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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM
COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO INSTRUMENTO DE
DESENVOLVIMENTO
Por: Normalice Alves Ferreira
Orientadora
Professora Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM
COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO INSTRUMENTO DE
DESENVOLVIMENTO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: . Normalice Alves Ferreira.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais (in memorian)
pelos ensinamentos na vida, pelos
estímulos que me orientam e me
impulsionam a aprender sempre mais.
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DEDICATÓRIA
Dedico aos líderes que encontrei em minha
vida profissional, que foram exemplos de
conduta e que me ajudaram a crescer.
Aos meus filhos Bernardo e Bia pela
tolerância às minhas ausências constantes.
Ao meu querido esposo, pelo tempo
roubado de sua companhia.
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RESUMO
A Avaliação de Desempenho com foco em competência e resultado é uma
ferramenta de gestão de pessoas que tem sido adotada atualmente por grandes
empresas, em função das exigências do contexto da globalização, a velocidade
das inovações tecnológicas e o surgimento da era do conhecimento, levando a
uma abordagem do histórico da avaliação de desempenho nessa monografia,
trazendo definições conceituais relativas às competências, devido às diferentes
abordagens conceituais existentes e a importância do desenvolvimento das
competências e resultados alinhados com a estratégia organizacional. Traz em
seu bojo, a relevância da integração com outros subsistemas de recursos
humanos, tornando-se um instrumento de desenvolvimento, não só para os que
apresentam desempenho abaixo do esperado, mas, inova com programas para os
talentos da empresa, estabelecendo permanentemente a necessidade do olhar
para o futuro, e aponta também, para a relação da competência, resultado e
reconhecimento e sua contribuição para a satisfação do trabalhador, buscando a
integração das características do individuo e do seu desempenho, alinhada à
estratégia organizacional.
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METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica, participação em cursos específicos pela Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento - ABTD e Instituto de
Desenvolvimento Profissional - IDEPRO.
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INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................. 8
1. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO INSTRUMENTO DE DESENVOLVIMENTO. .............................................................................................. 9
1.1 - HISTÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................................................... 9 1.2 - OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................ 10 1.3 - AS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................... 11 1.4 - TIPOS DE AVALIAÇÃO ......................................................................................................................... 13 1.4.1 - Avaliação 90º ............................................................................................................................ 13 1.4.2 - Avaliação 180º.......................................................................................................................... 13 1.4.3 - Avaliação 360º.......................................................................................................................... 14
2. COMPETÊNCIA E RESULTADO. ....................................................................................................... 16
2.1 - O CONCEITO DE COMPETÊNCIA ......................................................................................................... 16 2.2 - DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS ALINHADAS COM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . 18 2.3 - AS BASES DA COMPETÊNCIA: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES - CHA ....................... 20 2.4 - REGRAS BÁSICAS PARA CONSTRUIR AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA ................. 22 2.5 - A EFETIVIDADE DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA ..................... 26 2.6 - O “CHA” NÃO TRADUZ O CONCEITO DE ENTREGA E COMPLEXIDADE DO COLABORADOR .............. 26 2.7 - O CONCEITO DE COMPLEXIDADE ........................................................................................................ 27 2.8 - O CONCEITO DE ENTREGA .................................................................................................................. 28
3. AS FERRAMENTAS PRÁTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA. .......................................................................................................................................................................... 30
3.1 - MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ..................................................................................................... 31 3.2 - AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS. ............................................................................................. 31 3.3 - MAPEAR E MENSURAR COMPETÊNCIA .............................................................................................. 35 3.4 - MAPEAR PERFIL DE COMPETÊNCIA ................................................................................................... 36
4.DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ............................................................. 40
5. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E O COLABORADOR ................................................................. 44
6. O DESEMPENHO APOIADO NO TRIPÉ: COMPETÊNCIA, RESULTADO E RECONHECIMENTO, CONTRIBUINDO PARA A SATISFAÇÃO DO TRABALHADOR. ............... 46
7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ........................................................................................................... 47
7.1 - RESULTADOS ...................................................................................................................................... 47 7.2 - AS METAS ........................................................................................................................................... 50 7.3 - CONVERSÃO DO RESULTADO EM PERCENTUAL ................................................................................. 51 7.4 - METAS: FATOR POSITIVO E FATOR NEGATIVO. ................................................................................ 51 7.5 - O NÍVEL MÁXIMO DE UMA META ......................................................................................................... 52 7.6 - METAS INDIVIDUAIS E METAS COLETIVAS .......................................................................................... 52 7.7 - A IMPORTÂNCIA DE UMA META EM RELAÇÃO À OUTRA .................................................................... 53 7.8 - PARÂMETROS BÁSICOS DA META ....................................................................................................... 53
8. REMUNERAÇÃO COM FOCO EM COMPETÊNCIA. ........................................................................ 55
9. GESTÃO POR COMPETÊNCIA, O BALANCED SCORECARD E A AVALIAÇÃO 360º. .......... 62
9.1 - O BALANCED SCORECARD ................................................................................................................ 62 9.2 - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR MÚLTIPLAS FONTES ................................................................ 64
10. SISTEMA INFORMATIZADO ............................................................................................................... 65
11. GESTÃO DE TALENTOS ..................................................................................................................... 67
12. CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 69
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INTRODUÇÃO
Com a globalização e a velocidade das transformações em função das
inovações tecnológicas, o atual cenário empresarial sofre grandes mudanças
organizacionais e geram impactos na prática de gestão de pessoas.
Por isso há necessidade de avaliar desempenho e desenvolvê-los com
urgência para novas competências exigidas frente a esse cenário.
Podemos ver como os profissionais de RH e gestores são carentes de um
manual de como avaliar pessoas com foco em competências e resultados que é
um processo de conduzir os colaboradores para atingir as metas e os objetivos
empresarias, através de suas competências técnicas e comportamentais.
A Avaliação de desempenho com foco em competências e resultados tem
sido um modelo alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados nas
empresas.
A Avaliação de desempenho com foco em competências e resultados
considera a Missão, Visão, Valores e Estratégias da Empresa para definir as
competências essenciais e posteriormente se desdobrarem em competências
individuais, alinhando às pessoas ao negócio, possibilitando aos colaboradores o
desenvolvimento, motivação profissional e a transformar suas metas em planos de
ação, propiciando eficácia da empresa e satisfação no trabalho.
Trata-se um trabalho que procura apresentar contribuições para a área de
recursos humanos, através de estudo de um tema em processo de construção,
mas que traz o alinhamento de todas as ações de gestão de pessoas às
estratégias do negócio, auxiliando as organizações para uma gestão do capital
humano eficaz.
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1. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM
COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO INSTRUMENTO
DE DESENVOLVIMENTO.
A avaliação de desempenho é um processo sistemático que constata os
resultados do desempenho de seus colaboradores após um período pré-
determinado.
Sua finalidade é fazer com que os empregados sejam capazes de tornar
seus pontos fortes mais efetivos e ainda aprimorá-los e minimizar suas
deficiências, analisando os gaps e desenvolvendo as competências necessárias.
Para melhor compreensão para adoção do novo modelo de avaliação de
desempenho por competência e resultado é relevante fazer um breve histórico da
avaliação de desempenho, objetivos, benefícios, as técnicas, instrumentos e tipo
de avaliações
1.1 - História da avaliação de desempenho
As práticas de avaliação de desempenho não são novas, desde que o
homem ofereceu emprego ao outro, o trabalho passou a ser avaliado.
Durante muito tempo os administradores preocupavam exclusivamente com
a eficiência da máquina como meio de maior produtividade da empresa.
Esta teoria clássica da administração não resolveu o problema da eficiência
da organização.
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A história registra que no século IV, antes da Fundação da Companhia de
Jesus, Santo Inácio de Loyola, já se utilizava de sistema para medir o potencial
dos Jesuítas (Lucena, 1995).
Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema com as
características básicas: os requisitos avaliados são voltados para valores e
qualidades imprescindíveis no militar, tais como: coragem, bravura, honestidade,
lealdade, dedicação, solidariedade, obediência, disciplina, assiduidade,
pontualidade, espírito de equipe, tempo de serviço, etc.
Em 1942, o serviço público federal dos Estados Unidos implantou um
sistema de relatório para avaliar o desempenho dos funcionários.
1.2 - Objetivos e benefícios da avaliação de desempenho
Os objetivos da Avaliação abrange o feedback para o avaliado quanto ao seu
desempenho, a melhoria no relacionamento entre gestores e seus colaboradores,
estímulo a maior produtividade e qualidade, gerando oportunidade de treinamento
e desenvolvimento, referência de performance para a política de remuneração e
possibilidade de planejamento de carreira.
Os benefícios da avaliação de desempenho para a Organização são:
maior qualidade e produtividade de seus colaboradores e clima de maior
participação, reconhecendo, premiando colaboradores que se destacam e
identificando necessidades de aprendizagem/desenvolvimento.
Os benefícios da avaliação de desempenho para os Gestores é a
melhora da comunicação entre gestores e seus colaboradores, obtendo uma
equipe mais motivada e produtiva, com propostas de medidas para melhorar o
padrão de desempenho e comportamentos de seus colaboradores.
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Os benefícios da avaliação de desempenho para os colaboradores são os
conhecimentos dos seus pontos fortes para aprimorá-los e de suas deficiências
para poder corrigi-las, conhecimento das expectativas da organização quanto ao
seu desempenho, oportunidades de desenvolvimento com as proposições do
gestor para a melhoria do desempenho.
1.3 - As técnicas e instrumentos de avaliação de desempenho
Ao longo do processo de evolução foram utilizadas, pesquisa de campo,
escalas gráficas, escolhas forçadas, frases descritivas, auto-avaliação e método
misto.
Na pesquisa de campo um especialista em avaliação de desempenho
entrevista o gestor, geralmente em seu local de trabalho, a respeito do
desempenho de seus respectivos colaboradores, abordando características que o
empregado apresenta que favorece o seu desempenho, as deficiências e
orientações que tenham sido dadas, tipos de treinamento recebido.
Apresenta maior entrosamento do gestor com o especialista de Avaliação
de desempenho e a responsabilidade é dividida com Recursos Humanos, porém
as desvantagens estão no custo elevado, processo moroso, e o gestor pode estar
despreparado.
O método de escolha forçada são blocos de frases descritivas que
avaliam alternativas de tipo de desempenho. O avaliador precisa escolher
forçosamente uma ou duas frases de cada bloco que melhor se aplica ao
desempenho do avaliado.
O método frases descritivas são frases descritivas relacionadas onde o
avaliador assinala sim ou não de acordo com o que mais corresponde ao
desempenho do avaliado.
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A diferença entre este método e o método da escolha forçada é que as
frases descritivas não exigem a obrigatoriedade nas escolhas das frases.
Apresenta as vantagens de aplicação simples e resultados menos
contaminados. As desvantagens é que os resultados são incompletos para
subsidiar outros sistemas de Recursos Humanos, com poucas informações,
discriminando apenas se o empregado é bom, médio ou fraco, o avaliador
desconhece o resultado da avaliação e o avaliado desconhece as expectativas da
organização quanto ao seu desempenho e falta feedback para o avaliado.
No Método de Escalas Gráficas o empregado é avaliado através de
fatores previamente selecionados. Cada fator é descrito de maneira objetiva, para
evitar distorções do conceito.
Os fatores são graduados desde desempenho insatisfatório ou fraco até
desempenho excelente, podendo ser ponderado e quantificado de acordo com a
relevância para avaliação.
É o método mais utilizado, assinalando com o grau que melhor descreve a
contribuição/atuação do empregado no exercício de suas atribuições na escala
existente em cada um dos fatores de avaliação como, justifique a graduação
atribuída, registrando os comportamentos observados no período.
