permitem que as operações no armazém de receção se tornem mais eficientes,
beneficiando o cliente. Seja a nível da pré-separação e da etiquetagem dos produtos
para um eventual cross-docking ou de uma personalização do produto a expedir, os
requisitos dos clientes são cada vez mais exigentes.
Individualmente ou combinadas, as oportunidades descritas anteriormente, podem ser
encontradas na maioria dos armazéns. Alterou-se, assim, a definição antiga de que o
armazém é um local apenas para armazenar, reconfigurar e diminuir prazos de entrega. O
armazém tornou-se muito mais complexo e totalmente movido pelas novas tecnologias
(Tompkins et al., 2003, p. 403-404).
50
3.3.2 Operações de armazenagem
A armazenagem engloba várias atividades específicas, desde a entrada dos produtos no
armazém até à sua saída, que são (Tompkins et al., 1996, p. 392):
1) Receção
2) Arrumação
3) Armazenagem
4) Replenishment
5) Picking
6) Ordenação, acumulação e embalamento;
7) Cross-Docking
8) Expedição
Todas estas atividades estão relacionadas entre si, dentro de um armazém, e normalmente,
têm uma ordem definida dentro das instalações de um armazém, como mostra a Figura 3.7.
A atividade de receção consiste na entrada física no sistema de todos os artigos que são
recebidos em armazém, em que o tipo, quantidade e qualidade devem ser assegurados de
acordo com as especificações das encomendas realizadas (Gong, 2009, p. 4). A atividade de
arrumação ou put-away inclui a transferência das mercadorias desde o cais de entrada até o
local de armazenamento (Koster, Le-Duc e Roodbergen, 2006, p. 4).
A partir do momento em que os artigos armazenados são necessários para responder às
necessidades dos clientes, procede-se à atividade de reposição, que consiste em movimentar
os produtos armazenados, dos níveis superiores de armazenagem para os níveis inferiores,
onde posteriormente é feito o picking (Gong, 2009, p. 4). A atividade de picking consiste na
recolha dos artigos certos e na quantidade certa, de forma a satisfazer as necessidades dos
clientes. As unidades de manuseamento no picking podem variar desde paletes ou caixas até
embalagens individuais. Quanto menor a dimensão do produto em questão, mais complexa
será a atividade de picking (Carvalho, 2012).
Expedição Replenishment Picking Ordenação,
acumulação e
embalamento
Armazenagem
Arrumação
Cross-Docking
Receção
Figura 3.7 – Atividades da armazenagem e seu fluxo.
Adaptado de: Leonardo (2015, p. 24)
51
Em termos de custos, é de realçar a importância desta atividade no custo total de um
armazém, com um peso que pode ser superior a 50 por cento, como se pode visualizar na
Figura 3.8 (Gong, 2009, p. 4).
Por fim, é necessário realizar a atividade de ordenação, acumulação e embalamento dos
produtos, que consiste na preparação da palete, ou seja, colocar os produtos da encomenda
na palete respetiva e proceder à aplicação de tela plástica em volta da palete, para poder
seguir para a expedição. De seguida, as paletes são agrupadas no cais, onde se procederá ao
carregamento do veículo para expedição da mercadoria (Carvalho, 2012).
3.3.3 Movimentações
A movimentação de produtos é a chave para a produtividade do armazém por várias razões.
Em primeiro lugar, o número de horas de trabalho necessárias para executar a movimentação
dos materiais cria vulnerabilidade a qualquer redução na taxa de produção por hora de
trabalho. A movimentação é tipicamente mais sensível à produtividade do trabalho do que a
fabricação, uma vez que a movimentação é muito trabalho intensível. Em segundo lugar, a
natureza da movimentação de materiais, limita os benefícios diretos que se podem obter de
melhorias nas tecnologias de informação. Em terceiro lugar, a movimentação de materiais
não tem sido gerida de forma integrada com outras atividades logísticas, nem recebe grande
interesse da gestão de topo. Por fim, as tecnologias de automação capazes de reduzir o
trabalho de movimentação são relativamente recentes (Bowersox e Closs, 1996, p. 418-419).
10% 15%
55%
20%
Receção Arrumação Replenishment e
Picking
Embalamento e
Expedição
Figura 3.8 - Peso de cada atividade para os custos totais de um armazém.
Adaptado de: Gong (2009, p. 4)
Replenishment
e picking
52
a) Considerações básicas
A movimentação de materiais ocorre em toda a CA. Existem vários princípios básicos para
orientar a seleção dos processos de movimentação de materiais (Bowersox, Closs e Cooper,
2007, p. 242):
Os equipamentos para movimentação e armazenamento devem ser normalizados,
tanto quanto possível;
Quando em movimento, o sistema deve ser projetado para proporcionar o máximo
de fluxo continuo;
O investimento deve ser em equipamentos de movimentação, em vez de ser em
equipamentos fixos;
Os equipamentos de movimentação devem ser utilizados ao máximo;
Na seleção de equipamentos de movimentação, a razão entre o peso morto e carga
deve ser minimizada;
Sempre que possível, o fluxo por gravidade deve ser incorporado no projeto de
sistemas.
Para Rushton, Oxley e Croucher (2000, p. 285) os fatores a serem considerados na decisão
sobre o tipo de sistema de movimentação, mais apropriado, são:
Tipos de carga movimentada incluindo as características da unidade de carga;
Quantidade de material a ser movimentado;
Frequência da movimentação;
Distâncias a serem percorridas, horizontal e verticalmente;
Número e locais de pick-up e deposição;
Atividades adjacentes;
Flexibilidade necessária.
Os princípios que regem a conceção e utilização de sistemas de movimentação são (Rushton,
Oxley e Croucher, 2000, p. 286):
Controlo da posição e movimento;
Eliminação de movimentos desnecessários e minimização de movimentos
necessários;
Seleção de métodos de tratamento mais adequados para satisfazer os requisitos do
sistema;
Capacidade de movimentação adequada;
Integração entre a armazenagem e outras operações adjacentes;
Treino completo e eficaz dos operadores;
Manutenção de equipamentos para disponibilidade efetiva e segurança operacional;
53
Métodos seguros de manipulação e práticas de trabalho.
b) Fatores que afetam a movimentação
A Figura 3.9, de St-Vicent et al. (2005, p.38) mostra quatro categorias determinantes da
movimentação de materiais num armazém de um hipermercado. A movimentação de
materiais é afetada pelo layout das instalações, pelos produtos, pelos equipamentos e pela
gestão de stocks. Para cada uma destas quatro categorias são indicadas as principais
restrições.
Figura 3.9 - Modelo dos fatores que afetam a atividade de movimentação.
Adaptado de: St-Vicent et al. (2005, p.38)
3.3.4 Modelos de armazenagem
Para projetar sistemas de armazenagem, o processo de design tem de seguir seis etapas,
nomeadamente (Tompkins et al., 1996, p. 554):
1. Definir os objetivos do sistema de armazenagem;
2. Analisar os requisitos;
3. Gerar modelos alternativos;
4. Avaliar alternativas do projeto;
5. Selecionar o melhor projeto;
6. Implementar.
No entanto, o mundo real dos sistemas de armazenagem apenas segue duas etapas:
54
1. Selecionar o sistema de armazenagem preferido;
2. Implementar.
Para analisar os modelos de armazenagem por empilhamento e em estantes com
profundidade simples, foram utilizados modelos de armazenagem por empilhamento e em
profundidade, tendo sido utilizada a seguinte notação (Tompkins et al., 1996, p. 555-557):
S = Quantidade média de área no chão necessária durante a permanência de um lote
no armazém (m2);
SBSSS = Quantidade média de área, com empilhamento e com stock de segurança (m2);
SSDSS = Quantidade média de área, em estante com profundidade simples e com stock de
segurança (m2);
s = Stock de segurança (paletes);
Q = Tamanho do lote a armazenar, em unidades de carga (paletes);
W = Largura de uma unidade de carga (m);
L = Comprimento ou profundidade de uma unidade de carga (m);
c = Afastamento lateral entre unidades de carga ou entre uma unidade de carga e uma estante
vertical (m);
r = Largura da prumada das estantes (m);
A = Largura do corredor de armazenagem (m);
f = Profundidade do espaço de ventilação entre as traseiras das estantes de armazenagem
(m);
ϰ = Profundidade de uma fila de armazenagem (unidades de carga);
z = Altura da pilha ou níveis de armazenagem (unidades de carga);
𝒚 = Número de filas de armazenagem necessárias para conterem Q unidades de carga com
empilhamento ou menor inteiro, maior ou igual a Q/ ϰ z (unidades de carga).
a) Armazenagem por empilhamento
A armazenagem por empilhamento consiste em colocar unidades de carga em pilhas nas filas
de armazenagem. É muito utilizada quando grandes quantidades de alguns produtos têm que
ser armazenados e o produto pode ser empilhado, a uma altura razoável, sem que haja
esmagamento da carga. Por norma, as unidades de carga são empilhadas em filas de três
unidades de altura, em filas com 10 ou mais unidades em profundidade. É bastante utilizada
no armazenamento de alimentos, bebidas, eletrodomésticos e produtos de papel, entre outros.
Quando se retira um lote de um produto, durante um ciclo, podem surgir vagas nas filas de
armazenagem, não devendo essas vagas serem preenchidas por outros lotes, até que todos os
componentes do lote tenham sido retiradas da fila, de modo a conseguir-se uma rotação First-
in, First-Out (FIFO) (Tompkins et al., 1996, p.555).
55
O stock de segurança de um produto específico obtém-se quando se recebe um lote de
substituição antes desse produto estar esgotado. Neste caso, o modelo de armazenagem por
empilhamento pode ter características próprias, uma vez que não vai ser retirada nenhuma
palete desse produto durante algum tempo. O modelo de armazenagem por empilhamento
pode incluir o stock de segurança (s) identificando as condições em que tal se verifica. Assim,
a área média necessária durante a existência de um lote com stock de segurança, SBSSS é dada
pela equação 3.1 (Tompkins et al., 1996, p.555):
SBSSS= 𝑦(𝑊 + 𝑐)(𝑥𝐿 + 0,5𝐴)[2(𝑄 + 𝑠) − 𝑥𝑦𝑧 + 𝑥𝑧]/2(𝑄 + 𝑠) (3.1)
Verifica-se que o denominador é o dobro do tempo de ciclo e não duas vezes o tamanho do
lote.
b) Armazenagem em estantes com profundidade simples
Para se determinar a quantidade média de área no chão necessária em armazéns com estantes
para paletes de profundidade simples calcula-se a profundidade da vista de cima e a largura.
A vista de cima é igual a 𝐿 + 0,5(𝐴 + 𝑓) e a largura em estantes com espaço para três paletes
é igual a W +r
3+
4c
3 . Neste caso, a quantidade média de área no chão necessária para
estantes de profundidade simples, com stock de segurança é dada pela equação 3.2
(Tompkins et al., 1996, p.562):
SSDSS= 𝑄 (𝑊 +𝑟
3+
4𝑐
3) [𝐿 + 0,5(𝐴 + 𝑓)](𝑄 + 2𝑠 + 1)/2(𝑄 + 𝑠)𝑧 (3.2)
3.3.5 Custos
Armazenagem é gerir o espaço e o tempo. Relativamente ao espaço, armazenar tem um custo
por mês devido ao espaço ocupado no armazém. Gerir o tempo, inclui a mão-de-obra
envolvida na movimentação de materiais, dentro e fora do armazém. Todas as empresas com
armazéns incorrem nos mesmos custos, mas compilam-nos de formas diferentes (Speh, 2009,
p. 1):
2. Movimentação: Todas as despesas associadas à movimentação do produto, dentro ou
fora do armazém devem estar incluídas no centro de custo de movimentação. A maior
componente é a mão-de-obra utilizada para lidar com o produto que se move através do
armazém. Inclui a receção, put-away, seleção de encomenda e expedição. Pode também
56
incluir o trabalho de re-armazenar, reembalar ou reparar danos no produto. A
movimentação também inclui todos os custos associados com o equipamento utilizado
para assegurar o produto no armazém, tais como a depreciação do custo do equipamento
e custo combustível ou eletricidade. Outros custos de movimentação são a retenção de
camiões ou vagões ferroviários. Todos os custos relacionados com os materiais em
movimento fazem parte desta categoria.
3. Armazenagem: As despesas de armazenagem são os custos associados aos materiais
em repouso. Estes custos seriam incorridos se qualquer produto nunca mudasse. Se um
edifício é utilizado apenas para uma operação, o custo total da ocupação dessa
instalação.
4. Operações administrativas: Estes custos implicam apoiar o funcionamento do
armazém. Incluem custos de supervisão da linha, tecnologia de informação, seguros e
impostos, entre outros.
5. Despesas administrativas gerais: Incluem o que não é suportando por um armazém
específico. São exemplos, a administração geral, pessoal não operacional e despesas
gerais de escritório.
Os custos de armazenagem contemplam todos os gastos que seriam eliminados (ou
aumentados) se as instalações de armazenagem fossem extintas (ou criadas). Normalmente
associam-se estes custos aos custos dos stocks (Lambert, 1975, cit. por Amaral, 2012, p. 87).
3.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO
A embalagem é uma preocupação importante para o transporte, armazenagem e gestão de
materiais. As funções fundamentais da embalagem são proteger, conter e conservar os
produtos. O enfoque logístico considera mais as questões de transporte, armazenagem e
movimentação. A importância e utilização da embalagem têm aumentado ao longo do tempo.
Uma boa embalagem tem muitos benefícios, mas também pode ter algumas desvantagens,
dentro do sistema logístico. Independentemente do seu material, nomeadamente o cartão ou
outros materiais recicláveis, a embalagem afeta quase todos os custos na CA.
57
4 DESCRIÇÃO DO CASO DE ESTUDO
A descrição do caso de estudo começa por uma breve descrição da empresa, das suas
atividades logísticas e das embalagens utilizadas na VW AE. Por último é feita a análise e
seleção das peças para o caso de estudo.
4.1 VOLKSWAGEN AUTOEuROPA
A Volkswagen é um dos maiores fabricantes de automóveis do mundo, criada em 1930,
sendo a sua sede em Wolfsburg, na Alemanha. Volkswagen significa «carro do povo» e foi
com este objetivo que Ferdinand Porsche quis criar um automóvel barato e que qualquer
pessoa podia adquirir.
Atualmente o Grupo Volkswagen possui 119 fábricas, das quais 20 estão na Europa. Conta
com cerca de 610 mil colaboradores, em todo o mundo, com uma produção diária de 42 mil
veículos, sendo estes vendidos, posteriormente, em mais de 150 países.
A Volkswagen Autoeuropa (VW AE), fundada no ano de 1991 (Figura 4.1), foi o resultado
de uma joint-venture entre a Ford e a Volkswagen, com o objetivo de construir uma das
melhores e mais modernas fábricas da Europa e de produzir três modelos de veículos
automóveis. Após um investimento de 1970 milhões de euros e passados quatro anos,
iniciou-se a produção. A fábrica foi inaugurada a 26 de abril de 1995 e começou a produzir
a 2 de maio de 1995. Em 1999, a Volkswagen adquire 100 por cento do capital social da
Autoeuropa. Atualmente a fábrica tem uma área de 1 100 000 m2.
Em fevereiro de 2006 a empresa anuncia a produção de um novo veículo, o Volkswagen
EOS, que exigiu um investimento do Grupo de mais de 600 milhões de euros, tornando a
VW AE numa das fábricas pioneiras na aquisição de uma linha única e flexível. Em 2008,
juntou-se a esta linha o Scirocco. Durante o ano de 2009 a linha de produção do primeiro
monovolume foi reduzida progressivamente, para dar origem a uma linha única. Em 2010
iniciou-se a produção dos novos Volkswagen Sharan e Seat Alhambra, numa única linha de
produção. Em julho de 2015 o EOS foi descontinuado.
