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A aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos no controle de contratos de empreiteiros de obras de

construção civil Julho/2015

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015

A aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos no controle de

contratos de empreiteiros de obras de construção civil

Felipe Gontow – [email protected]

MBA Gestão de Projetos de Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação – IPOG

Porto Alegre, RS, 09 de novembro de 2014.

Resumo

Com o aquecimento do mercado da construção civil nos últimos anos e o consequente

aumento do número de obras, a gestão eficiente destas tem sido fundamental para a obtenção

dos retornos esperados pelas construtoras do país. Um dos maiores problemas enfrentados por

gerentes de obra tem sido o gerenciamento e controle de todos os contratos de empreiteiros

dentro dos canteiros de obra. Afinal, como melhorar as contratações e amenizar as

dificuldades de controlar os contratos e que tipo de contrato é melhor para cada situação? O

objetivo deste artigo é apresentar alguns passos importantes desde o planejamento da

contratação, como a elaboração do escopo, a declaração de trabalho e a escolha do melhor

tipo de contrato até a assinatura, o controle e o encerramento do mesmo, usando os conceitos

do gerenciamento de projetos e auxiliando os gestores na definição dos fornecedores, na

obtenção de maiores facilidades no controle dos contratados e os melhores resultados.

Palavras-chave: Gestão de projetos. Gestão de aquisições. Contratos. Controle de escopo.

Empreiteiros.

1. Introdução

No mundo atual, as empresas que atuam nos mais diversos setores industriais vêm passando

por mudanças vinculadas a evoluções nos aspectos tecnológico, social e de mercado. Dentro

da competição tecnológica, a gestão da qualidade e a ênfase na busca de produtividade e

competitividade tornaram-se elementos necessários para a sobrevivência das empresas, em

face da dinâmica crescente de rápidas transformações. (MELHADO, 2005. p.11). Um dos

setores mais relevantes da economia brasileira é o setor da construção civil, isso porque gera

milhões de empregos e soluciona o problema da falta de moradia para muito brasileiros. De

acordo com Melhado (2005), todas essas transformações refletem também nesse setor,

fazendo com que a busca pela eficiência e pela qualidade de seus produtos, melhore os



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processos de produção. Da mesma forma, os processos de gestão e controle têm sido

diferenciais na redução de custos e adequação dos produtos à nova realidade do mercado.

O “boom” que a construção civil viveu nos últimos dez anos, o aumento considerável de

empreendimentos e a falta de mão de obra especializada fez com que o cargo de gerente de

obra fosse cada vez mais exigido.

O aumento do número de obras sob a responsabilidade de cada gestor tem prejudicado a

coordenação das obras e principalmente a gestão dos empreiteiros. Para atender a estas

demandas, o controle eficaz dos projetos tem sido um diferencial entre os profissionais do

mercado e para isso, o uso das técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos é fundamental. É

comum um profissional (engenheiro ou arquiteto) ser responsável por duas ou mais obras de

médio/grande porte e com pouco apoio administrativo. Graças a estes fatores, a concentração

de muitos serviços em um único contrato tornou-se muito mais prático para os gerentes. São

os chamados contratos de empreitada ou por preço global, pois assim conseguiriam reduzir

custos e diminuir as interfaces entre os responsáveis por cada serviço.

Esta nova realidade e o inicio cada vez mais precoce e com menos detalhamentos dos

empreendimentos resultaram em novos problemas aos gerentes de obras: os aditivos de

contratos dos serviços não especificados e não orçados, além de problemas de retrabalhos e

conflitos com os empreiteiros. Serra (2001, p.15) enfatiza que “As interações entre atividades

consistem, muitas vezes, em causa de conflitos entre subempreiteiros e gerência de obra”.

Portanto, é muito importante estudar como são contratadas as empresas que viabilizam a

construção de imóveis e o que leva esses conflitos acontecerem.

Este artigo pretende apresentar uma série de ferramentas que, se adotadas, auxiliarão no

controle dos problemas corriqueiros dentro dos canteiros de obras e facilitarão o trabalho dos

gestores destes canteiros.

Para tanto, faz-se uma revisão da literatura abordando a Teoria Geral dos Contratos, a Gestão

de Contratos e a Gestão de Aquisições versus a Gestão de Contratos. Essa fundamentação

teórica oferece uma base para entender a teoria relacionada ao tema.

