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A busca de Competitividade Empresarial atravs da Gesto Estratgica

No incio dos anos 90, as organizaes passaram a incorporar a viso de processos

nos negcios na busca pela qualidade, produtividade e eficincia gerencial. As

idias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional de

normalizao ISO e pela qualidade total, influenciaram e continuam influenciando

fortemente os padres da indstria. Alguns anos mais tarde, a prpria tecnologia de

informao passou a incorporar o conceito de processos de negcio nos chamados

sistemas de gesto empresarial atravs dos ERPs Enterprise Resource Planning.

Ao implementar os sistemas ERP, muitas organizaes foram convidadas a refletir

sobre o fluxo atividades que entrega valor ao cliente a chamada cadeia de valor.

Funes empresariais como suprimentos, logstica, vendas, produo, engenharia,

at ento entendidas como atividades isoladas em silos do negcio, foram

repensadas em fluxos lgicos e integrados, a exemplo do processo Compras at

Pagamento, Vendas at Recebimento e Do Contato ao Contrato com Clientes.

No final dos anos 90, a Symnetics visitou diversas organizaes industriais

brasileiras que haviam incorporado o conceito de qualidade, processos e sistemas

de gesto. Primeiro perguntvamos qual teria sido o Retorno sobre o Investimento

realizado em consultorias, softwares e certificaes. Muitas empresas de fato

economizaram custos operacionais e sem dvida elevaram os padres de qualidade

de seus produtos e processos. A segunda pergunta era sobre competitividade: se

tais investimentos haviam produzido diferenciao sustentvel para os negcios, ou

seja, por trs dos projetos de reengenharia e dos investimentos em ISO 9000 havia

alguma estratgia ou esforo gerencial deliberado de busca de competitividade e

diferenciao empresarial? Muitos executivos nos falavam sobre um certo elo

perdido, de um sentimento de algo que no haviam capturado neste perodo.

Afinal, qual a situao competitiva destas empresas aps tantos anos de

investimento na qualidade, processos e sistemas de gesto?

Todos ns sabemos que em 15 anos 1990-2004 o mundo mudou, as

tecnologias invadiram nosso dia-a-dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e a

velocidade dos acontecimentos triplicou. Em realidade, neste perodo de transio,

as organizaes despertaram para a necessidade de estratgia como questo de

sobrevivncia. Estratgia nunca foi to importante, foi o ttulo de uma pesquisa da

Fortune Magazine realizada recentemente por consultorias internacionais. As

empresas e os empresrios acordaram para uma questo bsica e fundamental da

gesto que o de empregar e administrar consciente e deliberadamente recursos

financeiros e humanos limitados em situaes e contextos de negcio ilimitados:

quando no se tem uma direo, qualquer caminho serve, j dizia Lewis Caroll.

Desta forma, os executivos destas empresas se perguntaram, ainda que

inconscientemente: para que mesmo investimos milhes no sistema de gesto X,

na norma ISO Y, na reengenharia do processo Z?

Supondo, por exemplo, que uma empresa de produtos em um mercado competitivo

fez a opo estratgica, aps uma srie de reflexes e anlises, de se transformar

em uma empresa de servios. Os executivos e empresrios destes negcios

definiram em determinado momento:

um prazo para realizao desta viso ex.: 10 anos;

objetivos ex.: ser reconhecida pelo mercado pela excelncia em servios

ao cliente;

indicadores ex.: pesquisa de imagem junto aos clientes;

metas ex.: nmero 1 em market share de servios;

intervenes estratgicas reorientar os processos para servios, com forte

nfase no processo de relacionamento com os clientes.

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Ao desenhar a curva de Gerao de Valor ao Negcio deste cliente, no ser difcil

reconhecer que, durante 4 ou 5 anos esta empresa realizou uma Interveno

Estratgica, haver um boom de criatividade e inovao em seus processos, um

perodo de caos necessrio e que talvez esteja seja um perodo de intensa

lucratividade. Este perodo pode coincidir tambm com a entrada de novos players

realizando o mesmo tipo de movimento sobretudo se esta for uma idia original e

inovadora no mercado. Assim como no ciclo de produtos, em que o produto

lanado, faz sucesso, novos entrantes imitam o sucesso do concorrente, o mesmo

podemos afirmar do ciclo de vida dos processos: os processos so continuamente

comparados e absorvidos pelas organizaes atravs de prticas como o

benchmarking.