58
4.1.1 Missão
A missão da VW AE é a produção de veículos automóveis de qualidade, através do
crescimento de competências dos recursos humanos orientados pela inovação e regulada
pelos princípios de criação de valor, flexibilidade e responsabilidade social.
Com isto, a VW AE pretende atingir a máxima produtividade, mantendo sempre a qualidade,
garantindo a satisfação dos clientes e a qualificação, bem-estar e motivação dos seus
colaboradores. Adicionalmente, o ambiente também é uma preocupação, sendo assegurada
a melhoria contínua do desempenho ambiental, tanto dentro da fábrica como junto da
comunidade.
4.1.2 Cadeia de Abastecimento
A VW AE tem 668 fornecedores, dos quais 646 são de longa distância e 22 estão localizados
no seu parque industrial, abastecendo-se de acordo com a filosofia Just in Time (JIT). A CA
simplificada da VW AE está representada na Figura 4.2.
Os clientes da VW AE estão dispersos pelo mundo, tendo a Alemanha, em 2014, aumentado
as suas importações, em cerca de 29 por cento, em relação ao ano anterior. Segue-se a China,
com 23,6 por cento. Os valores dos aumentos das exportações para os principais clientes da
VW AE, em 2014, estão representados na Figura 4.3. Do total da sua produção, 99,1 por
cento é para exportação.
Figura 4.1- Volkswagen Autoeuropa ao longo do tempo.
Fonte: VW AE (2016)
59
Figura 4.2- Cadeia de abastecimento da VW AE.
Adaptado de: VW AE (2016)
4.2 FORNECEDORES
O Grupo Volkswagen está disperso pelo mundo inteiro, predominantemente na Europa,
contando com 72 fábricas na Europa, das quais 29 estão localizadas na Alemanha. Sendo a
VW AE a fábrica na Europa mais afastada da Alemanha, como é possível verificar na Figura
4.4, acaba por ser, em alguns casos, prejudicada, devido à sua localização, no que diz respeito
à sua base de fornecedores, uma vez que estes se encontram principalmente na Europa
Central.
Figura 4.3 – Variação da percentagem de exportação por país em 2014 relativamente a 2013.
Fonte: VW AE (2014)
Variação positiva em comparação de 2013 Variação negativa em comparação de 2013
60
4.2.1 Caraterização dos fornecedores
A VW AE tem no total 646 fornecedores dispersos por todo o mundo, sendo que é na Europa
central (Alemanha, Bélgica e Hungria) que está localizada a maioria dos fornecedores da
indústria automóvel, representando 59 por cento do total. Na Europa do sul estão localizados
22 por cento e na de leste, 15 por cento. Os restantes países do mundo, devido à sua baixa
representatividade (4 por cento) não constam da Figura 4.5. Os fornecedores localizados no
parque industrial da VW AE são, neste momento, 22.
Figura 4.4 – Localização das fábricas do Grupo Volkswagen.
Adaptado de: VW AE (2015)
Figura 4.5 - Localização dos principais fornecedores da VW AE.
Adaptado de: VW AE (2016)
América do norte 4 Fábricas
América do sul 9 Fábricas
África do sul 4 Fábricas
Ásia 29 Fábricas
Europa 72 Fábricas
(29 na Alemanha)
61
4.2.2 Critérios de seleção de fornecedores
As decisões relativas à seleção dos fornecedores podem, por vezes, afetar negativamente a
VW AE, devido à sua localização relativamente às restantes fábricas na Europa. Os
fornecedores que existem em Portugal não são suficientemente competitivos para
conquistarem o mercado do Grupo Volkswagen pois têm uma desvantagem competitiva no
que diz respeito aos custos logísticos. Outra desvantagem competitiva é a sua reduzida
dimensão e falta de capacidade produtiva. Os fornecedores da Europa Central têm as suas
fábricas na Europa de Leste, onde o custo de mão-de-obra é mais baixo, conseguindo, assim,
um menor custo final. Para além disso, o Grupo Volkswagen procura fornecedores com uma
cadeia de valor acrescentado elevada, isto é, que tenham desenvolvimento técnico, que façam
prototipagem e a sua própria produção.
Existe uma equipa de compras central, que faz toda a negociação de peças para as marcas do
grupo, na Europa, nomeadamente para a Volkswagen. Consoante as peças necessárias,
existem listas com todos os fornecedores que estão certificados pela Volkswagen, e é a partir
daí que o processo de compras se inicia. É este departamento de compras central que faz todo
o processo de negociação e de adjudicação de contratos.
A existência de uma equipa central de compras, pode trazer desvantagens para a VW AE,
mas na verdade, as vantagens para a Volkswagen como marca e como grupo são muito
maiores. É no departamento das compras centrais que está reunida toda a sinergia e o poder
negocial. Os fornecedores apresentam as suas propostas para um determinado
negócio/produto e o departamento de compras, de entre todas as propostas, escolhe as
melhores (as de menor valor) para negociar (por exemplo, as cinco melhores). O processo
de negociação decorre com cada um dos fornecedores, até à seleção do fornecedor que
apresente o menor custo. Nesta fase apenas se negoceiam valores, já que os fornecedores que
são convidados a dar cotações, são empresas devidamente certificadas em termos de
qualidade, em termos técnicos e financeiros. Todo este processo de qualificação de
fornecedores ocorre antes de se iniciar um processo de compras e apenas os fornecedores
com nota A (a nota mais elevada) ou nota B em cada uma das categorias são convidados a
fazerem propostas.
Através de um sistema da Volkswagen, é possível o departamento de compras visualizar
quais as peças que são comuns a mais do que um modelo de carro e as que são exclusivas.
Quando a VW AE utiliza peças exclusivas, que mais nenhum modelo do grupo usa, este
departamento tem a preocupação de selecionar um fornecedor o mais próximo possível da
fábrica. A decisão, no entanto, é sempre tomada tendo em conta a soma de duas
componentes: o preço da peça e o custo de transporte, sendo que o preço da peça é o que terá
mais peso e o valor que a Volkswagen tem como objetivo minimizar. A VW AE pode sugerir
62
vários fornecedores ao departamento de compras, não podendo, no entanto, tomar qualquer
decisão em relação à escolha final do fornecedor. Existe, contudo, um grande
acompanhamento dos processos de compras das peças mais importantes, em termos de custo
de transporte para a fábrica, de modo a minimizar problemas resultantes da escolha de um
fornecedor mais longínquo.
4.3 TRANSPORTES
4.3.1 Modos de Transporte
Atualmente a VW AE recebe as suas peças, dos vários fornecedores, através de três modos
de transporte: rodoviário, marítimo e aéreo. A maior parte do volume transportado é via
terrestre (Figura 4.6), por modo rodoviário, com uma distribuição geográfica principalmente
focada em Portugal, Espanha e Alemanha. Durante o ano de 2015, a VW AE recebeu 10 656
camiões.
O modo aéreo, utilizado apenas em 1,5 por cento do total, é feito nos seguintes casos:
Transportes urgentes (durante o ano de 2015 foram feitos 757 transportes urgentes);
Por decisão do fornecedor ou analista – por norma quando o fornecedor está atrasado
ou quando as peças são rejeitadas na VW AE (não estão conformes), o material é
enviado por modo aéreo, caso seja urgente a sua utilização;
De países longínquos, como o Brasil e Japão (rotas diretas).
A mercadoria que vem através do modo marítimo, em menor percentagem, é feita apenas
no seguinte caso:
Rotas diretas, em contentores do México, Turquia e RO-RO da Alemanha.
Figura 4.6- Percentagem de utilização dos modos de transporte na VW AE.
Adaptado de: VW AE (2016)
0,5% 1,5%
98,0%
Marítimo Aéreo Rodoviário
63
No início de 2014, a VW AE trocou os comboios pelos camiões. Esta mudança de estratégia
foi principalmente devida aos vários atrasos que houve nas ligações, o que fez com que a
VW AE se sentisse na obrigação de contratar novos serviços e optar pelo modo rodoviário,
até hoje.
4.3.2 Tipos de aprovisionamento
A VW AE, consoante a localização dos seus fornecedores, tem vários tipos de
aprovisionamento.
a) Fornecedores do parque industrial
As peças originárias dos fornecedores localizados no parque industrial da VW AE tem
embalagens próprias, não chegando a estar em stock na VW AE, isto é, chegam de acordo
com a filosofia JIT, com o material a chegar no momento certo e na quantidade certa, indo
diretamente para os pontos de descarga, de onde são enviados para a linha de montagem. A
distribuição destas embalagens é feita diretamente entre o fornecedor e a VW AE. Estas
peças são mais volumosas e com maior diferenciação, como é o caso dos bancos, painéis de
portas, tetos interiores, para-choques e cockpits, entre outros.
b) Fornecedores externos
As peças que chegam de fornecedores externos, isto é, que não pertencem ao parque
industrial da VW AE, têm três tipos de distribuição associados (Figura 4.7). As relações mais
utilizadas para o transporte entre os fornecedores e a VW AE são as diretas e milkruns, com
51 por cento. A segunda mais frequente são os transportes regionais, com 31 por cento e, por
fim, através de um centro de consolidação, com 18 por cento.
As relações diretas passam-se apenas entre o fornecedor e a VW AE. Quando os fornecedores
se encontram a uma maior distância, a opção é enviarem através de um dos centros de
consolidação, que se localizam na Alemanha. Consoante a localização de cada fornecedor,
as peças são enviadas para o centro de consolidação mais próximo. A partir do centro de
consolidação, as peças são enviadas para a VW AE.
As ligações que são feitas por transporte regional são, maioritariamente, de Portugal,
Espanha e França. É possível ver todas estas opções na Figura 4.8.
Para os três casos, quando as peças chegam à VW AE são encaminhas para o armazém LOZ,
onde ficam em stock.
98%
64
4.4 ARMAZENAGEM
Após a chegada do material à VW AE, este entra no armazém, o LOZ. Este armazém tem 20
mil m2 e 9 720 localizações disponíveis, no seu total. A VW AE utiliza apenas dois métodos
de armazenagem, por empilhamento e em estante (Figura 4.9), sendo a filosofia First In First
Out (FIFO) a escolhida para o manuseamento do material.
As estantes têm 3,3 metros de largura, uma profundidade de 1,2 metros e nove prateleiras a
partir do chão, sendo a altura de cada uma de 1,15 metros. Assim, quando a dimensão da
embalagem não é adequada à estante, esta é colocada no chão e empilhada.
Relativamente ao método por empilhamento, as embalagens duráveis (de plástico, metal ou
aço) têm um nível máximo de empilhamento de seis embalagens, enquanto que as
embalagens de cartão só suportam 3 níveis, ou seja metade das duráveis. É possível reparar
nesta diferença de alturas na Figura 4.9, do lado esquerdo.
Figura 4.8 – Exemplos dos tipos de relações de distribuição na VW AE.
Adaptado: VW AE (2016)
Figura 4.7- Percentagem dos tipos de distribuição existentes na VW AE.
Adaptado de: VW AE (2016)
18%
31%
51%
Via centro de consolidação
Transporte regional
Relações diretas e MilkrunsRelações diretas e milkruns
Transporte regional
Via centro de consolidação
65
4.5 CUSTOS LOGÍSTICOS
Na VW AE, os custos logísticos da fábrica, BNK (Beschaffungsnebenkosten) são e dividem-
se em três partes, como representado na Figura 4.10:
B-Price: receção, armazenamento, transporte, retorno das embalagens vazias,
embalagens e parte do manuseamento interno;
Serviço logístico: descarga nos respetivos pontos, abastecimento na linha,
sequenciação, retrofits (troca da peça por outra igual devido a não conformidade);
Transporte de materiais a partir dos fornecedores até à fábrica e vice-versa.
Como a própria teoria indica e se verifica neste caso, os custos de transporte são a maior
percentagem dos custos logísticos na VW AE, com 47 por cento, seguindo-se os custos de
serviço logístico (31 por cento) e por último o BPrice (22 por cento).
O BPrice é um valor que é negociado entre a VW AE e o fornecedor para peças com grande
volume ou de elevada complexidade, onde é definido que a responsabilidade é totalmente do
fornecedor até a peça chegar ao point of fit (POF). Este valor pode corresponder a custos de
Figura 4.10 - Composição dos custos logísticos na VW AE.
Fonte: VW AE (2016)
Figura 4.9 – Armazém LOZ da VW AE.
BPrice
66
transporte, se o fornecedor tiver que fazer uma ligação direta com a VW AE; da embalagem,
quando é pedido um novo conceito de embalagem; de movimentação interna e da forma
como a VW AE quer que o material chegue, por exemplo, se este tiver que vir já sequenciado
do fornecedor, entre outros custos. Cerca de 80 por cento do volume de peças transportadas
para a VW AE tem o conceito de BPrice incorporado.
O preço total da peça está dividido da seguinte forma (Figura 4.11):
APrice – constituído pelo custo do material inerente à peça, até sair do fornecedor,
mais o custo relativo aos seguintes fatores:
1) Manuseamento interno no fornecedor
- Acondicionamento em embalagens para transporte;
- Rotulagem de peças ou embalagens;
- Carregamento das embalagens para transporte.
2) Medidas de garantia de qualidade do produto
- Limpeza e higiene das embalagens do fornecedor ou da propriedade da
Volkswagen;
- Remoção de etiquetas;
- Conservação;
- Insumos de proteção de peças (como por exemplo, capas contra poeira, sacos
de polietileno, dispositivos de segurança no transporte, papel, compartimentos
e lençóis de espuma);
BPrice – inclui o APrice e os seguintes custos relacionados com os fatores:
1) Transporte, quando a responsabilidade é do fornecedor
- Frete para o transporte das peças;
- Seguro de transporte.
2) Embalagens
- Aquisição de novas embalagens.
3) Manuseamento interno, externo e armazenagem
- Descarga;
- Armazenamento;
- Sequenciação;
- Decantação;
- Transporte e abastecimento até ao POF.
Delta (B-A) Price – a diferença entre os dois só contempla as atividades a cima.
CPrice – Impostos e taxas conforme a legislação.
67
Os custos do serviço logístico englobam todas as movimentações internas dentro da VW AE,
desde a receção do material até ao retorno das embalagens vazias (LI). As movimentações
internas no armazém são feitas por um parceiro logístico da VW AE e o transporte do
armazém para a linha ou supermercados, por outro.
O custo de transporte é a parcela mais elevada dos custos totais logísticos. Existem fatores
externos e internos que implicam estes custos elevados. Relativamente aos externos estes
estão relacionados com o aumento do preço do gasóleo e das portagens; paragens
obrigatórias dos motoristas e alterações de fornecedores, devido a estes se concentrarem
maioritariamente no centro da Europa. Os fatores internos consistem em desperdícios que
poderão existir, de espaço e tempo, no transporte; falhas ou erros dos fornecedores, que nem
sempre conseguem justificar, para que seja o fornecedor responsável por este ato e que fique
ele com o prejuízo e devolução de embalagens vazias a fornecedores de longa distância.
4.6 EMBALAGENS
A gestão das embalagens é uma atividade muito importante para a logística da VW AE. O
custo que a VW AE tem com o aluguer das embalagens atuais, de metal e plástico, o retorno
para o fornecedor e o valor que pagam pelas embalagens de cartão são alguns dos fatores
que fazem parte desta gestão.
Figura 4.11 – Composição do custo total da peça.
Fonte: VW Brasil (2014)
APrice (compras)
BPrice (logística)
CPrice
(tributário)
68
4.6.1 Receção de embalagens
A logística interna trata da receção e expedição das embalagens depois de vazias. As
embalagens têm tratamento diferenciado consoante o local para onde vão e o seu tipo.