O presente trabalho se iniciou desencadeado pelo interesse e curiosidade construídos no

decorrer do contato cotidiano com as questões relativas à gestão de contratos, face à formação

inicial do autor, e, principalmente, pelo rumo que as questões sobre o contexto tomam

progressivamente.

O estudo em questão se justifica principalmente pela possibilidade de contribuir para o

desenvolvimento do autor, visto ser uma oportunidade de colocar em prática a teoria

aprendida, permitindo assim uma interação do meio acadêmico e a realidade educacional.

Traça-se como objetivo geral: refletir sobre a importância da Gestão de Projetos no controle

de contratos de empreiteiros de obras de construção civil.



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A metodologia a ser empregada neste estudo é uma pesquisa qualitativa do tipo bibliográfica

e fundamenta-se prioritariamente na pesquisa bibliográfica, entendida como o ato de indagar e

de buscar informações sobre o assunto, com o objetivo de detectar o que existe de consenso

ou de polêmico na literatura especializada.

2. Teoria Geral dos Contratos

Na atualidade, segundo Gomes (2008), existem três fontes de obrigações: a lei, fonte

imediata; o ato ilícito, comportamento humano que acarreta dano a outrem, cuja reparação

deverá obrigatoriamente ser feita; e a vontade, comportamento humano lícito (contrato).

Destinado a produzir efeitos jurídicos de criar, modificar, conservar ou extinguir direitos, o

contrato é o acordo de vontades, no consenso da ordem jurídica. É patente a importância da

essência do contrato nas relações humanas, ante a obrigação do homem em relacionar-se e

estabelecer acordos nos quais se obriguem.

Segundo o autor, nem sempre foi assim. Tendo Roma como exemplo, ele cita que, na época, a

formalidade do ato era o elemento principal para a formação do contrato. Hoje em dia, quem

estabelece a liberdade de contratar e a liberdade contratual (forma típica ou atípica do

contrato) é o princípio da autonomia.

Para Gonçalves (2010),

O novo sistema civil implantado no país fornece ao juiz um novo instrumento,

diferente do que existia no ordenamento revogado, que privilegiava os princípios da

autonomia da vontade e da obrigatoriedade dos contratos, seguindo uma diretriz

individualista. A reformulação operada com base nos princípios da socialidade,

eticidade e operabilidade deu nova feição aos princípios fundamentais dos contratos

(GONÇALVES, 2010, p.54).

O Pacta sunt servanda é um adágio latino que significa "os pactos devem ser respeitados" ou

mesmo "os acordos devem ser cumpridos". É um princípio base do Direito Civil e do Direito

Internacional. Segundo Venosa (2003) este é o fundamento jurídico da obrigatoriedade

contratual. As cláusulas acordadas pela vontade livre das partes e de acordo com a lei devem

ser cumpridas. Qualquer desrespeito a esse princípio acarretará a resolução e indenização em

perdas e danos. Além disso, o contrato no atual Estado Constitucional Democrático de Direito

deve respeitar princípios como o da função social do contrato, da probidade e da boa-fé.

O artigo 104 do Código Civil, Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002, institui que:

Art. 104. A validade do negócio jurídico requer:

I - agente capaz;

II - objeto lícito, possível, determinado ou determinável;

III - forma prescrita ou não defesa em lei.



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Portanto, é a lei quem estabelece condições de validade do contrato para que esteja apto a

produzir efeitos. São elas: a capacidade das partes, o objeto lícito, possível e determinável e a

forma prescrita ou não defesa em lei.

Depois das considerações feitas sobre a teoria geral dos contratos, será apresentado um estudo

da Gestão dos Projetos.

3. Gestão de Projetos

Em geral, é o engenheiro responsável pela obra quem ostenta a função de administrador dos

diversos contratos assumidos e implementados praticamente ao mesmo tempo. A grande

quantidade de informações a serem processadas, a redução da incerteza e a coordenação de

diversos especialistas, entretanto, acarreta que essa função acaba se sobrepondo a outras de

cunho técnico, igualmente importante.

Por isso, segundo Serra (2010), é interessante que haja uma função específica de gerenciador

dos diversos contratos no canteiro de obras pela empresa contratante. Esse cargo já não é uma

utopia na construção civil. Muitas empresas reconhecem sua importância e possuem um cargo

semelhante em seu quadro funcional, às vezes com denominações diferentes.