O formulário de avaliação de desempenho aborda identificação do
empregado, cargo, data de admissão, entrevista referente à avaliação de
desempenho do período x e data da entrevista.
Relaciona-se os fatores: capacidade de planejamento, assiduidade,
pontualidade e etc., criando-se colunas referentes aos percentuais de participação
de cada um, totalizando 100 pontos, colunas para graduação inerente a supera as
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expectativas, corresponde plenamente, corresponde parcialmente e não
corresponde, numa escala “3, 2, 1 e 0“ respectivamente.
O Método de auto-avaliação é quando o próprio empregado analisa e
registra o seu desempenho.
O formulário registra o nome do Avaliado, cargo, área, os fatores, as
descrições dos fatores e marcação com um X da graduação (excelente, supera o
esperado, atende o esperado e abaixo do esperado) e apresenta um campo para
registro de comentários do colaborador.
Método Misto é uma mistura de métodos para elaborar um formulário.
1.4 - Tipos de avaliação
1.4.1 - Avaliação 90º
Nesse processo o colaborador se autoavalia, o gestor avalia o
colaborador e o colaborador e o gestor se reúnem para o consenso, feedback e
para a realização do plano de desenvolvimento.
1.4.2 - Avaliação 180º
O colaborador se autoavalia, o gestor avalia o colaborador, o colaborador
e o gestor se reúnem para o consenso, feedback e realização do plano de
desenvolvimento, e, o colaborador avalia o gestor.
Os subsídios de avaliação de desempenho para outros subsistemas de
gestão de pessoas valida o processo seletivo, desenvolve maior custeio para
novas contratações, identifica necessidades de treinamento ajudando a
desenvolver programa adequados às reais necessidades da organização,
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promovendo ações administrativas como promoções, transferências ou
desligamento e progressão na faixa salarial no sentido horizontal (mérito),
progressão vertical (promoção), indicador de resultado (remuneração variável) e
planejamento de carreira.
1.4.3 - Avaliação 360º
É a coleta de informações de diferentes perspectivas da organização, na
qual o participante avalia a si próprio e recebe feedback de seus pares,
superiores, subordinados, cliente internos, e de fora da organização (clientes,
fornecedores etc).
Os feedbacks são obtidos entre 3 a 10 pessoas que tenham correlação
com o serviço do avaliado, para que seja garantida a confidencialidade do
avaliador e para que o resultado também seja confiável.
Quando o colaborador compara os resultados das avaliações realizadas
com a sua auto-avaliação, isto leva a uma maior reflexão e consciência de suas
ações, pois se o feeddback é claro, honesto e fornecido com respeito, o avaliado
percebe a necessidade de mudança de alguns comportamentos, procurando o seu
desenvolvimento.
Os formulários devem apresentar campo aberto para que o avaliador
registre as opiniões livremente.
A avaliação de desempenho 360º só tem sentido se integrado a um
sistema de desenvolvimento profissional, premiações e promoções.
O processo promove uma mudança cultural nas organizações e aumenta
a motivação e o comprometimento do colaborador.
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Até aqui os métodos tradicionais sempre olhavam o passado.
Atualmente, após a experiência de implantação dos modelos acima, com
o impacto das grandes transformações recentes no ambiente de negócios,
conseqüência da globalização, das inovações tecnológicas e a necessidade da
área de gestão de pessoas de adaptar-se às mudanças estruturais na organização
do trabalho, tais como flexibilidade, multifuncionalidade e mudanças constantes
na natureza do trabalho, as organizações precisam encontrar novos referencias de
tratamento e gestão de trabalho que atenda ao novo ambiente empresarial. Daí
emerge o conceito de competência, com foco no desempenho, na mobilização
contextualizada e na contribuição do trabalho para a estratégia da Empresa,
tornando-se relevante instrumento para medir as diferentes responsabilidades e
contribuições individuais nas empresas.
Novas necessidades vão surgindo, tal como quando compramos um
computador e poucos meses depois percebemos que já não é mais assim, e que
meses depois percebemos que precisamos fazer “up grade”. Essa exigência
acontece dentro das Empresas que também precisam evoluir, pois é questão de
sobrevivência diante do mercado globalizado.
A gestão de pessoas passa nas Empresas por mudanças pela
inadequação dos modelos tradicionais acima, descritos no atendimento às
necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas.
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2. COMPETÊNCIA E RESULTADO.
A base de todo o processo é a avaliação de desempenho com foco em
competências e resultados, utilizando o conceito de competências para a
construção de um sistema integrado e estratégico de gestão de pessoas.
As etapas básicas são: mapeamento das competências organizacionais,
mapeamento das competências de cada função e avaliação das competências de
cada colaborador.
Para melhor entendimento é preciso discorrer sobre s tópicos a seguir:
2.1 - O Conceito de Competência
O conceito de competência foi proposto de forma estruturada por David
Mc Clelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de
inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O
conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e
orientar ações de desenvolvimento profissional.
Outro expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982;13) e a
partir da caracterização das demandas de determinado cargo na organização,
procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho o
autor já demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa para o
meio no qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que a
pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis.
Mas são autores como Lê Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarafins
(1996 e 2001) que exploram o conceito de competência associado à idéia de
agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do
cargo, isto é a partir da própria pessoa. Essa construção do conceito de
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competência explicita de forma mais adequada o que observamos na realidade
das empresas.
Vários autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de
competência e/ou efetivar uma revisão bibliográfica. Dentre ele cabe destacar os
seguintes: Parry (1996), Mc Lagan(1997) e Woodruff(1991), Dutra, Joel
Souza(2001).
Há grande diversidade de conceitos entre eles o de que o conceito de
Competência é o conjunto de qualificações que permite à pessoa uma
performance superior em um trabalho ou situação.
Os avanços na gestão de pessoas foca àqueles que atuaram em duas
frentes de forma simultânea: de um lado aprimoraram seus sistemas de gestão de
pessoas, de outro estimularam as pessoas a construir seus projetos de carreira e
desenvolvimento profissional.
Verifica-se que se trata de conceito em construção existindo muito para
aprofundar no referido tema, necessitando de aprimoramento, principalmente nas
lideranças organizacionais.
Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de
competência associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas
e procuraram associar o conceito às suas realizações e àquilo que elas provêem,
produzem e ou entregam. Segundo eles, o fato de a pessoa deter as qualificações
necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é
demandado. Essa linha de pensamento é defendida por autores como Le Boterf
(1994) e Zarifian(1996). Para Le Boterf, por exemplo a competência não é um
estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na
verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em determinado
contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa,
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imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto
podemos falar de competência apenas quando há competência em ação,
traduzindo em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes
contextos.
2.2 - Desenvolvimento das competências alinhadas com o
planejamento estratégico
Nesse tempo de alta competitividade, de muitas mudanças de
paradigmas, há uma certa urgência para que as empresas, as gerências e os
profissionais aumentam suas competências e as coloquem em prática. Mas a
urgência não pode prejudicar as maneiras devidas de desenvolvê-las e aplicá-las
(Rezende, Enio).
Em todas as suas atividades, as pessoas e as organizações possuem e
sempre aplicaram competências, mas nem sempre da maneira mais objetiva e
produtiva porque não haviam teorias, fórmulas e orientações. Tudo é muito
recente em relação a modelos teóricos e operacionais.
Há um caminho ainda não explorado que possibilita as empresas
maximizarem a produtividade e sustentar maiores lucros: integrar e potencializar
suas grandes competências: essenciais, gerenciais, pessoais e organizacionais,
promovendo a integração da visão estratégica (competência essencial) com o uso
de competências de gestão (integração de equipes, lideranças de reuniões,
decisão participativa etc), com utilização de instrumentos de comunicação e
sistemas de desempenho (competências organizacionais) e ainda verificando a
necessidade de treinar pessoas, e uso de sistemas de reconhecimento, integrando
objetivos, planos e atividades de gestão de pessoas, buscando o pleno domínio de
integração em todas as fases, principalmente, de todas as formas de avaliar
resultados e de fazer os reconhecimentos devidos, constituindo assim, a avaliação
de desempenho por competência em um instrumento na busca da performance
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das empresas, através do desenvolvimento das competências alinhadas com o
planejamento estratégico.
Para melhor detalhamento faremos uma abordagem inicial sobre as
fases de avaliação de desempenho, o conceito de competências, o processo de
avaliação de desempenho, e posteriormente, a classificação das competências.
Até os anos 80, a Avaliação de desempenho na maioria das empresas
limitava-se à análise das competências técnicas do colaborador, de forma
unilateral, na qual o superior imediato avaliava o empregado.
Na década de 90 houve uma febre por resultados, e a base da avaliação
de desempenho passou a ser avaliação por objetivos, APO, no qual somente as
metas alcançadas eram glorificadas e as não alcançadas, crucificadas.
Essa avaliação trouxe diversos traumas aos colaboradores, em função da
forma como era conduzida, principalmente com relação à questão de determinar
quais eram os objetivos, pois estes eram impostos. Foi quando surgiu a APPO –
Avaliação Participativa por Objetivos, que nada mais é do que a APO, porém com
a participação dos colaboradores para construir o que avaliar. Isso foi um avanço
importante, mas ainda não tínhamos uma visão do que era o colaborador.
Na metade da década de 90 e início do ano 2000, veio à tona o conceito
de competências. Foi a era da instalação do conceito do CHA (Conhecimento,
Habilidade e Atitude ) nas Empresas.
Segundo Scott B. Parry, competências são: “Um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que
pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado
por meio de treinamento e desenvolvimento”.
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Essa definição nos leva a base das competências: Conhecimentos,
habilidades e Atitude, e que são conhecidas pelas letras CHA.
2.3 - As bases da competência: Conhecimentos, habilidades e
atitudes - CHA
Segundo Leme, Rogério, “O Conhecimento é o que aprendemos nas
escolas, universidades, nos livros, no trabalho”.
Para o cargo: Refere-se à necessidade que o cargo tem de formação
acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades. Nessa etapa da
competência, não se exige prática, apenas formação e pré-requisitos necessários
ao cargo.
Para o candidato: refere-se à especificidade de sua formação,
escolaridade, idiomas, informática, para atender às necessidades do cargo etc.
A Habilidade é o saber fazer, tudo o que utilizamos dos nossos
conhecimentos no dia-a-dia. (experiências, práticas, domínio do conhecimento).
Já a atitude é o que nos leva a executar nossa habilidade de um
determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer (valores, emoções,
sentimentos).
O CHA é separado em dois grupos: Competência técnica e competências
comportamentais.
As competências técnicas é tudo o que o empregado precisa ter para
desempenhar seu papel e são expressas pelo C e pelo H , o “SABER” e o
“SABER FAZER”.
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As competências comportamentais são o diferencial competitivo de cada
profissional e tem impacto em seus resultados. São expressos pelo A do CHA, o
“querer fazer”.
Resumindo: Conhecimento (saber) e Habilidade (saber fazer ) -
competência técnica e Atitude (querer fazer) - competência comportamental.
Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionadas, conforme conceitua Scott B. Parry, portanto, a
separação do CH e do A é didática.
O processo sistemático de avaliação de desempenho constata os
resultados do desempenho de seus colaboradores após um período pré-
determinado.
Leme, Rogério aborda significados envolvidos nos termos abaixo, para
gerar o entendimento sobre avaliação de desempenho.
As palavras Empenho, Desempenho, Resultado, Avaliação e
Performance, conforme consta no dicionário Aurélio significam:
Empenho: Ato de dar a palavra em penhor, obrigação, grande interesse.