Quando as peças chegam à VW AE, de fornecedores externos, a receção é feita pelo
departamento denominado por Trafic Control Center (TCC), que está situado à entrada da
fábrica. Inicialmente, é feita a verificação de todos os campos, tais como o ID number, a
janela de descarga, reboque e origem, entre outros. Se tudo estiver em conformidade com o
Carriage Merchandise Route (CMR), mais conhecido como guia de transporte, é feita a
«preparação» do camião, cujas guias de remessa foram verificadas e colocadas no sistema
da VW AE. É gerada uma checklist, juntamente com o plano de rota. Um telemóvel de apoio
(com ligação GPS) é entregue ao motorista, dando sinal assim que puder entrar na fábrica.
Este sinal é acionado através de outro sistema, que gere todas as janelas temporais. Através
de um código de cores é indicado qual o ponto de situação do camião. Por exemplo, o
amarelo significa que o camião está em andamento, até chegar ao seu destino final. Neste
sistema também é possível visualizar quais os transportes que já chegaram e os que estão por
chegar.
De seguida, o camião segue para o LOZ, para fazer a descarga. A Figura 4.12 descreve o
processo atualmente efetuado pelo operador logístico responsável pela gestão do armazém.
Figura 4.12 - Processo logístico desde a receção das peças até ao envio das embalagens vazias
69
É feita a receção do material, fazendo-se uma verificação visual das embalagens para
identificar possíveis danos no material. É processada uma checklist e cola-se uma etiqueta
interna em cada embalagem, que contém o código de localização. No entanto, algumas peças
já utilizam a técnica Global Transport Label (GTL), em que a etiqueta já vem do fornecedor
e identifica a embalagem em todo o percurso. Neste caso, a verificação é feita
automaticamente. A receção termina com o material arrumado na localização definida.
4.6.2 Fluxo interno das embalagens
Sempre que se deteta algum problema na embalagem que possa indiciar possíveis danos nas
peças, a embalagem é enviada para o departamento de qualidade para ser inspecionada. Este
passo é designado por incoming. No Quality Center, a pedido dos fornecedores é feita a
verificação das peças, por empresas especializadas, por aqueles não estarem a conseguir
garantir uma produção em conformidade. Quando se deteta um problema na peça na linha
de montagem, todo o stock das peças é inspecionado.
Por vezes, pode ser necessário realizar uma decantação, que consiste na passagem das peças
de uma embalagem para outra, no caso do material da embalagem original não ser o mais
adequado para ir para a linha de montagem ou para um supermercado.
Assim que as peças são requisitadas, é feito o picking e colocadas nas zonas de transferência,
de onde, posteriormente, são transportadas para a linha ou supermercados. Após o envio das
peças para a linha e respetivo consumo, as embalagens vazias voltam para o LOZ, para serem
totalmente limpas. Depois são agrupadas e colapsadas, sendo colocadas na zona de carga
para posteriormente serem enviadas para o armazém dos vazios.
Diariamente é feita uma contabilização das embalagens disponíveis na fábrica, sendo todo o
fluxo relacionado com as embalagens controlado com a ajuda de um sistema informático.
Semanalmente, os fornecedores colocam no sistema informático as necessidades das
embalagens e as fábricas colocam as disponibilidades. É com este sistema que se faz a gestão
das necessidades vs disponibilidades e se atribuem os pedidos que os fornecedores fazem de
embalagens vazias, a cada fábrica. Depois de conhecido o destino das embalagens, o
operador logístico, de acordo com a informação que tem - fornecedor vs transportadora e
embalagens disponíveis para envio - faz os pedidos diários do transporte. Os pedidos que o
sistema mostra são semanais e as fábricas têm que cumprir com os mesmos até ao final da
semana.
Por fim, as embalagens são enviadas de volta para os vários fornecedores, podendo a rota ser
direta ou não, conforme a localização de cada um, tal como mencionado na seção 3.3.2.
70
4.6.3 Tipos de embalagens
Os diferentes tipos de embalagem existentes na VW AE estão divididos da seguinte forma:
Universal
Entende-se por embalagem universal a caixa plástica e metálica que pode acondicionar
diversas peças sem necessidade de separadores. O processo de
desenvolvimento/especificação da embalagem inicia-se consoante o conceito logístico
associado ao fornecedor, no ato de entrega das condições para a cotação da peça. No conceito
logístico, está definida a frequência, a condição de entrega e o tipo de embalagem
(universal/especial) a ser utilizada para a peça cotada.
As embalagens devem ser submetidas a um controlo de qualidade por meio de testes de
durabilidade e resistência, comprovados tecnicamente. O fornecedor deverá levantar estes
certificados nos fabricantes das embalagens e apresenta-los à Volkswagen, quando
solicitado.
Na VW AE existem 16 tipos diferentes de embalagens do tipo universal, entre as quais:
Groβladungstr��ger (GLT), embalagens de grande porte, como na Figura 4.13;
Kleinladungstr��ger (KLT), embalagens de pequeno porte que podem ser agrupadas
para constituir uma embalagem de tamanho standard Volkswagen, Global Transport
(GT), como na Figura 4.14;
Bases e tampas que podem ser usadas nas KLT, como noutro tipo de embalagem
standard Volkswagen que necessite de base ou tampa para expedição;
GT, conjunto de KLT’s.
Figura 4.14 - Exemplo de uma embalagem universal
do tipo KLT.
Fonte: VW AE (2016)
Figura 4.13 - Exemplo de uma embalagem
universal do tipo GLT.
Fonte: VW AE (2016)
71
As embalagens universais são retornáveis, podendo ir para diversos países, consoante os
pedidos que são feitos, a disponibilidade e a prioridade de utilização. Na Figura 4.15, é
possível observar a taxa de retorno deste tipo de embalagens, por país. Portugal é o país que
recebe mais destas embalagens, com mais de metade da percentagem, seguindo-se a
Espanha, com 30 por cento e a Alemanha com 16 por cento. Os restantes países têm uma
baixa taxa de retorno.
Especial
As embalagens do tipo especial podem ser:
Propriedade da Volkswagen, sendo específicas de determinados componentes;
Embalagens de propriedade do fornecedor, que circulam entre a VW AE e este, não
tendo custo de aluguer para a Volkswagen;
Adaptáveis, embalagens universais que necessitaram de uma adaptação (divisórias
interiores);
Embalagens de peças específicas que são utilizadas com fornecedores específicos e
que têm de retornar ao fornecedor.
Existem 31 tipos de embalagens do tipo especial, sendo estas as que causam mais custos para
a VW AE, pois, para além de terem um custo superior de aluguer, quando é o caso, requerem
um tratamento diferente das universais, uma vez que têm de voltar para o fornecedor,
implicando um custo de outbound elevado.
Na Figura 4.16 está representada a taxa de retorno para as embalagens do tipo especial.
Espanha é o país para onde há mais retorno de embalagens, com 39 por cento, seguida de
Figura 4.15 – Taxa de retorno de embalagens do tipo universal.
Adaptado de: VW AE (2015)
52%
16%
2%
30%
Portugal
Alemanha
França
Espanha
Hungria
Roménia
República Checa
72
Portugal, com 27 por cento, Alemanha com 26 por cento, Polónia com 4 por cento e Roménia
com 3 por cento. Os restantes países são pouco representativos.
Cartão
Atualmente a VW AE conta com 21 tipos de embalagens de cartão, dos mais variados
tamanhos.
4.6.4 Embalagens de cartão
a) Ciclo de vida
Na Figura 4.17 está ilustrado o ciclo de vida das embalagens de cartão na VW AE. As
embalagens de cartão chegam à VW AE do mesmo modo que as restantes, de camião. Após
a sua chegada são armazenadas no LOZ, até que seja necessário irem diretamente para a
linha, ou para os supermercados. Quando a embalagem fica vazia, os operadores colocam-
na num contentor próprio. Quando este contentor fica cheio, é transportado para o centro de
triagem de resíduos não perigosos (Figura 4.18), existente dentro da VW AE. Neste centro,
é feita a separação do cartão e do plástico, sendo o cartão posteriormente colocado numa
máquina que o irá compactar, sendo depois, enviado por camião para o seu destino final,
uma empresa internacional de reciclagem de papel e cartão, a quem é vendido. Com este
processo interno, a VW AE não tem o custo de enviar o material para separação numa
39%
27%
26%
4%
3% 1%
Espanha
Portugal
Alemanha
Polónia
Roménia
Itália
Hungria
Eslováquia
França
Figura 4.16 – Taxa de retorno de embalagens do tipo especial.
Adaptado: VW AE (2015)
73
empresa externa, conseguindo ganhar algum dinheiro com a venda do mesmo. Durante o ano
de 2015 foram vendidas 723 toneladas de cartão, tendo a fábrica obtido uma receita de
dezenas de milhares de euros.
b) Danos
As embalagens de cartão, ao serem transportadas, têm uma maior probabilidade de serem
danificadas, dada a natureza do seu material. A área dos transportes recebe muitas
embalagens de cartão danificadas, as quais têm que ser rejeitadas, podendo ou não o seu
interior estar conforme. A humidade também pode afetar estas embalagens.
Em 2014, na VW AE, houve um total de 320 danos, dos quais 90 foram em cartão,
representando 28 por cento, e 230 foram danos noutro tipo de embalagens (72 por cento).
Em 2015 os danos no geral diminuíram, ocorrendo 218. O número de danos nas embalagens
de cartão manteve-se aproximadamente igual, com 89 e nas restantes embalagens com 129.
Para 2016, com os dados até junho, fez-se uma previsão para o segundo semestre, tendo em
conta os valores do primeiro semestre. Calculou-se o número de dias trabalhados em cada
semestre multiplicado pelo número de turnos, uma vez que no primeiro semestre houve dois
turnos e no segundo só um. Assim, estimou-se que o número total de danos para este ano
será de 172, dos quais 63 são em cartão e 109 nas outras embalagens. Estes valores
encontram-se representados na Figura 4.19.
Figura 4.17 - Ciclo de vida das embalagens de cartão na VW AE
Figura 4.18 – Centro de triagem de resíduos não perigosos
74
Os danos nas embalagens de cartão podem ser devidos a diversas causas, tais como,
travagens bruscas, mau acondicionamento da embalagem, humidade, má alocação ou o
próprio material ser muito fraco.
Na Figura 4.20 mostram-se alguns exemplos de danos nas embalagens de cartão e na Figura
4.21 mostram-se danos nas embalagens duráveis.
Na primeira imagem da Figura 4.20, estão embalagens que caíram durante o transporte (o
que leva a uma desconfiança se o produto está conforme), seguindo-se embalagens
molhadas. A Figura 4.21, mostra uma embalagem de plástico e uma base de esferovite
partidas.
Pode-se verificar que os dois tipos de embalagens podem sofrer danos, mas as duráveis são
mais facilmente danificadas pelo impacto, devido ao material não ser flexível, donde o maior
número de danos se verificar neste tipo de embalagens.
90 89 63
230129
109
2014 2015 2016Nú
mero
de
da
an
os
Ano
cartão outros
Figura 4.20 - Exemplos de danos nas embalagens de cartão.
Fonte: VW AE (2015)
Figura 4.19 – Número de danos nas embalagens da VW AE entre 2014 e 2016
(estimativa)
75
c) Custos
Atualmente, a VW AE tem custos elevados de outbound, devido às embalagens duráveis
retornarem aos seus fornecedores (quando são embalagens especiais), ao
Behaltermanagement (empresa que gere as embalagens do Grupo Volkswagen) ou a outras
fábricas, podendo haver variações dos países.
A armazenagem das embalagens de cartão também pode diferir das embalagens de plástico.
Estas últimas podem ser empilhadas até uma altura maior que as embalagens de cartão. Estas
diferenças podem levar a um aumento ou diminuição dos custos de armazenagem. Por
último, o custo das movimentações internas também pode variar. Caso a embalagem de
cartão traga um número diferente de peças do outro tipo de embalagem, isso pode afetar a
movimentação dentro da fábrica, traduzindo-se num maior ou menor tempo despendido nas
deslocações.
4.7 PEÇAS
Um dos objetivos desta dissertação é analisar quais as peças que fornecidas em embalagens
de cartão podem trazer poupanças para a VW AE. É necessário, no entanto, ter vários fatores
em conta, não só a nível monetário, mas também operacional, para que seja viável esta
mudança, tais como: características da peça (peso, volume, função); facilidade de
manuseamento; qualidade das peças; ergonomia; armazenagem e movimentações internas,
entre outros.
Uma das razões para a alteração da estratégia de embalagens é o retorno das embalagens
vazias. Pensar numa embalagem não retornável, pode trazer grandes vantagens em termos
de poupança dos custos de transporte. Outra razão, é o valor que a VW AE paga pelo aluguer
das embalagens universais. Esse valor é pago desde que a embalagem sai do fornecedor até
ao retorno dos vazios. Neste caso, ao introduzir-se uma embalagem de cartão, este custo
deixará de existir. Há, no entanto, fornecedores que terão que alterar os seus processos para
Figura 4.21 - Exemplos de danos nas embalagens duráveis.
Fonte: VW AE (2015)
76
poderem enviar as suas peças em embalagens de cartão e cobram um preço por isso, o
chamado BPrice, explicado na seção 3.5. Se este valor for maior que o valor pago atualmente
pelo aluguer das embalagens, não compensa a mudança de embalagem.
4.7.1 Análise e seleção das peças para o caso de estudo
Primeiramente foi necessário identificar os principais fatores que contribuíam para a rejeição
do envio das peças em embalagens de cartão. Para isso, obtiveram-se três listas com as peças
que vêm em embalagens especiais, as que vêm de países mais distantes e as que têm custos
mais elevados de outbound. Durante várias semanas, acompanhou-se cada planeador
responsável por um conjunto de peças e a partir daqui foi possível selecionar quais as peças
candidatas para virem em embalagem de cartão. Após uma análise, foi percetível que a
rejeição das peças em embalagens de cartão, feita por cada planeador, foi elevada, por várias
razões, tais como: peso, dimensão e função da peça, característica da peça, facilidade de
manuseamento atual, ergonomia. Devido ao conhecimento e experiência de cada um, foi
possível retirar as primeiras conclusões e definir um caminho para as peças a considerar.
Depois da seleção das peças, o passo seguinte foi contactar os fornecedores por correio
eletrónico. Foram feitas as seguintes questões a cada fornecedor:
1. Têm embalagem alternativa? Se sim, qual?
2. Se a embalagem alternativa for em cartão, qual a possibilidade desta ser a
embalagem a adotar para acondicionar as peças?
3. Quais as características da embalagem alternativa de cartão: comprimento, largura e
altura; tara da embalagem; quantidade de peças por embalagem e quantidade de
peças por lote.
Alguns fornecedores não têm embalagens alternativas e outros rejeitaram a possibilidade das
suas peças virem em cartão porque, entre outras razões, teriam que alterar todo o seu processo
e isso seria muito dispendioso para eles e consequentemente para a VW AE; o seu volume
não compensaria a troca de embalagens; ou já fizeram um investimento grande para as
embalagens atuais e não querem alterar tudo de novo.
Na Figura 4.22, Figura 4.23 e Figura 4.24 estão representadas os números dos tipos de peças
analisados, bem como o número do tipo de peças que foram rejeitadas e aceites tanto pelos
planeadores, como pelos fornecedores. Por exemplo, para as peças em embalagens especiais
(Figura 4.22), de um total de 36 peças, 23 peças foram imediatamente rejeitadas pelos
planeadores, devido a vários fatores, tais como peso e funcionalidade da peça, entre outros.
Restaram apenas 13 peças. Foram contactados os respetivos fornecedores, tendo 4 peças sido
rejeitadas por estes, 7 aceites e para 2 peças não se obteve resposta.
77
A Figura 4.25 permite uma análise comparativa entre as diferentes opções que se obtiveram
para cada grupo de peças. Por exemplo, para as peças em embalagem especial, existem 7
peças com potencial para serem fornecidas em embalagem de cartão, para as de longa
distância 44 peças e para as que têm um custo elevado de outbound, 2 peças.