Segundo a autora, já em 1998, na Suécia, Olsson afirmava que o fato de ter um gestor de

contratos representava uma questão de segurança para a empresa. Caberia à instituição definir

as funções do gestor de maneira que ele pudesse atuar nas diversas fases do empreendimento,

desde a concepção do produto, perpassando pela fase de execução até a etapa de uso e

manutenção.

Considerando-se que as interações entre atividades diferentes em muitas ocasiões incidem em

causa de conflitos entre subempreiteiros e gerência de obra durante a execução da obra, esse

profissional pode fazer a coordenação das diversas empresas fazendo com que elas trabalhem

em cooperação, reduzindo custos devido aos atrasos, replanejamentos, retrabalhos,

absenteísmos, entre outros fatos.

O Gerenciamento de Projetos é uma área em grande crescimento no mundo, principalmente

na construção civil. No Brasil, cada vez mais estão sendo utilizadas as técnicas de

Gerenciamento de Projetos, melhorando a gestão e o controle nos canteiros de obra.

Conforme Vargas (2000), para atender as novas demandas, em um ambiente onde a

competitividade cresce cada vez mais, a eficiência é cada vez mais exigida como um fator

diferencial e assim tornou-se indispensável um modelo de gestão baseado no foco em

prioridades e objetivos. Por isso, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão

acentuada nos últimos anos, pois neste contexto de mudanças é preciso que as empresas

consigam os resultados com menos recursos, menos tempo, mais qualidade e gastando menos.

De acordo com o PMBOK:



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Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término

definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou

quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o

projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não

significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo

temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a

maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. (PMBOK, 2008,

p.11).

Portanto, toda execução de obra de construção civil é um projeto.

Ainda segundo o PMBOK (2008, p.12) “O gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos”, ou seja, ao aplicarmos tais técnicas, aumentam-se significativamente as

chances de atingir os objetivos do projeto, dentro dos prazos, do custo e com a qualidade

esperada. Este processo é realizado através da aplicação e integração dos cinco grupos de

processos: Inicialização, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento,

como mostrado na Figura 1, com objetivo de reduzir riscos e maximizar resultados. Estes

grupos de processos dificilmente são eventos distintos ou únicos. Eles possuem atividades

sobrepostas que ocorrem simultaneamente durante todo o projeto.

Figura 1 - Grupos de Processos no Ciclo de Vida de Projetos

Fonte: Rodrigues (2012, p.6)

Estes processos de trabalhos foram organizados pelo PMI (Project Management Institute) em

nove áreas de conhecimento, que são: Comunicações, Custos, Aquisições, Escopo, Qualidade,

Riscos, Recursos Humanos, Tempo e a Integração de todos. Toda contratação, seja de

material ou de mão de obra, se encaixa na área de Aquisições, que será tratada no item em

sequencia.



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4. Gestão de Aquisições e a Gestão de Contratos

Ferrari (2006) descreve que o gerenciamento de aquisições visa obter bens e serviços para o

projeto, de acordo com os requisitos técnicos, de qualidade, de prazos, de custos e dentro dos

objetivos do projeto. Segundo Duarte (2012) é um processo de identificação dos bens e

serviços que devem ser adquiridos de fora da organização.

A contratação de um empreiteiro é a aquisição de um serviço, e deve ser realizada seguindo as

melhores práticas da Gestão de Aquisições de Projetos, que, segundo Xavier (2010), podem

ser divididas em três fases: Pré-contratação, Contratação e Pós-contratação.

A Pré-contratação envolve os processos necessários para que os clientes (Construtoras)

recebam as propostas dos fornecedores (empreiteiros) e que cada um deles possa preparar a

proposta para execução dos serviços. Pode-se dividir esta fase em três etapas: planejamento

de compras e aquisições, planejamento das contratações e solicitação de respostas dos

fornecedores.

Choma (2007) ensina que na etapa planejamento de compras e aquisições são determinados

quais serviços serão subempreitados neste contrato e quando serão executados. É definido o

escopo e emitido o Termo de referência (documento que descreve os serviços que serão

contratados).