Desempenho: resgatar (o que dera como empenho), livrar de dívidas, cumprir
aquilo a que se estava obrigado, executar
Resultado: Ato ou efeito de resultar (significa “ter conseqüência ou efeito, ou
ainda nascer”), proceder”, produto de uma operação matemática, termo, fim, lucro,
proveito.
Avaliação: Ato ou efeito de avaliar, valor determinado pelos avaliadores.
Performance: Não é uma palavra que se origina na língua portuguesa, mas sim
na inglesa, que significa Desempenho.
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O empenho acontece quando somos expostos a um desafio e o
aceitamos, como por exemplo, uma nova proposta de trabalho, emprego, um novo
projeto, ou mesmo um desafio em nossa empresa.
Nesse momento, damos nossa palavra de que faremos o melhor papel
para alcançar o resultado desejado.
Embora empenhados no desafio, isso não significa que conseguiremos
resgatar nossa palavra que demos como penhor de que vamos cumprir ou
executar todo o desafio, ou seja, alcançar o resultado esperado.
Então, o desempenho é o resgate por meio da avaliação para saber se os
resultados foram alcançados, de forma a saber se ficaremos ou não, ainda, com
alguma dívida.
Portanto, empenho não é desempenho, e, ao avaliarmos o desempenho
de um colaborador, precisamos ter claro, “o que foi prometido” ao dar o empenho
de nossa palavra, ou seja, qual o resultado combinado.
2.4 - Regras básicas para construir avaliação de desempenho por
competência
Descrevemos abaixo, algumas regras básicas para construir avaliação de
desempenho que serão apresentadas a seguir:
É preciso iniciar pelo empenho, ou seja, é preciso estabelecer as regras
do jogo e combinar o que será avaliado e a forma com que será avaliado.
Somente assim, ao chegar o momento da Avaliação de Desempenho, o
colaborador avaliado terá de forma clara, a compreensão se ela tem alguma
“dívida” ou não.
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Quer dizer, precisa ficar claro para ele se atingiu seu desempenho
máximo e se não atingiu, qual foi o motivo que o levou a isso, para que ele possa
empenhar novamente sua palavra no resultado a ser alcançado, porém, agora,
sabendo onde precisa melhorar.
Não é recomendado implantar Avaliação de desempenho iniciando-se
pela avaliação. Não é sadio, alguém empenhar sua palavra em um resultado que
não se sabe qual é.
Antes de iniciar a avaliação, precisamos determinar o que será avaliado.
O erro de muitas empresas que na ansiedade de apresentar resultado,
querem começar o processo pela avaliação, querendo um resultado. Resultado de
quê?
Essas empresas buscam apresentar um número para justificar alguma
exigência de algum processo ou, infelizmente de algum diretor ou presidente de
empresa que deseja a avaliação de desempenho em trinta dias por exemplo.
Nesse caso, saberemos que alguns ficarão com “dívidas” que não são
justas e outras terão suas “dívidas“ perdoadas, assim funciona avaliação de
desempenho que não foi estruturada.
O período entre a divulgação do início da avaliação (empenho dos
colaboradores) e o momento da avaliação deve ser o suficiente para que possam
ser gerados resultados ( 6 meses a 1 ano).
Há necessidade de um período razoável entre implantação do processo
da avaliação (o empenho) e o momento da Avaliação de desempenho.
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É necessário um acompanhamento e uma freqüência a ser estipulada por
cada objetivo da avaliação. Por outro lado, o colaborador deverá constantemente
estar monitorando os resultados parciais dos objetivos que foram assumidos junto
à organização.
Definir quais os objetivos não significa querer ou não trabalhar um ou
outro deles, pois os objetivos devem estar inseridos na estratégia da empresa, e
certamente alguns, mesmo que difíceis ou dolorosos, precisam ser trabalhados.
É preciso contar com a participação das pessoas, justificando os pontos
divergentes para que haja um consenso alinhado à estratégia da organização, em
busca do cumprimento de sua missão e visão.
É preciso deixar claro qual o resultado esperado e como acontecerá a
avaliação.
Preparo do avaliador:
Os critérios devem ser claros, conhecidos por todos e devem referir-se ao
período do empenho até a data do início da avaliação. É importante utilizar
critérios objetivos e mensuráveis e ser justo
Não se deve analisar fatos ocorridos antes do período, pois não estará
avaliando o resultado empenhado.
Apresentar o resultado ao avaliado.
O empregado precisa saber do resultado da avaliação. Isso é justo, pois o
resultado não deve ficar somente ao alcance do gestor. O colaborador precisa
saber do resultado, mas também de uma orientação sobre esse resultado, pois o
objetivo é gerar desenvolvimento e um realinhamento com a estratégia da
empresa.
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Não assumir o que não é possível de ser cumprido.
As empresas propõem inúmeros objetivos não alcançáveis, irreais. Muitas
vezes, esse é um problema do colaborador que assume algo que não pode
cumprir. Resultado: empenho sem cumprir com o resultado, na Avaliação de
desempenho, gera dívida.
A conseqüência é pior, pois, se o colaborador não atingiu suas metas, vão
colocar novas metas e ele terá que atingir o que ficou para trás e as novas.
Há acumulação de dívidas e a falta de resultado que isso irá gerar,
criando um clima que não é o esperado para uma empresa que vive em um
mercado globalizado.
Quando olhamos o desempenho, estamos olhando para o passado,
analisando o que já ocorreu e que não voltará mais. É importante ter a base
histórica e saber recorrer a ela com inteligência, para que a base futura seja
construída de forma sólida.
A Avaliação de Desempenho com foco em Competência olha para o
futuro, que é o desenvolvimento das pessoas, e onde os resultados obtidos no
passado servem ao serem analisados para a criação de novas estratégias e
alternativas.
Os resultados a serem alcançados na próxima Avaliação de Desempenho
possam ser melhorados em termos do colaborador e, por conseqüência, da
organização.
A diferença está em utilizar a Avaliação de desempenho, onde empresas
alinhadas com a nova realidade do mercado, utilizam a avaliação de desempenho
para o desenvolvimento, avaliando e analisando os “gaps” para implementar um
processo de aprendizagem.
26
Para que a aprendizagem reflita efetivamente no desempenho, é
importante termos uma visão integral.
2.5 - A efetividade do processo de avaliação de desempenho por
competência
O processo se complementa a partir do momento em que é possível
realizar a gestão integrada, apoiado em Gestão por Objetivos, Gestão por
Competências, Gestão de Desempenho, Sucessão & Carreira e o Aprendizado.
Quanto aos termos, falta a abordagem sobre Performance, que significa
desempenho em inglês e ao utilizarem tal termo, consideraram apenas, a
avaliação das competências e/ou competências comportamentais, induzindo
leitores e empresas a cometerem erros gravíssimos, como querer remunerar
pessoas com foco em competência. É um conceito errado se for utilizado somente
baseado em competências técnicas ou comportamentais, o CHA.
O CHA por si só não diz o que o colaborador entrega para a empresa.
Precisamos de outros fatores que compõem a Avaliação de Desempenho com
foco em competência, e, com resultado dessa, poderemos aplicar a remuneração
por competência de forma consistente.
2.6 - O “CHA” não traduz o conceito de entrega e complexidade
do colaborador
Existem teoria e conceito em muitos livros, mas nenhum deixa claro como
chegar em uma base convincente, científica, não subjetiva e simples de como
determinar a efetiva competência do colaborador . Não a competência no conceito
27
do CHA, mas na avaliação do colaborador como um todo, a ponto de justificar sua
entrega para a organização e transformar esse resultado em dados precisos.
2.7 - O conceito de complexidade
Pode se verificar essa complexidade na descrição das funções no item
“Atribuições e Responsabilidades”, mas é preciso preparar as descrições de
funções, alinhadas ao planejamento estratégico da empresa.
Leme, Rogério cita o seguinte exemplo: O colaborador “A” comete um
erro, e isso ocasiona impacto financeiro de mil reais, e outro, de proporção similar
cometido pelo colaborador “B”, que devido a sua função, o erro impacta em um
milhão de reais.
A complexidade da função “A” é bem menor que a complexidade da
função B.
O exemplo é atrelado a um impacto financeiro por ser mais simples, mas
a complexidade não está associada apenas à visão financeira e sim a qualquer
fato dentro da organização, como a imagem da empresa, por exemplo.
Quanto maior o nível hierárquico, maior a complexidade, maior a
responsabilidade.
O Presidente de uma Empresa tem de responder por um problema que
tenha ocorrido com um produto ou serviço, quanto maior o nível hierárquico, maior
a complexidade, maior a responsabilidade.
Guy Le Boterf, define como profissional “àquele que administra uma
situação profissional complexa”, e Dutra complementa o significado de
complexidade como “o conjunto de características objetivas de uma situação, as
quais estão em um processo contínuo de transformação”.
28
Isso demonstra que a perspectiva de Complexidade integra às
perspectivas básicas da Avaliação de desempenho com foco em competências,
que são perspectivas técnicas, comportamental, resultado e complexidade.
2.8 - O conceito de entrega
Quando identificamos as quatro perspectivas acima descritas, é possível
mensurar a entrega de um colaborador. Identificar uma das perspectivas ou
cumprimento de uma meta em específico não é entrega.
A entrega são os valores que ele acrescenta ou como ele contribui para o
crescimento e para a realização da estratégia da organização.
As duas primeiras têm origem no CHA das competências, a terceira são
os resultados, metas e objetivos traçados para o colaborador. A complexidade tem
origem na descrição da função, que são as tarefas estratégicas que o colaborador
realiza e a forma como são realizadas tendo impacto nos resultados.
Na avaliação de desempenho com foco em competências proposto, a
entrega do colaborador será expressa pela consolidação estratégica de cada uma
das perspectivas.
As quatro perspectivas poderá ser acrescidas de outras, dependendo da
estratégia e o contexto de mercado.
Para cada perspectiva, existe uma regra básica que é mapear e avaliar.
Ao executar a avaliação de cada uma das perspectivas, algumas ações
devem ser tomadas tais como: dar feedback e montar um plano de ação para
promover o desenvolvimento do empregado.
29
Para o desenvolvimento de pessoas considera-se: Mapear, Avaliar,
Feedback e Plano de Ação. O processo é cíclico, após a implementação do plano
de ação, retorna-se para a avaliação, feedback e novamente o plano de ação.
Somente retorna ao mapeamento, no momento em que mudar a estratégia da
empresa.
A avaliação de desempenho por competência constitui assim, um
instrumento na busca da performance das empresas, através do desenvolvimento
das competências alinhadas com o planejamento estratégico.
Considerando a estratégia da empresa é preciso fazer gestão por
competência, cujo maior desafio do Gestor de Pessoas nesse mercado
competitivo é atrair, reter e capacitar os seus recursos humanos para um
desempenho de excelência, e para isso precisa definir de forma objetiva os
conceitos e as ferramentas da gestão por competência, estabelecendo os
indicadores, ensinando a mapear e a mensurar as competências.
30
3. AS FERRAMENTAS PRÁTICAS DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA.
As ferramentas práticas para Gestores de Pessoas, segundo Rabaglio,
Maria Odete são: mapeamento de competências Organizacionais; mapeamento e
mensuração de perfis de competências dos cargos ou funções, avaliação das
competências de cada colaborador.
Essas ferramentas de gestão por competência entregam aos gestores
uma forma muito prática de gerir e desenvolver pessoas continuamente, de forma
homogênea, com o objetivo de estabelecer uma cultura organizacional também
homogênea, onde as lideranças se percebam remando na mesma direção,
somando força para o alcance de objetivos comuns.
Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA) específicas para cada cargo, que segundo uma metodologia criteriosa torna
possível: mapear o perfil das competências necessárias para qualquer cargo ou
função, construir as ferramentas personalizadas para avaliar o perfil de
competência dos candidatos ao cargo, com o objetivo de identificar a
compatibilidade entre necessidade do cargo e perfil do candidato a ocupante do
cargo, que são: o mapeamento e a mensuração de competências e a entrevista
comportamental com foco em competência.
A Gestão por Competência é um conjunto de ferramentas práticas que
instrumentaliza recursos humanos e gestores para fazer gestão e
desenvolvimento de pessoas, com foco, critério e clareza, através de ferramentas
mensuráveis, personalizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos
ou funções.
31
Subsistemas da Gestão por Competência abrange o mapeamento do
perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e mensuração do perfil de
competências de cargos e funções, Seleção por competência, cujas ferramentas
são: entrevista comportamental, jogos com foco em competência, mensuração
para entrevistas e jogos, Avaliação com foco em competência cujas ferramentas
são: medidor de competência/mensuração do medidor de competência, e
Treinamento e Desenvolvimento de Competência, Avaliação de Eficácia das
Competências a ser desenvolvida, Remuneração por competência.
Essas ferramentas trazem o perfil das competências de cada cargo e as
ferramentas para identificar a compatibilidade entre perfil do cargo e dos
candidatos com a finalidade de proceder escolha do talento específico.
Para os colaboradores que já fazem parte do quadro da empresa, que é
nosso tema, as ferramentas tornam possível fazer a avaliação do perfil e
comparar com o perfil do cargo para identificar as competências que são
compatíveis e as que precisam ser potencializadas para garantir excelência em
resultados, desenvolvendo talentos.
3.1 - Mapeamento de competências
É a estratificação criteriosa e organizada de todos os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para eficácia e resultados em um cargo
específico.
3.2 - As competências organizacionais.
O mapeamento das competências organizacionais é a identificação das
competências necessárias para que a empresa cumpra suas estratégias e atinja
suas metas e seus objetivos.
32
É realizado através de indicadores de competências da empresa, que
são: Missão, Visão, Valores, Plano Estratégico, Princípios, Objetivos, Filosofia etc.
As competências de uma empresa devem ser extraídas do seu universo
cultural com base nos indicadores da empresa para expressar sua identidade.
Para exemplificar, discriminamos abaixo, um exemplo prático citado por
Rabaglio, Maria Odete relativo a sua consultoria:
Missão da Rabaglio Educação Empresarial Consultoria:
Desenvolver produtos e serviços de ponta para atender às necessidades
de aperfeiçoamento dos talentos humanos de nossos clientes.
Competências: Criatividade, empreendedorismo, foco no cliente, proatividade
Oferecer serviços personalizados com o objetivo de atender às
necessidades específicas de cada cliente.
Competências: Foco no Cliente
Administrar uma equipe integrada e conectada com as tendências, que
possa oferecer os melhores produtos e serviços do mercado de Recursos
Humanos.
Competências: Planejamento, empreendedorismo, espírito de equipe,
proatividade, foco em resultados
Priorizar a evolução do capital humano reunindo competências técnicas e
comportamentais, na busca do desenvolvimento holístico do ser.
Competências: Planejamento, visão sistêmica, foco em resultados.
Extraímos da Missão as seguintes competências:Criatividade,
empreendedorismo, foco no cliente, proatividade, planejamento, espírito de
equipe, foco em resultados e visão sistêmica.
Relacionamos abaixo o significado de cada uma competência
mencionada acima:
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Criatividade - Capacidade de entender a necessidade dos clientes e desenvolver
soluções personalizadas, de ponta, com foco em soluções específicas capazes de
encantar e fidelizar clientes.
Empreendedorismo - Domínio das melhores práticas de mercado e das técnicas e
ferramentas mais atualizadas capazes de trazer soluções surpreendentes para os
resultados dos clientes.
Foco no Cliente - Capacidade de reunir ferramentas capazes de entender o
universo de cada cliente e prover soluções personalizadas para a gestão do seu
negócio, através de uma comunicação eficaz, positiva e focada no sucesso do
cliente.
Proatividade - Capacidade de identificar e desenvolver ações preventivas,
capazes de prevenir adversidades, prever tendências lucrativas e agregar valor ao
negócio do cliente.
Planejamento - Capacidade de gerir equipes de alta performance, que possam
levar soluções inovadoras e criativas para atender às necessidades dos clientes
através de ações estratégicas personalizadas.
Espírito de Equipe - Capacidade de envolver e comprometer equipe técnica e
administrativa, mantendo união e integração entre equipes, e eficaz interação com
os clientes externos, através da comunicação de duas vias e inspiração para
participação e sugestões. Tudo isso com entusiasmo e motivação para o
desenvolvimento de um trabalho de qualidade capaz de oferecer excelência em
serviços e sentir orgulho pelas realizações que resultam em esforço conjunto
conseqüente da convivência prazerosa e gratificante para todos.
Foco em Resultados - Capacidade de criar estratégias de sucesso e gerar
resultados aos clientes internos e externos.
Visão Sistêmica - Capacidade de estabelecer conexão com as tendências de
mercado e com as necessidades específicas de cada cliente interno e externo.
Capacidade, também de tomar todas as decisões necessárias ao crescimento,
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos clientes, segundo suas necessidades e
as da consultoria, para potencializar sua capacidade de satisfação do cliente.
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As definições devem ser divulgadas, utilizando todos os veículos de
comunicação da empresa, além de desenvolver ações especiais para os gestores
entenderem e atuarem como multiplicadores para suas equipes.
Essas competências servem como norte para que todos possam priorizar
o desenvolvimento, direcionando para suas atribuições.
Percebemos que muitas competências se repetem através dos
indicadores e isso tem um grande significado para as competências
organizacionais. Afinal, estamos extraindo essas competências das referências
que norteiam a empresa, e se há repetição é porque são de extrema importância,
podemos classificá-las como “Competências imprescindíveis”.
Muitas competências são de extrema similaridade e podem ser
agrupadas, tendo uma única definição.
As demais competências são chamadas de competências alavancadoras,
pois servem como suporte para que as imprescindíveis sejam potencializadas.
Aqui já temos uma ordem de prioridade para o treinamento e
desenvolvimento dessas competências. Deve-se iniciar com as competências
imprescindíveis, de forma que se atinja toda a população da empresa através de
diversas ações combinadas e direcionadas para cada público-alvo. Após um longo
trabalho de potencialização das competências imprescindíveis, devemos continuar
o plano estratégico de desenvolvimento de competências, enfatizando as
competências alavancadoras, que não podem ser esquecidas nem devem ficar
fora do plano de desenvolvimento, pois são importantes e farão a diferença nos
resultados.
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As definições de competências devem ser divulgadas utilizando todos os
veículos de comunicação da empresa, e desenvolvendo ações especiais para os
gestores entenderem e atuarem como multiplicadores para suas equipes.
Essas competências servem como norte para que todos possam priorizar
o desenvolvimento, direcionado para suas atribuições.
Após extrair as competências de todos os indicadores, percebemos que
muitas se repetem e isso tem grande significado para as competências
organizacionais. Se há repetições é porque são de extrema importância, e por isso
são classificadas de “Competências Imprescindíveis”.
Muitas competências são similares e podem ser agrupadas tendo uma
única definição, reduzindo em 50% a quantidade de competências, sem deixar de
citá-las e evidenciá-las, pois se suprimir uma, pode significar deixar de
desenvolvê-la no perfil comportamental dos colaboradores.
Podemos observar que se cinco competências foram repetidas:
planejamento, proatividade, empreendedorismo, foco no cliente e .foco em
resultados, as chamadas competências imprescindíveis.
As demais competências são chamadas de competências alavancadoras,
pois servem como suporte para que as imprescindíveis sejam potencializadas.
3.3 - Mapear e mensurar competência
A descrição de cargos ou funções atualizada fornece todos os indicadores
de competência do cargo, e será também a base para mensurar competências.,
tornando-se a metodologia mais consistente, clara e objetiva para mapear e
mensurar as competências.
36
3.4 - Mapear perfil de competência
1º. passo: Estabelecer os indicadores de competência do cargo.
O que é indicador?
São as atribuições ou as atividades do cargo que constam nas descrições de
cargos, desde que estejam totalmente corretas e atualizadas.
Todas as frases que tenham um verbo de ação formando um sentido completo
são indicadores de competência. Caso tenha orações longas, contemplando
várias atividades, é importante separá-las, pois cada uma delas pode indicar
competências diferentes.
2º passo: extrair as competências técnicas e comportamentais dos indicadores de
competências do cargo.
Nesse passo, vamos analisar cada um dos indicadores, extraindo as
competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e as comportamentais
(atitudes) necessárias para a excelência na realização do indicador, ou seja, da
atividade ou das atribuições do cargo ou da função.
Como exemplo prático podemos descrever algumas atribuições de um cargo de
secretária. São eles:
Realizar agendamento dos compromissos dos Diretores que atende.
Indicador de Competência: Realizar o agendamento dos compromissos dos
diretores.
Competências técnicas (Conhecimentos e habilidades): Conhecimento das
normas e dos procedimentos da empresa.
Competências comportamentais(Atitudes): Organização, agilidade e planejamento,
flexibilidade, comunicação, foco no cliente e foco em resultados.
Realizar atendimento telefônico, repassando-o aos diretores ou ao setor
responsável (triagem das ligações).
Indicador de Competência: Realizar atendimento telefônico, repassando-o aos
diretores ou ao setor responsável (triagem das ligações).
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Competências Técnicas (Conhecimentos e Habilidades): Domínio do padrão de
atendimento da empresa.
Competências Comportamentais: Comunicação, Relacionamento |interpessoal,
entusiasmo, empatia;saber ouvir, Flexibilidade, Agilidade, Foco no cliente e foco
em resultados.
3º. passo: Relacionar as competências técnicas, organizar as competências
comportamentais em grupos de competências similares, nomear os grupos de
competências similares e justificar a necessidade de cada grupo de competências
similares para o cargo.
As competências técnicas são os pré-requisitos para o cargo, portanto
elas são aferidas através de testes específicos.
A organização das competências comportamentais em grupos de
competências similares, partindo dos seguintes princípios: nenhum
comportamento é exibido isoladamente.
Sempre que um comportamento é exibido, leva com ele uma quantidade
de outros comportamentos muito similares ou que sejam requisitos para que
aquele comportamento possa existir. Um exemplo de comportamento é a
estratégia.
Para uma estratégia eficaz é preciso usar planejamento. Para um
planejamento eficaz é preciso uma boa administração do uso do tempo,
significando que juntamente com a estratégia, estão sendo usados outros
comportamentos como: planejamento, organização e administração do tempo.
Para nomear os grupos de competências similares: a base para criação
desses grupos é a descrição e a atribuição dos cargos ou das funções, podendo
um cargo ter até 4 ou 5 grupos de competências similares.
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Os cargos mais simples, operacionais, tem menos quantidade, na maioria
dois grupos com maior quantidade de atribuições e competências, podendo
chegar a ter até cinco, e raramente seis grupo similares.
Alguns exemplos de nomes de grupo de competências
similares:competência orientadas para resultados, competências orientadas para o
cliente, para comunicação interna, para liderança ou gestão de pessoas, criação
de novos produtos e ações repetitivas
4º passo: Justificar a necessidade de cada grupo de competências similares.
Essa etapa dá a visão completa e compreende a importância das competências
comportamentais para a realização das atribuições do cargo ou da função.