Figura 4.23 - Análise do número de tipos de peças que são de longa distância
Figura 4.24 - Análise do número de tipo de peças com custo elevado de outbound
Figura 4.22 - Análise do número de tipo de peças acondicionadas em embalagens especiais
Peças em embalagens
especiais (36)
Aceites pelos planeadores (13)
Rejeitadas pelos fornecedores (4)
Aceites pelos fornecedores (7)
Não responderam (2)
Rejeitadas pelos planeadores (23)
Peças de longa distância (77)
Aceites pelos planeadores (58)
Rejeitadas pelos fornecedores (3)
Aceites pelos fornecedores (44)
Não responderam (11)
Rejeitadas pelos planeadores (19)
Peças custo elevado
outbound (37)
Aceites pelos planeadores (15)
Rejeitadas pelos fornecedores (9)
Aceites pelos fornecedores (2)
Não responderam (4)
Rejeitadas pelos planeadores (22)
78
Portanto, no total, obtiveram-se 53 peças com potencialidade para a troca da embalagem
atual pela de cartão, apesar de só se terem obtido respostas por parte dos fornecedores para
36 peças.
O primeiro passo para a avaliação dos custos associados à alteração das embalagens deste
grupo de 36 peças foi a análise dos custos de transporte destas peças em embalagens atuais.
A partir de uma folha de cálculo, criou-se uma base de dados com toda a informação relativa
às peças, para que, posteriormente, a responsável pelos custos de transporte pudesse
preencher alguns valores, para se obterem os custos de transporte anuais. Nesta base de
dados, é possível verificar logo os custos de transporte para a embalagem atual, tal como
para a possível embalagem de cartão. Mais à frente será explicado como são obtidos estes
valores, a partir da base de dados.
De seguida, e na mesma base de dados, encontram-se os custos relativos ao aluguer da
embalagem atual. Estes custos foram obtidos com a ajuda do responsável do BPrice.
Os custos de armazenagem e de movimentação interna só serão analisados para os casos
específicos do estudo.
Uma vez que os custos de transporte e de aluguer de embalagem são os que têm maior peso
para a VW AE, estes custos foram utilizados para a realização duma análise ABC, que
classifica as diferentes peças, consoante o peso do seu custo atual anual, representado na
Tabela 4.1.
Figura 4.25 – Análise comparativa por grupo de peça
23 19 22
43
97
44
22
11
4
Especiais Longa Distância Custo Outbound
Nú
mer
o d
e p
eça
s
Grupos de peças
Rejeitadas pelos planeadores Rejeitadas pelos fornecedores
Aceites pelos fornecedores Não responderam
79
Tabela 4.1 - Análise ABC relativa aos custos de transporte e aluguer de embalagem atuais
Através da análise ABC, é possível verificar que aproximadamente 20 por cento das peças
representam 76 por cento do custo total anual, ou seja, para um total de 33 peças, às primeiras
7 peças correspondem os maiores custos de transporte e de aluguer de embalagem, para a
VW AE. São, portanto, as que devem ter prioridade de análise. Os cerca de 30 por cento das
peças seguintes representam 17 por cento dos custos e os restantes 50 por cento, representam
apenas 7 por cento dos custos.
Na Figura 4.26 está representada a curva desta análise ABC. Para este caso de estudo, é
fundamental estudar as peças que, potencialmente, levem a uma maior redução de custos,
através da mudança da embalagem atual para a embalagem de cartão. Iniciou-se, então, o
estudo, a partir das peças correspondentes à classe A.
Nº
Peça
Custo anual
(€)
Percentagem
acumulada (%)
1 92599,00 30
2 61902,50 50
3 25085,41 58
4 15674,63 63
5 15293,65 68
6 12200,53 72
7 11216,47 76
8 10388,64 79
9 8580,00 82
10 7449,30 85
11 6845,63 87
12 4322,93 88
13 3847,15 89
14 3649,21 91
15 3075,62 92
16 2556,83 92
17 2436,49 93
18 2395,08 94
19 2391,85 95
20 1977,10 95
21 1844,69 96
22 1814,10 97
23 1668,18 97
24 1595,67 98
25 1422,61 98
26 1079,20 99
27 1026,20 99
28 945,10 99
29 803,49 99
30 725,35 100
31 390,62 100
32 379,23 100
33 233,00 100
Total 161987,83
80
Figura 4.26 – Curva da análise ABC
Para a peça número 1, apesar de ter um custo anual atual muito elevado, cerca de 93 mil
euros, não foi possível estudar a sua troca de embalagem, uma vez que já foi objeto de estudo,
por várias vezes, por parte da VW AE. Devido às suas caraterísticas, à sua movimentação
interna e modo como é manuseada na linha, não é possível obter uma solução em cartão,
sendo assim uma hipótese a rejeitar e a não avaliar.
A peça número 2 tem um custo anual também considerado elevado, isto é, maior que 10 mil
euros anuais. No entanto, a partir da análise dos custos de transporte na base de dados, esta
troca para embalagem de cartão aumenta os custos de transportes e, portanto, não foi
considerada.
Assim, as duas peças a serem analisadas e que também se encontram na classe A, são as
peças números 3 e 4, que serão descritas de seguida e analisados os respetivos custos.
As restantes peças da classe A não são analisadas nesta dissertação para esta não se tornar
demasiado extensa. No entanto, seriam feitos os mesmos passos.
4.7.2 Características das peças selecionadas
As duas peças selecionadas têm as características descritas na Tabela 4.2. A peça número 3
é o símbolo traseiro da Volkswagen do Scirocco, com a parte da frente metalizada. O seu
fornecedor é da Alemanha e é transportada numa embalagem do tipo especial, que tem de
ser devolvida ao fornecedor. A peça número 4 é o tubo de refrigeração do underbody do
MPV (Sharan e Alhambra) e é frágil devido ao seu material ser alumínio. O seu fornecedor
é da Hungria e a embalagem é designada como uma embalagem especial universal porque,
apesar de ter que voltar para o fornecedor, é utilizada também noutras fábricas. Assim,
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33
Per
centa
gem
acu
mula
da
do
cust
o
Quantidade de peças
A
B
C
81
quando é necessária a sua utilização, a embalagem é enviada para países mais perto do que
a Hungria.
Tabela 4.2 - Caraterísticas das peças selecionadas
Nº
da
Peça
Peça Material Descrição País do
Fornecedor
Tipo
Embalagem Embalagem
3
Metal Símbolo traseiro
do Scirocco Alemanha Especial
4
Metal
Tubo de
refrigeração do
under body do
MPV
Hungria Especial
Universal
4.7.3 Custos de transporte das peças
Numa folha de cálculo, adaptada da já existente no planeamento logístico da VW AE, foram
introduzidos todos os dados necessários para se obter o custo total de transporte das peças
números 3 e 4.
Os primeiros dados a introduzir e necessários para os cálculos foram:
a) Part-number (1) (neste caso indica-se apenas o número da peça referente ao caso de
estudo);
b) Modelo do carro em que é utilizada a peça (2);
c) Nome do fornecedor, o seu código e país (3-5);
d) Referência da embalagem utilizada (6);
e) Dimensões e tara da embalagem (7-11);
f) Peso da peça (12);
g) Número de peças por embalagem e por palete (13 e 14);
h) Número de peças utilizadas no carro (15);
i) Percentagem do volume de utilização da peça nos carros (16);
j) Produção anual (17);
k) Frequência semanal de inbound e outbound (18 e 19).
As Tabelas 4.3, 4.4, 4.5 e 4.6 mostram os dados introduzidos para a peça número 3, o que
foi feito da mesma forma, para a peça número 4.
Foi necessário calcular, também, o número de peças por ano (20), que corresponde à
aproximação, por excesso, do produto entre o número de peças por carro (15), a percentagem
82
de volume de utilização (16) e a produção anual (17); e o número de embalagens por ano
(21), que é calculado através do quociente entre o valor anterior (20) e o número de peças
por embalagem (13). Estes valores encontram-se na Tabela 4.7.
Tabela 4.4 - Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número 3 (parte II)
Comprimento (m) Largura (m) Altura
inbound (m)
Altura
outbound (m) Tara (kg)
(7) (8) (9) (10) (11)
1,20 1,00 0,99 0,99 77,50
Tabela 4.5 - Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número 3 (parte III)
Peso/Peça (kg) Nº peças/embalagem Nº peças/palete Nº peças/carro
(12) (13) (14) (15)
0,16 18 720 1
Tabela 4.6 - Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número 3 (parte IV)
Tabela 4.7 – Número de peças e embalagens anuais da peça número 3
Posteriormente foi calculado o volume por palete inbound (22, Tabela 4.8), que é o produto
dos valores nas colunas (7), (8) e (9), da Tabela 4.3; o peso bruto por embalagem inbound
(23), que resulta da adição da tara (11) com o produto do peso por peça (12) pelo número de
peças por palete (14). A coluna número (24) representa um peso taxável, que é fornecido por
Nº da peça Modelo Nome do
fornecedor
Código do
fornecedor
País do
fornecedor
Referência da
embalagem (1) (2) (3) (4) (5) (6)
3 Scirocco A B DE 510637
Volume de
utilização (%)
Produção
anual
Frequência semanal
(inbound)
Frequência semanal
(outbound) (16) (17) (18) (19)
100 11 240 1 1
Nº de peças/ano Nº de embalagens/ano
(20) (21)
11 240 625
Tabela 4.3 – Exemplo dos dados iniciais necessários para os custos de transporte da peça número 3 (parte I)
83
uma das responsáveis dos transportes da VW AE. O volume por palete outbound (25)
corresponde ao produto das colunas (7), (8) e (10), sendo o seu peso taxável (26), também
um valor fornecido.
O número de embalagens inbound, por semana (27, Tabela 4.9) resulta da aproximação, por
excesso, do quociente entre o número de embalagens por ano (21) e o número de semanas
uteis no ano, 44. Por sua vez, o número de embalagens inbound por recolha (28), é calculado
pela aproximação, por excesso, do quociente entre o valor obtido anteriormente na coluna
(27) e a frequência semanal (18). O volume por recolha (29) corresponde ao produto da
coluna (28) pela coluna (22), sendo que o peso por recolha (30) se obtém efetuando o produto
da coluna (28) pela coluna (23). Relativamente aos valores outbound (Tabela 4.10), foram
calculados segundo os mesmos princípios, utilizando os respetivos valores.
Tabela 4.9 – Valores de inbound para a peça número 3
Nº embalagens/semana
(inbound)
Nº embalagens/ recolha
(inbound)
Volume/recolha
(inbound) (m3)
Peso/recolha
(inbound)(kg)
(27) (28) (29) (30)
15 15 17,82 1206,51
Tabela 4.10 – Valores de outbound para a peça número 3
Nº embalagens/semana
(outbound)
Nº embalagens/recolha
(outbound)
Volume/recolha
(outbound) (m3)
Peso/recolha
(outbound) (kg)
(31) (32) (33) (34)
15 15 17,82 1162,50
Para se obter os custos totais de transporte por recolha, isto é, o custo de ir recolher/levantar
as peças, por peça e por carro, foi necessário calcular, anteriormente, os custos inbound e
outbound, respetivos. Assim, na Tabela 4.11 estão apresentados os custos inbound e na
Tabela 4.12 os custos outbound.
Volume/embalagem
(inbound) (m3)
Peso
bruto/embalagem
(inbound) (kg)
Peso taxável
(inbound) (kg)
Volume/Palete
(outbound) (m3)
Peso taxável
(outbound)
(kg)
(22) (23) (24) (25) (26)
1,19 80,43 297 1,19 297
Tabela 4.8 – Volume da palete e peso da embalagem, em inbound e outbound da peça número 3
84
1) Custos de transporte inbound
O custo de transporte inbound por recolha (35) é um valor fornecido por uma das
responsáveis dos transportes da VW AE. Sabe-se que este valor é o máximo entre o volume
e peso inbound, face às capacidades do camião e é sobre este valor que é taxado o transporte.
Relativamente ao custo de transporte por peça (36), este é obtido a partir de um quociente,
onde o numerador é o valor da coluna número (35) e o denominador, o produto da coluna
número (28) pela (13). Por fim, o custo de transporte por carro (37) resulta do produto entre
o valor anterior (36) e as colunas números (15) e (16), a dividir por 100.
Tabela 4.11 – Custos de inbound da peça número 3
Custo de transporte/recolha
(inbound) (€)
Custo de transporte/peça
(inbound) (€)
Custo de transporte/carro
(inbound) (€)
(35) (36) (37)
362,43 1,34 1,34
2) Custos de transporte outbound
O custo de transporte outbound por recolha (38) é facultado da mesma forma que o valor
inbound. O custo por peça (39) e o custo por carro (40), são calculados do mesmo modo que
os valores das colunas (36) e (37), respetivamente, tendo em conta os valores outbound.
Tabela 4.12 – Custos de outbound da peça número 3
Custo de transporte/recolha
(outbound) (€)
Custo de transporte/peça
(outbound) (€)
Custo de transporte/carro
(outbound) (€)
(38) (39) (40)
188,87 0,70 0,70
Após os cálculos dos custos inbound e outbound, ambos são somados, de forma a obter-se o
custo de transporte total por recolha (41), por peça (42) e por carro (43), como mostra a
Tabela 4.13.
85
Tabela 4.13 – Custos totais da peça número 3
Custo de transporte
total/recolha (€)
Custo de transporte
total/peça (€)
Custo de transporte
total/carro (€)
(41) (42) (43)
551,30 2,04 2,04
Seguindo o mesmo raciocínio para a peça número 4, obtêm-se os valores da Tabela 4.14.
Tabela 4.14 – Custos totais da peça número 4
Custo de transporte
total/recolha (€)
Custo de transporte
total/peça (€)
Custo de transporte
total/carro (€)
(41) (42) (43)
93,15 0,35 0,10
Assim, para as duas peças selecionadas, os custos de transporte por peça e por ano, estão
apresentados na Tabela 4.15.
Tabela 4.15 – Custos de transporte das peças selecionadas
Nº da Peça Custo de transporte/peça (€) Custo de transporte/ano (€)
3 2,04 22 950,41
4 0,35 6 873,54
O custo de transporte anual, para cada peça, é obtido multiplicando o custo de transporte por
carro (Tabelas 4.13 e 4.14) pela produção anual respetiva. A peça número 3 tem um custo de
transporte muito elevado, devido à sua embalagem ser especial e ter que retornar ao
fornecedor, ao contrário da peça número 4, cuja embalagem, também especial, na maioria
das vezes, não é devolvida ao fornecedor, por ser necessária noutras fábricas, mais perto da
VW AE.
4.7.4 Custos de aluguer das embalagens
Para o cálculo do custo de aluguer das embalagens existentes na VW AE, recorreu-se à ajuda
da pessoa responsável por esses custos, para se obter o custo de aluguer da embalagem por
peça, por carro e o anual.
Na base de dados utilizada para este estudo encontram-se todos os valores de aluguer das
embalagens, conforme o exemplo na Tabela 4.16, para a peça número 3. A partir do custo
de aluguer por peça (44) é possível obter-se o custo de aluguer por carro (45), calculando o
86
produto do primeiro pela percentagem de utilização no respetivo modelo do carro (16). O
custo anual do aluguer da embalagem (46), é obtido através do produto do anterior (45) pela
produção anual (17).
Tabela 4.16 – Custos de aluguer da embalagem da peça número 3
Custo de aluguer/peça (€) Custo de aluguer/carro (€) Custo de aluguer/ano (€)
(44) (45) (46)
0,14 0,14 2 135
Para as duas peças selecionadas obtiveram-se os custos de aluguer das embalagens que
constam na Tabela 4.17.
Tabela 4.17 – Custos de aluguer das embalagens das peças selecionadas
Nº da Peça Custo de aluguer de
embalagem/peça (€)
Custo de aluguer de
embalagem anual (€)
3 0,14 2135
4 0,15 11 856
O custo anual de aluguer da embalagem da peça número 3 é muito inferior ao custo de
aluguer da embalagem da peça número 4.