A contratação de equipes treinadas e especializadas transfere parte dos riscos de execução

para o empreiteiro, como a manutenção da equipe, disponibilidade de mão de obra,

responsabilidades trabalhistas e de fornecimento de EPIs, ferramentas, equipamentos e

materiais de consumo. Importante sempre deixar muito claro tudo que é de fornecimento do

empreiteiro para não gerar desgastes nas relações. A falta de esclarecimento nesta etapa pode

gerar custos não calculados, tanto para a construtora quanto para o fornecedor.

É no planejamento de compras e aquisições, onde começa o controle e monitoramento do

escopo de um contrato, ou seja, determinando exatamente os serviços que devem ser orçados

e como devem ser orçados. Utilizando-se dos conceitos de gestão de escopo, determina-se a

Declaração de Escopo do contrato, conforme Sotille (2010) um anteprojeto do trabalho a ser

realizado, que corresponde ao resultado do detalhamento das entregas do contrato, ou seja, o

conjunto de Serviços macros que devem ser executados, como por exemplo, estrutura de

concreto armado, alvenarias, reboco interno e piso cimentado. Neste momento é importante

ter um bom entendimento do projeto para que todos os serviços sejam descritos, pois qualquer

trabalho que não conste nesta declaração será motivo de aditivos contratuais no futuro.

De acordo com Sotille:

A falha em definir exatamente o que será feito provavelmente irá impactar o custo (e

talvez o lucro) de um projeto. [...] Um dos aspectos de maior relevância num projeto

é o tempo dedicado ao planejamento do mesmo e, em particular, à caracterização do

escopo. Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todas as



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partes interessada. A realidade, no entanto, pode ser bem diferente. Muitos projetos

iniciam com uma ideia vaga do resultado final ou com apenas a definição

superficial. Assim, muitos projetos falham devido à má definição do escopo.

(SOTILLE, 2010, p.21-22)

É importante que fiquem sempre muito bem claros todos os objetivos do contrato, por isso

também devem ser definidos os limites do contrato, ou seja, serviço que não estão incluídos.

Qualquer dúvida pode gerar conflitos entre contratante e contratado. Na Figura 2, apresentada

a seguir, relacionam-se os problemas que ocorrem com maior frequência na execução de um

projeto.

Figura 2 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2012, p.10)

Grande parte destes problemas é decorrente da falta de planejamento e controle do escopo. A

falha nesse aspecto pode causar incrementos não desejados aos contratos (ou aditivos

contratuais), atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de mão de obra, baixa

qualidade, entre outros problemas.

Na etapa de planejamento das contratações, segundo Choma (2007), são feitos os

levantamentos de serviços e quantitativos, determinadas as condições a serem cumpridas,

documentações exigidas, prazos para a execução da obra e os demais detalhes necessários à

contratação.

Na etapa anterior foi definida a declaração de escopo e nesta etapa será definida a estrutura

analítica do projeto (EAP), que é uma subdivisão das entregas e dos trabalhos do projeto em

componentes menores e de gerenciamento mais fácil.

Xavier (2009) descreve que a EAP decompões o escopo do projeto dividindo o trabalho em

entregas (serviços) e que serve de base para as estimativas de recursos, duração e custos,

auxiliando também, na atribuição das responsabilidades de execução e coordenação dos

83%

83%

82%73%

73%

70%

68%

67%62%

55%

55%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Não cumprimento de prazosMudanças de escopo

Escopo não definido adequadamenteNão cumprimento do orçamento

Problemas de comunicação

Riscos não avaliados corretamente

Recursos humanos insuficientes

Estimativas incorretas ou sem fundamento

mudanças de prioridade constantes

Falta de competencia para gerenciar projetos

Retrabalho em função das falta de qualidade do…

Falta de definições de responsabilildades



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trabalhos. A EAP serve de base para outros processos de gerência de projetos, como definição

de atividades, estimativa de custos, elaboração de orçamentos, orientação e gerenciamento da

execução, planejamento da qualidade, identificação de riscos, verificação e controle de escopo

e monitoramento e controle dos trabalhos.

