avaliaÇÃo de desempenho

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

ApresentaçãoApresentação

Patricia Cristina Silvestri Administração de Empresas Especialista em: Gestão Empresarial; Gestão Ambiental; Didáticas e Docência do Ensino Superior; MBA Gestão Estratégica de Negócios Proeja (Programa Ensino Jovem e Adulto)

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“VOCÊ PODE SONHAR, PROJETAR, CRIAR E CONSTRUIR O LUGAR MAIS MARAVILHOSO DO MUNDO, MAS É PRECISO PESSOAS PARA TORNAR O SONHO REALIDADE”.

WALT DISNEY

GESTÃO DE

PESSOASAvaliação convencional e

diferenciada de desempenho (AD)

Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Preliminares

. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições;

. A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo?


Preliminares

. O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e

. O desempenho será mensurado a partir dessas exigências.


Definições e conceitos

. Avaliar: medir, mensurar;

. Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e



Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano

nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).



-Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;

- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições; e



- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.



Conclusão:

“A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo

tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da

organização”.



. Perspectivas do desempenho de uma pessoa(Dutra, 2002):

- Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto;



. Perspectivas, (cont.):

- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e



. Perspectivas, (cont.):

- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus).


Motivos da utilização

. Por que fazer a AD?

- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico);



. Por que fazer a AD (cont.)?

- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;




- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e




- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento.


Cuidados

- Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro;


Cuidados

- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”;


Cuidados

- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à mensuração atentando para a questão da “leniência, que trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);


Cuidados

- Quanto à consistência da avaliação: o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;


Cuidados

- Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e


Cuidados

- Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes sim.


Finalidades

- Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais;

- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;


Finalidades

- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas;

- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e


Finalidades

- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD.


Vantagens da utilização

- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;

- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;



- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);



- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999);



- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e



- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).


Limitações da utilização

- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade;

- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);



-Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteresse;

-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;



-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avaliação; e

-Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação individualizada.


Pré-requisitos para a implementação

-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo;


Pré-requisitos para a implementação

-Determinar o responsável pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e

-Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é extremamente importante para que o processo flua corretamente.


Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques

- As pessoas da organização: “o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO, 1999); minimizar a subjetividade do processo; “somente a avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);



-Os superiores: oferecer às pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência de recursos e, até mesmo, sugestões de incrementos;



-A equipe: “avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e

- As equipes: avaliações feitas acerca dos setores, das unidades, da organização, ou mesmo, de um conjunto de equipes que interagem.


Formas de implementação

-Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação;

-Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação;



-Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização;

-Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;



- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997);



-Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;

-Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);



-Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);

-Escolha forçada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG, 1997);



- Avaliação por objetivos (APO): requer a participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do atleta e treinador);



-360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e



-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.


Avaliação de desempenho: ontem, hoje e tendências

“As organizações estão substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organização

por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores

e de mediações dentro delas” (CHIAVENATO, 1999).

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