4.7.5 Armazenagem das peças
É também preciso ter em conta a armazenagem, uma vez que é diferente armazenar uma
embalagem de cartão ou uma embalagem de plástico ou metal. A diferença de alturas de
empilhamento entre as embalagens de cartão e duráveis é considerável. Por isso, é um dos
objetivos deste estudo determinar a área necessária de armazenagem para as duas
embalagens e analisar estas diferenças.
Para tal, foi necessário recolher dados sobre o tipo de armazenagem para cada peça, o número
máximo de níveis de empilhamento por tipo de embalagem e o stock de segurança, tal como
representado na Tabela 4.18, para as embalagens das peças 3 e 4.
87
Tabela 4.18 – Dados necessários para o cálculo dos custos de armazenagem das peças selecionadas
Nº da Peça 3 4
Tipo de armazenagem Estante Empilhamento
Nº de peças/embalagem 18 54
Nº de peças/dia 70 370
Nº de embalagens/paletes 40 1
Stock de segurança (s) (dias) 3 2,5
Nº paletes por lote a armazenar (Q1) 1 14
Nº paletes por lote a armazenar (Q2) - 21
Profundidade de uma fila de armazenagem (x) 1 1
Nível de armazenagem (z) 9 5
Nº de filas de armazenagem (y1) - 3
Nº de filas de armazenagem (y2) - 5
Afastamento lateral (c) (m) 0,1 0,05
Largura do corredor (A) (m) 3 5,1
Profundidade do espaço de ventilação (f) (m) 0,4 -
Comprimento da embalagem (L) (m) 1,2 2,4
Largura da embalagem (W) (m) 1 0,8
Largura da pruma das estantes (r) (m) 0,12 -
1) Armazenagem da peça número 3
Para se obter o stock de segurança (s), em número de paletes, é necessário, primeiramente,
calcular-se o número de peças necessárias para os três dias de stock de segurança, de acordo
com a equação 4.1.
3 dias × 70 peças/dia = 210 peças
(4.1)
Sabendo o número de peças necessárias para os três dias de stock de segurança e o número
de peças por cada embalagem, obtém-se o número de embalagens necessárias, como
representado na equação 4.2.
210 peças
18 peças/embalagem= 12 embalagens
(4.2)
88
Utilizando o resultado obtido da equação 4.2 e sabendo a quantidade de embalagens por
palete, calcula-se o número de paletes de stock de segurança (s), de acordo com a equação
4.3.
s = 12 embalagens
40 embalagens/palete= 1 palete (4.3)
Uma vez que o número de paletes (Q1, Tabela 4.18) é reduzido, é possível, através da equação
3.2, determinar a área média necessária para armazenar um lote de peças número 3 (SSDSS),
equação 4.4.
SSDSS =𝟏(𝟏+
𝟎,𝟏𝟐
𝟑+
𝟒×𝟎,𝟏
𝟑)[𝟏,𝟐+𝟎,𝟓(𝟑+𝟎,𝟒)](𝟏+𝟐×𝟏+𝟏)
𝟐(𝟏+𝟏)𝟗= 0,38 m2
(4.4)
2) Armazenagem da peça número 4
Do mesmo modo que se calcula o stock de segurança, em número de paletes, para a peça
número 3, também se calcula para a peça número 4. Assim, o número de embalagens do
stock de segurança é calculado através da equação 4.5.
2,5 dias ∗ 370 peças/dia
54 peças/embalagem= 18 embalagens
(4.5)
Por conseguinte, o número de paletes do stock de segurança, é calculado através da equação
4.6.
18 embalagens
1 embalagem/palete= 18 paletes
(4.6)
Uma vez que a VW AE recebe por duas vezes, lotes de quantidades diferentes de paletes (Q1
e Q2, Tabela 4.18), calcula-se duas áreas distintas. Como o número de paletes é reduzido,
através da equação 3.1, obtém-se a área média necessária para armazenar cada lote de peças
número 4 (S1SDSS e S2SDSS), equações 4.7 e 4.8.
S1SDSS =5(0,8+0,05)(1×2,4+0,5×5,1)[2(14+18)−1×5×5+1×5]
2(14+18)= 14,46 m2
(4.7)
89
S2SDSS =5(0,8+0,05)(1×2,4+0,5×5,1)[2(21+18)−1×5×5+1×5]
2(21+18)= 15,64 m2
(4.8)
Fazendo a média dos valores obtidos nas equações 4.7 e 4.8, equação 4.9, obtém-se a área
média ocupada.
SSDSS =14,46+15,64
2≈ 15,05 m2
(4.9)
Em suma, para as duas peças selecionadas, números 3 e 4, as áreas de armazenagem ocupadas
por cada lote são respetivamente de 0,38 m2 e 15,05 m2.
4.7.6 Movimentação das peças
Existem alterações na movimentação interna caso o número de peças por embalagem seja
diferente, isto é, o facto de o material vir numa embalagem diferente pode corresponder a
um acondicionamento também diferente e ser possível acomodar mais ou menos peças nessa
embalagem. Isto traduz-se numa diminuição ou aumento das deslocações feitas pelos
operadores. As movimentações consideradas e os respetivos custos, para este caso de estudo,
são apenas relativas ao transporte das peças desde o LOZ até ao POF.
Na Tabela 4.19 mostram-se os dados relativos às duas peças (números 3 e 4). O número de
peças por ano corresponde ao produto do número de dias de trabalho durante o ano de 2016
na VW AE, 205 dias, pelo número de peças por dia necessárias. O número de movimentações
feitas à linha, por dia, é obtida através do quociente entre o número de peças por dia
necessárias e o número de peças que cada embalagem contém. Para se obter o número de
movimentações anuais, calcula-se o produto do valor anterior pelos 205 dias.
Tabela 4.19 – Dados das movimentação das peças selecionadas
Nº da Peça 3 4
Nº de peças/embalagem 18 54
Nº de peças/dia 70 370
Nº de peças/ano 14 350 75 850
Nº de movimentações/dia 4 7
Nº de movimentações/ano 820 1 435
90
Uma vez que são consumidas mais peças número 4 do que número 3, são feitas menos
movimentações no transporte desta última para a linha.
Após o consumo das embalagens, estas são transportadas de volta para o LOZ, onde são
totalmente limpas. Posteriormente, e uma vez que se tratam de embalagens retornáveis de
plástico são capazes de se colapsarem e agruparem, são colocadas numa zona de carga para
as transportarem para o armazém dos vazios e esperarem que chegue um transportador para
as levar. Todo este processo não está contabilizado nas movimentações.
4.7.7 Emissões de CO2 resultantes do transporte
Uma vez que o modo rodoviário é o modo mais poluente, existe uma preocupação com as
suas emissões de CO2 (Grant, 2016, p. 215). Para um megatrailer (camião utilizado pela VW
AE em 60 por cento dos casos), cujas dimensões são 13,6 × 2,48 × 3,00 m e com capacidade
para transportar até 25 toneladas, assume-se que, por cada quilómetro percorrido, a
quantidade de emissões de CO2, segundo os dados fornecidos pela VW AE, é de 0,067 kg/km.
Sabendo a distância percorrida, que cada camião faz duas viagens, uma para fornecer a VW
AE e outra para levar as embalagens vazias e o número de viagens feitas durante um ano,
calcula-se a quantidade de emissões de CO2, representadas na Tabela 4.20.
Segundo o site da Epayplus (2014), uma folha de papel A4, corresponde a 6,8 gramas de
CO2, o que significa que as emissões anuais de CO2, do transporte da peça número 3
equivalem a, aproximadamente, 3 126 resmas de papel e 22 681 resmas de papel para a peça
número 4. Estes valores também estão representados na Tabela 4.20.
Tabela 4.20 – Quantidade de emissões de Co2 por km no transporte das peças selecionadas e equivalência em
resmas de papel
Distância
percorrida/viagem(km)
Nº de
viagens/ano kg CO2 /ano
Resmas de
papel A4
Peça nº
3 4 532 35 10 628 3 126
Peça nº
4 6 188 186 77 115 22 681
4.8 SÍNTESE DO CAPÍTULO
A análise e seleção das peças para o caso de estudo começou pela identificação dos principais
fatores que contribuíam para a rejeição de peças em embalagens de cartão, tais como,
91
dimensões, caraterísticas, transporte e manuseamento. Os custos envolvidos na substituição
das embalagens atuais da VW AE pelas embalagens de cartão são os custos de transporte, de
aluguer de embalagem, pois com as embalagens atuais, a VW AE tem de alugar as
embalagens por estas não serem sua propriedade e custos de BPrice, para alguns casos em
que os fornecedores tenham de fornecer as embalagens de cartão. Os custos prioritários e
mais elevados para a VW AE são os de transporte e de aluguer de embalagem, tendo sido
feita uma análise ABC com estes custos e selecionadas duas peças, que se encontravam na
classe A. Para estas peças também se analisou o impacte na armazenagem, isto é, qual a área
média de armazenagem ocupada por ambas as embalagens e o impacte na movimentação,
número de movimentações anuais feitas. No final, fez-se uma comparação aos dois cenários,
com embalagem atual e com embalagem de cartão.
93
5 PROPOSTAS DE MELHORIA
Neste capítulo apresentam-se propostas de melhoria com o objetivo de reduzir os custos
logísticos. Após a análise dos dados relativos aos três grupos de peças, as que vêm em
embalagem especial, as de fornecedores distantes e as que têm custos outbound elevados, e
da consequente seleção de dois exemplos, foram analisados detalhadamente os respetivos
custos e testada a embalagem de cartão alternativa. Foi também desenvolvido um modelo
em folha de cálculo, onde é possível obter os custos de transporte e de embalagem, assim
como o valor máximo que se deve negociar para a embalagem alternativa de cartão, de modo
a não se obter prejuízo. Com o modelo, é possível, para peças atuais e futuras, realizar uma
análise rápida e geral da poupança que pode trazer para VW AE a troca da embalagem atual
por uma de cartão.
5.1 PROPOSTA 1: EMBALAGEM DE CARTÃO PARA A PEÇA NÚMERO 3
5.1.1 Análise do custo de transporte
O custo de transporte das embalagens de cartão tem apenas em conta a viagem desde o
fornecedor até à VW AE, não sendo da responsabilidade da fábrica o seu regresso ao
fornecedor. Para o cálculo do custo de transporte da peça número 3, em embalagem de cartão,
foram tidos em conta os mesmos princípios utilizados para o cálculo do custo de transporte
atual, iniciando-se da mesma forma, com o preenchimento da folha de cálculo, relativo às
características da peça e embalagem de cartão. Nas Tabelas 5.1 a 5.5 encontram-se os
respetivos dados.
Tabela 5.1 – Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de cartão (parte I)
Nº da peça Modelo Nome do
fornecedor
Código do
fornecedor
País do
fornecedor Embalagem
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
3 Scirocco A B DE Cartão
Tabela 5.2 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de cartão (parte II)
Comprimento (m) Largura (m) Altura
inbound (m)
Altura
outbound (m) Tara (kg)
(7) (8) (9) (10) (11)
1,20 1,00 1,00 0 1,00
94
Tabela 5.3 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de cartão (parte III)
Peso/Peça (kg) Nº peças/embalagem Nº peças/palete Nº peças/carro
(12) (13) (14) (15)
0,16 25 1 000 1
Tabela 5.4 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 3, em embalagem de cartão (parte IV)
Volume de
utilização (%)
Produção
anual
Frequência semanal
(inbound)
Frequência semanal
(outbound) (16) (17) (18) (19)
100 11 240 1 0
Tabela 5.5 – Número de peças e embalagens anuais da peça número 3, em embalagem de cartão
Nº de peças/ano Nº de embalagens/ano
(20) (21)
11 240 450
As diferenças entre os valores atuais e os da embalagem de cartão são a tara da embalagem
(uma embalagem de cartão é muito mais leve do que uma embalagem de plástico ou metal);
o número de peças por embalagem e consequentemente o número de peças por palete; a
frequência semanal de outbound (que, para este caso, não existe e, portanto, é zero); e o
número de embalagens anuais (uma vez que vêm mais peças por embalagem, são necessárias
menos embalagens durante um ano).
Uma vez que existem diferenças nos dados introduzidos, os restantes valores são afetados,
procedendo-se do mesmo modo que para a embalagem atual, para se calcularem (secção
4.7.3). Para se obterem os custos totais de transporte da peça número 3, em embalagem de
cartão, por recolha, peça e carro, calculam-se novamente os custos de inbound e outbound,
sendo que, neste caso, todos os custos de outbound são zero. A Tabela 5.6 apresenta os custos
de inbound e a Tabela 5.7 os custos de outbound.
Tabela 5.6 – Custos de inbound da peça número 3, em embalagem de cartão
Custo de transporte/recolha
(inbound) (€)
Custo de transporte/peça
(inbound) (€)
Custo de transporte/carro
(inbound) (€)
(35) (36) (37)
293,12 1,07 1,07
95
Tabela 5.7 – Custos de outbound da peça número 3, em embalagem de cartão
Custo de transporte/recolha
(outbound) (€)
Custo de transporte/peça
(outbound) (€)
Custo de transporte/carro
(outbound) (€)
(38) (39) (40)
0 0 0
Assim, os custos totais são iguais aos custos de inbound, como se mostra na Tabela 5.8.
Tabela 5.8 – Custos totais da peça número 3, em embalagem de cartão
Custo de transporte
total/recolha (€)
Custo de transporte
total/peça (€)
Custo de transporte
total/carro (€)
(41) (42) (43)
293,12 1,07 1,07
Todos os custos diminuíram (Tabelas 4.13 e 5.8), sendo que o custo de transporte por recolha
diminui de 551,5 euros para 293,12; o custo de transporte por peça e por carro, de 2,04 euros
para 1,07. Multiplicando o valor da coluna (43), da Tabela 5.8, pelo da coluna (17), da Tabela
5.4, obtém-se o custo anual de transporte da peça número 3, que é de 12 059 euros.
5.1.2 Análise do custo de BPrice
O custo de BPrice é um custo que não se sabe antecipadamente se vai existir ou não. Poderá
existir, por exemplo, nos casos em que os fornecedores terão de alterar os seus processos ou
se tiverem custos extras. É um valor que tem de ser negociado com os fornecedores e pode
demorar algum tempo até se chegar a um acordo e, portanto, devido à dificuldade e tempo
despendido em negociação, foram estimados os custos das embalagens de cartão presentes
no mercado. Com estas estimativas é possível fazer uma análise rápida aos custos e recorrer-
se ao modelo desenvolvido, ter uma base de comparação para as futuras negociações e saber
qual deverá ser o preço máximo da embalagem de cartão, para que a VW AE não tenha
prejuízo com a alteração da embalagem atual para a de cartão.
Para se estimarem estes valores, recorreu-se ao site da Manutan, por sugestão do responsável
do BPrice, para se obterem os preços das embalagens de cartão praticados no mercado
(Figura 5.1). De seguida, agruparam-se as embalagens de cartão existentes na VW AE por
volume e dividiram-se em três categorias: pequena, média e grande. Para cada categoria,
calcularam-se as médias dos custos e obtiveram-se os valores apresentados na Tabela 5.9.
96
Uma vez que o volume da embalagem da peça número 3 é de 1,20 m3, está inserida na
categoria «grande», sendo o custo estimado da embalagem de 35 euros, como é possível
verificar na Tabela 5.10.
Tabela 5.9 – Custos estimados das embalagens de cartão, por categoria
Tabela 5.10 – Custo estimado do BPrice para a peça número 3
Nº da peça Volume da embalagem de cartão Categoria Custo estimado
3 1,20 m3 Grande 35,00 €
Através do modelo desenvolvido, é possível saber qual deverá ser o custo máximo da
embalagem de cartão, de modo a não provocar prejuízos. Tendo em conta os custos atuais
de transporte e aluguer da embalagem e os custos de transporte para a embalagem alternativa
de cartão, o valor obtido é de 29,15 euros. O modo como se obteve este custo é explicado na
secção 5.3. É possível verificar que o custo máximo obtido é inferior ao custo estimado da
Cartão BPrice/Embalagem (€) Categoria
Vo
lum
e (m
3) [0; 0,034] 1,02 Pequena
[0,035; 0,438] 9,54 Média
[0,439; 3 35,00 Grande
Figura 5.1 - Site Manutan: preços de embalagens de cartão
97
embalagem de cartão e será com base no custo máximo que devem ser feitas as negociações
do BPrice relativas à embalagem de cartão para esta peça.