Após ser definida a EAP, é possível gerar o dicionário da EAP do contrato, ou seja, uma

descrição mais detalhada das tarefas que compõem cada trabalho. A cada descrição mais

detalhada damos o nome de declaração de trabalho. Um exemplo de declaração de trabalho é

a determinação das tarefas da estrutura de concreto armado, como o recebimento e estocagem

de materiais de fôrmas e armaduras; fabricação das fôrmas; montagem de armaduras;

lançamento do concreto; nivelamento e desempenamento de lajes e vigas, desforma e

limpezas. A declaração de trabalho, segundo Xavier (2009), deve ser revestida de cuidados

especiais para que não pairem dúvidas do fornecedor em relação a qualquer pacote de

trabalho, deixando o mínimo de espaços para a interpretação do fornecedor, diminuindo,

assim, as chances de conflitos.

Na análise de Choma (2007), é muito comum, hoje em dia, construtoras solicitarem propostas

sem fornecer os quantitativos dos serviços, esperando que o fornecedor faça este trabalho.

Isto, porém, gera uma grande dificuldade para os gestores de obra na equalização das

propostas recebidas. A falta de um orçamento de obra bem feito e a falta de um profissional

para realizar este serviço dentro das construtoras, é um fator determinante para uma

contratação ser mal realizada. Muitas vezes, os orçamentos das obras são realizados

meramente para custos, não trazendo quantitativos nem composições para os serviços. Neste

caso, cabe à equipe de obra fazer tais levantamentos.

Após a definição da EAP, da declaração de trabalho do contrato e dos levantamentos

necessários (quando for o caso), deve ser definido o tipo de contrato a ser realizado. Neste

momento serão apresentados os três tipos principais e mais utilizados nos canteiros de obra: o

contrato por preço fechado ou empreitada global, o contrato por preços unitários e o contrato

por administração ou homem-hora. Cada tipo de contrato possui premissas, vantagens e

desvantagens que devem ser analisadas antes de sua escolha. Cada situação de contratação

tem impacto significativo sobre a organização e os sistemas de controle da obra, por isso é

necessária uma avaliação do melhor tipo de contrato para que se possa ter melhor controle

sobre o empreiteiro. A Figura 5 apresenta, de forma resumida, os tipos de contratos e suas

respectivas vantagens e desvantagens.

Tipo de Contrato Vantagens Desvantagens

Preço Fechado

ou Empreitada

Global

Possibilita garantia de custo final desde

o inicio;

Etapas bem definidas permitindo

melhor controle nas medições;

Medições por percentual concluído,

não necessitando medir in loco os

Escopo deve ser muito bem detalhado

para reduzir as incertezas do

orçamento;

Projeto de engenharia e arquitetura

deve estar em etapa avançada;

Os custos e riscos para o contratado



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trabalhos concluídos;

Incentiva o fornecedor a concluir os

serviços no menor tempo;

É necessária uma equipe reduzida para

controlar o contratado;

Transferência do risco com

funcionários;

podem reduzir o número de

proponentes;

Pode causar excesso de contingência

pelos proponentes devido aos riscos,

aumentando os custos;

Rigoroso controle sobre as etapas

concluídas;

Preços

Unitários

Contratação mais fácil e rápida;

Projeto pode estar em fase inicial;

Fácil comparação entre fornecedores;

Produtividade alta;

Permite antecipar o inicio da obra;

Os quantitativos de orçamentos devem

estar muito bem definidos, caso

contrário pode gerar surpresas no custo

final;

Não compromete o empreiteiro no

cumprimento de prazos

Critérios de medição devem ser muito

claros;

Deve existir sempre um responsável

pelo acompanhamento das medições do

empreiteiro;

Devido à alta produtividade, deve-se

tomar muito cuidado com a qualidade

dos serviços.

Administração

ou Homem-

Hora

Contratação mais fácil e rápida

minimiza negociação e custo de

especificações preliminares;

Projeto pode estar em fase inicial;

Permite antecipar o inicio da obra;

Fácil comparação entre fornecedores;

Proporciona flexibilização máxima

para o contratante

Possibilita que o fornecedor trabalhe

com lucro mínimo;

Aumento e diminuição das equipes

conforme necessidade do contratante;

Podem gerar surpresas quanto ao custo

final;

Nenhum incentivo econômico para

minimizar prazos e custos;

Necessidade de maior controle por

parte do contratante;

Não compromete o empreiteiro com o

término dos serviços;

Empreiteiro sempre terá lucro,

independente da produtividade;

Geralmente tem produtividade baixa;

Figura 5 - Tipo de contrato, vantagens e desvantagens

Fonte: Adaptado de Ferrari (2006)

É sempre importante, que fique especificado tudo o que o contratado deverá fornecer durante

a execução. Para facilitar a gestão e ter melhor controle. Deve ser incluído no contrato o

fornecimento de equipamentos, ferramentas e materiais de consumo (como discos, brocas,

lixas, etc.), pois assim o empreiteiro cuidará melhor na utilização destes evitando ou

diminuindo o desperdício.