Assim, por 4 ou 5 anos esta organizao industrial de produtos teve uma

interveno estratgica, reorientou seus negcios e processos e obteve ganhos

substanciais 10, 20 ou talvez 30% ou mais nas receitas/margens e 5, 10 ou 15%

a menos nos custos. Aps este perodo, lembrando que muitos concorrentes j

participam da arena competitiva, seja pela aquisio, desenvolvimento ou cpia da

tecnologia assimilada pela nossa empresa, faz-se necessrio estabilizar e

normatizar os processos. Por que este movimento? O nmero de clientes j

considervel, a escala de produo nos exige alguma padronizao, necessitamos

capturar sinergias nos negcios e melhorar nossa eficincia. Entramos na chamada

fase de Gerenciamento da Rotina ou de melhoria contnua dos processos, onde os

ganhos so incrementais 1-2% ao ano de incremento nas margens, 1-2% de

otimizao dos custos. Cabe destacar que a melhoria contnua o lema do

movimento da qualidade total e da reengenharia atravs do chamado ciclo PDCA

Plan Do Control Act onde as melhorias so incorporadas gradualmente ano aps

ano em processos estveis, normatizados e eficientes.

Por vrios anos, enquanto passamos de uma organizao de produtos para uma

organizao de servios, devemos conviver simultaneamente com a Gesto

Estratgica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais atravs dos

projetos estratgicos e uma Gesto Operacional ou da rotina dos processos,

que tem como objetivo produzir melhorias graduais e contnuas. Algumas empresas

chamam este processo de gesto da multiplicidade estratgica e operacional.

O fato que, antes mesmo de iniciar a fase de estabilizao e normatizao dos

processos aps 4 ou 5 anos de interveno estratgica possivelmente nossa

empresa tenha que se reorientar estrategicamente (...) Isto porque, por diversas

razes, abriu-se uma janela de oportunidade e decidimos comprar nosso

concorrente, o nmero 1 em fabricao de produtos e agora somos uma empresa

de solues completas: produtos + servios. E o que fazer com nossos processos?

E a melhoria contnua? A fase de estabilizao e normatizao, nestes caso, pode

ser mnima talvez 1 ou 2 anos quando ser necessria uma nova interveno

estratgica.

Nossa tese de quanto maior for a orientao estratgica de uma organizao na

busca pela competitividade, maior a intensidade de projetos intervenes

estratgicas e menor a intensidade dos processos.

Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e

Norton no seu livro 'Mapas Estratgicos' para um mercado competitivo...

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1 Movimento Excelncia Operacional: caracterizado pela padronizao do fluxo

fsico e financeiro dos produtos e servios, da obsesso pela qualidade total, da

reengenharia, da terceirizao de funes no essenciais do negcio, da automao

das transaes atravs dos sistemas de gesto ERP Enterprise Resource Planning.

O resultado deste movimento qualidade, menor custo total e eficincia global do

negcio. Processos tpicos e alvos deste movimento so os processos industriais de

produo, o processo de suprimentos, a logstica e os processos administrativos/

financeiros. Uma caracterstica deste movimento o de longa maturao,

normatizao e estabilizao dos processos. As intervenes estratgicas que

ocorreram anteriormente etapa de estabilizao da excelncia operacional

ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientao estratgica

de busca pela eficincia, qualidade e menor custo total dos negcios.

2 Movimento Orientao ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior

das organizaes voz do cliente, num esforo de compreender as necessidades e

requerimentos dos clientes e propor produtos, servios, solues ou experincias

que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos tpicos e alvos

deste movimento so os processos comerciais, de marketing, relacionamento,

desenvolvimento de produtos, servios e assistncia tcnica, ps-venda, logstica,

atendimento ao cliente, entre outros. Uma caracterstica deste movimento o de

uma maturao inferior dos processos, comparado excelncia operacional, uma

vez que a segmentao e alvo estratgico dos clientes mudam com o tempo,

demandando sempre intervenes estratgicas novas e originais, por sua vez

movidos pelo Foco do Cliente meu sucesso o sucesso mensurado pelos

indicadores de desempenho do cliente.

3 Movimento Inovao: neste movimento, a organizao antecipa-se a seus

clientes, desenvolvendo e lanando produtos e servios inditos inovadores do

ponto de vista tecnolgico e funcional. So organizaes que, mais do que ouvirem

seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendncias. Logo aps as

primeiras intervenes estratgicas, empresas posicionadas neste movimento

capturam um valor substancial, at que surjam produtos e servios similares ou

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substitutos no mercado, at que estas mesmas empresas so levadas a

reinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatizao

dos processos neste caso menor e ocorre, sobretudo, nos processos de

engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de

novos produtos e servios vo provocando rupturas quase que automticas nos

processos de negcios.

4 Movimento Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheam e

comprovem os benefcios deste movimento, muito se tem investido na chamada

sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, alm do econmico

o chamado Triple Bottom Line envolvendo todas as partes interessadas do

negcio acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os

processos de negcio influenciados por este movimento so: segurana, sade,

meio ambiente, regulatrio, social e todo o processo de governana e gesto do

risco empresarial. O ciclo de intervenes estratgicas e melhoria contnua dos

processos deste movimento ainda incerto.