5.1.3 Análise à armazenagem
Da mesma forma que se calculou a área média para armazenar um lote de peças número 3
na embalagem atual (secção 4.7.5), calculou-se a área média, com embalagens de cartão.
Na Tabela 5.11 encontram-se os dados relativos à armazenagem das embalagens de cartão
da peça número 3.
Tabela 5.11 - Dados relativos à armazenagem da embalagem de cartão da peça número 3
Embalagem Cartão
Tipo de armazenagem Estante
Nº de peças/embalagem 25
Nº de peças/dia 70
Nº de embalagens/palete 40
Stock de segurança (s) (dias) 3
Nº paletes por lote a armazenar (Q) 1
Profundidade de uma fila de armazenagem (x) 1
Nível de armazenagem (z) 9
Afastamento lateral (c) (m) 0,1
Largura do corredor (A) (m) 3
Profundidade do espaço de ventilação (f) (m) 0,4
Comprimento da embalagem (L) (m) 1,2
Largura da embalagem (W) (m) 1
Largura da pruma das estantes (r) (m) 0,12
A embalagem de cartão é armazenada do mesmo modo que a embalagem atual, em estantes,
conseguindo-se acondicionar mais sete peças por embalagem de cartão. À VW AE chega um
lote, de uma palete, de cada vez (Q).
O número de embalagens do stock de segurança, é obtido de acordo com a equação 5.1.
210 peças
25 peças/embalagem= 9 embalagens
(5.1)
98
O número de paletes de stock de segurança (s’) é determinado de acordo com a equação 5.2.
s’ = 9 embalagens
40 embalagens/palete= 1 palete
(5.2)
Utilizando novamente a equação 3.2, determinou-se a área média necessária para armazenar
um lote de peças número 3, em embalagens de cartão (S’SDSS), equação 5.3.
S’SDSS =𝟏(𝟏+
𝟎,𝟏𝟐
𝟑+
𝟒×𝟎,𝟏
𝟑)[𝟏,𝟐+𝟎,𝟓(𝟑+𝟎,𝟒)](𝟏+𝟐×𝟏+𝟏)
𝟐(𝟏+𝟏)𝟗= 0,38 m2
(5.3)
5.1.4 Análise à movimentação
Para se obter o número de movimentações que seriam feitas para a peça número 3, em
embalagem de cartão, foi utilizado o mesmo método que para a embalagem atual (secção
4.7.6). Isto é, sabendo o número de peças diárias necessárias e o número de peças por
embalagem, consegue-se obter o número de movimentações anuais. Para este caso, o que
difere é apenas o número de peças por embalagem, uma vez que a embalagem de cartão pode
acondicionar mais sete peças que a embalagem atual (Tabela 5.12). O processo de recolha
das embalagens de cartão vazias é totalmente diferente do das embalagens retornáveis. As
embalagens de cartão vazias são colocadas em contentores próprios, que se encontram junto
à linha de montagem e, quando estes ficam cheios, são transportados para o centro de triagem
de resíduos não perigosos. Mais uma vez, reforça-se que só são contabilizadas as
movimentações do LOZ para o POF (secção 4.7.6).
Tabela 5.12 – Cálculo das movimentações da peça número 3, em embalagem de cartão
Embalagem Cartão
Nº de peças/embalagem 25
Nº de peças/dia 70
Nº de peças/ano 14 350
Nº de movimentações/dia 3
Nº de movimentações/ano 615
99
5.1.5 Teste da embalagem de cartão
Após a análise dos custos, tem de ser feito um teste à embalagem de cartão, sendo pedido ao
fornecedor que envie uma embalagem de cartão para tal. Este teste é efetuado com a presença
de algumas pessoas de alguns departamentos da VW AE, nomeadamente a logística,
ergonomia, produção e qualidade. Durante o teste, todos os fatores são considerados, as
movimentações internas, a segurança e proteção da peça e se a embalagem está conforme as
medidas e a qualidade da peça, entre outros. Os departamentos trocam ideias e tomam
decisões, validando ou não a mudança de embalagem. No final, tem de haver acordo entre
os vários departamentos para ser tomada a decisão final.
Assim, foi feito o teste para a proposta de embalagem de cartão da peça número 3. As peças
chegam, atualmente, dentro de uma embalagem de esferovite, como é possível ver na Figura
5.2 do lado esquerdo, contendo separadores, com uma peça em cada posição, sendo
facilmente manuseadas na linha de montagem, onde os operadores apenas têm que retirar a
peça e montá-la. Na embalagem de cartão as peças chegam embrulhadas individualmente,
tendo os operadores que as desembrulhar para as poderem utilizar (Figura 5.2, do lado
direito).
Durante o teste foram registadas as seguintes observações por cada departamento:
Departamento de Produção - não aceita esta embalagem;
Departamento de Engenharia Industrial - considera que também não é favorável,
uma vez que vai haver um aumento de tempo na operação de montagem;
Departamento de Ergonomia - também não concordou, uma vez que esta
embalagem não respeita o princípio «one touch, one motion»;
Departamento de Qualidade - não pôs em causa a qualidade da peça, não havendo
problema destas peças virem embrulhadas dentro da embalagem de cartão.
Figura 5.2 – Embalagens atual e de cartão da peça número 3
100
Após a consulta aos vários departamentos, foi pedido um estudo ao Departamento de
Engenharia Industrial, de qual seria o aumento de tempo e percentagem de carga para o
operador, caso as peças possam vir na embalagem de cartão, uma vez que este tem de realizar
mais atividades, particularmente, retirar a peça do papel envolvente.
Caso as peças sejam fornecidas à linha, em embalagem de cartão, o operador terá um
aumento de 0,078 minutos por carro. Sabe-se que o custo de ter mais um operador na
montagem da VW AE é superior a 25 mil euros anuais. Logo, não compensaria a troca de
embalagem. O custo associado a este aumento no tempo de produção do operador é calculado
segundo a equação 5.4.
11 240 peças/ano × 0,078 min/peça = 876,72 min/ano × 0,22 euros/min= 192,87 euros/ano
(5.4)
Ou seja, a produção anual é multiplicada pelos minutos adicionais na produção, de forma a
obter-se o total de minutos durante um ano. Sabendo que o custo de um operador por minuto
é de 0,22 euros, obtém-se o custo anual para este aumento de tempo na montagem. Após
uma comparação dos custos atuais com os custos em embalagens de cartão, é possível decidir
se este custo tem impacte ou não.
5.1.6 Emissões de CO2 resultantes do transporte
Segundo o valor da VW AE, a quantidade de CO2 emitida, para as características dos camiões
mais utilizados para abastecer de peças a VW AE, é de 0,067 kg/km. Uma vez que um dos
objetivos da utilização das embalagens de cartão é eliminar o retorno das embalagens vazias,
evitando assim custos elevados de outbound, isso faz com que as emissões de CO2 sejam
também menores.
Para este caso, a distância percorrida é apenas a distância do fornecedor à VW AE.
Assumindo o mesmo número de viagens anuais para ambos os tipos de embalagens,
calculou-se a quantidade de emissões de CO2 (Tabela 5.13). Estas emissões correspondem a
1 563 resmas de papel A4.
Tabela 5.13 - Quantidade de CO2 emitida por km no transporte da peça número 3 em embalagem de cartão e
equivalência de folhas em resmas de papel A4
Distância
percorrida/viagem (km)
Nº de
viagens/ano (kg CO2/km) /ano
Resmas de
papel A4
Peça nº 3 2 266 35 5 314 1 563
101
5.1.7 Análise comparativa das duas embalagens
Depois de analisados todos os custos logísticos envolvidos na alteração de uma embalagem
(custos de transporte, aluguer de embalagem, BPrice, armazenagem e movimentação), foi
efetuada uma análise comparativa das duas opções, para se poder optar por uma das
embalagens.
A embalagem atual apenas acondiciona 18 peças. A embalagem de cartão, no entanto,
consegue acondicionar mais 7 peças que a anterior, perfazendo um total de 25 peças, o que
corresponde a um aumento de 39 por cento de capacidade. Este aumento do número de peças
não põe em causa a qualidade destas (secção 5.1.5) e o aumento de capacidade corresponde
a uma mais-valia para a embalagem de cartão. Um maior número de peças por embalagem
implica um menor número de movimentações, neste caso, uma redução de 820 (Tabela 4.18)
para 615, ou 25 por cento.
As embalagens têm diferentes stocks de segurança, em número de embalagens. Para a
embalagem atual o stock de segurança é 12 embalagens e para a embalagem de cartão 9, o
que representa uma redução de 25 por cento de embalagens no stock de segurança. A área de
armazenagem, todavia, não sofre alteração, devido ao stock de segurança, em número de
paletes, ser igual (equações 4.3 e 5.2), acabando por ocupar sempre a mesma área, com mais
ou menos embalagens por palete; devido, também, à dimensão das embalagens ser a mesma;
e estas terem o mesmo tipo de armazenagem.
Relativamente às emissões de CO2, visto que, com a embalagem de cartão só se passará a
fazer uma viagem, desde o fornecedor até à VW AE, as emissões serão reduzidas para
metade. Por ano, as emissões de CO2 poderão ser reduzidas em 5314 kg (correspondentes a
1563 resmas de papel A4). Na Tabela 5.14 encontram-se todos os valores acima
mencionados.
Tabela 5.14 - Análise comparativa de vários fatores da embalagem da peça número 3
Embalagem
atual
Embalagem
de cartão
Nº de peças/embalagem 18 25
Número de movimentações anuais 820 615
Stock segurança (nº de embalagens) 12 9
Área de armazenagem (m2) 0,38 0,38
Emissões de CO2 kg/ano 10 628 5314
Resmas de papel A4/ano 3126 1563
102
A Tabela 5.15 mostra os custos anuais relativos às duas embalagens, bem como a poupança
máxima que pode ser alcançada, caso o fornecedor não cobre o BPrice à VW AE. O custo
anual de transporte foi obtido através do produto do custo de transporte por carro (Tabelas
4.15 e 5.8) pela produção anual (Tabela 5.4).
O custo anual de transporte que a VW AE suporta, atualmente, representa 91 por cento do
custo total atual (transporte + aluguer de embalagem, Tabela 5.15). O custo de aluguer da
embalagem representa apenas 9 por cento, como se mostra na Figura 5.3.
Tabela 5.15 – Análise comparativa dos custos de transporte e de aluguer de embalagem da peça número 3
Embalagem atual Embalagem de cartão
Custo anual de transporte (€) 22 950,41 12 058,90
Custo anual de aluguer de
embalagem (€) 2 135,00 -
Total (€) 25 085,41 12 058,90
Poupança (€) 13 026,51
Poupança (%) 52
É no custo anual de transporte que se reflete a maior poupança. Com as embalagens de cartão
não é necessário haver o retorno das embalagens vazias, o que leva a uma drástica diminuição
dos custos de transporte. Neste caso, a redução é cerca de 48 por cento. Este fornecedor,
apesar de não ser um dos mais distantes, por se encontrar na Alemanha, tem elevados custos
de transporte, também devido à embalagem ser especial e ter que ser devolvida ao fornecedor
de origem.
91%
9%
Custo de transporte
Custo de aluguer de
embalagem
Figura 5.3 – Percentagem dos custos de transporte e de aluguer da embalagem atuais
103
Com o teste da embalagem de cartão para a peça número 3, foi possível o Departamento de
Engenharia Industrial verificar que a embalagem de cartão provoca um aumento de tempo
no processo, com um custo anual de 193 euros (equação 5.4). A comparação deste custo com
as poupanças que a troca de embalagem para cartão traz, resulta na aceitação da troca.
O custo que a VW AE poderá ter com as embalagens de cartão, não está neste momento
negociado e, portanto, os únicos custos de que se tem conhecimento são os relativos ao que
foi estimado e ao custo máximo que a embalagem de cartão deverá custar à VW AE,
respetivamente de 35 e 29 euros (secção 5.1.2).
Na Tabela 5.16 estão apresentadas todas as reduções, em percentagem, que é possível obter
em resultado da opção pela embalagem de cartão. É no transporte e nas emissões de CO2 que
se alcançam as maiores percentagens.
Tabela 5.16 - Resumo das reduções, em percentagem, conseguidas com a utilização da embalagem de cartão
para a peça número 3
5.2 PROPOSTA 2: EMBALAGEM DE CARTÃO PARA A PEÇA NÚMERO 4
5.2.1 Análise do custo de transporte
Os cálculos para o custo de transporte da peça número 4, em embalagem de cartão, foram
feitos do mesmo modo que para a peça número 3 (secção 4.7.3). De seguida, nas Tabelas
5.17 a 5.20, são apresentados os dados que foram introduzidos, inicialmente, para a
embalagem de cartão da peça número 4.
Tabela 5.17 – Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de cartão (parte I)
Nº da peça Modelo Nome do
fornecedor
Código do
fornecedor
País do
fornecedor Embalagem
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
4 MPV C D HU Cartão
Transporte Armazenagem Movimentação
Emissões de
CO2
Stock de
segurança
Redução
(%) 48 0 25 50 25
104
Tabela 5.18 – Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de cartão (parte II)
Comprimento (m) Largura (m) Altura
inbound (m)
Altura
outbound (m) Tara (kg)
(7) (8) (9) (10) (11)
2,40 0,80 0,66 0 30
Tabela 5.19 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de cartão (parte III)
Peso/Peça (kg) Nº peças/embalagem Nº peças/palete Nº peças/carro
(12) (13) (14) (15)
0,47 100 100 1
Tabela 5.20 - Dados iniciais para os custos de transporte da peça número 4, em embalagem de cartão (parte IV)
Volume de
utilização (%)
Produção
anual
Frequência semanal
(inbound)
Frequência semanal
(outbound) (16) (17) (18) (19)
30 66 411 2 0
Tabela 5.21 - Número de peças e embalagens anuais da peça número 4, em embalagem de cartão
Nº de peças/ano Nº de embalagens/ano
(20) (21)
19 924 200
Neste caso, as diferenças mais relevantes entre a embalagem atual e a de cartão são a tara da
embalagem (172 kg e 30 kg, respetivamente); o número de peças por embalagem (54 e 100);
a frequência semanal de outbound (2 e 0); e o número de embalagens anuais, que passou de
369 para 200.
Para se obter os custos totais de transporte da peça número 4 em embalagens de cartão, por
recolha, peça e carro, calculam-se os custos de inbound e outbound (secção 4.7.3), sendo
que, neste caso, todos os custos de outbound são zero. A Tabela 5.22 representa os custos
totais, iguais aos custos de inbound.
105
Tabela 5.22 - Custos totais da peça número 4 em embalagem de cartão
Custo de transporte
total/recolha (€)
Custo de transporte
total/peça (€)
Custo de transporte
total/carro (€)
(41) (42) (43)
89,61 0,30 0,09
Todos os custos diminuíram (Tabelas 4.14 e 5.22), tendo o custo de transporte por recolha
diminuído 3,54 euros; o custo de transporte por peça, 5 cêntimos e por carro, 1 cêntimo.
Multiplicando o valor da coluna (43), da Tabela 5.22, pelo da coluna (17), da Tabela 5.20,
obtém-se o custo anual de transporte da peça número 4, que é de 6 873 euros.