5º passo: Mensuração de competências
A base da mensuração por competências também é a descrição de cargos, ou
seja os indicadores de competência.
É preciso verificar quantos indicadores do cargo possuem.
As competências foram extraídas desses indicadores e agrupadas em grupos de
competência similares. Cada grupo será considerado uma unidade, já que
nenhum comportamento é usado individualmente. Portanto qualquer
comportamento do grupo que seja acionado estará levando junto vários outros
comportamentos do mesmo grupo. Assim, considera-se cada grupo como uma
unidade.
Verifica-se, quantos dos indicadores do cargo indicaram cada grupo,
considerando que, ao indicar uma competência do grupo, indicou-se o grupo.
Se em sete indicadores, apenas um indicou as competências do Grupo I, o grau é
1. Se em sete indicadores, dois indicaram pelo menos uma competência do
Grupo I, o grau será 2.
Se em sete indicadores,três ou quatro indicaram competências do grupo I, o grau
será 3.
E assim por diante
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Esse é o conceito para mensuração de todos os cargos.
A base é a quantidade de indicadores de competências colhidas na descrição
de cargos.
Se um indicador indicou uma competência do grupo, o grupo está indicado.
Após ter os grupos de competência similares formados, pode-se construir uma
tabela, de acordo com o número de indicadores para identificar a quantidade
de indicadores que indicou cada grupo. Assim pode-se chegar ao grau de cada
grupo de competências para o cargo ou função.
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4.DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
O dicionário proposto pela Rabaglio, Maria Odete tem por finalidade contribuir
para o trabalho personalizado e específico de cada organização, servindo como
ponto de partida para ajudar os profissionais que estão envolvidos em projetos
de gestão de competência a adaptar esse conteúdo para a cultura das suas
empresas e a realidade de cada cargo existente.
Relação de competências e conceitos:
Administração do Tempo:Capacidade de empregar o tempo necessário para cada
atividade sem desperdício.
Agilidade: Capacidade de otimizar as atribuições para cumprir metas de
produtividade.
Atenção 1: Capacidade de concentrar atenção para evitar erros e defeitos.
Atenção 2 : Capacidade de oferecer atenção para evitar erros e defeitos.
Autopercepção: Capacidade de perceber o próprio comportamento e adequá-lo a
cada situação.
Capacidade de risco: Capacidade de calcular e planejar os riscos que pode correr
em cada situação para atingir um objetivo.
Bom humor: Capacidade de manter estado de humor estável e motivador mesmo
diante de situações adversas.
Clareza: Capacidade de se comunicar claramente, de forma que o ouvinte
compreenda com facilidade.
Coach : Capacidade de ensinar, orientar e dar suporte a clientes internos e
externos
Comportamento ético: Capacidade de agir com integridade e transparência,
priorizando a honestidade e a verdade nas interações pessoais e profissionais.
Comprometimento: Capacidade de desenvolver alto grau de compromisso com os
resultados, de forma a tomar todas as providências necessárias para atingir o
objetivo.
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Comunicação verbal: Capacidade de expressão verbal clara e objetiva, isenta de
ruídos.
Cooperação: Capacidade de oferecer ajuda sempre que necessário a colegas de
equipe ou clientes internos.
Cortesia: Capacidade de interagir com atenção e gentileza com clientes internos e
externos.
Criatividade: Facilidade para encontrar novas idéias para solucionar problemas
diários.
Determinação: Capacidade de perseguir metas e objetivos, criando formas para
ultrapassar barreiras e obstáculos até alcançar o que pretende.
Dinamismo:Versatilidade para lidar de forma ágil com assuntos e atribuições
diferentes ao mesmo tempo.
Disciplina: Capacidade de se organizar para cumprir normas e procedimentos que
levem ao atingimento de metas e objetivos.
Discrição: Capacidade de apresentar atitudes comedidas, sem se expor de forma
negativa diante do ambiente profissional, preservando uma imagem positiva de si
mesmo.
Disponibilidade: Capacidade de demonstrar prontidão para colaborar com o outro
sempre que necessário, sendo facilitador de uma convivência saudável.
Empatia: Capacidade de se colocar no lugar do outro, de perceber sentimentos e
emoções do outro e de interagir de forma positiva com esses sentimentos e
emoções.
Empreendedorismo: Capacidade de criar as mais diversas estratégias orientadas
para potencializar resultados.
Equilíbrio emocional: Capacidade de manter a calma diante de situações
adversas, sem perder o equilíbrio das emoções.
Espírito de equipe: Capacidade de cooperar, colaborar, ajudar a equipe ou os
clientes internos onde for necessário para que os objetivos conjuntos sejam
alcançados.
Estratégia: Capacidade de analisar uma situação e criar ou aperfeiçoar estratégias
para potencializar resultados.
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Flexibilidade: Capacidade de se relacionar com diferentes pessoas, trabalhar com
diversas atividade, mudar estratégias e tentar novas possibilidade para atingir
resultados.
Foco em resultados: Capacidade parra conduzir os processos direcionando para
atingir os resultados esperados.
Humildade: Capacidade de admitir e assumir os próprios erros e desculpar-se
quando percebe que de alguma forma ofendeu alguém.
Inovação: Capacidade de visualizar novas idéias e estratégias que agregam valor
aos resultados.
Integridade: Capacidade de agir com honestidade, transparência e respeito diante
de qualquer situação.
Liderança motivadora: Capacidade de criar estratégias de motivação, estimular e
influenciar a equipe no alcance das metas e dos objetivos.
Liderança Orientadora: Capacidade de treinar e orientar para situações novas e
projetos novos.
Liderança Proativas: Capacidade de se antecipar às necessidades da equipe e
tomar as devidas providências para potencializar resultados, através de pessoas.
Liderança Estratégia: Capacidade de criar estratégias especiais para conduzir a
equipe à eficácia em resultados.
Liderança Delegadora: Capacidade de preparar a equipe para assumir novas
responsabilidade e estabelecer estratégias de acompanhamento.
Negociação: Capacidade de expor e ouvir idéias, argumentar, persuadir e chegar
a conclusões produtivas.
Objetividade: Capacidade de expor idéias de forma clara, se fazendo compreender
com facilidade e agilidade.
Organização: Capacidade de ter controle sobre todas as suas atividades e realizá-
las dentro da seqüência mais produtiva.
Persistência: Capacidade de persistir diante de adversidades e frustrações,
buscando novas fórmulas para que suas metas sejam alcançadas.
Persuasão: Capacidade de desenvolver argumentação capaz de convencer
facilmente os seus ouvintes.
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Planejamento: Capacidade de dar ordem de prioridade às suas ações individuais e
conjuntas, a fim de garantir qualidade e produtividade.
Proatividade: Capacidade de desenvolver atitudes preventivas capazes de impedir
adversidades e visualizar oportunidades e resultados.
Relacionamento Interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma positiva e
produtiva com diferentes tipos de pessoas na convivência diária em busca de
resultados comuns.
Resiliência: Capacidade de reagir de forma positiva e produtiva diante de
pressões, frustrações e fortes impactos emocionais.
Resistência à Frustração: Capacidade de reagir de forma positiva e produtiva em
situações adversas e desmotivadoras.
Respeito: Capacidade de ter atitudes respeitosas na interação com todos os tipos
de pessoas.
Saber ouvir: Capacidade de ouvir com atenção, demonstrando interesse e
empatia.
Soluções de Conflitos: Capacidade de encontrar soluções criativas para dirimir
conflitos e problemas.
Tomada de Decisão: Capacidade de analisar problemas e todas as variáveis
envolvidas e tomar decisões assertivas e focadas em resultados.
Trabalho em equipe: Capacidade de se relacionar de forma positiva, mantendo um
ambiente de alto astral, na busca por objetivos comuns.
Visão empreendedora: Capacidade de vislumbrar tendências de mercado e
formas criativas para potencializar resultados.
Visão estratégica: Capacidade de criar ou aperfeiçoar estratégias de sucesso para
potencializar resultados.
Visão sistêmica: Capacidade de ter a visão do todo e fazer análises parciais e
totais para tomada de decisão e de estratégias de sucesso.
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5. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E O COLABORADOR
A avaliação utiliza um formulário impresso ou on line onde constam
dados do colaborador, área de lotação, nome, cargo, e um rol de competências
referentes ao cargo. O gestor marca com o colaborador, no início do ano, de
preferência em uma sala apropriada, esclarecendo sobre o processo de avaliação
que será adotado, estabelece diálogo sobre as competências requeridas, a
graduação das competências e as metas. Acerta o período de acompanhamento
para verificação do desenvolvimento do trabalho, e ao término do período,
normalmente anual, marca uma data para o ato de avaliação, consenso e
elaboração do plano de desenvolvimento individual do colaborador.
O momento do Feedback ao subordinado é delicado e deve ser
construtivo, sendo dado com respeito, sinceridade de propósito e desejo de
contribuir para o desenvolvimento do subordinado.
Analisando as competências uma a uma, veremos que geralmente as
competências do colaborador não estão no mesmo nível das competências de que
a função precisa. A esse espaço ou a essa distância existente entre os dois
pontos chamamos “gap”. Portanto, ao analisar o gráfico de “Gap” de função x
colaborador poderemos encontrar situações em que o colaborador está no nível
de que a função precisa (não há “gap” nesse caso), acima ou abaixo, sendo mais
comum este último, abaixo da função. Para cada uma dessas situações, devem
ser tomadas ações de modo a estimular e a desenvolver os colaboradores.
Assim, de forma genérica, pode-se dizer que, se o colaborador estiver
abaixo do nível de que a função precisa, trata-se do mais importante desafio para
o profissional de treinamento, pois necessita traçar um plano de desenvolvimento
para que o colaborador possa atingir as competências exigidas pela função. Se o
colaborador estiver acima do nível é necessária uma atenção especial, pois é
sinal que ele oferece mais do que a função precisa, então é preciso mudar o
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colaborador de função ou delegar outras atividades para que ele se sinta
desafiado, reconhecendo os esforços e o perfil dos colaboradores nessa situação
e encontrar na empresa onde extrair o melhor potencial que eles podem oferecer.
Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função necessita é preciso
apresentar novos desafios e, perspectivas de crescimento, para que ele não se
sinta acomodado e satisfeito por estar nesse nível.
O conjunto de todas essas ações é o que chamamos de gestão de
competências e faz com que haja foco na ação.
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6. O DESEMPENHO APOIADO NO TRIPÉ: COMPETÊNCIA,
RESULTADO E RECONHECIMENTO, CONTRIBUINDO
PARA A SATISFAÇÃO DO TRABALHADOR.
A Avaliação de Desempenho com foco em competências identifica nos
colaboradores o que ele efetivamente “entrega” para a organização.
Hoje sabemos que cada cargo precisa de um “CHA” completo e que cada
candidato ao cargo precisa ter o CHA de que o cargo necessita; sem essa
compatibilidade de perfil não haverá eficácia em resultados.
Para os colaboradores que fazem parte do quadro da empresa, as
ferramentas tornam possível fazer a avaliação do perfil e comparar com o perfil do
cargo para identificar as competências que são compatíveis e as que precisam ser
potencializadas para garantir a excelência em resultados, promovendo
reconhecimentos dos talentos.
Investir em pessoas significa investir em resultados, já que os resultados
são feitos pelas pessoas.
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7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
O bom sistema de avaliação de resultados e de desempenho tem que
traduzir a missão e a estratégia em fatores técnicos e comportamentais,
organizados segundo os sistemas de negócios e as perspectivas globais de
desenvolvimento organizacional.