Na etapa de solicitação de respostas dos fornecedores, explica Choma (2007), são definidos

quais empreiteiros participarão da concorrência. Normalmente são escolhidos no mínimo três

fornecedores para solicitar propostas. Todos devem gerar suas propostas de trabalho com base

na documentação que foi gerada nas etapas anteriores. Geralmente as construtoras têm em seu



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cadastro os fornecedores com os quais já teve boas experiências anteriores, tornando assim

mais fácil a definição.

Com o mercado aquecido, as empresas tem tido dificuldades para encontrar empreiteiros

disponíveis e com equipes qualificadas. Por esta razão, as empresas têm optado em ampliar a

sua base de fornecedores, buscando novos empreiteiros no mercado, trocando informações

com outras construtoras, quanto maior a base de fornecedores, maiores as chances de

conseguir equipes dentro dos prazos e custos necessários. Após receber as propostas dos

fornecedores, inicia-se então a segunda fase, a Contratação, que podem ser divididas em duas

novas etapas: a seleção de fornecedores e a contratação.

Na seleção de fornecedores, deve ser escolhida a proposta que melhor se adéqua aos critérios

da contratante. Segundo Choma (2007), a definição da melhor proposta não é uma tarefa

simples, deve ser comparada e avaliada a capacidade técnica do empreiteiro e o preço

proposto. Nem sempre o menor preço é a melhor contratação. Com os orçamentos apertados

das obras, os gerentes acabam contratando a mão de obra dentro do menor valor possível,

porém esta decisão nem sempre gera o menor custo, devido à falta de mão de obra, má

qualidade do empreiteiro ou retrabalhos.

Os critérios de avaliação e seleção devem ser elaborados com base em requisitos técnicos,

comerciais e administrativos. Em muitos casos, os fornecedores apresentam propostas

incompletas ou não contendo todos os serviços solicitados. Nestes casos, o gerente do projeto

deve equalizar as propostas e avaliar as que melhor se enquadram às necessidades da obra.

Ferrari (2006) expõe que um dos objetivos desta avaliação de propostas pelo contratante é

também procurar identificar o grau de risco que o fornecedor se dispõe a correr e suas

margens de contingência. Esta informação é muito útil durante as negociações que antecedem

o contrato, podendo representar reduções significativas nos custos. É importante também que

o contratante tenha segurança na contratação, garantindo que o empreiteiro realmente tenha

condições de realizar o serviço sem ficar muito “apertado”, minimizando o risco de abandono

da obra.

Para Choma (2007, p.18), depois da seleção, é feita a negociação com os

fornecedores/empreiteiros escolhidos, e as condições acordadas são então colocadas nos

contratos que serão posteriormente assinados. É importante relatar todos os detalhes que

foram abordados na reunião de negociação, para que posteriormente façam parte do contrato.

Da mesma forma os projetos executivos e as planilhas com os levantamentos quantitativos

que foram utilizados no detalhamento do escopo da contratação, devem ser anexados ao

contrato.

O mercado da construção civil ainda sofre as consequências da informalidade, não só em

relação ao emprego de funcionários não registrados, mas também com a falta de

documentação, por isso o contrato é um instrumento que garante ao contratante à

obrigatoriedade do fornecedor de cumprir requisitos estipulados no mesmo. O contrato deve



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ser o mais claro e completo possível, além de contar com um apoio jurídico especializado e,

segundo Choma (2007, p.31), a estrutura básica de um contrato envolve: a) Identificação das

Partes; b) Objeto do Contrato; c) Especificações do Objeto do Contrato; d) Obrigações Gerais

da Contratada; e) Obrigações Gerais da Contratante; f) Preços, Quantidade e Forma de

Pagamento; g) Condições de Aceitação dos Serviços; h) Encargos Sociais; i) Retenções de

Garantia; j) Condições para Rescisão de Contrato; k) Aceites e Disposições Gerais; l) Foro e

m) Anexos.