5.2.2 Análise do custo de BPrice
O custo para a embalagem de cartão da peça número 4, foi estudado do mesmo modo que
para a peça número 3 (secção 5.1.2). O volume da embalagem da peça número 4 é de 1,27
m3, o que corresponde à categoria «grande», das embalagens de cartão (Tabela 5.9), sendo o
valor estimado do BPrice de 35 euros, como indicado na Tabela 5.23. Este é um valor
estimado e pode não corresponder ao valor real.
Tabela 5.23 - Custo estimado do BPrice para a peça número 4
Nº da peça Volume da embalagem de cartão Categoria Custo estimado
4 1,27 m3 Grande 35,00 €
Tendo em conta os custos atuais de transporte e aluguer da embalagem e os custos de
transporte para a embalagem alternativa de cartão, o custo máximo é de 64 euros (secção
5.3). Este valor é bastante superior ao custo estimado da embalagem de cartão,
proporcionando um intervalo muito mais alargado para a negociação do BPrice da
embalagem de cartão, para esta peça.
5.2.3 Análise à armazenagem
A área média para armazenar um lote de peças número 4 em embalagens de cartão, é
calculada pelo método descrito anteriormente (secção 4.7.5). Na Tabela 5.24 encontram-se
os dados relativos à armazenagem da embalagem de cartão, da peça número 4.
A embalagem de cartão é armazenada do mesmo modo que a embalagem atual, por
empilhamento e pode conter mais 46 peças. Assume-se que, tal como para a embalagem
106
atual, as embalagens de cartão da peça número 4, também são recebidas na VW AE por duas
vezes, em lotes de quantidades diferentes, 14 e 21 paletes (Q1 e Q2, respetivamente).
Tabela 5.24 - Dados relativos à armazenagem da embalagem de cartão da peça número 4
Embalagem Cartão
Tipo de armazenagem Empilhamento
Nº de peças/embalagem 100
Nº de peças/dia 370
Stock de segurança (s) (dias) 2,5
Nº paletes por lote a armazenar (Q1) 14
Nº paletes por lote a armazenar (Q2) 21
Profundidade de uma fila de armazenagem (x 1
Nível de armazenagem (z) 3
Nº de filas de armazenagem (y1) 3
Nº de filas de armazenagem (y2) 5
Afastamento lateral (c) (m) 0,05
Largura do corredor (A) (m) 5,1
Profundidade do espaço de ventilação (f) (m) -
Comprimento da embalagem (L) (m) 2,4
Largura da embalagem (W) (m) 0,8
Largura da pruma das estantes (r) (m) -
O valor do stock de segurança é de 10 embalagens (equação 5.5).
2,5 dias × 370 peças/dia
100 peças/embalagem= 10 embalagens
(5.5)
Utilizando o resultado da equação 5.5, obtém-se o número de paletes do stock de segurança,
equação 5.6.
10 embalagens
1 embalagem/palete= 10 paletes
(5.6)
Através da equação 3.1, obtém-se a área média necessária para armazenar os lotes de peças
número 4 (S1’SDSS e S2’SDSS), equação 5.7.
107
S1’SDSS =3(0,8+0,05)(1×2,4+0,5×5,1)[2(14+10)−1×3×5+1×5]
2(14+10)= 9,99 m2
(5.7)
S2’SDSS =3(0,8+0,05)(1×2,4+0,5×5,1)[2(21+10)−1×3×5+1×5]
2(21+10)= 10,59 m2 (5.8)
Fazendo a média dos valores obtidos nas equações 5.7 e 5.8, obtém-se o valor 10,29 m2,
equação 5.9.
S′SDSS =9,99+10,59
2= 10,29 m2 (5.9)
5.2.4 Análise à movimentação
A partir do número de peças diárias necessárias e do número de peças por embalagem,
obteve-se o número de movimentações anuais (secção 4.7.6). Uma vez que a embalagem de
cartão traz mais 46 peças que a embalagem atual, o número de movimentações anuais será
menor, diminuindo, consequentemente, o custo associado. Com embalagem de cartão serão
feitas 820 movimentações. Na Tabela 5.25 estão representados todos os valores envolvidos.
Tabela 5.25 – Cálculo das movimentações da peça número 4, em embalagem de cartão
Embalagem Cartão
Nº da peça 4
Nº de peças/embalagem 100
Nº de peças/dia 370
Nº de peças/ano 75 850
Nº de movimentações/dia 4
Nº de movimentações/ano 820
108
5.2.5 Teste da embalagem de cartão
Da mesma forma que foi feito o teste da embalagem de cartão para a peça número 3, também
foi feito para esta peça.
Atualmente, a peça é transportada numa embalagem durável de metal (Figura 5.5, do lado
esquerdo). É uma embalagem que tem em conta a ergonomia do operador, uma vez que tem
um recorte pelos lados onde são retiradas as peças, facilitando o seu manuseamento,
principalmente para as peças que estão mais afastadas na embalagem. A embalagem de
cartão não tem estas características ergonómicas (Figura 5.4, do lado direito).
No teste da embalagem de cartão verificaram-se os seguintes problemas:
A embalagem continha um selo referindo que não podia ser empilhada – situação
que não deve ocorrer, por não permitir otimizar o espaço no armazém e no
transporte;
O cartão deve ser mais resistente e talvez assim já possa ser empilhável;
A embalagem não deve ter abas, pois não tem espaço suficiente no POF e pode
incomodar os operadores. Assim, sugere-se que tenha uma tampa;
O comprimento da embalagem não serve em nenhuma base existente na fábrica.
Uma vez que não é possível reduzir o comprimento da embalagem, para caberem
todas as peças, a sugestão é reduzir o tamanho da palete inferior em 10 cm para poder
encaixar nas bases existentes na fábrica;
Na conversa inicial com o fornecedor, este disse que na embalagem de cartão
poderiam vir 100 peças, em vez das 54 da embalagem atual.
Figura 5.4 - Embalagens atual e de cartão da peça número 4
109
A embalagem, no entanto, foi entregue com apenas 54 peças, pelo que os responsáveis por
esta peça no Departamento de Qualidade não estiveram presentes, devido à embalagem não
chegar com o número de peças correto.
Após esta análise da embalagem de cartão, foi enviado um email com estes pontos, ao
fornecedor, para saber se é possível efetuar as alterações sugeridas, pois só assim a
embalagem pode ser aceite e o processo avançar.
5.2.6 Emissões de CO2 resultantes do transporte
Utilizando o valor da quantidade de CO2 por quilómetro fornecido pela VW AE (secção
4.7.7), sabendo que a distância do fornecedor à VW AE é de 3 094 km e assumindo que para
o abastecimento das embalagens de cartão com esta peça, também se realizam 186 viagens,
calcularam-se as emissões anuais de CO2, com um valor de 38 557 mil quilos. Este valor
equivale a 11 340 resmas de papel A4 (Tabela 5.26).
Tabela 5.26 - Quantidade de CO2 emitida por km no transporte da peça número 4 em embalagem de cartão e
equivalência de remas de papel A4
Distância
percorrida/viagem (km)
Nº de
viagens/ano kg CO2 /ano
Resmas de
papel A4
Peça nº 4 3 094 186 38 557 11 340
5.2.7 Análise comparativa das duas embalagens
Após análise detalhada dos custos logísticos para a embalagem atual e a embalagem de
cartão, foi feita uma comparação entre os custos, de forma a chegar-se a uma conclusão sobre
qual a embalagem que traz maiores benefícios económicos e ergonómicos para a VW AE.
Conforme se pode ver na Tabela 5.27, é notória a diferença no número de peças que ambas
as embalagens conseguem acondicionar. A embalagem atual acondiciona 54 peças e na
embalagem de cartão é possível acondicionar 100, mais 46 peças, um aumento de capacidade
de 85 por cento. Durante o teste da embalagem não foi possível analisar a qualidade das 100
peças, uma vez que a embalagem não foi entregue com este número de peças. Não é possível,
portanto, saber, por enquanto, se o aumento de 85 por cento de capacidade põe em causa a
qualidade das peças.
Assumindo que a embalagem de cartão traz 100 peças, o número de movimentações diárias
e anuais diminui, havendo uma redução de 43 por cento no número de movimentações
110
anuais. Como esta peça tem um consumo diário de 370 peças, isto significa que, por dia, só
serão necessárias quatro deslocações, enquanto que para a embalagem atual, são feitas sete.
O stock de segurança também se altera, o que é normal, devido ao aumento do número de
peças por embalagem. Assim, em vez de serem necessárias 18 embalagens como stock de
segurança, só serão necessárias 10, o que equivale a uma redução de 44 por cento. Um menor
número de embalagens em stock, reflete-se numa menor área de armazenagem utilizada.
Atualmente, a área de armazenagem para um lote de peças número 4 é de 15,05 m2. Com as
embalagens de cartão só serão utilizados 10,29 m2, o que corresponde a uma diminuição de
cerca de 32 por cento. É de notar que a diferença dos níveis de armazenagem das embalagens,
5 para a atual e 3 para a de cartão, não prejudica a área de armazenagem das embalagens de
cartão.
Tal como para a peça número 3, o transporte da peça número 4, em embalagem de cartão,
será apenas do fornecedor para a VW AE, o que significa, não só uma redução nos custos de
transporte, mas também das emissões de CO2. Por ano, poderão ser reduzidos 38 558 kg de
emissões de CO2 e poupadas 11 341 resmas de papel A4, o que corresponde a uma redução
de 50 por cento nas emissões de CO2.
A Tabela 5.28 mostra os custos anuais de transporte e de aluguer de embalagem, para as duas
embalagens, bem como a poupança máxima que pode ser obtida, caso o fornecedor não cobre
o BPrice à VW AE, por fornecer as suas peças em embalagens de cartão. O custo anual de
transporte foi obtido através do produto do custo de transporte por carro (Tabelas 4.14 e 5.22)
pela produção anual (Tabela 5.20).
Tabela 5.27 - Análise comparativa de vários fatores da peça número 4
Embalagem
atual
Embalagem
de cartão
Nº de peças/embalagem 54 100
Número de movimentações anuais 1435 820
Stock segurança (nº de embalagens) 18 10
Área de armazenagem (m2) 15,05 10,29
Emissões de CO2 kg/ano 77 115 38 557
Resmas de papel A4/ano 22 681 11 340
111
Tabela 5.28 - Análise comparativa dos custos de transporte e de aluguer de embalagem da peça número 4
Embalagem atual Embalagem de cartão
Custo anual de transporte (€) 6 873,54 5 950,43
Custo anual de aluguer de
embalagem (€) 11 856,00 -
Total (€) 18 729,54 5 950, 43
Poupança (€) 12 779,11
Poupança (%) 68
Para a peça número 4, a redução nos custos de transporte, com embalagem de cartão é de
cerca de 13 por cento (Tabela 5.28). O custo anual de aluguer da embalagem é que representa
a maior percentagem do custo total atual (transporte + aluguer de embalagem), cerca de 63
por cento, com o custo de transporte a representar os restantes 37 por cento, como se mostra
na Figura 5.6, contrariamente ao que se verificou com a peça número 3 (Figura 5.5).
Esta diferença do peso do custo de transporte no custo total é explicada pelo facto desta
embalagem, apesar de ser considerada especial, nem sempre regressar ao seu fornecedor de
origem, à Hungria. Uma vez que a embalagem é utilizada noutras fábricas, mais próximas
da VW AE, esta tenta, sempre que possível, enviar as embalagens vazias para o destino mais
próximo, o que, no entanto, nem sempre é possível. O custo elevado de aluguer de
embalagem está relacionado com o número de dias que as embalagens estão na posse da VW
AE, a partir do momento em que as peças saem do fornecedor. O número de dias em trânsito,
bem como o número de dias que a embalagem fica em stock na VW AE são, portanto,
contabilizados nesse custo.
37%
63%
Custo de transporte
Custo de aluguer de
embalagem
Figura 5.5- Percentagem dos custos de transporte e de aluguer da embalagem atuais
112
Neste momento, não se sabe se a VW AE irá ter um BPrice para a embalagem de cartão,
sabendo-se apenas o custo estimado, para esta embalagem, que é praticado no mercado e o
custo máximo que a embalagem de cartão pode ter, para não haver prejuízo, é de
respetivamente de 35 e 64 euros (secção 5.2.2). O custo máximo é maior que o custo
estimado, o que significa que a VW AE tem um intervalo mais alargado para a negociação
do BPrice da embalagem de cartão, para esta peça.
Na Tabela 5.29 são apresentadas todas as reduções, em percentagem, que é possível obter
com a utilização da embalagem de cartão. É no stock de segurança, movimentação e emissões
de CO2 que se alcançam as maiores percentagens.
Tabela 5.29 - Resumo das reduções, em percentagem, conseguidas com a utilização da embalagem de cartão
para a peça número 4
Transporte Armazenagem Movimentação
Emissões de
CO2
Stock de
segurança
Redução
(%) 13 32 43 50 44
5.3 PROPOSTA DE MODELO PARA O CÁLCULO DOS CUSTOS DE
TRANSPORTE E EMBALAGEM
Não existe nenhum estudo aprofundado no âmbito deste trabalho, nem nenhum modelo que
facilite a análise dos custos e da viabilidade da utilização das embalagens de cartão. Apesar
de já terem sido estudadas, pontualmente algumas peças e já estarem a ser recebidas em
embalagens de cartão, teve-se uma excelente oportunidade para o desenvolvimento de um
modelo para cálculo dos custos de transporte e embalagem.
Este modelo permite uma análise geral e rápida, relativamente à troca da embalagem atual
por uma de cartão, tendo em conta os custos de aluguer de embalagem e de transporte,
obtendo-se o valor da poupança, que pode ser positiva ou negativa. Se for negativa ou abaixo
dos 10 mil euros anuais, a hipótese é automaticamente rejeitada, uma vez que não é rentável
para a empresa. Se for positiva e acima dos 10 mil euros anuais, a mudança justifica-se,
procedendo-se, posteriormente, a uma análise mais detalhada.
O anexo II contém a representação completa do modelo. Segue-se uma explicação de como
foi elaborado e o seu funcionamento para o exemplo da peça número 3.
Primeiramente, é inserido o part-number na primeira linha da primeira coluna. Caso o part-
number não exista na base de dados, aparece uma mensagem de erro «Part-number não
encontrado, por favor preencher na base de dados» (Tabela 5.30). Na base de dados é
113
necessário introduzir a informação necessária para ser possível obter-se o resultado final.
Estes dados são, por exemplo, a referência da embalagem, dimensões e peso.
Se o part-number constar na base de dados, os campos da tabela são preenchidos
automaticamente, utilizando a função da folha de cálculo «PROCV», que encontrando o
part-number na base de dados, retorna os diferentes valores, respetivamente, para a
referência da embalagem, código de fornecedor, país e volume da embalagem. Na Tabela
5.31 está ilustrado este exemplo, não estando visível o part-number por questões de
confidencialidade de informação.
De seguida, é necessário introduzir na primeira linha da tabela, correspondente à embalagem
atual, qual o tipo de embalagem, isto é, se é especial ou universal, como se apresenta na
Tabela 5.32. Para tal, é fornecida uma lista, criada a partir da ferramenta de validação de
dados, onde o utilizador terá de selecionar uma das duas opções. Depois de selecionado o
tipo de embalagem e utilizando funções criadas em Visual Basic (VBA), é obtido, na coluna
seguinte, a categoria em que a embalagem se insere: pequena, média ou grande. Estas
categorias foram determinadas a partir da ordenação crescente dos diferentes volumes para
os diferentes tipos de embalagens que foram, posteriormente, agrupados em categorias. É
possível verificar um exemplo desta divisão na Tabela 5.33.
Tabela 5.30- Mensagem de erro no modelo
Tabela 5.31 – Exemplo dos primeiros dados inseridos na base de dados, para a peça número 3
114
Tabela 5.33 - Exemplo da divisão de categorias para embalagem universal
Para se obterem os restantes dados, tais como os apresentados na Tabela 5.34, foi utilizada a
função «CONCATENAR», para agregar o part-number e a referência da embalagem, num
só identificador e, posteriormente, a partir da função «PROCV» se obterem os respetivos
valores.