O desenho de um modelo estratégico começa, no sentido mais amplo,
com o entendimento da missão da organização, da visão e dos objetivos
essenciais para que as ações individuais relacionam-se com essas dimensões do
negócio e, alinhem-se e proporcionem apoio.
A seguir um exemplo dos vetores de resultados e desempenho que
fornece as ferramentas para traduzir declarações estratégicas genéricas em
hipóteses, objetivos essenciais para que as ações individuais relacionem-se com
essas dimensões do negócio e, alinhem-se e proporcionem apoio.
O exemplo vem de um profundo entendimento da Missão, dos objetivos
do negócio e da visão de futuro.
Missão: Qual é a nossa razão?
Objetivo do Negócio: O que precisamos ?
Visão de futuro: O que queremos ser?
Estratégia: Como vamos chegar?
Plano de Objetivos; Implementação de Ações
Sistema de Gestão de Desempenho: O que precisamos fazer é capacitar-nos.
7.1 - Resultados
As ações a seguir são necessárias para que a organização tenha um bom
sistema de avaliação de resultados e desempenho: caracterizar uma unidade de
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propósito de comportamento e atitude, criar uma estrutura e uma linguagem
própria, comunicar a missão da organização, comunicar as estratégias da
organização para seus colaboradores, informar sobre os valores do sucesso atual,
informar sobre o futuro desejado, equilibrar os objetivos de curto e longo prazo,
definir os resultados desejados e os seus vetores de desempenho e finalmente
orientar pessoas em suas respectivas posições de trabalho.
Conclui-se que as organizações precisam elaborar um painel de
objetivos organizacionais e elaborar um sistema de metas funcionais. As duas
tarefas são independentes, precisando ainda focar os objetivos comportamentais e
atitudes, bem como fatores de conhecimento para os principais processos e
funções organizacionais.
Um bom sistema de avaliação de resultados deve produzir os seguintes
resultados estratégicos: melhorar o processo de articular as ações das pessoas
para cumprir objetivos de resultados estratégicos duradouros, conectar o foco nos
objetivos derivados da intenção estratégica de criação de valor e gerenciamento
de mudança necessária, e explicitar a relação casual entre o que é estratégico e
o que deve ser executado operacionalmente pelas pessoas.
Os processos são executados e gerenciados por pessoas que fazem
trabalhos variados, inserindo aí dimensão humana.
As variáveis do desempenho gerenciados na dimensão humana incluem:
as competências, as habilidades, as responsabilidades, os padrões de
desempenho necessários ao cargo/função, o feedback e o desenvolvimento de
conhecimento.
Os vetores de resultados e desempenho podem ser classificados em
objetivos organizacionais, objetivos funcionais e comportamentos e atitudes.
49
Os objetivos organizacionais são as ações estratégicas necessárias para
que reflitam na organização as expectativas do cliente quanto à qualidade, à
quantidade, à disponibilidade e ao custo do produto ou serviço, e os objetivos
funcionais são metas relacionadas aos processos de trabalho,que área ou grupo
de pessoas precisa entender como componentes necessários configurados de
forma a permitir que objetivos organizacionais sejam atingidos de maneira
eficiente e comportamento e atitudes que cada pessoa precisa saber usar e ser
estimulada a usar práticas de comportamentos e atitudes que garantam que os
objetivos sejam atingidos.
Os objetivos são marcos que definem o desempenho em relação aos
aspectos do negócio focando resultados, enquanto as metas são etapas para
viabilizar os objetivos, e tem expectativas de valor, volume e prazos definidos.
Com relação a dimensão humana, o gerenciamento do desempenho
humano envolve a obtenção de feedback regular do comportamento e das atitudes
das pessoas perante o trabalho, acompanhando o desempenho real dos
comportamentos e das atitudes ao longo das dimensões estabelecidas de
processos internos e empresariais
Isso, focaliza a atenção dos empregados nos indicadores mais críticos
para a estratégia e aumenta a motivação interna, recompensando os empregados
quando o individuo e a organização atingem seus alvos.
A Avaliação por resultados é uma variável muito utilizada nas funções de
gestão, considerando os objetivos em conjunto por avaliador e avaliados.
As metas deverão ser negociadas no início do período, de modo que possam ser
monitoradas no decorrer do ano referente à avaliação.
Os resultados e objetivos esperados serão registrados em formulário próprio,
considerando-se um mínimo de 3(três) e um máximo de 5 (cinco), devendo todos
estarem alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. O instrumento deverá
50
estar disponibilizado em um sistema informatizado que dará suporte tecnológico
para a aplicação da metodologia de avaliação e operacionalização do sistema de
forma ágil e precisa, tornando o processo mais eficiente.
Para cada objetivo será estabelecido uma meta de alcance, visando à
mensuração e avaliação do percentual atingido.
Envolve as seguintes etapas:elaboração dos resultados/objetivos, metas
e parâmetros da meta.
7.2 - As metas
As metas devem ser definidas de cima para baixo na estrutura
organizacional, em coerência com o contrato de gestão e o planejamento
estratégico, considerando a missão, a visão, os valores e os objetivos
organizacionais., foco nos resultados prioritários e articulação entre as metas da
unidade, das equipes e a dos empregados.
A definição de metas para cada empregado ou equipe deve considerar
não só o desempenho individual, mas igualmente o compromisso com as metas
de sua área de atuação.
As metas devem estar definidas no tempo para permitir o
acompanhamento de sua execução e associadas a uma métrica de modo a
clarificar os níveis, registrada em um formulário.
A perspectiva de resultados traz os conceitos da APO – Avaliação por
objetivos – e que as metas sejam negociadas com o colaborador, e que não
sejam assumidas metas inatingíveis.
51
Dessa forma, o que é avaliado são interesses estratégicos da
organização, que são os objetivos.
Esses objetivos são chamados de “Metas a serem alcançadas” e produto
do esforço despendido é o resultado da meta.
Exemplo de metas são: valor do faturamento, venda de determinado
produto. Quantidade de produção, aumento de participação no mercado, número
de reclamações ao cliente, quantidade de idéias apresentadas pelos
colaboradores, absenteísmo, clientes conquistados, enfim, qualquer objetivos da
organização que possa ser mensurado.
7.3 - Conversão do resultado em percentual
Cada meta possui sua própria unidade de mensuração, por isso é
necessário converter cada uma das metas em percentual.
Exemplo, uma meta de faturamento pode ser mensurada em reais, porém
será necessário converter essa meta da seguinte forma:
Meta: R$ 300.000
Valor atingido: R$ 270.000,00
Resultado da meta: 90%
7.4 - Metas: Fator positivo e Fator Negativo.
Existem dois tipos de metas: Positivos e Negativos
No fator Positivo, se a meta de faturamento for estipulada em R$ 300.000 e
ela for ultrapassada, isso é bom;
Para as metas Fator Positivo, o “Resultado da meta “ é a divisão do “valor
atingido” pela “Meta”, multiplicado por 100.
52
No fator Negativo, com base no absenteísmo que indica ausência de
colaboradores do trabalho.
Se ela tiver sido estipulada em 2% e o nível ficar em 4%, significa algo
ruim, daí a denominação Fator Negativo.
Meta: 2%
Valor atingido: 4%
Resultado da Meta: 50%
7.5 - O nível máximo de uma meta
Existe uma estratégia e uma forma de análise de acordo com o nível
Maximo a ser determinado e independente de ser fator positivo ou negativo.
Pode ser determinado para uma meta um teto de 100%, ou permitir que
não tenha esse teto, significando que pode ficar superior a 100%, enquanto para
outra meta seja determinado que o teto seja 100% , mesmo que o resultado seja
melhor que o esperado.
O critério precisa ser previamente acertado ao serem implantadas as
metas. Deve-se estipular as regras do jogo antes dele começar. É preciso saber o
que está sendo empenhado.
7.6 - Metas individuais e metas coletivas
As metas individuais são àquelas cujo esforço para atingi-las depende
exclusivamente dos colaboradores.
As coletivas podem ser de uma equipe, de uma função, de um
departamento, ou da organização e requer monitoramento de diversas outras
metas, mas é uma meta organizacional e, portanto, coletiva.
53
7.7 - A importância de uma meta em relação à outra
Os pesos ou importância podem ser atribuídos as metas acordadas, de
acordo com a estratégia da empresa.
A importância da meta pode variar de 1 a 3 ou de 1 a 5.
Portanto, devemos olhar para a Missão, Visão e Valores, e principalmente
para o plano estratégico e refletir qual deve ser a contribuição que a função deve
dar para que a estratégia seja cumprida.
Essa análise deve ser feita também para o colaborador , para a área a
que pertence, para a equipe que ele lidera ou da qual faz parte. Há indicadores
para todas as partes, desde que as descrições das funções até os problemas que
acontecem na organização.
7.8 - Parâmetros básicos da meta
Uma vez determinadas as metas, é preciso estabelecer os parâmetros que
podem variar de acordo com as metas tais como:
a) Objeto da meta: é a descrição da meta propriamente;
b) Data inicial e data limite: toda meta deve ter data para iniciar e para
terminar;
c) Estratégia: para que uma meta seja alcançada, é preciso montar uma
estratégia.
d) Fornecedores e estrutura: é preciso identificar os envolvidos no
cumprimento da meta.
e) Pontos de checagem - check point: para verificar evolução da meta;
f) Limite da meta: é preciso estipular se será considerado ou não um
resultado superior a 100%;
g) Patrocinadores no sentido de buscar apoio necessário e envolver outras
pessoas para que a meta seja atingida;
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h) Orientador que participa da discussão de idéias e planos, auxilia nas
análises e incentiva desempenho;
i) Monitoramento e histórico não apenas nas datas dos pontos de
checagem, mas constantemente, sendo registrado um
acompanhamento detalhado para análise.
j) cálculo do percentual de desempenho da perspectiva Resultado.
A avaliação do Desempenho e Resultados nas empresas constitui uma
ferramenta de estimativas de aproveitamento do potencial das pessoas no
trabalho, das competências existentes e, por isso, do potencial humano de toda a
organização.
Relação entre sistemas integrados de avaliação e desempenho
organizacional.
Avaliação de desempenho – Ações específicas - Avaliação por objetivos –
Resultados – Desempenho Organizacional.
Os sistemas integrados de avaliação de desempenho, resultados e por
competências geram impactos positivos por meio de ações específicas, que
produzem resultados e melhoram o desempenho organizacional.
Quando concluído todo o processo de avaliação de desempenho com
foco em competência e resultado, e os dados processados, gera-se inúmeros
relatórios, tais como: por competências, por conceito, por área, departamento,
diretoria, por gaps abaixo do esperado ou acima do esperado para o cargo,
comparativos entre membros da equipe, e gráficos comparativos de
competências x resultados.
55
8. REMUNERAÇÃO COM FOCO EM COMPETÊNCIA.
Remuneração com foco em competência é uma recompensa financeira
paga ao colaborador, de acordo com as competências que o colaborador entrega
à organização.
O que o colaborador entrega não é somente o CHA (Conhecimentos,
Habilidades e Atitude), mas o cálculo considera as perspectivas básicas: técnicas,
comportamentais, resultados e complexidade, podendo ainda ser aumentado
pelas perspectivas especiais.
Segundo Resende, Enio, as empresas estão demorando a perceber que o
modelo tradicional e amplamente repetido de plano de cargos e salários não é
voltado para a satisfação das pessoas. É mais um instrumento de gestão
organizacional do que de gestão de pessoas.
Mudanças de paradigmas conceituais e metodológicas estão acontecendo
em todos os setores e atividades das organizações, inovações, flexibilização e
adaptabilidade são as palavras de ordem. No entanto o plano tradicional de cargos
e salários permanece o mesmo – tecnicista, inflexível, burocrático.