Muitos empreiteiros não leem o contrato antes de assiná-lo, tratando a assinatura do contrato

como apenas uma formalidade. Por isto, e por não conhecerem bem o conteúdo do contrato

assinado, muitas vezes ocorrem conflitos. A fim de diminuir esses conflitos, Choma (2007)

cita alguns passos que devem ser seguidos para ajudar o empreiteiro a entender o que está

sendo contratado. Portanto, contratante e contratado devem: a) Revisar a proposta; b) Rever

todas as plantas e estimativas; c) Revisar as especificações; d) Visitar o local da obra; e)

Revisar cronogramas e f) Ler todo o contrato.

Após a assinatura dos contratos, inicia-se a última fase, a Pós-contratação, que pode ser

dividida em duas etapas, administração e encerramento de contrato. Esta fase é conduzida por

clientes e fornecedores

A administração dos contratos exige grande esforço da equipe da obra. Segundo o PMBOK

(2008, p.276),

O processo de administração das aquisições garante que o desempenho do

fornecedor cumpra os requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos

do contrato legal. [...] Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto

fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os

diversos fornecedores.

Considere-se, também, que em uma obra, o gestor trabalha com vários fornecedores e muitos

deles simultaneamente. Na maioria dos casos, a conclusão de um serviço é pré-requisito para

o inicio de outro, por isso é fundamental o planejamento das atividades e controle do escopo

dos contratos de cada empreiteiro para, como comenta Choma (2007), evitar que existam

“vazios” entre os contratos, ou seja, itens do escopo do projeto (obra) que não constam em

nenhum dos contratos dos empreiteiros, e, com isso, evitar que atrasos na execução de

serviços de algum empreiteiro gerem impactos no cronograma e no planejamento de serviços

de outras equipes.

Visando melhor administrar os contratos de uma obra, entende-se que o gestor deve distribuir

das informações, compatibilizar os prazos, alinhar os interesses, minimizar as interferências,

garantir a operacionalização dos resultados parciais, compondo o resultado final do projeto.

Para o monitoramento contínuo do desempenho do fornecedor e a administração de

mudanças, fulano de tal (ano) aconselhada a realização de reuniões de coordenação, estas

podem ser semanais ou quinzenais dependendo do ritmo de produção do projeto, para troca de



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informações sobre o andamento dos serviços, avaliação das equipes e planejamento de todo

fornecimento de materiais necessários. Devem participar destas reuniões o gerente do projeto,

engenheiros, mestres de obra, técnicos de segurança e outros envolvidos dependendo da pauta

da reunião. É fundamental a participação dos empreiteiros para envolvê-los nas soluções de

eventuais problemas ou conflitos e comprometê-los com as metas traçadas no planejamento.

Ferrari (2006) descreve que monitorar as atividades do fornecedor envolve o

acompanhamento dos serviços e das entregas de cada contrato, a conformidade e qualidade

dos trabalhos, ajustes, correções, retrabalhos, prazos a serem atendidos e necessidades

eventuais da obra. O controle do contrato deve ser feito através de medições dos serviços

concluídos ou em andamento e deve ser liberado o pagamento apenas se os serviços forem

entregues dentro dos critérios de aceitação pré-estabelecidos. A medição pode ser realizada

em percentual das tarefas executadas, mas é aconselhado que sempre sejam vinculadas a

eventos físicos ou marcos bem definidos.

Um método muito utilizado pelas construtoras é o controle através do Percentual de

Planejamento Concluído, o PPC, que, entende-se, consiste em criar um índice de atendimento

aos prazos estabelecidos na reunião de planejamento, verificar a Terminalidade, que identifica

a qualidade das entregas do fornecedor, ou seja, serviços concluídos dentro dos critérios de

qualidade e sem a necessidade de retrabalhos, e identificaras restrições ocorridas no período

para a não conclusão dos pacotes de trabalhos conforme planejado, como mostrado na Figura

6.