Os ganhos substanciais acontecem durante a interveno estratgica, sendo que

aps a estabilizao dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a

incrementais.

Curiosamente, os 4 Movimentos podero ocorrer simultaneamente nas empresas,

sobretudo naquelas organizaes que passaram muitos anos sem uma conscincia

ou diretriz estratgica e torna-se necessrio, por uma questo de sobrevivncia,

queimar etapas no curto e mdio prazo.

Alm disso, a gesto estratgica quando se buscam ganhos substanciais pela

diferenciao convive simultaneamente por vrios perodos com a gesto

operacional de processos quando se obtm melhoria incremental e contnua a

chamada gesto da multiplicidade.

Nos perguntamos tambm o que ocorre em situaes de mercado pouco

competitivas ou de mercado artificialmente construdos, tpicas do monoplio e do

oligoplio. Trata-se de situaes condicionadas e, de certa forma, favorecem a

ausncia de estratgia devido:

a preos dos produtos e servios regulados;

a condies de fornecimento matria-prima privilegiadas;

ao controle de importao ou fabricao de produtos similares ou

substitutos;

a distribuio controlada pelo fornecedor;

a outras distores de mercado.

Neste caso, tomamos como exemplo a Excelncia Operacional. Este movimento

competitivo em empresas monopolistas/oligopolistas pode ser sustentvel no longo

prazo, uma vez que os demais movimentos da concorrncia orientao/gesto do

cliente, inovao de produtos e servios ou sustentabilidade so inibidos pelas

condicionantes de mercado. Porter, em seu artigo O que estratgia, chega a

destacar que Excelncia Operacional no estratgia, j que estratgia

diferenciao em situaes competitivas, o que nos leva ao limite de afirmar que

empresas monopolistas e oligopolistas poderiam abrir mo de uma estratgia para

sobreviver. Qual seria, portanto, a motivao dos empresrios e executivos a

realizarem e implementaram planos estratgicos nesta condio?

Um mtodo comprovado para gerenciar a curva de valor o PDCA da estratgia:

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H 12 anos era criado pelos Professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard

(BSC), mtodo e instrumento de gesto estratgica, atualmente difundido em

diversas organizaes internacionais lderes. Atualmente, pode-se afirmar que o

BSC inovou no desenvolvimento de um processo de gerenciamento da estratgia

o chamado PDCA da estratgia ou aprendizado estratgico.

A aplicao da metodologia BSC, segundo pesquisas recentes, demonstram a

consolidao de Organizaes Orientadas ou focadas pela Estratgia a partir de

5 princpios fundamentais...

mobilizar a liderana: participao ativa e visvel da equipe executiva.

Orientar uma organizao da estratgia deve ser encarado como um

processo de mudana cultural. Inicialmente, os lderes devem mobilizar a

organizao a fim de criar o momento adequado para iniciar o processo. O

emprego da persistncia e do senso comum deve motivar as pessoas em

torno da estratgia.

traduzir a Estratgia: descrever a estratgia, alcanar a clareza da

estratgia atravs de mapas estratgicos, indicadores, metas e projetos

para que todas as pessoas possam compreend-la e possuir um processo de

implementao e gesto da estratgia.

alinhar a Organizao e os Processos Estratgia: o desdobramento da

estratgia para a organizao unidades de negcio e de suporte o

alinhamento dos processos estratgia atravs dos fatores crticos de

sucesso e at mesmo para alm fronteiras da organizao joint ventures,

fornecedores e parceiros,

motivar e fazer da Estratgia em Tarefa de Todos: educar, conscientizar e

reforar comportamentos das pessoas na direo da estratgia.

fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a gesto estratgica depende da

capacidade da organizao de revisar e ajustar continuamente suas

hipteses e projetos estratgicos. Avaliar o avano na implementao da

estratgia e incorporar estratgias emergentes e mudanas ambientais

fundamental neste processo. O sistema deve enfatizar o dilogo e a

responsabilidade compartilhada da equipe executiva.

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Competitividade e estratgia empresarial: ser o melhor por fazer diferente

A busca pela competitividade, facilitado pela gesto estratgica, vai alm da busca

pela qualidade, eficincia e produtividade. Pressupe a conscincia estratgia de

empresrios, executivos e polticos de querer ser o melhor por fazer diferente. Isto

vale para o setor privado lucrativo, para o setor pblico e para as organizaes do

terceiro setor. Mover-se na direo de aes estratgias na busca de diferenciao

sustentvel um esforo deliberado e exige coragem e empenho das lideranas.

Fonte

COUTINHO, Andr Ribeiro. A busca de Competitividade Empresarial atravs da

Gesto Estratgica. Disponvel em:

. Acesso

em: 16 jan. 2014.