Há diversos problemas causados pelo obsoleto modelo e uma gestão de
salários, e os profissionais de gestão de pessoas persistem.
As empresas estão utilizando mal as verbas salariais e gastando para ter
menos satisfação e comprometimento dos empregados.
Empresas e profissionais de gestão de pessoas estão mostrando muito
pouca empatia em relação às expectativas, necessidades e interesses das
pessoas, relativamente a salários.
56
Quem não sabe ser empático com as pessoas não mexe com suas
emoções, não conquista seu respeito e lealdade.
O Plano de cargos e salários tradicional cumpriu bem o seu papel em
épocas onde: predominava a cultura da eficiência, não da competência nem de
resultados, a estrutura organizacional e a hierarquia de cargos tinham mais
importância, a carreira só tinha sentido vertical, o desenho das
organizações/estruturas e dos processos favorecia ou valorizava a especialização,
mais importância a tempo de casa e disciplina, e menos a valorização e motivação
dos empregados e pensava-se que trocar empregados insatisfeitos e pouco
comprometidos resolvia o problema.
O Plano de Cargos e Salários causa problemas com as quais as
empresas não podem mais conviver. Elas precisam cada vez mais utilizar melhor
o potencial humano, obter participação e comprometimento das pessoas, e
envolvê-las mais com os seus objetivos e resultados.
As estruturas das organizações mudaram, a forma de desenhar os
cargos também. O sentido das carreiras mudou. Os empregos tendem a durar
menos tempo nas organizações.
Por tudo isso, há necessidade de mudar paradigmas nos conceitos,
critérios e objetivos dos planos de cargos, salários e carreira de:
Pouca preocupação com a empatia em relação às necessidades das
pessoas para levar em conta as expectativas das pessoas.
Foco maior na valorização dos cargos para foco maior na valorização
das pessoas.
Diferenciação individual baseada em comportamento e tempo de casa
para diferenciação individual baseada em competência e habilidades.
57
Carreiras verticais e cargos especialistas para carreiras horizontais e cargos
multifuncionais.
Maior preocupação com a eficiência administrativa para maior
preocupação com a eficácia da gestão de pessoas e com agregar valores.
Estímulo à acomodação profissional para estímulo ao
autodesenvolvimento.
Maior preocupação com procedimentos operacionais do que com
políticas e princípios para muito apreço a políticas e a regras claras.
Tratamento discreto ou sigiloso dado ao assunto – para muita transparência.
O aspecto relevante da remuneração às pessoas – tanto fixa quanto a variável –
no que diz respeito à motivação é a recompensa a seus valores (competências,
habilidades) e contribuições individuais (melhorias e resultados).
É o ponto mais sensível (não o bolso, como muitos pensam) porque afeta
a auto-estima das pessoas.
Reajustes coletivos, benefícios e participação nos resultados iguais não
distinguem competências, nem talentos, nem contribuições individuais. As
pessoas também querem mostrar seus “diferenciais competitivos”. Elas querem
ser valorizadas e reconhecidas por seus valores individuais.
Os modelos tradicionais de cargos e salários e de remuneração variável
não atentaram devidamente para este ponto, uma das causas principais da
insatisfação das pessoas em relação aos planos de remuneração das empresas.
As mudanças de paradigmas deverão ser promovidas o mais rápido
possível, sob pena de continuarem vulneráveis à ocorrência dos seguintes
problemas comuns resultantes de deficientes práticas de administração de cargos,
58
salários e carreira: pessoas insatisfeitas, apáticas, desinteressadas e
descomprometidas por conseqüência de falta de reconhecimento e valorização;
desmotivação dos profissionais mais competentes; perda de talentos; turnover
indesejável. Porque se nivelam salários pelo valor do cargo e não pelo valor das
pessoas; estímulo à acomodação profissional, não há recompensa pelo esforço de
aumentar conhecimentos e desenvolver habilidades; preservação de
comportamentos gerenciais negativos como paternalismo, protecionismo,
discriminação e outros; ambiente de trabalho prejudicado, afetando a
produtividade, qualidade dos produtos, serviços e satisfação dos clientes;
ocorrência de reclamações trabalhistas; rápido descrédito e deterioração dos
planos; planos deficientes dificultam, mais do que ajudam, as relações trabalhistas
e má utilização de verbas salariais, inflacionando a folha. Elevam-se salários de
forma inadequada e contraproducente.
Na verdade, grande parte das organizações conhece, se não todos, a
maioria destes problemas, que lhes causam, diga-se de passagem, mais prejuízos
do que supõem.
Para minimizar esses problemas e seus efeitos, de um lado, e de
agregar valores organizacionais que contribuem para melhoria de resultados, as
organizações devem assimilar e praticar o conceito de remuneração estratégica,
que é aquela que agrega valores, que contribui para melhorar resultados das
organizações.
A remuneração variável vinculada a resultados, a remuneração fixa
baseada em competências e os planos de incentivos criteriosamente utilizados
para recompensar contribuições e reconhecer desempenhos podem ser
considerados remuneração estratégica.
Faz-se necessário manter diversos planos de remuneração e
recompensas para atingir diferentes objetivos:
59
Remuneração fixa, por competências tem como objetivo principal reconhecer,
recompensar e fazer justiça pelas diferenças de competências e habilidades das
pessoas;
Remuneração variável, bônus, PLR tem como objetivo principal
reconhecer e recompensar equipes e indivíduos por seu desempenho e suas
contribuições ao cumprimento de metas e alcance de resultados;
Incentivos tem como objetivo principal reconhecer e recompensar equipes e
pessoas por contribuições a melhorias, resultados de campanhas, méritos
especiais etc;
Benefícios tem como objetivo principal fixar talentos, acompanhar práticas
do mercado, parte de acordos etc.
Para que as empresas consigam retornos significativos na concessão
desses diferentes tipos de remuneração, necessário se faz que sejam geridos de
forma combinada, balanceada e flexível, atentando-se, de modo especial, para os
efeitos no reconhecimento, na valorização, na satisfação e no comprometimento
dos empregados.
Destacando agora, especificamente, os diversos benefícios da
remuneração por competências, se implementada através de um plano bem
fundamentado e construído. Esses benefícios já estão suficientemente
comprovados em empresas que já implantaram modelo consistente de
remuneração e carreira focadas em competências.
Os resultados – sempre positivos – podem variar em função do maior ou
menor comprometimento da direção da empresa e da disposição da área de
Recursos Humanos de desenvolver a necessária capacidade para fazer sua
gestão.
60
É uma forma mais justa de recompensar o trabalho das pessoas. De
modo especial, de fazer justiça aos melhores, mais capazes e competentes.
Possibilita a criação da carreira horizontal.
Atende à segunda maior expectativa das pessoas que é ter visibilidade de
carreira. E favorece a criação da carreira horizontal, no próprio cargo.
Estimula o autodesenvolvimento profissional.
Favorece a administração de talentos.
Dá caráter estratégico à remuneração (fixa).
Proporciona mais transparência às políticas e aos critérios de remuneração.
Favorece a administração das expectativas relativas a salário e carreira.
Favorece a administração das expectativas relativas e aos critérios de
remuneração.
Favorece a administração das expectativas relativas a salário e carreira.
Favorece muito o feedback relativamente à remuneração e à carreira.
Favorece a aplicação do conceito de carreira em Y.
Contribui para o aumento da competência de gestão de pessoas.
Põe fim ao salário paternalista e manipulativo.
Evita mau uso de verbas salariais.
Minimiza possibilidades de reclamações trabalhistas por isonomia.
Favorece a gestão integrada de recursos humanos com base em competências.
Contribui para a melhoria do clima organizacional e das relações trabalhistas.
Favorece a reorganização dos trabalhos e o redesenho dos cargos durante a
construção do plano.
O potencial que tem o modelo de remuneração por competências de criar
e agregar valores para as organizações é muito grande e para empreender é
tarefas complexas, de grande alcance, que exige fôlego e, por que não dizer,
competência de gestão.
61
O sucesso maior ou menor de qualquer organização está diretamente
relacionada com o desempenho apoiado no tripé: Competência, resultado e
reconhecimento, contribuindo para a satisfação do trabalhador, com resultados
crescentemente melhores, em todos os sentidos, ambientes de trabalho mais
constantemente positivos, com pessoas mais comprometidas, entusiasmadas e
felizes, e satisfação dos clientes.
Pessoas mais felizes produzem mais e melhor e prestam melhores
serviços. Mais felizes, elas se comprometem mais e suportam melhor as
crescentes demandas por resultados.
Devemos ter em mente também, que a maioria das pessoas passa o
maior tempo de suas vidas dentro das empresas.
Se forem mais felizes, elas serão mais sadias e mais presentes, física e
espiritualmente. A produtividade será beneficiada.
A remuneração por incentivos é poderosa alavanca para prender a atenção das
pessoas aos objetivos da empresa e da unidade de negócio.
A conexão desempenha dois papéis importantes: focaliza a atenção dos
empregados nos indicadores mais críticos para a estratégia e aumenta a
motivação interna, recompensando os empregados quando o individuo e a
organização atingem seus alvos.
62
9. GESTÃO POR COMPETÊNCIA, O BALANCED
SCORECARD E A AVALIAÇÃO 360º.
Através de instrumentos de avaliação de desempenho as competências
existentes nas organizações já se encontram identificadas. Como a competência
humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (Freitas e
Brandão, 2005), então modelos e instrumentos de gestão de desempenho, como o
balanced scorecard e a avaliação 360 graus, podem também servir ao propósito
de identificar as competências disponíveis na organização.
9.1 - O balanced scorecard
O Balanced Scorecard apresenta que não basta uma empresa estar
financeiramente bem, pois isso não é a garantia de que ela existirá no futuro. É
preciso ampliar a visão enxergando quais outros fatores ou componentes farão
com que a empresa tenha condições de manter uma situação financeira estável.
É preciso que a empresa faça mais do que cuidar da conta bancária.
Historicamente, o processo de avaliação de desempenho organizacional
esteve atrelado essencialmente à utilização de relatórios financeiros, que
expressavam os resultados de uma organização a partir de medidas como
lucratividade, rentabilidade e retorno sobre patrimônio. Tais indicadores, no
entanto, descrevem apenas situações passadas, sem explicar a geração de valor
futuro. No atual contexto empresarial, caracterizado pela busca por inovações e
pelo investimento no desenvolvimento de novas competências e tecnologias, não
parece recomendável mensurar o desempenho organizacional apenas no curto
prazo, utilizando só medidas financeiras (Carbone, Brandão e Leite, 2005).
Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliação do
desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um
63
instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de
ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa, identificando quatro perspectivas
básicas que permeiam a estratégia empresarial. São elas:
Financeira, Cliente, processos e Pessoas ou Aprendizagem.
O instrumento, denominado Balanced Scorecard (BSC), preserva as
medidas financeiras tradicionais, mas focalizam outras três perspectivas de
desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem. Segundo Nisembaum
(2000), o BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacionais em
objetivos, ações e medidas – de curto, médio e longo prazo – organizados
segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho: financeira – indica os
resultados financeiros, normalmente expressos por medidas de lucratividade,
como já comentado; clientes – permite direcionar os esforços da empresa para
identificação, conquista e manutenção de certos segmentos de clientes, a partir de
medidas como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de
participação no mercado, imagem e reputação da organização; processos internos
– orienta o aperfeiçoamento de processos críticos em que a organização precisa
de excelência, a partir de indicadores como a qualidade de serviços, medidas de
garantia ( consertos e devolução de produtos) e índices de produtividade, entre
outros; aprendizado e crescimento – age como fatores que a empresa deve
considerar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medidas
como clima organizacional, competência dos funcionários e disponibilidade de
sistema de informação.