Relativamente ao custo por peça, do aluguer da embalagem, representado na Tabela 5.35,
existem três opções possíveis.
Universal Aluguer/dia (€) Categoria
Vo
lum
e (m
3) [0; 0,065] 0,01 Pequena
[0,066; 0,985] 0,08 Média
[0,986; +∞ 0,50 Grande
Tabela 5.34 – Exemplo dos restantes dados necessários para os cálculos, para a peça número 3
Tabela 5.32 - Exemplo da seleção do tipo de embalagem, para a peça número 3
115
1) O part-number existe na base de dados
Isto significa que o valor do aluguer de embalagem é conhecido e, portanto, só foi
necessário utilizar a função «CONCATENAR» e «PROCV» para retornar o valor.
2) O part-number não existe na base de dados
i. Após o preenchimento dos campos na base de dados, relativos ao part-number,
a primeira opção é procurar a referência da embalagem na base de dados, através
da função «PROCV». Caso esta embalagem exista na tabela predefinida (Tabela
5.36), onde se encontra a maioria das embalagens com os respetivos custos de
aluguer por dia, a função irá procurar também o respetivo país para, de seguida,
multiplicar o valor de aluguer da embalagem pelo número médio de dias, que
essa embalagem fica a cargo da VW AE, para esse país, tal como representado
na Tabela 5.37.
ii. Caso a referência da embalagem não esteja na Tabela 5.36, foram utilizadas
funções, previamente programadas em VBA, que, consoante o tipo de
embalagem e o seu volume (Tabela 5.33), retornam o respetivo custo médio de
aluguer por dia. Este custo é, posteriormente, multiplicado pelo número de dias
de aluguer, consoante o país (Tabela 5.37).
Para o custo de aluguer da embalagem por carro (Tabela 5.35) e caso este custo exista na
base de dados, apenas foi utilizada a função «PROCV» que retorna, automaticamente, o seu
valor. Caso a referência não exista, o custo anterior (de aluguer por peça) foi multiplicado
pela percentagem de volume utilizada por essa peça no carro (Tabela 5.34). O custo de
aluguer anual foi determinado da mesma forma que o custo de alugue da embalagem por
carro, caso exista na base de dados. Quando não existe, foi multiplicado o custo do aluguer
por peça pela produção anual correspondente.
Tabela 5.35 – Exemplo dos custos de aluguer de embalagem para a peça número 3
116
Tabela 5.36 - Parte da tabela relativa às embalagens e seus custos de aluguer diários
Referência da
embalagem
Aluguer/Dia (€)
1006 0,03
1210 0,03
15155 0,05
114845 0,05
Tabela 5.37 - Parte da tabela relativa aos dias de aluguer por país
País Dias de trânsito Dias de stock de segurança Dias de aluguer
AUS 15 7 22
BU 23 11 34
CRZ 17 8 25
DE 15 7 22
HU 19 9 28
A Tabela 5.38 apresenta os custos relativos à embalagem de cartão. Para se obter o custo da
embalagem de cartão foram utilizadas, novamente, as funções de VBA que retornam o
respetivo custo, consoante a categoria da embalagem. Estes valores, tal como referido
anteriormente, foram obtidos através de uma estimativa (secção 4.7.4). A este valor é
subtraído, ainda, o valor da receita anual que a VW AE tem com a venda do cartão usado
(este valor é confidencial). A receita anual obtida da venda do cartão foi calculada a partir
do valor por quilograma, isto é, o valor da tara foi multiplicado pelo preço a que o cartão
usado é vendido, dividido por mil e pelo número de embalagem anuais.
O valor do BPrice anual depende do custo da embalagem. Foi obtido através da multiplicação
do custo unitário da peça, pelo número de peças existentes no carro, pela percentagem de
utilização da peça e pela produção anual.
Tabela 5.38 – Exemplos dos custos de embalagem e BPrice para a peça número 3
117
Os custos de transporte por peça e por carro (Tabela 5.39) também são obtidos,
automaticamente, pela função «PROCV», caso o part-number exista na base de dados. O
custo de transporte anual é a multiplicação do custo de transporte por carro pela produção
anual. Quando o part-number não existir na base de dados, será sempre necessário o
preenchimento dos dados relativos aos custos de transporte, uma vez que estes são bastante
complexos.
O custo total anual da embalagem atual é a soma do custo de transporte anual com o custo
de aluguer anual. O custo total anual da embalagem de cartão é a soma do custo de transporte
anual com o custo estimado do BPrice anual. O modelo indica qual o valor máximo de
BPrice que a VW AE deve pagar, de forma a não ter prejuízo com a troca de embalagem.
Assim, este valor máximo foi calculado subtraindo ao custo total anual atual o custo total
anual da embalagem de cartão. O mesmo foi feito para o custo máximo da embalagem de
cartão. Estes valores irão facilitar as futuras negociações com os fornecedores. De seguida é
indicada qual a poupança anual obtida, mas, uma vez que se está a usar um valor estimado e
não o real para o BPrice, a poupança poderá não ser positiva. É possível, no entanto, alterar
os valores, usando o valor máximo de BPrice ou o real, para saber qual será a verdadeira
poupança. Estes valores podem ser observados na Tabela 5.40.
Este modelo é de grande interesse para a VW AE, uma vez que poderão rapidamente, fazer
uma análise geral aos principais custos (de aluguer de embalagem e de transporte),
procedendo de seguida, caso seja uma boa solução, a uma análise mais detalhada de todos
os custos envolventes.
Tabela 5.39 – Exemplos dos custos de transporte da peça número 3
118
Seguindo o mesmo raciocínio para a peça número 4, o custo máximo para a embalagem de
cartão está apresentado na Tabela 5.41.
5.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO
Após análise dos custos de transporte, de inbound e outbound, associados ao impacte da
alteração da embalagem atual para a de cartão e face a estes resultados, foi possível concluir
que a implementação da embalagem de cartão, para as peças número 3 e 4, terá um impacte
positivo a todos os níveis dos custos logísticos, sendo uma mais-valia para a VW AE.
O modelo que foi desenvolvido permite não só determinar, de forma automática, os custos
de transporte e de aluguer da embalagem, para qualquer part-number (antigo ou novo), como
indica qual o custo máximo para cada embalagem de cartão, de modo a verificarem-se
reduções de custos, facilitando, também, as negociações com os fornecedores.
Tabela 5.40 – Exemplo do custo máximo de embalagem de cartão, para a peça número 3
Tabela 5.41 - Exemplo do custo máximo da embalagem de cartão, para a peça número 4
119
6 CONCLUSÕES E PROPOSTAS PARA O FUTURO
6.1 CONCLUSÕES
Dada a competição atualmente verificada no mercado automóvel, uma gestão logística mais
eficiente e otimizada é, nos dias de hoje, consideravelmente importante, uma vez que é uma
das áreas onde os custos ainda podem ser substancialmente reduzidos. A análise e a
implementação de novas estratégias são imprescindíveis para a redução dos custos logísticos,
com foco principal nos custos de transporte, pois são estes que mais contribuem para os
custos logísticos totais.
Foi com este objetivo, a redução dos custos logísticos, que a VW AE propôs a realização de
um estudo detalhado da substituição de embalagens retornáveis por embalagens de cartão,
por se pensar que as embalagens não retornáveis podem trazer vantagens, a níveis
económicos. Esta proposta foi baseada no sucesso obtido por algumas alterações já
implementadas, nomeadamente para três casos, onde foi possível alcançar uma poupança
total de 119 mil euros anuais. Face a estes resultados, é normal o interesse em se continuar a
estudar as embalagens de cartão, sendo necessária uma análise mais aprofundada e detalhada,
de modo a identificar os casos com maiores poupanças.
O ponto de partida para a realização desta dissertação foi a análise de três grupos de peças,
uma vez que são estes que dão origem a elevados custos de transporte: as que vêm em
embalagem especial; as de fornecedores distantes; e as que têm custos elevados de outbound,
respetivamente 36, 77 e 37 tipos de peças, perfazendo um total de 150 tipos de peças a
analisar. Junto dos planeadores da VW AE, foi possível conhecer quais os fatores que
contribuíam para a rejeição de algumas peças em embalagem de cartão, nomeadamente o
peso, dimensão, função, características, facilidade de manuseamento e ergonomia, tendo sido
rejeitadas, logo à partida, 64 tipos peças ou 43 por cento do total de peças em análise. Para
as restantes 86 tipos de peças, foram contactados os respetivos fornecedores, de modo a
verificar se tinham embalagens alternativas e, se sim, quais as características destas, bem
como se aceitariam a mudança da embalagem atual para cartão. Foram aceites 53 tipos de
peças, de entre as 86. No final, analisaram-se 33 tipos de peças, devido à não obtenção de
respostas dos fornecedores.
Através do desenvolvimento de uma base de dados, numa folha de cálculo, com todas as
informações relativas às peças, foram calculados os custos de transporte e de aluguer das
embalagens. Uma vez que são estes os custos que têm maior peso nos custos logísticos da
VW AE, foi feita uma análise ABC, para classificar as diferentes peças, consoante o peso do
seu custo anual atual (transporte + aluguer de embalagem), de modo a obterem-se as peças
120
com maior potencial de poupança, em resultado da mudança da embalagem atual para uma
embalagem de cartão. Obteve-se uma classe A com 20 por cento das peças (7 peças),
representando 76 por cento do custo total, isto é, cerca de 123 mil euros. Apesar das duas
primeiras peças serem as que têm maiores custos anuais e, por isso, serem as que
potencialmente resultariam em maiores poupanças, não foram escolhidas, devido às suas
características, à forma como são manuseadas e aos custos de transporte serem mais elevados
do que os atuais. Assim, foram selecionadas as peças número 3 e 4. Ambas as peças chegam,
atualmente, em embalagens especiais, que têm de retornar aos seus fornecedores, razão pela
qual têm elevados custos de transporte.
Para a peça número 3, na embalagem de cartão podem ser acondicionadas 25 peças, em vez
de 18, um de capacidade de 39 por cento. Relativamente aos custos de transporte e uma vez
que com as embalagens de cartão não será necessário realizar a viagem de volta para o
fornecedor, é possível atingir uma redução nos custos de 48 por cento e, consequentemente,
uma redução de 50 por cento nas emissões de CO2. O stock de segurança, em número de
embalagens, também é reduzido em 25 por cento. Em número de paletes, no entanto, o stock
de segurança é mesmo, sendo igual a área de armazenagem ocupada por um lote destas peças.
O número de movimentações anuais passa de 820 para 615, uma redução de 25 por cento.
Após análise de todos os custos associados ao impacte da alteração da embalagem atual para
a de cartão e face a estes resultados, foi possível concluir que a implementação da embalagem
de cartão, para esta peça, terá um impacte positivo a todos os níveis dos custos logísticos,
sendo uma mais-valia para a VW AE. É de salientar que atualmente a VW AE já está em
conversações com o fornecedor destas peças para que, brevemente, sejam fornecidas em
embalagens de cartão.
Relativamente à peça número 4, a embalagem de cartão traz 100 peças, em vez de 54, um
aumento na capacidade de 85 por cento. Os custos de transporte são reduzidos em 13 por
cento e as emissões de CO2, em 50 por cento. A redução do número de embalagens do stock
de segurança passa de 18 para 10 embalagens, uma diminuição de 44 por cento, o que se
traduz, também, numa diminuição de 32 por cento da área de armazenagem ocupada por um
lote destas peças. O número de movimentações anuais passa de 1435 para 820, uma redução
de 43 por cento.
Face a estes resultados e apesar de ainda se estar à espera de uma resposta, por parte do
fornecedor, relativamente às alterações físicas da embalagem de cartão, são notórias as
poupanças que a alteração da embalagem das peças número 4 traz para a VW AE, sendo uma
boa alternativa à embalagem atualmente utilizada.
121
De um modo geral, ambas as propostas têm impactes positivos para a VW AE, reduzindo os
custos logísticos. Na Figura 6.1, é possível comparar, as diferentes percentagens de redução
nos impactes, pela alteração da embalagem, para as duas peças.
Conclui-se que cada peça tem um impacte diferente. No que diz respeito aos custos de
transporte, a peça número 3 tem uma redução muito mais elevada que a peça número 4. Os
custos de transporte da peça número 3 são muito maiores que os da peça número 4, devido à
devolução das embalagens vazias, da peça número 3, ser feita para uma distância maior. Por
outro lado, a peça número 3 tem um custo de aluguer da embalagem muito inferior ao da
peça número 4. Daí existir uma compensação entre as poupanças nos custos de transporte e
aluguer das embalagens, sendo a poupança da peça número 3 de 13 026 euros e da peça
número 4, 12 779 euros. A peça número 4 é a que tem maiores percentagens de redução nos
restantes custos logísticos.
Apesar das propostas apresentadas serem vantajosas e reduzirem os custos, para a maioria
das peças, a alternativa da embalagem de cartão não é viável, dado o elevado número de
peças rejeitadas no início da análise. Ou seja, é maior o número de insucessos que o número
de sucessos e daí ser tão importante a criação de um modelo que permita identificar essas
exceções.
O modelo que foi desenvolvido permite não só determinar, de forma automática, os custos
de transporte e de aluguer da embalagem, para qualquer part-number (antigo ou novo), como
indica qual o custo máximo para cada embalagem de cartão, de modo a verificarem-se
reduções de custos, facilitando, também, as negociações com os fornecedores. Este modelo
é uma ferramenta importante, pois a sua utilização é feita individualmente, para cada peça,
48%
25%
0%
25%
13%
44%
32%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Transporte Stock de
segurança
Armazenagem Movimentação
Red
uçã
o
Impactes
Peça nº3 Peça nº4
Figura 6.1 – Comparação das percentagens de redução nos diferentes impactes para as duas peças
122
em virtude de cada peça ser um caso, não existindo qualquer ligação entre as peças onde as
embalagens de cartão já foram implementadas e as duas peças estudadas nesta dissertação.
Assim, deve ser feita uma análise cuidada e detalhada, individualmente, para cada peça.
6.2 PROPOSTAS PARA O FUTURO
Para o desenvolvimento de trabalhos futuros, sugerem-se os seguintes pontos:
Analisar a alternativa, em termos de custo-benefício, do transporte ser feito por
comboio e não por camião, sabendo que o modo ferroviário é o mais económico e
com menores emissões de CO2.
Analisar a alternativa da VW AE ter o seu próprio sistema de gestão de embalagens,
em vez de ser o Behaltermanagement a geri-las. Assim, deixariam de ter custos de
aluguer de embalagens, pois seriam da propriedade da VW AE. Seria, no entanto,
necessário fazer um investimento.
Estudar, antecipadamente, para todas as peças futuras, as embalagens alternativas e
criar uma base de dados para todas as peças, que contenha as caraterísticas da
embalagem atual e da embalagem alternativa. Assim, não seria necessário esperar
pela resposta do fornecedor.
Automatizar a extração do sistema de informação da VW AE, para uma folha de
cálculo, de todos os dados necessários das peças e embalagens, para a criação de
uma base de dados.
Melhorar o modelo desenvolvido e programar noutra linguagem, por exemplo, em
Java, com o objetivo de o tornar mais user friendly.
Caso se identifiquem mais peças, tanto existentes como futuras, com potencial para
se verificarem economias, estudar a capacidade do armazém, atendendo a que as
embalagens de cartão têm menores níveis de empilhamento.
Caso se identifiquem mais peças, tanto existentes como futuras, com potencial para
se verificarem economias, estudar, de igual modo, a capacidade do centro de
triagem.
123
Criar uma base de dados com os contactos de todos os fornecedores, divididos pelos
respetivos departamentos e funções, de modo a ser mais fácil a sua identificação e
contacto.
Continuar o estudo das peças e análise dos custos logísticos associados à substituição
da embalagem atual por embalagens de cartão, de modo a encontrarem-se mais
oportunidades de melhoria.
125
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