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Figura 6 – Planilha de planejamento quinzenal, controle de PPC e Terminalidade

Fonte: O Autor (2014)

Com este método, o gerente da obra consegue controlar os prazos de execução dos serviços e

a sua qualidade (que é medida através de planilhas específicas complementares para cada

pacote de trabalho) e verificar se o andamento dos mesmos está dentro do cronograma

previsto. Caso seja identificado atraso de cronograma, o gerente deve redimensionar os prazos

e as equipes da obra, ajustando com os responsáveis das empreiteiras a melhor forma de

recuperar os objetivos traçados no planejamento inicial.

Outra forma de controlar contratos é através de softwares de gestão. Existem alguns

específicos para a construção civil e que se adaptam muito bem às necessidades de gestores e

construtoras. Tais softwares integram a área executiva (obras e suprimentos) e a área

financeira, possibilitando que o gerente obtenha relatórios necessários para controlar de forma

mais eficaz, possibilitando acesso rápido e fácil a todos os contratos, medições, saldos,

impostos, retenções e outras informações importantes.

A última etapa de todo este processo é o Encerramento do Contrato que, segundo o

PMBOK (2008), visa garantir que todo o escopo contratado tenha sido concluído e entregue

de acordo com os critérios pré-estabelecidos na negociação do contrato. Na visão do cliente,



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ou contratante, o encerramento do contrato pode ser visto como uma “entrega final”, ou seja,

o recebimento do produto.

Geralmente é no encerramento que o contratante e contratada acertam todos os aditivos e

serviços extras executados durante o contrato, mas é aconselhado que tais pendências sejam

acertadas antes de cada execução, pois assim os custos podem ser negociados previamente.

Ao término de um contrato, é fundamental que a contratante relacione e registre todas as

“lições aprendidas” no decorrer de sua condução e administração, para que não sejam

repetidos erros cometidos sem futuras contratações. Segundo Xavier (2010, p.140), as lições

aprendidas, uma vez estruturadas, formalizadas e difundidas, passam a constituir o conjunto

de informações históricas, que podem servir de informações de entrada para a condução do

gerenciamento de aquisições (contratos) em projetos futuros.

5. Considerações Finais

Em um cenário de grande competitividade, o papel do gerente de projetos mostra-se cada vez

mais importante para a obtenção dos resultados esperados. O bom planejamento das

contratações reflete diretamente no sucesso do empreendimento e, por isso, a organização de

metodologias e processos é fundamental para a realização de qualquer contratação em um

projeto. O relacionamento entre construtores e empreiteiros pode se tornar complicado se

houver falhas de entendimento entre ambos, podendo ocasionar gastos adicionais, aditivos, ou

até rompimento de contratos.

As técnicas e ferramentas da gestão de projetos estão sendo cada vez mais utilizadas nos

canteiros de obra do Brasil, auxiliando e facilitando o trabalho no controle dos contratos de

empreiteiros da construção civil, com metodologias que, se seguidas, reduzem os conflitos e

os riscos, potencializando os resultados.

A revisão da literatura indicou a ocorrência de vários problemas na relação construtora –

empreiteiros: as construtoras exercem um poder de barganha muito grande e deixam faltar

material na obra, as subempreiteiras não têm capacidade técnica adequada, não atingem uma

boa qualidade nos serviços, há discussão entre as partes em relação a pagamentos e medições,

entre outros. Junto ao setor de contratos, são tão comuns os conflitos contratuais que estes

fazem parte da rotina e não há maiores dificuldades em gerenciá-los.

Nesta pesquisa bibliográfica foram demonstradas algumas ferramentas que podem ser

utilizadas no planejamento das contratações, como a elaboração do termo de referência e a

descrição detalhada do escopo, na elaboração dos contratos, auxiliando na determinação do

melhor tipo de contratação e na avaliação das propostas recebidas, além de técnicas de

administração, monitoramento e controle, para evitar problemas no decorrer da obra,

minimizar prejuízos e maximizar os objetivos.



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Entende-se que essa fundamentação teórica oferece uma base sólida para perceber a teoria

relacionada ao tema. Não se pretendeu cobrir de forma ampla o tema, mas lançar luzes da

temática sobre um segmento pouco explorado. Sugere-se que mais estudos sejam realizados

na temática focando o setor e visando um aprofundamento deste campo do conhecimento que

vem ganhando relevância no cenário dos negócios no país.

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empresas de construção civil. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2003.

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