Dessa forma, as ações gerenciais continuam sendo acompanhadas
pelos tradicionais relatórios financeiros, mas passam a ser orientados também
para o alcance de metas referentes a clientes, processos internos, inovações,
funcionários e sistemas. O acompanhamento, então, mantém indicadores de
desempenho de curto prazo, mas agrega medidas de médio e longo prazo na
tentativa de projetar resultados futuros. E como a estratégia organizacional
representa um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, os objetivos e
64
indicadores em cada perspectiva de desempenho exercem influência uns sobre os
outros (Kaplan e Norton, 1977). Com isso, ao traduzir a estratégia corporativa em
objetivos, ações e indicadores, o BSC pode subsidiar o diagnóstico de
competências, orientando a identificação das competências necessárias à
consecução de objetivos em cada perspectiva de desempenho.
Algumas empresas que utilizam os pressupostos do BSC procuram
decompor os objetivos e metas organizacionais em medidas específicas no
nível operacional (equipes de trabalho e indivíduos), visando alinhar iniciativas
individuais, departamentais e organizacionais.
9.2 - A avaliação de desempenho por múltiplas fontes
A avaliação 360º é a coleta de informações de diferentes perspectivas da
organização. O participante avalia a si próprio e recebe feedback de seus pares,
superiores, subordinados, cliente internos, e de fora da organização (clientes,
fornecedores etc.)
Os feedbacks são obtidos dessas diferentes perspectivas e o colaborador
compara os resultados das avaliações realizadas com a sua auto-
avaliação,levando a reflexão sobre a sua atuação, a pensar em objetivos/metas e
a projetar ações de mudança de comportamentos e atitudes.
Uma perspectiva dos resultados empresariais reconhece que a capacidade
de executar os processos de negócios internos de forma inovadora e diferenciada
dependerá da infra-estrutura organizacional; das habilidades, capacidade e
conhecimentos dos empregados; das tecnologias utilizadas e do clima do
ambiente de trabalho para execução da estratégia a ser adotada.
65
10. SISTEMA INFORMATIZADO
Para processar todas as informações necessárias, há necessidade de um
Sistema de Gestão de Desempenho informatizado, que permita responder
diversas questões que fazem parte do dia-a-dia dos colaboradores e gestores das
Empresas.
O sistema deve ser composto de módulos integrados que permita o
mapeamento e a gestão das competências da organização e dos resultados.
O módulo de Gestão de Competências abrange o cadastro e a gestão de
informações sobre os colaboradores, seus perfis de competências e os perfis de
competências organizacionais, bem como interação com as unidades
administrativas, papéis, funções, cargos, processos e projetos da empresa, assim
como processar informações quanto aos seguintes questionamentos:
Quem tem as competências necessárias para um determinado projeto?
Quais os empregados que apresentam desempenho acima da média?
Quais os desempenhos considerados talentos na Organização?
Quais empregados precisam de ações para melhorar o desempenho?
Em que áreas estamos com risco por falta das competências necessárias?
Quais treinamentos são prioritários no momento?
Quais competências serão perdidas nos cargos com turnover?
Quais competências serão perdidas com aposentadoria nos próximos anos?
Quais competências devem ser priorizadas no processo de seleção?
Quais são os potenciais que estão sendo bem aproveitados na organização?
Para os colaboradores:
O que posso fazer para desenvolver minhas competências?
Como posso agregar valor para a organização?
O que está sendo feito por meu desenvolvimento profissional e pessoal?
66
Os benefícios com a informatização do módulo de competência são:
agilidade na análise das informações; organização das informações do modelo de
competências; informatização do processo de avaliações dos empregados;
alinhamento das expectativas dos funcionários e da empresa; gerenciamento de
e-mails, alertas e comunicados, maximização dos investimentos em educação
profissional; integração à base de dados corporativos, ajudando ao órgão de
gestão de pessoas e a empresa a conhecer cada empregado, identificando o seu
estágio de desenvolvimento, possibilitando visão do empregado, gestor e
empresa.
O Sistema é desenvolvido através de módulos: Módulo de Avaliação das
Competências, Módulo de Avaliação de Resultados – que tem como objetivo
principal os processos de gestão de metas de resultado, permitindo que
empregados, gestores e empresa estabeleçam metas individuais, departamentais
e globais e cruzamento de dados entre competências e metas por ciclo, entre
outros, Módulo de Carreira e Sucessão e Módulo de desenvolvimento de Talentos.
O sistema integra-se a outros subsistemas de recursos humanos, emiti
relatórios estatísticos, resumido e detalhado dos resultados dos processos de
avaliação.
A partir dos dados obtidos do processo de avaliação de desempenho, há
necessidade de se fazer gestão desse processo, gerando programas para
desenvolver os talentos, e outros para desenvolver os empregados, cujo
desempenho está abaixo do esperado, buscando ações de capacitação
profissional, encaminhamento para área médica, serviço social, orientação
psicológica, ou uma realocação ou readaptação profissional, desenvolvendo
um acompanhamento sistemático para garantir a produtividade do empregado, e
para os empregados que apresentam o desempenho acima do esperado é
imprescindíivel o programa de desenvolvimento de talentos para carreira
gerencial ou técnica/especialista.
67
11. GESTÃO DE TALENTOS
O desafio constante da área de Gestão de Pessoas é a busca de soluções
inovadoras para atrair, desenvolver e reter seus talentos.
A avaliação de desempenho com foco em competência e resultados é um
poderoso instrumento de desenvolvimento, quando integrada a um programa de
gestão de talentos na Empresa, maximizando os resultados de desempenho
excelentes obtidos.
As oportunidades de desenvolvimento e trajetórias possíveis de carreira é
fundamental para atender às demandas de gestão de talentos.
O processo de gestão integrada de talentos abrange: modelo de
competências, gestão de desempenho, gestão de carreira e sucessão,
assessment center, desenvolvimento profissional e de liderança, coaching e
mentoring.
O modelo de competência alinhado com os objetivos e estratégias de
negócios, cria um sistema eficaz de apoio à recompensa e gestão de talentos da
organização.
A gestão de desempenho é um processo contínuo para definir metas,
avaliar resultados e feedback, abrindo um canal de comunicação baseado em
confiança e valores.
Gestão de Carreira e Sucessão busca uma definição clara do perfil exigido
de seus profissionais.
68
A partir da comparação do perfil de competência exigido pela empresa
versus o apresentado pelos empregados, identificando pontos a serem
desenvolvidos para dar continuidade a carreira.
O Assessment Center é uma ferramenta de medição de competência
utilizada por consultorias na realização de entrevistas, aplicação de testes e
dinâmicas diversas em grupos de empregados.
O Desenvolvimento profissional e, principalmente o desenvolvimento da
liderança, impactam na performance de todos que atuam nos diversos níveis de
uma empresa.
O coaching possibilita o conhecimento de suas capacidades e
fragilidades, atuando na capacitação e motivação do profissional, auxiliando o
mesmo a se desenvolver e transformar suas metas em planos de ação.
Mentoring é o trabalho de acompanhamento da carreira que visa o
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores baseado em
competências, numa relação de confiança e respeito mútuo.
O Coaching e o Mentoring são duas ferramentas que auxiliam a empresa a
desenvolver o potencial de seus empregados para contribuírem para o sucesso
da organização.
69
12. CONCLUSÃO
Após diversos estudos e pesquisas foi observada escassez de literatura
que apresenta de forma clara, prática e objetiva de como implantar a Avaliação
com foco em competência e resultado e formas de remunerar, existindo várias,
mas que não detalham a forma clara, prática e objetiva de como fazer.
As metodologias propostas por vários autores contribui para os gestores
e profissionais de recursos humanos para que encontrem fórmulas, ou as
melhores práticas que se adaptam às suas empresas.
A abordagem das competências tem sido alvo de intensos debates e a
“gestão por competência ainda é um conceito que ganha diferentes contornos,
sendo ora a mola mestre de todo o sistema de gestão de pessoas, ora apenas um
instrumento a mais na gestão (FLEURY; LACOMBE. 2003. P.11). Outros
resultados de pesquisa apontam na mesma direção acerca da difusão da
abordagem de competências entre empresas da região sul: “o emprego dessa
noção á ainda marcado por uma grande heterogeneidade no que se refere às
definições e classificações de competência.”
No que se refere às oportunidades de pesquisas futuras e ao avanço do
conhecimento sobre o tema, chama a atenção a carência de publicações
associadas a atividades entre competências estratégicas e competências
associadas a atividades operacionais – em outras palavras, trabalhos acerca da
interação entre competências organizacionais e individuais, oferecendo amplo
campo de estudos e de oportunidades de desenvolvimento teórico-prático.
Mas o aumento da competitividade nos negócios, a globalização, a
rapidez de desenvolvimento das tecnologias obrigam as empresas a saírem da
acomodação relativa ao desenvolvimento de outras competências.
70
O conjunto de grandes fenômenos que estão impactando nas sociedades
e nas organizações: a globalização, o rápido desenvolvimento das tecnologias e,
de modo especial, o aumento da competitividade nos negócios exigem
desenvolvimento de novas competências a cada dia.
As reengenharias estão acabando com as funções simples. A cada dia
eliminam-se postos de trabalho e colocam-se máquinas automáticas no lugar.
As profissões e funções que surgem e que sobreviverão requer melhor
qualificação e melhor desempenho das pessoas.
Será preciso cuidar permanentemente da aquisição de novas
competências e desenvolvimento das que possui.
O caminho para maximizar a produtividade e sustentar maiores lucros é
integrar e potencializar suas grandes competências: essenciais, gerenciais,
pessoais e organizacionais com pleno domínio de integração em todas as fases,
como por exemplo: promovendo a integração de objetivos, planos e atividades, os
perfis de cargo focados em competências devem ser construídos a quatro mãos. E
devem ser utilizados por todos os subsistemas de gestão de pessoas. E também
pelos gestores, quando forem fazer seleção, orientar treinamentos, fazer avaliação
de potencial e desempenho, decidir sobre promoção de pessoas etc.
O uso dessa importante ferramenta de gestão de pessoas de forma
integrada obrigará – no bom sentido – os setores de RH a melhorar a integração
entre si, assim como a integração com suas áreas clientes.
Promover a integração da visão estratégica (competência essencial) com o
uso de competências de gestão (integração de equipes, lideranças de reuniões,
decisão participativa etc.), com utilização de instrumentos de comunicação e
71
sistemas de desempenho (competências organizacionais) e ainda verificando a
necessidade de treinar pessoas, e uso de sistemas de reconhecimento.
As melhores Organizações poderão estar perto dessa competência
integrativa. Mas, com pleno domínio de integração em todas as fases, e domínio
de todas as formas de entrosamento, e, principalmente, de todas as formas de
avaliar resultados e de fazer os reconhecimentos devidos, talvez sejam poucas as
empresas que estão nesse estágio.
A integração das grandes categorias de competências implica pelo menos
três pontos importantes: integração de equipes internas e intersetoriais, correta
definição e suficiente aplicação de planos e sistemas organizacionais e aplicação
de bons sistemas informatizados que facilitem a integração.
As competências - essenciais, organizacionais, pessoais e de gestão – se
desenvolvida e aplicadas, são uma força poderosa que proporciona mais energia,
que aumenta a capacidade de realizar e empreender com melhor desempenho e
sucesso.
A gestão de competências é, portanto, um recurso de direção da mais alta
importância, do qual nenhuma empresa que queira ter êxito pode prescindir.
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BIBLIOGRAFIA
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